© EIW BV
UITWERKING webcase “human factors” webcase: opdracht 1 Leidinggeven is het sturen van het gedrag van anderen in de gewenste richting. Door het geven van leiding streef je in de jouw rol als leidinggevende naar een bepaalde inzet van de factor arbeid, waarbij je diverse maatregelen kunt toepassen. Als het gaat om de stijl van leidinggeven wordt onderscheid gemaakt tussen de gewenste stijl van leidinggeven, die past bij de medewerker en zijn functie de haalbare stijl van leidinggeven, die past bij de organisatie, andere medewerkers en de leidinggevende zelf. Vragen 1. Welke stijlen van leidinggeven worden onderscheiden als het gaat om de gewenste stijl van leidinggeven? Bij de stijl van leidinggeven kan er onderscheidt gemaakt worden naar de taakgerichte, de sociaalgerichte en de delegatiestijl.
2. Waarvan is het toepassen van een taakgerichte stijl van leidinggeven afhankelijk? De mate waarin een leidinggevende een taakgerichte stijl toepast, is afhankelijk van de neiging om medewerkers voor te schrijven wat zij moeten en doen en hoe zij moeten werken.
3. Omschrijf de sociaalgerichte stijl van leidinggeven. Bij deze stijl van leidinggeven komen medewerkers meer op de voorgrond te staan, aan wie uitgelegd wordt wat er van hem wordt verwacht. Zij worden gestimuleerd tot het behalen van individuele, organisatorische doelen. Voor medewerkers worden de doelen en in hoofdlijnen de werkzaamheden bepaald, waarop zij echter enige invloed uit kunnen oefenen.
4. In welke praktijksituatie is de sociaalgerichte stijl van leidinggeven goed te hanteren? Passend in de situatie waarbij een medewerker beschikt over een hoge taakvolwassenheid. Hij kan zelfstandig de taken uitvoeren, doordat hij beschikt over voldoende kennis en kunde en de belastbaarheid en motivatie voldoende hoog zijn.
5. Omschrijf de delegatiestijl van leidinggeven. De leidinggevende laat medewerkers veel vrijheid bij de uitvoering van hun taken. Het gaat om een stijl van leidinggeven die voorwaarde scheppend is door het bepalen van doelen en randvoorwaarden voor medewerkers. Deze medewerkers krijgen de bevoegdheden en verantwoordelijkheden die bij hun taken horen.
6. In welke praktijksituatie is de delegatie stijl van leidinggeven goed te hanteren? Passend in de situatie waarbij een medewerker beschikt over een hoge taakvolwassenheid. Hij kan zelfstandig de taken uitvoeren, doordat hij beschikt over voldoende kennis en kunde en de belastbaarheid en motivatie voldoende hoog zijn.
ráíïÉêâáåÖ=ïÉÄÅ~ëÉ=“Üìã~å=Ñ~ÅíçêëÒ
Pagina 1
© EIW BV
7. Maak met een praktijkvoorbeeld duidelijk hoe met de stijl van leidinggeven de taakvolwassenheid beïnvloedt kan worden. De toe te passen stijl kan aangepast worden om de taakvolwassenheid te beïnvloeden. Is bijvoorbeeld de motivatie laag en wordt daardoor een taakgerichte stijl toegepast, dan kan er geprobeerd worden om over te gaan tot een meer sociaal gerichte stijl van leidinggeven teneinde de motivatie te verhogen.
8. Bedenk twee situaties in jouw leerbedrijf waarbij een sociaalgerichte of een delegatiegerichte stijl van leidinggeven uitgesloten zijn. Op de website staan de volgende situaties Q De strategie vraagt om een taakgerichte stijl De strategie en daarmee de gewenste inzet van de factor arbeid kan verlangen dat er voor bepaalde taken de taakgerichte stijl van leidinggeven toegepast wordt. Dit is bijvoorbeeld het geval wanneer er eenheid in de dienstverlening of wanneer er een hoge mate van efficiëntie vereist is. De situatie kan ook dusdanig zijn dat de organisatie snel moet reageren op de omgeving, waarbij de leidinggevende precies moet bepalen wie er, wanneer, welke werkzaamheden moet verrichten. Denk bijvoorbeeld aan leidinggevende bij de politie en brandweer, die in bepaalde omstandigheden geen andere keuze hebben dan de touwtjes strak in de handen te houden en snel op de omgeving in te spelen. Q De afdeling vraagt om eenheid van de stijl van leidinggeven Het geven van leiding aan een afdeling (team) kan met zich meebrengen dat de leidinggevende voor bepaalde taken slechts één stijl kan gebruiken. Beschikt één medewerker over een hogere taakvolwassenheid, dan kan het lastig zijn om de stijl van leidinggeven voor deze medewerker anders te doen zijn, in vergelijking met de stijl die voor andere medewerkers toegepast moet worden. Q De leidinggevende beheerst niet alle gewenste stijlen van leidinggeven Niet iedere leidinggevende is instaat om een delegatie of een sociaal gerichte stijl van leidinggeven te hanteren. Dit moet de leidinggevende dan ook niet proberen, daar dit tot gemaakt gedrag zal leiden. Dat zal zijn vruchten niet afwerpen, daar het bij leiding geven ook gaat om het op een eerlijke en respectvolle manier met medewerkers om kunnen gaan. Dat is niet goed gewaarborgd, wanneer de leidinggevende de instelling of kunde voor een bepaalde stijl mist.
ráíïÉêâáåÖ=ïÉÄÅ~ëÉ=“Üìã~å=Ñ~ÅíçêëÒ
Pagina 2
© EIW BV
webcase: opdracht 2 Motiveren van personeel begint met de vraag aan wie er leiding wordt gegeven. Vragen 1. Welke factoren zijn op de website van de Arbeidsrechter te vinden die het belang aangeven van het motiveren van personeel? Motiveren van personeel begint met de vraag aan wie er leiding wordt gegeven. Daarbij gaat het niet alleen om de kennis en vaardigheden van medewerkers, maar ook om de persoonlijke eigenschappen van degene, zijn geschiedenis, evenals het bijhouden van de ontwikkelingen in de privésfeer.
2. Voor het stimuleren van prestaties is het geven van positieve “strokes” heel belangrijk. Waarvoor moet een leidinggevende in jouw branche bij het geven van positieve “strokes” oppassen, zodat hij/zij de rest van het personeel niet demotiveert. Medewerkers dienen gelijke kansen voor waardering te krijgen, door prestaties individueel te bezien en niet te vergelijken met de prestaties van anderen. Zo wordt voorkomen dat steeds dezelfde personen geprezen worden, wat demotiverend kan werken voor de rest.
3. Beschrijf het belang van een goed werkklimaat in jouw leerbedrijf. Het is van cruciaal belang om te werken aan een goede werksfeer op de afdeling. Die werksfeer is niet alleen bepalend voor het welzijn van medewerkers, het zorgt er ook voor dat de belastbaarheid van medewerkers aanzienlijk hoger wordt en dat prestaties toenemen. Een goede werksfeer vereist als eerste duidelijkheid, in het bijzonder over de doelen en de verdeling van bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Daarnaast moeten niet alleen de medewerkers, maar ook de werkgever zich flexibel opstellen. Er dient voldoende ruimte te zijn voor sociale contacten, bij voorkeur ondersteunt door informele gelegenheden naast het werk. Een manager kan een duidelijke stempel op de werksfeer drukken door zijn benadering van het personeel
4. Welke verschil is er tussen een beoordelings- en functioneringsgesprek als het gaat om het bijsturen? Het bijsturen van de prestatie binnen de huidige taakverdeling en omstandigheden staat centraal bij de beoordelingsgesprekken sturen van de taakverdeling en werkomstandigheden op zich, behoort tot de kern van functioneringsgesprekken. Het gaat dan om het effectiever en efficiënter werken, onder betere omstandigheden.
5. Op welke manier kun je als leidinggevende zorgen eenheid in jouw benadering van het personeel? Door het tonen van interesse en respect, door mee te leven en waardering te uiten tegen over ieder personeelslid. Je dient consequent te zijn, doet meer dan je belooft en laat een probleem niet op zijn beloop. Je weet dat iedere medewerker als volwassene behandeld wil worden, in het bijzonder door open en oprecht te communiceren, waarbij ook negatieve ontwikkelingen besproken kunnen worden. Je zet medewerkers aan het denken en laat ruimte voor ideeën. Je daagt medewerkers uit om initiatieven te nemen en zo veel mogelijk zelf aan hun functioneren te werken, binnen de ruimte die zij krijgen.
ráíïÉêâáåÖ=ïÉÄÅ~ëÉ=“Üìã~å=Ñ~ÅíçêëÒ
Pagina 3
© EIW BV
webcase: opdracht 3 Competenties zijn een kostbaar bezit. Het is alles wat je als mens bezit en geleerd hebt aan bekwaamheden: het zijn je kennis, je vaardigheden, je opvattingen en je persoonlijkheidskenmerken, die er samen voor zorgen dat je effectief je werk kunt doen. Zij vormen tezamen je persoonlijke kracht voor het werk (en je vrije tijd). Zoek de antwoorden van de onderstaande vragen op de website van “Schouten & Nelissen”. Vragen 1. Wat is het verschil tussen vakinhoudelijke en gedragsmatige competenties? Q Q
Vakinhoudelijke competenties bestaan uit kennis en vaardigheden die je in een opleiding, studie of boek leert. Gedragsmatige competenties zijn bijvoorbeeld onderhandelen, presenteren, gespreksvaardigheid, luisteren, samenwerken, delegeren, besluitvaardigheid, plannen en organiseren, zorgvuldigheid, etc.
2. Op welke soort competenties is het competentiemodel van Schouten & Nelissen gericht? Op de gedragsmatige competenties.
3. Wat uniek aan met Schouten & Nelissen Competentiemodel (SNCM®)? Het unieke van het competentiemodel is dat het uitgaat van basiscompetenties van mensen. Daardoor ontstaat een soort landkaart waarop competenties geplaatst kunnen worden.
4. Noteer de drie basiscompetenties van mensen. De basiscompetenties zijn de competenties die al lang gebruikt wordt in de psychologie in de driedeling: Q DENKEN (symbool het hoofd, kleur is het koele heldere blauw van het denken) Q VOELEN (symbool het hart, kleur is het warme rood van gevoel en emotie) Q DOEN (symbool de handen, kleur is het activerende stimulerende geel van het doen).
5. Hoe wordt het ZIJN in het SNCM®) geplaatst? Je zou kunnen zeggen dat alle kwaliteiten, vaardigheden en competenties van mensen een combinatie zijn van deze vermogens van denken, voelen en doen Hieraan hebben we het Zijn toegevoegd: ZIJN (symbool het middenrif of de buik, kleur het wit als basis van alle andere kleuren). Zonder “zijn” is er geen denken, voelen en doen. De kwaliteit van het denken, voelen en doen is afhankelijk van de Zijns-toestand. Als u goed uitgerust bent, en dus helder bewust, is uw denken helderder, uw voelen zuiverder en uw doen energieker, dan wanneer u bijvoorbeeld erg vermoeid bent. Werken aan je zijnstoestand is werken aan al je competenties.
6. Noteer de van de basiscompetenties afgeleide competenties. Q Q
Q
Logica in de linkerhersenhelft (linkerkant van de denk-as). De kleur is het rustgevende groen van de exacte, onaantastbare en objectieve wereld van de cijfers, getallen, instrumenten, apparaten. Verbeeldingskracht in de rechterhersenhelft (rechts van de denk-as). Het paars / violet staat voor het mystieke, mysterieuze, geheimzinnige, ongrijpbare gebied van de verbeelding en creativiteit. Interactie ontstaat door het combineren van voelen en doen: Hier ben je samen met anderen actief en stem je met je gevoel af op de anderen. De bijbehorende kleur is oranje de combinatie van het geel van actie en het rood van voelen.
ráíïÉêâáåÖ=ïÉÄÅ~ëÉ=“Üìã~å=Ñ~ÅíçêëÒ
Pagina 4
© EIW BV
7. Noteer de zes menstypen die John Holland beschrijft in zijn BZO (een beroepskeuzetest). Q Q Q Q Q Q
Intellectueel / Onderzoekend type (Willie Wortel) Artistiek - Creatief type (Salvator Dali) Sociaal / Hulpverlenend type (Moeder Theresa) Ondernemend type (Harry Mens, Pim Fortuin) Realistisch / Pragmatisch (Doe het zelver) Conventioneel / Beheersmatig type (Administrateur).
8. Om te achterhalen tot welk menstype jij behoort, kun je een BZO maken. Maak de afgeleide versie van de BZO in de demoversie van CareerPlanner.
ráíïÉêâáåÖ=ïÉÄÅ~ëÉ=“Üìã~å=Ñ~ÅíçêëÒ
Pagina 5
