Uitvoerders onder druk
Oktober 2013
Arbouw is hét kennis- en service-instituut op het gebied van arbeidsomstandigheden in de bouwnijverheid. Arbouw biedt praktische informatie, instrumenten en richtlijnen op basis van onderzoek naar arbovriendelijke werkmethoden, risico’s, ongevallen en beroepsziekten. Arbouw organiseert ook de uitvoering van het cao-pakket preventiezorg. Dit alles met het doel de gezondheid, veiligheid en duurzame inzetbaarheid van werknemers in de bouw te verbeteren en het ziekteverzuim te verminderen. In het bestuur zijn vertegenwoordigd: Bouwend Nederland, FOSAG, NOA, FNV Bouw en CNV Vakmensen.
© Stichting Arbouw 2014. Alle rechten voorbehouden. De producten, informatie, tekst, afbeeldingen, foto’s, illustraties, lay-out, grafische vormgeving, technische voorzieningen en overige werken van Stichting Arbouw (“de werken”), waarin substantieel is geïnvesteerd, zijn beschermd onder de Auteurswet, de Benelux Merkenwet, de Databankenwet en andere toepasselijke wet- en regelgeving. Behoudens wettelijke uitzonderingen mag niets daarvan worden verveelvoudigd, aan derden ter beschikking gesteld of openbaar gemaakt, zonder voorafgaande toestemming van Stichting Arbouw. Het bekijken van de werken en het maken van kopieën voor eigen individueel gebruik is toegestaan voorzover binnen de toepasselijke wet- en regelgeving aangegeven grenzen. De woord- en beeldmerken op de werken zijn van Stichting Arbouw en/of haar licentiegever(s). Het is niet toegestaan één of meerdere van deze merken en logo’s te gebruiken zonder voorafgaande toestemming van Stichting Arbouw of betrokken licentiegever(s). Stichting Arbouw is niet aansprakelijk voor (de inhoud van) haar (informatie) producten, software daaronder mede begrepen, noch voor het (her) gebruik daarvan door derden.
UITVOERDERS ONDER DRUK
Auteurs: Marloes van der Klauw, TNO Karen Oude Hengel, TNO Laudry van der Meer, TNO Noortje Wiezer, TNO
Bestelcode: ARB00009785 Rapportnummer: 13-168 ISBN: 978 949 094 3301
Harderwijk, oktober 2013
2
INHOUDSOPGAVE SAMENVATTING ....................................................................................................... 5 1 1.1 1.2
INLEIDING .................................................................................................... 9 Achtergrond ...................................................................................................... 9 Leeswijzer....................................................................................................... 10
2
WERKDRUK ................................................................................................ 11
3 3.1 3.2 3.3 3.4
ONDERZOEKSAANPAK ........................................................................... 13 Onderzoeksvragen .......................................................................................... 13 Uitgangspunten ............................................................................................... 13 Stappenplan .................................................................................................... 14 Afwijkingen van het oorspronkelijke plan ..................................................... 15
4 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7
OORZAKEN VAN WERKDRUK EN WERKSTRESS .......................... 16 Werkdruk en werkstress ................................................................................. 16 Werktaken....................................................................................................... 17 Werkomgeving ............................................................................................... 19 Invloed ............................................................................................................ 21 Buffers ............................................................................................................ 22 Individuele factoren ........................................................................................ 23 Knelpunten op sectorniveau ........................................................................... 25
5 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5
OPLOSSINGEN ........................................................................................... 26 Samenwerking, afstemming en overleg ......................................................... 27 Administratieve taken ..................................................................................... 29 Kwaliteit en competenties .............................................................................. 30 Bedrijfs(tak)cultuur ........................................................................................ 32 Rol van de sector ............................................................................................ 34
6 6.1 6.2 6.3
HOE NU VERDER?..................................................................................... 36 Bedrijfs(tak)cultuur en cultuurverandering .................................................... 36 De rol van de sector ........................................................................................ 38 Tot slot ............................................................................................................ 40
7
REFERENTIES ............................................................................................ 41
3
BIJLAGE A: REFERENTIELIJST DESK-RESEARCH ...................................... 42 BIJLAGE B; OPZET UITVOERDERSSESSIES ................................................... 44 BIJLAGE C: OPZET WERKGEVERSBIJEENKOMST...................................... 48 BIJLAGE D: INTERVIEWPROTOCOL MET SOCIALE PARTNERS ............ 52 BIJLAGE E: PAGO-RESULTATEN ....................................................................... 55 BIJLAGE F: PAGO-RESULTATEN ....................................................................... 57
4
SAMENVATTING Uitvoerders zijn dé spil op de bouwplaats. Zij zijn dagelijks verantwoordelijk voor de uitvoering van bouwprojecten en de aansturing van bouwplaatspersoneel en onderaannemers. De veranderingen in de bedrijfstak, waaronder de groeiende concurrentie en de toegenomen uitbesteding van werkzaamheden, hebben hun weerslag op het welzijn van de uitvoerders. Zij hebben vaker dan andere werknemers in de bouw te maken met werkdruk en stress (Bedrijfstakatlas 2012). TNO heeft, naar aanleiding van afspraken in de laatste cao van de bouwnijverheid, in opdracht van Arbouw onderzoek gedaan naar de oorzaken van werkdruk en naar kansrijke oplossingen op bedrijfs- en sectorniveau om de werkdruk bij uitvoerders in de bouw te verlagen. Oorzaken van werkdruk In het onderzoek zijn de oorzaken van werkdruk geïnventariseerd door middel van deskresearch, drie participatieve bijeenkomsten met uitvoerders, een bijeenkomst op bedrijfsniveau en interviews met sectorvertegenwoordigers. Onderstaande figuur geeft een schematische weergave van de oorzaken van werkdruk zoals die in het huidige onderzoek naar voren gekomen zijn.
5
Figuur 1: Overzicht van de oorzaken van werkdruk Oplossingen In de genoemde bijeenkomsten is ook geïnventariseerd welke oplossingen op bedrijfsen sectorniveau kansrijk lijken voor de aanpak van werkdruk. In figuur 2 zijn deze oplossingen schematisch samengevat, geclusterd naar vier probleemgebieden waarin de knelpunten gelegen zijn. Bedrijven, maar ook individuele uitvoerders kunnen direct met een groot aantal van deze oplossingen aan de slag. Het vijfde blokje beschrijft de oplossingen die zijn aangedragen door de sectorvertegenwoordigers.
6
Quickwin
Organisatorische oplossing
Samenwerking, afstemming en overleg
•
Dagelijkse Kick-off op het werk van de uitvoerder met bouwplaatspersoneel en onderaannemers. • Tweewekelijks overleg tussen uitvoerder en werkvoorbereiding of inkopers.
•
Administratieve taken
•
Administratieve taken inplannen op vaste momenten. • Een overzicht maken van het takenpakket (inclusief administratieve taken) van de uitvoerder en eventuele oneigenlijke (deel)taken delegeren bij anderen.
•
•
Afspraken op papier zetten en regelmatig evalueren. Elkaar aanspreken op niet nagekomen afspraken. Ontwikkelen van evaluatie- en beoordelingsformulieren. Opnemen van kwaliteits- en samenwerkingsafspraken in contract met de onderaannemer. Collega-uitvoerders in buddy’s de projectvoortgang en ervaringen uit laten wisselen.
•
Goede werkafspraken maken en die opvolgen. Elkaar complimenten en schouderklopjes geven. Meedenken en met verbetervoorstellen komen bij onjuistheden. Zelf het goede voorbeeld geven in samenwerking met anderen. Werkdruk bespreken tijdens functioneringsgesprekken.
•
Kwaliteit en competenties
• • •
•
• • Bedrijfs(tak) cultuur
• • • •
Oplossingen op Sectorniveau
Informeren over werkdruk en oplossingen (a.d.h.v. dit rapport). • Delen van goede praktijken. • Uitvoeren van pilots. • Opleidingsaanbod voor de uitvoerder beter bekend maken.
Figuur 2: Overzicht van de oplossingen voor werkdruk 7
Uitvoerder betrekken bij ontwerpfase. • Bouwteams. Lean, BIM.
Inzet van projectbegeleider of hulpuitvoerder. • Automatiseren van administratie, bijv. VCA en ID-controle.
Training op leiderschapsvaardigheden en managementvaardigheden. • Assessmentinstrumenten om vaardigheden van uitvoerders in te schatten en gerichte training aan te kunnen bieden. • Leermeesterschap van oudere uitvoerders tot aan hun pensioen.
•
Bespreekbaar maken van werkdruk en knelpunten in het werk.
Informeren en stimuleren van organisaties • Organiseren van pilots en goede praktijken • Faciliteren van netwerkbijeenkomsten voor uitvoerders om werkdruk te bespreken.
Hoe nu verder? In het laatste hoofdstuk van het huidige rapport verkent TNO de kansen voor een verdere aanpak van werkdruk gericht op cultuurverandering en de rol van de sector in de aanpak van werkdruk. In onderstaande figuur zijn deze aanbevelingen schematisch samengevat.
Cultuurverandering
Quickwin
Lange termijn oplossingen
•
• •
Werkdruk anders formuleren: lukt het je om je planning te halen en aan je afspraken te voldoen?’
•
Rol voor de sector
•
•
Ontwikkelen van kosten-baten tool om urgentie van de aanpak van werkdruk te benadrukken Terminologie aanpassen: Werken (z)onder druk in plaats van werkdruk en werkstress
• •
Analyse van de cultuur in de bouw Campagnes en publiciteit rond werkdruk. Functioneringsgesprekken verplicht stellen en toetsen of werkdruk aan de orde komt. Adviestrajecten vanuit de sector (bijv. door uitvoerders) faciliteren. Gezamenlijke verkenning van de aanpak van oneerlijke concurrentie in de sector (sectororganisaties, grote opdrachtgevers, grote bouwbedrijven en de overheid).
Figuur 3: Overzicht van de aanbevelingen door TNO voor de aanpak van werkdruk
8
1
INLEIDING
1.1
Achtergrond
Uitvoerders zijn dé spil op de bouwplaats. Zij zijn dagelijks verantwoordelijk voor de uitvoering van bouwprojecten en de aansturing van bouwplaatspersoneel en onderaannemers. Het gaat hierbij vaak om complexe projecten met grote belangen en een strakke deadline. De uitvoerders zijn hierin de duizendpoten die de belangen, de mensen, het bouwproces en de administratie in goede banen moeten leiden en het project tot een goed eindresultaat moeten brengen. Het bouwproces in de bouwnijverheid is continu aan veranderingen onderhevig. De afgelopen jaren heeft een groeiende concurrentie in de sector de kostprijs en de doorlooptijd van bouwprojecten onder druk gezet, terwijl bouwprojecten steeds complexer worden. Ook de dynamiek van het bouwproces is veranderd: Er raken steeds meer partijen betrokken bij het bouwproces (bv. ZZP’ers, flexibele arbeidskrachten en onderaannemers), ook door nieuwe vormen van uitbestedingen en de groeiende invloed van de klant. De vergrijzing en de ontgroening stellen de sector voor de uitdaging om voor de toekomst voldoende en ervaren medewerkers aan te trekken en te behouden. Het bevorderen van duurzame inzetbaarheid, het reageren op arbeidsmarktveranderingen en omgaan met vernieuwingen in het bouwproces zijn de komende decennia dan ook belangrijke uitdagingen voor sectororganisaties, werkgevers en werknemers in de bouwnijverheid. Deze ontwikkelingen hebben ook hun weerslag op het welzijn van uitvoerend technisch en administratief (UTA)-personeel in de bouw, waaronder de uitvoerder. Zij rapporteren in het periodiek arbeidsgezondheidskundig onderzoek (PAGO) vaak te moeten werken onder tijdsdruk en te maken te hebben met te veel werk. Zij hebben vaker dan andere werknemers in de bouwnijverheid te kampen met werkdruk en stress (Bedrijfstakatlas 2012). Omdat werkdruk een belangrijke veroorzaker is van psychische klachten, kan dit de duurzame inzetbaarheid van werknemers in gevaar brengen: werknemers die te kampen hebben met psychische klachten verzuimen vaker, zijn langer ziek en zijn bovendien minder productief (OECD, 2012). Om de duurzame inzetbaarheid van werknemers te bevorderen, zijn partijen in de laatste cao van de bouwnijverheid overeengekomen onderzoek te laten doen naar de oorzaken van werkdruk bij uitvoerders in de bouw. In de eerste helft van 2013 heeft TNO, in opdracht van Arbouw, dit onderzoek uitgevoerd. Hierbij is niet alleen ingegaan op de oorzaken van werkdruk, maar is ook onderzoek gedaan naar kansrijke oplossingen op individueel-, bedrijfs- en sectorniveau die de werkdruk bij uitvoerders in de bouw kunnen verlagen. Het huidige rapport is het verslag van dit onderzoek. 9
1.2
Leeswijzer
Werkdruk en werkstress zijn centrale begrippen in dit rapport. Omdat deze begrippen in de volksmond vaak door elkaar gebruikt worden, beschrijven we in hoofdstuk 2 kort een aantal belangrijke begrippen en hoe deze begrippen zich tot elkaar verhouden. In hoofdstuk 3 bespreken we de aanpak van het onderzoek naar de oorzaken van en oplossingen voor werkdruk, uitgevoerd in 3 fases. In de daarop volgende hoofdstukken worden de oorzaken van werkdruk en werkstress (hoofdstuk 4) en oplossingen op individueel-, bedrijfs- en sectorniveau (hoofdstuk 5) besproken. Het rapport sluit af met een hoofdstuk (hoofdstuk 6), waarin de resultaten in samenhang worden besproken en verdere kansen besproken worden voor de aanpak van werkdruk.
10
2
WERKDRUK
In dit hoofdstuk beschrijven we kort enkele begrippen in relatie tot werkdruk en werkstress. Deze begrippen staan schematisch weergegeven in figuur 4 (op basis van Wiezer e.a., 2012) en worden in de volgende paragrafen verder toegelicht.
Figuur 4: Schematische weergave van enkele centrale begrippen
11
Werkdruk Werkdruk is een situatie waarbij er een disbalans is ontstaan tussen de eisen van het werk wat betreft taken van het werk, de omgeving van het werk en de invloed van de werknemer om het werk goed uit te voeren. -
-
-
Werktaken verwijst naar de taakeisen die aan het uit te voeren werk gesteld zijn zoals de hoeveelheid werk in de beschikbare tijd, kwaliteitseisen en moeilijkheidsgraad. Een grote hoeveelheid werk hoeft op zichzelf geen probleem te zijn. Werktaken zijn daarom een neutraal begrip. Werkomgeving verwijst naar de context waarin het werk wordt uitgevoerd. Knelpunten in de werkomgeving die voor disbalans kunnen zorgen zijn bijvoorbeeld onduidelijkheid of verandering van de taak, taakinterrupties, onduidelijkheid in procedures of beleid, onzekerheid over de baan en organisatiecultuur. Invloed verwijst naar de regelmogelijkheden die een medewerker heeft op zijn of haar werk. Dit betreft o.a. autonomie, functionele steun van collega’s of leidinggevende en inspraak op besluitvorming.
We spreken van werkdruk als een medewerker niet in staat is (of alleen met hele grote moeite) om binnen de gestelde werktijd aan zijn/haar werktaken te voldoen en ook geen invloed heeft op achterliggende oorzaken hiervan. In deze definitie is een situatie van werkdruk altijd negatief. Werkstress Bij werkstress gaat het om werkgerelateerde stressklachten. Werkstress kan het gevolg zijn van werkdruk, net als een ongeval het gevolg kan zijn van een onveilige situatie. Of iemand van werkdruk ook werkstress krijgt, hangt onder meer af van de buffers. Dit betreft aspecten zoals sociale steun van collega’s of leidinggevenden, herstelmogelijkheden, waardering, beloning en ontwikkelmogelijkheden die als buffer kunnen werken tussen werkdruk en werkstress. De aanwezigheid van buffers kan het risico dat werkdruk leidt tot werkstress verlagen. Individuele factoren Uiteraard kunnen ook individuele factoren een rol spelen in het ontstaan van werkdruk of werkstress. Hierbij kan het gaan om (onvoldoende) persoonlijke competenties of kwalificaties om het werk te kunnen doen of het verwerkingsvermogen van een persoon om met de druk om te kunnen gaan. Maar ook iemands privéomstandigheden zoals de zorg voor of de relatie met anderen kunnen een rol spelen.
12
3
ONDERZOEKSAANPAK
Dit hoofdstuk beschrijft het uitgevoerde onderzoek, inclusief onderzoeksvragen, uitgangspunten en de gevolgde aanpak. 3.1
Onderzoeksvragen
Om te komen tot inzicht in de oorzaken en oplossingen van werkdruk bij uitvoerders in de bouw, zijn de volgende onderzoeksvragen geformuleerd: 1. Wat zijn de oorzaken van werkdruk en werkstress bij uitvoerders in de bouwnijverheid? 2. Wat zijn handzame tips en maatregelen op bedrijfsniveau voor de aanpak van werkdruk en werkstress? 3. Wat zijn kansrijke beleidsopties op sectorniveau voor de aanpak van werkdruk en werkstress? 4. Welke verschillen zijn er aan te merken in de oorzaken en oplossingen tussen bedrijven in verschillende bouwtakken en bedrijfsgroottes? 3.2
Uitgangspunten
Centraal in het huidige onderzoek staan de volgende twee punten: - Het onderzoek hanteert een participatieve aanpak waarin medewerkers en leidinggevenden in de bouwnijverheid een belangrijke rol spelen om goede en werkbare oplossingen te bedenken voor problemen in het dagelijks werk. Naast praktijkinzicht biedt een participatieve aanpak medewerkers en leidinggevenden ook direct de mogelijkheid om inzicht te krijgen in de bestaande knelpunten en mogelijke oplossingen. - Ten tweede kenmerkt het onderzoek zich door een bronaanpak; een focus op het wegnemen van stressoren. In plaats van oplossingen die de individuele medewerker beter in staat stellen om te gaan met een stressvolle situatie, richt een bronaanpak zich in eerste instantie op de oorzaak van de stress. Het wegnemen van stressoren leidt over het algemeen niet alleen tot het verminderen van ervaren werkdruk of werkstress, maar ook tot een verbetering van het proces en daarmee de productiviteit en kwaliteit. Oplossingen in de bron van werkdruk zijn vaak gelegen in de invloed die werknemers hebben op hun werktaken en werkcontext.
13
3.3
Stappenplan
In figuur 5 is het stappenplan van de onderzoeksaanpak schematisch weergegeven.
Figuur 5: Schematische weergave van de vier fasen van het onderzoek Klankbordgroep Voor de begeleiding van het onderzoek is een klankbordgroep samengesteld. Deze klankbordgroep, bestaand uit vertegenwoordigers van Arbouw, FNV Bouw, CNV Vakmensen, Bouwend Nederland en de Aannemersfederatie, was verantwoordelijk voor het werven van deelnemers voor de bijeenkomsten in fase 2 en 3 en leverde input en feedback op de aanpak en tussentijdse resultaten. Fase 1 In de afgelopen jaren is er veel onderzoek naar werkdruk en werkomstandigheden gedaan in de bouwnijverheid. Door middel van een deskresearch is reeds bestaande kennis met betrekking tot werkdruk en werkstress en de oorzaken daarvan in kaart gebracht (zie bijlage A voor referentielijst). Aangezien de eerdere onderzoeken niet altijd specifiek zijn ingegaan op de functie van uitvoerder, is ook gekeken naar omstandigheden in de bouw en UTA-personeel algemeen. Aanvullend hierop zijn de PAGO-gegevens geanalyseerd om specifiek naar uitvoerders en verschillen in bedrijfstak en bedrijfsgrootte te kunnen kijken. Tot slot zijn ook een vijftal coaches van CSR Centrum voor Stressmanagement telefonisch geïnterviewd om meer zicht te 14
krijgen op specifieke werksituaties en mogelijke oplossingen voor werkdruk bij uitvoerders in de bouw. Deze resultaten zijn gepresenteerd en besproken in een eerste bijeenkomst met de klankbordgroep. Fase 2 Om de resultaten uit de deskresearch verder te verdiepen en te toetsen aan de dagelijkse praktijk van de uitvoerder, zijn in fase 2 een drietal bijeenkomsten georganiseerd waarin met uitvoerders in gesprek is gegaan over de knelpunten en oplossingen voor werkdruk. In bijlage B is de opzet van deze sessies weergegeven. De resultaten van deze participatieve sessies met de uitvoerders zijn besproken in een tweede bijeenkomst met de klankbordgroep. Fase 3 Fase 3 is opgedeeld in twee stappen: Een bedrijfsbijeenkomst met werkgevers en werknemersvertegenwoordigers en 4 interviews met sociale partners. In de bijeenkomsten zijn de resultaten uit de vorige fasen gedeeld met de betrokkenen om hen te informeren en is nieuwe kennis verzameld met betrekking tot oplossingen op bedrijfs- en sectorniveau. In bijlage C is de opzet van de bijeenkomst met werkgeversen werknemersvertegenwoordigers weergegeven. Bijlage D geeft het interviewprotocol van de gesprekken met sociale partners. Fase 4 In fase 4 zijn de resultaten van het onderzoek verwerkt in een conceptrapportage. Het definitieve onderzoeksrapport is tot stand gekomen na bespreking van de conceptrapportage met de klankbordgroep en daarop volgende aanpassingen. 3.4
Afwijkingen van het oorspronkelijke plan
In het oorspronkelijke plan waren in fase 3 vier participatieve sessies met 5-10 uitvoerders beoogd. Daarin zou duidelijk onderscheid gemaakt worden tussen uitvoerders uit de bouw en utiliteit versus grond-, weg- en waterbouw en tussen uitvoerders uit grote en kleine bedrijven. De clustering van de bijenkomsten naar bedrijfstak en bedrijfsgrootte bleek echter niet haalbaar. Vanwege de moeizame werving zijn, in samenspraak met de klankbordgroep, twee sessies samengevoegd om voldoende deelnemers te krijgen. Het onderzoek heeft uiteindelijk plaatsgevonden met drie in plaats van vier uitvoerdersbijeenkomsten. Als gevolg hiervan kunnen we op basis van het huidige onderzoek geen uitspraken doen over de specifieke verschillen naar bedrijfstak en bedrijfsgrootte. Wel is in fase 3 en 4 naar voren gekomen dat de bedrijfsprocessen en achterliggende oorzaken van werkdruk per bedrijf en bedrijfstak verschillen.
15
4
OORZAKEN VAN WERKDRUK EN WERKSTRESS
Dit hoofdstuk bespreekt eerst kort het vóórkomen van werkdruk en werkstress bij uitvoerders, om vervolgens in te gaan op de knelpunten in het werk die hieraan ten grondslag liggen. Hierbij wordt in eerste instantie ingegaan op de knelpunten in het dagelijks werk van de uitvoerder (project- en bedrijfsniveau). De participatieve sessies met de uitvoerders vormen hiervoor de basis en zijn aangevuld met resultaten uit de deskresearch, interviews met coaches van CSR, de bijeenkomsten met werkgevers en sociale partners en de klankbordgroep bijeenkomsten. De knelpunten bij de uitvoerders zijn geclusterd naar het model van werkdruk zoals besproken in hoofdstuk 2. De uitspraken zijn bedoeld om de knelpunten en opvattingen vanuit het perspectief van de uitvoerder te illustreren en zijn gebaseerd op de gesprekken in de bijeenkomsten. Het hoofdstuk sluit af met een paragraaf die de knelpunten op sectorniveau schetst, zoals die uit de interviews met sociale partners, aangevuld met de bedrijfsbijeenkomst van werkgevers, naar voren gekomen zijn. 4.1
Werkdruk en werkstress
Secundaire analyses uitgevoerd op de PAGO-bestanden van 2009 tot en met 2012 (zie bijlage E en F) geven een beeld van werkdruk en werkstress bij uitvoerders en de verschillen naar bedrijfstak en bedrijfsgrootte. De cijfers laten onder andere zien dat 14% van de uitvoerders vaak last heeft van stress; 28% van de uitvoerders geeft aan vaak ‘op’ te zijn aan het eind van een werkdag. Uit de cijfers blijkt dat uitvoerders in de bedrijfstak bouw en utiliteit wat vaker dan gemiddeld deze en andere klachten rapporteren, terwijl dit voor de afbouw juist minder vaak het geval is. Daarnaast blijken in de bouw en utiliteit deze klachten zich vaker voor te doen bij uitvoerders in kleine bedrijven (< 50 medewerkers) dan grote bedrijven (Bijlage F). In de participatieve sessies met uitvoerders en de bedrijfsbijeenkomst met werkgevers en werknemers wordt werkdruk en werkstress door de deelnemers herkend en erkend. Tijdens een quiz over het vóórkomen van stress bij uitvoerders wordt het percentage uitvoerders dat last heeft van stress door de meesten hoger geschat dan uit de PAGO blijkt. Een uitvoerder: “Ze zeggen niet dat er stress is, maar het is er wel”. Uit de diverse gesprekken komt tevens naar voren dat uitvoerders zich niet altijd bewust zijn van het hebben van stress en/of een drempel ervaren om dit openbaar te bespreken. De volgende paragrafen gaan dieper in op de context in de bouwnijverheid en de specifieke werksituaties van uitvoerders in de bouw die bij dragen bij het ervaren van werkdruk en stress.
16
4.2
Werktaken
Knelpunten in de inhoud van het werk, ofwel de werktaken, houden vaak verband met het spanningsveld tussen tijd, planning, geld en kwaliteit. Dit blijk zowel uit de uitvoerdersbijeenkomsten als uit de deskresearch en de bijeenkomsten op bedrijfs- en beleidsniveau. Mede door de crisis, maar voornamelijk door de concurrentie in de sector wordt de druk op het budget, bouwtijd en de planning opgevoerd. Dit gebeurt zowel van opdrachtgever op hoofdaannemer, als van de hoofdaannemer op de onderaannemer. Dit leidt soms tot krappe planningen of niet sluitende contracten. De uitvoerder, die als taak heeft het bouwproject binnen budget en planning succesvol uit te voeren, loopt hier in de uitvoering tegenaan en ervaart soms onvoldoende middelen en mogelijkheden om aan de eisen te voldoen en de gewenste kwaliteit te leveren. Hier komt vaak de nodige tijdsdruk bij kijken. Tijdsdruk is volgens de PAGO-resultaten aanwezig bij 76% van de uitvoerders (zie bijlage E). Volgens deze cijfers speelt tijdsdruk iets minder in de afbouwsector. Voor alle bedrijfstakken geldt dat tijdsdruk minder speelt voor uitvoerders werkzaam in kleine bedrijven (<50 werknemers; bijlage F). Ook administratieve taken en overleg komen als knelpunt naar voren. Dit wordt ook in de bijeenkomst op bedrijfsniveau benoemd. De uitvoerder is verantwoordelijk voor een tal van administratieve zaken zoals ID-controle, loonadministratie, VCA- en ISOcertificering, werkplekinspecties, urenregistratie en overig papierwerk en administratie. Deze taken worden vaak als ‘extra’ gezien en blijven daardoor geregeld liggen waardoor de uitvoerders er op het laatste moment mee in de knoop komen. Een uitvoerder: “Er is geen moment overdag om dit rustig en goed te doen, terwijl dat wel belangrijk is gezien het juridische aspect. Dus doe ik dat dan ’s avonds en in het weekend”. Uit de PAGO-resultaten blijkt 60% van de uitvoerders over te werken. Dit gebeurt iets vaker in de grond-, weg- en waterbouw en in grote bedrijven (Bijlage F). In één van de bijeenkomsten met de uitvoerders kwam ook inefficiënt vergaderen als knelpunt ter sprake. Vergaderingen lopen uit, duren te lang of er worden irrelevante zaken in de vergadering besproken. Dit kost de uitvoerder (kostbare) tijd en zorgt bovendien voor conflict met andere taken en afspraken. Tot slot werd in dit kader ook de grote hoeveelheid e-mails genoemd.
17
Een derde knelpunt betreft de verantwoordelijkheid voor veiligheid op de bouwplaats. Hiermee wordt niet de druk van de verantwoordelijkheid zelf bedoeld, maar de controle hierop. Enkele uitvoerders ervaren dit als ‘politieagentje spelen’. Ze moeten het werk van anderen (ook onderaannemers) in de gaten houden om te kijken of dit volgens de veiligheidseisen gaat. Dit gaat ten koste van de tijd voor andere taken. Maar het betreft ook het extra papierwerk: “Het gaat altijd om veiligheid op papier, ook al is je bouwplaats nog zo op orde. Er zijn enorme ordners met veiligheidsdocumenten, maar als er iets gebeurt ben je als uitvoerder verantwoordelijk”. In de woningbouw hebben uitvoerder bovendien tevens te maken met de veiligheid van bewoners die (soms onaangekondigd) op de bouwplaats komen om te kijken. Ook vormen in de woningbouw de eisen van bewoners soms een knelpunt. De laatste jaren hebben de bewoners meer invloed gekregen op het bouwproces, onder andere door kopersopties. Dit zorgt ook voor meer maatwerk, waardoor de projecten complexer worden: “Het is niet meer één huizenblok van 30 dezelfde woningen, maar 30 afzonderlijke bouwprojecten”. Als gevolg hiervan hebben ze meer vragen, komen ze vaker kijken en wordt er meer kritiek geleverd dan voorheen.
Figuur 6: Oorzaken van werkdruk van uitvoerders gelegen in werktaken
18
4.3
Werkomgeving
Door uitvoerders wordt een groot aantal knelpunten in de werkomgeving ervaren. Eén daarvan is de start van een bouwproject met onvoldoende informatie en voorbereiding. Dit gebeurt wanneer (bijv. vanwege tijdsdruk) met het project gestart wordt terwijl tekeningen en planningen nog niet beschikbaar of onvolledig zijn en gaandeweg nog worden gewijzigd door de opdrachtgever, de werkvoorbereiding of architect. Soms worden wijzigingen te laat doorgevoerd of moeten uitvoerders zelf nog uitzoekwerk doen en knopen doorhakken om aan de slag te kunnen. Dit ervaren zij als een knelpunt in hun werk. Eén op de tien uitvoerders geeft in de PAGO aan onvoldoende informatie en uitleg te ontvangen over de opdrachten die uitgevoerd moeten worden (bijlage E). In kleine bedrijven in de bouw en utiliteit ligt dit percentage iets hoger (zie bijlage F). Ook wijzigingen tijdens bouwproces vormen een knelpunt in de werkomgeving van de uitvoerder. Soms moet er enige tijd gewacht worden op besluiten vanuit opdrachtgever en/of de klant. Dit levert vertraging op in het bouwproces. Ook worden wijzigingen niet altijd duidelijk gecommuniceerd. Een uitvoerder: “Dan ontvang ik een nieuwe tekening, maar is niet aangegeven wat er veranderd is ten opzichte van de vorige. Ik moet dan eerst zoeken wat er anders is”. Tijdens de bijeenkomsten met de uitvoerders is ook veel gesproken over de kwaliteit, vakmanschap en motivatie van bouwplaatspersoneel, zowel van het eigen bouwplaatspersoneel als de onderaannemers Veel uitvoerders geven aan dat “stress ontstaat wanneer anderen hun afspraken niet nakomen”. Wanneer dit leidt tot vertraging in het project of verminderde kwaliteit, fouten en faalkosten, dan is de uitvoerder hiervoor verantwoordelijk. Het valt sommigen zwaar dat anderen (eigen personeel en onderaannemers) soms moeilijk te motiveren zijn om een stapje harder te lopen of mee te denken met een ander. Sommige uitvoerders zitten met de handen in het haar, als het gaat om het motiveren van anderen: “Ze zijn niet betrokken en willen ook niet betrokken worden”. Ook laat de kwaliteit van het werk soms te wensen over. Dit geldt onder andere voor onderaannemers waar de uitvoerder (vaak op terugkerende basis) mee moet werken. Maar enkele uitvoerders zijn ook van mening dat nieuwe bouwplaatsmedewerkers onvoldoende praktische scholing krijgen, wat mede de oorzaak is van fouten en onvoldoende kwaliteit.
19
Ook de veelvuldige afstemming met onderaannemers wordt als een knelpunt ervaren. Wisselende ploegen en wisselende onderaannemers zorgen ervoor dat er veel afgestemd moet worden. De krappere budgetten vertalen zich bovendien ook door naar de onderaannemer. Hierdoor ontstaat er met regelmaat discussie over meer- en minderwerk. Bovendien zijn er in enkele gevallen ook onder-onderaannemers op het project werkzaam, wat de afstemming bemoeilijkt. Een aantal uitvoerders is van mening dat de onderaannemers minder betrokken zijn dan eigen personeel en daarom afspraken niet altijd even nauw nakomen. De uitvoerder wordt, ook door de coaches van CSR, geschetst als een “brandjes blusser”. Gedurende de dag wordt hij regelmatig onderbroken in zijn bezigheden door vragen van bouwplaatsmedewerkers, onaangekondigd bezoek van vertegenwoordigers en bewoners, bouwvergaderingen die uitlopen, telefoontjes en andere storingen zoals aan materieel en materiaal dat niet op tijd is. Sommige uitvoerders hebben een extra taak als leermeester of stagebegeleider. Anderen werken op verschillende projecten tegelijkertijd, waardoor ze hun aandacht moeten verdelen. Een van de coaches: “Uitvoerders worden inderdaad veel onderbroken in hun werk. Dit is een soort van oudsher gecultiveerde rol. Ze denken dat ze altijd bereikbaar moeten zijn”. Tot slot kwam in alle sessies ook bedrijfs(tak)cultuur als knelpunt naar voren. Dit betreft de conventionele instelling van de bouw die vernieuwingen in de bedrijfstak moeilijk maakt. In dit kader werd bijvoorbeeld gesuggereerd dat sommige (oudere) uitvoerders weerstand bieden aan het werken met nieuwe IT-middelen en technologie of andere vernieuwingen. Het feit dat weerstand tegen vernieuwing getolereerd wordt, is mogelijk ook tekenend voor de bedrijfs(tak)cultuur. Daarnaast noemde een uitvoerder de “eigen hachjes cultuur” in de bouw als een van de knelpunten. In de bedrijfsbijeenkomst werd dit individualisme, waarbij ieder voor zich werkt en geen verantwoordelijkheid voelt voor het totaalresultaat, ook genoemd. Ook werd de “machocultuur” genoemd als kenmerkend voor de bedrijfstak. Als voorbeelden hiervan noemen aanwezigen mensen (ook de uitvoerders) die het werk het liefste zelf doen en niets uit handen wil geven aan iemand anders.
20
Figuur 7: Oorzaken van werkdruk van uitvoerders gelegen in de werkomgeving 4.4
Invloed
In de regel ervaren uitvoerders veel autonomie in hun werk. Dit blijkt ook uit de PAGO-resultaten (zie bijlage E). Ze waarderen de vrijheid die ze hebben in het werk en in het oplossen van problemen. Uitvoerders hebben in het bouwproject veel verantwoordelijkheid en krijgen deze ook. Wel vormt de tussenfunctie die de uitvoerder heeft tussen kantoor (binnen) en de uitvoering (buiten) soms een knelpunt. Ze ervaren daarin een beperkte betrokkenheid in besluitvorming en beperkte mogelijkheid om de collega’s van kantoor, zoals de werkvoorbereiding, bij te sturen of aan te spreken. De praktijk wordt daardoor soms ervaren als “afhankelijk van beslissingen van hogerhand”. Dit kan gaan om het wachten op tekeningen, maar ook om de keuze voor onderaannemers waarmee de uitvoerder moet werken: “in de praktijk wordt toch vaak de goedkoopste gekozen, ook als we daar slechte ervaringen mee hebben en deze slechte kwaliteit levert. Ik heb daar niet zoveel over te zeggen”. Lastig blijkt het ook om werk over te dragen aan collega-uitvoerders, bijvoorbeeld bij ziekte, vakantie of te veel werk. Het overdragen van het project kost veel tijd omdat projecten vaak complex zijn. Ook speelt dat de uitvoerders het project niet altijd “willen” overdragen (zie ook paragraaf 4.3 over cultuur). Zij voelen zich verantwoordelijk voor het project en vertrouwen deze verantwoordelijkheid niet altijd toe aan een ander: “Ik wil niet dat iemand anders mijn project overneemt. Ík ben verantwoordelijk en niemand anders”. Het onvoldoende delegeren van werk door de uitvoerder wordt ook in de bedrijfsbijeenkomst gesignaleerd. Uitvoerders voelen zich daarnaast soms bezwaard om vrij te nemen of zich ziek te melden, omdat dit extra werk betekent voor collega’s. Beide oorzaken worden door de coaches van CSR onderschreven. 21
Figuur 8: Oorzaken van werkdruk van uitvoerders gelegen in invloed 4.5
Buffers
Voldoende herstelmogelijkheden is een van de belangrijke buffers voor werkstress. In de sessies komt naar voren dat deze niet altijd in voldoende mate aanwezig zijn. Er worden soms erg lange werkdagen gemaakt. 60% van de uitvoerders geeft aan over te werken. Het zijn de uitvoerders die ‘s ochtends de bouwplaats openen en na werktijd vaak nog wat langer blijven om zaken af te ronden. Daarbovenop komt nog de reistijd van en naar het werk, met als gevolg dat er soms te weinig tijd overblijft om voldoende te ontspannen en te herstellen van de dag. Uit de PAGO-resultaten blijkt dat 14% langer dan een uur onderweg is (zie bijlage E). Dit geldt vaker voor uitvoerders in de grond-, weg- en waterbouw. In deze bedrijfstak is bovendien vaker sprake van nacht- of weekendwerk. Uitvoerders noemen overigens, in tegenstelling tot de coaches van CSR, de reistijd zelf meestal niet als knelpunt. Tijdens de bijeenkomst werd wel geconstateerd dat het regelmatig voorkomt dat een bedrijf uit regio A werk uitvoert in regio B terwijl tegelijkertijd een bedrijf uit regio B werk uitvoert in regio A. Een uitvoerder gaf echter aan liever de lange reis naar huis af te leggen om bij zijn gezin te kunnen zijn dan gebruik te maken van de aangeboden overnachting. De lange reistijd komt echter het herstel na een lange dag werken niet ten goede. Ook blijkt dat, deels vanwege tijdsdruk en deels vanwege het moeilijk overdragen van het werk, het voor sommige uitvoerders lastig is om vakantiedagen op te nemen en op die manier te herstellen.
22
Een andere buffer betreft waardering. Enkele uitvoerders geven aan graag wat meer waardering te krijgen van hun baas voor hun werk, de lange werkdagen, weekendwerk en de ad-hoc beslissingen die ze soms moeten maken. Ze doelen dan zowel op beloning in financiële zin (zoals betaling van overuren), als immateriële beloning zoals een schouderklopje of een compliment. Een uitvoerder: “Je krijgt dan wel een auto, laptop of telefoon, maar dat zijn alleen maar zaken waar je vooral beter je werk mee kan doen”. Bijna 13% van de uitvoerders geeft in de PAGO aan zich onvoldoende gewaardeerd te voelen. Dit speelt iets meer in de grond-, weg- en waterbouw (zie bijlage E).
Figuur 9: Oorzaken van werkdruk van uitvoerders gelegen in buffers 4.6
Individuele factoren
In kader 1 is een aantal citaten opgenomen van de coaches van CSR die het karakter van de uitvoerder typeren. Uitvoerders worden door de coaches omschreven als perfectionistische, loyale en betrokken mensen die hard werken en alles geven om het werk gedaan te krijgen. Een aantal uitvoerders omschrijft ook zichzelf op deze wijze en noemt het (te) hoge verantwoordelijkheidsgevoel als oorzaak van werkstress. Ze geven aan het moeilijk te vinden het werk los te laten en over te dragen aan een ander. Het gevoel dat het nooit af is of goed genoeg is, achtervolgt hen soms. Een uitvoerder: “Je kunt alleen een goede uitvoerder zijn als je overal verantwoordelijk voor bent, anders kan je het werk als uitvoerder niet goed doen’’.
23
Kader 1: Uitspraken van coaches CSR over het karakter van de uitvoerder ”Uitvoerders hebben een oneindige wil. Hun mentaliteit is dat dingen gewoon moeten: Is het niet linksom, dan is het rechtsom. ‘Kan niet’ bestaat niet. Het is niet lullen, maar poetsen”. “Ze leggen de lat hoog en stellen hoge eisen. In hun perfectionisme willen ze altijd een 10. Een 7 is niet goed genoeg”. “De meeste uitvoerders zijn echt aardige mannen. Ze zijn aardig tegen iedereen en willen met iedereen vrienden blijven. Ze zullen niet met de vuist op tafel slaan en iemand ergens op aanspreken vinden ze lastig” “Uitvoerders willen alles perfect. Als dat niet lukt, dan lopen ze wel een stapje harder. Ze zullen geen nee zeggen”. “Uitvoerders voelen zich in sterke mate onmisbaar. Ze denken dat het werk spaak loopt als zij er niet zijn. Ze willen liever geen hulp of vervanger”. “Een denkfout van de uitvoerder is te denken dat hij zelf de problemen op moet lossen. Dat is niet zo. Hij moet zorgen dat problemen opgelost worden. Uitvoerders maken zich snel eigenaar van een probleem dat niet van hun is.”
Ook ervaren sommige uitvoerders een gebrek aan leiderschapscompetenties om het werk als uitvoerder goed te kunnen doen. Dit geldt met name voor de uitvoerders die opgeleid zijn als vakman en vervolgens doorgegroeid zijn tot uitvoerder. Zij voelen zich soms in het diepe gegooid en zouden graag meer handvatten krijgen over hoe ze leiding moeten geven, maar ook over hoe ze om moeten gaan met bepaalde computerprogramma’s of systemen. Ook de coaches van CSR noemen deze ‘leiderschaps- en managementvaardigheden’ als beperking voor de uitvoerder. Ze doelen daarbij ook op gebrek aan competenties om hun eigen werkdag gestructureerd en planmatig in te delen.
24
Figuur 10: Oorzaken van werkdruk van uitvoerders gelegen in individuele factoren 4.7
Knelpunten op sectorniveau
De knelpunten zoals geschetst in de voorgaande paragraven worden door de sectorbestuurders meer dan herkend. Zij herkennen de situatie van de uitvoerder en de toegenomen druk op diens werk. Naast de knelpunten op project- en bedrijfsniveau, zien zij ook enkele knelpunten op sectorniveau die van invloed zijn op het ervaren van werkdruk bij uitvoerders. Dit betreft vooral de toegenomen uitbesteding van werkzaamheden. Waar voorheen bouwbedrijven veel van het werk zelf deden, worden tegenwoordig meer onderaannemers, onder-onderaannemers, ZZP’ers en uitzendkrachten ingehuurd. Ook is er een toename van buitenlandse werkers, die vaak voor lagere tarieven kunnen worden ingezet. Dit verhoogt de concurrentiedruk voor bedrijven die met eigen personeel werken, met als gevolg dat projecten soms onder de kostprijs worden aangenomen en de druk op tijd en geld voor de uitvoerder oploopt. Daarnaast bemoeilijkt de toegenomen uitbesteding door de extra gelaagdheid de samenwerking en communicatie tussen de partijen op de bouwplaats. De uitvoerder heeft meer partijen aan te sturen op de bouwplaats en krijgt te maken met meer verschillende belangen die hij in goede banen moet leiden. De inzet van goedkopere krachten doet mogelijk ook afbreuk aan de kwaliteit van het geleverde werk, terwijl de inzet van buitenlandse krachten bovendien tot taalproblemen kan leiden. De focus op prijs, ten koste van kwaliteit, veroorzaakt niet alleen een toegenomen druk op de uitvoerder, maar werkt ook extra faalkosten in de hand. Bovendien biedt het spanningsveld tussen geld, prijs en tijd bedrijven weinig ruimte voor het nemen van maatregelen of het anders organiseren van het werk. 25
5
OPLOSSINGEN
Dit hoofdstuk gaat in op de oplossingsrichtingen voor het verminderen van werkdruk bij uitvoerders in de bouw. De oplossingen die in dit hoofdstuk worden besproken zijn afkomstig van de uitvoerdersbijeenkomsten en expertbijeenkomsten, aangevuld met informatie uit de deskresearch en input van de klankbordgroep. Allereerst worden in dit hoofdstuk kansrijke oplossingen op project- en bedrijfsniveau besproken. Dit gebeurt aan de hand van vier probleemgebieden (zie figuur 11). Omdat werkdrukknelpunten om een integrale aanpak vragen, wordt bij elke knelpunt steeds besproken wat uitvoerders zelf kunnen doen en wat de organisatie kan doen. De oplossingen zijn kansrijk en voor een deel praktisch en snel toepasbaar. Bedrijven, maar ook individuele uitvoerders, kunnen direct met een groot aantal oplossingen aan de slag. Deze snelle praktische oplossingen (“Quickwins”) worden na elke paragraaf schematisch weergegeven. De laatste paragraaf gaat vervolgens in op de overkoepelde rol die de sector kan spelen in het verminderen van werkdruk bij uitvoerders. Deze oplossingen zijn door de sectorvertegenwoordigers en de klankbordgroep aangedragen. In hoofdstuk 6 worden de knelpunten en oplossingen vervolgens in een bredere context geplaatst, waarin ook besproken wordt wat volgens TNO vervolgstappen kunnen zijn om daadwerkelijke verandering te bereiken.
Figuur 11: Vier probleemgebieden waarnaar de oplossingen voor werkdruk geclusterd zijn
26
5.1
Samenwerking, afstemming en overleg
Probleem Een groot deel van de knelpunten die door de uitvoerders ervaren worden, heeft betrekking op samenwerking, afstemming en overleg. De uitvoerder is de centrale spil van het project en is daarom in grote mate afhankelijk van een goede samenwerking en afstemming met werkvoorbereiding, bouwplaatsmedewerkers, onderaannemers en leveranciers. Problemen in deze samenwerking leiden tot onduidelijke afspraken en gebrekkige informatie, waardoor fouten in het werk kunnen ontstaan. Oplossingen Een dagelijkse kick-off voor de start van het werk is een concrete oplossing om de samenwerking op de bouwplaats te verbeteren. Zowel de uitvoerders als de bedrijfsexperts zien dit als een kansrijke oplossing. Afhankelijk van de omvang en complexiteit van het project vindt deze kick-off elke dag aan het begin van de dag plaats in de keet. Tijdens deze bijeenkomst, die een vaste tijdsduur heeft (bv. 15 minuten), spreekt de uitvoerder de taken, planning en verantwoordelijkheden van die dag door met alle (relevante) betrokkenen. Een centraal planbord in de keet kan hier ook bij helpen. Het is belangrijk dat iedereen hierbij aanwezig is. De uitvoerder kan de informatie op deze manier in één keer delen. Voordeel hiervan is dat de bouwplaatsmedewerkers (ook de onderaannemers) ook van elkaar weten wat ze gaan doen en onderling af kunnen stemmen. De kick-off is ook bedoeld om hen bij het werk te betrekken. Tijdens de bijeenkomst kunnen zij ook zelf met vragen of suggesties komen. Dit verbetert de ketensamenwerking en zelfstandigheid in het werk. Het betrekken van de uitvoerder bij het project, zowel in de ontwerp- als de uitvoeringsfase, zorgt voor een betere samenwerking tussen de uitvoerder, de werkvoorbereiding, inkoop- en ontwerpafdeling. Dit biedt verschillende voordelen: wanneer de uitvoerder in een vroeg stadium goed op de hoogte is, kan hij ook dan al om verduidelijking vragen wanneer dat nodig is. Dit voorkomt het werken met onvoldoende informatie voor de uitvoerder. Wanneer de uitvoerder zijn praktische kennis en ervaring in kan brengen, verhoogd dit, ten tweede, de uitvoerbaarheid van de plannen. Een derde voordeel is dat men van elkaar kan leren. Dit zorgt voor beter onderling begrip voor ieders werk en de knelpunten daarin. De samenwerking tussen de uitvoerder en de werkvoorbereider of inkoper is iets wat zij gemakkelijk op eigen initiatief kunnen afspreken, door bijvoorbeeld op vaste momenten samen te komen op de bouwplaats, op kantoor of telefonisch contact te hebben. Het is van belang dat deze samenwerking wordt geborgd in zowel in de voorbereiding, tijdens het bouwproces als na afloop.
27
Een aantal organisatorische oplossingen die in opkomende mate in de bouw toegepast wordt om de samenwerking in zowel de ontwerpfase, de voorbereiding als tijdens het bouwproject te verbeteren zijn bouwteams, lean bouwen en BIM. In deze oplossingen maken alle partijen deel uit van een team dat van begin tot eind bij het bouwproces betrokken is. Deze werkmethoden zijn primair bedoeld om het werkproces efficiënter te laten verlopen, maar dragen als bijeffect bij aan het verminderen van werkdruk. - Bouwteam: een team van mensen dat vanaf een vroeg stadium samenwerkt om ontwerp en realisatie van een bouwproject sneller en beter te laten verlopen. Een bouwteam bestaat uit de opdrachtgever, ontwerpers, hoofd- en onderaannemers, uitvoerders en eventuele andere adviseurs. De samenwerking komt aan het begin van het ontwerpproces (voor de aanbesteding) tot stand om zo optimaal gebruik te maken van de vakkennis van alle partijen en faalkosten verderop in het project te verlagen. - Lean is een managementfilosofie die gericht is op het reduceren van verspillingen en daarmee het optimaliseren van het werkproces. Lean bouwen behelst de hele bouwsector; van architect, ingenieur en ontwerper, tot werkvoorbereider, uitvoerder, onderaannemer en leverancier. Kenmerkend voor lean construction zijn onder andere 1) het vroegtijdig betrekken van alle betrokkenen in het project, 2) een platte hiërarchie, en vooral 3) het gezamenlijk plannen van een project en ieders taken daarin. Dit laatste zorgt ervoor dat taken in de juiste volgorde met de juiste aansluiting worden ingepland en dat eventuele conflicten (overlap of gaten) vroegtijdig zichtbaar worden doordat iedereen van elkaar kan zien wie, wanneer, waarvoor verantwoordelijk is. Lean is een andere manier van werken en vraagt daarom tijd en inspanning (opleiding) om ingevoerd te worden. - BIM staat voor Bouw Informatie Model en heeft als doel om kennis en informatie te delen via een digitale databank. Alle partijen, van architect en ingenieur tot en met installateur en aannemer, leggen hun individuele tekeningen, berekeningen en andere gegevens vast in BIM. In het systeem wordt deze informatie met alle partijen uitgewisseld en samengevat in 2D-tekeningen en 3D-, en 4D-modellen. Hierdoor is informatie voor iedereen eenduidig. BIM ondersteunt dus de samenwerking en afstemming waardoor eventuele problemen sneller en eerder gesignaleerd kunnen worden en faalkosten verminderd kunnen worden. Hoewel BIM vooral voor grotere organisaties een haalbare oplossing lijkt, wordt er op dit moment ook onderzoek gedaan naar hoe BIM voor het MKB toepasbaar gemaakt kan worden.
28
Figuur 12: “Quickwins” in samenwerking, afstemming en overleg 5.2
Administratieve taken
Probleem Administratieve taken vormen regelmatig een knelpunt voor uitvoerders. Door de vele taken en onderbrekingen komen zij hier vaak niet aan toe. Het op orde krijgen van de administratie is een taak van de uitvoerder die enige tijd en aandacht vraagt en belangrijk is voor het werk. Oplossingen Om (achterstallige) administratie te voorkomen, is het zaak dat de uitvoerder deze taken voor zichzelf inplant. Het op vaste momenten tijd te maken voor administratieve taken en zich daarbij niet te laten storen (door telefoontjes en email) is een concrete oplossing. De eerder besproken Kick-off (zie paragraaf 5.1) kan er ook voor zorgen dat de uitvoerder direct nadat hij iedereen van informatie heeft voorzien de tijd heeft om relatief ongestoord administratieve taken op te pakken. Sommige uitvoerders werken ook op gezette tijden thuis om aan administratieve taken toe te komen. Ten tweede kunnen bedrijven, samen met de uitvoerders, de taken van de uitvoerders op papier zetten en kritisch kijken welke administratieve taken niet thuishoren in het takenpakket van de uitvoerder of eenvoudig over te dragen zijn op anderen. Dit overzicht van het takenpakket maakt het tevens makkelijker voor de uitvoerder om deeltaken te delegeren (zie 5.3 onderlinge afspraken). Om de uitvoerder bij administratieve taken te ontlasten kan bij grote bouwprojecten een hulpuitvoerder of projectbegeleider door de organisatie ingezet worden. Zowel de uitvoerders als de bedrijfsexperts zien dit als een kansrijke oplossing. Een projectbegeleider helpt bij administratieve taken, maar kan ook bij andere uitvoerderstaken ondersteuning geven, zoals een spreekuur voor bewoners of controleren op veiligheid. Projectbegeleiders kunnen op verschillende projecten werkzaam zijn, waardoor de kosten over verschillende projecten verdeeld kunnen worden. 29
De ondersteuning van de uitvoerder door een vaste projectbegeleider of collegauitvoerder (zie ook 5.3), maakt het makkelijker taken over te dragen bij vakantie of tijdens afwezigheid (zie paragraaf 5.1). Ook kan vanuit het bedrijf meer ondersteuning geboden worden bij administratieve taken, bijvoorbeeld door het automatiseren van VCA- en ID-controle op de bouwplaats. Het Vakbewijs, waar binnenkort in de bouw een pilot mee uitgevoerd wordt, is hier een voorbeeld van. De organisatie zou uitvoerders bovendien kunnen voorzien van praktische training over bepaalde administratieve taken en digitale systemen. Uit de bijeenkomsten met de uitvoerders bleek dat ze zich soms onvoldoende competent voelen om te werken met computerprogramma’s die ze geacht worden te gebruiken.
Figuur 13: “Quickwins” in administratieve taken 5.3
Kwaliteit en competenties
Probleem Een aantal uitvoerders ervaart een gebrek aan (grip op de) kwaliteit en motivatie van bouwplaatsmedewerkers (eigen personeel en onderaannemers). Gebrek aan kwaliteit en motivatie leidt dikwijls tot fouten, waardoor hoge faalkosten ontstaan. Daarnaast is het perfectionisme en het verantwoordelijkheidsgevoel van de uitvoerder soms een valkuil. Door perfectionisme en de drang om “alles te geven” gaan uitvoerders soms voorbij aan hun eigen grenzen. Dit kan leiden tot een verminderd welzijn. Oplossingen Om te zorgen voor kwaliteit en motivatie bij bouwplaatspersoneel en onderaannemers, zijn duidelijke onderlinge afspraken belangrijk. Het schriftelijk vastleggen en regelmatig evalueren van deze afspraken kan de uitvoerder helpen om anderen beter aan te sturen. Dit betekent ook het elkaar erop aanspreken of het nemen van maatregelen wanneer afspraken niet nagekomen worden. Het betrekken van bouwplaatsmedewerkers en onderaannemers bij de planning van het werk en hen zelf verantwoordelijk maken voor deze planning en de geleverde kwaliteit (zie ook lean en kick-off; paragraaf 5.1) zorgt bovendien voor meer betrokkenheid en motivatie. 30
In lijn met voorgaande, kunnen positieve of negatieve ervaringen met onderaannemers beter worden geborgd bijvoorbeeld met hulp van contracten en beoordelingsformulieren. Door vast te leggen wat de afspraken zijn en hoe de samenwerking met de onderaannemer verlopen is, ontstaat een overzicht van onderaannemers en hun kwaliteit. De inkoopafdeling kan en zal dan de kwaliteit (en niet alleen de prijs) van de onderaannemer moeten meewegen in de keuze voor te contracteren onderaannemers. Belangrijk is ook om de ervaringen tijdens en na het project ook in persoon te bespreken, zowel met de onderaannemer als met de werkvoorbereiding en inkoop. Een andere manier om de kwaliteit van bouwplaatsmedewerkers te verhogen is via leermeesterschap. Een aantal uitvoerders is tevens leermeester. Zij hebben als extra taak om vakkennis en vaardigheden bij te brengen op de bouwplaats. Door de drukte komen zij hier echter onvoldoende aan toe. In een van de uitvoerderssessie werd door meerdere oudere uitvoerders genoemd dat zij graag (een deel van) hun tijd tot aan hun pensioen vrijgesteld zouden willen worden van het (zware) uitvoerderswerk voor leermeesterschapswerk. Dit draagt zowel bij aan de kwaliteit van bouwplaatspersoneel als aan de duurzame inzetbaarheid van uitvoerders. Gekeken naar de persoonlijke competenties van de uitvoerders kan training op leiderschapsvaardigheden uitvoerders helpen om bouwplaatspersoneel beter te motiveren, om beter te delegeren, communiceren naar en commitment te creëren bij de vele partijen met wie zij samen werken. Training op het vlak van managementvaardigheden kan hen daarnaast helpen hun eigen werk beter in te delen en om te gaan met onderbrekingen in hun werk of veranderingen in het proces. Beide soorten competenties behoren tot het competentieprofiel van de uitvoerder. Assessment-instrumenten zouden kunnen helpen om de competenties van uitvoerders in te schatten en de juiste training voor de juiste persoon (losse modules) aan te kunnen bieden. Randvoorwaarden voor dergelijke trainingen zijn dat ze praktisch van aard moeten zijn en goed aan moeten sluiten bij de dagelijkse praktijk van de uitvoerder. Zo’n assessment zou kunnen plaatsvinden voordat iemand uitvoerder wordt, zodat hij of zij goed op deze functie voorbereid kan worden. Maar ook als iemand al als uitvoerder aan het werk is, kan het nuttig zijn af en toe vast te stellen of bepaalde competenties versterkt kunnen worden.
31
Ook kan het werken met Buddy’s voorkomen dat uitvoerders in de valkuil vallen van te groot verantwoordelijkheidsgevoel en perfectionisme. Buddy’s zijn collegauitvoerders binnen één bedrijf die nauw met elkaar optrekken en zowel projectspecifieke knelpunten, als competentie-knelpunten met elkaar bespreken. De uitvoerders kunnen elkaar ondersteunen en met elkaar van gedachten wisselen over de knelpunten in het werk en het trekken van grenzen. Eventueel kan de buddy-uitvoerder bij afwezigheid van de uitvoerder ook inspringen om het werk tijdelijk over te nemen. Hiermee wordt ook functionele steun geregeld; een belangrijke regelmogelijkheid in het voorkomen van werkdruk.
Figuur 14: “Quickwins” in kwaliteit en competenties 5.4
Bedrijfs(tak)cultuur
Probleem Werkdruk is niet een onderwerp dat makkelijk ter sprake komt in de bouw. Uitvoerders zullen niet snel aangeven dat ze last hebben van werkdruk of stress. Hulp in roepen, werk overdragen of delegeren wordt al snel gezien als ‘een zwaktebod’. Dit geldt ook voor meer structurele maatregelen zoals maatregelen die de werk-privé balans kunnen verbeteren. Het veranderen van een cultuur in een bedrijf is een traject van vele jaren. Toch zijn er, ook in de bouw, in de afgelopen decennia successen geboekt in het veranderen van de cultuur: te denken aan veiligheidsbewustzijn en de standaard voor het dragen van een helm. In dit hoofdstuk beschrijven we de kleine stapjes die door de uitvoerder en het bedrijf gezet kunnen worden in het veranderen van cultuur. In hoofdstuk 6 gaan we dieper in op wat er nodig is voor het veranderen van een cultuur.
32
Oplossingen Een werkgever benoemde de gewenste cultuur als “het moet stoer worden om werk over te dragen”. Als oplossing werd het bespreekbaar maken van werkdruk en knelpunten meermaals genoemd in zowel de uitvoerders- als werkgeversbijeenkomsten. Uitvoerders kunnen zelf bijdragen aan het bespreekbaar maken van de knelpunten in het werk door deze te bespreken met het bouwplaats- en kantoorpersoneel en onderling goede afspraken maken. De eerder genoemde buddyaanpak (zie 5.3) of afstemming en overleg met de werkvoorbereiding (zie 5.1) kunnen hiervoor goede momenten zijn. Uit het huidige onderzoek blijkt dat uitvoerders zelf heel goed weten welke knelpunten er leven en welke oplossingen daarvoor kansrijk zouden zijn. In nieuwe werkvormen (bouwteams en Lean) komen knelpunten in de uitvoering van het werk automatisch in de werkbesprekingen aan de orde. Een bijzonder geschikt moment om de knelpunten in het werk met de leidinggevende te bespreken is tijdens het functioneringsgesprek (dat dan nadrukkelijk géén beoordelingsmoment is). Dit gesprek is bedoeld om het functioneren van een medewerker te evalueren en met elkaar na te gaan hoe, indien nodig, het functioneren kan worden verbeterd. Tijdens de sessies kwam naar voren dat functioneringsgesprekken lang niet overal gehouden worden. Een afdeling HRM kan een belangrijke rol spelen in het stimuleren van deze gesprekken door hierover afspraken te maken met leidinggevenden en door leidinggevenden en medewerkers handvatten te bieden om deze gesprekken te kunnen voeren. Op sectorniveau zouden hiervoor trainingen (speciaal gericht op leidinggevenden binnen de bouw) kunnen worden georganiseerd. Er zijn daarnaast veel voorbeelden te bedenken van afspraken over gedrag die bij kunnen dragen aan cultuurverandering (zie figuur 15). Zo kunnen bijvoorbeeld afspraken over (niet) telefoneren tijdens besprekingen ervoor zorgen dat uitvoerders minder het gevoel hebben “altijd bereikbaar te moeten zijn” en daardoor ook op andere momenten prioriteit geven aan andere taken dan het opnemen van de telefoon. Ook bijvoorbeeld afspraken over met elkaar meedenken en met verbetervoorstellen komen wanneer iets dreigt fout te gaan, kunnen bijdragen aan cultuurverandering doordat ze de manier van samenwerking veranderen.
33
Ook het geven van complimenten kan bijdragen aan de verandering van cultuur. Zaken die niet goed gaan vallen snel op, terwijl werk dat uitstekend gedaan vaak minder opvalt. Uit de bijeenkomsten bleek dat uitvoerders zich niet altijd voldoende gewaardeerd voelen en zo nu en dan graag een (gemeend!) compliment of een schouderklop zouden krijgen. Ook voor het uitspreken van waardering en het geven van complimenten is een functioneringsgesprek een geschikt middel. Dit gesprek hoeft immers niet alleen te gaan over zaken die niet goed lopen. Het is overigens ook aan de uitvoerders zelf om ook zelf complimenten te geven aan collega’s die goed werk leveren.
Figuur 15: “Quickwins” in cultuur 5.5
Rol van de sector
De bouw is bij uitstek een sector waarin verschillende partijen in ketens met elkaar samenwerken. Veel van de genoemde knelpunten ontstaan in de samenwerking van die keten. Bij structurele maatregelen om werkdruk aan te pakken (bijvoorbeeld het anders organiseren van het proces) zijn vaak meerdere partijen en meerdere bedrijven betrokken of het zijn maatregelen die voor de hele sector gelden. Een aantal van de eerder genoemde maatregelen kan daarom het meest efficiënt op sectorniveau worden ingevoerd. Voorbeelden hiervan zijn het invoeren van het Vakbewijs, de suggestie om oudere uitvoerders deels vrij te maken als leermeester, het ontwikkelen van beoordelingsformulieren om afspraken met onderaannemers in vast te leggen en het omschrijven van het takenpakket van uitvoerders in verschillende bouwbedrijven met verschillende bedrijfsgroottes. Ook zijn er vanuit de sector enkele aanvullende oplossingen aangedragen. In de aanpak van werkdruk is een rol weggelegd voor de sector in het informeren en stimuleren van organisaties om met de beschreven oplossingen voor werkdruk aan de slag te gaan. 34
Het op een toegankelijke manier bundelen van de resultaten van dit onderzoek over werkdruk voor werkgevers en uitvoerders zou een manier kunnen zijn om bedrijven beter te informeren. Een aantal van de oplossingen kan bovendien door de sector opgenomen worden in arbocatalogi voor uitvoerders in de bouw. In een aantal bedrijven worden de eerder omschreven maatregelen al succesvol toegepast. In andere bedrijven is men hier nog onvoldoende mee bekend of worden andere drempels ervaren. Om meer inzicht te krijgen in deze drempels kan vanuit de sector onderzoek gedaan worden naar randvoorwaarden voor het implementeren van werkdrukmaatregelen. Dergelijke pilots (of proeftuinen) met specifieke maatregelen kunnen inzicht bieden in de belemmerende en bevorderende factoren bij de aanpak van werkdruk op bedrijfsniveau. In deze pilots kan bovendien het verschil tussen bedrijfstakken en bedrijfsgroottes geadresseerd worden. Daarnaast kunnen deze pilots en andere goede praktijken door de sector verder gedeeld worden om zo organisaties handvatten te bieden voor het nemen van maatregelen. Wanneer de grote bouwbedrijven het goede voorbeeld geven, kan dit een stimulans zijn voor overige bedrijven in de sector. Uit de bijeenkomsten met uitvoerders en werkgevers bleek ook duidelijk de behoefte aan scholing van uitvoerders op het vlak van leidinggeven en management. Dit riep verbazing op bij de sectorbestuurders omdat er vanuit de sector al verschillende opleidingen, trainingen en loopbaantrajecten voor uitvoerders aangeboden worden. Mogelijk dat deze mogelijkheden bij de uitvoerders of werkgevers onvoldoende bekend zijn of dat ze onvoldoende aansluiten bij de behoefte van de uitvoerder aan praktische vaardigheden. De sectorbestuurders zien hierin een rol voor zichzelf in het beter bekend maken en aan laten sluiten van het opleidingsaanbod voor uitvoerders. Tot slot zouden vanuit de sector structurele netwerkbijeenkomsten, vergelijkbaar met de bijeenkomsten binnen het huidige onderzoek, gefaciliteerd kunnen worden om werkdruk bespreekbaar te maken. Dit werd ook letterlijk door uitvoerders benoemd: “Een oplossing zou kunnen zijn om regelmatig dergelijke sessies te hebben met uitvoerders met en zonder werkdruk om ervaringen, kennis en oplossingen uit te kunnen wisselen en van elkaar te kunnen leren”. In bijlage D van dit rapport is de opzet van de bijeenkomsten weergegeven die toegepast zou kunnen worden om de knelpunten in het werk en de oplossingen te bespreken. Om werkdruk ook op bedrijfsniveau beter bespreekbaar te krijgen, kan de sector het houden van functioneringsgesprekken faciliteren door middel van training voor leidinggevenden en het informeren van werknemers.
35
6
HOE NU VERDER?
In het huidige onderzoek naar werkdruk bij uitvoerders hebben veel gesprekken plaatsgevonden met betrokkenen uit de sector. In de vorige hoofdstukken zijn de resultaten van deze bijeenkomsten en interviews weergegeven. In dit laatste hoofdstuk bekijken we deze resultaten in samenhang en werken we verder uit welke kansen er liggen voor de aanpak van werkdruk in de bouw. 6.1
Bedrijfs(tak)cultuur en cultuurverandering
In alle gesprekken van dit onderzoek is de cultuur van de sector aan de orde geweest. Deze wordt soms als belemmerend gezien voor het oplossen van knelpunten die leiden tot werkdruk. Een cultuur kan gedefinieerd worden als een door werknemers gedeeld beeld over “hoe wij met elkaar werken in deze sector en hoe wij problemen die zich voordoen aanpakken en oplossen”. Cultuur ontstaat op basis van gedeelde ervaringen die door ‘het collectief’ op een bepaalde manier worden geïnterpreteerd. Dit is een proces van jaren. Een cultuur is dan ook niet zo maar veranderd. Een uitgebreide beschrijving van een aanpak om een cultuur te veranderen vergt een rapport op zichzelf. Maar samengevat zal een zorgvuldige aanpak de volgende stappen bevatten: 1. Inzicht krijgen in de gedeelde beelden (waarden en normen). 2. Inzicht krijgen in het gedrag dat hier het gevolg van is. 3. Vaststellen welk gedrag gewenst is en welk gedrag niet (meer). 4. Omschrijven en definiëren van het gewenste gedrag. 5. Ongewenst gedrag veranderen (door: legitimeren van de verandering, randvoorwaarden creëren voor het gewenste gedrag, gewenst gedrag duidelijk en concreet maken voor medewerkers, medewerkers het nieuwe gedrag (laten) aanleren, zorgen voor collectief ervaren succes met het gewenste gedrag). Een goede analyse van de cultuur kan onbewuste overtuigingen boven tafel krijgen. Dit inzicht alleen kan al een verandering op gang brengen. Inzicht in waarden en normen kan er tevens voor zorgen dat er geen maatregelen genomen worden die niet passen bij deze waarden en normen. Ofwel dat er geen gedrag van werknemers gevraagd wordt wat nooit aanvaard zal worden door de medewerkers. Maar een zorgvuldige aanpak om een cultuur te veranderen kost ook tijd.
36
Ook in kortere tijd kunnen al een aantal stappen gezet worden die ook resultaat kunnen opleveren en aansluiten bij de aanpak van cultuurverandering. Een eerste oplossing betreft het anders formuleren van werkdruk in het bespreekbaar maken ervan. Praten over werkdruk is in de bouw niet vanzelfsprekend. De gevoeligheid van de onderwerpen werkdruk en werkstress is vaak een belemmering om met deze onderwerpen aan de slag te gaan. De vraag ‘lukt het je om je planning te halen en aan je afspraken te voldoen?’ is minder beladen en sluit goed aan bij de omschrijving van werkdruk (zie hoofdstuk 3) en de gedeelde beelden van de uitvoerders in de bouw. Deze vraag kan bijvoorbeeld gesteld worden tijdens de kick-off bijeenkomst aan het begin van de werkdag, maar ook in het gesprek met de buddy (zie 5.3) en tijdens functioneringsgesprekken (zie 5.4). In lijn hiermee, adviseren wij uitvoerders die hierover in gesprek willen gaan met hun leidinggevenden (bijvoorbeeld tijdens functioneringsgesprekken (zie 5.4)) een goede analyse te maken van de situatie en een overzicht te maken van mogelijke oplossingsrichtingen. Zij kunnen zichzelf afvragen wat ze niet afkrijgen in hun werk en waardoor dit komt. En zij kunnen zich voorbereiden op het gesprek met hun leidinggevende door op een rij te zetten wat ze zelf kunnen doen om knelpunten weg te nemen en bij welke oplossingen ze hulp nodig hebben en van wie. Een gesprek met de insteek ‘op deze manier kan jij mij helpen om het probleem op te lossen’ heeft vaak een positief en praktisch resultaat en sluit bovendien goed aan bij het oplossend karakter van uitvoerders. Ook een campagne of publiciteit over werkdruk kan bijdrage aan cultuurverandering. In een campagne of publiciteit over bijvoorbeeld dit onderzoek kan het gewenste gedrag duidelijk en concreet gemaakt worden voor medewerkers. De postbus 51 spot ‘een stoere bouwvakker is niet van steen’, maar ook de films die in opdracht van Arbouw over veilig werken in de bouw zijn gemaakt zijn mooie voorbeelden van een manier om in dit geval gewenst (en ongewenst) (veiligheids)gedrag aan medewerkers duidelijk te maken. Soms kan het ook helpen om gewenst gedrag op te leggen. Er zijn veel voorbeelden van bedrijven en sectoren waarin het houden van functioneringsgesprekken verplicht is en leidinggevenden daar ook op aangesproken worden. De naast hogere leidinggevende bekijkt het verslag om te zien of de afgesproken gespreksonderwerpen (bijvoorbeeld werkdruk) ook aan de orde zijn geweest. Als afsluiter: cultuur kan een belemmering zijn om maatregelen te nemen om knelpunten op te lossen die leiden tot werkdruk. De cultuur mag echter geen excuus zijn om geen maatregelen te nemen.
37
6.2
De rol van de sector
In de bijeenkomsten en interviews is ook heel expliciet de rol van de sector aan de orde geweest. In deze paragraaf willen we deze rol nog wat verder uitwerken en een aantal gebieden bespreken waarop de sector een belangrijke rol kan spelen. Werkdruk en werkstress wordt belangrijk gevonden, maar als er maatregelen genomen moeten worden krijgt dit thema vaak geen prioriteit van werkgevers (een essentiële partij in de aanpak van werkdruk) en werknemers. Het is dan ook van belang dat zowel werkgevers als werknemers bewust en overtuigd raken van het feit dat het verlagen van de werkdruk voor hun kansen biedt. De sector kan hierin een rol spelen. Ten eerste kan een (model)berekening of kosten-baten tool van wat werkdruk de bouw daadwerkelijk kost helpen om het belang van de aanpak van werkdruk te onderstrepen. Het is namelijk goed denkbaar dat de knelpunten die ten grondslag liggen aan werkdruk eveneens een rol spelen in de enorme faalkosten waar de bouw mee kampt. Ten tweede kunnen goede praktijken (best practices) helpen om inzicht te geven in de opbrengsten voor werkgevers in termen van verminderde faalkosten en productiviteit en voor werknemers in termen van werkplezier, welzijn, en een verminderd ziektelast. In het verzamelen van goede praktijken is een rol weggelegd voor de sector. Deze goede praktijken kunnen bovendien de gewenste cultuur of het gewenste gedrag onderstrepen. Ook het huidige onderzoek is een voorbeeld van zo’n goede praktijk: werkgevers en werknemers hebben samen meegewerkt aan een onderzoek naar werkdruk. De sector kan ook een rol spelen in het bevorderen van de implementatie van maatregelen. Zowel uit de interviews en bijeenkomsten, als uit de deskresearch komt naar voren dat werkdruk en werkstress in de bouw al langer een probleem is en ook al langer als probleem wordt erkend, zowel door werknemers als door werkgevers. Toch worden er, ondanks de beschikbaarheid, nog maar weinig maatregelen daadwerkelijk genomen. Ook in andere sectoren krijgt het aanpakken van werkdruk niet de hoogste prioriteit en worden maatregelen niet of onvoldoende geïmplementeerd. Daarin is de bouw niet uniek. Er is een aantal oplossingen bekend die de implementatie van maatregelen kunnen bevorderen en waarin de sector een rol kan spelen. Deze worden hieronder besproken.
38
-
Er zijn in de afgelopen 30 jaar in Nederland vele tools en aanpakken ontwikkeld voor de aanpak van werkdruk en stress (zie voor een overzicht het rapport van Wiezer e.a., 2012). Het op een rijtje zetten en toegankelijk maken van revelante tools en aanpakken voor de sector, bijvoorbeeld in de arbocatalogi zou de aanpak van werkdruk kunnen stimuleren.
-
De gevoeligheid van de onderwerpen werkdruk en werkstress is ook in andere sectoren een belemmering om met deze onderwerpen aan de slag te gaan. In de paragraaf over cultuurverandering is al aangegeven hoe de sector kan bijdragen om deze thema’s bespreekbaar te maken. In sommige sectoren is ervoor gekozen de woorden werkdruk en werkstress niet te gebruiken, maar bijvoorbeeld te spreken over ‘werkplezier’. Analoog aan de titel van dit rapport kan in de bouw gesproken worden van ‘Werken (z)onder druk’.
-
Het delen van ervaringen op alle niveaus kan de aanpak van werkdruk stimuleren. Zoals ook in het voorgaande hoofdstuk besproken is, is het van elkaar leren een goede manier om goede praktijken als een olievlek te verspreiden. Dit bleek ook in het huidige onderzoek. De deelnemers aan de sessies waren niet alleen geïnteresseerd in de informatie van TNO, ze waren vooral heel benieuwd naar de ervaringen van hun collega’s. En deze ervaringen bleken heel waardevol te zijn. De bijeenkomsten leverden zonder uitzondering interessante resultaten op. De sector kan deze uitwisselingen stimuleren door het opzetten van netwerken en het organiseren van netwerkbijeenkomsten voor uitvoerders en HR-managers. Ook het organiseren van advies door uitvoerders en andere schakels in de keten bij het verandertraject van andere bedrijven zou iets kunnen zijn wat op sectorniveau geïnitieerd wordt.
Tot slot vraagt het treffen van maatregelen en het doorvoeren van verandering vaak om investeringen die zich pas op langere termijn terug betalen. De ontwikkelingen die in de sector spelen en die het spanningsveld tussen geld, tijd en kwaliteit verhogen (zie 4.7), werken daardoor contraproductief voor de implementatie van maatregelen tegen werkdruk. Mogelijk dat een gezamenlijk verkenning van sectororganisaties, grote opdrachtgevers, grote bouwbedrijven en de overheid kansen biedt om te onderzoeken hoe er meer ruimte en eerlijke concurrentie te creëren is in de sector binnen dit spanningsveld.
39
6.3
Tot slot
Het beeld dat geschetst wordt van de oorzaken van werkdruk is een helder beeld dat overeenkomt met de resultaten van de deskresearch. De oplossingen die zijn aangedragen zijn kansrijk en vaak praktisch en snel toepasbaar. Bedrijven, maar ook individuele uitvoerders kunnen direct met een groot aantal oplossingen aan de slag. Ook op sectorniveau liggen er duidelijke richtingen voor de ondersteuning van uitvoerders en bedrijven in de aanpak van werkdruk. De kansen in dit laatste hoofdstuk kunnen bovendien helpen om de aanpak van werkdruk nog een stapje verder te brengen. In de bijeenkomsten en gesprekken is veel waardevolle informatie naar voren gekomen die grotendeels gedeeld wordt door zowel de uitvoerders, de werkgevers als de sectorbestuurders. Dit sterkt het vertrouwen dat als de krachten gebundeld worden, het mogelijk is de problemen met werkdruk en werkstress in de bouw op te lossen. TNO, Arbouw, FNV Bouw, CNV Vakmensen, de Aannemersfederatie en Bouwend Nederland bedanken alle uitvoerders, werkgevers en HR-managers en overige professionals die tijd vrij gemaakt hebben om aan het onderzoek deel te nemen.
40
7
REFERENTIES
Arbouw. Bedrijfstakatlas 2012. [verkrijgbaar via www.arbouw.nl]. 2012. OECD (2011) Sick on the job? Myths and Realities about Mental Health and Work, Mental Health and Work, OECD Publishing http://dx.doi.org/10.1787/9789264124523-en. Wiezer N., Schelvis R., van Zwieten, M., Kraan K., van der Klauw M., Houtman I., Kwantes J.H., Bakhuys Roozeboom M. (2012). Werkdruk. TNO, 2012.
41
BIJLAGE A: REFERENTIELIJST DESK-RESEARCH Afrian K. Najaarsmeeting, rechte tellingen. Economisch Instituut voor de Bouw. 2011. Arbouw. Bedrijfstakatlas 2012. [verkrijgbaar via www.arbouw.nl]. 2012. Arbouw. Stress uit de bouw. Maak als UTA-werknemer gebruik van gratis advies en begeleiding bij de aanpak van stress. Arbouw. Aanpak werkdruk in de bouwnijverheid. [verkrijgbaar via www.arbouw.nl]. 2008. Arbouw. Inventarisatie van maatregelen die bouwbedrijven treffen om werkdruk te verminderen. [verkrijgbaar via www.arbouw.nl] 2004 Aannemersfederatie Nederland, Bouwend Nederland, FNV Bouw, CNV Vakmensen. Arbocatalogus Uitvoerder GWW. [verkrijgbaar via http://www.arbocatalogus-bouweninfra.nl/, gedownload op 15 december 2012] Aannemersfederatie Nederland, Bouwend Nederland, FNV Bouw, CNV Vakmensen. Arbocatalogus Uitvoerder B&U. [verkrijgbaar via http://www.arbocatalogusbouweninfra.nl/, gedownload op 15 december 2012] Boschman J.S., van der Molen H.F., Sluiter J.K., Frings-Dresen M.H. Psychosocial work environment and mental health among construction workers. 2013. Geaccepteerd voor publicatie in Applied ergonomics Boschman J.S., van der Molen H.F., Frings-Dresen M.H., Sluiter J.K. The impact of common mental disorders on work ability in mentally and physically demanding construction work. Int Arch Occup Environ Health. 2012 Dec 20. [Epub ahead of print] Boschman J.S., van der Molen H.F., Sluiter J.K., Frings-Dresen M.H. Occupational demands and health effects for bricklayers and construction supervisors: A systematic review. Am J Ind Med. 2011 Jan;54(1):55-77. doi: 10.1002/ajim.20899. Review. CROW. Hardlopen, doodlopen? Verkenning van urgentie en procesoplossingen voor tijdsdruk in de infrastructurele bouw. CROW-rapport D11-04. 2012
42
Draaisma D., Gründemann R.W.M. Hoolboom H. Werk en gezondheid van uitvoerders in het bouwbedrijf, Nederlands Instituut voor Praeventieve Gezondheidszorg TNO. 1989. Haynes N.S., Love P.E.D. Psychological adjustment and coping among construction projectmanagers. Constr Manage Econ. 2004 22:129–140. Kok, K. Het UTA-personeel in de Bouwnijverheid, Economisch Instituut voor de Bouwnijverheid. 2004. Meijman T.F., Brouwer J., Coppoolse J., Frings-Dresen M., van der Pompe G., Schellekens J., Sluiter J. Aresearch at exposure and load during work for carpenters, supervisors and planning engineers (in Dutch: Een onderzoek naar de werkbelasting en inspanning tijdens het werk onder timmerlieden, uitvoerders en werkvoorbereiders). Rijksuniversiteit Groningen. 1999. Ploeger A. Werkdruk bij uitvoerders en werkvoorbereiders. Economisch Instituut voor de Bouwnijverheid. 2001. Stichting Research en Rationalisatie Bouw (RRBouw). Strategie in het midden- en kleinbedrijf in de bouw. 2004 Seinen B., Kommens H., Konings I. Anders organiseren in de bouw. ST-Groep. 2005 Sijpersma R. Het leidinggevend personeel in de bouw. Economisch Instituut voor de Bouwnijverheid. 2005 Strobel G., von Krause J. Psychological Demands for Construction Supervisors (in German: Psychische Belastung von Bauleitern). Dortmund/Berlin: Schriftenreihe der Bundesanstalt für Arbeitsschützund Arbeitsmedizin. 1997. Sutherland V., Davidson M.J. Using a stress audit: The construction site manager experience in the UK. 1993 Work Stress 7:273–286.
43
BIJLAGE B: OPZET UITVOERDERSSESSIES Organisatie Aantal: Duur: Aantal uitvoerders: Facilitatoren:
3 participatieve sessies 4 uur 5-10 per sessie Marloes van der Klauw en Karen Oude Hengel, TNO
Doel - Een gedetailleerd inzicht in de oorzaken van werkdruk en werkstress voor UTAmedewerkers. - Een overzicht van mogelijke oplossingsrichtingen en aanbevelingen. - Voor zover mogelijk wordt hierbij onderscheid gemaakt in bedrijfsgrootte (klein en groot), bedrijfstak (GWW, B&U), bouwproces (nieuwbouw, renovatie en onderhoud) en bouwfase (ruwbouw en afbouw). Globale opzet participatieve sessies Deel 1: Probleem analyse De onderzoeksresultaten uit de deskresearch worden ingekleurd met de beleving van uitvoerders. De brainstorm wordt gestructureerd langs een vast aantal thema’s, die in een vaste volgorde besproken worden. Het gaat hier om knelpunten in de werkinhoud, werkcontact, regelmogelijkheden, buffers en individuele- en persoonlijke knelpunten. Specifiek wordt aandacht besteed tussen de factoren gerelateerd aan werkstress en werkdruk in de verschillende bouwfasen (ruwbouw en afbouw) en bouwprocessen (nieuwbouw, renovatie en onderhoud). Medewerkers worden in deze aanpak gestimuleerd zowel individueel, als in discussie met anderen hun ideeën in te brengen. Dit deel wordt afgesloten met een prioritering van de problemen volgens de uitvoerders. Deel 2: Oplossingen In deel 2 van de sessie wordt samen met de uitvoerders in kaart gebracht wat kansrijke oplossingen op project-, bedrijfs- en sectorniveau zijn om werkdruk en werkstress te verlagen en wat mogelijke belemmeringen zijn voor het invoeren van die oplossingen. Hiervoor wordt een ‘World Cafe aanpak’ gebruikt. De begeleiders lopen samen met de medewerkers de belangrijkste oplossingsgebieden langs en brengen, als nodig, suggesties in voor oplossingsrichtingen die in andere sectoren succesvol gebleken zijn. Dit deel wordt afgesloten met een prioritering van de oplossingen op haalbaarheid en relevantie. Als mogelijk worden in de sessie al acties afgesproken.
44
Uitvoeren participatieve sessie (4 uur) 1. Kennismaking met koffie (10 minuten) Kennismakingsrondje, met daarin drie vragen: - Voorstellen en van welke bedrijf, en huidige bouwproject waar uitvoerder werkzaam is. - Wat is het leukste aan je werk? - Noem een situatie op je werk waarbij je stress ervaart. 2. Kennismaking met project (15 minuten) In de startfase gaan we de deelnemers opwarmen voor de bijeenkomst met als doel dat werknemers out-of-the-box denken en vrijuit praten en kennislaten met project. Facilitator geeft presentatie over project, beginnend met een quiz over de PAGOcijfers. Daarna worden enkele voorbeelden van knelpunten in werkinhoud, werkcontext, regelmogelijkheden, buffers en individuele factoren uit de deskresearch besproken en volgt een korte discussie. 3. Deel 1: inzicht krijgen in oorzaken van werkdruk en werkstress (75 minuten) Deel 1 bestaat uit een divergerende en een convergerende fase. In de divergerende fase gaat kwantiteit boven kwaliteit en is het van belang dat zo breed mogelijk wordt gezocht naar mogelijke oorzaken van werkdruk en werkstress. De convergerende fase werkt als een trechter waarbij de oorzaken worden geprioriteerd. Opzet I.
Werknemers wordt gevraagd om op post-its minimaal 10 oorzaken te noemen van werkdruk en stress. De hoofdvraag die beantwoord moet worden is: - Wat zorgt er op jouw werk voor dat je stress ervaart? - SMART opschrijven: Wat de situatie is, wie erbij betrokken zijn en waar men dan precies tegenaan loopt. Er hangen 5 flappen A1 aan de muur: - Werkinhoud - Werkcontext - Regelmogelijkheden - Buffers - Individuele context Uitvoerders die hun oorzaken hebben opgeschreven mogen deze zelf ophangen op de betreffende flap. Faciliatoren begeleiden het ophangen van de post-its op de juiste flap en vragen door naar achtergrond en context. 45
II. Ronde tafel gesprek om verschillende oorzaken te bespreken. - Bespreken van de oorzaken. Herkent iedereen zich erin? Mist er nog iets? - Plenaire clustering van post-its naar bedrijfstak, bedrijfsgrootte, bouwfase en bouwproces. III. Prioriteren van oorzaken. De oorzaken moeten worden gerangschikt naar relevantie en naar veranderbaarheid. Hierbij werken we met stickers. Werknemers wordt gevraagd om de voor hem/haar 4 belangrijkste oorzaken aan te wijzen door er een sticker op te plakken (waarvan maximaal 2 oorzaken van jezelf) - Oorzaken waar veel mensen last van hebben. - Grootste knelpunt. 4. Pauze 5. Deel 2: inzicht krijgen in oplossingen van werkdruk en werkstress (75 minuten) Het world-cafe model wordt gebruikt om inzicht te krijgen in de oplossingen van werkdruk en werkstress. Het world-cafe model is een creatief proces om de dialoog te bevorderen en kennis en ideeën te delen. Deelnemers bespreken in kleine groepen, rond de cafétafel, de oplossingen van werkdruk en werkstress die van belang zijn om de eerder genoemde oorzaken van werkdruk en werkstress te veranderen. Na een ronde waarvoor een bepaalde tijd (bijv. 20 minuten) wordt uitgetrokken, wisselen de deelnemers van tafel waarbij de host van de betreffende tafel nieuwe deelnemers verwelkomd. De host vat kort samen welke onderwerpen door de vorige groep zijn besproken, tot welke inzichten de groep is gekomen en welke vragen om nader onderzoek vragen. Voor de bijeenkomst met uitvoerders wordt gewerkt met 2 tafels, met aan iedere tafel een facilitator en 5 deelnemers. Elke groep krijgt zijn eigen kleur stift. Per tafel komen 2 of 3 problemen ter sprake.
46
I. Ronde 1: Oplossingen (20 minuten). Beschrijf de mogelijke oplossingen die nodig zijn om de oorzaken op te lossen. - Deelnemers kunnen terugkijken naar de oorzaken om daar oplossingen voor te bedenken. - Expliciet uit elkaar trekken. - Wat kan jezelf veranderen? - Waar heb je hulp van nodig en van wie? - Facilitatoren vragen door naar bouwproces en bouwfase. II. Ronde 2: Belemmeringen (20 minuten; van tafel wisselen). Beren op de weg: Welke belemmeringen er zijn om deze oplossingen uit te voeren op de bouwplaats (in rood)? - Beschrijf voor elke oplossing waarom deze niet gaat werken. - Facilitatoren vragen door naar bedrijfstak, bedrijfsgrootte, bouwproces en bouwfase. III. Ronde 3: Randvoorwaarden (20 minuten; van tafel wisselen). Wanneer gaat de oplossing toch werken? - Beschrijf de randvoorwaarden voor deze oplossing. - Facilitatoren vragen door naar bedrijfstak, bedrijfsgrootte, bouwproces en bouwfase IV. Ronde 4: Samenkomen. De twee groepen gaan om 1 tafel staan: - Bespreken wat voor hun de meeste optimale oplossing is van dat tafelkleed. - Zijn de oplossingen haalbaar? Wat zijn de kosten? Wat zijn de opbrengsten? - Concreet onderscheid in oplossingen naar bedrijfstak, bedrijfsgrootte, bouwproces en bouwfase. 6. Samenvatten en afsluiten (10 minuten) Terugblik op de bijeenkomst. Kort samenvatten wat er aanvullend aan deskresearch aan concrete oorzaken en oplossingen is genoemd door de uitvoerder. Uitleg over het vervolg van het project. Einde: uitvoerders vragen een tip te geven voor het vervolg van ons project als we in gesprek gaan met werkgevers en OR.
47
BIJLAGE C: OPZET WERKGEVERSBIJEENKOMST Organisatie Aantal: Duur: Doelgroep: Facilitatoren:
1 3,5 uur OR-leden, directeuren van kleine bedrijven, KAM-coördinator en HRM-managers van (middel)grote bedrijven Marloes van der Klauw, Noortje Wiezer & Laudry van der Meer
Doel - Input van deze bijeenkomsten zullen de resultaten uit de vorige sessies zijn om stakeholders te informeren over het project. - Ontwikkelen van nieuwe kennis door aanvulling van oplossingen en benoemen van randvoorwaarden om genoemde oplossingen van werknemers succesvol te laten verlopen. - Draagvlak vergroten door partijen actief te betrekken bij de formulering van de oplossingen. - Een gedetailleerd inzicht in de oplossingen voor werkdruk bij UTA-medewerkers. - Uitkomsten uitvoerders-sessies toetsen aan de praktijk van werkgevers. Globale opzet bijeenkomst -
Deel 1: Kennismaking met elkaar, project en resultaten tot nu toe. Deel 2: Brainstorm oplossingen. Deel 3: Randvoorwaarden en succesfactoren.
Deel 1: Kennismaking met elkaar, project en resultaten tot nu toe 1. Kennismaking met koffie (10 minuten) Kennismakingsrondje, met daarin drie vragen: - Voorstellen en van welke bedrijf, en wat voor projecten er bij het bedrijf zijn. - Is werkdruk bij uitvoerders herkenbaar? - Op welke manier wordt werkdruk bij uitvoerders herkent? 2. Kennismaking met werkdruk en werkstress (5 minuten) In de startfase gaan we de deelnemers opwarmen voor de bijeenkomst met als doel dat werkgevers en vertegenwoordigers out-of-the-box denken. Facilitator geeft presentatie over project, beginnend met een quiz over de PAGO-cijfers en enkele resultaten uit de uitvoerderssessies (bijv. wat méér als een knelpunt gezien wordt).
48
3. Presentatie over de mogelijke factoren van werkdruk en werkstress uit fase 1 en fase 2 (20 minuten) Facilitator geeft presentatie over project met daarin: - Oorsprong project (vraag vanuit Arbouw en sociale partners). - Verloop van het project (4 fasen, nu in fase 3). - Uitleg werkdruk en werkstress a.d.h.v. het model met daarin de factoren uit de deskresearch. Er worden voorbeelden van knelpunten in werkinhoud, werkcontext, regelmogelijkheden, buffers en individuele factoren uit de deskresearch besproken. 4. Reactie op mogelijke factoren (15 minuten) Iedereen wordt gevraagd om een reactie te geven op de gevonden factoren: - Rondje maken langs de tafel en iedereen vragen om te reageren op de resultaten. - Expliciet vragen of de factoren herkenbaar zijn voor de aanwezigen. o Wat herken je? o Wat is nieuw voor je? o Wat mis je? - Ingaan op bedrijfstak en bedrijfsgrootte. Deel 2: Brainstorm Oplossingen 5. Brainstormsessie voor nieuwe oplossingen (10 minuten) I. Uitleggen dat de knelpunten ondergebracht kunnen worden in 6 clusters. II. Werkgevers en vertegenwoordigers wordt gevraagd om 5 oplossingen te bedenken voor deze verschillende clusters van factoren. De hoofdvraag die beantwoord moet worden is: - Welke oplossing op bedrijfsniveau zorgt ervoor dat je welke factor oplost (of meerdere factoren?) - SMART opschrijven: Wat is de oplossing, in welke situatie, wie zijn er bij betrokken. - Verschillende kleuren post-its voor B&U versus GWW. 6. Ronde tafel gesprek om verschillende oplossingen te bespreken (25 minuten) Vervolgens worden de oplossingen plenair besproken. Eén persoon begint met een oplossing, deze wordt besproken en bij het betreffende knelpunt geplakt. Wanneer iemand een zelfde oplossing had of iets wat daar nauw aan verwant is, wordt deze daarna besproken. Vervolgens worden andere oplossingen voor dat knelpunt en vervolgens de andere knelpunten besproken. Wanneer er al pratende nog nieuwe knelpunten worden bedacht, dan worden deze door de faciltatoren ook gelijk opgeschreven en opgeplakt. - Zijn er verschillen tussen Woning- en Utiliteitsbouw versus Grond, Weg en Waterbouw?
49
7. Koffie pauze In de pauze koppelen de facilitatoren de oplossingen van de werkgevers aan die van de uitvoerders, om te zien waar de overeenkomsten en de verschillen zitten. 8. Terugkoppeling plenair Plenair bespreken waar de overeenkomsten en waar de verschillen zitten tussen de uitvoerders en werkgevers en vertegenwoordigers. Oplossingen van uitvoerders toevoegen aan de flappen. [regelen: oplossingen uitvoerders alvast op post-its]. 9. Prioriteren van oplossingen De oplossingen moeten worden gerangschikt naar relevantie en naar veranderbaarheid. Hierbij werken we met stickers. - Werkgevers en vertegenwoordigers wordt gevraagd om de voor hem/haar 4 belangrijkste oplossing aan te wijzen door er een sticker op te plakken. - Oplossingen die veel mensen helpen (groene stickers). - Oplossing voor het grootste knelpunt (groene stickers). - Quickwins (blauwe sticker). Deel 3: Randvoorwaarden en succesfactoren (120 minuten) Voor de bijeenkomst met werkgevers en vertegenwoordigers wordt gewerkt met 2 tafels, met aan iedere tafel een facilitator en 3-5 deelnemers. Per tafel komen 1-3 oplossingen ter sprake. 10. Ronde 1: Concretiseren oplossingen (30 minuten) Doel Zo concreet mogelijk de oplossingen opschrijven, zodat iedereen weet wat er voor nodig is om de oplossing mogelijk door te voeren. Opdracht In groepen van 3 mensen worden de oplossingen die door hen zelf zijn verzonnen in de voorgaande opdrachten zo concreet mogelijk gemaakt. Zo veel mogelijk verschillende oplossingen worden geconcretiseerd. Dit wordt gedaan door met elkaar te brainstormen. Beschrijf wat er nodig is om de oplossing in te voeren in het bedrijf. Denk aan wie er wat moeten doen, welke expertise of materialen er nodig zijn, hoeveel tijd het invoeren van deze oplossing gaat kosten etc. De uitkomsten worden opgeschreven op een groot vel papier.
50
11. Ronde 2: Kansen en Risico’s voor invoering oplossingen (30 minuten) Doel Aan het eind van de opdracht moet in kaart zijn gebracht wat de mogelijke oplossingen gaan opleveren en welke risico’s ermee gemoeid kunnen gaan om de oplossingen in te voeren. Opdracht De sterke en zwakke kanten van de oplossingen worden besproken en opgeschreven in een tabel. Er worden antwoorden gegeven op de volgende twee vragen: 1. Wat levert het ons op als we de oplossingen invoeren? (kansen) 2. Wat zijn de risico’s om de oplossingen in te voeren? (bedreigingen) a. Waardoor zou de oplossing mogelijk niet toepasbaar zijn? b. Wat staat er in de weg? (beren) 12. Ronde 3: Implementatie (30 minuten) Doel De bedoeling is dat zo concreet mogelijk op papier wordt geschreven wat mensen nodig hebben om de oplossingen te kunnen invoeren. Bijvoorbeeld door na te denken hoe de risico’s voorkomen kunnen worden en hoe optimaal gebruik kan worden gemaakt van kansen. Opdracht In dezelfde groepen wordt nagedacht hoe de oplossingen geïmplementeerd kunnen worden, hoe de risico’s, beschreven in ronde 2, voorkomen kunnen worden of geminimaliseerd. Daarnaast wordt nagedacht hoe optimaal gebruik gemaakt kan worden van de kansen, beschreven in ronde 2. 1. Wat is er nodig om de oplossing werkend te krijgen? a. Wat heb je nodig en van wie? (geld, tijd, expertise, middelen, training) 2. Hoe kunnen risico’s worden voorkomen? a. Eventueel plan B. 3. Hoe kan optimaal gebruik worden gemaakt van de kansen? 13. Ronde 4: samenkomen (15 minuten) De twee groepen gaan om 1 tafel staan: - Bespreken wat voor hun de meeste optimale oplossing is van dat tafelkleed. - Zijn de oplossingen haalbaar? Wat zijn de kosten? Wat zijn de opbrengsten? - Concreet onderscheid in oplossingen naar bedrijfstak, bedrijfsgrootte, bouwproces en bouwfase. 14. Samenvatten en afsluiten
51
BIJLAGE D: INTERVIEWPROTOCOL MET SOCIALE PARTNERS Organisatie: Aantal: Duur: Doelgroep: Interview: Interviewers:
4 1,5 uur Sectorvertegenwoordigers CNV, FNV Bouw, de Aannemersfederatie en Bouwend Nederland Open interview aan de hand van vooraf toegezonden verslag van het project tot nu toe Marloes van der Klauw en Laudry van der Meer
Doel van het project Dit interview is afgesproken naar aanleiding van het project “werkdruk in de bouw” dat TNO uitvoert in opdracht van Arbouw. Wij doen onderzoek naar de oorzaken van werkdruk bij uitvoerders in de bouw om de duurzame inzetbaarheid van werknemers te bevorderen. Hierbij gaan we in op de oorzaken van werkdruk en kansrijke oplossingen op individueel-, bedrijfs-, en sectorniveau die de werkdruk bij uitvoerders in de bouw kunnen verlagen. Inmiddels zijn er al een aantal stappen verricht. Zo hebben wij workshops gehouden met uitvoerders in de bouw en een workshop op bedrijfsniveau. Hieruit zijn knelpunten en ook oplossingen naar voren gekomen (zoals u wellicht hebt gelezen in het verslag). De komende twee weken benadert TNO een aantal sociale partners om op sectorniveau te onderzoeken hoe werkdruk verminderd zou kunnen worden. Doel van het interview Graag zou ik met u willen praten over de resultaten tot nu toe (zowel de knelpunten als de oplossingen) en zou ik graag met u van gedachten wisselen om zicht te krijgen op het beeld vanuit de sector en mogelijke sectoroplossingen om werkdruk aan te pakken. Structuur interview In dit interview: - Starten we met de knelpunten en oplossingen die de uitvoerders en de mensen op bedrijfsniveau hebben beschreven. - Hebben we vragen over welke oplossingen jullie zien. - Sluiten we af met de vraag over wat jullie kunnen doen als sector.
52
Afspraken maken over: - Tijd + eventueel uitloop (max 1,5 uur). - Verslaglegging: geen persoonsnamen, geheel anoniem. - Vrijwillige deelname. Keep in mind Belangrijkste twee vragen: - Wat vinden jullie ervan? - Wat zouden jullie kunnen betekenen? Knelpunten Jullie hebben als het goed is een e-mail gehad met daarin een verslag over de resultaten (zowel knelpunten als oplossingen) die tot nu toe zijn onderzocht/bedacht met behulp van de uitvoerders en mensen op bedrijfsniveau. Graag zou ik een aantal vragen willen stellen over de knelpunten met als doel om erachter te komen wat jullie van deze knelpunten vinden. 1. Geef reactie op verschillende knelpunten – hoe denken jullie erover? 2. Herkenbaar? Welke wel/welke niet? a. Pik zo nodig bepaalde knelpunten uit en vraag specifiek wat ze ervan vinden/ hoe zij het zien/ of ze het herkennen. 3. Wat vinden jullie van de knelpunten die zijn benoemd? 4. Komen er ook knelpunten voor waar jullie nog niets over hebben gemerkt/gehoord? 5. Andere opvallendheden? 6. Welke knelpunten zien jullie? 7. Hebben jullie tot nu toe al iets gedaan/ondernomen om werkdruk aan te pakken? 8. Wat voor belang hechten jullie aan het thema werkstress/werkdruk? Oplossingen Graag zou ik het nu willen hebben over de oplossingen die zijn bedacht met behulp van de uitvoerders en mensen op bedrijfsniveau met als doel om erachter te komen wat jullie van deze oplossingen vinden en wat jullie op sector niveau kunnen betekenen voor de individuen en de organisaties. 9. Geef reactie op de verschillende oplossingen – hoe denken jullie erover? 10. Verassend/nieuwswaarde? a. Pik zo nodig bepaalde oplossingen uit en vraag specifiek wat ze ervan vinden/ hoe zij het zien. 11. Wat vinden jullie van de oplossingen die zijn benoemd? 12. Zien jullie kansen/risico’s bij het lezen van deze oplossingen? 13. Komen er ook oplossingen voor waar jullie aan kunnen bijdragen/meehelpen? a. Geef uitleg – maak het concreet. 53
Oplossingen op sectorniveau Graag zou ik het nu willen hebben over de oplossingen die jullie als sector zien om werkdruk aan te pakken met als doel om erachter te komen wat jullie kunnen doen en welke rol jullie kunnen spelen voor individuen, organisaties en op sectorniveau. 14. Welke rol kunnen jullie spelen voor de individuele uitvoerder? 15. Welke rol kunnen jullie spelen voor de organisaties? 16. Welke rol kunnen jullie spelen op sectorniveau? 17. Zijn er mogelijkheden om de cao aan te passen bijvoorbeeld? 18. Welke faciliteiten kunnen jullie bieden? 19. Checken suggesties eerdere sessies. 20. Zien jullie nog andere/aanvullende oplossingen om werkdruk in de bouw, bij uitvoerders, te verminderen? (individueel, bedrijf, sector) a. Wat leveren de oplossingen op (keep in mind)? b. Hoe zouden deze oplossingen eruit moeten zien? Maak het concreet, welke middelen heb je hiervoor nodig? c. Bespreek kansen/risico’s. Verandering en Urgentie Het viel ons op dat het door uitgevoerde onderzoek veelal reeds bekende knelpunten én oplossingen boven tafel kwamen. Eerdere onderzoeken naar het verminderen van werkdruk komen met vergelijkbare aanbevelingen over het verbeteren van samenwerking, verplatten van hiërarchie, veranderen van cultuur etc. 21. Wat denkt u dat de oorzaak is dat deze eerdere aanbevelingen nog niet tot veranderingen geleid hebben? 22. Welke belemmeringen? Wat ontbreekt er? Wat zijn de valkuilen? 23. Wat is er nodig? Wie is er aan zet? Samenvatten Gesprek samenvatten, terugkoppelen en zo nodig meer vragen stellen mits er onduidelijkheden zijn.
54
BIJLAGE E: PAGO-RESULTATEN 2009-2012
TOTAL
N Uitkomsten
11.085
BEDRIJFSTAK Grond-,weg- en Bouw & Utiliteit waterbouw 89% 5,1%
Afbouw 5,8%
BEDRIJFSGROOTTE Bedrijven Bedrijven < 50 werknemers ≥ 50 werknemers 33% 67%
Stress
13,6%
14,0%▲
12,1%
9,8%▼
15,3%▲
12,7%▼
Zeer slecht
0,2%
0,2%
0,2%
0%
0,2%
0,2%
Slecht
0,7%
0,7%▲
0,4%
0%▼
0,7%
0,5%
Matig
5,9%
6,1%▲
3,9%▼
4,2%
6,5%▲
5,5%▼
Goed
69,5%
69,6%
71,8%
66,6%
68,9%
69,9%
Zeer goed
23,8%
23,4%▼
23,9%
29,2%▲
23,7%
23,9%
Concentratie problemen
10,1%
10,4%▲
8,9%
6,4%▼
10,0%
9,9%
Vermoeidheid einde van de dag
28,1%
28,8%▲
24,7%
21,5%▼
30,0%▲
27,2%▼
Verminderde werkprestatie
8,7%
9,0%▲
7,7%
5,0%▼
9,3%
8,2%
Tijdsdruk
76,1%
76,4%
75,8%
72,2%▼
70,8%▼
78,9%▲
Veel werk
48,7%
48,9%
45,7%
48,2%
48,2%
48,9%
Werktempo
12,4%
12,5%
11,6%
12,1%
11,8%
12,7%
Geestelijk inspannend
72,9%
73,3%▲
76,0%
65,0%▼
69,6%▼
74,7%▲
Werkvermogen psychisch
Werkinhoud
55
2009-2012
TOTAL
BEDRIJFSTAK Grond-,weg- en Bouw & Utiliteit waterbouw
Afbouw
BEDRIJFSGROOTTE Bedrijven Bedrijven < 50 werknemers ≥ 50 werknemers
Werkcontext Onvoldoende overleg
4,7%
4,8%
3,9%
3,9%
6,6%▲
3,7%▼
Werk niet goed georganiseerd
6,1%
6,1%
7,4%
4,8%
8,6%▲
4,8%▼
Gebrekkige informatievoorziening
10,1%
10,4%▲
8,5%
6,7%▼
12,6%▲
8,8%▼
Slechte werksfeer
4,3%
4,3%
4,0%
3,1%
5,9%▲
3,4%▼
Overwerk
60,1%
60,1%
69,2%▲
52,7%▼
51,9%▼
64,5%▲
Gebrek aan autonomie
7,6%
7,5%
8,4%
7,4%
7,5%
7,5%
Gebrek aan functionele steun
11,6%
11,9%▲
10,0%
8,3%▼
13,7%▲
10,5%▼
Onvoldoende waardering
12,7%
12,5%
15,4%▲
12,7%
13,4%
12,1%
Onvoldoende beloning
26,7%
26,2%▼
28,4%
32,6%▲
25,3%▼
27,3%▲
Onvoldoende ontwikkelmogelijkheden
6,7%
6,7%
8,1%
7,0%
9,2%▲
5,4%▼
0 minuten
2,5%
2,7%▲
1,1%▼
1,0%▼
4,2%▲
1,6%▼
1-30 min
47,8%
48,4%▲
38,4%▼
45,7%
57,8%▲
42,6%▼
21-60 min
35,9%
35,3%▼
41,7%▲
40,2%▲
28,2%▼
39,9%▲
61-89 min
10,7%
10,6%
13,4%▲
9,3%
6,7%▼
12,8%▲
≥ 90 min
3,1%
3,0%▼
5,5%▲
3,9%
3,1%
3,2%
Niet-passend werk
2,9%
2,8%
3,7%
3,4%
3,7%▲
2,4%▼
Gebrek aan werkplezier
3,0%
3,1%▲
2,1%
1,4%▼
3,5%▲
2,6%▼
Regelmogelijkheden
Buffers
Individuele factoren Reistijd
Percentages zijn kolom-percentages, en zijn getoetst met de Pearson Chi-kwadraat test (horizontale vergelijkingen). Het contrast is telkens: ‘subgroep’ vs ‘overige cases’ (bijv. Bouw & Utiliteit vs uitvoerders in andere twee bedrijfstakken). ▲: p<0,05 (en ▼): significant hoge (lage) percentages.
56
BIJLAGE F: PAGO-RESULTATEN 2009-2012
TOTAL Bouw & Utiliteit Bedrijven Bedrijven < 50 werknemers ≥ 50 werknemers
N Uitkomsten
11.085
Stress
13,6%
BEDRIJFSTAK Grond-,weg- en waterbouw Bedrijven Bedrijven < 50 werknemers ≥ 50 werknemers
Afbouw Bedrijven Bedrijven < 50 werknemers ≥ 50 werknemers
15,5%▲
13,0%▼
14,2%
10,9%
10,5%
9,8%
0,2%
0,2%
0%
0,2%
0%
0%
0,7%
0,6%
1,5%▲
0%▼
0%
0%
6,6%
5,7%
5,2%
3,5%
4,7%
4,1%
69,0%
70,0%
69,4%
72,5%
63,6%
67,2%
23,5%
23,5%
23,9%
23,8%
31,8%
28,7%
10,1%
10,3%
9,7%
8,8%
6,5%
6,4%
30,4%▲
27,8%▼
26,9%
24,3%
19,6%
22,0%
9,4%
8,6%
11,2%
6,5%
5,6%
4,9%
71,1%▼
79,4%▲
67,9%▼
78,2%▲
64,5%▼
74,0%▲
48,5%
49,1%
44,0%
46,2%
45,3%
48,8%
11,9%
12,8%
9,7%
12,3%
12,0%
12,2%
69,7%▼
75,2%▲
67,9%▼
78,5%▲
66,7%
64,8%
Werkvermogen psychisch Zeer slecht
0,2%
Slecht
0,7%
Matig
5,9%
Goed
69,5%
Zeer goed
23,8%
Concentratie problemen
10,1%
Vermoeidheid einde van de dag
28,1%
Verminderde werkprestatie
8,7%
Werkinhoud Tijdsdruk
76,1%
Veel werk
48,7%
Werktempo
12,4%
Geestelijk inspannend
72,9%
57
2009-2012
TOTAL Bouw & Utiliteit Bedrijven Bedrijven < 50 werknemers ≥ 50 werknemers
BEDRIJFSTAK Grond-,weg- en waterbouw Bedrijven Bedrijven < 50 werknemers ≥ 50 werknemers
Afbouw Bedrijven Bedrijven < 50 werknemers ≥ 50 werknemers
Werkcontext Onvoldoende overleg
4,7%
6,6%▲
3,8%▼
7,5%▲
2,8%▼
5,6%
3,6%
Werk niet goed georganiseerd
6,1%
8,7%▲
4,7%▼
9,0%
6,9%
5,7%
4,7%
Gebrekkige informatievoorziening
10,1%
12,9%▲
9,0%▼
11,2%
7,7%
3,8%
7,3%
Slechte werksfeer
4,3%
5,9%▲
3,4%▼
6,0%
3,2%
4,6%
2,8%
Overwerk
60,1%
52,1%▼
64,7%▲
51,9%▼
74,8%▲
47,2%
53,8%
Regelmogelijkheden Gebrek aan autonomie
7,6%
7,4%
7,5%
9,0%
8,3%
9,3%
7,1%
Gebrek aan functionele steun
11,6%
14,0%▲
10,7%▼
11,3%
9,7%
5,7%
8,8%
Onvoldoende waardering
12,7%
13,4%▲
11,8%▼
12,7%
16,4%
13,1%
12,7%
Onvoldoende beloning
26,7%
25,3%
26,7%
21,6%
30,3%
31,4%
33,0%
Onvoldoende ontwikkelmogelijkheden
6,7%
9,1%▲
5,2%▼
11,9%
6,9%
8,4%
6,8%
0 minuten
2,5%
4,3%▲
1,7%▼
3,0%▲
0,5%▼
1,0%
1,0%
1-30 min
47,8%
58,2%▲
43,1%▼
45,1%
36,4%
61,0%▲
42,5%▼
21-60 min
35,9%
27,9%▼
39,4%▲
36,1%
43,6%
29,5%▼
42,3%▲
61-89 min
10,7%
6,6%▼
12,9%▲
9,0%
14,6%
6,7%
9,9%
≥ 90 min
3,1%
3,0%
3,0%
6,8%
4,9%
1,9%
4,3%
3,6%▲
2,3%▼
7,5%▲
2,5%▼
4,7%
3,2%
3,4%
2,8%
6,7%▲
0,7%▼
0,9%
1,5%
Buffers
Individuele factoren Reistijd
Niet-passend werk
2,9%
Gebrek aan werkplezier
3,0%
58
Arbouw Postbus 213 3840 AE Harderwijk T 0341 46 62 00 F 0341 46 62 11
[email protected] www.arbouw.nl Voor vragen over arbeidsomstandigheden: Arbouw Infolijn 0341 46 62 22 bestelcode: 13-168 ISBN: 9789490943301
ARB 0000 9785
