UITGAVE VAN HEAD, VAN EN VOOR ZORGFINANCIALS NUMMER 138, JUNI 2014

UITGAVE VAN HEAD, VAN EN VOOR ZORGFINANCIALS

|

NUMMER 138, JUNI 2014

|

WWW.HEADONLINE.NL

Themanummer

Het moet anders!

Kim Putters:

JP van den Bent stichting

‘We moeten elkaar niet gek maken’

Het moet niet alleen anders; het kan ook anders

Cashmanagement

CONNECT

professionals verbindt mens en organisatie

Connect zorgt ervoor Connect Professionals bemiddelt specialisten op openstaande posities (interim en vast). Onze expertise is het vakgebied Finance en tot onze kernactiviteiten behoren Accounting, Planning & Control en Compliance & Risk Management.

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met 7ILCOÖ+OSTERSÖOFÖ$ANIELÖ'RIFÙOEN E [email protected] T 06 3494 3693 EÖÖDGRIFÙOEN CONNECTPROFESSIONALSNL T 06 8195 3794

Melkpad 41 | 1217 KB | Hilversum | 035 62 10 258 | www.connectprofessionals.nl

Column

Stilstaan is geen optie Ellen Kalkhoven, voorzitter vereniging HEAD, directeur Bedrijfsvoering VitrasCMD

H

et moet anders… maar hoe? Veranderen is een constante factor in onze sector. Ik kan uit eigen ervaring vertellen dat het verandertraject lang en moeizaam kan zijn. Voor je bewust bekwaam bent, heb je alle fases al doorlopen. Fases die we binnen onze organisatie ook allemaal meemaken. Want daar gaat van alles veranderen óf zit je er al midden in. Toch blijven de verschijningsvormen van verandering fascineren. En ik heb ze eerlijk gezegd niet altijd even snel in de gaten. In samenwerken, gedrag of financiering, je zult er als mens maar ook als professional flexibel mee om moeten gaan. Die constante factor van ons werk legt nu alleen wel heel veel op ons bordje, met als extra dimensie dat de aanbieder niet weet ‘hoe’. Zie het als een extra dimensie, maar eenvoudig is de uitdaging niet. Wet- en regelgeving die nog niet is bekrachtigd, financiering die verschuift en dat allemaal tegen het licht van de bezuiniging. Ga daar als financial maar eens een toekomstscenario op schrijven. Dit heet transitie, dit heet veranderen, maar hoe is de grote vraag. Als alle spelers in het veld bewegen en hun scope nog niet helder hebben, hoe weten we dan waarop we moeten schieten om te scoren? Dan nu doorpakken en modellen, scenario’s schrijven… Zorgen dat je bij aanbesteding op de eerste rij zit. Dat je de ambtenaren, beleidsmakers tegemoet kunt zien in hun zoektocht naar resultaatmeting, met behulp van juiste KPI’s. Dat we oplossingen bedenken voor wijkgericht werken, zelfredzaamheid van cliënten vergroten en bovenal goedkoper gaan werken. Cliënt- en medewerkerstevredenheid staat bovenaan de prioriteitenlijst van iedere belanghebbende die zich in de sector beweegt. En als je al deze oplossingen weet te pareren, heb je goede kans om als zorgaanbieder je marktaandeel te blijven behouden. Maar we moeten blijven bewegen, gericht op onze cliënt, medewerker en financierder. Voor ieder van ons moet het anders, in welke vorm is nog de vraag. Mijn pleidooi is dat je moet veranderen, stil staan is nu geen optie meer. Blijven bewegen, actief en doelgericht. Met oog voor mens en medewerker. Open en duidelijke communicatie, kennisdelen, ervaringen uitwisselen; wat werkt en wat niet. Wees creatief en ga er met een open mind mee om, alleen dan ontstaan de beste ideeën, uitwerkingen en mogelijkheden. Mochten jullie tips, aanvullingen of verzoeken hebben, laat het me weten op [email protected]. Ik wens jullie allen veel leesplezier!

juni 2014

3

Inhoud

Themanummer: Het moet anders!

06

17

Kim Putters

Cashmanagement

24

Gedragscode banken

4

juni 2014

JUNI 2014

JP van den Bent stichting

03

Stilstaan is geen optie Ellen Kalkhoven

06

We moeten elkaar niet gek maken Kim Putters

10

Het moet niet alleen anders, het kan ook anders! John Bekke en Wilma Lammers

17

Cashmanagement Marcel Melenhorst

22

Fiscaal Nieuws Samenwerkingsverbanden; synergie of kostenpost?

23

Duopinie De complexiteit van de bekostiging: schieten we door of is het een noodzakelijke transitie?

24

Nieuws van het Waarborgfonds Gedragscode banken

27

De gezichten van HEAD

29

Hoofdpunt Toch weer anders anders

30

Facts & Figures Doorlooptijdverkorting DBC’s en schadelast 2015

32

Ad Verbum

34

In Memoriam Gerard Hemmen

34

Colofon

NIEUWE RUBRIEK

10 juni 2014

5

Foto: De Beeldredaktie

Wmo

Kim Putters

Directeur Kim Putters van het SCP adviseert zorgprofessionals ‘naar buiten te gaan’

‘WE MOETEN ELKAAR NIET GEK MAKEN’ 6

juni 2014

Het is kort dag voor de invoering van nieuwe regelgeving als de Wet Langdurige Zorg of de nieuwe Wet Maatschappelijke Ondersteuning op 1 januari 2015, erkent Kim Putters. Maar de directeur van het Sociaal Cultureel Planbureau is tamelijk optimistisch. ‘Veel gemeenten pakken de Wmo taken al jaren heel stevig op. Wel is er nu erg weinig tijd om burgers voor die tijd te informeren, maar dat zal dan na 1 januari beter moeten. Als het democratische proces maar goed werkt.’

D

e Vereniging Nederlandse Gemeenten lijkt niet meer te twijfelen: de invoeringsdatum van 1 januari 2015 moet gewoon gehandhaafd blijven. ‘Daar prik ik wel doorheen, dat is ook de druk die opgevoerd wordt om door te zetten’, zegt Putters. ‘Er zijn altijd partijen zijn die vinden dat het Parlement nu zijn mond een beetje moet houden, ook al zullen zij later weer aankloppen omdat ze bijvoorbeeld meer geld nodig hebben. Ik snap dat gemeenten vinden dat wie A zegt, ook B moet zeggen. Dat is prima. Maar soms hoor ik geluiden dat het Rijk zijn handen er helemaal van af moet trekken. Dat vind ik onzin. Het moet gaan om samenspel. Het Rijk kan ook de helpende hand bieden. Dat is hooguit wat onwennig, omdat het Rijk gewend is te interveniëren, te sanctioneren of toezicht te houden. De grootste verandering wacht dus niet de gemeenten of zorgaanbieders, maar het Binnenhof.’ Als interviewer Bernard de Vries Robles oppert dat de gewenste transitie naar een participatiesamenleving vanzelf vorm krijgt als de wetten zijn ingevoerd, knikt Putters instemmend. ‘Je moet eerst een stap zetten, de veranderingen in de praktijk komen pas in de loop der jaren. Rijk en gemeenten doen er verstandig aan de variatie die ontstaat, en die voor de wetgever uitgangspunt was, serieus te nemen en niet alles aan de voorkant dicht te timmeren. Bijvoorbeeld niet voorschrijven wat integrale zorg precies inhoudt. Gemeenten moeten eerst met burgers, patiënten en organisaties de doelen zoeken.’

Rol van het Rijk Putters is niet bang dat burgers de dupe worden als de wetten worden ingevoerd voordat alles tot in de puntjes is uitgewerkt. ‘Dat risico loop je altijd. Ook als je alles op de traditionele manier doet, kan het voorkomen dat burgers niet krijgen wat ze nodig hebben. Na 1 januari zullen sommige ouderen of gehandicapten de zorg niet krijgen die ze nodig hebben. Daar waar nodig zul je als gemeente moeten ingrijpen. Belangrijker vind ik het dat het democratisch proces van controle goed werkt, dat het beleid getoetst wordt en het Rijk zijn nieuwe rol pakt. Daar maak ik me wel zorgen over.’

‘De ene gemeente zal zorg minimaal invullen en de andere ruimer. Best, dat is inherent aan de filosofie van de wet. Maar het gaat erom dat gemeenteraden met burgers en bedrijven het gesprek aangaan over de vraag wat we goede zorg vinden in de wijk. Is dat ook tafeltje-dekje? Een wijkverpleegkundige? Begeleiding in een dorpshuis? Ik zeg tegen gemeenten: “Daar moet u het wel even over hebben, want staatssecretaris Maarten van Rijn gaat het u niet meer vertellen!” Als de invoering van al die beleidsplannen een rijdende trein is, als er niet eerst wordt gepraat over wat we willen, lopen mensen onbedoeld het risico dat ze geen goede zorg krijgen.’

Revival Het SCP heeft in de onlangs verschenen tweede wetsevaluatie van de Wmo geconstateerd dat mensen met een psychische beperking te weinig in beeld zijn bij de gemeenten en bij Wmo-raden. ‘De jeugd is toch ook onvoldoende vertegenwoordigd?’, vraagt De Vries Robles. Putters knikt. ‘Die ook’, zegt hij, terwijl hij een aantekening in zijn notitieboekje maakt. Net als De Vries Robles ziet hij een nieuwe rol weggelegd voor deskundigen als huisartsen en wijkverpleegkundigen om problemen te signaleren. ‘Ik verwacht een soort revival’, zegt hij. ‘Dokter Deen en zuster Clivia. Zij zullen met nieuwe technologie, sociale media en zoiets als Wijknet weer een enorme vlucht nemen.’ Is er eigenlijk wel voldoende tijd om met burgers en bedrijven te praten, wil De Vries Robles weten. Eigenlijk niet, denkt Putters. ‘Als je op 1 januari rond wilt zijn, moet je eigenlijk nu al helemaal klaar zijn om de plannen in de gemeenteraden te gaan vaststellen. Er is dus eigenlijk nauwelijks tijd voor het gesprek met burgers. Je moet dus nú vaststellen wat je in elk geval wilt, zorgen dat er juridisch geen gaten vallen. Gegeven de tijdsdruk zul je het beleid daarna intensiever met de burgers moeten bespreken, we moeten elkaar daarin in elk geval niet gek maken.’ Omdat gemeenten in veel gevallen regionaal samenwerken rond zorgaangelegenheden, hebben veel gemeenteraden het gevoel weinig invloed te hebben. ‘Daarom moeten we van tevoren afspreken dat wethouders ver-

juni 2014

Bernard de Vries Robles in samenwerking met René Bogaarts, Bogaarts Communicatie

7

Wmo

plicht zijn hun gemeenteraden vooraf te informeren. Zodat die, als er bijvoorbeeld een nieuw contract met thuishulporganisaties nodig is, niet met conceptafspraken geconfronteerd worden. Je moet je kennis delen. Op landelijk niveau werkt dat al. Geen minister zal een voorstel in de Europese Raad bespreken voordat hij daarover contact heeft gehad met de Tweede Kamer. Dat kan ook op een lager niveau. Zo kunnen gemeenten die participatie al werkend vormgeven.’ Het valt Putters ook op dat de belangrijkste doelen van de Wmo, participatie en zelfredzaamheid, nauwelijks zijn gedefinieerd. ‘Ik zal niet zeggen dat gemeenten zomaar wat doen, want zo is het niet. En het is niet zo dat het geld voor zorg wordt uitgegeven aan lantaarnpalen, waarvoor ooit werd gevreesd. Ik zie dat er veel met professionals wordt samengewerkt die al heel lang op dit terrein actief zijn. Gemeenten zijn niet zo dom dat ze daar niet naar luisteren, maar het lastig te controleren of meer participatie en zelfredzaamheid van mensen ook echt bereikt worden.’

Rechten Niemand weet volgens Putters welke normen gehanteerd moeten worden voor zorg. ‘Ik heb daarover gesprekken gevoerd met de College voor de Rechten van de Mens, waaruit ik wel een beeld krijg’, zegt hij. ‘Ook al heb je geen “recht op zorg”, in de Grondwet staan grondrechten, die voor iedere inwoner gelden. De gezamenlijke overheden zijn daarop aanspreekbaar. En nu meer taken worden overgedragen aan de gemeenten, zijn díe er meer op aanspreekbaar. De rechten zijn niet afdwingbaar bij de rechter, want voor sociale grond-

KIM PUTTERS Kim Putters (40) volgde op 15 juni 2013 Paul Schnabel op als directeur van het Sociaal Cultureel Planbureau. De bestuurskundige, die in 2001 aan de Erasmus Universiteit promoveerde, is ook bijzonder hoogleraar Beleid en Sturing van de Zorg in de Veranderende Verzorgingsstaat. Van 2003 tot 2013 zat hij voor de PvdA in de Eerste Kamer.

8

juni 2014

rechten geldt: “zolang de voorraad strekt”, als het geld op is, kun je weinig meer. Ik verwacht dat de rechter zal toetsen aan het beleid dat gemeenten hebben geformuleerd. En als ze geen beleid hebben geformuleerd, zal de rechter vermoedelijk teruggrijpen op de situatie vóór 1 januari 2015.’ Zal de overheid zich wat gelegen laten liggen aan uitspraken van de Commissie voor de Rechten van de Mens en soortgelijke organisaties? ‘Ik kan me herinneren dat staatssecretaris Teeven onlangs zo’n uitspraak afdeed als een advies, dat we niet hoeven op te volgen’, zucht Putters, doelend op een concept-advies van de Raad van Europa over de opvang van uitgeprocedeerde asielzoekers. ‘Bij de Wmo zouden we ook dergelijke beroepen kunnen krijgen, maar het kan in mijn ogen toch niet zo zijn dat we onze rug toekeren naar grondrechten!?’

Frame van de zorg kantelen ‘De zorg wordt steeds meer een integraal onderdeel van de samenleving. Als je een aandoening krijgt, ben je niet altijd meteen uitgeschakeld. En ziekenhuizen zijn niet alleen maar ziekenhuizen, het zijn vaak ook de grootste werkgevers in de regio. Daarom vraag ik ze waarom ze niet vaker praten met onderwijsinstellingen en gemeenten over de vraag of ze niet veel meer voor de samenleving kunnen betekenen? Waarom zien we zorg niet meer als investeringssector dan als kostenpost? De overheid vraagt een kanteling van de samenleving, maar waarom kunnen we ook het frame van de zorg niet kantelen? Dat bij ziekenhuizen de meeste deeltijdbanen voorkomen, is bijvoorbeeld interessant voor gemeenten, die worstelen met de problematiek van de mantelzorg. Als ík directeur zou zijn van een ziekenhuis, zou ik heel enthousiast worden.’ ‘Alle zorgprofessonals zouden pro-actief, naar buiten toe, verbindingen kunnen leggen met burgers, gemeenten, onderwijsinstellingen en bedrijven. Dat gebeurt hier en daar wel, maar het ontbreekt nog op een hoop plaatsen. Dat is niet altijd de schuld van zorginstellingen, maar ik zie ook wel dat wethouders niet door de raad van bestuur van een ziekenhuis

Er is een cultuurverandering nodig voor wat het Kabinet wil bereiken

worden ontvangen, omdat die vindt dat het op een lager niveau geregeld moet worden. Onzin natuurlijk, raden van bestuur zouden wethouders met open armen moeten ontvangen.’ Tegelijk vreest Putters dat gemeenteambtenaren met starre ideeën burgers pro-actief thuis gaan opzoeken. ‘Dan zou de overheid zijn ideeën tot aan de keukentafel opdringen. Dat is veelal niet het beoogde doel, er is behoefte aan maatwerk’, zegt hij. Grinnikend denkt hij terug aan zijn grootvader, die bij zulke gelegenheden dwars kon zijn. ‘Ik denk dat ik later ook heel moeilijk wordt.’ Putters ziet een dilemma opdoemen. ‘De technologie schrijdt voort en er zijn steeds meer medicijnen beschikbaar, maar de mogelijkheden die dat biedt, kunnen niet meer automatisch collectief worden vergoed. We zien wat er allemaal kan, maar er zal steeds vaker “nee” gezegd worden. Dat kan pijnlijk zijn. Het draait dan om solidariteit, tussen jong en oud, hoge en lage inkomen en tussen zieken en gezonden – voor de zorg is vooral die laatste essentieel. Vinden we het iemands eigen verantwoordelijkheid als hij ziek wordt? Dat zullen we af en toe moeten herijken.’

Eigen keuzes Als De Vries Robles opmerkt dat het in wezen om ‘welzijn’ draait, en dat is meer dan gezondheid, knikt Putters instemmend. ‘Uit onderzoek van onder meer TNS Nipo blijkt dat mensen meer eigen keuzes willen

maken, ook hoe ze hun laatste levensjaren doorbrengen. Wil je aan een infuus, chemotherapie, of ga je met je kleinkinderen naar de speeltuin? Vorig jaar las ik een Amerikaans onderzoek onder tweeduizend chemopatiënten waaruit bleek dat driekwart van hen niet wist of de behandeling bedoeld was om te genezen of het leven te rekken. Schokkend vond ik dat. Op de vraag wat ze zouden doen als de behandeling alleen levensverlengend zou zijn, antwoordde driekwart dat ze dan op zijn minst een andere keuze zouden overwegen. Zulk onderzoek hebben we in Nederland niet, maar patiënten daarover informeren is natuurlijk een taak van de artsen. Een arts mag een ‘hork’ zijn, maar zelfs als hij zijn expertise als de beste verstaat vind ik hem alsnog een slechte arts als hij het niet zo organiseert dat er iemand naast hem staat om patiënten te begeleiden. Dat geldt voor alle zorgprofessionals.’ De nieuwe wetgeving eist volgens Putters een helpende hand van de rijksoverheid, meer pro-actief optreden van de gemeenten en een kanteling van denken bij de burgers. ‘De burger moet gaan beseffen dat hij als eerste aan zet is. Het is niet een kwestie van: ik heb deze aandoening en daardoor heb ik recht op deze behandeling. Want dat recht heeft hij niet meer. De patiënt heeft recht op een dialoog. Die kanteling zal in de praktijk niet plaatsvinden voor 1 januari 2015, maar is ook niet gerealiseerd in 2016 of 2017. Er is een cultuurverandering nodig voor wat het Kabinet wil bereiken. Dat kan nog heel lang gaan duren.’

juni 2014

9

Foto: De Beeldredaktie

Gehandicaptenzorg

John Bekke en Wilma Lammers

JP van den Bent stichting: buurtzorg binnen de gehandicaptenzorg?

‘HET MOET NIET ALLEEN ANDERS, HET KAN OOK ANDERS !’ 10

juni 2014

De JP van den Bent stichting maakt een flinke groei door en behaalt jaar na jaar een zeer goed resultaat. Tijd voor een goed gesprek. Aan de keukentafel op de werkelijk schitterende woonlocatie Erve Oostermaet (een volledig gerenoveerde boerderij met twaalf appartementen ondergebracht in twee schuurwoningen) gelegen in het Sallandse Lettele spreken Bernard de Vries Robles en Gerrit Poortman vanuit de vereniging met Wilma Lammers (locatiecoördinator) en John Bekke (HEAD) van ‘de JP’.

S

inds sinds de verzelfstandiging in 1998 heeft de JP van den Bent stichting zich door autonome groei ontwikkeld van een kleine speler met een omzet van circa € 10 miljoen tot een organisatie met een jaaromzet van ruim € 100 miljoen. Die groei is te danken aan de positieve mond-op-mond reclame door tevreden cliënten en hun omgeving.

Eigen omgeving Het uitgangspunt is dat de cliënt zoveel mogelijk in zijn eigen omgeving en zijn eigen netwerk blijft en dat binnen die omgeving ondersteuning wordt geboden. Als zich in een bepaalde omgeving voldoende potentiële cliënten aanbieden, gaat vanuit de organisatie een coördinator (dat kan de beoogde manager voor de nieuwe locatie zijn, maar dat kan ook een manager van een bestaande locatie zijn die dit als taak op zich neemt) samen met de clustermanager met hen en hun vertegenwoordigers in gesprek. Als blijkt dat er twaalf tot vijftien cliënten zijn die ondersteuning bij ‘de JP’ willen afnemen en die behoefte hebben aan verblijf, gaat de coördinator samen met de cliënten op zoek naar een geschikte locatie. Is die niet voor handen, dan kan deze desgewenst ontwikkeld worden samen met bijvoorbeeld een corporatie. Circa 80% van de cliënten woont vervolgens niet zelfstandig maar wel individueel (waar nodig met aanpassingen in de woning maar wel met een eigen voordeur) op een dergelijke locatie. Die (huur)locaties zijn heel verschillend van aard, variërend van een landelijke omgeving zoals in Lettele tot appartementencomplexen in verschillende stadscentra. De enige restrictie is dat de huurprijs onder de huursubsidiegrens moet blijven. Of de cliënten intra- of extramuraal gefinancierd zijn of werken met een PGB, doet er voor ‘de JP’ niet toe. De laatste twee groepen huren of rechtstreeks van de corporatie of zijn onderhuurder. Op een locatie kunnen vervolgens alle soorten van diensten geleverd worden, uiteraard alleen als de cliënt daarom vraagt. Om aan de groeiende vraag van cliënten te kunnen blijven voldoen, stimuleert ‘de JP’ nieuwe groepen van cliënten met een PGB te gaan werken, zodat ze zelf (gezamenlijk) de huisvesting kunnen regelen, om in die gezamenlijke huisvesting vervolgens de zorg van

‘de JP’ in te kopen. Daar waar cliënten de woning van ‘de JP’ betrekken, is in het huurcontract vastgelegd dat ‘de JP’ ook de zorg verleent. Volgens John is de kracht van ‘de JP’ dat elke locatie een leidinggevende kent die integraal echt verantwoordelijk is voor het hele reilen en zeilen van de locatie. ‘Dat ervaar ik als locatiecoördinator ook echt zo’, geeft Wilma aan. ‘Ik ben en voel me verantwoordelijk voor “mijn” locatie. Als ik ondersteuning of advies nodig heb, kan ik die zoeken bij collega’s van andere locaties die specifieke ervaringen hebben, bij de clustermanager of bij het Centraal Bureau. Maar als locatiecoördinator heb ik zelf de regie en word ik ook geacht deze te nemen. Dat is een belangrijk onderdeel van de cultuur en ook een belangrijke pijler onder ons succes.’ Dit is iets wat Wilma erg aanspreekt.

JP-taal John: ‘Daarnaast worden er ook veel trainingen georganiseerd. Alle medewerkers volgen gemiddeld 2,5 trainingen per jaar. De trainingen worden door ons ingezet om de onderlinge band te creëren maar ook om de band tussen de medewerker en de JP van den Bent stichting te versterken. Door hier veel aandacht aan te geven spreken al onze medewerkers ondanks de grote geografische spreiding en de kleinschalige opzet van onze organisatie allemaal dezelfde JP-taal. Ook dat is een belangrijke pijler onder ons succes.’ Wilma merkt op dat zij vanuit haar ervaring als locatiemanager ook optreedt als een soort ‘buddy’ voor een startende coördinator van een nieuw ontwikkelde locatie. Op die manier wordt de binnen de organisatie opgedane kennis efficiënt gebruikt. ‘Bovendien vind ik het leuk om zo iemand te begeleiden’, aldus Wilma. ‘Zo’n nieuwe coördinator moet leren om niet teveel vanuit een budget te denken. De cliëntvraag staat bij ons echt centraal, als coördinator kijk je wat je nodig hebt om die vraag in te vullen en om je locatie draaiende te houden. Wat je nodig hebt, dat organiseer je vervolgens zelf. Natuurlijk moet je over je locatie heen kijken of je financieel uitkomt, maar geld is niet het uitgangspunt!’. ‘Als JP kennen we ook geen centrale inkoop of een technische

juni 2014

Gerrit Poortman en Bernard de Vries Robles

11

Gehandicaptenzorg

dienst’, vult John aan. ‘Als ze op de locatie iets nodig hebben, dan regelen ze dat maar lekker zelf. Of dat nu een nieuwe stoel is, dat er een loodgieter moet komen of dat er een nieuwe grasmaaier aangeschaft moet worden, alles wordt op de locaties zelf geregeld met lokale leveranciers. Ook dat hoort tot het takenpakket van de leidinggevenden. We zijn er van overtuigd dat dat het beste is en ook nog eens goedkoper dan centraal geregelde inkoop met alle bureaucratie van dien’.

Geen begroting Op de vraag hoe je, als je alle verantwoordelijkheid zo laag in de organisatie legt, budgetten en bijvoorbeeld kwaliteit bewaakt reageert John: ‘Naast alle zorginhoudelijke verantwoordelijkheden is de locatiecoördinator ook integraal budgetverantwoordelijk. Sinds 2010 werken we niet meer werkt met een begroting. En wel om drie redenen: 1. Het opstellen van een begroting gaf erg veel werk. 2. Mede door onze snelle groei was de begroting eigenlijk al achterhaald terwijl de inkt nauwelijks droog was. Het analyseren van de realisatie ten opzichte van die begroting had dan ook weinig zin. 3. We merkten dat een begroting en een rapportage ten opzichte van de begroting meer verwarring schepte dan dat het onze leidinggevenden hielp. Toen we dat constateerden hebben we er intern nog een week of twee over gediscussieerd met de bestuurder, waarna we hebben besloten te stoppen met het fenomeen begroten.’

Plussen of minnen ‘Wat de Raad van Toezicht daar van vond? Natuurlijk moesten we dit uitleggen, maar gelukkig waren ze heel snel om en steunden ze onze aanpak volledig’, vervolgt John. ‘Gelukkig hadden we toen al, en nog steeds, een heel goed inzicht in de kosten en de opbrengsten per locatie en uiteraard organisatie breed. En we haalden goede resultaten, anders hadden we dit besluit waarschijnlijk niet zo makkelijk kunnen nemen.’ Om te kunnen sturen is inzicht nodig. Het Centraal Bureau genereert dan ook maandelijks rapportages waarbij op locatieniveau de omzet (de opbrengsten minus een afslag voor overhead ter hoogte van 7,5% -

12

juni 2014

gebaseerd op het NZA-tarief) wordt afgezet tegen de kosten (personeelskosten plus materiële kosten). ‘De kapitaalslasten worden voor de locatiemanager buiten de rapportage gehouden omdat zij die toch niet of nauwelijks kunnen beïnvloeden’, aldus John. ‘Het enige dat de locatiemanager moet doen is zorgen dat het resultaat over een periode van twaalf maanden positief is’. Dit werkt volgens Wilma prima. ‘Elke 16e van de maand beschik ik over de informatie tot en met de voorgaande maand. Plussen of minnen in de omzet of in de kosten kan ik eigenlijk altijd direct verklaren. Zo zie ik direct dat ik extra personeelskosten heb gemaakt omdat iemand in mijn team tijdelijk is uitgevallen of dat ik een bijzondere materiële uitgave heb gedaan omdat ik bijvoorbeeld een nieuwe grasmachine moest aanschaffen. Als er iets bijzonders aan de hand is, geef ik dat door aan de clustermanager.’ ‘Het management laat regelmatig zijn gezicht zien en staat dicht bij de locaties en weet goed wat er speelt’, merkt Wilma op. ‘Zo heeft vorig jaar de bestuurder hier bijvoorbeeld een dienst meegedraaid op de dagactiviteit. Dat vinden de collega’s en ook de cliënten leuk. En het zorgt er ook voor dat ook hij weet wat er omgaat in zo’n locatie’. Ook die zichtbaarheid van het management is een belangrijk kenmerk van ‘de JP’. Op de vraag hoe men binnen deze werkwijze de kwaliteit van zorg bewaakt geeft Wilma aan: ‘We werken met ondersteuningsplannen en hebben daar een toetsingssysteem aan gekoppeld. Verder gaan we continu in gesprek met de cliënt en de familie over de geleverde zorg. We kijken daarbij continu ook heel kritisch naar onszelf. Sluit de zorg nog steeds aan bij de wensen en mogelijkheden van de cliënt of kunnen we beter andere zorg leveren. Wij vinden dat het ondersteuningsplan iets van de cliënt zelf is, en daarom ook overzichtelijk moet zijn. Het plan bevat een stuk levensgeschiedenis en een persoonsbeeld en richt zich daarnaast op de ondersteuningsvraag. ‘Als we te maken hebben met cliënten met complexe gedragsstoornissen kunnen we eventueel terugvallen op ondersteuning door een gedragsdeskundige, maar alleen voor die cliënten waarvoor dat nodig is.’ ‘De gedragsdeskundigen zijn de enige onder-

steunende professionals die wij in dienst hebben’, voegt John daaraan toe. ‘Een medische dienst hebben we bijvoorbeeld niet. Wij proberen de cliënten zoveel mogelijk in hun eigen netwerk te houden. Cliënten blijven in de regel dan ook gewoon bij hun eigen huisarts. Ook dat maakt deel uit van onze werkwijze. Eigenlijk lopen we daarmee ook al vooruit op de ontwikkeling dat de zorg zo lokaal mogelijk moet worden georganiseerd. Onze cliënten blijven in principe in hun eigen omgeving wonen - maar dan bij ons - en blijven deel uitmaken van hun eigen netwerk. En wij leveren binnen die omgeving de ondersteuning waar de cliënt behoefte aan heeft.’

Flexibiliteit De kleinschaligheid, maakt jullie natuurlijk ook heel kwetsbaar bijvoorbeeld bij ziekte. Hoe gaan jullie daar mee om? ‘Het zal je niet verbazen dat we ook dat in principe bij de locaties neerleggen’, aldus John. ‘Jaarlijks reserveer ik weliswaar een bedrag waaruit de locaties bij langdurige ziekte extra budget kunnen vragen, maar in de praktijk krijgen we hiervoor nooit aanvragen. Ook dat lossen de locaties zelf op. Over 2013 kenden we een verzuimpercentage van 3,22%. Het is overigens geen probleem als een locatie tijdelijk negatief draait door bijvoorbeeld ziekte. Als er maar een verklaarbare reden is voor dat negatieve resultaat en als ze er maar wat aan doen.’ Wilma: ‘Vervanging bij ziekte regelen we binnen het team, maar als locatiemanagers bijvoorbeeld ook onderling. Ik maak zelf deel uit van het team en ben heel flexibel in het inrichten van mijn tijd. Als ik op momenten wat meer uren moet maken, kan ik die op een ander moment bijvoorbeeld compenseren. Het belangrijkste is dat ik mijn werk goed doe!’ De JP van den Bent stichting neemt ook deel aan het project Regelarme Zorg en is in dat kader ook betrokken in een vervolgtraject om samen met het ministerie te kijken hoe er een vervolg kan worden gegeven op dit experiment. John geeft aan dat ook ‘de JP’ natuurlijk aan allerlei kwaliteitseisen moet voldoen. De inspectie is er voor om dat te bewaken. John vindt het dan ook niet ‘regelarm’ als het zorgkantoor vervolgens ook nog eens aanvul-

lend met allerlei kwaliteitseisen komt. Daarover wordt dan ook flink gediscussieerd binnen het vervolgtraject.

Zelfkritisch ‘We werken zelf met een systeem dat we “melding verbeteracties” noemen’, vertelt Wilma. ‘Bij incidenten vult de medewerker een formulier in. Daarin is nadrukkelijk ook ruimte voor een stuk zelfevaluatie. Wat is er gebeurd, en wat heb jij gedaan? Ons uitgangspunt is daarbij overigens dat het nooit fout is, maar dat we moeten proberen er wat van te leren. Zo blijven we zelfkritisch en hebben we continu aandacht voor kwaliteit en verbeteringen. In het afgelopen jaar heb ik bijvoorbeeld één melding over medicijnen gehad waarbij de melding was dat de medicatie een uur te laat was verstrekt. Gewoon vergeten. Als team kijken we dan wat we kunnen doen om dergelijke incidenten in de toekomst te voorkomen.’ John vult aan: ‘In die gevallen dat dit nodig is, gaat zo’n melding overigens ook direct naar de inspectie. Het Centraal Bureau verzamelt de meldingen, deze worden geaggregeerd en samen met de analyse van de locatie- en clustermanager een keer per drie maanden besproken in het beleidsteam, zeg maar het MT. Als beleidsteam vergaderen we tien keer per jaar en bespreken we op een geaggregeerd niveau dit soort zaken, altijd vanuit de insteek wat kunnen we er van leren en hoe kunnen we iets verbeteren.’ De locatiemanagers hebben één keer per kwartaal een clusteroverleg, waarbij elke locatiemanager een analyse van de eigen locatie inbrengt. Wilma: ‘Mijn collega’s kunnen dan over mijn schouder meekijken waarbij we elkaar van advies kunnen voorzien. Verder kan ik de rapportage over mijn eigen locatie en die van de andere locaties binnen het cluster inzien. Ik kan dus ook zien hoe wij er voor staan ten opzichte van andere locaties.’

Dichtbij de cliënten ‘Ook dit benchmarken is een overigens een eigen verantwoordelijkheid van de locatiemanagers’, merkt John op. ’Wij faciliteren dat, maar ze moeten het zelf doen. Locatiemanagers hebben over het algemeen een zorgachtergrond en werken mee in het team. Hoe zij hun tijd verdelen over het “regelwerk” en het daadwerkelijk verlenen van zorg laten we aan hen zelf

juni 2014

13

Gehandicaptenzorg

over.’ Wilma geeft aan dat zij zelf naar schatting 30% van haar tijd besteedt aan niet cliënt gebonden werkzaamheden. ‘In die 70% van mijn tijd verleen ik direct zorg, schuif ik aan bij een dagactiviteit of maak ik een praatje met cliënten die toevallig op het erf zitten. Op die manier sta ik heel dicht bij de cliënten en kan ik ook heel snel bijsturen als dat nodig is. Dat werkt erg prettig.’ ‘Door met de management informatie erg dicht op de werkvloer te zitten, zijn we onder andere in staat om continu het resultaat over een jaar heel nauwkeurig te prognotiseren’, aldus John. ‘Daarbij calculeren we een aantal risico’s in voor bijvoorbeeld niet gefinancierde zorg. Voor 2014 verwachten we wederom een resultaat van circa 10% te behalen.’ De JP van den Bent stichting heeft in de afgelopen jaren telkens een fors financieel resultaat behaalt. Het eigen vermogen bedraagt inmiddels ruim € 60 miljoen. Op de vraag wat men met dit geld doet reageert John dat het eigenlijk dood geld is. ‘Het enige wat we daarmee tot nu toe doen is het verdeeld over een aantal banken op deposito’s zetten. De banken zitten niet op dat geld te wachten en de rente opbrengsten zijn dan ook erg laag. Wij gaan bij de Bank Nederlandse Gemeentes een workshop volgen over het beleggen in obligaties, misschien dat we op die manier een deel van ons vermogen gaan wegzetten. Alles wat nodig is om onze cliënten de ondersteuning te bieden die ze nodig hebben, wordt gedaan. De zorg komt niets te kort. Door onze werkwijze houden we jaarlijks al veel geld over. Nog efficiënter werken, zou betekenen dat we nog meer geld over houden. Dat heeft dus geen zin. We hebben op basis van de jaarrekeningen over 2011 eens een berekening gemaakt. Als alle GZ-instellingen zo’n resultaat zouden halen als wij, wat natuurlijk niet realistisch is, zou er zondermeer € 4 tot 5 miljard bespaard kunnen worden binnen de AWBZ-zorg. Zonder dat dit de zorg zou raken.’

Cultuuromslag De JP van den Bent stichting presteert, financieel gezien, dus buitengewoon goed. Hier is vanuit de sector veel belangstelling voor. Maar waarom wordt de manier van werken al niet veel breder toegepast?

14

juni 2014

John geeft aan dat het onder meer in cultuur zit, in gedrag. ‘Het kost één of twee generaties aan medewerkers om zo’n cultuuromslag naar onze manier van werken te realiseren. Daarbij heb ik in de contacten met andere instellingen gemerkt, ook in het kader van het experiment regelarme zorg, dat het soms erg gevoelig ligt. Je komt aan andermans werk. Daar zit de weerstand. Een tijd terug kwam er een delegatie van een qua omvang vergelijkbare GZ-organisatie op bezoek. De delegatie bestond uit een directeur financiën, twee divisie controllers, twee concern controllers en een hoofd financiële administratie. Eén van hun issues was de omvang van de overhead. Wij hebben ze toen ook duidelijk gemaakt dat in onze werkwijze erg geen plaats zou zijn voor vijf van de zes leden van hun delegatie… die functies kennen wij niet eens.’ Wilma was recent bij een Wmo-bijeenkomst. ‘Veel managers van andere zorgorganisaties vragen zich dan af wat de ontwikkelingen voor hen of voor hun personeel betekenen. Waarbij ik denk aan de cliënt. Wat betekent dit voor hem? Hoe kunnen wij die cliënt blijven ondersteunen. Alleen dat verschil in opvatting al vind ik tekenend. Ik zie nu in mijn omgeving ook al instellingen die bezuinigen op bijvoorbeeld de dagactiviteiten, terwijl daar intramuraal op dit moment nog helemaal geen bezuiniging speelt. Ik adviseer mensen in die gevallen dan ook bij de zorgaanbieder te vragen waarom er bezuinigd wordt. Wij zijn daarin heel transparant, maar dat is niet overal het geval merk ik.’

Efficiënter ‘Een aardig voorbeeld’, vertelt John, ‘is dat wij in het kader van het experiment aan het CAK hebben geopperd om zelf de eigen bijdrage bij onze cliënten te gaan innen. Maar dat werd direct afgewezen door het CAK. Dat was hun werk... Natuurlijk heb je in het geval van het CAK te maken met meer aspecten, maar het gaat om het idee. Je komt dus aan posities en dat maakt het lastig.’ Op de vraag of John ideeën heeft hoe het stelsel efficienter zou kunnen werken geeft hij aan: ‘De zorgkantoren en de zorgverzekeraars proberen de macht te grijpen, dat staat de overheid toe. Denk bijvoorbeeld aan het niet meer vrij kunnen kiezen van een huisarts. Dat zou een halt toegeroepen moeten worden. Wat mij be-

treft verdwijnen de zorgkantoren. Die voegen niet zo veel toe. En breng de behandeling maar volledig onder bij de zorgverzekeraars. Wij pretenderen cliënten te behandelen als “normale” mensen. Laat de cliënt dan ook gewoon net als jij en ik naar zijn eigen huisarts stappen, waarom niet? Overigens blijft in de Wet langdurige zorg de gehandicaptenzorg redelijk buiten schot.’ De JP behaalt met haar eigen werkwijze jaar in jaar uit goede resultaten. Zowel qua klant- en medewerkertevredenheid, als qua financiën. Binnen de thuiszorg kennen we Buurtzorg. Zij presteren ook goed en dragen hun concept heel actief uit. Heeft de JP van den Bent stichting niet de neiging om ook erg

de publiciteit te zoeken en hun concept als het ware te verkondigen? ‘Ja en nee’, zegt John. ‘Als instellingen contact met ons zoeken staan we daar absoluut voor open en vertellen we graag ons verhaal. Maar wij hebben niet de neiging om zelf actief de publiciteit te zoeken en onze methodiek als de enige juiste te verkondigen. Wij zijn overigens wel van mening dat onze manier van werken in principe overal toegepast kan worden. Het is niet zo dat dit alleen buiten de grootstedelijke gebieden kan werken. Dit kan volgens ons overal. Wij hebben immers ook locaties in de stad Enschede of in het centrum van Deventer en Apeldoorn. En daar werkt het ook.’

JP VAN DEN BENT STICHTING De JP van den Bent stichting ondersteunt mensen van

is om naar eigen inzicht op een eigen wijze deel uit te ma-

alle leeftijden met een lichte, een ernstige of meervoudi-

ken van de samenleving. ‘De JP’ heeft van die visie de

ge (verstandelijke) beperking bij het verwezenlijken van

omslag gemaakt van ‘zorgen voor’ naar ‘zorgen dat’.

hun wensen, hun dromen en hun idealen. Dat kan onder-

De JP biedt vanuit 165 hoofdzakelijk kleinschalige loca-

steuning zijn bij:

ties (verdeeld over 8 clusters) in de provincies Gelderland,

ä :RQHQ

Overijssel en Friesland haar diensten aan en kent daar-

ä /RJHUHQHQ'HHOWLMGRSYDQJ

naast 5 kort verblijf huizen. Het Centraal Bureau is geves-

ä 7UDLQHQ

tigd in Deventer.

ä 'DJDFWLYLWHLWHQHQRIZHUN

(ONHORFDWLHNHQWHHQORFDWLHPDQDJHUFR¸UGLQDWRUHONH

De JP van den Bent stichting is in 1998 onder de aanvoe-

cluster een clustermanager. De JP legt bevoegdheden en

ring van de huidige bestuurder Ruud Klarenbeek als een

verantwoordelijkheden erg laag in de organisatie. Een lo-

zelfstandige stichting voortgekomen uit de Algemene

catiemanager is daarbij integraal verantwoordelijk voor

Stichting voor Verpleging en Verzorging van Zwakzinnigen

het hele reilen en zeilen van de locatie.

(ASVZ). Vanaf dat moment staan vraaggericht werken en integraal management centraal. De identiteit is geba-

JP van den Bent stichting in cijfers (2013)

seerd op eigen verantwoordelijkheid en aanpakken; er

ä 2P]HWêPLOMRHQ

heerst een sterke ‘doe-cultuur’.

ä 5HVXOWDDWêPLOMRHQ

De JP van den Bent stichting (intern ‘de JP’ genoemd)

ä :HHUVWDQGVYHUPRJHQUXLPêPLOMRHQ

stelt de wensen en de mogelijkheden en de ontwikkelin-

ä 2YHUKHDG

gen van de cliënt centraal met als doel de dienstverlening

ä 3HUVRQHHOIWH

te laten aansluiten bij de individuele ondersteunings-

ä =LHNWHYHU]XLP

vraag. Vraaggericht werken is voor ‘de JP’ geen doel of

ä 2SOHLGLQJVNRVWHQDOVYDQGHWRWDOHSHUVRQHHOVNRV-

methodiek, maar het draagt ertoe bij dat de cliënt in staat

WHQ

juni 2014

15

‘De Masterclass geeft mij de gelegenheid om even uit de waan van alle dag te stappen. Samen met collega’s, soms letterlijk “lot-genoten” delen wat ons als bestuurder maar vooral ons als mens bezig houdt, inspireert maar ook zorgen geeft.’ Anja Schouten, voorzitter Raad van Bestuur Zorgbalans’

Start 23 september 2014

Master Class

foto Yvonne Witte

Staat u hier v o l g e n d j a a r?

Master Class

Huidige deelnemers zijn:

Een programma over strategie en leiderschap

Dhr. Drs. E.R.J. Berends St. Gezondheidscentra Eindhoven

Een vrijplaats voor reflectie en dialoog

Dhr. G.H.A.M. van Berlo Maxima Medisch Centrum

Voor eindverantwoordelijke bestuurders van zorginstellingen

Dhr. Drs. S.A.M. Buijsse, EMIA Stichting Curamus Dhr. Drs. J.J. van Esch Stichting Philadelphia Zorg Mw. S.I. Jennings SHL-groep

Mw. Drs. J. S. Siraa Stichting Attent Wonen Welzijn Zorg Mw. Drs. D.J.C. Smalbraak Lievensberg Dhr. R.J. Venema Isala Dhr. Drs. P.G. Visch De Stouwe Mw. Drs. A.J. van Zon Lindenhout

Mw. I.M. Jensma, MA Groot Klimmendaal Dhr. W.F.J.M. Juurlink, MA Alliade Zorggroep Dhr. P. Kerkvliet Parlan Jeugd & Opvoedhulp

E ra s mus Ce ntrum voor M a na ge ment Development i n d e zorg

Programmaleiding: Dhr. Drs. P. Wijnsma Mw. Prof. Dr. P.L. Meurs (niet op de foto)

Dhr. Drs. E. Klunder Dimence Groep Mw. Drs. A.M.C.G. Schouten Zorgbalans

Informatie: Zita Schwab, T 010 - 408 8576 of [email protected] of kijk op w w w.erasmuscmdz.nl

Cashmanagement

HET BELANG VAN LIQUIDITEITENBEHEER BIJ VERANDERENDE BEKOSTIGING “Whatever the fashionable business topic of the day –globalisation, outsourcing, carbon emissions- the most enduring focus of all business is cash. Cash is probably the most important resource in running a succesful business, and cash flow is crucial for sustaining the business activities” (Citaat “Guide to cash management”, J. Tennent)

H

et beschikken over voldoende geld was lange tijd binnen de zorg een non-issue. Vaak werden onder overlegging van een beknopte liquiditeitenplanning middelen door de bankier verstrekt. Met de invoering van DBC-financiering veranderde dat beeld. De geleverde zorg werd gefactureerd en vervolgens was het wachten op de betaling door de verzekeraar. Dat wachten duurde vrij lang. Het werkkapitaal liep op alsmede de discussie wie dat extra werkkapitaal eigenlijk wel niet moest financieren: de verzekeraar of de huisbankier. AWBZ-gefinancierde organisaties wacht een soortgelijke ontwikkeling. In dit artikel gaan wij in op de achtergronden, implicaties, cashmanagement in algemene zin en het opzetten van een goede liquiditeitenplanning in het bijzonder. Ook geven wij een aantal praktische tips.

Achtergronden De opmerking die nog wel eens gemaakt wordt is dat zorgorganisaties net echte bedrijven zijn geworden. Alsof ze dat al niet zouden zijn. Degenen die dat zeggen bedoelen daarmee dat zorgorganisaties niet langer budget gefinancierde instellingen zijn zonder wezenlijk exploitatierisico, maar outcome-georiënteerde bedrijven met exploitatierisico. Bedrijven die resultaat- en omzetafhankelijk worden (zijn) en daarmee in een geheel andere economische context opereren dan enkele jaren geleden. Dat blijkt uit navolgende opsomming. 1. De financieel economische crisis heeft een diepe impact gehad. Op de eerste plaats leidde de crisis tot een terughoudendheid van financiers om geld in de

zorg te steken: tegenover elke geleende euro moeten financiers -vanuit toenemende solvabiliteitseisenmeer eigen geld aanhouden. Op de tweede plaats zorgde de kredietcrisis voor toenemende eisen van bankiers en het Waarborgfonds aan zorgorganisaties. Businesscases en nieuwe ratio’s (loan to value, DCSR, ICR) dienden de haalbaarheid van investeringsprojecten te onderbouwen. 2. De affaire Vestia (en andere) toonde de kwetsbaarheid van een organisatie van een hele andere kant. Kennelijk kan onvoldoende borging van kennis rondom financieringsinstrumenten een organisatie ook financieel aan het wankelen brengen. Het gevolg waren Kamervragen rondom derivatengebruik binnen de zorg en verscherpte eisen rondom jaarverslaggeving. 3. De afschaffing van de contracteerruimte leidt tot terughoudendheid bij bestuurders en andere stakeholders om investeringen in nieuwbouw of renovatie te doen. Het is namelijk nog maar zeer de vraag of in de toekomst een verzekeraar een zorgorganisatie wil contracteren. Zekerheid in deze is niet te verkrijgen. 4. Duidelijk is ook dat de komst van de NHC een extra druk legt op de financierbaarheid van investeringsinitiatieven. De investering zal zich immers binnen een beperkt aantal jaren moeten terugverdienen. De tijdelijke onderdekking van de kapitaalslasten (badkuipeffect) zal daarbij opgevangen moeten worden. 5. Het kabinetsbeleid is gericht op reductie van de zorguitgaven. Op verschillende manieren wordt daar invulling aangegeven: door verhoging van het eigen risico waardoor de zorgconsumptie afneemt, maar ook door de lichte zorg buiten de AWBZ te leggen,

juni 2014

17

Cashmanagement

hetzij bij gemeenten, eerstelijnszorg of mantelzorg en vrijwilligers. 6. De ingrijpende wijziging in de prestatiebekostiging, ook en vooral in relatie tot de NHC, betekent een toename van exploitatierisico’s die gemanaged moeten worden.

in de tarieven te verrekenen) en de vlottende passiva (crediteuren, rekening courant-krediet bankier). Binnen de zorg is het begrip werkkapitaal lange tijd minder interessant geweest. De financiering van het werkkapitaal verliep daarbij via de rentenormeringsbalans waarbij een normatief percentage werd gebruikt voor de bepaling van het normatieve werkkapitaal. In de loop der jaren is er een duidelijke verwijdering ontstaan tussen het normatieve werkkapitaal en het feitelijke werkkapitaal. Ongemerkt liep het werkkapitaal op, maar niet de vergoeding via de rentenormering. Figuur 1 illustreert de mate waarin dat gebeurde.

Deze opsomming is niet volledig. Het geeft wel aan dat financiering nu geen vanzelfsprekendheid meer is. Een financier moet overtuigd raken van de organisatie en de business case. Ter beperking van zijn risico verlangt hij meer inbreng van eigen middelen en/of vraagt hij een externe deskundige een oordeel te vellen over de haalbaarheid van het project dan wel de financierbaarheid van de organisatie.

In de grafiek1 blijkt een in de loop der jaren oplopend werkkapitaal binnen elk der sectoren. Meest opvallende stijger is de ggz. In de grafiek is ook het normatieve werkkapitaalpercentage van -/- 7,7% (AWBZ-sector) als referentiecijfer opgenomen. Met de overgang naar de NHC is dit na 2018 niet meer relevant.

Naast de effecten op de langdurige financiering verandert er ook iets wezenlijks in de operatie van cashmanagement. De genoemde ontwikkelingen leiden er toe dat strakker moet worden gestuurd op liquiditeiten. ‘Geen cash betekent een crash’.

Cashmanagement Bij cashmanagement gaat het om het beschikbaar hebben van voldoende financiële middelen op het juiste moment tegen de laagst mogelijke kosten. Het aandachtsgebied cashmanagement omvat zodoende werkkapitaalbeheer, saldo- en liquiditeitenbeheer en geldstroomsturing.

Het werkkapitaal in elk van de sectoren slaat cijfermatig om van een negatief cijfer (waarbij sprake was van voldoende beschikbaarheid van korte financiering) naar een meer positief cijfer. Als verder ingezoomd wordt op de ontwikkeling van de onderdelen van het werkkapitaal dan ontstaat het volgende beeld (figuur 2).

Werkkapitaalbeheer Het streven is om het werkkapitaal zo laag mogelijk te houden. Een zo laag mogelijk werkkapitaal betekent namelijk dat minder (korte) financiering nodig is. Het netto werkkapitaal bestaat hierbij uit het verschil tussen de vlottende activa (debiteuren, onderhanden werk, nog

In nagenoeg elk van de sectoren is sprake van een oplopend werkkapitaal als gevolg van een toename van de vlottende activa. Voor wat betreft de ontwikkeling van de vlottende passiva zien wij op basis van de CIBG cijfers over 2010 tot 2012 het beeld in figuur 3.

Werkkapitaal als % van de opbrengst

Werkkapitaal als%van de opbrengst, Norm 2010, Werkkapitaal als % van de opbrengst

5,92% 3,93% 1,94%

2011, Werkkapitaal als % van de opbrengst

-0,05% -2,04% -4,03%

2012, Werkkapitaal als % van de opbrengst

-6,02% -8,01%

Rentenormeringsbalans AWBZ

-10,00% GGZ

GZ

VVT

ZKHS

Branche Drs. M.J.M. (Marcel) Melenhorst RA, adviseur bij AAG

18

Figuur 1 Werkkapitaal als % van de opbrengst versus de rentenormering Bron: data CIBG

juni 2014

ZZ_Overige

Vlottende activa als % van de opbrengst

44,91% 39,92% 34,93% 29,94% 2010 2011 2012

24,95% 19,96% 14,97% 9,98% 4,99% 0,00%

GGZ

GZ

VVT

ZKHS

ZZ_Overige

Branche

Vlottende passiva als % van de opbrengst

Figuur2 Vlottende activa als percentage van de opbrengsten Bron: data CIBG

44,91% 39,92% 34,93% 29,94% 2010 2011 2012

24,95% 19,96% 14,97% 9,98% 4,99% 0,00%

GGZ

GZ

VVT

ZKHS

ZZ_Overige

Branche Figuur 3 Vlottende passiva als percentage van de opbrengsten Bron: data CIBG

In deze grafiek valt op dat de vlottende passiva als percentage van de opbrengsten binnen de sectoren GGZ en GZ in 2012 forser teruglopen dan de sectoren VVT en ziekenhuizen. Uit de combinatie van de twee grafieken blijkt een patroon. Het netto-werkkapitaal neemt toe. Het is daarom wenselijk dat de zorgorganisatie het werkkapitaal en de ontwikkeling daarbinnen actief volgt. Dit kan door aan de volgende punten aandacht te geven: t
BDUJFG
EFCJUFVSFOCFIFFS o bewaking van openstaande vorderingen o voorkomen van uitval van facturatie bij verzekeraars

o goede contacten met verzekeraars t

CFUFS
HFCSVJL
NBLFO
WBO
CFUBBMUFSNJKOFO
WBO
MFWFranciers t

TOFMMFS
GBDUVSFSFO
WBO
POEFSIBOEFO
XFSL

t

BMUFSOBUJFWF
åOBODJFSJOH
WBO
EF
WBTUF
LFSO
WBO
IFU
onderhanden werk. t

WFSCFUFSJOH
WBO
NBOBHFNFOU
USFBTVSZ SBQQPSUBHFT
5PQ

EFCJUFVSFO
WFSMPPQ
XFSLLBQJUBBM
MJRVJEJUFJUFOSBUJPT
LPTUFO
åOBODJFSJOH
JO[JDIUFMJKL
NBLFO  Saldo- en liquiditeitenbeheer De focus bij saldobeheer is om de saldi van de verschillende bankrekeningen zo goed mogelijk te bewaken. Dit door deze te laten tenderen naar een nihil-situatie en het voorkomen van tegengestelde standen op de ver-

juni 2014

19

Cashmanagement

schillende bankrekeningen. Omdat veel zorgorganisaties een saldo- en rentecompensabel stelsel met de bankier hebben afgesproken is dit punt doorgaans goed geregeld. Het liquiditeitenbeheer zal de komende jaren meer aandacht krijgen. Dit omdat: ä de bevoorschotting (ook binnen de AWBZ) niet langer zal plaatsvinden op basis van voorschotten maar op basis van AZR-berichtenverkeer (AW319); ä het aantal debiteuren toeneemt. Naast zorgkantoren zijn dit verzekeraars, gemeenten, particulieren (PGB, huuropbrengsten, servicekosten, woonzorgservices); ä vanwege de AWBZ-krimp ook personeel zal afvloeien waarvoor liquiditeiten nodig zijn; ä bankiers de rekening courantposities proberen terug te dringen en zorgorganisaties verplichten een gedetailleerd kasstromenoverzicht te laten overhandigen. Een goed liquiditeitenbeheer impliceert een tweetal zaken. Op de eerste plaats zullen de (nieuwe) werkzaamheden binnen de bestaande organisatie ondergebracht moeten worden. Dat luistert nauw omdat een goede liquiditeitenplanning alleen mogelijk is als de informatiestromen naar een ‘cashmanager’ goed lopen. Een cashmanager die niet op hoogte is van de uitgaande kasstromen gedurende de komende weken of maanden kan niet goed functioneren. Daarom ook is het vastleggen van de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden op cashmanagementgebied binnen het treasurystatuut nodig. Op de tweede plaats dient een goede cashforecast gemaakt te kunnen worden. Ofwel een inschatting van het verloop van de in- en uitgaande geldstromen voor de komende periode. Aan het opstellen van een dergelijk forecastmodel kunnen de volgende eisen gesteld worden: ä De tijdshorizon dient in weken of maanden te zijn om op korte termijn te kunnen sturen. ä Het model dient rekening te houden met de verschillende inkomstenstromen binnen de zorg die elk afzonderlijke betaaltermijnen kennen (AWBZ, ZvW, Wmo, PGB, huuropbrengsten, servicekosten, woonservice-inkomsten, overige inkomsten).

20

juni 2014

ä In een cashforecastmodel is het van belang de werkelijkheid te kunnen vergelijken met de prognose om de prognoses op basis van voortschrijdend inzicht bij te stellen. ä Het model moet de zorginkomsten op basis van werkelijke zorgproductie kunnen laten variëren. Uiteindelijk gaat het niet om de begrote opbrengsten die geïncasseerd moeten worden, maar om de gefactureerde opbrengsten. ä In een cashforecastmodel zullen inkomsten en uitgaven over het jaar verdeeld moeten kunnen worden op basis van seizoenspatronen. Relatie tussen solvabiliteit en liquiditeit Gegeven de dynamiek in de zorg- en financiële wereld is het tot slot interessant om de relatie tussen solvabiliteit en liquiditeit te onderzoeken. J. Gieskens2 wijst erop namelijk op dat een liquiditeitsberekening niet op zich kan staan. De volgende twee dwingende verbanden liggen volgens hem hieraan ten grondslag: ä Continuiteit op de lange termijn kan alleen bewerkstelligd worden nadat continuiteit op de korte termijn is gerealiseerd. ä Organisaties gaan niet failliet aan insolvabiliteit maar aan illiquiditeit. Of en in welke mate de relatie bestaat zal blijken. In de grafiek (figuur 4) is dit voor de jaren 2010 tot en met 2012 aan de hand van CIBG-data inzichtelijk gemaakt. De grafiek3 toont een aantal opvallende zaken. Op de eerste plaats laten alle sectoren, met uitzondering van de ziekenhuissector, een stijgende solvabiliteit tussen 2010-2012 zien. De solvabiliteit is het hoogste binnen de gehandicaptensector en het laagst in de ziekenhuissector. Daarentegen is de liquiditeitspositie binnen de GGZ ultimo 2012 het hoogste van alle sectoren en juist het laagste binnen de gehandicaptensector. Er lijkt een positieve relatie te bestaan tussen solvabiliteit en liquiditeit.

Tips Graag geven wij enkele tips mee om het cashmanagement handen en voeten te geven.

Ontwikkeling liquiditeit 140% 2012

120% 2011 2010

2012

100% Liquiditeit

2012

2011

2012

2011

2011

GGZ GZ VVT ZKHS ZZ_Overige

2010 2012

2010 2010

80% 2011 2010

60%

40% 10%

12%

14%

16%

19%

21%

23%

25%

27%

29%

31%

34%

36%

38%

40%

Solvabiliteit

Figuur 4 Ontwikkeling solvabiliteit en liquiditeit naar sectoren periode 2010-2012 Bron: data CIBG

1. Maak werkkapitaalbeheer en liquiditeitenbeheer onderdeel van de dagelijkse sturing (beleg dit goed en borg dit in het treasurystatuut). 2. Voorkom uitval van gefactureerde zorgproductie (oorzaken nagaan en oplossen). 3. Minimaliseer de omvang van het onderhanden werk. 4. Bewaak de afloop van debiteurenvorderingen. 5. Stem werkkapitaalfinanciering af met uw huisbankier (denk bijvoorbeeld aan vorderingen in het kader van GRZ-omzet die nog niet ontvangen is). 6. Verstrek binnen de organisatie informatie over het werkkapitaalverloop en saldiverloop. 7. Beoordeel periodiek uw rekening courantkredietovereenkomst op marktconformiteit (kosten, voorwaarden). 8. Koester ruime kredietlimieten en ga niet te snel mee in afbouw van de rekening-courantlimieten. Ook al verzoekt uw bankier hier om.

9. Zet een goede cashforecast op waarbij rekening wordt gehouden met de punten zoals hiervoor aangegeven. De meeste tips spreken voor zich en zijn in dat opzicht wellicht niet helemaal nieuw. Echter krijgen deze aspecten wel een nieuwe lading door de veranderingen in bekostiging. Er komt immers meer nadruk op werkkapitaal en liquiditeitenbeheer. 1 De groep ZZ_Overige is de groep organisaties welke niet in een van de andere sectoren kan worden toegerekend dan wel werkzaam zijn in meer dan een van de andere sectoren.

2

De relatie tussen solvabiliteit en liquiditeit, Tijdschrift administratie, nr. 4, april 2011, pag. 24-27

3 Solvabiliteit is in de grafiek gedefinieerd als eigen vermogen in verhouding tot het balanstotaal. Liquiditeit wordt gemeten middels de vlottende activa ten opzichte van de zuivere kortlopende verplichtingen.

juni 2014

21

Fiscaal nieuws

Samenwerkingsverbanden; synergie of kostenpost? Samenwerking tussen zorginstellingen is en komt steeds vaker aan de orde. Samenwerking kan veel waarde toevoegen. Voorbeelden van schaalvoordelen, kennisdeling of gebruik van elkaars medewerkers zijn vaak redenen om te gaan samenwerken. Regelmatig wordt samenwerking bemoeilijkt door de heffing van btw. In het bijzonder als een van de partijen de btw niet of maar deels kan terugvragen. Dit veroorzaakt een extra kostenpost waarmee de voordelen van samenwerking veelal voor een belangrijk deel worden beperkt. In dit artikel beschrijven wij op hoofdlijnen een paar mogelijkheden waarmee ongewenste btw-heffing kan worden tegengegaan.

E

en belangrijke vorm van samenwerking betreft de wederzijdse inzet van personeel. Vaak gebeurt dit In de vorm van uitlenen c.q. detachering. Een btw-druk van 21% is veelal het gevolg. De vraag is of het uitlenen van personeel ook zonder btw-heffing kan. Ja, dat kan. Voorbeelden zijn: ä Het in loondienst nemen van personeel, ä Vormen van een btw-fiscale eenheid tussen de in- en uitlenende partij, ä Toepassing van het leerstuk van kosten voor gemene rekening, ä Zorgpersoneel onder voorwaarden duurzaam detacheren, of ä Het toepassen van de koepelvrijstelling. Op de koepelvrijstelling gaan we hierna verder in.

Educard Flintermane en Leonie Kloots, PwC

Het maakt voor btw-heffing niet uit of de dienstverlening plaatsvindt tegen een geldelijke vergoeding, met gesloten beurzen of in natura. Om te voorkomen dat btw als kostenpost drukt en daardoor waardevolle samenwerkingen

Samenwerken aan duurzame oplossingen Strategisch vastgoedadvies Projectmanagement Bouwbegeleiding Onderhoudsbegeleiding Gebouwbeheer

22

juni 2014

www.bobadvies.nl

achterwege blijven, kan mogelijk in een aantal gevallen de btw-koepelvrijstelling worden toegepast. Voorwaarde voor toepassing is dat de diensten van het samenwerkingsverband rechtstreeks nodig zijn voor het verrichten van de btw-vrijgestelde dienstverlening van één of meerdere leden. Hierbij kan bijvoorbeeld gedacht worden aan het verrichten van medisch onderzoek. De btw-koepelvrijstelling maakt helaas niet de weg vrij voor verregaande samenwerking op gebieden van wasverzorging, administratieve diensten, automatiseringsdiensten en het uitlenen van personeel. Deze vormen van samenwerkingen zijn uitgezonderd van de koepelvrijstelling en dan moet gezocht worden naar de andere hiervoor opgesomde opties. Om onnodige btw-druk te voorkomen adviseren wij om bij het aangaan van een samenwerking tijdig de btwconsequenties in kaart te brengen en zo mogelijk te beperken. De synergie van samenwerking blijft dan behouden en btw creëert geen extra kostenpost.

Duopinie

DE COMPLEXITEIT VAN DE BEKOSTIGING:

Peter Lensselink, financieel directeur, DeSeizoenen te Oploo

Een ander pad of een stapje terug?

Let op, we schieten door!

Sinds het einde van de vorige eeuw zijn we in de ziekenhuissector van een planeconomie met 100% aanbodsturing op weg naar een vorm van marktwerking (vraagsturing). We hebben gemerkt dat de weg naar transparante zorgproducten veel energie en frustratie van financiële functies heeft gevraagd. Van verhoging van de FB parameters, naar invoering van de DBC’s (eerst 10% later 34%). Het budget van de ziekenhuizen, of was het nu omzet of eigenlijk opbrengst, werd steeds afhankelijker van de keuze van de klant. In 2012 de invoering van de DOT systematiek, DBC’s op weg naar transparantie. Is het gelukt? Toch een vangnet, het schaduw functiegerichte budget. Tussendoor politieke discussies over correct declareren, of moeten we het fraude noemen? De accountant, NZa en ziekenhuizen maken een reddingsplan, anders komt er geen jaarrekening. Een boete voor het Antonius, de verduidelijkte regels gelden dus met terugwerkende kracht. Slaan we niet een beetje door? En toch ben ik van mening dat de maatschappij gebaat is met een zorgstelsel gericht op klantwaarde en transparantie van zorgproducten. De zorg wordt er klantgerichter, betaalbaarder en kwalitatief beter door. De financials in de zorg zijn er klaar voor, we krijgen steeds meer grip op de registratie en declaratieprocessen. Vanuit onze informatiesystemen leveren we informatie op die de zorg kwalitatief gaat verbeteren. In Rusland lachen ze om een periode van 15 jaar in het kronkelige pad van communisme naar kapitalisme. Kortom gestaag doorgaan, vooruitgang gaat met twee stappen vooruit en af en toe een stapje terug.

In mijn loopbaan heb ik veel jaren ervaring opgedaan met verschillende bekostigingsmodellen. De praktijk laat zien dat deze vaak complexe modellen wordt door vertaald naar de interne bekostiging. Waarom versimpelen we nog niet zoals in het onderwijs wel is gebeurd? In de VG-sector, wordt gewerkt met een grote hoeveelheid aan (ZZP-) tarieven en opslagen. Van de financiële afdelingen wordt gevraagd om de verschillen in beeld te brengen tussen de bekostiging (opbrengst) en kosten. Daarnaast leidt de complexiteit tot onbedoelde creativiteit zoals strategisch gedrag bij de budgethouders om meer financiële ruimte te creëren (correct declareren). De complexiteit van de huidige bekostiging is veel te ver doorgeschoten, los van de effecten van de transities gaan komen in de AWBZ. Het blijkt buitengewoon lastig om het systeem eenvoudig te houden zodat niet direct ingewijden dit kunnen begrijpen en zonder dat er ongewenste effecten optreden. Hoe moet het dan eenvoudiger? Ik denk bijvoorbeeld aan een stelsel waarbij een groot deel (80%) als een basisfinanciering wordt verstrekt (op basis van demografische gegevens zoals bij de gemeentes wordt toegepast) en 20% gebaseerd op kwaliteitsindicatoren. De bekostiging moet minder op volume gebaseerd zijn en meer relatie krijgen met kwaliteit. Er wordt wel gewerkt met kwaliteitsindicatoren, maar in de financiering wordt hier weinig mee gedaan (in de VG-sector is in het inkoopdocument 2014 slechts een opslag van 0,75% voor kwaliteit gereserveerd). Het totale kwaliteitsbudget zou landelijk of regionaal per sector vastgesteld kunnen worden en vervolgens over de instellingen verdeeld op basis van vooraf overeengekomen objectief meetbare kwaliteitsindicatoren. Mijn boodschap: “keep it simple”

juni 2014

Foto: De Beeldredaktie

Foto: De Beeldredaktie

SCHIETEN WE DOOR OF IS HET EEN NOODZAKELIJKE TRANSITIE?

Hans van de Klundert, financieel manager Stichting Arduin te Middelburg

23

Nieuws van het waarborgfonds

Kijk kritisch naar opeenstapeling van risicoafwentelingen

Gedragscode banken Ruim vijf jaar na de kredietcrisis is het maatschappelijk aanzien van en vertrouwen in het instituut ‘bank’ nog verre van hersteld. Niet geheel verbazingwekkend, aangezien de financiële sector steeds opnieuw met incidenten (waaronder het manipuleren van Euribor, Libor, en valutakoersen) negatieve aandacht op zich weet te vestigen. Niet dat de banken geen inspanningen doen om de vertrouwensbreuk te herstellen. In tegendeel. Medio april werd bijvoorbeeld nog een vernieuwde gedragscode door de Nederlandsen Vereniging van Banken gepubliceerd.

S

amen met deze code publiceert de NVB (zie hun website) ook een maatschappelijk statuut en een reeks gedragsregels. Verder is sprake van de plicht voor alle bankmedewerkers in Nederland om een eed of belofte af te leggen dat men zich houdt aan gedragsregels, die als volgt luiden: 1. Een bankier werkt integer en zorgvuldig. 2. Een bankier maakt een zorgvuldige afweging van belangen. 3. Een bankier stelt de belangen van de klant centraal. 4. Een bankier houdt zich aan de wet en andere regels die voor zijn werk bij de bank gelden. 5. Een bankier houdt vertrouwelijke informatie geheim. 6. Een bankier is open en eerlijk over zijn gedrag en kent zijn verantwoordelijkheid voor de samenleving. Ik moest onwillekeurig denken aan deze vrome woorden, toen ik pas geleden een leningencontract kreeg toegestuurd van een verontruste en verbolgen WFZdeelnemer. Wat was er aan de hand? Deze deelnemer was met de bank een bindende leningenofferte overeen gekomen. Vervolgens bleek dat er in de eindversie van de contracten ineens nieuwe bepalingen waren opgenomen, waarvan met name de volgende in het oog sprong:

Herman Bellers, directeur WFZ

24

“Indien zich na het sluiten van de Overeenkomst enige wijziging in de wetgeving of regelgeving of in de interpretatie of de uitvoering daarvan voordoet dan wel nieuwe wetgeving of regelgeving wordt ingevoerd en dit tot gevolg heeft dat door de Bank met betrekking tot een Faciliteit verstrekt aan een Kredietnemer: - een lager rendement over kapitaal wordt behaald;- extra kosten moeten worden gemaakt; of - een hogere kostprijs moet worden betaald, voldoet die Kredietnemer op eerste verzoek van de Bank onmiddellijk aan de Bank een bedrag dat vol-

juni 2014

doende is om de Bank schadeloos te stellen voor het lagere rendement, de extra kosten of de verhoogde kostprijs (…). Het bepaalde (...) is eveneens van toepassing indien het lagere rendement, de extra kosten of de verhoogde kostprijs een gevolg is van de omstandigheid dat de Bank na het sluiten van de Overeenkomst voldoet aan een verzoek of een eis om welke reden dan ook van een bevoegde autoriteit met betrekking tot het instandhouden van kapitaal.” Toen de bank hier door de instelling op werd aangesproken was de reactie dat het louter ‘juridische fijn slijperij’ zou zijn en ‘dat het in de praktijk allemaal niet zo ver komt’. Mede omdat ik vermoed dat deze gebeurtenis verre van uniek in zijn soort is, wil ik hier enkele opmerkingen bij maken. Op de eerste plaats staat het stilzwijgend, eenzijdig, en op de valreep, wijzigen van een contract natuurlijk haaks op elk zakelijk fatsoen. Voor dit besef heeft niemand hopelijk een NVB-gedragscode nodig. Op de tweede plaats staat het bagatelliseren van een dergelijke contractbepaling volgens mij haaks op het formele begrip ‘zorgplicht’ (nog afgezien van het feit dat je als bank hiermee het eigen aanzien als serieus te nemen partij ondergraaft). De kern van de zorgplicht is immers dat de bank de klant goed moet informeren over de omvang van de risico’s die verbonden zijn aan een bepaald product of bepaalde dienst. Met betrekking tot het risico dat in deze casus door de bank op de klant wordt afgewenteld lijkt mij dit overigens bijkans onmogelijk. Zowel de kans dat dit risico zich in de toekomst zal manifesteren, als de mogelijke gevolgen ervan voor de zorginstelling, lijken mij bij benadering niet duidelijk te maken. Dit brengt mij bij het derde en meest

principiële punt. Hoe ver kun je in alle redelijkheid en billijkheid gaan als bank, met het contractueel op de klant afwentelen van risico’s die inherent zijn aan de eigen bedrijfsvoering? Even voor de gedachtenvorming: worden zorginstellingen straks wellicht ook contractueel verplicht om de bank financieel schadeloos te stellen als de beurskoers daalt? Wat zorginstellingen hier wordt opgedrongen, is - ondanks de misplaatste sussende reactie van de bank niet meer of minder dan een risico met een volstrekt open-einde karakter. ‘On top of’. Want een ‘normaal’ contract voor een zorginstelling kent tegenwoordig al zoveel ‘stelselwijzigingsclausules’ en eenzijdige aanpassingsmogelijkheden voor de bank dat de vraag zich opdringt wat een zorginstelling met ondertekening eigenlijk nog vastlegt, behalve zichzelf. Ik adviseer de lezers van dit blad om heel kritisch te kijken naar deze opeenstapeling van risico-afwentelingen, en (ondanks de huidige afhankelijkheidspositie) niet klakkeloos alles maar te tekenen wat de bank voorschotelt. Al was het maar om nog meer onaangename verrassingen te vermijden. Het is namelijk zo dat de risico’s die zorginstellingen opgedrongen krijgen indirect ook risico’s vormen voor het WFZ. Dit is - analoog aan de discussie over derivaten - voor het WFZ een belangrijke factor bij de besluitvorming over het al dan niet verlenen van garanties, en de omvang ervan. Een ‘in principe bereid’- verklaring van het WFZ tot borging is altijd onder voorbehoud van toetsing van de contracten van de ongeborgde bancaire financiering. Plaats uzelf dus niet

voor voldongen feiten door bankencontracten te tekenen, zonder dat u definitief uitsluitsel heeft over de eventuele garantieverlening van het WFZ. Het zou interessant zijn als zorginstellingen of hun brancheverenigingen dit type contractbepalingen eens voorleggen aan de AFM of het KIFID, om te vernemen in hoeverre deze – juridisch, maar ook in morele zin – nog verenigbaar zijn met de bancaire zorgplicht, de bankierseed en de gedragscodes van de NVB. In elk geval zal de zorginstelling uit deze casus, die met een belazerd en machteloos gevoel achterbleef, weinig troost ontlenen aan de wetenschap dat een en ander is gebaseerd op ‘een zorgvuldige afweging van belangen’ door de bank. Het belang van de klant centraal? In de inleiding van de nieuwe gedragscode wordt opgemerkt: “(….) er is tijd voor nodig, ook om ervoor te zorgen dat de gewenste cultuur van dienstbaar en duurzaam bankieren wordt geïnternaliseerd. Dit vraagt inzet van de sector als geheel en de individuele banken in het bijzonder.” Als ik de recente ontwikkelingen bezie, vrees ik dat zorginstellingen nog lang kunnen wachten. Om precies te zijn: tot Sint Juttemis. PS. Bij de publicatie van de nieuwe NVB-gedragscode werd benadrukt dat alle Nederlanders mogen meebepalen wat de maatschappelijk rol van banken moet zijn. De NVB nodigt iedereen uit tot reactie en zal elk commentaar “heel serieus bekijken”, aldus voorzitter Chris Buijink in een interview met NRC Handelsblad. Om deze reden is dit artikel ook aan de NVB gezon-

juni 2014

25

De gezichten van HEAD PETRA EICHELSHEIM dere financials uit de zorg te sparren en te netwerken. Dat is zo af en toe zeer waardevol.

Personalia Naam: Petra Eichelsheim Leeftijd: 30 jaar Burgerlijke staat: gehuwd Opleiding: Register Accountant Functie en werkgever: Business Controller bij Sensire Favoriete boek: De trillers van David Baldacci Favoriete muziek: Jason Mraz, maar lekker meezingen bij Guus Meeuwis is ook aan mij besteed Hobby en sport: Kunstschaatsen Lid vereniging HEAD sinds: 2013

Waarom ben je lid van vereniging HEAD geworden? Omdat ik behoefte had aan informatie die speciaal is opgesteld voor financials in de zorg. Via het blad HEADline blijf ik op de hoogte van zowel belangrijke thema’s in mijn eigen sector als in de overige sectoren. Welke meerwaarde biedt het lidmaatschap jou bij het uitoefenen van je functie? De bijeenkomsten bieden de mogelijkheid om met an-

Wat spreekt jou aan in het werken voor een zorgorganisatie? Als zorginstelling heb je te maken met een snel veranderende omgeving. Dan weer verandert de financiering, dan weer het hele speelveld van partijen en dan weer de vorm van de zorg die geleverd mag worden. Hierdoor wordt het nooit saai en ben je altijd met uitdagende en complexe werkzaamheden bezig. Wat is voor jou persoonlijk de grootste uitdaging voor de toekomst? Vooruit blijven lopen op deze veranderingen en eraan bijdragen dat de organisatie hier klaar voor is. Stel je dat minister Schippers jou om raad zou vragen, wat zou jij haar dan adviseren? Een lekker breed en algemeen antwoord, maar wel helemaal waar: zorg draait om mensen! Dit geldt zowel voor de cliënten als voor de zorgmedewerkers. Dit mag wel wat meer als uitgangspunt worden genomen.

TOINE VAN DER POL Waarom ben je lid van vereniging HEAD geworden? Ik was werkzaam als administrateur in de zorg en dacht dat de vereniging een goede voedingsbodem voor mij en mijn organisatie zou zijn. Het is ook leuk als je later, nadat je wat meer ervaring op hebt gedaan, iets kunt betekenen voor je collega’s, al dan niet via de vereniging. Welke meerwaarde biedt het lidmaatschap jou bij het uitoefenen van je functie? Ik ben bevoorrecht omdat ik de sectorvergaderingen bij mag wonen, die bijna altijd in het teken staan van concrete vraagstukken op ons financieel economisch terrein. Soms zie je binnen de regio’s dezelfde inhoudelijke agenda’s, Brabant is daar een mooi voorbeeld van. Dit zou wat mij betreft verder/opnieuw uitgerold mogen worden. Wat spreekt jou aan in het werken voor een zorgorganisatie? Voordat ik in de zorg werkzaam was, heb ik een aantal jaren in de profitsector gewerkt. Het feit dat je een bijdrage levert in het bevorderen van het welzijn van mensen –want dat is in essentie het streven- maakt dat je vanuit een andere invalshoek aan het werk bent. Stel je dat minister Schippers jou om raad zou vragen, wat zou jij haar dan adviseren? Mijn wens is om eerder invloed uit te oefenen onder andere beslissers, zoals de verzekeraars ambtenaren. De consequenties van (slechte) uitvoering van politiek

Personalia Naam: Toine van der Pol Leeftijd: 50 jaar Burgerlijke staat: gehuwd Opleiding: financieel economische achtergrond Functie en werkgever: bestuurder bij Cello. Favoriete boek: Duizend schitterende zonnen en De Vliegeraar van Khaled Hosseini. De plaats waar je bent geboren bepaalt niet alleen in hoge mate je welvaart maar tevens je welzijn. Bij het lezen van dergelijke boeken besef ik weer in wat voor geweldig land wij mogen leven. Hobby en sport: fietsen en wandelen Lid vereniging HEAD sinds: 2000

beleid speelt ons als head’s veel vaker parten. Als ik Schippers zou mogen adviseren: laat de overheid uitgaan van vertrouwen in plaats van wantrouwen. Wantrouwen leidt tot steeds meer controleprotocollen en daaruit voortkomende werkzaamheden dragen niet bij tot arbeidsvreugde en écht hogere kwaliteit van zorg.

Welke tip of welk advies heb jij voor andere leden? Steeds meer leden kijken écht naar de toekomst en minder achterom. Historisch besef is goed, maar tegelijkertijd moeten we voorwaarts. De dynamiek van vandaag is onvergelijkbaar met die van het verleden. Beweeg met deze nieuwe richting mee, maar verlies de eigen organisatie niet uit het oog. Laten we onze energie productief blijven zetten; voor patiënt en cliënt.

juni 2014

27

BETERE ZORG TEGEN GEGARANDEERD LAGERE KOSTEN

People, Planet en Profit vormen voor ons de basis om bij te dragen aan uw doelstellingen als maatschappelijk verantwoord ondernemer. Als uw partner dragen wij bij aan de optimalisatie van uw zorgprocessen. Onze aanpak leidt tot aantoonbaar betere zorg voor uw cliënten, efficiëntere werkprocessen en gegarandeerd lagere kosten. Het unieke aan onze aanpak is dat we de besparingen garanderen. Tonen wij u de afgesproken besparing niet dan mag u deze bij ons in rekening brengen. We realiseren deze besparingen onder andere door: 9 Vergroten van de zelfredzaamheid van cliënten waardoor de zorgbehoefte afneemt. 9 Mobiliseren van uw cliënten waardoor decubitus en incontinentie geminimaliseerd worden. 9 Vroegtijdig mobiliseren van cliënten waardoor de ligduur daalt. 9 Optimaliseren van werkprocessen waardoor tijdsbesparing wordt gerealiseerd. ArjoHuntleigh Nederland BV Biezenwei 21, 4004 MB Tiel Telefoon: +31(0) 344 64 08 00 [email protected]

9
Veilige werkomgeving met als gevolg minder fysieke belasting en ziekteverzuim waardoor de arbeidssatisfactie van uw medewerkers toeneemt. Naast het optimaliseren van uw primaire processen denken we met u mee in de financiering. Waarom investeren in hulpmiddelen als de cliëntpopulatie sterk verandert en toekomstige financiering onzeker is? ArjoHuntleigh biedt u een scala aan financieringsmogelijkheden die aansluiten op uw huidige en toekomstige inkomstenstromen. Benieuwd naar de mogelijkheden voor uw instelling? Neem vrijblijvend contact met ons op voor een afspraak. We laten u graag zien hoe uw kosten te verlagen en uw zorgprocessen te optimaliseren zijn. Jan van Megen, 06 13565903 Marketing & Sales Director

… with people in mind www.ArjoHuntleigh.nl

Hoofdpunt

Toch weer anders anders Het moet anders. Ook in de AWBZ. Als ik mijn gedachten even laat gaan, komen er veel veranderingen bij mij opborrelen.

t

t

t

t t t

t

Gert Kwakernaak, Manager Financiën en Informatievoorziening, Gemiva-SVG Groep

Nacalculeerbare vergoedingen worden normatieve vergoedingen. Maar we spreiden de overgang wel in zes jaar, waardoor we tot 2018 in een complexe overgang zitten. Vervoersvergoedingen worden gehalveerd. Eh neen, voor kinderen en rolstoelers verdubbelen we het tarief toch maar weer. Oh nee, daar is niet genoeg geld voor, dan eerst maar een jaar een heel ingewikkelde, nacalculeerbare korting op de verhoging toepassen. Indicatie stellen wordt gemandateerd aan zorgaanbieders. Veel minder administratieve lasten. Neen, toch maar niet, dat wordt upcoding. Dus dat wordt weer gauw ongedaan gemaakt. En er volgt onderzoek naar wat er fout gegaan is! De Wmo in 2014. Dat is onhaalbaar en wordt dus 2015. De AWBZ wordt WLZ in 2015. Eh, neen we stellen het uit naar 2016. De ZZP’s VG 1-4 gaan echter niet naar de Wlz. Dat wordt noch AWBZ, noch Wlz. Het wordt begeleid wonen, gescheiden van zorg. Eh neen, we beperken het tot VG 1, 2, en 50% VG 3. Of neen we beperken het tot VG 1 en 2. Maar neen, bij nader inzien wordt het toch weer 25% VG3. Extramuraal wordt Wmo. In de Wmo gaat het helemaal anders. Jawel, maar toch eerst bij zinnen komen en dus krijgen cliënten en aanbieders een overgangsrecht en een zachte landing.

t

t

t

t

t

Extramurale dagbesteding voor kinderen gaat niet onder de Wmo vallen, maar onder de Jeugdwet. Eh neen, kinderen met de prestatie behandeling groep blijven in de AWBZ. Alhoewel, ook dagactiviteit ‘gedrag en emg’ blijft AWBZ. GGZ-C wordt gemeentelijk domein zonder verblijf, maar de cliënten en aanbieders houden vijf jaar recht op verblijf. Winst maken wordt mogelijk. Vreest niet voor winstbejag. Met alle voorwaarden gaat het er gelukkig nog niet of nauwelijks van komen. Zorgkantoren stemmen de zorginkoopmethode af. Alhoewel, de toepassing ervan blijft vrije ruimte. Zo verandert er toch nog weer niet zo veel. Cliënten worden niet meer geïndiceerd in ZZP’s. Daar nemen we weer afscheid van. Maar voor de bekostiging blijven ze weer wel. ZZP’s worden cliëntprofielen.

De lijst is vast niet volledig. Het laat zien dat er erg veel veranderingen zijn. Het leert ook dat er altijd wel wat gas wordt terug genomen. Het wordt later en/of de inzet wordt afgezwakt. De scherpe kantjes gaan eraf. Niettemin is het een forse lijst van veranderingen. Dat wordt de komende jaren met de overgang naar de Wlz, Wmo en Jeugdwet zeker niet minder. Dus maak de borst maar nat. Maar nu is het zomer, dus de offertes voor de zorgkantoren gereed maken en dan eerst maar eens op vakantie. Anders kan nu ook nog wel even wachten.

juni 2014

29

Facts & Figures

DOORLOOPTIJDVERKORTING DBC’S EN SCHADELAST 2015 WELKE ONDERHANDELINGSSTRATEGIE KIEST U?

DBC-trajecten geopend vanaf 1 januari 2015 mogen maximaal 120 dagen open staan. Op lange termijn heeft dit geen invloed op de omzet of schadelast, maar voor de overgangsjaren 2015 en 2016 kan dit tot verschuivingen leiden met substantiële gevolgen. Om het effect te kwantificeren hebben Casemix en Q-Consult de doorlooptijdverkorting naar 120 dagen instellingsspecifiek gesimuleerd. Daaruit blijkt dat het zorgprofiel en de productmix drastisch verandert en dat in 2015 de schadelast eenmalig meerdere procenten daalt. De uiteindelijke effecten lijken per instelling aanzienlijk te verschillen. Dit maakt het voor zorginstellingen noodzakelijk om de effecten mee te nemen in de onderhandelingen met zorgverzekeraars, om zo risico’s te beperken.

Stap 1: Inzicht in de theorie 30% van de subtrajecten duurt op dit moment langer dan 120 dagen. Bij het opknippen van deze lange trajecten ontstaat ongeveer 1,5 nieuw traject, omdat ook veel stukken leeg zijn. De productmix verandert, met name het aantal conservatieve trajecten stijgt. Het zorgprofiel van bijna alle zorgproducten verandert en voor ongeveer een kwart van de producten is deze verandering groter dan 20%.

Doorlooptijd DBC-trajecten van maximaal 365 naar maximaal 120 dagen

Schadelast 2014 1-1-2014

Schadelast 2015

1-1-2015

Schadelast 2016

1-1-2016

1-1-2017

Figuur 1: In het jaar 2015 sluiten er nog lange overlopers uit 2014, waardoor er een opstarteffect ontstaat en het schadejaar 2015 eenmalig kleiner is.

Stap 2: Simuleer om impact te kwantificeren Om zo goed mogelijk de toekomstige productmix en het zorgprofiel in te schatten, zijn twee simulaties nodig: t

4UBCJFM
KBBS

4UBSU
QFS

NFU
IFU
opknippen van trajecten volgens de nieuwe registratieregels. Neem 2013 als simulatiebasis. t

0QTUBSUKBBS

/FFN
EF
PWFSMPQFST
VJU

PWFS
VJU
EF
CSPOEBUB
4UBSU
QFS

NFU
het opknippen van trajecten. Neem 2013 als simulatiebasis. Stap 3: Bepaal impact op hoofdlijnen Om de onderhandeling goed voorbereid in te gaan, is het nuttig om de onderstaande effecten inzichtelijk te hebben voor het ziekenhuis en voor de speerpunten.

Let op: genoemde trends t.o.v. 2014 geven een globaal beeld o.b.v. 5 random ziekenhuizen.

30

2015

2016

Toelichting

Schadejaar

Aantal: + Kosten: -

Aantal: + Kosten: +-

Stapsgewijs komen er ongeveer 15% meer trajecten. Door de transitie daalt de schadelast eenmalig.

Boekjaar

Aantal: ++ Kosten: +

Aantal: ++ Kosten: +-

Door de transitie zult u in het jaar 2015 een aantal procent meer declareren

OHW

Aantal: -Kosten: --

Aantal: -Kosten: --

Doordat er eerder gedeclareerd wordt daalt het onderhanden werk

Uitval in boekjaar

Aantal: ++ Kosten: +

Aantal: ++ Kosten: +

Uitval neemt licht toe doordat diagnostische verrichtingen zonder specialistcontact leiden tot uitval

juni 2014

Kosten van zorgactiviteiten aan trajecten geopend, gesloten en OHW 100% 80% 60%

huidig jaar 2014 opstart jaar 2015

40%

stabiel jaar 2016

20% 0%

geopend in het jaar

gesloten in het jaar

openstaand einde jaar

Figuur 2: Visualisatie impact

Stap 4: Kies een onderhandelingsstrategie Een optie bij het vaststellen van nieuwe verkoopprijzen is het handhaven van de bestaande verkoopmarge. Op deze manier zakt de schadelast, maar blijft de omzet in 2015 ongeveer gelijk (mits plafondafspraken worden gehaald). Aandachtspunt in de afspraken is wel dat dit een eenmalig systeemeffect is en de schadelast 2016 weer op het niveau van 2014 ligt. Welke onderhandelingsstrategie u ook kiest: gebruik nieuwe zorgprofielen, volumina en productmix om betrouwbare p*q-lijsten op te stellen en zo risico’s te beperken. Stap 5: Niet te vergeten! 1. Wellicht verandert registratiegedrag door de doorlooptijdverkorting, monitor dit. 2. Zorgprofiel en productmix verandert ook door wijzigingen naar aanleiding van het NZa-frauderapport. Baseer bij substantiële impact de p*q-lijsten op de (simulatie van de) geschoonde situatie. 3. Let in de onderhandeling ook op: dure geneesmiddelen, zorgtype 13 en de RZ15 structuur. Karin de Booij, Q-Consult Els Roorda, Casemix

085 0090 269 [email protected] www.contiga.nl

juni 2014

31

Ad verbum

Toezichtdynamica een exploratief kwalitatief onderzoek naar het functioneren van Raden van Toezicht in de gezondheidszorg

D

it proefschrift van Marc van Ooijen gaat in op de verhouding tussen Raad van Bestuur en Raad van Toezicht in de gezondheidszorg. Twee spelers in de organisatie waar de financial in de gezondheidzorg vaak rechtstreeks mee te maken heeft. In de ontwikkeling van de governance in de gezondheidszorg zijn meerdere modellen mogelijk. De auteur beschrijft de ontwikkeling van het instructiemodel, het Raad van Beheer model en uiteindelijk het meest gangbare, het Raad van Toezicht model. In dit laatste model is sprake van een strikte scheiding tussen toezicht en bestuur en functioneert de Raad van Toezicht op afstand. De Raad van Toezicht heeft de functie van werkgever van het bestuur en bevoegdheden tot het goedkeuren van een aantal besluiten van het bestuur. De belangrijkste daarvan zijn doorgaans het strategisch beleidsplan, het jaarplan/de begroting en de jaarrekening/jaarverslag.

Bernard de Vries Robles en Reinald van der Meer

32

Het proefschrift is met name zo interessant omdat het vanuit de waargenomen praktijk van drie Raden van Toezicht zoekt naar een verklarend model en het waargenomen gedrag koppelt aan dat model. Het model wordt geplaatst binnen het krachtenveld van de factoren die binnen de governance een belangrijke rol spelen. Dat zijn dan factoren met een macro, meso of micro perspectief. Onder macro verstaan we de sector van de gezondheidszorg binnen de institutionele vormgeving van de rechtsstaat en het zorgstelsel. Het meso niveau omvat de zorgonderneming en zijn directe omgeving. Op het laatste niveau (micro) - het perspectief van de interactie tussen Raad van Bestuur en Raad en Toezicht - spitst het onderzoek zich met name toe. De onderzoeker heeft daartoe de vergaderingen van de Raad van Toezicht van drie zorgorganisaties gedurende een jaar bijgewoond en geanalyseerd. Tevens zijn de betrokken bestuurders en leden van de Raad van Toezicht geïnterviewd. Binnen het micro-perspectief wordt aandacht besteed aan de bestuurlijke competenties, omvang en samenstelling van de Raad van Bestuur en Raad van Toezicht, groepsdynamica, overeenstemming over taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden, overeenstemming over visie en strategie, de verhouding voorzitter Raad van Bestuur en voorzitter Raad van Toezicht, en de mate van informatie-asymmetrie. Het theoretisch model dat gehanteerd wordt, kent twee belangrijke verklarende variabelen op de assen: vertrouwen en afstand. Aan het model worden dan vier gedragstypen (de vier kwadranten) gekoppeld:

juni 2014

ä ä ä ä

Laten informeren, veel vertrouwen en veel afstand Adviseren, veel vertrouwen en minder afstand Toetsen, minder vertrouwen en veel afstand Beïnvloeden, weinig vertrouwen en weinig afstand

Dit zijn dan tevens de gedragskenmerken die elke Raad van Toezicht in meer of mindere mate zal hanteren. Uit het waargenomen gedrag komt naar voren dat de natuurlijke toestand van de Raad van Toezicht die van laten informeren is. En dat met name als het systeem onder druk staat de andere typologieën een belangrijker rol gaan spelen. Tevens is de conclusie dat vertrouwen een belangrijke rol speelt in de besluitvorming van de Raad van Toezicht. Dat vertrouwen komt tot stand omdat elk lid van de Raad van Toezicht zich met zijn subjectieve ‘thermometer van vertrouwen’ een oordeel vormt over het functioneren van de Raad van Bestuur. “Het vertrouwen van de Raad van Toezicht is dan de groepsdynamische resultante van individuele vertrouwensrelaties tussen leden van de Raad van Toezicht en de bestuurder(s)”. (blz. 235) Uit de interviews kwam naar voren dat toezichthouders nauwelijks bewust bezig zijn met het vraagstuk van vertrouwen. Als ze er al mee bezig zijn dan is dat omdat er sprake is van een verminderd vertrouwen, en dan is het meestal al te laat. De aanbeveling uit het onderzoek is dat zowel voor de bestuurder als de Raad van Toezicht het belangrijk is om actief aandacht te besteden aan de ontwikkeling van het vertrouwen. Voor de Raden van Toezicht heeft dat als consequentie dat er meer stilgestaan wordt bij het groepsproces, meer aandacht komt voor het bijwonen van andere bijeenkomsten dan de reguliere vergaderingen, themadiscussies voor onderlinge ideeënuitwisseling georganiseerd worden, managers van het niveau onder de Raad van Bestuur en andere medewerkers uitgenodigd worden om presentaties te houden en er meer aandacht komt voor organisatie-sensitiviteit en bestuurlijke intuïtie in de competentieprofielen van de leden van de Raad van Toezicht. Marc van Ooijen heeft voor zijn proefschrift een buitengewoon boeiend onderwerp gekozen. Het werk kan onmogelijk als lekker leesvoer worden bestempeld. Zo heeft de schrijver zijn werk echter ook nooit bedoeld. De kracht van dit boek is juist dat de stof, ondanks het soms wat langdradig aandoende taalgebruik interessant blijft voor de man of vrouw uit de praktijk. Het boek is voorzien van een uitgebreide literatuurlijst, die goed toegankelijk is.

ONDERNEMEND ADVISEREN VAN VAKPROFESSIONAL NAAR BUSINESS PARTNER IN HET MKB Een volwaardige gesprekspartner zijn voor klanten en daarmee het verschil maken: iets wat iedere professional wil. Toch zijn ondernemers vaak niet onder de indruk van de professionals die op hun pad komen. Ze zijn technisch wellicht goed, maar in het contact weten ze niet de juiste snaar te raken, waardoor hun optreden weinig impact heeft en de relatie onder spanning komt. Dit handboek is bedoeld voor professionals die boven de massa willen uitstijgen. Door niet alleen hun eigen vakgebied uiterst serieus te nemen, maar - als de situatie daarom vraagt - ook de rol van bedrijfskundige, adviseur of ondernemer te vervullen. Door kennis te hebben van de business van hun klanten en vragen van ondernemers in een breder perspectief te plaatsen. Om zo met betere adviezen te kunnen komen: van vakprofessional naar businesspartner.

Toezichtdynamica Een exploratief kwalitatief onderzoek naar het functioneren van Raden van Toezicht in de gezondheidszorg

Marc van Ooijen

UITGEVERIJ VAN DUUREN MANAGEMENT ISBN 9789089651167 TAAL NEDERLANDS DRUK 1 PRIJS € 39,95 VERSCHIJNINGSDATUM APRIL 2014 SCHRIJVERS FRANK KWAKMAN, ROBERT VAN BEEK, PAUL KLOOSTERBOER

UITGEVERIJ BOHN STAFLEU VAN LOGHUM ISBN 9789036805599 TAAL NEDERLANDS DRUK 1 PRIJS € 49,50 VERSCHIJNINGSDATUM DECEMBER 2013 SCHRIJVERS MARC VAN OOIJEN

SYSTEMISCH PERFORMANCE MANAGEMENT MET MENSEN NAAR DUURZAME VERANDERING De laatste decennia wilden bedrijven zichzelf naar het hoogste niveau tillen met louter technische oplossingen. Maar goed ontwikkelde technologische systemen zijn slechts een begin: de menselijke factor maakt het verschil tussen falen en lukken. Daarom biedt Systemisch Performance Management handvatten voor een fundamenteel nieuwe manier van werken. UITGEVERIJ LANNOOCAMPUS ISBN 9789401400930 TAAL NEDERLANDS DRUK 1 PRIJS € 45,00 VERSCHIJNINGSDATUM JUNI 2012 SCHRIJVERS DRIES VAN NIEUWENHUYSE, SIMONNE VERMEYLEN, PHILIPPE DEVOS

VERDRAAIDE ORGANISATIES TERUG NAAR DE BEDOELING Organisaties zijn ‘verdraaid’ als de natuurlijke principes van organiseren verloren zijn gegaan onder een lawine van on-natuurlijke managementlogica. Recht tegenover deze verdraaide organisaties staan de organisaties die juist excelleren. Zij houden zaken eenvoudig en dicht bij de menselijke natuur en presteren daarmee enorm veel beter. In ‘Verdraaide organisaties’ biedt Wouter Hart een nieuw houvast aan iedereen die met minder krampachtige beheersbaarheid veel betere resultaten wil halen. Het boek bevat vele herkenbare voorbeelden, indringende inzichten en een krachtig nieuw basismodel, dat hij in gesprek met Marius Buiting ontwikkelde. UITGEVERIJ VAKMEDIANET ISBN 9789013105735 TAAL NEDERLANDS DRUK 1 PRIJS € 29,50 VERSCHIJNINGSDATUM NOVEMBER 2012 SCHRIJVERS WOUTER HART, MARIUS BUITING

juni 2014

33

In Memoriam Op vrijdag 31 januari kreeg ik telefoon van Gerard Hemmen, met de vraag: ‘Ben je aan het vergaderen in Utrecht; de landelijke sectorvergadering VVT?’ ‘Nee, dat is volgende week, maar hoezo?’ Gerard antwoordde: ‘Ik ga volgende week niet mee, ben ziek, ik heb kanker. Maar ik ga er vanuit, dat ik in april weer mee ga naar de landelijke sectorvergadering.’ Van zo’n bericht schrik je toch wel even. Wat een bericht! Gedurende het ziek zijn van Gerard Hemmen, heb ik regelmatig contact gehad en hebben wij hem bezocht. Gerard zag de toekomst met enige zorgen, maar best nog wel zonnig tegemoet, ondanks zijn ziek zijn. Maar helaas. Na een periode van hoop en vrees is Gerard Hemmen op 15 mei 2014 op 50 jarige leeftijd overleden. Veel te snel, veel te jong. Gerard was werkzaam in Woonzorgcentrum Rosengaerde in Dalfsen als controller. Daarnaast was hij een gerespecteerd lid van het regiobestuur van de regio Oost. Ook maakte hij al vele jaren deel uit van een kennisgroep die twee maal per jaar bij elkaar komt om kennis te delen. Als je vragen had klopte je nooit tevergeefs bij Gerard aan.

In oktober 2013 heeft hij nog een inspirerende inleiding gegeven over hoe in zijn organisatie het ‘volledig pakket thuis’ is neergezet. Ook in de landelijke sectorvergaderingen werd hij gerespecteerd vanwege zijn vak-inhoudelijke kennis en zijn correcte kritische houding. Gerard, we gaan je missen! Wij wensen Helga en de kinderen heel veel sterkte toe, bij het verlies van echtgenoot, vader en zoals op zijn kaart stond, Helga haar maatje. Hans Breider Voorzitter regio Noord en Oost

COLOFON HEADline, het blad van en voor zorgfinancials, wordt uitgegeven door de beroepsvereniging HEAD in samenwerking met uitgeverij Bohn Stafleu van Loghum, onderdeel van Springer Media.

Communicatiecommissie John Bierings, internal audit, treasury, tax-control Koraalgroep Pim Diepstraten (voorzitter), adviseur Finance Ideas Ernstjan Enserink, controller stichting Arosa Reinald van der Meer, senior adviseur beleid & ontwikkeling GGZ Noord-Holland Noord Gerrit Poortman, manager verkoop SDB Groep Bernard de Vries Robles, interim financial De Vries Robles Management Consultancy (Eind)redactie en bladmanagement Mirjam Flantua en Petra de Lange Verenigingsbureau HEAD Aanleveren artikel of reageren op een geplaatst artikel: [email protected] Verenigingsbureau HEAD Overcingellaan 19, 9401 LA Assen 088 2343630, [email protected] Hoofdsponsors Aon, PwC en Ortec, Exact.

34

juni 2014

Subsponsors AAG, Finance Ideas, Finance 4 Care, Q-Consult en SDB Groep. Uitgever Bohn Stafleu van Loghum Postbus 246, 3990 GA Houten 030-6383838, www.bsl.nl Adverteren Bohn Stafleu van Loghum Ronald Hillebrand, 030-6383628 [email protected] voor sponsors: Petra de Lange, 088 2343630 [email protected] Abonneren Dit ledenmagazine van HEAD wordt verspreid onder de leden, sponsors en relaties van de vereniging. Daarnaast kunnen niet-leden zich op de HEADline abonneren. Een jaarabonnement op HEADline kost € 50,50 excl. BTW per kalenderjaar en kan worden aangevraagd via de website www.headonline.nl. Verschijning vijfmaal per jaar.

©

2014, HEAD ISSN 2210-4887

Vertaal uw kaderbrief met Dimenzion

Patiënten eisen de beste zorg van u. Zorgverzekeraars dwingen u tot scherpe prijs- en plafondafspraken. U moet onder deze omstandigheden kwaliteit blijven leveren. Het beheersen van uw kosten en opbrengsten is dus belangrijker dan ooit. Grip op deze materie is complex. Leidt een MRI echt tot een doelmatigere behandeling? Hebben kortere snijtijden meer complicaties tot gevolg? En bent u daardoor duurder dan omliggende ziekenhuizen? Dimenzion geeft u antwoord op dit soort complexe vragen. Dit helpt u bij onderhandelingen met zorgverzekeraars en biedt u concrete handvatten om uw kaderbrief op te stellen.

Door maandelijkse actualisatie van de data kunt u continu monitoren. Dimenzion bevat dashboards met informatie op maat voor uw medisch specialisten, managers en controllers. Met Dimenzion kunt u gericht uw kaderbrief vertalen naar taakstellingen per afdeling en specialisme. Resultaten van interventies zijn direct zichtbaar en waar nodig kunt u bijsturen.

Met de tool kunt u uw zorgprofielen, behandelmix, procesindicatoren, kosten en opbrengsten vergelijken met zelf gekozen peer groups.

Meer dan vijftig Nederlandse ziekenhuizen nemen deel aan de Dimenzion benchmark. Deze stond voorheen bekend als de DOT benchmark van Tragpi.

Wilt u meer weten over Dimenzion? Informeer bij uw Performation consultant of neem contact op via [email protected]

www.performation.nl

WAT KAN KENNIS VAN DE ZORGSECTOR VOOR U DOEN? Neem contact met ons op. Als bestuurder of financieel manager van een zorginstelling wilt u graag een bank die aandacht heeft voor de ontwikkelingen binnen uw sector en die u een gedetailleerd beeld schetst van de financiële mogelijkheden voor uw organisatie. Daarom hebben wij sectorspecialisten in huis met actuele kennis van de zorgsector. Zij kunnen u nieuwe inzichten en verrassende perspectieven bieden en deze vertalen naar doordachte oplossingen op het gebied van financiering, cash management, rentemanagement en het beheer van uw werkkapitaal. Meer weten? Neem contact op met Marco van Ooijen: sector directeur zorg, tel 06 53738919 of Anja van Balen: sector specialist zorg, tel 06 51190615.