Uit de Apple-boot vallen

EA D MU ST R

organisatie Trefwoorden: Leiderschap | Corporate cultuur | Managementtalent

Over de verplaatsbaarheid van executives

Uit de Apple-boot vallen Op dit moment wordt Apple alom bewonderd, maar de geschiedenis van deze onderneming wordt zonder twijfel gekenmerkt door wisselend succes. De wederwaardigheden van een voormalige Apple-ceo vormen een historische les in het aanstellen van executive talent op de verkeerde plek. Wat kunnen bedrijven leren van de val van John Sculley? Een klassieke case van verkeerde inschattingen en gemiste kansen. Clarke Simmons

24

Management EXECUTIVE mei/juni 2008 WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL

Uit de Apple-boot vallen

B

egin 2007 kreeg Apple Computer een nieuwe naam: Apple Inc. De naamsverandering geeft weer dat Apple – dat momenteel in iedereens top10-lijstje van hot companies lijkt te staan – is gemigreerd van een bedrijf dat computers verkoopt naar een bedrijf dat een breed scala van consumentenproducten verkoopt, zoals de nieuwe iPhone. Maar verandering is geen nieuw verschijnsel voor Apple. Sinds de oprichting in 1976 heeft Apple verscheidene ups en downs meegemaakt. Medeoprichter Steve Jobs staat nu alweer een tijd aan het hoofd van het bedrijf, maar Apple heeft andere ceo’s gehad. Een van hen, John Sculley, vormt een boeiende casestudie die belangrijke lessen in zich draagt rond de selectie van executives, corporate cultuur en met name de ‘transfer’ van managementtalent. Sculley’s ongelukkige wederwaardigheden bij Apple vonden plaats tussen 1983 en 1993. Deze episode in de geschiedenis van Apple biedt belangrijke lessen over de ontsporing van executives. Elke belangrijke ‘draad’ op het gebied van bedrijfsmanagement – marketing, productontwikkeling, operaties, finance, governance en leiderschap – is verweven in dit klassieke geval van verkeerde inschattingen en gemiste kansen. Kroonprins

Sculley werd in 1939 als een van de drie zoons van een Wall Street-advocaat geboren binnen een familie die behoorde tot het establishment van het oosten van de Verenigde Staten. Hij volgde exclusief voorbereidend onderwijs voordat hij architectuur ging studeren aan de Brown University, waarna hij naar de Wharton Business School ging. Hij genoot in zijn jeugd alle voordelen die men maar kan hebben; het enige waaraan het in zijn kinderjaren ontbrak, was warmte. Sculley ontwikkelde zich tot een slimme, gedreven, op zichzelf

gerichte en ambitieuze man. Hij is drie keer getrouwd en heeft twee kinderen. Vrijwel meteen na zijn studie kreeg hij – via zijn schoonvader en vriend PepsoCo-voorzitter Don Kendall – een baan op de marketingafdeling van Pepsi. Hij was de eerste persoon bij Pepsi met een MBA. Hij vermeed de zegeningen én de lasten van nepotisme door hard te werken, en zijn ster steeg snel. In zijn zestien jaar bij Pepsi herdefinieerde hij de industry metrics en organiseerde hij de internationale divisie. Sculley gaf met succes leiding aan Pepsi-Cola’s inspanningen om een groter marktaandeel te krijgen dan aartsrivaal Coca-Cola. In mei 1973 stond hij op de cover van BusinessWeek als een van Amerika’s topzakenmensen. Binnen Pepsi werd hij naar verluidt echter beschouwd als briljant in creatief opzicht maar ook als ‘een van de grootste politieke draaikonten en beulen binnen het bedrijf ’. In 1977, op zijn 38ste, werd hij president van Pepsi-Cola en een belangrijke titelpretendent voor de functie van voorzitter van het PepsiCo-conglomeraat. Tweede jeugd

Na een zakelijke boom van mythische proporties had Apple Computer begin jaren tachtig ervaren corporate managers nodig om zijn enorme groei te kunnen volhouden. Apple had richting en discipline nodig. Deze behoefte werd acuut toen IBM in 1981 toetrad tot de personal-computermarkt – die grotendeels was gecreëerd door Apple. A.C. ‘Mike’ Markkula, een voormalige Intel-marketingmanager en op dat moment voorzitter en waarnemend ceo van Apple, zag de tekortkomingen van het Apple-management, net als Apple’s jonge medeoprichter Steve Jobs. Apple nam Heidrick & Struggles’ beroemde voorzitter Gerry Roche in de arm om een nieuwe president te vinden. Hij kreeg opdracht om een corporate zwaargewicht


Sculley’s grootste innovatie bij Pepsi was de grote plastic gezinsfles

met veel ervaring te vinden: iemand die veel weet van consumentenmarketing, geïnteresseerd is in technologie, zich kan aanpassen aan Apple’s cultuur en die als mentor kan optreden voor Jobs – kortom, iemand die ervoor kan zorgen dat Apple’s nieuwe ‘toepassing’ in elk huis komt te staan en die de firma kan helpen om volwassen te worden als organisatie. In een zijdelings commentaar tegenover Roche werd het schoeisel van het Oost-Amerikaanse establishment gekleineerd en werd aangegeven wat Apple niet wilde: ‘geen wingtips’.* Later zou blijken dat deze cruciale verklaring van de board slecht was uitgewerkt en in essentie gebrekkig was. Er werd niet gezocht naar wat Apple fundamenteel nodig had. Roche, die met een lijst met bijna 150 namen begon, kreeg uiteindelijk Pepsi’s meestermarketeer in het vizier, John Sculley. De verleiding van de softdrinktovenaar aan de oostkust begon met een telefoontje vlak voor Thanksgiving in 1982. Sculley, die was geïnteresseerd in computers, wist wie Steve Jobs was, Apple’s visionaire leider en enfant terrible. Jobs op zijn beurt was gecharmeerd van Sculley’s marketingoverwinning op Coca-Cola. Roche stelde ze aan elkaar voor. Aanvankelijk gaf een geïntrigeerde Sculley naar buiten toe aan dat hij er niet in geïnteresseerd was om naar Apple te gaan. Maar innerlijk herontdekte Sculley, die op dat moment begin 40 was, zijn jeugdinteresses in elektronica en industrieel design. Hij verlangde ernaar om zijn beknellende Oost-Amerikaanse establishment-roots achter zich te laten en om zich naar het westen te haasten, naar onontdekt terrein. Toen kwam het aanbod: miljoenen in salaris en 25

EA D MU ST R

organisatie

aandeelopties. Volgens Forbes zou Sculley alleen al in de periode van 1986 tot en met 1991 ruim 32 miljoen dollar verdienen. Een dergelijke allure ging echter gepaard met reële risico’s: Sculley wist dat zijn carrière voorbij zou zijn als hij mislukte als Apple’s nieuwe leider. Uiteindelijk stelde Jobs hem de centrale vraag: ‘Wil je voor de rest van je leven suikerwater verkopen of wil je de wereld veranderen?’ Achteraf denkt Roche dat de woorden die Sculley er uiteindelijk van overtuigden om naar het westen te trekken niet afkomstig waren van Jobs maar van Bill Paley, het legendarische hoofd van CBS. De op dat moment ruim 80-jarige Paley werd met een prijs geëerd tijdens een diner in avondkleding in New York. Hij zat aan een tafel in de eerste rij; Sculley zat achter Paley in de tweede rij en toevallig zat Roche achter hem in de derde rij. Dit fysieke arrangement van corporate opperhoofden was metaforisch. Bij het in ontvangst nemen van de prijs zei Paley: ‘Als ik nu weer 45 zou zijn, zou ik naar de westkust gaan en daar iets gaan doen in de nieuwe computerindustrie.’ Sculley reageerde zichtbaar op Paley’s woorden. In april 1983 ruilde hij de zekerheden van Pepsi in voor de onzekerheden van Apple. Kust tegen kust

Sculley wilde laten zien dat hij klaar was voor een West Coast-lifestyle, dus liet hij zijn streepjespakken achter en stak hij zich in de casual gewaden die in Silicon Valley werden gedragen. Hij deed zijn best om zich onder te dompelen in de egalitaire Apple-cultuur. Pepsi was als het Amerikaanse marinierskorps, met een heldere machtsstructuur en duidelijke statussymbolen. Onder de Messiaanse Jobs belichaamde Apple de Californische corporate tegencultuur met een intellectuele meritocratie die was gefocust op technologische prestaties. Ondanks alle moeite die hij deed, viel 26

Sculley af en toe terug in de autoritaire leiderschapsstijl die bij Pepsi werkte maar die bij Apple vloeken in de kerk was. Hij werd beschouwd als iemand zonder persoonlijk charisma. Bij Pepsi draaide alles om de geregelde Neilsen-marktaandeelrapportages, het enige criterium dat ertoe deed. De geringste verschuiving van één tiende procent wees al op succes of falen – waarbij gold: twee keer falen en je werd van de PepsiCo-ladder afgegooid. In de volwassen softdrinkbusiness waren de succesmaatstaven retrospectief, terugkijkend. De onvolwassen pc-industrie daarentegen vereiste een prospectieve, vooruitkijkende blik. Sculley, die dit verschil niet zag, richtte zich op Apple’s marktaandeelcijfers. Hij begreep niet dat pc’s geen simpele netto-optelsom waren, zoals bij softdrinks het geval was, maar een explosieve vraaggroei-arena die je moest veroveren door algemeen verbreide technische standaards te vestigen en door netwerkeffecten te creëren. Sculley bracht zeker zeer sterke punten mee naar Apple, hoofdzakelijk als marketeer. Bij Pepsi ging hij nationaal met een nu beroemde ‘Pepsi Challenge’-campagne waarbij in de straat smaaktests en productvergelijkingen werden uitgevoerd: Pepsi versus Coke. Bij Apple was hij betrokken bij de beroemde 1984-televisiereclame voor de Macintosh, die slechts één keer werd vertoond tijdens de Super Bowl. In zijn memoires – Odyssey: Pepsi to Apple (1987) – heeft Sculley het uitgebreid over zijn marketinginspanningen, waarbij hij onmiskenbaar de indruk wekt dat hij bij Apple veel te veel tijd besteedde aan het ontwerpen van reclamecampagnes en te weinig tijd aan productontwikkeling, personeelsontwikkeling en operaties. Hij vindt marketing duidelijk leuk en is daar ook goed in. Helaas was zijn nadruk op con-

sumentenproductenmarketing misplaatst in de fast-moving, technologiegedreven pcindustrie, waarin de verkoop aan bedrijven en instellingen van centraal belang was. Sculley’s ervaringen bij Pepsi hadden hem bevooroordeeld gemaakt in zijn zienswijzen en keuze van tools. Hij kwam uit een bedrijfstak met extreem lange productcycli en uitstekend ontwikkelde distributienetwerken. Coca-Cola en Pepsi-Cola waren bijna 100 jaar oude productformules. Zijn grootste innovatie bij Pepsi was de grote plastic gezinsfles. Indertijd had men er een vaag vermoeden van maar tegenwoordig is het zeer evident: de computerindustrie wordt gedreven door ‘netwerkexternaliteiten’ (dat wil zeggen open standaards en technische compatibiliteit). Netwerkexternaliteiten – ‘onbedoelde netwerkbijwerkingen’ – treden op als er dominante technische standaards ontstaan uit een wisselwerking tussen installed base, marktaandeel en open systemen die worden beperkt door overstapkosten. Apple’s propriëtaire geslotensysteemaanpak maakte geen gebruik van netwerkexternaliteiten en was grotendeels incompatibel. Apple verkeerde daarom in grote moeilijkheden op het moment dat IBM tot het strijdtoneel toetrad en ongewild de Wintel-pcstandaard creëerde door lukraak het besturingssysteem van Microsoft te selecteren en de microprocessor uit te besteden aan Intel. Apple probeerde individuele gebruikers voor zich te winnen, maar het spel werd niet gespeeld in de consumentenmarkt maar in het institutionele strijdperk. Het adagium was indertijd ‘Niemand is ooit ontslagen voor het aanschaffen van IBM’, en inderdaad: inkopers van bedrijven en instellingen – de voornaamste afnemers, met hun zich steeds herhalende behoeften en grote budgetten – hadden een conservatieve zienswijze. In de jaren tachtig hielden



zij nauw vast aan het beproefde Big Blueetiket van IBM. Apple mag dan innovatief zijn geweest, een sympathieke underdog en misschien een leuk cadeautje voor de kinderen, maar het risico om een inkoopmisstap te begaan met een bedrijf dat zich nog niet heeft bewezen en dat een incompatibel product heeft dat misschien niet als winnaar uit de bus komt, was de drijvende kracht achter de aankoop van IBM-pc’s en klonen daarvan. Apple’s hogere prijs versterkte dit effect nog. Om dit tegen te gaan had Apple een effectief verkoop- en distributienetwerk voor corporate klanten nodig. Het strekt Sculley tot eer dat hij voorstelde om het veel grotere Xerox over te nemen. Xerox had een immense sales force met toegang tot corporate beslissers. Helaas raakte Jobs in conflict met het Xerox-management en ging de overname van de kopieergigant door Apple niet door. Kruiperige pelgrimstochten

Op een gegeven moment besloten Jobs en Sculley om een gigantische voorraad Macintoshes op te bouwen, vooruitlopend op de verwachte mega-omzet in de kerstperiode. Met toestemming van de board bouwden zij een voorraad op, gebaseerd op een verwachting van 80.000 verkochte units per maand. Het was duidelijk een beslissing waarbij het voortbestaan van het bedrijf op het spel werd gezet. In werkelijkheid kwam de verkoop niet verder dan 20.000 units per maand en daardoor werden er enorme verliezen geleden. Met producten die een lange levenscyclus hebben en daardoor lang in de winkel kunnen blijven staan – zoals softdrinks – raak je voorraadoverschotten uiteindelijk altijd nog wel kwijt. Maar pc’s hebben een korte levenscyclus. Het afschrijven van verouderde voorraad kan dan op een dure grap uitlopen – en kan zelfs fataal zijn. In zijn memoires geeft Sculley toe dat hij de in-

Wat Sculley niet begreep, is dat de computerindustrie werd gedreven door de zakelijke markt, niet door de consumentenmarkt

teractie tussen brutomarges, R&D-kosten, productcycli en voorraden in de computerindustrie niet begreep. Sculley had een moeilijke bestuurlijke relatie met de charismatische en soms problematische Steve Jobs. Organisationeel gezien was Sculley de ceo van Apple met Jobs onder hem, aanvankelijk als Macintosh-productontwikkelaar en later als divisiehoofd. Maar Jobs stond ook boven Sculley als Apple’s voorzitter, gezicht naar de buitenwereld en grootste aandeelhouder. Er was verwarring over de rollen. Gedurende zijn eerste twee jaar bij Apple deed Sculley op bekwame wijze kennis op, beoordeelde hij de situatie, voerde hij benodigde veranderingen door en consolideerde hij zijn machtsbasis. In een beslissende zet in 1985 gaf hij met tegenzin toe aan pressies van Arthur Rock en andere ontevreden boardleden. Met een ondertoon van machiavellisme verwijderden zij Jobs uit alle operationele functies binnen Apple. Weliswaar loste dit de verwarring over de rolverdeling op en versterkte het Sculley’s positie, maar Apple raakte hiermee ook Jobs’ katalytische energie, technisch vernuft en buitengewone visie kwijt. Sculley is wel omschreven als een van de ‘filosoof-koningen’ van Silicon Valley. Ongetwijfeld beviel die kwalificatie hem, maar misschien was het ook een beetje overdreven. Sculley propageerde het concept van de ‘kennisnavigator’, waarschijnlijk op basis van ideeën die binnen Apple heersten


en van de grote technologie-boom die eind jaren tachtig en begin jaren negentig optrad. Dit concept is nu herkenbaar als het googliaanse internet. Hij maakte zich ook sterk voor de ontwikkeling van de Newton-pda. Net als zovele Apple-innovaties was deze personal digital assistant zijn tijd ver vooruit en te ambitieus bij de eerste implementatie ervan. Wat niet wegneemt dat de Newton de voorloper werd van de uiterst succesvolle maar in functioneel opzicht beperktere Palm Pilot en van de tegenwoordige smartphones. De pda’s die werden geconcipieerd door Sculley en zijn team en waarmee Apple heeft gepionierd, zijn tegenwoordig alomtegenwoordig – al hebben de Apple-aandeelhouders daar nooit van geprofiteerd. Los van deze visionaire innovaties had Sculley uiteindelijk een verkeerd perspectief. Indertijd kon Apple onmogelijk succesvol zijn als puur consumentenproductenbedrijf. Desalniettemin behandelde Sculley Apple als zodanig en paste hij zijn lifestylemarketingachtergrond toe. Dat Sculley’s perspectief verkeerd was, werd verduisterd door de snelle groei van Apple, geestdriftige berichten in de media en kruiperige pelgrimstochten naar het Applehoofdkwartier door politici en zakenmensen. Aan het eind van zijn regeerperiode benoemde Sculley zichzelf tot chief techno logy officer – wat volgens iedereen behalve hemzelf een brug te ver was. Marktaandeelverlies

Sculley is een voorbeeld van een executive die een ster was in de ene bedrijfstak en mislukte in een andere. Tegen de achtergrond van de turbulente groei in de computerindustrie waarin Apple werd meegesleurd, duurde het een tijd voordat duidelijk werd dat Sculley ernstige tekortkomingen had en op de verkeerde plek zat. Vanuit zijn enorme organisationele ervaring begon Sculley goed met het omvormen en 27

EA D MU ST R

organisatie

rationaliseren van Apple’s onhandelbare organisatie, incompatibele productlijnen en grillige marketing. Hij reorganiseerde Apple van een productgebaseerde divisiestructuur in een functionele structuur. Dertien autonome divisies werden drie businessunits, en de ondernemingsstructuur werd platter. Het bedrijf ontdeed zich van overtollig personeel, er werd op de kosten bespaard, de besluitvorming werd georganiseerd en informatie werd beter verspreid. Sculley zocht ook naar effectievere manieren om toegang te krijgen tot grote corporate accounts. Nog in mei 1991 prees Forbes Sculley vanwege zijn ‘zeldzame bekwaamheid’ om Apple om te vormen van ‘een freewheelende entrepreneuriale operatie tot een groot concern’. Onder Sculley waren reusachtige groei en positieve ontwikkelingen gerealiseerd. Slechts twee jaar later sloeg dit algemene beeld om. De inkomsten groeiden snel tijdens Sculley’s tienjarige bewind: Apple’s jaaromzet nam toe van 800 miljoen dollar in 1984 naar 8 miljard dollar. Alleen al in 1984 groeiden Apple’s inkomsten met 54 procent naar 1,5 miljard. Dit enorme succes maakte Sculley en anderen blind voor een groot onderliggend probleem, namelijk dat Apple relatief gezien marktaandeel ver loor. De industrie verzamelde zich immers in hoog tempo rond de Wintel-standaard. Tussen 1984 en 1993 groeide Apple’s computerverkoop met 243 procent van 1,4 miljoen units naar 3,3 miljoen units per jaar. Helaas voor Apple groeide de totale pcmarkt in dezelfde periode met 491 procent van 6,3 miljoen units naar 31 miljoen units. In Sculley’s eerste volledige jaar, 1984, had Apple een concurrerend marktaandeel van 21,7 procent, tegenover 31,7 procent voor IBM en Wintel-compatibele computers. In 1989 was Apple’s marktaandeel teruggelopen naar slechts 6,2 procent, in 1993 was 28

Ondernemingscultuur en individuele stijl zijn belangrijke punten van overweging bij de selectie van executives

het weer teruggestuiterd naar 10,6 procent. Tegen die tijd had Wintel alle andere technologieplatformen weggedrukt, inclusief de Macintosh, en had het een marktaandeel van 89,4 procent. In 2001 bereikte de pc-markt 128 miljoen units per jaar, waarvan 97,5 procent IBM-compatible was en slechts 2,5 procent Apple. Hoewel hij technologie omarmde en een visie kon formuleren, was Sculley nooit een technoloog: hij was een marketeer in een technologiebedrijf. Als ceo’s mislukken, heeft dat gewoonlijk te maken met operationele problemen. Bij Apple leidden verkeerde strategieën en operationele problemen tot toenemende verliezen en een dalende koers. Dus zette Apple’s board Sculley eruit. Gerry Roche vindt dat zijn vriend John Sculley tekort is gedaan na zijn vertrek bij Apple: ‘Als er geen Sculley was geweest, zou er nu ook geen Apple Computer zijn geweest.’ Zijn punt over het overleven van het bedrijf is waarschijnlijk waar. Kijk maar naar het grote aantal snel groeiende computerbedrijven in die periode die zich nooit ontwikkelden tot volwassen ondernemingen. Maar helaas maakte Sculley in de tien jaar dat hij bij Apple was strategische fouten die het bedrijf marktaandeel en een leidende positie binnen de industrie kostten en die Apple degradeerden tot een klein – zij het pionierend – nichebedrijf. Wat we kunnen leren

Deze case biedt drie cruciale inzichten in de plaatsing van executives en in de ver-

plaatsing van managementtalent van de ene naar de andere sector: • Managementtalent kan tussen bedrijfstakken worden verplaatst, maar succes in de ene zakelijke arena leidt niet automatisch tot succes in de andere arena. Lifestylemarketing in een volwassen, fast-moving consumentengoederensegment is iets anders dan de creatie van netwerkeffecten bij opkomende technologieën. Getalenteerde managers kunnen zeker overstappen naar een geheel andere bedrijfstak, maar zij moeten beseffen dat in hun nieuwe arena misschien andere businessmodellen, marktdrivers en succesmaatstaven spelen. Zij moeten de essentiële punten van de bedrijfstak waar ze heen gaan snel doorzien en hun aanpak aanpassen. • Ondernemingscultuur en individuele stijl zijn belangrijke punten van overweging bij de selectie van executives. Dit geldt vooral voor organisaties in ontwikkeling die worden gedomineerd door charismatische ondernemers. Apple was een technologisch nieuwe-economiebedrijf aan de westkust. PepsiCo was een gevestigde consumentenproductenonderneming aan de oostkust. Een dergelijke overstap zou voor iedereen moeilijk zijn geweest. • Er moet een match zijn tussen de kerncompetentie van de executive die overstapt en de functionele behoeften van de organisatie. Sculley was een meestermarketeer, maar Apple had operationele vaardigheden en het gezichtspunt van een technoloog nodig. De zoekopdracht van de board was slecht ontwikkeld en Sculley’s talenten sloten niet aan op Apple’s behoeften. In 1993 rekruteerde Gerry Roche Lou Gerstner Jr., afkomstig van RJR Nabisco, om IBM te reorganiseren in een befaamd voorbeeld van de verplaatsbaarheid van managementtalent. In het geval van IBM



waren Gerstners persoonlijke eigenschappen en beproefde turnaroundvaardigheden precies wat IBM nodig had. Er was een succesvolle match tussen de competenties van de executive en de functionele behoeften van de organisatie. Echte genieën

Na de komst van Sculley volgde er een turbulent tijdperk van leiderschapswisselingen bij Apple. Sculley startte er in 1983. In 1985 werd Apple-oprichter Steve Jobs uit het bedrijf gemanoeuvreerd. In 1993 verving de Apple-board Sculley door Michael Spindler, die sinds 1980 bij Apple zat en president van Apple Europe was. Spindler werd in 1996 vervangen door Gil Amelio, die ceo van National Semiconductor was geweest. In juli 1997, na twaalf weg te zijn geweest en de Next-computer en Pixar-animated movies

te hebben ontwikkeld, keerde een oudere en wijzere Steve Jobs terug als ceo. Onder Jobs heeft Apple weer voet aan de grond gekregen, de populaire iPod-muziekspeler uitgebracht en zijn kleine computermarktpositie verstevigd door de nadruk te leggen op zijn innovatieve industriële design en zijn technologie van absolute wereldklasse. Op 29 juni 2007 ging Apple’s reprise van de pda, de iPhone, in de verkoop.

Noot *

Wingtips zijn een bepaald soort (chique, beetje stijve)

schoenen. Apple Inc. is gevestigd in Cupertino, in de Silicon Valley in Californië, in het westen van de VS.

Clarke Simmons is managementconsultant en als Sloan Fellow verbonden aan de London Business School. Na zijn afstuderen aan Carnegie-Mellon in 1986 ging hij werken bij een van Apple’s grootste dealers. Tegenwoordig gebruikt hij een laptop van Dell – en drinkt hij Pepsi-Cola. Translated and reprinted by permission of Business

In een toespraak in mei 2007 voor zijn alma mater, de Brown University, erkende Sculley (die nu durfkapitalist is) zijn managementfouten en gaf hij zijn toehoorders de volgende gedachte mee: ‘Een echt genie ziet iets wat totaal voor de hand ligt twintig jaar voordat iemand anders het ziet. Steve Jobs is daar een voorbeeld van. Steve zag al waar dit allemaal heen ging lang voordat het zelfs maar bestond.’


Strategy Review. This article was originally published under the English title ‘Falling off the Apple cart’ by Clarke Simmons in Business Strategy Review, Autumn 2007, pp. 33-38.

29

Uit de Apple-boot vallen

Recommend Documents