prostor pro rozvoj s profesionální podporou
Tvorba projektů, jejich řízení a hodnocení
Termín konání:
18. 10. 2011, Prostějov Lektorka: MgA. Irena Swiecicki
Paramita Nad Královskou oborou 33 170 00 Praha 7 MgA. Irena Swiecicki
[email protected] [email protected]
Projekt – plánovaný zásah, jehož cílem je přivodit užitečnou změnu Stávající stav
požadovaný koncový stav
Konkrétní cíl realizovaný v konkrétním čase konkrétním způsobem z konkrétních zdrojů.
Projektový cyklus: identifikace problému definice projektového záměru schválení projektu řízení a realizace projektu ukončení projektu a jeho vyhodnocení
Řízení projektového cyklu: Metodika zpracovaná pro velké projekty v bankách v 70. letech 20. století tak, aby projekty řešily aktuální problémy. Analytickým nástrojem pro tuto metodiku je logický rámec. Definujte výhody a nevýhody psaní projetků: Výhody
Nevýhody
DVANÁCTERO TVRORBY a ŘÍZENÍ ÚSPĚŠNÝCH PROJEKTŮ 1. identifikace problému a definice našeho záměru Neohýbejte se podle toho, odkud přicházejí finanční zdroje. Držte svůj směr daný vlastním strategickým plánem, posláním a vizí vaší organizace. 2. hledání vhodného dárce Zamyslete se a prostudujte všechny dostupné finanční zdroje. Projektové řízení v rámci grantových žádostí nemusí být nutně tím jediným východiskem. Poraďte se s odborníky, zkoumejte, kde hledají finanční zdroje organiziace vám podobné. 3. porovnání našeho záměru s cíli dárce, zjištění podmínek dárce (uzávěrka, doba trvání projektu, výše podpory, právní formy, požadavek na kofinancování, partnerství, uznatelné náklady, povinné přílohy atd.) Važte dobře, zda problém, který řeší dárce, je ve shodě s problémem a záměry, které chcete řešit a realizovat vy. Do jaké míry se různíte? Neodchýlíte organizaci až příliš, abyste se dárci zalíbili? Pokud jste rozhodnuti, pečlivě dárce prostudujte, zdánlivě bezvýznamné informace pro vás mohou být klíčové. Hledejte komu kdy dálce poskytl finanční zdroje, jak se projekty jmenovaly, na co byly zaměřené, jak velké organizace dostaly podporu, jaké typické projekty se nejčastěji opakují atp. 4. schválení projektového záměru uvnitř NNO, definice kompetencí v projektu (kdo vymýšlí, kdo píše, kdo realizuje, kdo podepisuje smlouvu) Chce skutečně celá organizace projekt realizovat? Jsou všichni připraveni na veškerou administrativu a realizaci jednotlivých cílů projektu? Rozhodněte společně, tím se váš projekt může stát mimo jiné vysokým společným motivačním faktorem. Nadefinujte si, jak budete při tvorbě projektu postupovat – dejte prostor ale zároveň časový limit kreativcům,
dejte dostatek času a informací těm, kdo budou projekt zapisovat do formulářů, informujte všechny o realizačních plánech. 5. definice záměru v jazyku dárce
Úspěšná projektová žádost musí být napsána tak, aby jí dárce rozuměl. Nepoužívejte vlastní odborné termíny, ale zároveň využijte eventuální odborné terminologie dárce. 6. konzultace s dárcem (je-li možná) Většina dárců umožňuje – někteří dokonce vyžadují – konzultace se svými administrativními pracovníky. Připravte si veškeré podklady včetně stručné projektové fiche, ve které projekt již popisujete jazykem dárce. Ptejte se na vše, co potřebujete vědět. 7. psaní obsahu projektu a tvorba rozpočtu (podle pokynů dárce na předepsaném formuláři) Ne vždy má dárce přesný formulář, někdy pouze jednou větou definuje, jak máte projekt popsat. Snažte se projekt vždy strukturovat i podle jednoduchých pokynů. Naopak někteří dárci mají pro své žádosti i speciální softwary, v takovém případě přesně respektujte dárcovy pokyny. Některé rozpočty jsou vytvořeny přesně na míru dané projektové žádosti, některé jsou velice obecné. V obecných rozpočtech vytvořte vlastní přehlednou strukturu. 8. formální úprava projektu a zajištění veškerých příloh, podpis statutárního zástupce + odeslání Prověřte, jaké přesně přílohy dárce vyžaduje. Každý dárce může chtít trochu odlišné dokumenty a jejich aktualizaci o vaší organizaci. Ubezpečte se, že váš statutární zástupce skutečně v dané chvíli může projekt podepsat, abyste nevypadli kvůli formálnímu hodnocení hned v prvním kole.
9. podpis smlouvy s dárcem Prostudujte pečlivě smlouvu a zároveň se informujte o zvyklostech daného donora, které nemusí být vždy obsahem smlouvy – kdy vám bude zaslána první platba, od kdy jsou uznatelné náklady projektu, jak bude probíhat další financování projektu – zálohově donorem, či vámi atp. 10. realizace jednotlivých cílů ve definovaném čase V projektu jste nadefinovali přesné výstupy, kterých máte v definovaném čase dosáhnout. Pokud možno, zahrňte tyto výstupy do pracovních náplní svých zaměstnanců, kteří se na projektu podílí. Stanovte si metody, jakými budete prověřovat, že cílů dosahujete (v kvalitě i kvantitě) a jak budete řídit eventuální rizika při realizaci svých cílů. Klíčem k úspěšnému řízení je přesná definice kompetencí a následné vyžadování jejich plnění. Na to můžete použít různé formy řízení – včetně tzv. produktkového řízení – platíte lidi za produkt, nikoli za hodiny či procesy – podobně jako dodavatele služeb. 11. informování dárce o realizaci, uvedení dárce na veškerých PR materiálech (podle pokynů dárce) Informujte dárce, byť by to po vás smluvně nevyžadoval, o veškerých úspěších a výstupech projektu – zvěte ho na akce, na dny otevřených dveří atp. Uveďte informace o dárci na veškerých PR materiálech a ty dárci včas poskytněte. Respektujte metodiku dárce o jeho zveřejňování. 12. průběžné účetnictví projektu, závěrečná evaluace – zpráva, závěrečné vyúčtování Během projetku si stanovte jednoduché metody průběžné kontroly účetnictví projektu – zda čerpáte ve správných kolonkách ve správném čase. Tím si usnadníte práci na závěrečném vyúčtování projektu, které je vždy součástí závěrečné zprávy odevzdávané
donorovi. V průběhu projektu rovněž pravidelně vyhodnocute, zda dosahujete potřebných výsutpů v potřebném čase – toto vyhodnocení bude rovněž součástí vaší závěrečné zprávy. Obecné zásady při vyplňování žádostí o grant: -
Zjistěte si, podle čeho hodnotitelé projekt hodnotí a dbejte na to při jeho formulaci.
-
Formulujte konkrétně.
-
Dodržujte pravidla stanovená dárcem.
-
Použijte všechny formuláře dárce a odpovězte na všechny otázky.
-
Mluvte jazykem dárce.
-
Nepoužívejte odborné termíny.
-
Uveďte vše, ale buďte struční.
-
Pokud to dárce dovoluje, podpořte svá tvrzení přílohami s jasnými důkazy.
-
Uveďte seznam příloh a přílohy číslujte.
-
Nepište souvislý text, ale čleňte ho odrážkami a odstavci.
Struktura univerzální žádosti o grant: 1. Jméno žadatele 2. Název projektu 3. Název grantového programu 4. Délka trvání projektu 5. Shrnutí 6. Cíle projektu 7. Cílová skupina 8. Důvod realizace 9. Popis aktivit 10. Harmonogram 11. Realizační tým 12. Vnitřní evaluace 13. Výstupy 14. Zkušenosti žadatele
Co musíme udělat, než začneme psát žádost o podporu ze strukturálních fondů EU: 1. zvažte, zda máte kapacitu na napsání i realizaci projektu, 2. vytvořte stručný projektový záměr s rozvahou, kdo by mohl být partnerem projektu, 3. prostudujte dodatek k danému operačnímu programu a vyberte si prioritní osu a oblast podpory, které by se mohly vztahovat na váš projekt, 4. prostudujte příručku pro žadatele, 5. revidujte váš stručný projektový záměr dle informací zjištěných v bodě 3 a 4, 6. vytvořte si harmonogram postupu prací při psaní žádosti, 7. sledujte vyhlašování výzev, 8. jakmile je vyhlášena výzva, pečlivě ji prostudujte, v čem se liší od dodatku či příručky pro příjemce, 9. objednejte se na konzultaci ke kontaktní osobě se svým projektovým záměrem, 10. vytvořte tým pracovníků, kteří budou žádost psát, 11. vytvořte harmonogram aktivit při psaní žádosti, 12. vytvořte systém kontroly a revizí textů při psaní žádosti, 13. ověřte způsob hodnocení žádosti a vytyčte nejdůležitější části žádosti.
Na co nesmíme zapomenout při samotném psaní žádosti o podporu ze strukturálních fondů EU: -
zajistit veškeré aktuální statutární dokumenty od žadatele,
-
zajistit veškerá data od partnerů včetně prohlášení o partnerství,
-
doložit/vytvořit i nepovinné přílohy potvrzující uvedené údaje,
-
zpracovat veřejné zakázky dle pravidel uvedených v Příručce pro příjemce,
-
napsat si vlastní rozpočet s podrobnější charakteristikou jednotlivých nákladů (nedávat do žádosti), abyste měli náskok a mohli předvídat chyby,
-
prověřit navržený rozpočet (pozor na uznatelné náklady),
-
sledovat veškeré pokyny v nápovědě.
Klíčový nástroj kvalitního řízení Zmatek Pohyb částit nebo lidí, kteří se neřídí žádnými pravidly. Náhodný pohyb. V tomto stavu je člověk jako „nevím“. To je jeden z nejvíce demotivujících činitelů ve firmě – když člověk neví, co má dělat. Jeho produkce je nulová. Lítá, ale produkce 0. Pevný bod Něco, o platnosti čehož nepochybuji. Něco, o co se mohu opřít. Pevný bod v Paříži je Eiffelovka. Pevným bodem může být víra v boha v životě, nebo AC Sparta Praha, práce, rodina. Když se pevný bod ztratí, nastává zmatek. Jak ze zmatku ven? Najít pevné body. Pevný bod je stav „vím“, „jsem si jistý“. Když jsme ve stavu „vím“, máme dobrý pocit. Když něco chceme vědět a nevíme, jsme z toho podráždění. Co vy a vaše organizace? Máte pevné body nebo zmatek? Šéf je zodpovědný za vytváření stability a pevných bodů v organizaci. Šéf má být sám o sobě pevným bodem. Jak dát pracovníkům pevné body? KLOBOUKY Pokrývka hlavy jasně mluví o tom, kdo je kdo. Je to jako v pohádce, král má korunu, princezna malinkou korunku, šašek rolničky. Když si to vyměnili, lidé je brali podle toho, co měli na hlavě. Dnes na stavbě se také lidé často rozlišují podle barvy helmy. To je tzv. klobouk. Tento název je hlavně historický. Je to klobouk a ne boty, protože je to nejvyšší bod na člověku nad výškou očí. V USA se běžně mluví „hat“ – mluví se „what is your hat“ – jaký máš klobouk. Když jsme menší organizace, má člověk na hlavě víc klobouků. Měli bychom však přesně vědět, kolik klobouků máme na hlavě. Každý klobouk, který dám někomu na hlavu, mu musím jasně popsat: musíš „být“ systematický atp., „dělat“ to a to, „mít“ na konci objednávky atp.V těchto třech rovinách je třeba vytvořit každý klobouk. Produkt je úplně dokončená věc nebo služba vysoké kvality, která má výměnnou hodnotu uvnitř nebo vně organizace. JE = existuje. Produkt je produktem, až když je na světě, až když existuje. Někdy může být i myšlenka produktem, ale musí být nějak zachycena na papíře, abych existence byla popsána. ÚPLNĚ = když je něco úplně dokončené, už na tom nikdo nemusí nic dokončovat, nic měnit.
VĚC = to hmotné, co vyrábíme. SLUŽBA = služba je od slova sloužit, t.j. být prospěšný nebo užitečný. Stříhání vlasů je služba, produkt této služby jsou ostříhané vlasy, to není činnost, ale stav. Služba je tedy stav, který je prospěšný v dané oblasti. Např. doprava – produkt je převezený tovar. Umývání zubů může být služba – produktem jsou čisté zuby. Služba musí být z hlediska produktu dokonavý vid – postavený, dokonaný, vyrobený. VYSOKÁ KVALITA = musí to být o trochu více, než jsou očekávání (jako ve výměnách jsme mluvili, aby byla splněna fáze 4, musí automaticky být splněna fáze 3 – dostane, co očekává). Kvalita stojí na očekáváních – když do trabantu dají automaticky otvírací okna, řekneme si: to je kvalita, ten trabant. Když do mercedesu dají zadní okna na kličku, řekneme si: to je špatná kvalita ten mercedes. Měli jsme vysoká očekávání. Standard mercedesu je vysoký, ale kvalita je pro nás rázem nízká. VÝMĚNNÁ HODNOTA = ochota to vyměnit. Souvisí s parametry kvality, ale i s cenou – můžeme mít špičkový tovar, ale zákazník/klient ho nechce – např. zákazník ho nechce v takové kvalitě. Tričko Adidas můžeme koupit ve značkové kvalitě, nebo na burze. Obě mají výměnnou hodnotu, protože se kupují. Ale parametry kvality jsou různé. UVNITŘ ORGANIZACE = uvnitř organizace tečou produkty nebo činnosti? Produkty – vystavená faktura, napsaná objednávka, umytá okna – spousta malých produktů, ze kterých na konci vypadne konečný produkt naší společnosti. Personální oddělení má svůj produkt – přijatý zaměstnanec. Jsou nadřazeny směrnice produktu, nebo produkt směrnicím? Produkt směrnicím, protože produkt je cíl, zatímco směrnice je cesta, jak se k cíli dostanu. Dobrá směrnice je optimální cesta směrem k produktu. VNĚ ORGANIZACE: tam měníme produkt za peníze. Klíčová zásada každého šéfa: Pojmenuj + Chtěj + Dostaň Produkt.
