Tussenbalans ondernemingsplan HW Wonen. Vitaal wonen in een Nationaal Landschap

Tussenbalans ondernemingsplan HW Wonen Vitaal wonen in een Nationaal Landschap

Tussenbalans ondernemingsplan HW Wonen

In opdracht van HW Wonen Guus Terlingen, Erik van den Oord, Annemarieke Sandee, Carline Qualm 11 april 2013 2013-033

Gerrichhauzen en Partners Advies, management en training bij veranderingsprocessen Postbus 546 3300 AM Dordrecht t (078) 6 144 166 f (078) 6 144 420

Inhoudsopgave

Artikel

Titel

Pagina

Samenvatting

4

1.

Inleiding

6

2. 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 2.6.

Ontwikkelingen in het krachtenveld van HW Wonen Demografische ontwikkelingen Economische ontwikkelingen Sociaal-culturele ontwikkelingen Technologische ontwikkelingen Ecologische ontwikkelingen Politiek-juridische ontwikkelingen

7 7 8 9 9 10 10

3. 3.1. 3.2. 3.3.

De balans opmaken: analyse van de huidige strategie De koers van HW Wonen De doelen van HW Wonen: de balans opgemaakt Strategisch Voorraadbeleid

12 12 12 14

4. 4.1. 4.2.

SWOT-analyse en opgaven Actuele SWOT-analyse Actuele opgaven

16 16 17

5.

Elementen van de toekomstagenda

19

6.

Advies

26

Bronnen

28

Gerrichhauzen en Partners

4

Samenvatting HW Wonen heeft in 2011 haar ondernemingsplan ‘Vitaal wonen in een Nationaal Landschap’ vastgesteld. Dit ondernemingsplan wordt gebruikt als strategisch kader voor het ontwikkelen en uitvoeren van haar activiteiten tot en met 2014. De omgeving van HW Wonen is echter aanzienlijk veranderd en nog steeds in verandering. Daarom heeft HW Wonen zichzelf de vraag gesteld of haar strategie nog wel voldoet in deze dynamische tijd. In deze notitie is een analyse gemaakt van de omgevingsontwikkelingen en de balans opgemaakt van de huidige strategie van HW Wonen. De ontwikkelingen in de corporatiesector, gecombineerd met de complexe economische situatie en een vastzittende woningmarkt, maken dat de handelingsruimte voor woningcorporaties is veranderd. De financiële ruimte wordt door de heffingen beperkt. Daarnaast wordt aan corporaties vanuit aangescherpte regelgeving opgelegd dat zij zich meer op hun kerntaken dienen te richten. Ook is de maatschappelijke druk om meer doelmatig te presteren sterk toegenomen. Vanwege alle ontwikkelingen in en om de sector, is het noodzakelijk dat woningcorporaties een strakkere koers gaan varen en scherpe keuzes dienen te maken. De huidige formulering van de missie en visie van HW Wonen lijken niet specifiek en toekomstbestendig genoeg. Zij moet meer focus aanbrengen door haar doelgroep en taakveld duidelijker te benoemen en aan te geven welke rol en verantwoordelijkheid zij wel en niet inneemt. Dit kan bijdragen aan een heldere koers van de organisatie. De confrontatie tussen de huidige strategie en bovenstaande ontwikkelingen heeft geleid tot de volgende bevindingen in deze tussenbalans. Op de vijf in het ondernemingsplan benoemde thema’s betekent dit: 









Één organisatie in beleid en presteren: zo doen wij dat HW Wonen functioneert nog onvoldoende als één doelmatige, professionele organisatie. De cultuur is bij HW Wonen een belangrijk aandachtspunt tevens in relatie tot verdere professionalisering van de organisatie. Gedegen dienstverlening aan onze klant De dienstverlening staat hoog in het vaandel bij HW Wonen. HW Wonen geeft aan dat zij wil weten wat de klantbehoefte is, maar doet hier niet structureel onderzoek naar. Betaalbare kwalitatieve huisvesting voor verschillende doelgroepen Hoewel het SVB in 2011 is opgesteld, is het de vraag in welke mate het SVB nog actueel is en aansluit op de woningbehoefte gezien de dynamische woningmarkt en maatregelen in de sector. Een leefbaar en vitaal Nationaal Landschap Investeringen in voorzieningen en cultureel erfgoed staan onder druk door discussie rond verscherpte kerntaken en het feit dat bevolkingskrimp en het kernenbeleid nog niet breed worden gedragen in de regio. Er is geen afwegingkader waarop toekomstige beslissingen worden gebaseerd. Presteren naar vermogen: zakelijk en maatschappelijk HW Wonen heeft middels verschillende acties de stap gezet naar een meer zakelijkmaatschappelijke organisatie. Er ligt echter nog een aanzienlijke ontwikkelopgave om de efficiency van de organisatie verder te verbeteren. Belangrijk aspect daarin is de doorontwikkeling van het investeringskader en de implementatie ervan organisatiebreed.


5

In de onderstaande tabel zijn de geactualiseerde interne en externe opgaven weergegeven. Deze komen voort uit de SWOT-analyse (hoofdstuk 4). Externe opgaven 1. Zorg- en welzijnsopgave: begeleiden extramuralisering, samenwerking zorginstellingen, beschikbaarheid zorg in kernen, voorzieningen en faciliteiten, aangepaste en levensloopbestendige woningvoorraad vergroten. 2. Samenwerkingsopgave: commitment krijgen van partners, efficiënte regionale samenwerking, participatiebeleid en betrekken van huurders bij beleidskeuzes. 3. Verduurzamingsopgave: stimuleren gebruik duurzame energiebronnen, verhogen energieduurzaamheid woningen. 4. Portefeuilleopgave: analyse DAEB/nietDAEB, administratief scheiden, marketingplan bestaand vastgoed, samenwerking collega-corporaties, verkoopof verhuurscenario.

Interne opgaven 1. Positioneringsopgave: het (her)formuleren van de doelgroep en missie, de taakopvatting, dienstverlening, het huurbeleid en scope activiteiten HW Wonen. 2. Bezuinigingsopgave: verhogen van de doelmatigheid, budgettaire keuzes, en prioriteren/temporiseren/stoppen/afstoten van activiteiten. 3. Professionaliseringsopgave: vormgeven strategische sturing, integraal asset- en portefeuillemanagement, gedeelde kernwaarden en cultuur, procesoptimalisaties en samenwerking, vergroten taakvolwassenheid, normen en kaders vaststellen, beleidscyclus.

Op basis van de voorgaande informatie en overwegingen, adviseren wij HW Wonen om een aantal acties in gang te zetten, die wij noodzakelijk achten om doelgericht en toekomstbestendig te blijven investeren. Kern van deze acties is dat HW Wonen haar koers aanscherpt en deze lijn doorvoert in haar hele organisatie. 1. Aanscherpen van de doelgroep en onderscheid maken tussen kerntaken en overige taken. Benoemen rollen die HW Wonen inneemt op overige taken en doorontwikkelen afwegingskader investeringen (onder welke voorwaarden investeer je wel/niet op niet-kerntaken). Opnemen rendementseisen voor strategische sturing. 2. Huur- en inkomensbeleid verder ontwikkelen, tevens in relatie tot energielasten en aanpassing bestaande voorraad. De basis daarvoor ligt in het benoemen van doelgroep en kerntaken. 3. Het meer integraal benaderen van het Strategisch Voorraadbeleid en professionaliseren van de vastgoedsturing. 4. Taakstelling voor doelmatigheid en investeringskracht benoemen. 5. Optimalisatie van de bedrijfsvoering voor de korte en lange termijn verder vormgeven. Aanscherpen van ambitie, in relatie tot professionalisering van de organisatie. 6. Visie op de toekomstige organisatie en strategische sturing van HW Wonen benoemen. 7. Klantbediening optimaliseren. 8. Duurzaam participatiemodel ontwikkelen. 9. Belanghoudersstrategie aanscherpen. 10. Toezichtskader verder ontwikkelen en actualiseren van het toezicht. Op dit moment geeft HW Wonen al invulling aan een aantal van de bovenstaande punten. Op een aantal punten is verdere aandacht nodig. In hoofdstuk 6 is een volledige beschrijving van de stand van zaken op ieder punt weergegeven.


1.

6

Inleiding Het krachtenveld van corporaties is volop in beweging. Vanuit het regeerakkoord, de economie en demografie komen tal van ontwikkelingen op corporaties af. Ook de lokale context verandert. HW Wonen zit midden in de beleidsperiode van haar ondernemingsplan 2011-2014. Vanwege alle dynamiek stelt HW Wonen zichzelf de vraag of de huidige koers bijstelling behoeft. En als bijsturing nodig is, welke acties kan HW Wonen dan ondernemen om een toekomstbestendige koers te blijven varen? Deze discussie zal gevoerd worden met de Raad van Commissarissen van HW Wonen. In deze strategische notitie verkennen we de dynamiek in de omgeving van HW Wonen en analyseren we deze ontwikkelingen met betrekking tot de huidige en te voeren strategie voor de organisatie. Deze notitie wordt benut als tussenbalans tot en met 2014 en geldt als op maat voor het nieuwe ondernemingsplan. Deze strategische notitie geeft antwoord op de volgende onderzoeksvragen: 1. Waar staat HW Wonen met de uitvoering van het ondernemingsplan 2011-2014? 2. Wat zijn relevante ontwikkelingen in het krachtenveld van HW Wonen? 3. Vragen deze ontwikkelingen om een aanscherping van de koers (missie, visie en kerndoelen) van HW Wonen? 4. Op welke punten is aanscherping van de strategische koers van HW Wonen nodig? Wat zijn (nieuwe) aandachtspunten, opgaven en kansen? En welke dilemma’s en onzekerheden zijn er? 5. Wat zijn punten op onze toekomstagenda en hoe leggen we daarover verbinding met de wensen en behoeften van lokale partners? 6. Welke punten op deze agenda kunnen we direct oppakken en wat kan later? Werkwijze Deze notitie is opgesteld door Gerrichhauzen en Partners met ondersteuning van Carline Qualm, beleidsmedewerker van HW Wonen. Als klankbord fungeerden namens HW Wonen Ben Pluimer, Arjen van Bakel en Joop Hilberding. Bij het opstellen is gebruik gemaakt van bestaande documenten van HW Wonen. Deze zijn opgenomen in de bronnenlijst aan het eind van deze notitie. Leeswijzer In het volgende hoofdstuk komen de actuele en relevante ontwikkelingen in het krachtenveld van HW Wonen aan de orde, zoals het Regeerakkoord en de nieuwe Woningwet. In hoofdstuk 3 volgt een evaluatie van de huidige beleidskaders, waarbij het huidige ondernemingsplan centraal staat. De interne en externe analyse komen samen in de SWOT-analyse in hoofdstuk 4. Uit deze SWOT-analyse komt een aantal opgaven naar voren, die in hoofdstuk 5 worden door vertaald naar een aantal strategische vragen die HW Wonen voor zichzelf zal moeten beantwoorden. Tenslotte wordt in hoofdstuk 6 een advies geformuleerd voor HW Wonen.


2.

7

Ontwikkelingen in het krachtenveld van HW Wonen In de volgende passages wordt ingegaan op de meest relevante ontwikkelingen die een impact hebben op de koers van HW Wonen. De demografische, economische, sociaal-culturele, technologische, ecologische en politiek-juridische ontwikkelingen zijn beschreven. In de onderstaande figuur zijn deze ontwikkelingen samengevat.

2.1.

Demografische ontwikkelingen Vergrijzing en afname van het aantal inwoners In 2010 had de Hoeksche Waard 85.000 inwoners. Volgens de prognose van de provincie ZuidHolland zal er een bevolkingsafname van 6% plaatsvinden tot 2030. Er is een flinke afname in de leeftijdscategorie 0-19 jaar en 40-59 jaar. Er is een duidelijke toename van het aantal ouderen (vergrijzing). Zelfs een verdubbeling van het aantal ouderen in de leeftijdscategorie van 80 jaar en ouder. Recente prognoses van de migratie laten een blijvend negatief migratiesaldo zien voor de Hoeksche Waard. Groei van het aantal huishoudens Demografische prognoses voorzien tot 2025 een toename van het aantal huishoudens van 4% in de Hoeksche Waard. Het aantal huishoudens blijft stijgen, ondanks een bevolkingsafname, vanwege de huishoudensverdunning. Woningbehoefte stijgt, met name geschikte woningen voor senioren De geprognosticeerde woningbehoefte bedraagt ca. 38.000 woningen in 2030. Ten opzichte van 2010 is dit een toename van 8,25%. Deze toename van de woningvoorraad is het gevolg van de huishoudensverdunning. Door de vergrijzing ontstaat met name behoefte aan levensloopbestendige en aangepaste woningen voor senioren. In 2011 lag de eigendomsverhouding van de bestaande woningvoorraad op 65% koop en 35% huur. Het overgrote deel van de huurwoningen is in het bezit van HW Wonen. Particuliere verhuur is er nauwelijks in de Hoeksche Waard.


8

Inkomensverdeling doelgroep Het aantal scheefwoners is aanzienlijk in de Hoeksche Waard. In totaal heeft 12% van de huurders van HW Wonen een inkomen tussen de € 33.000 en € 43.000 en 22% heeft een inkomen boven de € 43.000. Dit is aan de hoge kant, vergeleken met het landelijk gemiddelde. Het landelijk aandeel scheefwoners met een inkomen tussen de € 33.000 en € 43.000 is 10%. 18% heeft een inkomen boven de € 43.000.

2.2.

Economische ontwikkelingen Afname van de bestedingsruimte van huishoudens In de Hoeksche Waard zijn de gevolgen van landelijk conjuncturele ontwikkelingen ook merkbaar. De werkloosheid loopt op, werkgelegenheid loopt terug en is er sprake van een lagere loonontwikkeling. Dit leidt tot een daling van de koopkracht voor de meeste huishoudens. Een combinatie van bezuinigingen, lagere inkomensontwikkeling, hogere belastingen en dergelijke leidt er toe dat huishoudens ook werkelijk minder bestedingsruimte hebben en de hand op de knip houden. Daarnaast worden de parameters voor de huurtoeslag verlaagd waardoor met name huishoudens met een bruto inkomen lager dan € 20.000 beneden de armoedegrens dreigen te komen. Wel ligt de toename van het aantal bijstandsuitkeringen in de Hoeksche Waard beneden het landelijke gemiddelde. Doordat de inkomens van huishoudens dalen en de onzekerheden toenemen wordt de druk op de sociale voorraad geleidelijk groter. Woningmarkt op slot De woningmarkt in de Hoeksche Waard zit vast als gevolg van de economische situatie waarin we ons bevinden en een structurele verandering van de woningmarkt. De woningmarkt is veranderd van een aanbodmarkt in een vragersmarkt. HW Wonen ziet dat het aantal mutaties van haar woningbestand laag ligt. Er is weinig beweging op de woningmarkt. Het mutatiepercentage van de afgelopen 5 jaar ligt op ca. 6% bij HW Wonen. In de Hoeksche Waard is het aantal transacties en de woningprijzen teruggelopen. Lagere middeninkomens komen door alle maatregelen tussen wal en schip terecht. Financiering woningcorporaties Het WSW heeft de borging van woningcorporaties voor 2014 en verder ingetrokken. Daarnaast ontstaat de komende jaren een verder tekort op de kapitaalmarkt. Commerciële financiering is lastig te verkrijgen, onder andere doordat banken verplicht zijn meer reserves aan te houden. Saneringsheffingen voor probleemcorporaties In 2013 wordt door het Centraal Fonds Volkshuisvesting (CFV) een saneringsheffing van 4% geïnd, waardoor de corporaties gezamenlijk een bedrag van totaal € 502 miljoen moeten afdragen. Naar verwachting zullen de komende jaren, onder invloed van onder andere de verhuurdersheffing, meerdere saneringsheffingen volgen, zodat CFV voldoende kasgeld heeft om in nood geraakte corporaties te saneren. Bouwbedrijven Ook in de bouwwereld heeft de economische crisis de afgelopen jaren toegeslagen. Als gevolg van de economische situatie hebben bouwbedrijven nauwelijks werk en gaan zelfs failliet. Voor het weinige werk dat er wel is staan bouwbedrijven in de rij en dit zorgt ervoor dat de prijzen onder druk staan. Dit biedt kansen voor opdrachtgevers om investeringen juist nu te doen.


2.3.

9

Sociaal-culturele ontwikkelingen Meer zorgverlening in reguliere woningen Door de scheiding van wonen en zorg zal steeds meer zorg buiten de traditionele instellingen plaatsvinden. Dit betekent dat zorg dus ook meer aan zorgbehoevende huurders in woningen van HW Wonen geboden moet kunnen worden. Naar verwachting zal de vraag naar aangepaste woningen toenemen, evenals de vraag naar kleinschalige (extramurale) woonvormen. Samenwerking tussen corporaties, zorginstellingen en gemeenten is essentieel om de juiste invulling te geven aan de zorg-/ welzijnsvraag. Afbouw van de verzorgingsstaat Door bezuinigingen op de WMO is er minder ruimte voor welzijn, zoals dagbesteding en activiteiten voor ouderen en zorgbehoevenden. Dit kan zorgen voor een toename van sociale problemen en vereenzaming van alleenstaande ouderen. De verschuiving van verschillende activiteiten van de AWBZ naar de WMO, wordt gecombineerd met bezuinigingen op de budgetten in de WMO en een decentralisatie vanuit het Rijk naar gemeenten. Vanuit het Rijk wordt er meer verantwoordelijkheid bij de burgers zelf en hun omringende sociale netwerken gelegd. Burgerkracht is het paradigma dat de overheid hierbij gebruikt. Samenleven De Hoeksche Waard kent een hechte sociale structuur. Een groot deel van de inwoners in de Hoeksche Waard woont zijn hele leven in hetzelfde dorp. Het gros verhuist dus ook binnen hetzelfde dorp en kiest daar bewust voor. Veel dorpen in de Hoeksche Waard hebben een sterke kerkelijke gemeenschap. Dit typeert de sociale cohesie in de dorpen van de Hoeksche Waard.

2.4.

Technologische ontwikkelingen Meer klantcontacten via internet De digitalisering van onze samenleving en economie zet door. De behoefte aan persoonlijk contact bij dienstverlening neemt af en verschuift naar online dienstverlening. Dit komt voort uit de behoefte aan meer gebruiksgemak en continue bereikbaarheid. Steeds meer klantcontacten vinden plaats via digitale media en de verwachting is dat dit aandeel exponentieel zal stijgen de komende jaren. Waar dienstverlening op internet zich nu vaak nog beperkt tot informatievoorziening, zal dat zich meer ontwikkelen naar een volledig aanbod van dienstverlening online, zoals het maken en beheren van afspraken. Domotica in woningen Door scheiding van wonen en zorg zal meer zorg buiten de traditionele instelling plaatsvinden. Om deze ontwikkeling mogelijk te maken is hoogwaardige domotica in de woning nodig. Meer zorg zal ‘op afstand’ worden geleverd, zoals middels beeldbellen en andere innovaties. Deze en andere ICT voorzieningen zullen in de woning geboden moeten kunnen worden. Samenwerking tussen de corporaties en zorgpartners zal nog intensiever worden. Social media en communicatie Communicatiemiddelen veranderen en versnellen. Social media maken dat klantervaringen op twitter en andere media worden gedeeld. Om klanten te bereiken spelen social media een grote rol. Imagomanagement en een toekomstbestendig communicatiebeleid zijn essentieel om deze instrumenten optimaal te kunnen benutten voor de eigen organisatie, in plaats van deze als een bedreiging te zien.


2.5.

10

Ecologische ontwikkelingen Duurzaamheid Duurzaamheid blijft een belangrijk thema. Zowel vanuit ecologische overwegingen als vanuit het beheersbaar houden van energielasten en het bieden van wooncomfort. Duurzaamheid en energetische kwaliteit van woningen speelt een belangrijke rol in het beheersbaar houden van de woonlasten van huurders. Nationaal Landschap Sinds 2005 behoort de Hoeksche Waard tot één van de twintig Nationale Landschappen van Nederland. De unieke combinatie van cultuurhistorische en natuurlijke elementen maakt de Hoeksche Waard een bijzonder gebied. Waarschijnlijk worden de subsidies voor het Nationaal Landschap stop gezet. Dat kan betekenen dat de formele titel Nationaal Landschap komt te vervallen.

2.6.

Politiek-juridische ontwikkelingen Imago en legitimatie woningcorporaties De algemene beeldvorming in de samenleving over woningcorporaties is de afgelopen jaren verslechterd. Dit is het gevolg van structurele problemen in de sector om aan verwachtingen te voldoen en grote problemen bij verschillende corporaties. Hierdoor is de druk vanuit belanghouders (onder andere externe toezichthouders, overheid, huurders) op corporaties om zich te verantwoorden vergroot. Algemene tendens is dat corporaties zich meer dienen te richten op hun kerntaken en op meer doelmatig presteren. Regeerakkoord/Woonakkoord De maatregelen uit het Regeerakkoord en het Woonakkoord hebben grote gevolgen voor het taakveld, het huurbeleid, de governance en financiën van woningcorporaties. Belangrijke punten in dit akkoord zijn de verhuurdersheffing en een inkomensafhankelijk huurbeleid. Deze verhuurdersheffing loopt op tot circa € 1,7 miljard in 2017, waarvan de corporatiesector circa 90% moet betalen. Hoewel het inkomensafhankelijke huurbeleid extra huurverhoging mogelijk maakt, staan deze verhogingen de komen jaren niet in verhouding tot de afdrachten voor de verhuurdersheffing. Woningwet De nieuwe Woningwet geeft invulling aan verscherpingen in de governance en de nieuwe regelgeving over staatssteun. Belangrijke onderwerpen waar nog geen duidelijkheid over is gegeven zijn de voorgenomen (administratieve) scheiding van DAEB en niet-DAEB vastgoed, het taakveld en de aansturing van woningcorporaties. De maatregelen uit het Regeerakkoord en het Woonakkoord zullen worden verwerkt in het wetsvoorstel voor de herziening van de Woningwet, waarover de minister van Wonen medio 2013 duidelijkheid zal geven. Beloningscode woningcorporaties Op 1 januari 2013 is de Wet Normering bezoldiging Topfunctionarissen publieke en semipublieke sector (WNT) in werking getreden. De WNT stelt, gekoppeld aan het aantal woongelegenheden, een maximum aan de bezoldiging van bestuurders en hoogst leidinggevenden in de publieke en semi-publieke sector. Er geldt een overgangstermijn van vier jaar met volledig eerbiedigende werking en vervolgens een afbouwtermijn van drie jaar.


11

Regionalisering In het Regeerakkoord wordt de totstandkoming van grotere gemeenten bepleit. Als denkrichting wordt genoemd de omvang van 100.000 inwoners. Dit vloeit voort uit een breed draagvlak binnen de samenleving voor een efficiëntere en kleinere overheid. Dit is ook gekoppeld aan de veranderende rol van de overheid. Argument van de Rijksoverheid voor grotere gemeenten is de toegenomen druk op het uitvoeren van taken vanwege de decentralisatie van veel taken van de Rijksoverheid naar gemeenten. Onbekend is nog, of en hoe gevolg gegeven wordt aan deze lijn in het Regeerakkoord. Regionalisering in de Hoeksche Waard is een trend die bij veel sectoren al heeft plaatsgevonden. Naast HW Wonen werken onder andere zorg-, welzijns- en onderwijspartners op regionale schaal. De Hoeksche Waard bestaat uit vijf kleine gemeenten die samen het Samenwerkingsorgaan Hoeksche Waard vormen. Eén gemeente Hoeksche Waard worden, is een gevoelig onderwerp in de regio. Gemeenten hechten aan hun autonomie. Hoewel samenwerking op verschillende dossiers vooral beleidsmatig plaatsvindt en soms in uitvoering, wordt échte verregaande samenwerking door de gemeenten (nog) niet verkend.


3.

12

De balans opmaken: analyse van de huidige strategie In dit hoofdstuk maken we de balans op van de huidige strategie van HW Wonen. De huidige strategie is vastgelegd in het ondernemingplan 2011-2014 ‘Vitaal wonen in een Nationaal Landschap’. Middels een analyse van het huidige ondernemingsplan, de recente visitatie en het Strategisch Voorraadbeleid trekken we conclusies over de huidige koers van de organisatie.

3.1.

De koers van HW Wonen HW Wonen heeft de koers voor haar organisatie bepaald met haar missie en visie, zoals opgenomen in het ondernemingsplan. De missie van HW Wonen is: “Het aanbieden van woondiensten en woonproducten in een Nationaal Landschap welke aansluiten bij de maatschappelijke ontwikkelingen en individuele woonwensen.” De visie van HW Wonen is: “Goed wonen in een vitaal Nationaal Landschap. Wij gaan uit van onze eigen kracht en werken van daaruit graag samen met de mensen om ons heen. Wij voelen ons niet alleen verantwoordelijk voor een goede huisvesting, maar ook voor de kwaliteit van wonen en leven. Kortom: ‘Samen Wonen meer Waard’”. In het visitatierapport over HW Wonen, dat begin 2012 is opgesteld, wordt aangegeven dat de ambities van de organisatie onvoldoende scherp zijn geformuleerd. Het formuleren van scherpe ambities begint met een heldere missie en visie voor de organisatie. Als we kijken naar de huidige missie en visie voor HW Wonen, dan zijn deze zeer breed geformuleerd. Geografisch is het werkveld van HW Wonen sterk gedefinieerd middels het benoemen van het Nationaal Landschap. Maar qua doelgroep en taakveld houdt HW Wonen haar vizier open. Op basis van de missie en visie sluit HW Wonen nauwelijks iets uit. Reflectie Gezien de ontwikkelingen in de corporatiesector zoals beschreven in paragraaf 2.6, is de druk op corporaties, en dus ook op HW Wonen, om scherpe keuzes te maken groot. Met de huidige ruime formulering lijken de missie en visie van HW Wonen niet specifiek en toekomstbestendig genoeg. Het toevoegen van een duidelijke doelgroepbepaling en taakveld kan bijdragen aan een heldere richting van de organisatie.

3.2.

De doelen van HW Wonen: de balans opgemaakt In deze paragraaf wordt antwoord gegeven op de vraag in welke mate HW Wonen haar doelen heeft bereikt (of gaat bereiken) die zij zich bij het opstellen van het ondernemingsplan heeft voorgenomen. Op de vijf thema’s uit het ondernemingsplan wordt bezien, aan de hand van de geformuleerde doelstellingen, in welke mate HW Wonen op koers is om dit te realiseren. Ook de conclusies uit het visitatierapport worden meegenomen bij de analyse van de doelen. Zoals in voorgaande paragraaf ook werd aangehaald, werd tijdens de visitatie geconstateerd dat de ambities onvoldoende helder zijn geformuleerd. Dat geldt nadrukkelijk ook voor de uitwerking van de doelstellingen. Volgens het visitatierapport ontbreken uitdagende doelstellingen op het gebied van huisvesting en leefbaarheid. 1. Één organisatie in beleid en presteren: zo doen wij dat! HW Wonen heeft er de afgelopen twee jaar hard aan gewerkt om na de fusie de randvoorwaarden voor één integrale en goed samenwerkende organisatie te creëren. Begin 2013 is


13

hiervoor de gehele organisatie op één locatie in een nieuwe kantooromgeving gehuisvest. HW Wonen doet jaarlijks mee met de benchmark om prestaties te meten en te vergelijken. HW Wonen tracht hiermee optimalisaties in de bedrijfsvoering te agenderen. Een van de doelstellingen was het beschrijven van de werkprocessen en het formaliseren van de kaders voor de aansturing van de organisatie. Deze werkprocessen zijn beschreven, maar nog onvoldoende geïmplementeerd. Binnen verschillende afdelingen wordt hier op dit moment aan gewerkt. Tevens zijn doelstellingen zoals een apart cultuurproject, het label KWH Goed Werkgeverschap en opleidings- en ontwikkelplannen voor personeel nog niet gehaald. Er is nog niet één saamhorige organisatie. In het visitatierapport wordt geconcludeerd dat de beleidscyclus van HW Wonen nog niet helemaal is gesloten. Met name de beleidsevaluatie dient nog beter te worden opgenomen in de beleidscyclus. Conclusie HW Wonen functioneert nog onvoldoende als één doelmatige, professionele organisatie. Verdere optimalisatie van de huidige werkprocessen is nog nodig. Daarnaast is ook de cultuur bij HW Wonen een aandachtspunt, tevens in relatie tot de professionalisering van de organisatie. 2. Gedegen dienstverlening aan onze klant Het behalen en het behouden van het KWH-huurlabel speelt een belangrijke rol in het thema dienstverlening. Op de klantgerichtheid heeft de organisatie hoge ambities. HW Wonen is in het bezit van het KWH-huurlabel. In het Strategisch Voorraadbeleid (SVB) is variatie binnen de PMC’s aangebracht wat op termijn moet zorgen voor meer keuzevrijheid voor de klant. Doelstellingen zoals een periodiek trendrapport klant en een catalogus zijn niet behaald. De klantwensen zijn niet of nauwelijks in kaart gebracht bij HW Wonen. HW Wonen gaat incidenteel in gesprek met klanten over haar strategische beleid. Uit de visitatie is verder gebleken dat de huurderorganisatie nog geen volwaardige tegenspeler van HW Wonen is. Zij wordt niet optimaal betrokken bij de beleidsvorming van HW Wonen. Conclusie De dienstverlening staat hoog in het vaandel bij HW Wonen. Op het aspect van het aansluiten bij de behoefte van de klant is nog veel verbetering nodig. HW Wonen wil wel weten wat de klantbehoefte is, maar onderzoekt dit niet structureel. 3. Betaalbare kwalitatieve huisvesting voor verschillende doelgroepen HW Wonen heeft het SVB 2011 ontwikkeld om haar woningvoorraad aan te laten sluiten op de behoefte van de doelgroep. Aspecten als huursegmenten, verkoop en andere zijn hier in opgenomen. Het SVB is mede gebaseerd op het Regionaal Woningbehoeftenonderzoek dat begin 2011 is verschenen. Periodieke verantwoording over aanbod, woonruimteverdeling, wonen en zorg vindt nauwelijks plaats of niet frequent genoeg. Daarnaast tracht HW Wonen het SVB te integreren met onderhoudsbeleid en waardeontwikkeling, maar er is nog geen sprake van een integrale portefeuillestrategie. Het SVB wordt verder beschreven in de volgende paragraaf. Conclusie Hoewel het SVB in 2011 is opgesteld, is het de vraag in welke mate het SVB nog actueel is en werkelijk aansluit op de woningbehoefte gezien de dynamische woningmarkt en maatregelen in de sector. 4. Een leefbaar en vitaal Nationaal Landschap HW Wonen heeft voor alle dorpskernen beleid ontwikkeld, waarin zij aangeeft in welke kernen zij uitbreiden, waar zij consolideren en waar krimp wordt voorzien. Dit is de basis voor het SVB en de ontwikkelportefeuille voor HW Wonen. Dit beleid is gecommuniceerd met gemeenten, maar wordt niet één op één door gemeenten gedeeld. HW Wonen heeft wel recentelijk met alle gemeenten prestatieafspraken gemaakt of is nog bezig deze af te ronden.


14

De doelstellingen rond investeringen in voorzieningen en cultureel erfgoed staan onder druk vanwege de discussie rond verscherpte kerntaken voor corporaties. Er is geen maatschappelijk afwegingskader waarop toekomstige beslissingen worden gebaseerd. Doelstellingen zoals het opstellen van een participatiebeleid of een belanghoudersstrategie zijn niet behaald. Dit betekent echter niet dat er geen dialoog is tussen HW Wonen en haar belanghouders. Doelstellingen ten aanzien van duurzaamheid en levensloopbestendigheid zijn niet geheel behaald. Deze zijn opgenomen in beleidsdocumenten die nog niet tot uitvoering zijn gekomen. Zo zijn in prestatieafspraken doelstellingen opgenomen over CO2 reductie en energielabels. De financiële reserveringen zijn gemaakt, maar een concrete vertaling naar het onderhoudsbeleid ontbreekt. Conclusie Het uitvoeren van het thema ‘een leefbaar en vitaal Nationaal Landschap’ ligt onder druk, omdat veel doelstellingen nog niet zijn gehaald. Dit komt door de discussie rond verscherpte kerntaken, het feit dat bevolkingskrimp en het kernenbeleid van HW Wonen nog niet breed gedragen zijn en het participatiebeleid nog niet is ontwikkeld. 5. Presteren naar vermogen: zakelijk-maatschappelijk De financiële positie van HW Wonen is gezond, echter de recente ontwikkelingen in de sector hebben ook een groot effect op de kasstromen van HW Wonen. HW Wonen zal hier in de toekomst nog scherper op moeten anticiperen. Er is een investeringskader. Het belang van het investeringskader neemt door de maatschappelijke druk op woningcorporaties toe. Het kader is echter nog niet verankerd in de organisatie. Ook is het maatschappelijk rendement in het investeringskader nauwelijks verder uitgewerkt. Het risicomanagement is geformaliseerd en dit jaar wil HW Wonen een afgifte van het ‘in control statement’. Het integriteitsbeleid en het jaarverslag zijn opgesteld. Daarnaast heeft er een visitatie plaatsgevonden. In het visitatierapport wordt geconcludeerd dat HW Wonen meer uit haar vermogen moet kunnen halen dan nu gebeurt. Daarbij gaat het om het vergroten van zowel de efficiency van de organisatie als de trefzekerheid van de middeleninzet. HW Wonen is geen inefficiënte organisatie, maar mogelijkheden om tot kostenbesparingen te komen worden volgens het visitatierapport nauwelijks benut. Ten aanzien van de Raad van Commissarissen wordt aangegeven dat een scherp toezichtskader ontbreekt. Conclusie HW Wonen heeft middels verschillende acties de stap gezet naar een meer zakelijkmaatschappelijke organisatie. Er ligt echter nog een aanzienlijke ontwikkelopgave om de efficiency van de organisatie verder te verbeteren. Belangrijk aspect daarin is de doorontwikkeling van het investeringskader en de implementatie ervan organisatiebreed.

3.3.

Strategisch Voorraadbeleid Het Strategisch Voorraadbeleid van HW Wonen is in augustus 2011 geactualiseerd. In het rapport wordt geconstateerd dat de huidige woningvoorraad van HW Wonen onvoldoende aansluit op de actuele woningbehoefte én de woningbehoefte in de toekomst. Er zijn te veel eengezinswoningen en te weinig woningen voor senioren en kleine huishoudens. Om dit ‘probleem’ op te lossen zal 16% van het huidige bezit, voornamelijk eengezinswoningen, worden verkocht. 6% van de voorraad zal worden gesloopt. De sloop en verkoop wordt gecompenseerd door nieuwbouw, echter in het SVB is niet uitgewerkt hoe het nieuwbouwprogramma er uit ziet. Om woningen geschikt te maken voor senioren worden 1.000 woningen ‘opgeplust’. Bij 1.200 woningen worden kwalitatieve ingrepen gepleegd. HW Wonen staat de komende jaren dan ook voor een grote transitieopgave in de woningvoorraad. Een groot aandeel van de huidige woningvoorraad is bestemd voor huishoudens met een laag inkomen en een te klein aan


15

deel van de huidige woningvoorraad is bestemd voor huishoudens met een midden- en hoger inkomen. Verschuivingen in de segmenten is gewenst om inkomens boven de ‘Europese norm’ te blijven huisvesten en om een betere prijs-kwaliteitverhouding te krijgen. Tussen de 10 en 15% van de goedkope voorraad zal doorschuiven naar het bereikbare segment en ongeveer 10% naar de vrije sector. De doelgroep senioren wordt steeds groter. HW Wonen neemt in de Hoeksche Waard in samenwerking met de regionale zorgpartijen verantwoordelijkheid voor combinaties van wonen en zorg, waarbij zij de huisvesting voor haar rekening neemt. HW Wonen heeft ook gekeken naar de individuele kernen. Voor de vier buurtschappen wordt een krimpscenario gehanteerd. Voor de negen kleine kernen wordt de omvang gestabiliseerd en vindt er alleen nieuwbouw ter vervanging van te slopen bezit plaats. Voor de vijf grote kernen in het werkgebied ziet HW Wonen uitbreidingsmogelijkheden van de woningvoorraad.


4.

16

SWOT-analyse en opgaven Nu we de omgeving en de huidige strategie hebben geanalyseerd, kunnen we de SWOTanalyse van HW Wonen actualiseren. Op basis van de SWOT-analyse zijn de belangrijkste interne en externe opgaven van HW Wonen opgesteld.

4.1.

Actuele SWOT-analyse In onderstaand overzicht is de geactualiseerde SWOT-analyse weergegeven. In deze SWOT staan de belangrijkste sterkten en zwakten van de organisatie benoemd en de kansen en bedreigingen die op HW Wonen afkomen. Deze SWOT is opgesteld door de analyse van de omgevingsontwikkelingen en de huidige koers van HW Wonen uit hoofdstukken 2 en 3 toe te passen op de SWOT-analyse uit het ondernemingsplan. Sterkte  We hebben een goede vastgoedpositie (goede spreiding van bezit, ruimte om te sturen en voldoende huurruimte).  HW Wonen heeft een solide vermogenspositie.  Positie in de Hoeksche Waard: we kennen de woningmarkt, hebben invloed en kennen de mensen.  De omvang van het woningbestand van HW Wonen is toereikend.  De schaalgrootte van de organisatie is passend.  Goede dienstverlening en ambitie om deze te waarborgen.

Zwakte  HW Wonen functioneert nog onvoldoende als één saamhorige, doelmatige en professionele organisatie. Aandachtspunten: taakvolwassenheid en veranderingsgezindheid van medewerkers.  Er zijn onvoldoende eenduidige (strategische) kaders waarop kan worden getoetst en gestuurd binnen HW Wonen.  HW Wonen heeft onvoldoende inzicht in de klantwensen en een gestructureerd participatiebeleid ontbreekt.  Het SVB 2011 van HW Wonen sluit thans op onderdelen onvoldoende aan op de ontwikkelingen in de woningmarkt en nieuwe regelgeving.

Kans  Inzetten op duurzaamheid om de woonlasten van huurders te beheersen.  Verhogen van de huren voor huishoudens met een inkomen boven € 33.000, om binnen de primaire doelgroep een gedifferentieerd huurbeleid te kunnen bekostigen.  Gebruik maken van de mogelijkheden om 10% van de kernvoorraad naar niet-DAEB te verschuiven.  Het opstarten van een zelfstandig niet-DAEB bedrijf of in samenwerking met andere corporaties.  De opbrengsten uit de verkoop van eengezinswoningen.  Toename naar de vraag van aangepaste woningen. Bedreiging  Kasstroom en vermogen onder druk door saneringsheffing CFV en verhuurdersheffing.  Door economische omstandigheden en bezuinigingen in sociale voorzieningen een toename van huishoudens in de huursector die beneden de armoedegrens leven.  Suboptimale regionale samenwerking door bestuurlijke verdeeldheid bij gemeenten.  Houdbaarheid en financierbaarheid van nietDAEB activiteiten.  Risico leegstand van eengezinswoningen op termijn door vergrijzingsgolf.  Door bezuinigingen in WMO/AWBZ minder ruimte voor begeleiding van probleemhuishoudens en dagbesteding voor ouderen.  Relatief groot aandeel zorgvastgoed. Verhuurbaarheid in toekomst kan teruglopen.


17

Door verandering van de omgeving en de verdere implementatie van de fusie van HW Wonen (één locatie etc.) is de SWOT-analyse anno 2013 veranderd. Van grote invloed zijn de maatregelen en bezuinigingen vanuit het Rijk die zijn weerslag hebben op de vermogenspositie en de verdiencapaciteit van HW Wonen, de bedrijfsvoering, de organisatie en de samenwerking in de regio. Daarnaast spelen demografische ontwikkelingen zoals vergrijzing, ontgroening en huishoudensverdunning een belangrijke rol.

4.2.

Actuele opgaven In de onderstaande tabel zijn de geactualiseerde interne en externe opgaven weergegeven. Ten opzichte van de opgaven zoals deze in het vigerende ondernemingsplan zijn opgenomen zitten de voornaamste aanscherpingen en aanvullingen op de interne opgaven. Externe opgaven 1. Zorg- en welzijnsopgave: begeleiden extramuralisering, samenwerking zorginstellingen, beschikbaarheid zorg in kernen, voorzieningen en faciliteiten, aangepaste en levensloopbestendige woningvoorraad vergroten. 2. Samenwerkingsopgave: commitment krijgen van partners, efficiënte regionale samenwerking, participatiebeleid en betrekken van huurders bij beleidskeuzes. 3. Verduurzamingsopgave: stimuleren gebruik duurzame energiebronnen, verhogen energieduurzaamheid woningen. 4. Portefeuilleopgave: administratief scheiden, marketingplan bestaand vastgoed, samenwerking collegacorporaties, verkoopof verhuurscenario.

Interne opgaven 1. Positioneringsopgave: het (her)formuleren van de doelgroep en missie, de taakopvatting, dienstverlening, het huurbeleid en scope activiteiten HW Wonen. 2. Bezuinigingsopgave: verhogen van de doelmatigheid, budgettaire keuzes, en prioriteren/temporiseren/stoppen/afstoten van activiteiten. 3. Professionaliseringsopgave: vormgeven strategische sturing, integraal asset- en portefeuillemanagement, gedeelde kernwaarden en cultuur, procesoptimalisaties en samenwerking, vergroten taakvolwassenheid, normen en kaders vaststellen, beleidscyclus.

Externe opgaven Ten opzichte van de externe opgaven zoals deze in het ondernemingsplan zijn geformuleerd, hebben er betrekkelijk weinig veranderingen plaatsgevonden. Wel zijn de verschillende punten anders geordend. De zorgen welzijnsopgave is meer centraal komen te staan. De samenwerkingsopgave komt op dezelfde wijze terug. Meer nadruk is er komen te liggen op de verduurzamingsopgave en de portefeuilleopgave. Met name deze portefeuilleopgave is actueel geworden door de in het Regeerakkoord voorgestelde inperkingen van het taakveld van corporaties (sociale woningen en direct verbonden maatschappelijk vastgoed). Interne opgaven De verschillende ontwikkelingen in de corporatiesector, waaronder uitspraken in het Regeerakkoord, Woonakkoord en het wetsvoorstel voor de Woningwet ten aanzien van het werkgebied en het inkomensafhankelijke huurbeleid van corporaties, ontstaat een positioneringsopgave. De keuzeruimte voor corporaties om te investeren en activiteiten te ontplooien is beperkt door deze ontwikkelingen. Hierdoor zal HW Wonen heldere afwegingen moeten maken ten aanzien van haar inzet de komende jaren. Wat zijn de kerntaken van HW Wonen? Welke activiteiten daar omheen zijn een opgave voor de organisatie? En welke rol neemt HW Wonen daarbij in?


18

Dit vraagt niet zozeer om ‘het roer om te gooien’, maar wel om meer focus aan te brengen binnen de huidige strategie. Vanuit de aangescherpte financiële kaders, voornamelijk door nieuwe heffingen, ontstaat tevens een bezuinigingsopgave. Welke financiële keuzes wil en kan HW Wonen maken? Als HW Wonen komt tot een bezuinigingsopgave, is het, gezien het complexe krachtenveld van corporaties, van belang om te komen tot heldere en aan de eigen organisatie en stakeholders uit te leggen keuzes. Daarom is het wenselijk om het huidige investeringskader verder te ontwikkelen en implementeren. Dit kader moet richting geven aan bezuinigingen en de strategie van de organisatie helpen realiseren. Tenslotte heeft HW Wonen een professionaliseringsopgave. Zo is het Strategisch Voorraadbeleid onvoldoende ingericht vanuit een (benodigde) rendementsgedachte en ontbreken heldere kaders. Een koppeling met onderhoudsbeleid is nog onvoldoende gemaakt. De samenwerking, werkprocessen en de beleidscyclus vragen tevens om verdere professionalisering binnen HW Wonen. Kernopgave van de professionalisering is de juiste competenties te hebben of te creeren om de strategie te kunnen realiseren.


5.

19

Elementen van de toekomstagenda Hoe gaat HW Wonen de opgaven vormgeven? Welke overwegingen kan de organisatie hierin maken? Om vorm te geven aan de opgave en de toekomstagenda zal HW Wonen voor zichzelf een aantal strategische vragen moeten beantwoorden. Deze negen strategische vragen zijn onderstaand beschreven voor HW Wonen. Voor elke vraag is in een tabel aangegeven welke keuzes er gemaakt kunnen worden. Het beantwoorden van deze vragen, is de basis om te komen tot een aangescherpte strategie voor HW Wonen. 1. Wie zijn mijn doelgroepen en hoe ontwikkelen deze zich? Zijn dit nog steeds mijn doelgroepen? Inkomen huishouden Zorgbehoevend

< € 33.000 ZZP 1-2 (verzorging)

Mogelijke keuzes: € 33.000 - € 43.000 ZZP 3-4 (verzorging)

Huishoudenstype Bijzondere doelgroepen

Starters Arbeidsmigranten

Gezinnen Asielzoekers

€ 43.000 > ZZP 5 en > (verpleging) Senioren Personen met een beperking

In de huidige missie en visie is de doelgroep niet ingekaderd. De vraag die HW Wonen zou moeten beantwoorden is: Op welke doelgroepen gaan we ons de komende jaren richten? Keuzes hierin worden beïnvloed door de DAEB/niet-DAEB discussie, de taak van de corporatie en scheiding van wonen en zorg. Keuzes kunnen gemaakt worden op de punten: inkomen, mate van inzet voor zorgbehoevenden, het type huishouden en bijzondere doelgroepen. Inkomen Bij inkomen moet de keuze worden gemaakt of HW Wonen zich alleen inzet voor de ‘primaire doelgroep’ zoals beschreven in het BBSH of dat zij de huishoudens met een inkomen boven de € 33.000 ook als hun doelgroep beschouwt. Een belangrijke overweging daarbij is: in hoeverre is deze groep in staat om zelf te slagen op de woningmarkt? Hierbij kan een onderscheid gemaakt worden tussen de huishoudens met een inkomen tussen € 33.000 en € 43.000 of een inkomen hoger dan € 43.000. Zorgbehoevend Of een woningcorporatie zich wel of niet wil inzetten voor zorgbehoevenden staat niet ter discussie. De keuze die wel gemaakt kan worden is tot welk niveau van verzorging HW Wonen gaat voorzien in de huisvesting van zorgbehoevenden. De eerste vier ZZP niveaus vallen nog onder de verzorging. Bij de eerste vier ZZP niveaus is beperkte aanpassing van de woning nodig om de gewenste zorg in de woning te leveren. Vanaf ZZP niveau 5 vallen zorgbehoevenden onder verpleeghuiszorg. Huishoudenstype Als corporatie kun je er voor kiezen om extra aandacht te gaven aan bepaalde huishoudenstypen. Extra focus kan op starters, gezinnen en/of senioren worden gelegd. Hierbij spelen demografische ontwikkelingen en de huidige woningvoorraad een belangrijke rol. Het gaat er niet om doelgroepen uit te sluiten. De vraag is vooral: zijn er binnen je inkomensklassen huishoudens die extra aandacht in het beleid behoeven, omdat er een bijzondere veranderopgave ligt? Bijzondere doelgroepen Bijzondere doelgroepen zijn bijvoorbeeld arbeidsmigranten, asielzoekers en personen met een beperking. Kijkend naar de Hoeksche Waard moet er een afweging worden gemaakt of HW Wonen voor zichzelf een opgave ziet bij bijzondere doelgroepen en welke rol zij daar in inneemt.


20

2. Wat is mijn rol in wonen-zorg-welzijn en de vitaliteit van kernen? Welke opgave ligt er en wat voor opstelling vraagt dit? De keuze is niet óf je inspeelt op de veranderende zorgen welzijnsvraag, maar welke invulling hieraan wordt gegeven. Keuzes kunnen gemaakt worden op type vastgoedexploitant, de inzet op leefbaarheid in kernen en op welke schaal dit wordt aangepakt. HW Wonen als (zorg)vastgoedexploitant Voorzieningen, dagbesteding en leefbaarheid dorpen

Aangepaste woningen voor zorg Maatschappelijk vastgoed in kernen is kerntaak HW Wonen

Schaal van de aanpak

Regionale aanpak met alle gemeenten en zorginstellingen

Mogelijke keuzes: Kleinschalige woonvormen Geen primaire kerntaak van HW Wonen, maar van de gemeenten

Exploitatie van verpleeghuizen Bij hoge maatschappelijke noodzaak investeert HW Wonen in maatschappelijk vastgoed

Gemeentelijk beleid centraal

HW Wonen als (zorg)vastgoedexploitatant De uiterste rol die HW Wonen kan pakken is exploitant van verpleeghuizen. Daarmee haalt HW Wonen veel verantwoordelijkheid naar zich toe en neemt zij de rol van zorgpartij bijna over. In een afgezwakte rol kan zij voorzien in kleinschalige woonvormen en aangepaste woningen voor zorg. Bij deze opties vallen vooral de woningen en de aanpassingen onder de verantwoordelijkheid van HW Wonen. Voorzieningen, dagbesteding en leefbaarheid dorpen De afgelopen jaren heeft HW Wonen veel aandacht geschonken aan vitale en leefbare dorpen in de Hoeksche Waard. Wil men blijven investeren in maatschappelijk vastgoed en ziet HW Wonen dit ook als haar kerntaak of ziet HW Wonen dit als taak van de gemeenten? Of is dit alleen een taak van HW Wonen bij hoge maatschappelijke noodzaak? Een belangrijke afweging hierbij is of je hierin wilt blijven investeren of aan andere zaken prioriteit geeft. Schaal van aanpak Aanpak van de zorgen welzijnsvraag kan op regionaal niveau en per gemeente. De keuze die hierbij wordt gemaakt hangt af op welk niveau de beste afspraken hierover zijn te maken. 3. Hoe kijk ik naar leefbaarheid? Mag en moet ik hierin blijven investeren? Prioriteit

Kerntaak HW Wonen

Activiteiten

Huismeesters

Mogelijke keuzes: Geen kerntaak, maar monitoring op complexniveau (vastgoedbenadering) Openbare ruimte Sponsoring activiteiten

Prioriteit De invulling van leefbaarheid is minimaal bij HW Wonen in vergelijking met het landelijk gemiddelde. Of leefbaarheid dezelfde status blijft behouden hangt af van de beschikbare middelen en keuzes die HW Wonen hierin maakt. Kerntaak Activiteiten op dit gebied kunnen invulling krijgen door huismeesters, maar ook door investeringen in openbare ruimte of sponsoring.


21

4. Wat is mijn huur en inkomensbeleid? Hoeveel goedkoop, betaalbaar en duur? Bij het huur- en inkomensbeleid staat centraal welke uitgangspunten HW Wonen in de nieuwe context wil hanteren voor haar woningvoorraad en het huurbeleid. De huidige verdeling van de woningvoorraad van HW Wonen is 76% goedkoop (tot € 535), 20% bereikbaar (€ 535 - € 681) en 4% duur (> € 681). In onderstaande figuur zijn de inkomens van huurders over 2010 weergegeven en de opbouw van het woningbestand van HW Wonen ultimo 2012. Uit deze gegevens blijkt dat de huidige inkomensverdeling van huurders niet aansluit op de verdeling qua huursegmenten van de huidige woningvoorraad.

Figuur: opbouw woningvoorraad en inkomensverdeling huurders (Bron: HW Wonen en CBS 2011)

Rol HW Wonen

Beschikbaarheid (aantal)

Goedkope voorraad Bereikbare voorraad Dure voorraad (nietDAEB)

Verkleinen Verkleinen Voorkomen verdere liberalisering woningen

Mogelijke keuzes: Betaalbaarheid volgens huurstijgingsnormen regering Handhaven Handhaven Beperkt liberaliseren

Betaalbaarheid gedifferentieerd, bijvoorbeeld lokaal per doelgroep of volgens huurinkomensnormen NIBUD Vergroten Vergroten Maximaal liberaliseren vanwege doelgroep

Rol HW Wonen Ten aanzien van de rol in het huurbeleid moet HW Wonen zich de vraag stellen of zij uitsluitend van de beschikbaarheid is, of dat zij ook een (sturende) rol heeft in de betaalbaarheid. Als HW Wonen de keus maakt om ook zelf te blijven sturen op betaalbaarheid ligt een gedifferentieerd huurbeleid voor de hand. Sturen op betaalbaarheid impliceert dat je als corporatie niet letterlijk de overheidsparameters ten aanzien van huurverhogingen overneemt. Goedkope voorraad Gezien de opbouw van de doelgroep (inkomens) ligt uitbreiding van de portefeuille met goedkope woningen niet voor de hand.


22

Bereikbare voorraad Door additionele huurverhogingen zal de bereikbare voorraad in omvang toenemen. Dure voorraad Om op termijn een passende omvang sociale woningvoorraad te houden kan HW Wonen ervoor kiezen om maximaal gebruik te maken van de mogelijkheden om 10% van de sociale woningen naar niet-DAEB door te schuiven. Ook de woningen onder de liberalisatiegrens kunnen naar niet-DAEB worden doorgeschoven. Op dit moment is niet zeker of de mogelijkheid ook terugkeert in het definitieve splitsingsvoorstel. 5. Hoe kan ik mijn investeringskracht op peil houden? Waar zijn doelmatigheidsslagen nodig en mogelijk? De bedrijfslasten van HW Wonen liggen op het landelijk gemiddelde. De bedrijfslasten zijn landelijk aan het dalen. De verhuurdersheffing en saneringsheffing zorgen voor een begrotingstekort voor HW Wonen, wat bijsturen voor HW Wonen noodzakelijk maakt. HW Wonen heeft een voldoende stabiele financiële positie, op de heffingen na, om een aantal bezuinigingen op te vangen. Op basis van planningsscenario’s zal HW Wonen binnenkort een keuze maken ten aanzien van temporiseren van investeringen. De voorlopige doelstelling ten aanzien van personeelslasten, uit de actualisatie begroting 2013 van HW Wonen, is om ten opzichte van de vastgestelde begroting 2013 in 2014 2,5% extra te bezuinigen en vanaf 2015 structureel 5% te bezuinigen op de totale onderhoudskosten van € 1 miljoen vanaf 2014. Deze bezuinigingen kunnen gerealiseerd worden door nieuw beleid te ontwikkelen op het onderwerp ‘huurdersonderhoud’. Hiermee kan € 500.000 bezuinigd worden. Verder kan vanaf 2014 de begroting ‘planmatig onderhoud’ taakstellend met € 500.000 worden verlaagd. Landelijk wordt uitgegaan van mogelijke bezuinigingen omwille van doelmatigheid van 10 tot maximaal 30%. De huidige ambitie om 5% structureel te bezuinigen lijkt weinig ambitieus gezien de trends in de sector. Overweging Bezuiniging

Mogelijke keuzes: De bezuinigingen leiden samen met het Regeerakkoord tot totale heroverweging organisatie en activiteiten Organisatie Activiteiten

HW Wonen moet op enkele onderdelen de budgetten beperkten

6. Ga ik buiten de Hoeksche Waard opereren? Uitbreiding werkgebied

Niet, bij bezuinigingen zijn investeringen buiten kerngebied niet goed uit te leggen. En, het huidige werkgebied geeft HW Wonen een bijzonder geografisch imago.

Mogelijke keuzes: Wel, HW Wonen is voldoende kapitaalkrachtig om collega-corporaties bij te staan door overnames.

Wel, HW Wonen vanwege portefeuille-evenwicht en marktkansen. De vitaliteit van Hoeksche Waard is gekoppeld aan de vitaliteit van de regio.


Schaalgrootte HW Wonen Vorm eventueel niet-DAEB bedrijf

23

Consolideren, HW Wonen moet buiten kerngebied opereren om omvang in stand te houden. Zelfstandig niet-DAEB onderdeel.

Een afname van het aantal woningen is acceptabel.

HW Wonen heeft de ambitie om een zelfstandig niet DAEB-bedrijf op te starten.

Samen met andere corporaties.

Uitbreiding werkgebied HW Wonen heeft circa 175 woningen in exploitatie buiten de Hoeksche Waard, 149 in Dordrecht, 24 in Zwijndrecht en 1 bedrijfsruimte in Rotterdam. Wil HW Wonen ook meer buiten de Hoeksche Waard gaan opereren? Dit ligt niet voor de hand omdat deze investeringen, gezien de bezuinigingen, op weerstand kunnen stuiten van gemeenten in de Hoeksche Waard. Schaalgrootte HW Wonen Naast de keuze voor werkgebied is er ook een keuze in schaalgrootte. Voor de schaalgrootte van de organisatie is het wenselijk dat de omvang groot genoeg is om bepaalde competenties in huis te houden. Men kan ervoor kiezen om haar woningvoorraad qua grootte te continueren of te laten afnemen. Dit door een groot aantal woningen af te stoten. Daarnaast kan men ervoor kiezen om een niet-DAEB bedrijf op te richten. Deze keuzes hebben gevolgen voor de omvang en het functioneren van de organisatie. Vorm eventueel niet-DAEB bedrijf De Woningwet voorziet in een scheiding van DAEB en niet-DAEB vastgoed. Niet-DAEB vastgoed aanbouwen is op termijn als corporatie niet meer mogelijk zonder zelfstandig niet-DAEB bedrijf. 7. Wat is het organisatiemodel/corporatiemodel van de toekomst? Er zijn diverse rapporten verschenen over mogelijke corporatiemodellen. Bekendste voorbeelden zijn het Drie Kamermodel, het Twee Huizen Model, de Regiecorporatie en de Nieuwe Corporatie. Het Drie Kamermodel en het Twee Huizen Model zijn vooral bedacht om de verschillende functies en investeringen binnen een corporatie te scheiden. Dit moet de transparantie over investeringsstromen tussen de verschillende functies transparant te maken. De Regiecorporatie houdt zich strikt aan het naleven van het BBSH en richt zich dus op de kernactiviteit: het bouwen en verhuren van betaalbare huurwoningen. De Regiecorporatie besteedt processen als verhuur-, bouwen onderhoudsprocessen uit aan marktpartijen, vanuit de aanname dat zij deze processen goedkoper kunnen organiseren. Door slimme inkoop van deze diensten kan de Regiecorporatie de verhouding tussen kwaliteit en kosten van de dienstverlening beheersen. Daarnaast is er ook nog de Nieuwe Corporatie. Deze corporatie biedt een model dat rond processen is ingericht. Hierdoor ontstaan duidelijk afgebakende eenheden. De Nieuwe Corporatie richt zich volledig op het benutten van trends als digitalisering, waardoor bijvoorbeeld het klantencontactcentrum geminimaliseerd kan worden. Volgens dit model kan, afhankelijk van de uitgangssituatie, een besparing tot 30% gerealiseerd worden. De keuze voor een organisatievorm en bezuinigingen zou moeten volgen op de strategie. Organisatieontwikkeling Modellen

Bezuinigen Processturing en operational excellence

Mogelijke keuzes: Professionaliseren Scheiden functies en investeringsstromen

Reorganiseren Kerntaak en outsourcen


24

8. Welke rol dicht ik mijn klanten toe binnen de organisatie? Heb ik wensen van klanten voldoende in beeld? Hoe kom ik tot een duurzaam participatiemodel? HW Wonen haalt haar informatie over klanten vooral uit onderzoeken. Wat de klant echt bezig houdt is niet structureel in beeld. Ook bleek uit de visitatie dat evaluatie binnen de beleidscyclus niet standaard wordt gedaan. De informatie bij mensen zoals de opzichters, verhuur etc. wordt niet of nauwelijks gebruikt door het management en de beleidslaag. Naast het meer structureel inrichten van klantinformatie, zowel via onderzoek als via de kennis van de medewerkers, zou evaluatie van beleid, projecten en producten meer met klanten kunnen plaatsvinden. Zo komt beter in beeld of het handelen van HW Wonen in de praktijk ook werkelijk aansluit bij de wensen van de klant. Een andere optie is om de dienstverlening naar de klant nog verder te digitaliseren. Denk bijvoorbeeld aan een volledig digitale dienstverlening, waarbij de klant niet alleen eigen informatie kan inzien en digitaal op woningen kan reageren, maar ook zelf meldingen kan doen en afspraken kan maken. Voor participatie geldt dat de corporatie naast de formele participatie, conform de overlegwet, ook andere mogelijkheden kunt inzetten om de verbinding met de huurders te versterken en hun inbreng in de organisatie te versterken. Naast de overlegwet kunnen meer informele en niet-structurele vormen van participatie als klankbordgroepen, thematische werkgroepen en leefbaarheidactiviteiten een waardevolle bijdrage aan de participatie binnen HW Wonen leveren. Dit kan op initiatief van HW Wonen plaatsvinden. Maar HW Wonen kan ook huurders zelf meer de ruimte geven om zich op onderwerpen te organiseren. Uiteraard is ook de vraag hoeveel invloed je aan de huurder wilt geven. Mag de huurder meebeslissen? Of kan de huurder ook aan de basis staan van het creëren van nieuw beleid en projecten en deze mede vorm geven? Klantinformatie

Participatie

Mate van invloed

Inventariseren woonwensen en dienstverlening (structureel en incidenteel) Formeel, minimaal Overlegwet Meepraten

Mogelijke keuzes: Evaluatie (structureel)

Informeel (klankborden, werkgroepen, leefbaarheidsactiviteiten) op initiatief van HW Wonen Meebeslissen

Volledige digitalisering dienstverlening Informeel (klankborden, werkgroepen, leefbaarheidsactiviteiten) op initiatief van bewoners Co-creëren (op onderdelen)

9. Wat is een constructief samenwerkingsmodel (met relevante maatschappelijke partners) in de nieuwe context? HW Wonen werkt lokaal en regionaal samen met veel maatschappelijke partners in verschillende gremia: belanghoudersbijeenkomsten, bijeenkomsten voor gemeenteraden, werkgroepen, klankbordgroepen, projectgroepen etc. HW Wonen heeft een omvangrijk netwerk, dat in de verschillende overlegstructuren vaak overlap geeft. Het doel van sommige overleggen is soms onduidelijk. Strategische, tactische en operationele belangen en afspraken lopen soms door elkaar. Een samenwerkingsmodel met het liefst één gemeente Hoeksche Waard met één visie op de Hoeksche Waard is een ideaal beeld dat de komende jaren niet zal worden bereikt. Gemeenten hechten aan hun autonomie. Regionaal wordt samengewerkt op verschillende thema’s in het Samenwerkingsorgaan Hoeksche Waard. Hoewel dit wel tot gezamenlijk beleid leidt, zijn deze processen lang en stroperig. Het is vooral het denken van de individuele gemeenten vanuit lokaal belang in plaats vanuit regionaal belang dat het probleem is op regionaal niveau. HW Wonen werkt op strategisch en tactisch niveau samen met de gemeenten in het SOHW, maar ook


25

met de individuele gemeenten. HW Wonen maakt prestatieafspraken met de individuele gemeenten. In de huidige structuur heeft HW Wonen de vrijheid om zelf lokale of regionale voor stellen te maken en voor te leggen aan de gemeenten. Vanwege de vrijheid biedt dit voordelen, omdat HW Wonen zelf tactische keuzes kan maken. Nadeel is dat het bewerkelijk en niet efficiënt is om contacten met vijf gemeenten te onderhouden en daarnaast ook op regionaal niveau te participeren. HW Wonen zou de samenwerking met de verschillende partners nog verder kunnen structureren en een duidelijk plaats geven in de eigen beleidscyclus. Van belang is dat de samenwerking zo veel mogelijk plaatsvindt als onderdeel van de eigen strategie. Bij de verschillende overlegvormen en samenwerkingen zou HW Wonen zichzelf de vraag moeten stellen hoe dit past bij het realiseren van haar eigen visie en doelen. Als HW Wonen haar doelen nog nadrukkelijker koppelt aan de samenwerkingen en duidelijkheid schept over haar rol dan draagt dat bij aan het beter managen van de verwachtingen van de belanghouders. Mogelijke rollen

Initiëren, trekken en investeren

Relatie gemeente

Passief

Mogelijke keuzes: Participeren (initiatief ligt elders) en investeren onder voorwaarden Actief partnerschap

Participeren (initiatief ligt elders), maar niet investeren


6.

26

Advies Op basis van de voorgaande informatie en overwegingen, adviseren wij HW Wonen om een aantal acties in gang te zetten, die wij noodzakelijk achten om doelgericht en toekomstbestendig te blijven investeren. Kern van deze acties is dat HW Wonen haar koers aanscherpt en deze lijn doorvoert in haar hele organisatie. Een aantal van deze acties zou op korte termijn uitgevoerd moeten worden en een aantal volgen in tijd op de andere acties. 1. Aanscherpen van de doelgroep en onderscheid maken tussen kerntaken en overige taken. Benoemen rollen die HW Wonen inneemt op overige taken en doorontwikkelen afwegingskader investeringen (onder welke voorwaarden investeer je wel/niet op niet-kerntaken). Opnemen rendementseisen voor strategische sturing. 2. Huur- en inkomensbeleid verder ontwikkelen, tevens in relatie tot energielasten en aanpassing bestaande voorraad. De basis daarvoor ligt in het benoemen van doelgroep en kerntaken. 3. Het meer integraal benaderen van het Strategisch Voorraadbeleid en professionaliseren van de vastgoedsturing. 4. Taakstelling voor doelmatigheid en investeringskracht benoemen. 5. Optimalisatie van de bedrijfsvoering voor de korte en lange termijn verder vormgeven. Aanscherpen van ambitie, in relatie tot professionalisering van de organisatie. 6. Visie op de toekomstige organisatie en strategische sturing van HW Wonen benoemen. 7. Klantbediening optimaliseren. 8. Duurzaam participatiemodel ontwikkelen. 9. Belanghoudersstrategie aanscherpen. 10. Toezichtskader verder ontwikkelen en verder actualiseren van het toezicht.

Verbinding advies met huidige strategie De acties die worden aangedragen zijn geen onverwachte acties voor HW Wonen. Op sommige punten heeft zij al stappen gezet. 1. Aanscherpen van de doelgroep en onderscheid maken tussen kerntaken en overige taken. Benoemen rollen die HW Wonen inneemt op overige taken en doorontwikkelen afwegingskader investeringen (onder welke voorwaarden investeer je wel/niet op niet-kerntaken). Opnemen rendementseisen voor strategische sturing. Relatie met de huidige strategie: Het aanscherpen van de strategie is niet als één doelstelling geformuleerd in het huidige ondernemingsplan. De doelgroepen worden aangegeven, maar een duidelijke keuze blijkt hier niet uit. Als doelstelling wordt benoemd de realisatie van maatschappelijke opgaven in relatie tot investeringsruimte en dat deze transparant moet zijn. Dit kan de basis zijn voor het afwegingskader. Rendementseisen worden als doelstelling genoemd, maar een link met bijvoorbeeld het SVB en andere beleidskaders moet nog worden toegevoegd. 2. Huur- en inkomensbeleid verder ontwikkelen, tevens in relatie tot energielasten en aanpassing bestaande voorraad. De basis daarvoor ligt in het benoemen van doelgroep en kerntaken. Relatie met huidige strategie: In het Woonakkoord zijn nieuwe maatregelen opgenomen ten aanzien van huurbeleid en de doelgroepen. Structurele toepassing van de extra huurverhogingen, vraagt om een helder beeld van de woonlasten van de doelgroepen en een visie op de rol van de corporatie. Betaalbare huisvesting is de kerntaak van de corporatie, maar is er ook een definitie van deze betaalbaarheid? Wat vindt HW Wonen acceptabel? Welke verschuivingen kunnen er optreden in ons woningbestand door toepassing van de huurverhogingen en toepassing van nieuwe regelgeving over niet-DAEB? Een dergelijke samenhangende visie en koppeling met het SVB ontbreekt op dit moment.


27

3. Het meer integraal benaderen van het Strategisch Voorraadbeleid en professionaliseren van de vastgoedsturing. Relatie met huidige strategie: In de huidige strategie is opgenomen dat het SVB scherper moet worden verwoord. Daarnaast is het de opgave het SVB aan te laten sluiten bij o.a. het onderhoudsbeleid, het huurbeleid en meer te sturen op rendement en risico’s (portefeuillemanagement). 4. Taakstelling voor doelmatigheid en investeringskracht benoemen. Relatie met huidige strategie: HW Wonen heeft als doelstelling een doelmatige organisatie te willen zijn. Om de doelmatigheid en efficiency van HW Wonen te meten doet HW Wonen mee aan de jaarlijkse Benchmark. Aan de optimalisatie van processen is al gewerkt in 2012, maar deze behoeft nog verdere uitwerking in concrete doelen betreffende optimalisatie en kostenbesparing. 5. Optimalisatie van de bedrijfsvoering voor de korte en lange termijn verder vormgeven. Aanscherpen van ambitie, in relatie tot professionalisering van de organisatie. Relatie met huidige strategie: Professionalisering is de afgelopen jaren geagendeerd in o.a. het HW Wonen Werken en werkprocessen. De komende jaren zal, ook in relatie tot bovenstaande punten 1 en 3, professionalisering verdere aandacht behoeven. 6. Visie op de toekomstige organisatie en strategische sturing van HW Wonen benoemen. Relatie met huidige strategie: Met het document ‘Organisatieontwikkeling HW Wonen’ is hier een eerste stap in gezet. Om verder succesvolle invulling aan de optimalisaties in de organisatie te geven zal er een helder perspectief moeten worden geschetst, waarin invulling wordt gegeven aan de toekomstige rol en activiteiten van HW Wonen. 7. Klantbediening optimaliseren. Relatie met huidige strategie: Bij klantbediening is het behalen van het KWH-label een belangrijk aspect. De doorontwikkeling van het Klant Service Centrum en het behalen van het KWH-huurlabel staan op de planning. 8. Duurzaam participatiemodel ontwikkelen. Relatie met huidige strategie: Als doelstelling is opgenomen dat er een participatiebeleid ontwikkeld moet worden. De herbezinning op het participatiemodel zou hier onderdeel van uit kunnen maken. Deze doelen moeten nog verder worden geconcretiseerd. 9. Belanghoudersstrategie aanscherpen. Relatie met huidige strategie: Het aanscherpen van de belanghoudersstrategie wordt in verschillende doelstellingen in het ondernemingsplan aangehaald. Door in overleg/discussie te treden met belanghouders over verschillende onderwerpen wil HW Wonen een concretere invulling hieraan geven. Hier moet nadrukkelijk de verbinding worden gemaakt met de aanscherping van de strategie. 10. Toezichtskader verder ontwikkelen en verder actualiseren van het toezicht. Relatie met huidige strategie: Middels de jaarlijkse evaluatie, introductieprogramma van nieuwe RvC-leden en evaluatie met de extern accountant geven de leden van de Raad van Commissarissen verdere invulling aan de professionalisering van het toezicht. Van belang is dat er heldere kaders zijn vastgesteld waarop de Raad van Commissarissen toetst. Dit behoeft verdere invulling.


Bronnen HW Wonen ondernemingsplan 2011-2014 ‘Goed Wonen in een vitaal nationaal landschap’ KWH-Visitatie HW Wonen HW Wonen Jaarverslag 2011 Kwartaalrapportages Strategisch Voorraadbeleid 2011 HW Wonen Rapportage HW Wonen energiebeleid INNAX Memo basisuitgangsputen duurzaamheid HW Wonen Meerjaren Duurzaamheid Werkprogramma HW Wonen Besluitformulier actualisatie begroting 2013 Financiële analyse scheiding DAEB en niet-DAEB HW Wonen Regionale marktanalyse NVM Woningbehoeftenonderzoek Hoeksche Waard Regionale Woonvisie Hoeksche Waard Governancecode Woningcorporaties 2011 Pact van mijn Hart Verslag overleg HW Wonen en Zorgwaard HW Wonen Social Media Organisatieontwikkeling HW Wonen Prestatieafspraken Cromstrijen WWZ monitor Gegevens van CBS Bijstandsuitkeringen, verdeling koop/huur, uitkeringen, inkomensverdeling Gegevens van provincie Zuid-Holland Bevolkingsprognose Hoeksche Waard, prognose samenstelling huishoudens, woningbehoefteraming Hoeksche Waard, vestigers en vertrekkers

28

Tussenbalans ondernemingsplan HW Wonen. Vitaal wonen in een Nationaal Landschap

Recommend Documents