Turnaround management Prof. dr. Jan Adriaanse
Achtergrond Oprichter en directeur van Turnaround Powerhouse® te Rotterdam – – –
Denktank voor proactieve verandering en turnaround management Wij helpen bedrijven met tegenslag maar ook gezonde ondernemingen die in een snel veranderende wereld succesvol willen blijven www.turnaroundpowerhouse.com
Parttime hoogleraar turnaround management verbonden aan de Universiteit Leiden – –
Onderzoek naar succes- en faalfactoren van turnaround management en herstructurering www.leidenuniv.nl
Thematische inhoud Oorzaken van financiële moeilijkheden bij ondernemingen Strategische crisis, winstcrisis, liquiditeitscrisis – op welk moment moet worden ingegrepen? Het gereedschap: turnaround planning Succes- en faalfactoren turnaround management Discussie: SAAB
Signalen van dreigende discontinuïteit [Universiteit Leiden, 2005-2011]
5 categorieën Marketing & Strategie Management Informatie Efficiëntie Economie
Houding ten opzichte van de markt Kwaliteit en functioneren MIS & sturing financiële informatie Operationele knelpunten en kostenstructuur Externe omgeving
Meest dominant op dit moment? 4
91% bedrijven door eigen toedoen in crisis Domme pech
1% 8%
Externe factoren buiten invloed management
52%
24% Balans tussen externe en interne faalfactoren
Interne problemen door gemis management ‘’control”
15% Interne factoren die door externe factoren aangewakkerd worden Source: Association of Insolvency and RestructuringSource: Advisors/USA Association www.aira.org of Insolvency and Restructuring Advisors/USA
5
Marketing & Strategie [voorbeelden] Tegenvallende omzet
slecht accountmanagement onvoldoende “sales-driven”
Geen duidelijke strategie
(non-) core business onvoldoende onderscheidend en “begeerlijk” Geen toekomstvisie
Kwaliteit onvoldoende
service-kwaliteit benedenmaats
Te lage marges
Verkoopprijzen te laag (prijsconcurrentie)
6
Management [voorbeelden] Zwak management Grove fouten Conflicten management Te hoge onttrekkingen
stelselmatig onvoldoende reactie missers / fraude ‘ruzie in de top’ dividend / privé / cultuur
“BMW X5 Syndroom”
7
Informatie [voorbeelden] Management informatie systeem gebrekkig Juiste financiële informatie niet boven water Onvoldoende sturing op cijfers, trends en marktinformatie (KPIs)
8
Efficiëntie [voorbeelden] Productieproces inefficiënt Onvoldoende financieel management Werkkapitaalbeheer (incl. credit management)
Kostenniveau structureel te hoog en te inflexibel Overmatige investeringen (bv. nieuwbouw) Verouderde bedrijfsvoering (achterblijvende investeringen)
9
Economie [voorbeelden] Conjunctuur (kredietcrisis!) Achterblijvende bestedingen in de branche Hevige concurrentie
10
Belangrijkste oorzaken? (1) Gebrek aan “strategisch ondernemerschap” (2) Onvoldoende sturing op management informatie (3) Te hoge kostenstructuur (4) Te lang wachten mede door onvoldoende kritisch toezicht
2001 1958 11
Back to the Future – the General Motors Restructuring Plan 2008/2009 [Adriaanse 2009] Vraaguitval in de markt
12
Based on Slatter & Lovett’s “Causes of corporate decline framework ”
Zwak leiderschap, inadequate organisatiestructuren en slecht gemotiveerde medewerkers Aankopen van ‘loser’ bedrijven met slechte concurrentieposities in eigen markt Operationele inefficiënties als gevolg van onderinvesteringen en slecht management Onvoldoende marktonderzoek- en kennis van aankoopgewoonten van klanten Slecht gemotiveerde verkoopstaf met weinig agressief ‘sales management’ Niet adequate management processen (organisatie ‘very slow to move’) Kostenstructuur die veel hoger is dan die van belangrijke concurrenten Geen of slechte sturing op kritieke prestatie-indicatoren (KPIs) Kostennadelen als gevolg van managementstijl en organisatie Gebrek aan goede en duidelijke taken en verantwoordelijkheden Gebrek aan product-marktfocus en merkbeleving (“branding”) Onvoldoende ingespeeld op verandering in vraagpatronen Zwakke of niet bestaande nieuwe productontwikkeling Ouderwetse en/of gebrek aan promotionele strategieën Geen focus op belangrijkste klanten en producten Ineffectieve en verspilde advertentiecampagnes Ontbrekende of inadequate budget controle Relatief ongedifferentieerde producten Ineffectieve toezichtstructuur Verouderde dealerbedrijven
Gemiddeld wordt 16 maanden te laat ingegrepen… Gezonde onderneming
Voorbeelden strategische crisis Focus op (langzaam) krimpende markten Onderschatting nieuwe concurrenten Vaste aannames over de markt Negeren van veranderende c.q. werkelijke klantbehoeften
Strategische crisis 29% Winst crisis 54%
Liquiditeits crisis
17% Failliet Oorzaak
Gevolg
Vroegtijdig turnaround management is nodig om niet door een rood stoplicht te rijden 13 Bron: Restructuring in Europe 2005 – Roland Berger Germany [bewerkt door Adriaanse]
?
Het gereedschap: turnaround planning
Stabiliseren Operationeel herstructureren (“Develop business plan”) Financiële herstructurering (“Restructure company”) Source: awareconsultinggroup.com
Definitie turnaround management | conceptueel “Proces van het snel implementeren van fundamentele maatregelen om teloorgang van ondernemingen op korte en langere termijn te voorkomen” Turnaround proces I Stabiliseren
Cash management + cost cutting (“quick wins”)
II Analyseren
15 aandachtsgebieden: diagnose en verandering “Holistisch turnaround plan”
III Herpositioneren
Uitvoer & herstel van vertrouwen
IV Versterken
Verandering management Versterken solvabiliteit (eigen vermogen)
Analyse 15 aandachtsgebieden: diagnose en verandering 16
Holistische turnaround planning: op zoek naar structurele oplossingen 15 aandachtsgebieden 1. Externe omgeving 2. Klanten & klanten van klanten 3. Concurrenten & peer group 4. Leveranciers & supply chain 5. Banken & financiers 6. Aandeelhouders & governance 7. Werknemers & medezeggenschap 8. Management 9. Visie, strategie & business model 10. Branding, marketing & verkoop 11. Financieel management 12. Extern toezicht 13. Technology road map 14. Buitenland 15. Maatschappelijk (MVO)
Turnaround Assessment
basecase SWOT analyse
Turnaround plan
Blue Ocean Strategy
Development (strategische) SWOT
17
Zoeken naar een blauwe oceaan… Een werkelijk “Unique Selling Point” Verminder Wat gaan we beduidend minder doen dan de bedrijfstak?
Elimineer Met welke activiteiten die voor de bedrijfstak zo vanzelfsprekend zijn houden we op?
Nieuwe waarde curve
Vermeerder Wat gaan we beduidend meer doen dan de bedrijfstak?
Creëer Wat gaan we aanbieden dat de bedrijfstak nooit heeft aangeboden?
Succes- en faalfactoren turnarounds
Succesfactoren •
Actieve houding management en aandeelhouders
•
Belangrijke belanghebbenden betrekken in proces (bank en adviseurs)
•
Snelle en adequate reorganisatie • Gedegen operationeel en financieel plan van aanpak op basis van lange termijn visie (droomonderneming): op zoek naar de verstoringen… • Maatregelen zijn nooit te ingrijpend zijn (‘x2-formule’) • Vroegtijdig ingrijpen (16 maanden…)
•
Transparantie financiële situatie (MIS) en voorgenomen reorganisatie
•
Inbreng risicodragend kapitaal (eventueel: overname)
20
Faalfactoren •
Te laconieke houding management en aandeelhouders – Te laat ingrijpen – Noodzaak van koerswijziging onvoldoende inzien
•
Geen snelle en adequate reorganisatie – Geen integraal lange termijn plan (geen visie) – Eenzijdige focus op kosten in plaats van omzet (marketing en strategie!) – Niet rigoureus: zachte heelmeesters…
•
Belangrijke belanghebbenden niet betrokken in proces – Banken slecht geïnformeerd – Belangrijke crediteuren/leveranciers genegeerd – Conflicten tussen “stakeholders” (Harvard negotation*)
•
Onvoldoende transparantie financiële situatie en voorgenomen reorganisatie – MIS is puinhoop – Te weinig aandacht voor sturing op kritische indicatoren
•
Weinig aandacht voor inbreng risicodragend kapitaal – Willen leunen op bank of concurrente crediteuren via kwijtscheldingsakkoord 21
Harvard negotiation: ofwel, hoe om te gaan met conflicten in een turnaround situatie?
1.
[People] Adopting a problem-solving approach and not allowing personality differences to side-track this
2.
[Interests] Avoiding taking and defending positions but rather concentrating on parties’ respective interests
3.
[Options] Before making decisions, generating as many options as possible, particularly those creating mutual benefit
4.
[Criteria] Establishing objective and fair criteria for a resolution, rather than the judgment of either party [turnaround plan “pushen”]
22
Discussie | Saab – Road to nowhere or to recovery…?
Belangrijkste lessen… 1. Pro-actief handelen 2. Snelheid 3. Rigorositeit en discipline 4. Denken in...
24
Hoe lossen we het op?
25
Contact Turnaround PowerHouse® Regus Rotterdam Brainpark Lichtenauerlaan 102-120 3062 ME Rotterdam The Netherlands tel +31 (0) 10 204 56 70 mob + 31(0)6 10765776 fax +31 (0) 10 204 55 55
[email protected] www.turnaroundpowerhouse.com @turnaroundpower
Turnaround Assessment Enkele kritische vragen… *selectie+ 1. Externe omgeving -
Wat is de (verwachte) vraaguitval in uw branche? Bij welke vraaguitval of andere bedreiging valt uw onderneming om?
2. Klanten & klanten van klanten
-
Wat zijn de 5 meest gehoorde klachten van uw klanten over uw onderneming? Is een grote klant weleens onverwacht failliet gegaan? Had dit grote impact op de onderneming?
27
Enkele kritische vragen... 3. Concurrenten & peer group -
In welke opzicht is uw onderneming beter dan uw belangrijkste concurrent? Aan welke concurrent heeft u een hekel? Waarom?
4. Leveranciers & supply chain -
Wie zijn uw 3 belangrijkste leveranciers? Heeft u een vertrouwensrelatie met hen?
28
Enkele kritische vragen... 5. Banken & financiers -
Heeft u weleens irritaties ten aanzien van het gedrag van uw bank? Verwacht u dat u op basis van uw huidige financiering additioneel krediet bij uw bank kan aantrekken?
6. Aandeelhouders & governance -
-
Is er vanuit de aandeelhouder(s) financiële ruimte om additioneel kapitaal in te brengen om de balans (solvabiliteit) indien nodig te versterken? Is er ook bereidheid?
29
Enkele kritische vragen... 7. Werknemers & medezeggenschap -
Is er sprake van grote bereidheid tot verandering bij uw werknemers? Wat stoort u het meest aan het gedrag van de werknemers?
8. Management -
-
Heeft u weleens het gevoel dat binnen de onderneming geld over de balk wordt gesmeten (bijvoorbeeld ten aanzien van luxegoederen, leaseauto’s of declaraties)? Wie is er verantwoordelijk voor het financieel beleid? Wat is de grootste fout door hem/haar recentelijk gemaakt?
30
Enkele kritische vragen... 9. Visie, strategie & business model -
Aan welke kenmerken voldoet uw “droom onderneming”? Bevindt de onderneming zich in een “red” of “Blue Ocean*”?
10. Branding, marketing & verkoop -
Staat de onderneming en/of haar productassortiment bekend als “begeerlijk” en is er sprake van een echt merk (“branding”)? Welke 3 verbeterpunten zijn voor het verkoopteam noemen?
31
Zoeken naar een blauwe oceaan… Verminder Wat gaan we beduidend minder doen dan de bedrijfstak?
Elimineer Met welke activiteiten die voor de bedrijfstak zo vanzelfsprekend zijn houden we op?
Nieuwe waarde curve
Vermeerder Wat gaan we beduidend meer doen dan de bedrijfstak?
Creëer Wat gaan we aanbieden dat de bedrijfstak nooit heeft aangeboden?
Enkele kritische vragen... 11. Financieel management -
Kunnen bezittingen worden verkocht die niet (meer) gebruikt worden en die gezamenlijk minimaal 10% á 20% van het balanstotaal beslaan?
-
Worden “worstcase” en “bestcase” scenario’s gemaakt ten aanzien van de omzet- en winstontwikkeling?
-
Wat zou de invloed zijn van afvloeiing van 10% van het totale personeelsbestand op het functioneren van uw onderneming?
33
Enkele kritische vragen... 12. Extern toezicht -
Waar ging het laatste conflict over tussen u en uw RvC/adviesorgaan?
13. Technology road map -
Wat zijn de komende 2 jaar de belangrijkste innovaties in uw bedrijfstak? Op welke wijze wijken innovaties in uw onderneming af van die van de belangrijkste concurrent?
34
Enkele kritische vragen... 14. Buitenland -
Wat zijn de komende 2 jaar de belangrijkste bedreigingen vanuit het buitenland? Wat zal de invloed op uw omzet en resultaat zijn wanneer u hier niet op reageert?
15. Maatschappelijk (MVO) -
Zijn er veranderingen van regelgeving en wetten en/of publieke opinie waarneembaar die van invloed zijn op de onderneming?
En de belangrijkste vraag… 35
Basecase & development SWOT: turnaround assessment leidt tot beeld van sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen
Issues
Actiepunten = turnaround plan | 10 elementen
Turnaround plan • Document van de huidige toestand van de onderneming, de strategische, operationele en financiële plannen (maatregelen) voor de toekomst en een “road map” voor het behalen van de plannen • Waarom op papier? – – – –
Focus – helder beeld/structureren gedachten Kompas – lange termijn focus Prestatiemeting – KPI’s Overtuigen/verantwoording – herstel vertrouwen betrokkenen
• Tien elementen... = uitwerking van eerder beantwoorde vragen…
37
Elementen turnaround plan [gebaseerd op Corporate Turnaround by Slatter/Lovett 1999; bewerkt]
1. Een samenvatting ■ Overzicht belangrijkste aspecten ■ Doel turnaround ■ Korte beschrijving onderneming ■ Historie en plaats in de markt ■ Highlights financiële prognoses (bij voorkeur 3 jaar) ■ Samenvatting voorgestelde strategische, operationele en financiële maatregelen ■ (eventuele) additionele financieringsbehoefte 2. Historie onderneming ■ Beschrijving onderneming ■ Successen uit verleden m.b.t. producten / diensten ■ Aanleiding voor turnaround 38
Elementen turnaround plan 3. Analyse van de omgeving ■ Branche / industrie / “megatrends” ■ Product-marktsectoren ■ Kracht van de concurrentie (nu / toekomst) ■ Bedreigingen nieuwe toetreders / substituutproducten ■ Beschrijving belangrijkste afnemers en leveranciers 4. Operationele analyse ■ Sterke en zwakke punten van het bedrijfsproces in kaart ■ Mogelijkheden voor verbetering
5. Beschrijving van de gewenste situatie na de turnaround ■ Hoe zal de onderneming bekend staan in de markt (in positieve zin)? ■ Wat zal de nieuwe cultuur zijn? ■ Wat is de visie (“droom”/ambitie) van waaruit de onderneming gaat opereren?
39
Elementen turnaround plan 6. Gedetailleerde turnaround strategie ■ Belangrijkste producten / services voor de toekomst ■ Het onderscheidende karakter (USP) dat de onderneming zal ontwikkelen ■ Markten welke betreden (zullen) worden ■ De (nieuwe) afnemers die beoogd worden (targets) ■ Bezuinigingen / efficiëntieverbeteringen die worden doorgevoerd (operationele maatregelen) 7. Operationele actieplannen Operationalisering plannen Concrete stappen inclusief beoogde effecten en verwachte tijdsduur
40
Elementen turnaround plan 8. Financiële prognoses Uitwerking in cijfers van strategische en operationele acties Basis voor (eventuele) financiële herstructurering Inzicht ten behoeve van (eventuele) onderhandelingen met betrokken investeerders / crediteuren 9. Implementatie proces/Tijdschema Beschrijving plan van aanpak implementatie Belangrijkste mijlpalen om te behalen Welke indicatoren Tijdschema voor rapportage aan externe belanghebbenden (huisbank) Plan voor interne communicatie (afdelingen) 10.
Risico-analyse Risicoafweging in plan ten behoeve van externe partijen Risk-reward ratio 41
