Management: Een Noodzaak
Prof. Dr. Ir. K. Debackere, K.U.Leuven
De scholen: • • • •
wetenschappelijk management klassieke organisatietheorie gedragswetenschappelijke school managementwetenschap of operationeel onderzoek • systeembenadering • contingentiebenadering • dynamische betrokkenheid 2
Theorie van het wetenschappelijk management • Frederick Winslow Taylor (1856-1915): – wetenschappelijke aanpak – wetenschappelijke selectie van arbeiders – wetenschappelijke scholing/ontwikkeling van arbeiders – nauwe samenwerking/goede relaties tussen werknemers en management
3
Klassieke organisatie-theorie • • • • • •
arbeidsdeling of specialisatie gezag (formeel en persoonlijk) discipline eenheid van gezag eenheid van bevelvoering individueel versus gemeenschappelijk belang 4
Mary Parker Follett (1868-1933) • management is the art of doing things through a community of people • nadruk op human relations en organisatiestructuur • “macht” van de groep als belangrijk instrument
5
Chester L. Barnard (1868-1961) • balans nastreven tussen de doelen van de organisatie en de doelen van de individuen die binnen de organisatie werken • belang van de informele organisatiestructuur en groepsvorming • “zone van onverschilligheid” versus “zone van acceptatie” 6
Gedragswetenschappelijke school • Human relations: effectiviteit van de intermenselijke betrekkingen staat centraal • bvb. de Hawthorne experimenten in Western Electric Company van 1924-1933: – belang van aandacht, motivatie, sociale omgeving, druk vanuit de werkgroep, ...
7
Mayo, Maslow, McGregor • Uit de Human Relations School volgde of groeide de Gedragswetenschappelijke School • De Human Relations School ging na wat effectieve intermenselijke betrekkingen zijn: moreel en efficiëntie staan daarbij centraal 8
Mayo en anderen • Mayo: gebruik van wetenschappelijke methode in het onderzoek naar mensen in hun werkomgeving • Latere onderzoekers (Maslow en McGregor) verfijnden verder de theorie omtrent motivatie van medewerkers • March en Simon onderzochten hoe mensen als “volledige eenheid” in organisaties functioneren. Veel belang werd daarbij gehecht aan communicatie en informatie 9 (bounded rationality)
Maslow • Hiërarchie aan menselijke behoeften: – – – – –
fysieke behoeften behoefte aan veiligheid sociale behoefte behoefte aan respect behoefte aan zelfverwezenlijking
• Behoeften op lagere niveaus moeten in principe eerst verwezenlijkt zijn • Probleem: “complexe” mens, culturele verschillen
10
McGregor • Theorie X managers – mensen dienen aangespoord om te werken – controle, opvolging, specialisatie
• Theorie Y managers – de complexe mens – ideeën, zelf-ontplooiing, begeleiden
11
Management Science of Operationeel Onderzoek • Gegroeid uit de Tweede Wereldoorlog • Toepassing van wiskunde en natuurkunde om computermodellen te bouwen • Managementbeslissingen aan de hand van “cijfers en modellen” – produktie/produktplanning – Sensitiviteiten 12
Nieuwere stromingen • Systeembenadering • Contingentiebendering • Dynamische betrokkenheid
13
Besluitvorming • Aard van de besluitvorming: – geprogrammeerde beslissingen: verlopen volgens plan, beleid, procedures, regels … de organisatie neemt de beslissing, niet het individu (vandaar: repetitief karakter …) – niet-geprogrammeerde beslissingen (bvb. Nike): zijn bedoeld voor ongewone/ uitzonderlijke problemen, ad hoc 14
Besluitvorming • Beslissen onder situatie van: – zekerheid (doelstellingen + verwachte uitkomst zijn bekend voor elk alternatief, bvb. routings van vrachtwagens in een logistieke dienst) – risico (alternatieven zijn bekend, doch niet de uitkomsten; elke uitkomst kan zich met een bepaalde kans voordoen, bvb. risico bij het kiezen van routings tgv. files e.d.) – onzekerheid (alternatieven én uitkomsten of resultaten zijn weinig bekend, bvb. technologieontwikkeling) 15
Besluitvorming • Het rationele model: 1. Onderzoek de situatie:
2. Ontwikkel alternatieven
3. Evalueer en selecteer
4. Implementatie en opvolging
- probleemdefinitie - oorzaakanalyse - doelstellingen oplossingen bepalen
- creativiteit - brainstormen - geen evaluatie
- beslissingsbomen - management science - kies de beste oplossing
- planning - voortgang - afwijkingen
16
Besluitvorming • Adaptief beslissen – bvb. speltheorie (spel = situatie van minstens twee mensen of organisaties, von Neumann en Morgenstern) ==> Prisoner’s Dilemma, pay-off matrix – chaostheorie: evenwicht, verstoord evenwicht, beperkte instabiliteit (deze laatste toestand leidt tot innovatie). Gevolg: besluitvorming wordt een continue aanpassing aan krachten die grotendeels buiten de controle van de beslisser 17 vallen
Planning • Doelen: – – – –
geven richting aan bundelen inspanningen sturen beslissingen helpen evaluatie en voortgangsmeting
18
Planning • Hiërarchie van organisatieplannen: – strategische plannen – operationele plannen
• Strategische plannen volgen uit de missie van de organisatie – bvb. Philips (multimedia-integratie) – bvb. ATT (goedkope, globale telefoonservice) 19
Planning • Strategische planningscyclus, niveaus: – – – –
bedrijf, concern, corporate business units (Produkt-Markt-Technologie) functionele strategieën operationele plannen
20
Planning • Het 5-krachten model van Porter (omgevingskrachten): – – – – –
concurrentie in de sector macht van klanten macht van leveranciers substituten dreiging van nieuwe toetreders 21
Implementatie • Analysemodel (McKinsey 7S-model) – – – – – – –
structuur strategie systemen stijl staff skills superordinate goals 22
Organisatiestructuren • Managementdoelen zijn korte en lange termijn, doch de medewerkers hebben een kader nodig waarbinnen ze kunnen werken • Organiseren is een managementproces dat poogt dit kader te creëren • Organiseren vetrekt van 2 factoren: (1) strategische doelen en plannen, (2) capaciteiten van de organisatie om strategische plannen uit te voeren 23
Organisatiestructuren • Tegelijk moet men zich goed bewust zijn van het kruispunt planning -- omgeving • Organiseren is dus het aligneren van doelen
plannen
capaciteiten
met de geïdentificeerde omgeingsfactoren (bvb. digitale revolutie) 24
Organisatiestructuren • Vier bouwstenen van organisatie: – werkverdeling of taakspecialisatie (opsplitsen van activiteiten, bvb. de assemblage-lijn, bvb. de commerciële activiteit, …) • werkverdeling kan leiden tot vervreemding (Marx) • vandaar, streven naar taakverbreding, taakverrijking, of vandaag de dag ‘empowerment’ • bvb. VOLVO in Zweden, de Kalmar-fabriek
25
Organisatiestructuren • Onderverdeling of organisatiekaart – het organogram – departmentalisatie – allocatie van werkactiviteiten uit de werkverdeling aan de onderverdeling
26
Organisatiestructuren • Hiërarchie als derde bouwsteen: – – – –
span-of-control of gezagsbereik gevolg = meerdere lagen groot gezagsbereik = vlakke organisatie klein gezagsbereik = steile hiërarchie
• het fenomeen ‘vervlakking’ of ‘inkrimping’ bvb. Union Minière 27
Organisatiestructuren • Co-ordinatie: – taken op elkaar afstemmen (bvb. productontwikkeling, productie, marketing/verkoop; bvb. productie, aankoop, magazijn) – behoefte aan co-ordinatie = F(onzekerheid en onvoorspelbaarheid, omgevingsverandering, onderlinge taakafhankelijkheid) – co-ordinatie vereist communicatie 28
Organisatiestructuren • Lawrence en Lorsch: – differentiatie en integratie • differentiatie leidt tot – – – –
subdoelen verschillen in tijdshorizon verschillende stijl van intermenselijke relaties verschillen in formalisatie
– differentiatie bevordert conflicten tussen afdelingen, ... 29
Organisatiestructuren • Omspringen met integratie of co-ordinatie – basis-technieken (MBWA) • hiërarchie • regels, procedures, routines • plannen en doelen
– co-ordinatiepotentieel verhogen • boundary-spanners of verbindingspersonen/afdelingen (lateraal) • verticale informatie, MIS 30
Organisatiestructuren – Behoefte aan co-ordinatie verminderen • zelfstandige units (bvb. ABB) • inbouwen van speling/slack/buffers
31
Mensen in organisaties: taken en functies • Organisatiestructuren eisen “bevoegdheden” voor mensen • In organisaties worden bevoegdheden (gezag) gegeven en gedelegeerd. • Soorten bevoegdheid: – lijnbevoegdheid – stafbevoegdheid – functionele bevoegdheid 32
Mensen in organisaties: taken en functies • Lijnbevoegdheid: – wordt vertegenwoordigd door de gezagslijn die begint bij de directie en die via de verschillende niveaus in de hiërarchie naar de basis loopt waar de uitvoerdne werkzaamheden plaatsvinden – lijnfuncties zijn actie- en doelgericht
33
Mensen in organisaties: taken en functies • Stafbevoegdheid: – het concept staf bevat alle elementen van de organisatie die niet als lijn kunnen worden bestempeld – stafbevoegdheden zijn dan ook adviserend, bvb. juridisch, strategische cel, research, … – stafrollen nemen meestal in aantal toe naarmate de organisatie uitbreidt (“overhead”!!!) 34
Mensen in organisaties: taken en functies • Functionele bevoegdheid of stippellijnrelatie: – het feit dat stafleden het lijnmanagement adviseren suggereert dat ze geen formeel gezag hebben – in werkelijkheid kan stafpersoneel (vooral in accounting controle) wel degelijk gezag uitoefenen over lijnpersoneel binnen de grenzen van hun functie 35
Mensen in organisaties: taken en functies – dit is de stippellijnrelatie, bvb. • decentrale aankoop moet werken volgens de procedures en spelregels gedefinieerd door de centrale aankoopafdeling • de budgettering en resultatenopvolging binnen divisies moet gebeuren volgens de standaarden en richtlijnen die daartoe op centraal/concernniveau worden gegeven
– functionele bevoegdheid is dan ook het gevolg van het zoeken naar standaardisatie, efficiëntie, uniformiteit … (cfr. matrix-organisatie) 36
Mensen in organisaties: taken en functies • DELEGEREN – dit is het toekennen van formele bevoegdheden en de verantwoording voor de uitvoering van specifieke activiteiten aan een ander lid van de organisatie – voordelen: • management kan zich bezighouden met de werkelijke taken van het hoger management (conceptueel eerder dan technisch) 37
Mensen in organisaties: taken en functies • werknemers leren en worden meer oordeelkundig ten gevolge van dergelijke delegatie • leidt tot training, zelfvertrouwen en het nemen van initiatief • het leidt vaak tot betere beslissingen (de “vuurlinie”) • het leidt tot snellere besluitvorming
38
Mensen in organisaties: taken en functies – belemmeringen bij delegeren: • het “ik kan het beter zelf” syndroom • wie is eindverantwoordelijke? • bedreiging die uitgaat van goede werknemers
– gevolg: richtlijnen bij delegatie • basisvoorwaarde = bereidheid tot delegatie • bereidheid medewerkers vrijheid te geven voor uitvoering van gedelgeerde taken • tolerantie voor fouten 39
Mensen in organisaties: taken en functies • open communicatie • mogelijkheid tot analyse van doelstellingen, taakvereisten en capaciteiten van de medewerker • “mondigheid” van de werknemer
– taken bij delegatie: • bepaal welke taken delegeerbaar zijn • aan wie wordt de opdracht toegewezen? • voorzie middelen om de gedelegeerde taak uit te voeren • delegeer de opdracht, geef informatie 40
Mensen in organisaties: taken en functies • wees als manager bereid indien nodig in te grijpen • zorg voor terugkoppeling
41
Mensen in organisaties: taken en functies • Functies ontwerpen voor mensen in organisaties: – mechanistisch functie-ontwerp (Taylor) – motivationeel functie-ontwerp: • • • • •
variatie in vaardigheden taakidentiteit taakbelang autonomie feedback 42
Mensen in organisaties: leidinggeven hoog
gulden middenweg
mensgericht
laag
team management
country club management
autoritair management
verschraald management laag
taakgericht
hoog
43
Mensen in organisaties: leidinggeven • Contingentiebenaderingen: – situationeel leiderschap • • • • •
taakeisen verwachtingen en gedrag van collega’s kenmerken, verwachtingen, gedrag van werknemers cultuur en beleid van de organisatie Hersey en Blanchard: – ontwikkeltraject 1 - 2 - 3 - 4 naarmate medewerkers meer competent en ervaren worden – doch … zijn managers in staat tot dergelijk flexibel leiderschap? 44
Mensen in organisaties: leidinggeven hoog 2
3 relatie gerichtheid 4
1
laag laag
taakgerichtheid
hoog
45
Omgaan met mensen in organisaties: motiveren • Motiveren is het managementproces om het gedrag van mensen te beïnvloeden op basis van de kennis ‘wat iemand drijft’ • Motivatie wordt verondersteld iets goed te zijn • Motivatie is slechts één van de factoren die bijdragen tot iemands prestaties • Motivatie blijft niet constant op peil, maar moet regelmatig gestimuleerd worden • Motivatie is een management-tool waarmee de werkrelaties in een organisatie worden gestuurd 46
Omgaan met mensen in organisaties: motiveren • Moderne visies – behoeftenhiërrachie van Maslow • fysiologisch • zekerheid • sociale behoeften • respect • zelfverwezenlijking – kritiek: geen universeel systeem maar gebonden aan een bepaald waardensysteem + niet constant in de tijd 47
Omgaan met mensen in organisaties: motiveren – Het ERG model van Alderfer: • Existence needs (bestaansbehoeften) • Relatedness needs (intermenselijke behoeften) • Growth needs (behoeften aan creativiteit) • mensen gaan op en neer deze hiërarchie in functie van hun omgeving – Atkinsons model: • need for achievement (behoefte aan prestaties) McClelland • need for affiliation (behoefte aan affiliatie) Mayo en de Hawthorne experimenten) • need for power (controle, angst voor falen) McClelland • context is een belangrijke moderator 48
Omgaan met mensen in organisaties: motiveren • Twee-factorentheorie van Herzberg: – hygiënefactoren (dissatisfiers) beïnvloeden de context van het werk – motiverende factoren (satisfiers) beïnvloeden de inhoud van het werk • Conlusie: – nadruk op het bevredigen van persoonlijke behoeften – mensen vergelijken omstandigheden met behoeften – grote variatie mogelijk per individu of in de loop der tijd 49
