TuinbouwTopTalent
OPLEIDEN: EEN ONDERNEMERSZAAK
november 2010
PT projectnummer: 13655 Status: DEFINITIEF Projectleiding: Stichting CropEye Postbus 184 2665 ZK Bleiswijk Projectleider: Dr. Daan Kuiper E :
[email protected] T: 06 51216159
Dit onderzoek is financieel ondersteund door het Productschap Tuinbouw en het Fonds Stichting Colland Arbeidsmarktbeleid.
AMBASSADEURS VAN TUINBOUWTOPTALENT
Berg Product Systems BV, Burg. Crezeelaan 42a, 2678 KZ De Lier Contactpersoon: Bas Lagerwerf
Interpolis, Louis Braillelaan 100, 2719 EK Zoetermeer Contactpersoon: Willem Snoeker
LTO Groeiservice, Postbus 183, 2665 ZK Bleiswijk Contactpersoon: Geert van Oosterhout
Bunnik Plants, Albert van het Hartweg 64, 2665 MJ Bleiswijk Contactpersoon: Danny Fiere
Lans, Maasambacht 2B, 2676 CW Maasdijk Contactpersoon: Wilko Wisse
DLV Plant, Postbus 7001, 6700 CA Wageningen Contactpersoon: Jacco van der Wekken
Flora Holland, Postbus 1000, 1430 BA Aalsmeer Contactpersoon: Frank van den Hoek
Grow Technology, Duikerweg 7A, 5145 NV Waalwijk Contactpersoon: Antony Brouwers
Koppert BV, Postbus 155, 2650 AD Berkel en Rodenrijs Contactpersoon: Peter Maes
Lucel Horticulture BV, Postbus 10004, 5000 JA Tilburg Contactpersoon: Stef Schreuder
PTC+, Postbus 64, 3770 AB Barneveld Contactpersoon: Jenny van de Bovenkamp
Rabobank Westland, Postbus 9, 2670 AA Naaldwijk Contactpersoon: Ruud Paauwe
TuinbouwTopTalent
2
INHOUDSOPGAVE blz: Ambassadeurs
2
Verantwoording
4
Leidraad
5
1. Samenvatting
6
2. Aanleiding van dit project
8
2.1.
Situatieschets
8
2.2.
Reden subsidieaanvraag bij PT
10
2.3.
Subsidietoewijzing PT
11
3. Het fenomeen TuinbouwTopTalent 3.1.
12
Het begin van een innovatie; aanleiding en idee
4. Het concept TuinbouwTopTalent
12 14
4.1.
Ambitie van TTT
14
4.2.
Doelen van TTT
15
4.3.
Kenmerken TTT
16
4.4.
Beoogde aanpak van TTT
16
4.5.
Producten TTT
16
5. De markttoets 5.1.
17
Marktonderzoek
17
5.1.1.
Opzet
17
5.1.2.
Resultaat
19
6. Professionalisering van TuinbouwTopTalent
21
6.1.
TTT als organisatie
21
6.2.
Communicatieplan
22
6.3.
E-learning
22
7. Het leerhuis
24
7.1.
De achtergrond
24
7.2.
De weg er naar toe
24
7.2.1.
De productiegroep
25
7.2.2.
De toeleveranciersgroep
27
7.3.
Filosofie en opzet
28
7.3.1.
Basis
28
7.3.2.
Blok-1, ondernemerschap en very best practice
29
7.3.3.
Blok-2, expertises en “leren leren”
30
7.3.4.
Blok-3, individuele competenties
31
7.3.5.
Blok-4, business case
32
TuinbouwTopTalent
3
7.4.
Organisatie en structuur
33
7.4.1.
Procesflow
33
7.4.2.
Begeleiding
36
7.5.
Continue EVC
39
7.5.1.
Realtime portfolio
41
7.5.2.
Coaches
43
7.5.3.
Traject
43
7.6.
Kosten
50
7.7.
Diversen
50
7.7.1.
Coaching
50
7.7.2.
Leermiddelen
51
8. De modules
52
8.1.
Filosofie en opzet
52
8.2.
Organisatie en structuur
54
8.3.
Intakegesprekken
55
8.4.
Evaluatie
59
9. Workshopserie “Scholing & arbeid”
60
9.1.
De rode draad
60
9.2.
Voornaamste uitkomsten
61
9.3.
Evaluatie
63
10. Workshop “ stoomcursus competentiemanagement”
65
11. Relatie met groene onderwijs
68
11.1. Perspectief, opleiden en innoveren
68
12. Conclusies
70
13. Dankwoord
71
14. Bijlagen
72
VERANTWOORDING In dit rapport wordt gebruik gemaakt van kennis en kunde opgedaan in vele gesprekken, zowel tweeals groepsgesprekken, maar ook gesprekken die in cursorisch verband plaats vonden. Daarnaast is er geput uit niet openbare documenten die gaandeweg het groeiproces van TuinbouwTopTalent geproduceerd zijn. Het bij elkaar brengen van de informatie, de ordening van de informatie en de weging van de informatie ten behoeve van dit rapport is uitgevoerd en ter schrift gesteld onder de verantwoordelijkheid van CropEye.
Daar waar in dit rapport over TTT wordt gesproken, wordt TuinbouwTopTalent bedoeld. TuinbouwTopTalent
4
LEIDRAAD Dit rapport vormt een verantwoording voor subsidiegelden verstrekt door Productschap Tuinbouw (PT) als aanvulling op bijdragen van individueel bedrijfsleven (zie ambassadeurs op blz 2). De totale gelden zijn besteed aan het initiatief TuinbouwTopTalent om zich te organiseren, haar kernwaarden en haar ideeën over bedrijfsgericht opleiden vorm te geven. Waar treft u als lezer wat aan als u dit rapport van a to z leest en TTT chronologisch volgt? Bent u eerst geïnteresseerd in de producten van TTT dan kunt u beter direct door naar hoofdstuk 7 en 8. Als u interesse allereerst uitgaat naar meningen en ideeën van tuinbouwbedrijfsleven m.b.t. scholing en arbeid dan zijn 9 en 10 de aangewezen hoofdstukken. Hoofdstuk-2 beschrijft de argumenten waarom TTT zich o.a. tot PT heeft gewend voor financiële ondersteuning. Voorts bevat het de beschikkingsbrief van PT op het gedane verzoek. Hoofdstuk-3 bevat de ontstaansgeschiedenis van TTT waardoor de lezer de kans krijgt om zich in te leven in de gedachten en gevoelens van het betrokken bedrijfsleven. Hoofdstuk-4 vormt feitelijk een resumé van het businessplan van TTT. Hoofdstuk-5 is de verantwoording van een marktonderzoek dat de ambassadeurs van TTT hebben laten uitvoeren op eigen initiatief en op eigen kosten. Dit is in het rapport toegevoegd om het draagvlak te symboliseren wat TTT heeft binnen de branche. Hoofdstuk-6 beschrijft de organisatorische aspecten van TTT Hoofdstuk-7 is één van de kernonderdelen van het rapport, nl. de weg naar en de totstandkoming van het TTT-product leerhuis waarin alle kernwaarden van TTT verwerkt zijn. Hoofdstuk 8 vormt het tweede kernonderdeel van TTT, nl. de modules: d.i. korte geconcentreerde, in tijd en thematiek, opleidingsvorm met inbreng van de kernwaardes van TTT Hoofdstuk 9 en 10 zijn een weergave van sessies die TTT samen met anderen hebben georganiseerd voor tuinders/kwekers om te praten over en geschoold te worden in “opleiden als een normaal onderdeel van de bedrijfsvoering”. Hoofdstuk 11 is een opzet om tot een bredere samenwerking te komen met het initiële en postinitiële onderwijs.
TuinbouwTopTalent
5
1. SAMENVATTING De Nederlandse tuinbouw is continu, sterk in beweging: veranderingen die ook doorwerken op de arbeidsmarkt. Zo is er een groeiende behoefte aan medewerkers met meerdere kwaliteiten – niet alleen bij productiebedrijven, maar ook bij toeleveranciers en andere partijen in de keten. De wensen die bedrijven hebben m.b.t. hun medewerkers veranderen en komen over ’t algemeen op een hoger niveau te liggen; Van die medewerkers wordt meer en meer veelzijdige kennis en ervaring verwacht. Deze mensen zijn schaars en bovendien gewild in andere sectoren van het bedrijfsleven. De uitstroom van de huidige groene opleidingen is gering en bovendien sluiten de opleidingen onvoldoende aan bij de veranderende vraag vanuit het bedrijfsleven. Om die reden heeft een aantal bedrijven uit de sector de handen ineen geslagen om tot een opleiding ‘Toptalent voor de tuinbouw' (TTT) te komen. TTT is een initiatief vanuit het glastuinbouwbedrijfsleven waarvan de kiem ligt in 2007 toen in eerste instantie een aantal toeleveranciers aangevuld met PTC+ onder regie van CropEye de koppen bij elkaar hebben gestoken. Men zocht naar een Topopleiding voor de glastuinbouw als een Topsector. De onvrede met dat wat de groene scholen leveren aan type afgestudeerden en aan producten voor initieel en postinitieel onderwijs was de directe aanleiding. Het bedrijfsleven voelde duidelijk de behoefte om het initiatief naar zich toe te trekken. Aanvullende motieven om zelf aan de slag te willen waren de statements: •
De best practice kennis en kunde van de glastuinbouw zit in de bedrijven en niet bij de scholen, en
•
praktijk gerelateerde competentieontwikkeling heeft inbreng van het bedrijfsleven nodig
Men zag het initiatief TTT als, hopelijk, een tijdelijke brug tussen bedrijfsleven en onderwijswereld. Door en in onderlings heeft de TTT-initiatiefgroep de beginselen en uitgangspunten vastgesteld. Via een marktonderzoek heeft men gepolst bij collega’s hoe deze aankeken tegen het initiatief en hoe “hoog hun nood” was m.b.t. het vinden van het juiste personeel en/of het vinden van de gewenste opleidingen. Dit heeft geleid tot een aantal grote conferenties om het businessmodel scherp te krijgen. Gaandeweg nam het aantal ambassadeurs/sponsoren en het aantal anders participerende bedrijven toe. Zodoende groeiden betrokkenheid bij en draagvlak voor TTT bij de ondernemers. De kernwaarden van TTT, maatwerk, halen en brengen door het delen met elkaar van kennis en kunde, grote mate van bedrijfsparticipatie, zijn vertaald in een 2-tal producten: enkelvoudige modules en het zogenaamde leerhuis, waarvan de modules echt gerealiseerd zijn. Het leerhuis, waarin de kernwaarden van TTT optimaal geïntegreerd zijn met de meeste recente onderwijsinzichten, is voor vele bedrijven nog steeds het ultieme doel. Beide producten komen uitgebreid aan de orde in dit rapport. Voorts bleek al doende dat datgene wat de bedrijven aan opleidingsproducten wensten niet goed aansloot bij het gemiddelde niveau van personeelsmanagement in de sector. Precieze wensen m.b.t. opleiden is alleen betrouwbaar als men precieze informatie heeft over het personeel. Een aantal workshops is er vanuit TTT georganiseerd om enerzijds bedrijven te inspireren tot het opstellen van een bedrijfsopleidingsplan en anderzijds boven tafel te krijgen wat men aan type TuinbouwTopTalent
6
opleidingen willen. Ook hiervan is een weerslag te vinden in dit rapport. TTT heeft veel pionierswerk geleverd, en zal en wil haar ervaringen delen met de groene onderwijswereld, waar ook veel bewegingen plaats vinden. TTT is nu begonnen aan haar consolidatiefase in de vorm van een stichting en onder leiding van een bestuur bestaande uit bedrijven. Een intensieve campagne wordt nu aanbevolen om samen met de Groene Kennis Coöperatie (GKC) het eerste leerhuis te realiseren.
TuinbouwTopTalent
7
2. AANLEIDING VAN DIT PROJECT
2.1
Situatieschets
TTT is een initiatief vanuit de sector met een sterke inbreng vanuit alle schakels om een brug te slaan tussen de opleidingsbehoefte van de ondernemers en hun personeel en het aanbod van opleidingen en trainingen. Circa 38 (bijlage 1) bedrijven uit de hele keten hebben de afgelopen jaren regelmatig gesproken over hoe men vanuit modern ondernemerschap en professioneel personeelsmanagement het huidige personeel kan binden en boeien en hoe men personeel, ook uit andere sectoren, kan werven en scholen. Men wil zich hierbij ook richten op de potentials van de bedrijven: de toppers van nu en de toppers van straks. Algemeen was men van mening dat wat er nu geboden wordt door het reguliere onderwijs of de commerciële opleidingen niet voldoende aansluit bij wat de ondernemer van nu wil, nl. dicht bij de praktijk en in de praktijk. De ondernemer van nu wil zijn eigen ontwikkelingstraject kunnen samenstellen vanuit het totale aanbod, de individuele leerweg is belangrijk. Het instrument, dat de praktijk wil, is een individueel ontwikkelingstraject dat enerzijds maatwerk levert aan de individuele leerdoelen van de participant en anderzijds een maximale uitwisseling van kennis en kunde tussen de deelnemers wil realiseren. Dit laatste element staat binnen de groep van initiatiefnemers bekend als het principe van halen en brengen en vormt één van de gewenste onderscheidende kernwaarden van TTT. Andere kernwaarden zijn een maximale inbreng van de bedrijven zelf (kwaliteitsborging, facilitair, organisatorisch in de stichting, coaches, bedrijfscases, bedrijfsbezoeken en kennisoverdracht door ervaringsdeskundigen), het toepassen van EVC (Erkennen Verworven Competenties) en Europees erkende deelcertificaten. Een eerste ontwikkelingstraject wordt bottom-up met een groep van primaire producenten (incl. vermeerdering) gebouwd. Een tweede traject wordt op identieke wijze opgebouwd met toeleverende bedrijven. Hoe langer we er over praten hoe meer het duidelijk wordt dat vele elementen van het competence centrum, zoals verwoord in oorspronkelijke nota’s Flowers en Food, nu op de “agenda” staan van de primaire producent en de toeleveranciers: bv het opereren in diverse groepen, informatiemanagement van buiten naar binnen, semi-open innovatie, organiseren van innovaties etc. Dus de vraagsturing tot invulling van de ontwikkelingstrajecten komt nu van de werkvloer en worden dus bottom-up opgebouwd. Andere opmerkelijke behoeftes naast de “klassieke” kennis- en kundevelden zijn corporate performance, risicomanagement, en integraal bedrijfsmanagement.
TuinbouwTopTalent
8
Figuur 1: Het opleidingsprobleem voor de ondernemer in een notendop
Oplossen door overeenkomst Persoonlijke ontwikkeling Ambitie Meer geld Hoger aanzien Meer Kennis Waardering Toekomstgericht Variatie
Leuk
Kosten opleiding Opleiden voor een ander Tijd Hoeveel mag het kosten Subsidie Rendement Vervanging
Kosten
OPLEIDEN
Lastig
Baten
Persoonlijke ontwikkeling Bedrijfsontwikkeling € Meer Kennis Hoger niveau van bedrijf Meer rust voor ondernemer Uiteindelijk beter georganiseerd Subsidie Binding Ontwikkeling + rendement
Vervanging
Vertaalslag naar opleiding Willen/kunnen van werknemer Tijd Welke opleiding Beste opleiding Bij wie? Kiezen opleiden Opleiding benoemen
TTT heeft de volgende missie geformuleerd Missie van TuinbouwTopTalent Het realiseren van een vraaggestuurde Topopleiding voor de Tuinbouw die maatwerk levert aan de student/opdrachtgever en zodoende de medewerkers/ondernemers van morgen levert
Draagvlak in de sector Het initiatief vanuit de bedrijven is fors gegroeid en vindt steun bij de primaire producenten, groene en grijze toeleveranciers, afzet en service providers. Dit wordt weerspiegeld in het feit dat een tiental bedrijven tot nu toe financieel is bijgesprongen in het voortraject, dat een groot aantal bedrijven in de opiniërende fase en de vormende fase een rol heeft gespeeld en dat in de komende werving voor de modules ook organisaties als LTO TuinbouwTopTalent
9
Noord/Glaskracht en LTO Groeiservice communicatief actief willen zijn. Het unieke is dat men zeer grote waarde hecht aan het leren van elkaar. Vanaf het begin is menigmaal het volgende voorbeeld gebruikt: “Interpolis is erbij gebaat om de veranderende problematiek van bedrijfsvoering in de tuinbouw vanuit haar business toe te lichten en instrumenten te ontwikkelen in interactie met haar (beoogde) klanten. Elkaars wereld begrijpen is een voorwaarde om te komen tot de co-develoment van deze producten; het brengen en halen in dit geval van de primaire producent en van de medewerker van Interpolis is in wederzijds belang en leerzaam voor de rest van de groep”. In de uitgangspunten van TTT staat dat men TTT sectorbreed wil aanpakken en dus open staat voor elk bedrijf. Tegelijkertijd streeft men niet vooraf een totaal commitment binnen de sector na, omdat handelen gewenst is door de bedrijven naast “gepraat”, en tevens omdat deze aanpak uniek en experimenteel is. Al doende wil men leren wat kwalitatief, economisch en praktisch het best past bij TTT. TTT wil mee bewegen met de actualiteit van het bedrijfsleven en zal dus hoogwaardig en flexibel moeten zijn.
Stichting als organisatievorm De organisatievorm zal een stichting (Stichting TuinbouwTopTalent) zijn waarvan het bestuur gevormd wordt door: Wilgengroep (nu Berg Product Systems), Interpolis, Lans, Bunnik Plants, en LTO Groeiservice. Op deze wijze wil men borgen en uitstralen dat er geen winstbejag in het geding is en de gelden ten goede komen aan de verdere doorontwikkeling van TTT. Men wil zich inzetten voor de ontwikkeling van de sector, derhalve staan de mogelijk te ontwikkelen leermethodes e.d. en opgedane ervaringen ter beschikking voor iedereen in de sector.
2.2
Reden subsidieaanvraag bij PT
Het realiseren van bovenstaande ambitie was de reden om bij Productschap Tuinbouw aan te kloppen voor een impulssubsidie om een aantal zaken te versnellen en een mismatch tussen onderwijs en bedrijfsleven op te heffen. TTT wil nu vanuit de verkennende- en pioniersfase in de operationele fase te komen door in 2009 een 4-tal korte modules aan te bieden die de eerste bouwstenen vormen van een continue leerweg (zogenaamd leerhuis).
Wat moet er gebeuren: 1. Wensen vanuit de primaire productie/sector omzetten in een “leerhuis” en het doorvertalen van de ervaringen uit de modules naar het “leerhuis” 2. Realiseren proces flow; ontwikkelingstraject opstellen en borgen: inschrijving, intake, EVC, persoonlijk portfolio, 3. Opbouw van de administratieve organisatie, incl. E-learning 4. Trainen van de coaches uit bedrijfsleven 5. Opstellen van nieuwe leermodules m.b.t. halen en brengen 6. Marketing en communicatie naar de doelgroepen TuinbouwTopTalent
10
7. Nieuwe groepen starten om proces bottom-up te blijven voeden 8. Ontwerpen van een model waarmee de ondernemers de praktijkaansluiting van TTT kunnen bewaken 9. Monitoren van de eerste groepen om verbeteringen tot stand te brengen 10. Starten van de twee eerste ontwikkelingstrajecten/leerhuizen
Te bereiken resultaten: •
Een brug tussen bedrijfsleven en de wereld van aanbieders van opleidingen en trainingen
•
Proces en invulling vraaggestuurde opleidingen, grote kwaliteit, hoge participatiegraad bedrijfsleven, gecertificeerd en onderwijsvernieuwend.
•
Werkgroep van primaire productie voor vraagsturing opleidingen
•
Houdingsverandering van primaire productie m.b.t. opleidingen
•
Overlegplatform met reguliere onderwijs om samen er van te leren
2.3
Subsidietoewijzing PT
In haar brief van 7 juli 2009 heeft Productschap Tuinbouw te kennen gegeven “het project TuinbouwTopTalent te honoreren” onder PT 13655 met een bedrag van maximaal € 59521,Medefinanciers zijn Flora Holland, Koppert Biological Systems, Wilgengroep (nu Berg Product Systems), Grow Technology, Lucel, DLV Plant, Rabobank, Interpolis, LTO Groeiservice en PTC+.
TuinbouwTopTalent
11
3. HET FENOMEEN TUINBOUWTOPTALENT
3.1
Het begin van een innovatie; aanleiding en idee
De Nederlandse tuinbouw is continu in beweging. Die veranderingen werken ook door op de arbeidsmarkt. Er is een groeiende behoefte aan medewerkers met meerdere kwaliteiten – niet alleen bij productiebedrijven, maar ook bij toeleveranciers en andere partijen in de keten. De wensen die bedrijven hebben met betrekking tot medewerkers veranderen en komen op een hoger niveau te liggen. Van die medewerkers wordt meer en meer veelzijdige kennis en ervaring verwacht. Het huidige personeel zal bijgeschoold moeten worden en tevens moeten wennen aan “een leven lang leren”. Ook is het noodzakelijk mensen van buiten de tuinbouw actief in het arbeidsproces in de tuinbouw te interesseren als mogelijke werkkring. Als derde bron van personeel is de uitstroom vanuit de huidige groene opleidingen die te gering is en bovendien qua opleidingen vaak onvoldoende aansluit bij de veranderende vraag in de sector. Daarom heeft een aantal bedrijven uit de sector de handen ineen geslagen om te komen tot een vraaggestuurd opleidingspakket “TuinbouwTopTalent”.
Top Talent
Vraaggestuurd leer- en werktraject: Toptalent voor (Glas) Tuinbouw
Rondetafel bijeenkomst Op 10 december van 15.00 - 19.00 uur bij Interpolis Zoetermeer Agenda aftrap en het waarom van deze bijeenkomst door Edwin
(15.00 - 15.10)
uitslag en toelichting marktonderzoek
door Daan
(15.10 - 15.30)
toelichting opleidingsprofielen
door Antony
(15.30 - 15.40)
gevolgd door groepswerk
drankje + wc
(15.40 - 16.40)
-- plenair terugkoppelen
(16.40 – 17.10)
pauze
(17.10 – 17.25)
businessmodel: organisatie en exploitatie en onderwijs
door Hans
( 17.25 - 17.40)
-- plenair terugkoppelen
(17.40 – 18.30)
Broodje e.d. en tegelijkertijd “Hoe verder” door Daan
(18.30 – 19.00)
TuinbouwTopTalent
12
Motieven TTT •
Boeien en binden van bestaand personeel
•
Personeel aantrekken uit andere branches
•
Bijdrage aan imago tuinbouw en vergroten uitstroom regulier groen onderwijs
•
Een enthousiaste groep bedrijven die een brug wil slaan tussen hun wereld en de wereld van scholing
Missie Het realiseren van een vraaggestuurde Topopleiding voor de Tuinbouw die maatwerk levert aan de student/opdrachtgever en zodoende de medewerkers/ondernemers van morgen levert: •
De medewerker/ondernemer van vandaag en morgen weet in de informatiemaatschappij van vandaag goed de weg en is in staat om die informatie goed te wegen. Bovendien functioneert hij/zij goed in wisselende teams en weten eventuele medewerkers goed aan te sturen, om kennis en kwaliteiten optimaal te mobiliseren en de synergie te zoeken
•
De medewerker/ondernemer van morgen wordt door verbreding en verdieping op een hoger niveau gebracht en tevens qua competenties dus danig gevormd dat het zelflerend vermogen maximaal wordt gemobiliseerd
TuinbouwTopTalent
13
•
TTT richt zich op het permanent bijscholen van bestaand personeel naar MBO+/HBO+ niveau waardoor personeel zich geboeid bindt aan het bedrijf
•
TTT richt zich ook op het aantrekken van personen buiten de sector, zowel schoolverlaters als personen die al elders arbeidzaam zijn
•
De opleiding onderscheidt zich door een hoog kwalitatieve borging o.a. door certificering, en door een hoge graad van participatie van het bedrijfsleven in het curriculum
•
TTT wil binnen haar opleiding het “haal en breng” principe m.b.t. kennis, kunde en competenties optimaliseren
•
TTT is onderscheidend in dat de opleiding specifiek is voor het werken met levend materiaal
TuinbouwTopTalent
14
4. HET CONCEPT TUINBOUWTOPTALENT TTT wil datgene wat volgens het bedrijfsleven moet en wat volgens het onderwijs kan versterken; wat ook gewenst is en niet zou kunnen wil TTT maken door bestaande zaken te combineren en te plaatsen binnen haar ambitie.
4.1
Ambitie van TTT
Het vormen van professionele personeel: • •
Voor de glastuinbouw van morgen Op very best practice niveau
Door de beloftes van nu voor te bereiden op de kansen en uitdagingen van morgen. Het betreft het creëren van een leeromgeving/opleiding waarbij centraal staat: •
Halen en brengen: bedrijven dragen vanuit hun expertise zelf ook bij aan de inhoud van de opleiding. Noem het maar samen op weg naar very best practice.
•
Met beide benen in de praktijk: praktijkervaringen en –uitdagingen zijn leidend
•
Permanente educatie of een leven lang leren: hoe blijf je zelf en hoe houd je elkaar scherp m.b.t. de individuele ontwikkeling
•
Individuele motivatie en leerdoelen leidend, en leidt tot (toekomstige) pesoneel met de volgende kernkwalificatie:
•
Een modern, zelfstandig handelende en communicatief sterke ondernemende medewerker/ondernemer die kerneigenschappen als zelfleerzaamheid, zelfreflectie, en innovatief denken en handelen als belangrijke instrumenten in zijn/haar dagelijks werkzaamheden ziet.
•
Een eigentijds leidinggevende/productmanager/adviseur/ teeltmedewerker etc. die stimulerend en motiverend optreedt en door de interactie het maximale uit zijn omgeving en zichzelf haalt voor het eigen welbevinden en het zakelijk succes van de onderneming.
•
Teamspelers die begrippen als duurzaamheid, goed werkgeverschap/goed werknemerschap, corporate performance, ketenverantwoordelijkheid, verantwoordelijkheid naar de samenleving etc. met passie en toewijding toepassen in zijn/haar dagelijkse professionele activiteiten.
•
Personen die in staat zijn hun eigen lerend vermogen naar waarde te schatten en maximaal in te zetten in het proces levenlang leren.
4.2 •
Doelen van TTT Realiseren van een HBO+ en MBO+ TopTalentOpleidingstrajecten voor de tuinbouw met het bedrijfsleven aan het stuur, zowel voor de borging van de aansluiting bij de praktijk als door hoge mate van participatie
•
Opleidingstrajecten, die aantoonbaar de kwaliteit, zowel onderwijskundig als het “very best practice” niveau van de praktijk borgen
•
Realiseren van business based opleiding met Europees erkende certificering
TuinbouwTopTalent
15
•
Opstellen en vormgeven van curriculum dat maatwerk levert aan de individuele deelnemer gebaseerd op een Persoonlijk Opleidingsplan (POP) dat verankerd is in het BOP (bedrijfsontwikkelingsplan)
•
Het substantieel bijdragen aan het ontwikkelen van het vraaggestuurd denken m.b.t. personeelsopleidingen in de sector
•
Het inrichten van een E-community ter ondersteuning van de opleidingsproducten van TTT
•
Installeren van een commissie vanuit de raad van advies die de kwaliteit van de opleiding en de relatie met en de participatie door het bedrijfsleven bewaakt
•
Realiseren van een uitvoerende organisatie met maximale inzet van bestaande structuren
4.3 •
Kenmerken TTT Door en voor bedrijven o
De organisatie wordt gevormd door de bedrijven
o
Samenstelling werkveld van een opleiding wordt ingevuld door de bedrijven
o
Halen en brengen, delen van kennis en kunde tussen bedrijven
o
Bedrijfscases, verankerd in bedrijfsstrategie
o
Gastbijdrages van bedrijven
•
Maatwerk per groep cursisten
•
Onafhankelijkheid
•
Lean en mean
4.4
Beoogde aanpak van TTT
Elke aangemelde deelnemer heeft een optimale motivatie door een overeenkomst te sluiten met zijn/haar werkgever over de te behalen leerdoelen (POP). De leerdoelen moeten SMART zijn en een match zijn tussen de persoonlijke ontwikkeling en de bedrijfsontwikkeling. Elke deelnemer krijgt aan het begin een EVC of assessment om te bepalen waar men nu staat m.b.t. kennis, kunde, houding en gedrag. Op basis van de POP wordt een individueel leerarrangement opgesteld: van ambitie naar doen. De beoordeling vindt plaats door middel van een continue EVC en leidt tot Europees erkende (deel)certificaten toetsend op: •
Tot wat ben ik in staat na de opleiding
•
Is of kan mijn case in het bedrijf toegepast / geïmplementeerd worden
•
Ben ik in staat tot levenlangleren
4.5
Producten TTT
Inmiddels is de filosofie omgezet in producten: •
Leerhuis; zie hoofdstuk 7
•
Modules; zie hoofdstuk 8
TuinbouwTopTalent
16
5. DE MARKTTOETS De filosofie van en het marktperspectief voor TTT zijn getoetst via een marktonderzoek door Mirakuleus, communicatie- en marketingbureau. Het resultaat is later met 35 bedrijven doorgesproken.
5.1
Marktonderzoek
5.1.1 Opzet In opdracht van CropEye heeft Mirakuleus een kwantitatief onderzoek uitgevoerd over het Initiatief 'TuinbouwTopTalent' onder 179 personen. Van deze personen hebben 35 (20%) personen het onderzoek volledig ingevuld en 36 (20%) personen hebben het onderzoek ten dele ingevuld. Van de personen, die het onderzoek ten dele hebben ingevuld, zijn de ingevulde vragen wel meegenomen in de interpretatie. De personen die een uitnodiging hebben gekregen te participeren in het onderzoek zijn geselecteerd door de initiatiefnemers van 'Toptalent Tuinbouw': Anthura, Bunnik Plants, CropEye, Desert Greenhouse, DLV Plant, Grow Technology, Lucel, Marjoland, PTC+ en Van Diemen BV. Dit onderzoek heeft als doel te achterhalen of het initiatief TTT en de gekozen functieprofielen aansluiten bij de wensen die in de praktijk leven. 'Toptalent Tuinbouw' gaat opleidingen opzetten om talent binnen de tuinbouwsector te 'kweken'. Om dit te kunnen bewerkstelligen dienen er juiste profielen ontwikkeld te worden, waarin competenties en expertises genoemd worden die na afronding van de opleiding ontwikkeld moeten zijn. De respondenten kregen bij aanvang van het onderzoek een inleidend verhaal te lezen waarin uitgelegd werd wat het initiatief inhoudt, en de onderstaande vragen werden ter beantwoording voorgelegd. 1. Heeft u binnen afzienbare tijd openstaande vacatures voor de functies bedrijfsleider, teeltmanager, bedrijfs- en teeltadviseur en productmanager? a. Ja, binnen één jaar; b. Ja, binnen drie jaar; c. Nee 2. Hoeveel medewerkers voor bovenstaande vier functies denkt u de komende vijf jaar nodig te zullen hebben? a. Eén of twee; b. Drie of vier; c. Vijf of meer 3. Kunt u nader specificeren hoeveel medewerkers u per type functie denkt nodig te hebben in de komende vijf jaar? Bedrijfsleider, teeltmanager, bedrijfs- en teeltadviseur, productmanager. 4. Hoe komt u nu aan medewerkers voor bovenstaande functies? a. Eigen interne opleiding, b. Extern werven, c. Anders, namelijk 5. We willen graag weten hoe u denkt over de competenties en expertises per functie die wat TTT betreft horen bij onderstaande functieprofielen. U kunt eventuele door u gewenste wijzigingen van de competenties en expertises aangeven: Functieprofiel 1: Unit manager/CEO; Verantwoordelijk manager van een groot productiebedrijf of dito functie in de keten. Het gaat om een commercieel manager. Expertises
TuinbouwTopTalent
17
Procestechnologie, administratieve organisatie/financial planning, marketing, in- en verkoop, communicatie, informatiemanagement en -technologie, algemene affiniteit met tuinbouw en het ondernemen in de groene c.q. versmarkt, bijvoorbeeld: - EU/mondiale landbouwpolitiek; - internationale versstromen; - markt, (retail en versmarkt); - voedselveiligheid/tracebility; - duurzaam ondernemen. Competenties Onderhandelaar, organisator, strateeg, coach, ondernemer Functieprofiel 2: Bedrijfsleider kas/COO; Verantwoordelijk manager van een middelgroot of groot productiebedrijf of dito functie in de keten. Het gaat om een operationeel manager. Expertises Gewasmanagement, plantenfysiologie, kasmanagement, procesengineering, (procesinnovatie en –efficiëntie), planning & control, quality management, HRM, algemene affiniteit met techniek, de interface tussen installaties en gewas, weet ‘waar de leidingen lopen en waarom’. Competenties Resultaatgericht, leider, organisatiesensitiviteit, operationele creativiteit, pragmaticus Functieprofiel 3: Adviseur(A)/teeltmanager (TM); Inhoudelijk gerichte uitvoerende functionaris met het groene productie-/ketenproces als kernactiviteit en/of werkgebied/toepassingsterrein. Expertises Specialist in de teelt, wet en regelgeving, arbo, bedrijfskunde Competenties Pragmatisch (A en TM), directief (TM), nauwkeurig (A en TM), flexibel (A en TM), communicatief (A), servicegericht (A), groot incasseringsvermogen (A). Functieprofiel 4: Productmanager; Gelijk als adviseur, maar dan met algemene groene expertise, inzicht in sector, bedrijf en markt. 6. Bent u bereid om te participeren in de topopleidingen? U kunt meerdere opties aankruisen. o
‘Lesgeven’: uw ervaringen op één of meerdere vak- of interessegebieden doorgeven.
o
‘Visie en mening: uw ideeën over toekomstige ontwikkelingen delen en toetsen.
o
Het aanbieden van een leer- en ervaringsplek binnen uw bedrijf.
o
Deelnemen in de begeleidingsgroep die de controle voert over de opleiding.
o
Ik wil geen rol spelen in het verdere traject.
7. Bent u ook bereid om het initiatief TTT actief te ondersteunen? U kunt meerdere opties aankruisen. o
Supporter: wij mogen uw bedrijf noemen met logo als supporter van het project.
o
Ambassadeur: u bent bereid om op bepaalde momenten ons in woord en daad te steunen.
TuinbouwTopTalent
18
o
Donateur/ financier: u bent ook bereid om ons initiatief financieel te ondersteunen.
o
Ik wil het initiatief niet actief ondersteunen.
5.1.2 Resultaat Op de vraag “Heeft u binnen afzienbare tijd een tekort aan specifieke expertises en vaardigheden (kerncompetenties) binnen uw bedrijf?” antwoordde ruim de helft van de respondenten (39/55) dat er binnen drie jaar een tekort zal ontstaan. Van deze selectie gaf meer dan de helft (26/39) aan dat dit binnen één jaar zal gebeuren. Van alle respondenten gaf bijna 30% (16/55) aan dat dit tekort er niet binnen afzienbare tijd zal zijn. Voor de respondenten die hebben aangegeven dat er een tekort aan kerncompetenties zal zijn, is de vraag “Hoeveel medewerkers denkt u de komende vijf jaar nodig te zullen hebben om dit tekort in te vullen?” van toepassing. Van de 41 respondenten die deze vraag hebben beantwoord, hebben 16 respondenten één of twee medewerkers nodig, 13 respondenten hebben twee of drie medewerkers nodig, en 12 respondenten hebben vijf of meer medewerkers nodig. Op de vraag “Op welk vlak zou u meer kennis (expertises en vaardigheden) binnen uw bedrijf kunnen gebruiken?” zijn uiteenlopende antwoorden gegeven. Het meest voorkomende antwoord is kennis op het gebied van de teelt (12/41). Een tweede antwoord is kennis op het gebied van techniek (7/41). Een derde antwoord is kennis op commercieel gebied: commercie (5/41), marketing (5/41), verkoop (4/41). Een vierde antwoord is kennis op het gebied van automatisering/ ICT (5/41). Een vijfde antwoord is kennis op het gebied van advisering (4/41). Bijna de helft van de respondenten (17/43) gaf aan medewerkers voor functies als commercieel manager, operationeel manager, teeltmanager, bedrijfsadviseur en productmanager extern te werven. Op de tweede plaats verkrijgt men medewerkers voor deze functies door een eigen interne opleiding (10/43). Diegenen die aangaven op een andere manier medewerkers voor deze functies te verkrijgen doen dit over het algemeen via een combinatie van zowel interne opleidingen als extern werven (6/8). Een andere toegepaste aanpak was via het netwerk (2/8) en bij toeval (1/8). Ten slotte werd de respondenten gevraagd of ze bereid zijn om het initiatief TTT actief te ondersteunen en zo ja, op welke manier men dat wil. Het was mogelijk meerdere opties te selecteren. Een groot gedeelte van de respondenten is bereid het initiatief TTT actief te ondersteunen (29/42). Van deze 29 respondenten willen 15 respondenten het initiatief steunen als supporter, 10 respondenten willen het initiatief steunen als ambassadeur en 4 respondenten willen het initiatief steunen als donateur/ financier.
Conclusies •
Het percentage respondenten op het marktonderzoek was groot
•
Geëxtrapoleerd is er een behoefte aan 300-400 HBO/MBO+ in de komende 3-4 jaar
TuinbouwTopTalent
19
•
Expertises en competenties m.b.t. de functieprofielen die we hebben uitgezet in het onderzoek worden goed herkend en zijn van waardevolle aanvullingen voorzien, en inmiddels toegepast in leerhuis en modules. Resultaten zijn bij TTT opvraagbaar.
TuinbouwTopTalent
20
6. PROFESSIONALISERING VAN TUINBOUWTOPTALENT Een initiatief als TTT komt na een pioniersfase die drijft op enthousiasme, op enkele trekkers en op informeel acteren, in een consoliderende fase. De uitdaging is om er een organisatie van te maken die adequaat opereert en tegelijkertijd de waarden van TTT vertegenwoordigt en uitdraagt.
6.1
TTT als organisatie
De organisatie kent de navolgende basiseisen: •
TTT is een initiatief van het Tuinbouw bedrijfsleven
•
Het realiseren van de doelstellingen van het initiatief TTT (4.2)
•
TTT wil lean en mean zijn; maakt organisatorisch, communicatief, onderwijskundig etc. zoveel mogelijk gebruikt van de expertises van bedrijven: het front office in onderstaand figuur.
Organisatie, exploitatie en onderwijs Werkveld / domein
Bedrijfsleven:
Front office
Curriculum:
Faciliteiten
Passie Pro-actief Enthousiast Innovatief
•
TTT is onafhankelijk qua richting beleid en staat onafhankelijk t.o.v. bedrijfsleven en de wereld van onderwijs- en trainingaanbieders.
•
De stichting TTT bestaat uit een stichtingsbestuur, een uitvoerende organisatie (frontOffice) en een raad van advies bestaande uit de ambassadeurs en vertegenwoordigers uit het regulier onderwijs en/of sectorale organisaties e.d.
TuinbouwTopTalent
21
Juridische vorm/zaken • Er is een stichting TTT opgericht met als doel: het organiseren en promoten van vraaggestuurde overdracht van kennis en kunde met hoge mate van verbondenheid aan en inbreng door praktijk/bedrijfsleven. •
De stichting kent een bestuur, bestaande uit minimaal 5 en maximaal 7 leden en vormt een representatieve afspiegeling van doelgroep/sector, en wordt bij voorkeur gekozen uit het midden van de Raad van Advies, waarin alle ambassadeurs/sponsors zitting hebben. Het bestuur kent vier functies: voorzitter, secretaris, penningmeester en taakgerichte leden. Men is op persoonlijke titel lid van het bestuur.
•
Bestuur legt 1x per jaar verantwoording af aan de Raad van Advies, en is verplicht advies te vragen aan de Raad van Advies en verplicht dit advies op te volgen ingeval van een voorstel tot - opheffing van de stichting, - aanpassing van de oprichtingsakte; aanpassing van het huishoudelijk reglement.
•
Omgangsregels binnen de stichting, met als kern: o
Geen winstbejag, revenuen vormen de inkomstenkant van de stichting
o
Geen recht op kostenvergoeding voor bestuursleden of leden van de raad van Advies of de leden van commissie(s)
o
Werken volgens jaarplan, jaarbegroting en controlecyclus
o
Vergaderfrequentie en aard van verslaglegging
o
Men kan besluiten een huishoudelijk reglement (HHR) op te stellen waarin men dat regelt wat niet in oprichtingsakte staat of men er niet in wil. Een sober statuut is gemakkelijker in combinatie met een HHR dan een uitgebreid statuut met het risico op regelmatige statutaire wijzigingen die via de notaris moeten plaats vinden en dus kosten met zich meebrengen
6.2
Communicatieplan
Zie bijlage 2: Communicatieplan TuinbouwTopTalent 2011 6.3
E-learning
E-learning zal naar verwachting in de toekomst een steeds grotere rol gaan spelen op het gebied van opleiden. E-learning is daarbij een middel en geen doel op zich. E-learning is vooral geschikt voor kennisoverdracht. Een E-learning omgeving kan, naast kenniscomponent, interactiviteit tussen deelnemers en trainers faciliteren en stimuleren. Generaties die opgegroeid zijn met digitale omgevingen zullen vooral openstaan voor het gebruik van E-learning. De ervaring die tot nu toe opgedaan is blijkt dat er een beperkte groep is die nu openstaat voor een dergelijk medium. In de toekomst is het echter van groot belang dat TTT een E-learning omgeving creëert1, faciliteert en stimuleert, omdat bij
1
TTT sluit aan bij bestaande programmatuur daarvoor TuinbouwTopTalent 22
de TTT producten de deelnemers zelf in staat moeten zijn hun voortgang te monitoren en in uitwisseling te staan met de andere deelnemers.
TuinbouwTopTalent
23
7. HET LEERHUIS
7.1
De achtergrond
De oorsprong van het leerhuis ligt in de ontstaansgeschiedenis van TTT, nl. de constatering dat en de onvrede over het feit dat “het groene onderwijs niet levert wat het bedrijfsleven wil”. Daaruit formuleerde men de behoefte om enerzijds maatwerk te willen leveren vanuit het onderwijs naar het bedrijfsleven. Een maatwerk dat tot uiting moet komen op collectief/groeps- en op individueel niveau. Anderzijds onderkende men binnen de initiatiefgroep van TTT dat de kenniscomponent van vele type tuinbouwopleidingen slechts dan goed kan worden ingevuld als men zwaar inzet op het niveau van best practice. Men huldigde toen en zeker ook nu het standpunt dat binnen het collectief van de tuinbouwondernemingen het grootste deel van de kennis zit die men zou willen overdragen. Maatwerk, best practice niveau, kennishorizon van 5 jaar vooruit en kwaliteit zijn de kernwoorden die horen bij de opleidingswens van TTT. Daarnaast realiseert TTT zich terdege dat er meer is dan IQ en kennis en benadrukt het belang van de ontwikkeling van competenties en de onderkenning van EQ naast IQ. In de denkwereld van TTT claimt men nadrukkelijk ruimte voor de ontwikkeling van competenties, en onderkent men dat dit denken nog lang geen gemeen goed is en zeker over het algemeen niet aansluit bij het huidige reilen en zeilen op de werkvloer. Dat competenties zich laten onderverdelen van bedrijfscompetenties via groepscompetenties naar functiecompetenties maakt het volgens TTT gemakkelijker en inzichtelijker om er mee te werken. Naast kennis en competenties wil men vanuit TTT ook dat het leerhuis een stevige praktijkcase bevat die de deelnemer gaat uitvoeren. De thematiek van de case komt voort uit een contract tussen de deelnemer en zijn of haar baas, dient toepasbaar te zijn op het bedrijf en wordt gecoachd door een tandem van een onderwijskundige en een ondernemer. Impliciet staat hier boven, door de nadruk te leggen op maatwerk, dat het persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) van de kandidaat deelnemer leidend is bij de invulling van zijn/haar opleidingsplannen; hoe preciezer het plan is, hoe beter het maatwerk kan worden ingevuld. Op een aantal uitzonderingen na zijn de meeste bedrijven nog niet zover met hun HRM beleid. Zaken als een generiek bedrijfsopleidingsplan (BOP) als afgeleide van een meerjarenvisie op het bedrijf, en daaruit afgeleide POP’s zijn geen gemeen goed. Zo moesten de bedrijven gaandeweg onderkennen dat willen en kunnen hier uit elkaar liepen.
7.2
De weg er naar toe……
Het leerhuis als een verzamelplek voor cursisten met een wensenpakket gebaseerd op hun POP kon niet gebouwd worden volgens de systematiek zoals hierboven beschreven. Als alternatief heeft TTT twee werkgroepen gevormd van bedrijven: één bestaande uit productiebedrijven en één bestaande uit toeleveranciers. Samenstelling productiegroep: Lans, Agro Care, KP Holland, Plantenkwekerij P. van Geest,
TuinbouwTopTalent
24
Bunnik Plants, Beekenkamp Plants, Van Vliet Cherrytomaten, Porta Nova, Kwekerij Helderman, Van der Arend Roses en Kwekerij De Wieringermeer. Samenstelling toeleveranciersgroep: Frans van Zaal Techniek, DLV Plant, Priva, Grow, Wilgengroep (nu Berg Product Systems) en HAWE Systems. De groepen werden verzocht om bottom-up een opleiding te bouwen met als randvoorwaarden de kernwaarden van TTT: o
Maatwerk
o
Halen en brengen/delen van kennis en kunde/best practice
o
Praktijkgericht
o
Grote mate van participatie van bedrijfsleven
7.2.1 De productiegroep Deze groep is 4 maal bij elkaar geweest om samen tot een opleiding te komen. De methode die toegepast is, is die van een vitale coalitie waarin de procesbegeleiding, Gitte Schober (WBS) en Daan Kuiper (CropEye), gepoogd heeft de groep zichzelf als één bouwteam te zien. De doelfuncties waarop de groep inzette waren teeltmanager, personeelsmanager/ arbeid en voorman logistiek. Via inventariserend brainstormen gevolgd door convergeren en prioriteren rolde er de volgende plaatjes uit voor de drie functies, waarbij er geen onderscheid, nu nog, is gemaakt in hoeverre het expertises, competenties of nog andere componenten van een functie zijn:
Teeltmanager: delegeren, organiseren, plannen, keuzes maken, afwegen, communiceren, teelt aanvoelen (groen, economie), productkwaliteit, proceskwaliteit, gewasbescherming, energie, weten/onderhoud van techniek, initiatiefvol organisatiesensitiviteit corporate performance (incl. management) rapportage: vastleggen en communiceren
gedrag en houding: verantwoordelijkheid nemen uitdragen: instructie en voorbeeldfunctie betrokkenheid leiderschap
R&D (houdbaarheid, verenigbaarheid, transportsimulatie, rapportage, registreren) kwaliteitszorgsysteem: bewust zijn van, en uitdragen kan een teeltplan maken voor minimaal twee gewassen en uitvoeren
Personeelsmanager/manager arbeid: delegeren, organiseren, plannen, keuzes maken, afwegen, communiceren, teelt aanvoelen (groen, economie), productkwaliteit, proceskwaliteit, gewasbescherming, rapporteren, weten/onderhoud van techniek, initiatiefvol, organisatiesensitiviteit, corporate performance kwaliteitszorgsysteem: bewust zijn van, en uitdragen arbeidsrecht/HRM, functioneringsgesprekken gesprekken, opleiden, verzuimregelingen, coachen en luisteren
TuinbouwTopTalent
25
gedrag en houding: verantwoordelijkheid nemen uitdragen: instructie en voorbeeldfunctie betrokkenheid leiderschap
Logistiek manager/voorman logistiek: delegeren, organiseren, plannen, keuzes maken, afwegen, communiceren, teelt aanvoelen (groen, economie), productkwaliteit, proceskwaliteit, gewasbescherming, rapporteren, weten/onderhoud van techniek, initiatiefvol, organisatiesensitiviteit, corporate performance
gedrag en houding: verantwoordelijkheid nemen uitdragen: instructie en voorbeeldfunctie betrokkenheid leiderschap
kwaliteitszorgsysteem: bewust zijn van, en uitdragen specifieke wet- en regelgeving m.b.t. arbo en veiligheid bedrijfsperformance/cultuur in de buitenwereld nieuwe technieken (follow up)/antenne functie, nieuwsgierig registratie en keurmerken, nauwkeurigheid
Het is opvallend dat de gekozen functies op het niveau zitten van leiders en/of taakverantwoordelijken. Eigenlijk zie je de klassieke indeling hoofd teelt, hoofd arbeid en biologie en hoofd techniek en logistiek terugkomen. Afhankelijk van de bedrijfsgrootte zijn deze personen soms ook unit- of vestigingsmanager en/of onderdeel van middenkader. Naast de drie blokken hierboven wordt er door de bedrijven ook een algemeen cultuurbeeld geschetst waarin deze personen wel moeten passen: o
Hart voor de zaak
o
Geen 9.00-17.00 mentaliteit
o
Handen uit de mouwen
o
Gevoel voor het “groen” hebben
o
“Een beetje stevig zijn”
Dit zijn vanuit de emotie voortkomende beschrijvingen die passen in het ambachtelijk model, dat nog geldt voor het merendeel van de bedrijven. Gaande de discussie in deze groep ging dit beeld toch wat kantelen; ik wijt dat aan het toenemende bewustzijn van de deelnemers die “gedwongen” worden zaken te benoemen waardoor de vlucht in ambachtelijke houtskoolschetsen minder nodig is. Men leert en ziet in dat deze cultuurbenoemingen ook te vangen zijn in ”normale” competenties en daardoor wat minder beladen en uniek zijn. Een voorbeeld hiervan is dat men, ondanks het belang wat men aan de teelt als centraal proces hecht en de gewenste affectie van kandidaat personeel met het groene, men best bereid is een goede technicus aan te trekken en deze zelf “te groenen”. Als men de drie blokken hierboven goed beschouwt dan is een groot deel van de tekst uiteindelijk overlappend en hierdoor groeide ook het besef binnen de groep dat deze overlap de zogenaamde universele kwalificaties betreft van een leidinggevende in de productiebedrijven. Deze constatering is een winstpunt en maakt de weg richting het opleiden van deze mensen een stuk gemakkelijker. Deze kern van kwalificaties (lees ondernemerscompetenties) noemen we blok-1. Over welk niveau hebben we het m.b.t. bovengenoemde drie functies? Het gaat voornamelijk om operationeel, uitvoerend werk op leidinggevend niveau. Het algemene gevoel is dat het hier gaat om MBO3/4 niveau. Het feit dat 80% van deze functionarissen TuinbouwTopTalent
26
doorgestroomd is binnen het bedrijf geeft aan dat het om personeel met MBO-niveau als startniveau gaat dat aangevuld met persoonlijke ontwikkeling en opgedane ervaringen gegroeid is tot geschiktheid voor beschreven functies. Naast blok-1 zijn er ook functiespecifieke expertises/vakbekwaamheden zoals proces- en productkwaliteit bij de teeltmanager, kennis van HRM en kwaliteitszorgsystemen bij de personeelsmanager en kennis van Arbo en keurmerken bij de logistieke manager. Deze groep van expertises noemen we blok-2. Daarnaast onderscheiden we nog de functie specifieke competenties, zoals innovatiegericht, gericht op procesverbetering en organisatiesensitiviteit bij de teeltmanager, coachen, luisteren en ook organisatiesensitiviteit bij de personeelsmanager, en nauwkeurigheid en veiligheid bij de logistieke manager. Deze groep van competenties noemen we blok-3.
Afsluitend dient gezegd te worden dat men binnen deze groep van bedrijven veel waarde hecht aan een brede algemene oriëntatie op de glastuinbouw. Verder benadrukte men dat het studiegedrag en de leerstijl van “hun” mensen wellicht meer prikkels behoeft dan HBO geschoolden; men pleitte voor EVC (Eerder Verworven Competenties)-trajecten en deelcertificaten.
7.2.2 De toeleveranciersgroep Het proces binnen deze groep volgde dezelfde weg als die binnen de productiegroep met een paar significante afwijkingen: •
Men spreekt hier nadrukkelijk over een MBO-doelgroep naast een HBO-doelgroep.
•
Richting TTT ligt de behoefte veel meer bij de HBO-doelgroep
•
De cultuurelementen zijn, behalve het groene element (deze is veel meer afhankelijk van de functie), vergelijkbaar. Daarnaast is dat in- en uitstroom van personeel bij deze bedrijven veel groter
•
Kijken we naar blok-2 dan worden deels andere expertises gevraagd; ook gevarieerdere vanwege de breedte van de groep, bv. techneut versus gewasvoorlichter
•
Binnen blok-3 komen ook geheel andere competenties naar voren toe zoals klant- en marktgerichtheid en externe communicatie
Ook de bedrijven binnen deze werkgroep benadrukken het belang van een brede algemene oriëntatie op de glastuinbouw. Verder verzocht men om te bezien of het mogelijk is om enerzijds vrijstelling te krijgen voor eerder verworven deskundigheid en anderzijds certificaten te verkrijgen die Europees erkend worden. Dit heeft TTT mede op het spoor gebracht van continue EVC trajecten.
TuinbouwTopTalent
27
7.3
Filosofie en opzet
7.3.1 Basis De 4 kernwaarden van TTT, t.w.: 1. Maatwerk 2. Halen en brengen/delen van kennis en kunde/best practice 3. Praktijkgericht 4. Grote mate van participatie van bedrijfsleven. worden vanuit het groepenwerk aangevuld met de volgende ingrediënten: •
Er is behoefte aan een split tussen HBO en MBO niveau
•
Men pleit voor EVC en deelcertificaten, en
•
Europese erkenning van de certificaten
•
Men is algemeen van mening dat een brede algemene glastuinbouworiëntatie voor iedereen belangrijk is om de waarden en de mores van de sector te begrijpen
•
Men onderscheidt bij de functievereisten: een blok (1) algemene competenties, een blok (2) specifieke expertises en een blok (3) met specifieke competenties
De rode draad is hoe kan het leerhuis zo ontworpen worden dat participatie door het bedrijfsleven middels inzet van bedrijfscoaches, bedrijfscases en expertbijdrages gemaximaliseerd wordt, maatwerk wordt geleverd aan de ambitie van de individuele deelnemer, de gemeenschappelijke deler zijnde van de gewenste brede oriëntatie op de glastuinbouw geborgd wordt en onderwijskundig topkwaliteit geleverd wordt. Deze mix van eigenschappen dient dan te leiden tot een leerhuis voor een acceptabele prijs. Figuur 2: Eerste schets op basis van groepenwerk. PDB: personel development plan = POP, persoonlijk ontwikkelingsplan; BDP: business development plan = BOP, bedrijfsontwikkelingsplan’ Tuinbouw Toptalent Business: Management context Marketing, sales en strategie: • business omgeving • innovatie management • strategisch marketing • Internationale en economische context • EU politiek • consumenten wetenschap
Technologie: Tuinbouw en techniek Tuinbouw: • Hoeveel in major?
Very Best Practice State of the art Doorkijk naar 10 jaar vooruit Fund. Onderzoek: • biotechnology • plant chains • food en food safety Operations management: • plant health • operations strategie • environmental design • finance en cost behavior • automatisering • Ketens, demand supply • plantenfysiologie in diverse • Corporate persformance fasen van de keten management • gewasregistratie en DSS • MVO • energiemanagement • emissieloze bedrijfsvoering
Management and innovation
TuinbouwTopTalent
Differentiatie
Toepassing:
Competenties:
Business, technologie en vaardigheden
PDP, BDP en persoonlijk functioneren
Cases voor groei en innovatie In groepen met Leer-focus op: • probleemaanpak, • probleemoplossend Vermogen, en • proceskunde
Audit met leerwensen en EVC
Management: • leiderschap • ondernemerschap • strategisch denken • teamwork • cross-cultural skills • innovatievermogen Persononlijke ontwikkeling: • communicatie • persoonlijk leiderschapsstijl • netwerken • creativieit • analyse en synthese
Intervisie en bedrijfseigen cases
28
Persoonlijke ontwikkeling
Tussen de bijeenkomsten in van de werkgroepen is er gebouwd door WBS en CropEye i.o.m. AOC Oost, Kenniscentrum EVC, etc. aan het leerhuis op basis van de input vanuit de groepen. Allereerst is er een soort van groslijst geproduceerd om één en ander in te vangen (Figuur 2) waarin brainstormonderwijs vier categorieën zijn ingevuld, nl. management & innovation, differentiatie, intervisie en bedrijfseigen cases, en persoonlijke ontwikkeling. Zonder volledig te willen zijn vormen deze categorieën wel de bouwstenen voor het verdere vervolg: binnen het leerhuis heeft elke deelnemer een eigen leerarrangement dat bestaat uit gemeenschappelijke elementen en uit individuele componenten. Het leerarrangement is gebaseerd op de POP, een door werknemer en werkgever bekrachtigd document (= contract), en bevat de elementen die leiden tot het realiseren en certificeren van de onderwijsdoelen (opleidingsportfolio).
7.3.2 Blok-1, ondernemerschap en very best practice Blok-1, de algemene competenties, hebben we samengevoegd met de gewenste brede glastuinbouwkundige oriëntatie en de TTT-kernwaarde “halen en brengen”. Het doel van blok-1 is dat elke deelnemer een algemeen kennisniveau van de glastuin opbouwt. In onderstaand figuur (Figuur 3) onderscheiden we vier onderdelen binnen blok-1: 1. Theorie-topniveau-topgastdocent: experts op diverse relevante terreinen (energie, ruimtelijke ordening, automatisering & robotisering, nanotechnologie, internationale handel en geldstromen, fytosanitair, veredeling etc.) binnen de glastuinbouw kijken vanuit het heden vijf jaar vooruit. We appelleren hierbij aan de capaciteiten en interesses van de deelnemers om breed georiënteerd naar de toekomst te kijken en zodoende te komen tot vorming van visie en strategie. 2. Praktijkkennis-topniveau-topondernemer: topondernemers vanuit verschillende schakels binnen de sector geven hun kennis en kunde door aan de deelnemers. Dit kan hun gehele bedrijf betreffen, maar ook onderdelen waarin het bedrijf onderscheidend is.
Figuur 3
Kennis & kunde halen en brengen TuinbouwTopTalent
29
leren leren
Kennis & kunde andere sectortopniveau-ondernemer
Business case/game
Praktijkkennis-topniveau-ondernemer
Competentieontwikkeling
Theorie-topniveau-gastdocent
3. Andere sectoren-topniveau-topondernemer: topondernemers uit andere sectoren brengen hun verhaal in om te inspireren, maar vooral ook om inzicht te geven in de competenties die nodig zijn voor een bedrijf, voor de ondernemer en voor diverse functies. We concentreren ons in het bijzonder op ondernemerscompetenties. 4. Halen en brengen van kennis en kunde: onder coaching wordt het best practice niveau uit de groep gehaald; het maximaal mobiliseren van kennis en kunde en het ontwikkelen van dat pakket competenties dat hoort bij optimaal “halen en brengen” (Figuur 4).
het nieuwe niveau
Figuur 4: Halen en Brengen; Personen met een verschillende achtergrond komen bij elkaar en tillen elkaar naar een nieuw en hoger niveau
De deelnemers
Intervisiegroepen Leren leren
7.3.3 Blok-2, expertises en “leren leren” Blok-2 vormt de verzameling van de gewenste expertises. Afhankelijk van de samenstelling van de groep kan er sprake zijn van een brede waaier of een smalle sortering van expertises. Naarmate de sortering smaller is, ligt het meer voor de hand om de expertiseontwikkeling te laten plaatsvinden d.m.v. groepswerk. Dit dient redelijk ad hoc te gebeuren. In principe is blok twee het meest persoonlijke deel van het leerhuis in die zin dat het deels alleen wordt uitgevoerd. Naast het cognitieve deel zal aandacht worden besteed aan de leercompetenties. Elke deelnemer leert in te zien wat zijn of haar leergedrag is, wat zijn of haar leerstijlen zijn en wat zijn of haar lerend vermogen is. Na deze stap komt de vraag aan de orde “is het wenselijk in de ogen van de deelnemer en/of coach om hier wat aan te sleutelen, bv. discipline, informatieverwerking”. In dit onderdeel is de rol van de coach erg belangrijk omdat de deelnemer wellicht een ander beeld van zich zelf heeft dan de TuinbouwTopTalent
30
coach; er is mogelijk sprake van een over- of onderschatting van de eigen vermogens. Deze analyse wordt ondersteund door de start EVC die iedere deelnemer afneemt en doorgaans een positief stimulerend beeld geeft van de aanwezige/verworven competenties onafhankelijk van diploma’s. De analyse kan ook leiden tot een bijstelling van de eigen gewenste competentieontwikkeling. Uiteindelijk wil TTT de deelnemers maximaal toerusten met zelfkennis en enthousiasme om een eigen leergedrag te ontwikkelen dat ook past in de filosofie van “eeuwig leren”. De kenniskaart (Figuur 6) is het instrument om zowel start als gewenste situatie weer te geven.
7.3.4 Blok-3, individuele competenties In de POP wordt geduid welke competentieontwikkeling (Figuur 5a en 5b) door deelnemer en meerdere wordt verlangd om in de toekomst adequaat te kunnen functioneren. Na de testen genoemd in blok-2 wordt mogelijk de gewenste competentieontwikkeling bijgesteld. De individuele programma’s van competentieontwikkeling leiden tot een clustering van deelnemers in groepen. Dit vindt plaats in nauw overleg met de deelnemers aangezien vertrouwen en vertrouwelijkheid randvoorwaarden zijn voor het groepswerk “competentieontwikkeling”. De zo ontstane groepen van ongeveer 4 personen ontwerpen dan in overleg met de begeleider een trainingsprogramma plus instrumenten om de voortgang te monitoren.
Figuur 5a: Competentiesystematiek volgens KBB-model, powered by SHL www. Kenwerk.nl
TuinbouwTopTalent
31
Figuur 5b
Competenties (Bartram (2005), (8 SHL)-factoren & 25 competenties)
1) Leiden en beslissen 2) Ondersteunen en samenwerken 3) Interacteren, beïnvloeden en presenteren 4) Analyseren en interpreteren 5) Creëren en leren 6) Organiseren en uitvoeren 7) Aanpassen en aankunnen 8) Ondernemen en presteren
• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
Beslissen en activiteiten initiëren Aansturen Begeleiden Aandacht en begrip tonen Samenwerken en overleggen Ethisch en integer handelen Relatie bouwen en netwerken Overtuigen en beïnvloeden Presenteren Formuleren en rapporteren Vakdeskundigheid toepassen Materialen en middelen inzetten Analyseren Onderzoeken Creëren en innoveren Leren Plannen en organiseren Klantgerichtheid Kwaliteit leveren Instructies en procedures opvolgen Omgaan met veranderingen en aanpassen Met druk en tegenslag omgaan Gedrevenheid en ambitie tonen Ondernemend en commercieel handelen Bedrijfsmatig handelen
7.3.5 Blok-4, business case Bij de start van de cursus worden er afspraken gemaakt tussen de deelnemer, de meerdere van de deelnemer en de cursusleiding. Eén van de afspraken betreft de keuze van een business case. De criteria voor een juiste keuze zijn: 1. De deelnemer is er enthousiast over en “ziet het zitten” 2. De meerdere vindt de case van voldoende belang voor het bedrijf en passend bij de gewenste ontwikkeling van de werknemer. De meerdere formuleert de criteria die hij/zij zal gebruiken om de implementeerbaarheid van de case te beoordelen 3. De cursusleiding vindt de case passend in de portfolio van de deelnemer en van voldoende niveau 4. De cursusleiding formuleert i.o.m. deelnemer de “bewijslast” die hij/zij moet overleggen om de voortgang van de case te monitoren Vervolgens vindt er in overleg groepsvorming plaats tussen de deelnemers van het leerhuis. Deze zogenaamde intervisiegroepen zijn bedoeld om elkaar te steunen, te spiegelen en te motiveren bij het werken aan de cases. Het heeft de voorkeur om de begeleiding van de businesscase neer te leggen bij een tandem van twee personen: persoon vanuit de cursusleiding en een ondernemer, en bij voorkeur niet de meerdere van de deelnemer. Indien een deelnemer graag nog meer personen bij het coachtraject wil betrekken dan is
TuinbouwTopTalent
32
dat in principe oké. Uiteraard ligt hier een kwaliteitstoets bij de cursusleiding en een concurrentietoets bij de meerdere van de deelnemer.
Naam, functie, opleidingen
Figuur 6 Kenniskaart
Expertises, specialisaties, sterke punten
Rol in team, rol in meetings, kennisnetwerk
Te ontwikkelen competenties Te ontwikkelen expertises
Gewenste certificaten Te ontwikkelen businesscase
7.4
Kennisverdiepen in Kennisverbreden naar Nieuwe specialisaties Nieuwe rollen
Organisatie en structuur
De organisatie dient professioneel te zijn omdat we topkwaliteit willen leveren als TTT. Dat betekent dat de deelnemers optimaal becommuniceerd worden en voorzien worden van een E-learning omgeving om hun persoonlijke leerarrangement en portfolio bij te houden. Het kernteam van de organisatie bestaat uit twee professionele krachten vanuit ingehuurde organisaties aangevuld met medewerker logistiek & communicatie vanuit TTT. De werving vindt plaats op basis van en volgens het ontworpen communicatieplan (hoofdstuk 6.2).
7.4.1
Procesflow
Bij de start van de aankondiging van het leerhuis (Figuur 7) en start van de inschrijving wordt duidelijk gecommuniceerd aan welke eisen de inschrijving dient te voldoen: TuinbouwTopTalent
33
1. Een POP die controleerbaar stoelt op de BOP als onderdeel van de bedrijfsstrategie 2. Een leerdoelendocument waarop staat welke onderdelen van de POP gerealiseerd dienen te worden via het leerhuis. Dit document wordt ondertekend door deelnemer en zijn/haar meerdere om het gewenste commitment vast te leggen. 3. Korte bedrijfsbeschrijving Vervolgens vindt er een intakegesprek (blz 35) plaats tussen een kernteamlid en de aspirant deelnemer op basis van een intakeformulier dat tevoren wordt toegestuurd aan de aspirant deelnemer om zich zodoende goed te kunnen voorbereiden op het gesprek. Het gesprek is bedoeld om: 1. Onderling kennis te maken 2. Motivatie en niveau te verifiëren 3. De POP en leerdoelendocument door te nemen 4. De businesscase door te spreken 5. Aanvullende informatie vanuit de organisatie te verstrekken
Figuur 7: Leerhuis, schematisch
+
++
+
Minor en specialisatie
Modulair halen / brengen van thema’s Experts vullen aan op laatste stand van techniek en onderzoek Ontwikkeling leiderschapscompetenties
Intervisie in kleine groepen en werken aan bedrijfscase • Nieuwe technologie en kennis • Nieuwe leeromgevingen • Competentie ontwikkeling • Management ontwikkeling
complex Competenties en vaardigheden
Professionele kennis halen / brengen
TuinbouwToptalent
eenvoudig
Het intakegesprek wordt gevolgd door het wel of niet toelaten van de aspirant deelnemer tot het leerhuis. Bij een positief besluit is een contract tussen TTT via het kernteam, deelnemer en zijn/haar meerdere de volgende stap. Daarin worden leerdoelen, businesscase, tijdsbelasting, de rol van de meerdere, kosten en andere verplichtingen vastgelegd middels drie handtekeningen. De daarop volgende kick-off bijeenkomst TuinbouwTopTalent
34
heeft als kernelementen: enthousiasmeren, kennismaken, organiseren van de individuele portfolio als praktische invulling van het leerarrangement, het samenstellen van de intervisie- en competentieteams en kennismaken met coaches. N.a.v. de start-EVC wordt de portfolio geactualiseerd met eventuele vrijstellingen of extra taken.
TuinbouwTopTalent Leerhuis Intakegesprek Aanleiding Het Leerhuis van TTT sluit optimaal aan op de praktijkwerksituatie en de POP van de deelnemers. Maatwerk betekent hierbij dat docenten en trainers goed op de hoogte zijn van situaties, dilemma’s en ontwikkelingen waarmee de deelnemers in hun bedrijf te maken hebben. Daarnaast is het leerhuis gericht op zelfwerkzaamheid, leven lang leren, intervisie en afstemming rondom de cases die de deelnemers in brengen. Voor een goede voorbereiding op bovenstaande is het noodzakelijk elke deelnemer van tevoren te spreken in een intakegesprek van ca. 1,5 uur.
Opzet intakegesprek Het voorstel is om het gesprek te laten plaatsvinden op de locatie van de deelnemer om op deze wijze een goed gevoel te krijgen van de situatie en de (toekomstige) rol van deelnemer in het bedrijf. Het gesprek wordt uitgevoerd door de trainer die het meest bij de begeleiding van de aspirant deelnemer betrokken zal zijn. Onderwerpen die aan de orde komen zijn: •
Kennismaking, doel van gesprek
•
Rol en positie van aspirant deelnemer in bedrijf
•
Een korte SWOT van de persoon
•
Relevante informatie over het bedrijf
•
Specifieke vragen op dit moment en in de nabije toekomst waar het bedrijf mee te maken krijgt
•
Specifieke (leer) vragen van de deelnemer zelf
•
De case die in de module wordt gebracht door de deelnemer
Voorbeeldvragen Voor de eerste drie onderwerpen zal van tevoren informatie worden verzameld, internet/publicaties, om in het gesprek zelf meer gerichte vragen te kunnen stellen. Om de verbinding te maken met de inhoud en werkwijze van het leerhuis, zullen de andere
TuinbouwTopTalent
35
vier onderwerpen uitgebreid aan bod komen. Hier volgen enkele algemene voorbeeldvragen die inzicht moeten geven in deze onderwerpen behalen? •
Waarin is uw bedrijf succesvol geweest in de afgelopen drie jaar?
•
Wat zijn belangrijke zaken die hebben bijgedragen aan dit succes?
•
(eventueel) Wat was uw eigen bijdrage aan dit succes?
•
Welke ontwikkelingen verwacht u, in het verlengde van dit succes, in uw bedrijf voor de nabije toekomst?
•
Waarin bent u zelf succesvol geweest in de afgelopen drie jaar?
•
Welke zaken hebben daaraan bijgedragen?
•
Met welke ontwikkelingen krijgt u persoonlijk te maken in de nabije toekomst?
•
Wat is op dit moment een belangrijke vraag/probleem/dilemma in uw bedrijf waar u zelf bij betrokken bent en dat de basis is van uw businesscase? (hierop zal uitgebreid moeten worden doorgevraagd)
•
Welke resultaten wil het bedrijf op dit vlak behalen?
•
Welke resultaten wilt u zelf in dit probleem (onderwerp/verandering)?
7.4.2
Begeleiding
De begeleiding is, eenmaal van start gegaan met het leerhuis, een kritische succesfactor van formaat omdat TTT voor topkwaliteit wil staan, maar zeker ook omdat de deelnemers een individuele portfolio volgen en dus op zichzelf zijn aangewezen en daardoor de behoefte hebben aan coaches die bekwaam hun “tocht bewaken”. Zoals eerder gezegd werkt TTT met een tandem van coaches, één vanuit het kernteam met de verantwoordelijkheid voor de onderwijskundige kant, en één vanuit het bedrijfsleven die de aansluiting met de praktijk bewaakt. De red tape in hun rol is voortgang bewaken, mentaal steunen, de totstandkoming van de bewijslast monitoren en de beoordeling van de bewijslast mede uitvoeren. Het tandem en de deelnemer spreken samen af hoe er gemonitored gaat worden t.a.v. de bewijslast maar ook de voortgang. Het verdient aanbeveling om de bedrijfscoaches een halve dag training vooraf te geven. Hierbij is leidend de motivatie van de ondernemer om deze rol te vervullen.
TuinbouwTopTalent
36
Voorbeeld Leerhuis TTT; duur van 18 maanden (Figuur 8) Eerste semester van 6 maanden: Nieuwe trends verkennen en terug naar de basis: Organisatie, en bedrijf. Theoretische en praktische leerweg: •
Verankerd in kennisdagen: ochtend gezamenlijk, middag gescheiden
•
Verankerd in intervisiegroepen: theorie en praktijk apart
•
Verankerd in halen en brengen: theoretische leerweg brengt theorie in bij casussen/ praktische leerweg brengt ervaringsdeskundigheid in bij bedrijfsbezoeken
Tweede semester van 6 maanden: Kwaliteit en kwantiteit – op weg naar beter. Inbreng van binnen en buiten: •
EVC / beoordeling met één aanbieder: AOC Oost met Kenniscentrum EVC
•
Externe Partners voor kennisdagen: LTO Groeiservice, Wageningen UR, etc.
•
Interne partners van TTT: Interpolis, Rabobank, Flora Holland en alle bedrijven waar deelnemers werkzaam zijn
•
Gemeenschappelijke bijeenkomst in de derde maand met tot de verbeelding sprekende topspreker van de sector
Derde semester van 6 maanden: Samen aan de slag Afronden, verdedigen, en leven lang leren •
Intervisie en competentiegroepen
TuinbouwTopTalent
37
Figuur 8: Voorbeeld Leerhuis TTT
TuinbouwTopTalent
38
7.5
Continue EVC
Elke student start met een EVC traject (AOC-Oost) waarin aan de hand van bestaande competentieprofielen en de individuele ontwikkelingsambitie/contract een 0-meting wordt uitgevoerd. Deze 0-meting (of ErVaringsCertificaat) levert de deelnemer, werkgever en het kernteam2 de informatie op aan de hand waarvan een individueel leerarrangement/leerweg (blz 40) wordt opgesteld. Iedere deelnemer krijgt om dit leerarrangement te kunnen uitvoeren een coach die daartoe geschoold zal worden. Samen met deze coach en de bedrijfscoach vult de deelnemer zijn eigen leerarrangement in met leeractiviteiten. Dat kan een businesscase zijn, maar daar kunnen ook bestaande cursussen of cursusonderdelen in opgenomen worden. Leeropdrachten worden gedefinieerd in competenties en indien gewenst deels in expertises. Per te verwerven competentie worden deelopdrachten (Figuur 9) ontwikkeld. De resultaten van deze deelopdrachten worden door de cursist op genomen in zijn portfolio. Aan de hand van dit portfolio worden de ontwikkelingen van de deelnemer kort cyclisch geëvalueerd en zo nodig bijgesteld.
2
Professionele docenten TuinbouwTopTalent
39
7.5.1
Realtime portfolio
Het is tot nu toe gebruikelijk om aan de hand van dit portfolio, zodra het voldoende gevuld is, een assessment uit te voeren om na te gaan of de deelnemer inderdaad zijn geplande competenties verworven heeft. Onze aanpak is om niet achteraf een assessment uit te voeren maar vooraf; bij het opstellen van de deelopdrachten er al rekening mee te houden dat naast de te verwerven competentie ook voldoende bewijslast moet worden verzameld. Het moment van beoordelen vindt niet langer achteraf maar juist vooraf plaats. Dit levert tijdwinst op en voorkomt ook beoordelingsfouten. Beide voordelen passen goed bij deze groep met een hoge motivatie en een duidelijke wil om te leren.
Mogelijke vragen: •
Wat betekent deze aanpak voor de op te stellen leerarrangementen? Het goed doorpraten met coaches m.b.t. de gewenste vorderingen en het meetbaar maken van de gewenste vorderingen (= bewijslast). Helder communiceren met de omgeving indien deze een rol speelt in het verzamelen van bewijslast.
•
Wat moet inzichtelijk worden gemaakt in het portfolio en op welke manier om meerwaarde te hebben voor de medewerker en de werkgever? Deze vraag dient aan de orde te komen bij contractgesprek TTT, deelnemer en werkgever en in het contract te worden vastgelegd.
•
Wat betekent de procedure met een realtime portfolio voor betrokken partijen als werkgever, opleider, coach, examencommissie, praktijkbegeleider, etc.? Het nauwgezet, onafhankelijk en integer meewerken aan de portfolio van de deelnemer is hierin nodig; het meewerken aan de opbouw van onafhankelijke, ondubbelzinnige en transparante bewijslast.
•
Wat levert deze procedure op in eventuele samenwerking tussen werkgever en opleider? Nog concretere afspraken over de leerdoelen door gedwongen te worden goed na te denken over de bewijslast. Vooral de werkgever dient in staat te zijn de te ontwikkelen competenties van zijn/haar werknemer op gewenste output, outcome en implicatie in te vullen.
•
Wat zijn eisen aan de medewerker? De KSF’s voor de medewerker worden nog specifiek aangevuld met “goed in het voren meedenken”, bewijslast snappen, bij planning mogelijk met meer mensen te maken en organiseren3.
•
Hoe ziet het proces van bewijslast verzamelen, checken en beoordelen eruit? De bewijslast is SMART benoemd, dus meetbaar en inzichtelijk. Hierdoor is de voortgang als het ware af te vinken; in principe is de kwaliteit van de verworven bewijslast ook geen probleem mits op voorhand goed gedefinieerd; dus goed voorbereiden is zeer belangrijk.
3
Het gevaar schuilt hier dat de realtime portfolio een selectiemechanisme op zich wordt
Figuur 9
Productdefinitie competentie-instrument conceptversie dec 2008
4 hoofdfuncties
Competenties kiezen
Competenties waarderen
Feedback bekijken
Acties genereren
@hier staan de persoonlijke gegevens van de gebruiker@
Werkgebied gebruiker
@lijst met items waaruit je kunt selecteren@
@sleep hier je persoonlijke items naar toe@ blablabla blabdidoeldoee
Competenties kiezen
Competenties waarderen
Feedback bekijken
Acties genereren
@hier staan de persoonlijke gegevens van de gebruiker@
@competentieprofiel – grafische weergave@
@toelichting bij profiel in tekst; bijvoorbeeld door in werkgebied met de muis over competenties te bewegen@ @tips voor vervolg@
@Vergelijking met eerder meetmoment@
Informatiegebied
7.5.2
Coaches
De belangrijkste actoren in het laten slagen van de realtime portfolio zijn de coaches. Zij moeten de deelnemers begeleiden in het formuleren van hun deelopdrachten. Deze deelopdrachten moeten aansluiten op de leerdoelen van de deelnemer, op de daarvoor vereiste competenties en op de leer- en ontwikkelingsmogelijkheden die de kandidaat en zijn werkplek bieden. Naast deze eisen moet de leeropdracht bij een realtime portfolio ook zo geformuleerd worden dat de kandidaat tijdens het leren tegelijkertijd ook bewijzen voor het geleerde verzamelt. Een voorbeeld kan zijn dat een kandidaat een bepaalde managementtaak, het goed leiden van een werkoverleg, heeft geformuleerd. Hij heeft met dit werkoverleg een aantal doelen voor ogen. Van dit werkoverleg schrijft de deelnemer een reflectieverslag. Onderdelen in dit reflectieverslag zijn rapportages van de deelnemers (eventueel aangevuld met leidinggevenden) die aangeven of de gestelde doelen wel of niet gerealiseerd zijn. Dit verslag wordt besproken met een tweede coach en aan het portfolio toegevoegd. Andere voorbeelden vergen andere bewijzen. Bewijzen moeten voldoen aan standaarden die afgeleid zijn van de kwalificaties waarvoor opgeleid wordt. Mogelijk dat er naast de coachen ook vertegenwoordigers van het bedrijfsleven meedoen om te borgen dat de uitkomsten tot een kwalificatie leiden.
Mogelijke vragen: •
Hoe organiseer en borg je kwaliteit van beoordelen? Een eenduidig portfolio is een must; de outputparameters die per competentiestap gewenst en afgesproken zijn, zijn voorzien van kwaliteitsindicatoren. Steekproefwijs rouleren portfolio’s langs “de niet-eigen coaches”.
•
Wat betekent deze werkwijze voor eisen aan bewijzen? Eenduidig, SMART.
•
Wat betekent deze werkwijze voor een assessment? Niet zoveel indien voorgaande drie goed opgezet en goed uitgevoerd zijn.
•
Wat zijn randvoorwaarden om op deze manier te beoordelen? Transparantie en aantoonbaarheid van bewijslast gebaseerd op en vastgelegd in contract.
•
Wat zijn eisen aan de coach? Integriteit, koersvast en bereid tot second opinion.
•
Hoe moet de begeleiding van de medewerker eruit zien om kwaliteit te garanderen? Tandem van onderwijskundig en bedrijfscoach is in staat de realtime portfolio online te volgen. Regelmatig overleg tussen beide coaches en afspraken over hun terugkoppeling naar de deelnemer. Beide coaches dienen gecommitteerd te zijn aan de methodiek.
7.5.3
Traject
Ontwikkeling Het traject start met een beperkte groep van projectdeelnemers aangevuld met Kenniscentrum EVC/AOC Oost die het eerste concept van het portfolio en een werkwijze
voor het formuleren van leeropdrachten uitwerkt. Bij deze ontwikkeling worden de eisen die in het algemeen aan bewijslast en beoordelen gesteld worden betrokken, eventueel aangevuld met specifieke eisen vanuit certificeringsinstantie en/of bedrijfsleven.
TuinbouwTopTalent
44
TuinbouwTopTalent
45
TuinbouwTopTalent
47
TuinbouwTopTalent
48
Toets van het instrumentarium Bij een eerste groep van deelnemers (die weten dat ze in een pilot zitten) wordt het concept model uitgeprobeerd. Deze toets moet er toe leiden dat de grootste hobbels en onmogelijkheden worden opgespoord zodat een grotere groep daar later niet mee geconfronteerd wordt. Deze ervaring wordt verwerkt in een versie 1.0 van het portfolio. Bij voorkeur wordt deze versie digitaal gemaakt en in een afgeschermde digitale omgeving geplaatst waar de deelnemer en zijn/haar coach bij kunnen. Bij voorkeur is dit een omgeving waar alle kandidaten elkaar digitaal kunnen ontmoeten.
Opleiden coaches en deelnemers Om succesvol met het instrument te kunnen werken moeten zowel coaches als deelnemers worden opgeleid. Voor deelnemers duurt deze opleiding 1 dag, voor coaches 2 dagen. Met name ingevuld door het praktisch opbouwen van deelopdrachten en verslaglegging van bewijzen.
Begeleiden van coaches Coaches gaan vervolgens met hun deelnemers een eerste opzet maken van deelopdrachten. Niet alle opdrachten worden in één keer geformuleerd, de meeste zullen gaandeweg tot stand komen. Om coaches bij hun vragen en problemen te helpen en om gezamenlijk kennis op te bouwen over het instrument en manieren van toepassen worden regelmatig momenten voor kennisuitwisseling georganiseerd. Hierin wordt in de praktijk opgedane kennis en uitwerking verder ontwikkeld. Regelmatig worden ook de leeropdrachten en portfolio’s geëvalueerd tegen de eisen waaraan ze moeten voldoen. Uitwerkingen van deze kennis en evaluaties worden uitgewerkt en gedistribueerd (liefst in de digitale werkomgeving) zodat iedereen er kennis van kan nemen en er een degelijke databank met kennis over realtime portfolio ontstaat.
Afronden project Het leerhuis duurt 1½ jaar. De kennisuitwisseling en het herformuleren van het portfolio en de eisen die aan deelopdrachten gesteld worden, zullen ook tijdens deze periode plaatsvinden. Tegen het eind van 1½ jaar leerhuis wordt een verslag opgeleverd waarin proces, ontwikkelingen, leerervaringen en uiteindelijke methodiek worden beschreven, met wat de werkwijze kan opleveren voor werkgever, medewerker en trainer.
Mogelijke vragen: •
Kan er bij het opbouwen van de 0-meting/EVC al rekening worden gehouden met de eisen die een realtime portfolio met zich meebrengt?
Ja zeker, eerder is genoemd dat het omgaan met een dergelijk portfolio qua competenties best wat vereist van de deelnemers en de startaanwezigheid daarvan is belangrijk voor de wijze en intensiteit van coachen. TuinbouwTopTalent
49
•
Zal er wel of niet een kwalificerende instelling betrokken worden bij TTT
Ja, om de Europese erkenning te krijgen. •
Op welke wijze kan ROI op EVC een plek gegeven worden in dit traject?
Bij het intakegesprek kan als optie worden aangeboden om op basis van de gewenste leerdoelen en hun uitingswijzen daarvan op de werkvloer een €€ berekening te maken en zodoende ROI te berekenen. •
Op welke wijze zou de kennis in dit traject veralgemeniseerd kunnen worden en bruikbaar gemaakt voor anderen?
Gezien de ontstaansgeschiedenis van TTT, de betrokkenheid van 4Cyourway etc. is openbaarheid van ervaringen en kennis opgedaan in dit traject vanzelfsprekend en zelfs gewenst. •
Kan het Ruggengraatmodel van 4Cyourway een bijdrage leveren in het portfolio en bewijslast?
Ja zeker.
7.6
Kosten
Met EVC en doorlopende beoordeling leidende tot Europees erkende (deel)certificaten: € 7.000,- per deelnemer all-in voor 18 maanden vanaf 20 deelnemers. Zonder EVC en dus minder begeleiding: € 3.000,- per deelnemer all-in voor 18 maanden vanaf 20 deelnemers Kosten EVC voor groep van 20 deelnemers € 20.000,- inclusieve mentoren en beoordeling/ certificaten. Kosten EVC en portfolio ontwikkeling per deelnemer €1.000,-
7.7
Diversen
Het moge duidelijk zijn dat het uitgedachte leerhuis nog niet uitgeprobeerd en gevalideerd is. Het afbreukrisico bij een eerste pilot zit niet zozeer in de kenniscomponenten maar in meer in de organisatie: •
Inpluggen van bedrijfslevencomponenten in onderwijskundig frame
•
Brug slaan tussen de betrokken onderwijskundige wereld en bedrijfsleven
•
Continue EVC met bewijslast
Kortom het nieuwheidgehalte is fors en uitdagend. Het is te adviseren om de eerste pilot met ruimere financiële middelen te organiseren dan commercieel nodig is om de kinderziektes snel te kunnen oppakken. Voorts is er financiële ruimte nodig om te kunnen voorinvesteren in coaching en leermiddelen.
7.7.1 Coaching De geselecteerde bedrijfscoaches zullen getraind worden om optimaal de hun toebedachte rol uit te voeren en ook om zelf maximaal te profiteren van dit traject. Bovendien zal men ingewijd moeten worden in de E-learnomgeving. Op competentiegevoel zal men getraind worden in de interactie met de deelnemers maar ook in de interactie met hun onderwijskundige evenknieën. TuinbouwTopTalent
50
7.7.2 Leermiddelen De ontwikkeling van hardcopy werkboeken, intakeformulieren, kenniskaarten, competentieprofielen etc. naast het vastleggen en uitwerken van gekozen werkvormen.
TuinbouwTopTalent
51
8. DE MODULES De TTT modules vormen onafhankelijke thematisch gerichte onderdelen vanuit TTT en tegelijkertijd vormen 5 modules 75% van de bouwstenen van het leerhuis. De gebruikte opzet en lesmaterialen zijn in hun totaliteit beschikbaar bij TTT.
8.1
Filosofie en opzet
Vanuit de groep van 35 bedrijven kwamen tal van suggesties, ook uit het marktonderzoek (hoofdstuk 5.1), om korte thematisch gerichte ontwikkelingstrajecten te organiseren. Randvoorwaarde was wel dat de wezenskenmerken van TTT daarin tot uiting zouden komen; dat betekent intervisie, halen en brengen, eigen business case, sprekers van binnen en buiten de sector en topkwaliteit. De doelstelling van de modules (zie als voorbeeld worksheet IT & Logistiek – blz 53) is ook te voorzien in vraaggestuurde scholingstrajecten op het vlak van ‘IT & logistiek’, ‘projectmanagement’, ‘verandermanagement’, ‘leidinggeven’ en ‘werken in ketens’ voor medewerkers op MBO(+) niveau. Hierdoor ontstaat de mogelijkheid tot scholing als vervolg op de BBL-opleidingen (‘juniorniveau’). De scholingstrajecten zijn toegankelijk voor medewerkers van alle ondernemingen in de glastuinbouw. De scholingstrajecten zijn toegesneden op de vooraf vastgestelde behoeftes van moderne, zich ontwikkelende ondernemingen. Door dit project wordt vraaggestuurde scholing voor de verdere ontwikkeling van kerncompetenties voor middelbaar en hoger kader bij deze ondernemingen mogelijk.
TuinbouwTopTalent
52
IT & Logistiek, MBO+/HBO
Waar hebben we het over? 1. Het belang en de noodzaak van IT: a. IT: het zenuwstelsel van het bedrijf b. Leren uit het verleden en anticiperen op de toekomst. 2. De mogelijkheden van IT voor nu, en die van morgen 3. De applicaties a. Interne logistiek: denken, opzetten en doen b. Automatiseren en robotiseren c. Logistiek in de afzetketen d. Kwaliteitsmanagement in o.a. de logistiek e. Systemen als ERP f. Communicatie en marketing
Eindtermen 1. 2. 3. 4.
ziet en doorziet hoe IT doorwerkt op bedrijfsniveau kan strategisch naar voren denken en plannen m.b.t. IT is in staat virtueel een bedrijf om IT te bouwen ontleedt het productieproces in IT termen
Competentie
Best practice GTB Eigen plan en case
Van buiten naar binnen Experts.. toekomst
1. 2. 3. 4. 5.
abstract analyseren strategie en plannen overtuigend communicator sensitiviteit naar ITers tekent flowcharts en stroomdiagrammen
8.2
Organisatie en structuur
Het kader van een module wordt aangegeven door de doelstellingen: •
Een korte intensieve periode van groepsfocus op een thema: 4 bijeenkomsten van 16.00-21.00 bij een bedrijf als gastheer. Een vijfde bijeenkomst wordt in overleg met de groep gepland als terugkijk- en “wat is er daarna gebeurd” bijeenkomst.
•
Het gastbedrijf, gedurende de 5 bijeenkomsten steeds hetzelfde bedrijf, brengt zijn eigen ervaringen, vragen en casuïstiek m.b.t. het thema in.
•
Een groep van 15-20 deelnemers buigt zich over een thema middels instructie, experts van binnen en buiten de sector, intervisie, halen en brengen en persoonlijke businesscases.
•
Ruimte in programma om sturende effecten van(uit) de groep recht te doen
•
Module wordt aangeboden als stand alone met certificaat, dat t.z.t. bij het volbrengen van het leerhuis wordt omgezet in en overgenomen door continue EVC.
•
Module wordt ook aangeboden als onderdeel van de leerhuisconstructie die o.a. bestaat uit een 5-tal van dergelijke modules.
•
De systematiek van intakegesprekken en afspraken met deelnemer zijn uitgevoerd conform beschrijving leerhuis (hoofdstuk 7)
De organisatie van de modules was in handen van het volgende team: TNO Management Consultants, Wageningen Business School, PTC+ en stichting TTT. In onderstaand insert staat als voorbeeld het programma van bijeenkomst-1.
Concept Programma module veranderen 12 mei: 15.30 uur
Koffie, ontvangst, indeling in leergroepen
16.00 uur
Korte kennismaking, terugkoppeling uit de intakegesprekken (Gitte, Meta, Miel)
16.20 uur
Instructie op het onderwerp ‘Veranderen’ , onze visie, insteek in de sector tuinbouw, koppeling met de praktijk van de deelnemers door te reflecteren op hun meest succesvolle verbeteringen en vernieuwingen in de afgelopen twee jaar (Kees Ahaus)
16.50 uur
Gastspreker van buiten
17.20 uur
Halen en Brengen: discussie in leergroepen: Uitwisselen eigen ervaringen met ‘Veranderen’; Korte uitleg aan de groepsleden van de praktijksituatie die wordt ingebracht; verbinding met de inleidingen van Kees en de gastspreker. Gastspreker en docenten zitten ieder bij een groep (max 5 groepen)
18.00 uur
Working dinner & methodiek Tijdens een eenvoudige maaltijd worden de deelnemers gevraagd om na te denken over de resultaten van de verandering die ze als praktijksituatie willen inbrengen: Ze worden daarbij gevraagd om succesbepalende factoren bij de vier resultaatgebieden van het A3 model in te ‘vullen’. We vragen hen daarbij met elkaar in gesprek te gaan hierover en resultaten uit te wisselen, en daarna de ingevulde kaartjes op te plakken op een groot A3 bord (onze toolkit)
19.00 uur
Instructie op het onderwerp: Structuur geven aan veranderen met behulp van de A3 methodiek (koppeling maken tussen de verandering en de strategische doelstellingen van de organisatie en deze uitwerken in concrete actie) Hierbij gebruik maken van de punten die de deelnemers hebben ingevuld op het A3 (Kees Ahaus)
19.45 uur
Intervisie en oefenen om verder structuur aan te brengen aan het uitwerken van hun praktijkcase (werken in de leergroepen)
20.15 uur
Instructie op het onderwerp : ‘omgevingsanalyse van de verandering’ (dit is ook de brug naar de volgende avond en de aanzet tot de huiswerkopdracht) (meta)
20.45 uur
Geven van huiswerkopdracht, evaluatie eerste avond, afronding
21.00 uur
Slot
8.3
Intakegesprekken
De intakegesprekken (Figuur 10), hieronder een fragment van de samenvattende registratie, zijn als zeer waardevol ervaren. Het maakt de bedoelingen van de aspirant deelnemer duidelijk en worden de verwachtingen wederzijds getoetst. Persoonlijke ambities komen aan het licht die later in het groepsproces voor de trainer door de intake gemakkelijker te plaatsen zijn. De organisatorische spanning zit in het dilemma kwaliteit van het intakegesprek versus de tijd (=kosten) die het met zich meebrengt. Dit zal zich wel oplossen als er meer routine is, bv door het toepassen van een spreekuurconstructie op één locatie voor alle deelnemers i.p.v. gesprekken op bedrijfslocatie.
TuinbouwTopTalent
55
Figuur 10: Template Intakegesprek
Intakegesprek deelnemer Tuinbouw Toptalent Opbouw: 1. 2. 3. 4.
Kennismaking, doel van gesprek Rol en positie van deelnemer in bedrijf Relevante informatie over het bedrijf Specifieke vragen op dit moment en in de toekomst waar het bedrijf mee te maken krijgt 5. Specifieke (leer) vragen van de deelnemer zelf 6. De case die in de module wordt gebracht door de deelnemer
Algemeen Onderdelen 1 t/m 3 voor te bereiden door organisatie TTT Onderdeel 4: Analyse bedrijf op basis van de volgende onderwerpen: 1. 2. 3. 4. 5.
Kerngegevens bedrijf (ha, aantal medewerkers, productieomvang, ketenpositie supply - demand…) Waarin is uw bedrijf succesvol geweest in de afgelopen drie jaar? Wat zijn belangrijke zaken die hebben bijgedragen aan dit succes? (eventueel) Wat was uw eigen bijdrage aan dit succes? Welke ontwikkelingen verwacht u, in het verlengde van dit succes, in uw bedrijf voor de nabije toekomst? 6. Verwacht u deze ontwikkeling in een samenwerkingsverband of zelf als bedrijf te realiseren?
Verwachte belangrijkste verandering (van – naar): product markt
bestaand bestaand
nieuw
nieuw
marktpenetratie
productontwikkeling
marktontwikkeling
diversificatie
Onderdeel 5: Analyse werknemer op basis van de volgende onderwerpen: 1. Waarin bent u zelf succesvol geweest in de afgelopen drie jaar? 2. Welke zaken hebben daaraan bijgedragen? 3. Met welke ontwikkelingen krijgt u persoonlijk te maken in de nabije toekomst
Onderdeel 6: Vaststellen case op basis van de volgende onderwerpen: 1. Wat is op dit moment een belangrijke vraag/probleem/dilemma in uw bedrijf waar u zelf bij bent betrokken? (hierop zal uitgebreid moeten worden doorgevraagd) 2. Welke resultaten( welke verandering) wil het bedrijf op dit vlak behalen?
TuinbouwTopTalent
56
Overzicht intakegesprekken TuinbouwTopTalent
Functie
Opleiding (globaal) HBO P&O, HBO Bedrijfskunde
leerdoelen
Inbreng praktijksituatie
Op een creatieve manier mensen meekrijgen in nieuwe ontwikkelingen
Projectmanager, Adviseur o.g.v. kennis in agri-business MT-lid Business Control + development, P&O
HBO Biochemie WO Bedrijfsecono mie
Mensen meekrijgen in grote veranderingen, zowel MT als rest
Adviseur potplanten en economie
HBO
Bv. - Bouw nieuw bedrijf: functies zijn nog niet helder, veel meer ICT betekent functieveranderingen. Hoe aanpakken? -hoe kunnen we meer flexibiliteit in werk aanbrengen zodat we hoger opgeleiden behouden? Bv door meer structuur aan te brengen in aanpak (bv marktverdeling) en te groeien: minder kwetsbaar te worden Bv. - Er is een middenmanagementlaag bijgekomen. Hoe gaan we die verandering succesvol maken -Het nieuwe strategieformuleringsproces moet gaan werken - Cultuuromslag: van gauw en rauw naar balans in prestatie, behandeling en beloning Bedrijf staat voor keuze: meer specialistisch of meer generalistisch? Wat vraagt de markt, welke keuzes spelen mee? Wat is mijn rol hierin?
Manager/mede-eigenaar, potplantenadviseur/ontwikkelaar
Hogere tuinbouwscho ol
Sales Manager
HBO werktuigbou w
Hoofd P&O
Management en mede aandeelhouder
Servicecoördinator Help desk Trainingen voor dealers documentatie Teeltmanager verantwoordelijk voor afdeling
MBO/HBO
MBO tuinbouw
Hoe persoonlijke aansluiting bij veranderingen binnen eigen bedrijf Hoe verandering vormgeven, hoe mensen mee te krijgen
Bv. - van 4 marktgroepen naar één efficiënte groep - mensen meer ondernemerschap bijbrengen
Moet in de toekomst meer leiding geven, mensen bij elkaar brengen Zie ook Mark, specifiek hoe draagvlak verandering in organisatie vergroten Wil zich graag verder ontwikkelen , bv management
Bedrijf is bezig met de verandering van een productgeoriënteerde organisatie naar een projectgeoriënteerde organisatie Zie ook Mark. Sterk in analyse van technische en logistieke vraagstukken. Heeft ook ervaring in wasserij branche. Kan goed uitleggen wat de rol van software kan zijn. Bv. - Hoe gaan we om met het risico/de kans dat dealers wegvallen - splitsing: standaard versus maatwerk: hoe implementeren?
Hoe breng je veranderingen over aan
Is eigen ondernemer geweest (kweker anthuriums) heeft bedrijf verkocht nu manager bij bedrijf Hoe leg je
van 4ha
Teelttechnicus, aansturen van kweekchefs
MBO veehouderij, Tuinbouwopl.
Teelttechnicus
HBO
Consultant/verkoop
HBO
Trainee breeding (sinds half jaar)
HBO Dierveehoude rij
Adviseur/onderzoeker
WO
Afdelingsmanager veredeling
MBO tuinbouw
Orchideeënkweker
MB MBO tuinbouw
TuinbouwTopTalent
je team. Teams moeten steeds meer zelf verantwoordelijkheid nemen Leren anders naar een probleem kijken: ontwikkelen creativiteit.
Hoe breng je iets voor het voetlicht in je organisatie/hoe krijg je invloed Wil zich graag ontwikkelen tot projectmanager.
Is nog lerende in de organisatie wil graag een gestructureerde manier voor vraagstukken die op hem afkomen (zou nog overleggen wat haar rol in de verandering wordt) Wellicht andere aanpak in aansturing ontwikkelingen bij zijn mensen, tact?
58
verantwoordelijkheden lager in de organisatie?
Er zijn meerdere veranderingen bij bedrijf. De praktische verandering is dat er een grote verhuizing naar de nieuwbouw gaat plaatsvinden. Dit zou aanleiding kunnen zijn meerdere andere zaken te veranderen/verbeteren: bv. invoering van bedrijfskleding: verhoging hygiëne, verbetering herkenbaarheid Caroline zal samen met Arno dezelfde praktijksituatie inbrengen
Er zijn meerdere veranderingen bij bedrijf. De praktische verandering is dat er een grote verhuizing naar de nieuwbouw gaat plaatsvinden. Dit zou aanleiding kunnen zijn meerdere andere zaken te veranderen/verbeteren: bv veel meer aandacht voor de koppeling tussen verkoop en R&D Bv. -Leverprobleem (procesvraag) hoe stel ik prioriteiten, welke kengetallen zijn belangrijk en hoe zorg ik dat die goed zijn - Hygiënevraagstuk: er is een protocol, maar hoe zorgen we dat die wordt nageleefd? Bv. Markt verandert/thema’s veranderen: hoe wordt je in de nieuwe markt net zo bekend? Nieuwe producten? Bv - fusie van 2 afdelingen (veredeling en teelt), hoe geef je dat vorm, flexibiliteit in functies binnen bedrijf - snij naar pot?
8.4
Evaluatie
De modules worden goed gewaardeerd (zie bijlage 3). Behalve zaken op organisatorisch gebied om te verbeteren zitten er een paar leerpunten in de evaluatie: •
Compact, snel en gefocust bezig zijn in modules wordt gezien als een goed product het onderscheidt zich daardoor en bedient een bepaalde groep personen
•
Intensiteit en snelheid worden gewaardeerd….let wel op het vermogen om hiermee om te gaan bij het intakegesprek; alternatief om dit te “vertragen” en uit te smeren over meer bijeenkomsten
•
De compactheid van de module heeft ook invloed op de kwaliteit. De topsprekers die enerzijds nodig zijn om de module voldoende body en inhoud te geven komen anderzijds niet voldoende uit de verf
•
Vanuit onderwijskundig oogpunt adviseert men om de modules in tijd uit te breiden met zeker twee bijeenkomsten. Het dilemma dat natuurlijk opduikt is “wat kan de markt hebben aan kosten”
•
TTT wil dit kostenpunt eens goed doornemen met diverse partijen. Kunnen we tot een model komen waar we enerzijds recht doen aan marktconforme prijzen maar anderzijds de huidige markt als gegeven nemen en onszelf een transitie toestaan.
•
Per module bekijken of het verstandig is om HBO en MBO te mengen. Men liep in een aantal situaties tegen grenzen aan. Het vraagt soms teveel van de begeleiders om de communicatie tussen de diverse niveaus optimaal te houden om de kernwaarden van TTT waar te maken. Een search voor andere methodieken dient te gebeuren.
•
Hosting van modules door bedrijven wordt erg gewaardeerd en geeft toch een andere leeromgeving dan een “klaslokaal”.
9. WORKSHOPSERIE “SCHOLING & ARBEID” TTT heeft met behulp van de subsidie van Productschap Tuinbouw en die van Stichting Colland ook een serie workshops “Scholing en Arbeid” georganiseerd. De aanleiding hiervoor is de constatering dat het voor TTT lastig is om bij haar achterban de opleidingsbehoefte boven water te krijgen. Dit wordt veroorzaakt door de constatering dat veel bedrijven geen systematische aanpak hebben m.b.t. scholing. Men erkent de logica dat bedrijfsplannen een scholingscomponent moeten hebben echter het mankeert aan methodiek, discipline en kennis. De workshopserie, een 4-tal, is georganiseerd steeds bij een ander bedrijf en is bijgewoond door 13 tuinders (zie bijlage 4). De gebruikte opzet en lesmaterialen zijn in hun totaliteit beschikbaar bij TTT.
9.1
De rode draad
Allereerst dient er bij de bedrijven belangstelling te zijn voor de problematiek en een constructieve houding t.o.v. opleiden. Met de kandidaat deelnemers is een intakegesprek gehouden om van beide kanten de verwachtingen te controleren en te peilen wat de kandidaat deelnemers er eventueel specifiek uit willen halen. Het doel van de serie is dat de ondernemer leert om een bedrijfsopleidingsplan (BOP; zie bijlage 5) te schrijven dat in een logische lijn ligt van zijn/haar toekomstplannen. Oefeningen, instructie, methodiek en groepsgesprekken zijn erop afgestemd dat te realiseren. De gebundelde bedrijfsopleidingsplannen vormen input voor TTT om haar agenda preciezer op te stellen. De kernelementen bij de workshopserie waren: •
De analyse van het bedrijf, als basis voor strategie en vooruitdenken. Met behulp van de klassieke SWOT-methode maken de ondernemers hun eigen analyse en maken gebruik van de SWOT die we als groep voor de primaire sector van de glastuinbouw hebben gemaakt
•
Werken aan zelfkennis; het is de bedoeling dat de ondernemer zicht krijgt op zijn/haar eigen persoonlijkheid en inziet wat de sterke en zwakke kanten van de diverse typen mensen zijn. Verder willen we het besef laten groeien en de noodzaak laten inzien dat kopieën van de ondernemer in hetzelfde bedrijf niet zo zinvol zijn, maar dat het beter is om een complementair team te maken. Belangrijk is dat de ondernemer in staat is om voor zijn/haar bedrijf de bedrijfscompetenties te benoemen en wel op management- en middenniveau en op het niveau van de werkvloer. Vanuit deze lijst van competenties is vervolgens een blik op het huidige personeel nodig om te leren inzien “heb ik voldoende aan boord wat ik nodig heb?”.
•
Delen van kennis en kunde; we willen tijdens de workshops veel tijd besteden aan de uitwisseling tussen de ondernemers; de ervaring leert dat men op zijn/haar uiteraard bezig is met opleidingen. De al dan niet bewuste aanpak/overwegingen/beslissingen onder woorden brengen en delen met de ander is wezenlijk: men is vaak verder zonder het te beseffen
TuinbouwTopTalent
60
•
Noodzaak van discipline en systematiek. Als men werkelijk het personeel als de belangrijkste waarde van het bedrijf ziet dan dienen loopbaanontwikkeling, ontwikkelingsperspectief en opleiden regelmatig en planmatig aan de orde te komen. Dit mag geld en tijd kosten.
•
Oefenen met methodiek. Het is expliciet de bedoeling dat de deelnemers oefenen met sjablonen en voorbeelden (bijlage 6) om hun gedachten te ordenen en om te bouwen aan het bedrijfsopleidingsplan als basis voor de latere persoonlijke opleidingsplannen.
•
Instructie om te kunnen en te durven. De volgende instructie-elementen zijn aangereikt: o
De SWOT analyse en vervolgens de systematiek van het koppelen van zwaktes aan kansen
o
Van zwaktes naar identificatie van opleidingsbehoefte in het organogram van het bedrijf (als die er niet was, dan heeft men die gemaakt)
o
Zelfkennis d.m.v. Insight analyse en –instructie; nadrukkelijk leert men hoe men zelf acteert en hoe anderen werken en communiceren en wat dat betekent voor de ontwikkeling van ieders eigen interactieve vaardigheden. Het is nadrukkelijk de bedoeling om de deelnemers de verschillen tussen mensen te leren herkennen en waarderen.
o
Opleidingsbehoefte in kaart brengen m.b.v. de leermatrix en formulier POP (persoonlijk opleidingsplan). Hierbij wordt er gewerkt met de competenties en expertises van nu (voor een bepaald persoon) en met de gewenste competenties en expertise voor later. Verder wordt aandacht besteed aan leerstijlen en –voorkeuren en andere relevante eigenschappen van de betreffende persoon. Al deze zaken zijn belangwekkend voor de keuze van de opleiding.
o
Het onderwijs- en opleidingpallet (incl. EVC) van Nederland, bijdrage vanuit Helicon
o
Welke subsidies en fiscale voordelen zijn er voor mij als ondernemer?, bijdrage van Flynth.
o
De ontmaskering van de excuses om niet op te leiden of er “te weinig” aandacht aan te besteden.
o
De kosten- en batenanalyse van opleiden; financieel gewin door opleiden expliciet maken naast de kosten en tijdsinspanning
o
Werken met competenties
o
Maken van een bedrijfsopleidingsplan
o
Verschillende modellen om de scholing te organiseren, o.a. het model van Bolletje met AOC Oost; het sharen en roteren van personeel
9.2
Voornaamste uitkomsten (uit de BOP’s), wat wil men gaan doen, waar is behoefte aan, en wat moet er gebeuren
•
P&O in het algemeen upgraden inclusief P&O-organisatie aanpassen (doorlichten)
•
Investeren in een personeelsinformatiesysteem
•
Per medewerker de gewenste- en huidige competenties vaststellen
TuinbouwTopTalent
61
•
Op basis van doelstellingen ontwikkelingtrajecten per medewerker formuleren
•
Ondersteuning creëren door middel van scholing, coaching, etc.
•
Periodiek evalueren en bijsturen
•
Nadruk op managementvaardigheden (timemanagement, leidinggeven, effectief vergaderen etc.)
•
Behoefte aan expertise “Marketing en communiceren”; hierbij wordt communiceren in drie delen onderscheiden: intern in bedrijf, extern in de omgeving richting overheid, medeburgers, scholen, NGO’s etc. en de commerciële communicatie, inspelen op duurzaamheid, gezondheid en milieu en overige trends.
•
Behoefte aan proceskennis; selectie- en packing line als een procesoperator kunnen door- en overzien.
•
Competentiegerichte bedrijfsvoering: Upgrading bedrijfseenheden kas, hal en administratie tot meer zelfsturende teams; verantwoordelijken competentiegericht scholen in leiderschap, visie, samenwerken en besluitvaardigheid, overtuigingskracht, leidingeven, ondernemerschap, initiatiefvol, analytisch vermogen en kennismanagement.
•
Behoefte aan intervisiegroepen op praktisch uitvoerend P&O gebied.
•
Module: Onderlinge horizontale of verticale samenwerking
•
Module: Vraag-aanbod systematiek op bedrijfsniveau
•
Module: Transitie bedrijfsleiders/hoofden van ambachtelijke gedrevenheid naar visie en leiderschap; van prestatiegericht naar organisatiegericht; meer zelfstandigheid; meer proactief Opleidingsplan Optie 2 : persoonlijke plannen Aandachtspunten voor opleiden Plantenkwekerij P. van Geest Maasland BV TopTalent
2010-2012
TuinbouwTopTalent
62
•
Module: Middenkaderproblematiek m.n. HBO middenkader versus MBO management
•
Module: Transitie bedrijfsvisie van “leidraad is opschaling”, naar “leidraad is optimalisatie per vierkante meter”.
9.3 Evaluatie Onderstaande tabel geeft samenvattend de waardering voor deze serie van workshops; men kon de waardering aangeven van 1 (slecht) tot 5 (zeer goed). Verder zijn er nog een aantal kanttekeningen gemaakt door de 13 deelnemers:
Voldoet aan verwachtingen
1
2
Organisatie
1
Optreden en rol Sanne
3
3x
4
8x
5
2
3
5x
4
4x
5
1
2
3
5x
4
7x
5
Optreden en rol Daan
1
2
3
4x
4
7x
5
1x
Keuze gastsprekers
1
2
3
4x
4
5x
5
1x
Oefeningen
1
2
3
6x
4
4x
5
2x
Informatie
1
2
3
4x
4
7x
5
Accommodaties
1
2
3
4
5x
5
9x
Restauratieve verzorging
1
2
3
1x
4
7x
5
4x
Materialen
1
2
3
5x
4
6x
5
1x
Huiswerkopdrachten
1
2
3
4x
4
5x
5
2x
Feedback / support
1
2
3
7x
4
4x
5
1x
•
1x
2x
1x
1x
3x
Gewenste onderwijsproducten: leerhuis uitbouwen en pilotten 7; module praktijkgerichte marketing 6; intervisiegroep modern telen 5; coöperatief scholen volgens bolletje-model 5.
•
Daarnaast zou TTT een makelaarsfunctie kunnen vervullen om groepen van “gelijke” cursisten te maken.
•
Vooral de deelnemers waarmee je een workshop volgt maken het in de meeste gevallen interessant omdat je veel van elkaar moet leren. De stof die behandeld werd tijdens deze workshop vond ik echter ook zeer interessant en aansprekend.
•
Ik heb veel gehad aan deze bijeenkomsten en zal het zeker in de praktijk meenemen. Bedankt daarvoor.
•
De verschillen tussen de deelnemers waren soms groot, dit is naar mijn mening in het algemeen de uitdaging voor TTT. Bedrijven zoals wij kijken heel anders aan tegen de problematiek van opleiden als een bedrijf waar de ondernemer zelf alles doet. TTT heeft in de vorm van Cropeye en WBS begeleiders bij zich die deze verschillen overbruggen en tot een winwin maken.
•
Voor ons bedrijf met huidige personeel komt dit leerplan nog niet aan bod. De cursus was een goede voorbereiding voor ons bedrijf met zicht op de toekomst. In
TuinbouwTopTalent
63
zijn algemeenheid denk ik dat vele tuinbouwbedrijven in een proces zitten van “familiebedrijf” naar professionele organisatie. Daar wordt of vele verschillende manieren tegenaan gekeken en BOP en POP zijn daar slechts onderdelen in. Iedereen kijkt anders naar dit proces en ik ben wel benieuwd waar de andere deelnemers mee bezig zijn. Welke stappen in dit proces lopen goed en welke moeten nog opgepakt worden? •
Opleiden is heel specifiek, mijn mening is dan ook dat je niet te breed moet inzetten. Groepjes van gelijkgestemden vormen lijkt mij een hele goede manier. Dat is ook het positieve dat bij mij is blijven hangen van de bijeenkomsten.
•
Wij zoeken een soort van desk/loket waar je m.b.v. formulier iemand van je bedrijf kunt aanmelden met nivo, behoefte etc. Van aangemelde personen groepjes maken en deze onder leiding van deskmedewerker tot een opleiding brengen.
TuinbouwTopTalent
64
10. WORKSHOP “ STOOMCURSUS COMPETENTIEMANAGEMENT” In samenwerking met Alles voor Groene Arbeid (bijlage 7) heeft TTT twee workshops georganiseerd: op 1 juni 2010 in zuidoost Noord-Brabant en op 1 juli 2010 in Zuid-Limburg. In overleg met de ondernemers hebben we gekozen voor de insteek van competenties. Beide bijeenkomsten werden bijgewoond door 15 ondernemers. De rode draad van de workshop was: 1. Rol van competenties nu en straks in de glastuinbouw, ook vanuit de CAO 2. Introductie van het begrip competentie
De 4-hoek
Expertises Gedrag
Persoonlijkheid
Leergedrag Leervermogen
Vaardigheden
Houding
Het kennen en kunnen en ‘t kunnen doen
3. De ontwikkelmogelijkheden van competenties, ook in relatie tot leerstijlen en leervoorkeuren 4. Het ontdekken van competenties door de methodiek van kernkwadranten, waarbij men zijn/haar eigen sterke kanten leert zien door de blik van anderen via ergernissen, stille wensen en jaloersheid. Wat is een kernkwadrant: •
Je eigenste ik, je visitekaartje
•
Men zegt: “ja dat is hem/haar” of “daarvoor moet je hem/haar hebben”
•
Dat is een kolfje naar jouw/zijn/haar hand
•
Kernkwaliteit hoort bij je; je kunt het niet uit- of aanzetten
•
Je kunt hem wel verbergen
5. Voorbeelden van competenties: zorgvuldigheid, netheid, zorgzaamheid, invoelend, doorzettingsvermogen 6. Kernkwaliteiten kun je verhullen, maar reflexachtig gedrag of intuïtief gedrag laat je kernkwaliteiten altijd zien; “Je hebt het, je raakt het niet kwijt, maar of je het gebruikt in een bepaalde situatie is je eigen keus” TuinbouwTopTalent
65
7. De ontwikkelkant, de keerzijde en de mooie zijde van een kernkwaliteit
Een kernkwadrant Men verwijt mij dit
“dat vind ik gewoon”
Kernkwaliteit
Valkuil
Behulpzaamheid
Bemoeizucht
-
+ Allergie
-
+
Onverschillig
Uitdaging Overlaten
Wat ik in anderen verafschuw
Wat ik in anderen bewonder
8. De stap van kernkwaliteiten naar competenties: sommige kernkwaliteiten zijn direct te herkennen als competenties echter in de meeste gevallen hebben de competenties en kernkwaliteiten een relatie. Een kernkwaliteit behulpzaamheid hoort thuis bij mensen die geschikt zijn voor dienende functies. Zorgvuldigheid hoort bij functies als planners en controllers, doorzettingsvermogen hoort vaak bij functies met leiderschap en organisatiesensitiviteit bij een functie als secretaresse en personeelsfunctionaris. Kernkwaliteiten bepalen ook sterk de mogelijkheden die een persoon heeft om bepaalde competenties te kunnen en te willen ontwikkelen 9. Competenties zijn onderscheidend/kenmerkend tussen/voor functies. Met behulp van bijgevoegde systematiek (bijlage 8) heeft men geoefend met competenties toeschrijven aan functieomschrijvingen. Het is de kunst om de competenties te beperken tot een 5-7 tal onderscheidende competenties. Hieronder volgen een paar voorbeelden: Hoofd teelt: aanpassingsvermogen, probleemanalyse, stressbestendigheid, besluitvaardigheid, vasthoudendheid, oordeelvorming, voortgangscontrole Financieel-administratief medewerker: voortgangscontrole, integriteit, discipline, omgaan met details, schriftelijke uitdrukkingsvaardigheid, plannen en organiseren, samenwerken Hoofd verkoop: overtuigingskracht, klantgerichtheid, mondelinge uitdrukkingsvaardigheid, flexibel gedrag, durf, vasthoudendheid, stressbestendigheid 10. Teamvorming zou meer moeten plaats vinden op basis van complementariteit van personen of op basis van gewenste competenties in het team
TuinbouwTopTalent
66
Ook werd de opleidingsbehoefte geformuleerd vanuit deze twee workshops: •
Praktijkgericht werken met competenties; functies beschrijven, systematiek van functioneringsgesprekken, competentieontwikkeling
•
Intervisiegroepen m.b.t. personeelsmanagement
•
Module “het nieuwe groene proces”: een mengeling van de oude teelt gecombineerd met objectief registreren en sturen, en aangevuld met proces- en personeelsmanagement.
•
In Company upgrading “competenties horen erbij”
•
Module corporate performance
TuinbouwTopTalent
67
11. RELATIE MET GROENE ONDERWIJS TTT is begonnen als onder andere een reactie uit ontevredenheid over de prestaties van het groene onderwijs: “we gaan het zelf wel doen”. Achteraf kan men constateren dat de wereld van de ondernemer en die van de onderwijsgever uit elkaar waren/zijn gegroeid. Redenen hiervoor zijn:
•
Bedrijven worden groter en hebben meer personeel nodig en dus meer van buiten de sociale invloedsfeer (bv. familie, buren). Hierdoor is het vertrouwde beeld van “jongelui komen als vanzelf met bedrijf in aanraking en blijven daar” goeddeels verdwenen
•
De technologieontwikkeling op de bedrijven is zo intens geweest en gaat zo snel dat het logisch is dat de scholen niet meer bij zijn: “we kunnen ze het beter zelf vertellen”
•
Scholen moeten wennen aan een professionelere ondernemer
•
Scholen moeten duidelijker maken wat men nog meer kan bieden dan niet up-to-date kennis.
Voorts liep de belangstelling van leerlingen voor de glastuinbouw terug waardoor het begrip concurrentie om leerlingen en arbeidskrachten zijn intrede deed. Het is en was wennen aan de situatie dat werkkrachten niet vanzelf kwamen. Het merendeel van de productiebedrijven opereert vanuit costleadership waarbij kostenbesparing en opschaling de sleutelwoorden waren voor rendement. Dit heeft zijn gevolgen voor het personeelsbeleid; het begrip “handjes” deed zijn intrede en staat eigenlijk equivalent voor de inzet van buitenlandse werkkrachten. De problematiek van scholing en arbeid in de productiebedrijven betreft iedereen behalve de handjes. Tuinders realiseren zich dat de continuïteit van het bedrijf erbij gebaat is een deel van het personeel aan je te binden (de handjes vallen vroeger of later weg door de voortschrijdende automatisering). De meeste productiebedrijven hebben hun scholingsbeleid niet systematisch verankerd in het strategisch en/of operationeel management. De onvrede richting het onderwijs is m.i. deels gebaseerd op onmacht: “men heeft wat nodig…en krijgt het niet en ..pakt het om één of andere reden in zijn bedrijf niet aan”. Tegelijkertijd weten we dat de glastuinbouw zal intensiveren, intellectualiseren en automatiseren, m.a.w. meer hoger opgeleiden zullen nodig zijn. Hoe krijg je deze mensen geïnteresseerd in onze sector?
11.1 Perspectief, opleiden en innoveren Vanuit de ervaringen van TTT komen de volgende suggesties voort om de uitdaging van “voldoende en juist opgeleid personeel”4 aan te pakken.
Houdingsverandering
4
De problematiek is in de productiebedrijven over het algemeen groter dan bij toeleverend bedrijfsleven en overige schakels van de keten TuinbouwTopTalent 68
De bedrijven moeten zich realiseren dat professioneel personeelsmanagement erbij hoort, en dat opleiden ook investeren is. De bedrijven moeten het idee achter zich laten dat investeren in personeel alleen nuttig is als personeel zich langdurig aan het bedrijf bindt. Doorstroming van personeel ververst het bloed en brengt nieuwe ideeën. Bedrijven dienen zich te realiseren dat bepaalde personele problemen beter samen op te lossen zijn.
Instrumenten Er zijn methodes om een kosten- en batenanalyse te maken van een beoogd opleidingstraject. TTT stelt een bundel methodes/spread sheets ter beschikking (product van dit subsidietraject) om gericht tot een BOP te komen.
Urgentie TTT vraagt zich af of het gevoel van urgentie in het bedrijfsleven om voldoende gekwalificeerd personeel van het groene onderwijs te betrekken echt zo groot is als men vaak uit. Vaak wordt de uitspraak gehoord dat een goede kandidaat uit het grijze onderwijs wel bijgespijkerd wordt m.b.t. de teelt door het bedrijf zelf. Dit zou namelijk het aantal mogelijke oplossingen vergroten. Zo zou de sector zelf groene bijspijkermodules kunnen aanbieden.
Platform TTT dient samen met LTO Noord, VNO/NCW en de vakbonden/PT het initiatief te nemen om met gelijkgezinden vanuit het onderwijs (grijs en groen) en brancheorganisaties en wellicht organisaties zoals AB te komen tot een platform met mandaat: 1
waar men bestaande ORBA-functies koppelt aan functievereisten (incl. competenties) en eindtermen benodigde opleidingen
2
dat de benodigde opleidingen organiseert bij voorkeur met de TTT kernwaarden en in samenwerking met grijs en groen onderwijs
3
waarin men experimentele modellen ontwikkelt en uittest waarin werven, opleiden, ervaringen opdoen en baangarantie zich in één concept verenigen bv. adoptiegroepen vanuit bedrijfsleven
4
dat met voorstellen komt betreffende te borgen expertise die uniek zijn voor de glastuinbouw en hoe deze te borgen
5
dat niet naar volledigheid streeft maar voldoende ontwikkelt om te gaan uitproberen, ervaringen op te doen en door te ontwikkelen
6
dat niet alle lopende initiatieven hoeft te omarmen
TuinbouwTopTalent
69
12. CONCLUSIES •
Er is veel energie en weinig regie in de sector m.b.t. scholing en opleidingen. Vele initiatieven leiden aan aanbodsgerichtheid en vragen om een niveau van personeelsmanagement in de sector dat nog niet algemeen is
•
TTT is een prima antwoord op de stagnerende interactie bedrijfsleven en groen onderwijs, maar zoekt nog wel naar de manier om de beide werelden te harmoniëren
•
TTT geeft de voorkeur aan een cafetariamodel vanuit het groene en gecombineerd met het grijze onderwijs
•
Vraaggestuurd opleiden waarin de individuele component wordt gecombineerd met gemeenschappelijke componenten, t.w. algemene sectorkennis, businesscases en competentieontwikkeling is heel goed mogelijk: het leerhuis
•
Losse thematisch gerichte modules uit het leerhuis kunnen ook separaat gevolgd c.q. aangeboden worden.
•
De kritische succesfactoren voor de introductie van het leerhuis zijn: o
Bedrijven moeten plannen hebben met hun personeel
o
Bedrijven moeten bereid zijn te investeren in personeel (leerhuis van 18 maanden kost € 7000 excl. BTW)
o
TTT moet het waarmaken: Topkwaliteit voor een Topopleiding in een Topsector
•
o
Gecommitteerde en competente uitvoeringsorganisatie
o
Kritische en innovatieve grondhouding
o
Een aanloopfinanciering van 30 K€
TTT kan zeer succesvol worden als de bovengenoemde kritische succesfactoren worden ingevuld. Het concept moet leidend worden en bij goede prestaties verkoopt het zichzelf.
•
De aantrekkelijkheid van de sector voor in- en zij-instromers valt buiten de scope van dit rapport, er is trouwens genoeg over geschreven en gezegd.
•
Er dienen, en dat raakt TTT wel, innovatieve oplossingen te komen om nieuwkomers of kandidaat nieuwkomers aan je te binden. In de huidige wereld zijn er andere modellen/methodes mogelijk, zoals jobrotation, inzet social media. Leven lang leren kan ook leuk zijn.
•
Het groene proces in de glastuinbouw is nog steeds dominant in de gesprekken met werkgevers/ondernemers, echter er is duidelijk een trend dat andere disciplines nodig zijn om het groene proces modern en “procesmatig” te runnen, bv procestechnologie, informatica, marketing & communicatie, bedrijfskundig middenkader, HRM, corporate performance management, risico management etc.
•
Toeleveranciers zijn beter ingericht op “korter blijvende werknemers”, productie investeert voornamelijk in blijvers.
•
Toeleveranciers en een deel van de producenten kijken genuanceerder aan tegen het belang van groene kennis; “een goede vent…..die leren we het ambacht wel er bij”…..
TuinbouwTopTalent
70
13. DANKWOORD Wij willen iedereen bedanken die op een of andere manier direct of indirect betrokken is geweest bij het tot stand komen van dit rapport. Wij bedanken het Productschap Tuinbouw en het Fonds Stichting Colland Arbeidsmarkt-beleid voor hun support en financiële steun. Verder willen wij onderstaande organisaties/personen bedanken voor hun directe of indirecte bijdrage: Stichtingbestuur TuinbouwTopTalent, Wageningen Business School, Kenniscentrum EVC, AOC Oost, GKC, TNO Management Consultants, PTC+, Alles voor Groene Arbeid, Anthura, Plantenkwekerij P. van Geest Maasland, DLV Plant , CNB, Berg Product Systems, Lans, Bunnik Plants, Koppert, Deliflor Chrysanten, Opti-flor, Frans van Zaal Totaaltechniek, Vitensa, Agro Care, LTO Groeiservice, Grootscholten Consultancy, Flier Systems, Kesgro, Gebroeders Duijvestijn, Levoplant, Kwekerij Oosterzon, Hendriks, DT van Noord tomaten. Het geheel overziende, is er de afgelopen drie jaar veel bereikt en een krachtige impuls aan de vorming van TTT gegeven. De kansen en mogelijkheden die er liggen voor de toekomst van TTT zijn groot.
TuinbouwTopTalent
71
14. BIJLAGEN
1.
Bedrijven uit de keten
zie hoofdstuk 2.1
2.
Communicatieplan TuinbouwTopTalent 2011
zie hoofdstuk 6.2
3.
Evaluatie module Veranderen
zie hoofdstuk 8.4
4.
Deelnemerslijst workshopserie “scholing & arbeid”
zie hoofdstuk 9
5.
BOP
zie hoofdstuk 9.1
6.
Leer-Matrix en POP-overzicht 1
zie hoofdstuk 9.1
7.
Samenwerking met Alles voor Groene Arbeid
zie hoofdstuk 10
8.
Competenties uitgeschreven op vijf prestatieniveaus
zie hoofdstuk 10
TuinbouwTopTalent
72
