Trends in Informatiemanagement
Toon Abcouwer
[email protected] www.abcouwer.nl @toonabc 1
I(T) management concerns
1
De onderwerpen vertonen samenhang n
BITA (nr 1)
n
Flexibility / agility (nr 2, 6 en 9) n
n
Inclusief Efficiency
Productivity / Cost reduction (nr 3, 4, 5, 7 en 10) n
Inclusief Revenu generating IT projects
Let op deze grove indeling in niet disjunct 3
Verschillende vragen vergen verschillende antwoorden n
Veel routes zijn geprobeerd ¡ ¡
¡
¡
¡
Hanteer voor IM een maturity benadering Definieer de taken van de CIO / IM in meer detail Definieer de beïnvloedingen die in een organisatie rond de IV bestaan Introduceer ‘design denken’ als oprit voor de Informatieprofessional 3.0 En nog veel meer…
4
2
Alignment volgens Luftman via een maturity model Communications
Value
Governance
• Understanding of business by IT • Uniderstanding of IT by business • Inter/intra organizational Learning/education • Protocol rigidity • Knowledge sharing • Liaisson effectiveness
• IT value • Business metrics • Balanced Metrics • Service level agreements • Benchmarking • Formal assessments / reviews • Continuous improvements
• Business strategic planning • IT strategic planning • Organization structure • Budgetary control • IT investment management • Steering committee(s) • Prioritization process
IT-business alignment maturity criteria
Partnership
Scope and architecture
Skills
• Business perception of IT value • Role of IT in strategic business planning • Shared goals, risk, reward/ penalties • IT program management • Relationship / trust style • Business sponsor / champion
• Traditional,enabler/ driver,external • Standards articulation • Architectural integration
• Innovation, entrepreneurship • Cultural locus of power • Management style • Change readiness • Career crossover; training/ education • Social, political, trusting interpersonal environment • Hiring and retaining
• Functional organization • Enterprise • Inter-enterprise
• Architectural transparancy, agility, flexibility • Manage emerging technologies
5
Meer detail - voorbeeld EUeCF
3
Meer detail - 2 EUeCF
Beïnvloedings gebieden III Macro environment Country Characteristics
II Competitive environment
I Focal Firm
Industry Characteristics
IT Business Value Generation Process IT resources: Technology (TIR) & Humen (HIR) Complementary
Business Processes
Business Process Performance
Organizational Performance
Organizational Resources
Trading Partner Resources & Business Processes
8
4
Design thinking (Tim Brown) n
Het uitgangspunt van design thinking is denken in een human centric benadering waar alle beschikbare talenten worden gebruikt om het nut van anderen te dienen.
9
Design thinking - 2 n
In de praktijk worden de volgende stappen telkens herhaald: n
n
n
inspiration, het probleem of de kans die motiveert tot het zoeken van oplossingen; ideation, het proces van het genereren, ontwikkelen en testen van ideeën; implementation, de route die uiteindelijk leidt van de project-fasen naar de markt.
10
5
Design thinking 3 n
Twee zaken van belang : ¡ ¡
Nieuwsgierigheid Divergent thinking als basis voor creativiteit
Dat hebben we allemaal (maar wat is het?)
11
Kenmerkende situatie ICT en Business vertonen steeds meer interrelaties n Dynamiek maakt dat veranderen noodzaak is n De mogelijkheden zijn dus enorm n Maar de middelen beperkt. Hoe nu verder???? n
12
6
Theoretisch kader
13
Uitgangspunt voor de discussie We doen wat we willen / moeten
= strategic fit Systemen helpen ons daarbij
= functional integration Maar hoe ben je dan
Trots op het verleden en Nieuwsgierig naar de toekomst?
7
Wat willen we en hoe gebruiken we daar ICT bij?
De werkelijk heid
IS Welke rol speelt informatie in de organisatie
Welke mogelijkheden biedt ICT en hoe gebruiken we die
15
Een geordende kijk op een organisatie Wat willen we en hoe doen we het
Strategie
Structuur
Uitvoering
Wat kunnen we en hoe gebruik je het
“Aanleiding”
De redenering: informatorisch
16
8
Alignment binnen het model Business Moeten / Willen
Het wenselijke! Wat willen we"
Functional integration
Kunnen
Het noodzakelijke! Wat moeten we"
ICT
Het haalbare! Wat kunnen we"
Strategie Strategie
Moeten / Willen
Strategic fit
Structuur
Kunnen Uitvoering
Operaties
Analyse
18
9
Het tafelspel
IM regie
19
20
10
Context n
n
De afstemming tussen business en ICT kan niet los worden gezien van de ontwikkelingen binnen en in de omgeving van de organisatie (Dynamiek) Het vinden van een balans tussen control en zelforganisatie maakt van de organisatie een complex adaptive system dat doorlopend moet werken aan het vormgeven van interne en externe consistentie (Netwerken / ketens / VO’s)
21
Omgaan met dynamiek
22
11
Spanning in ‘organisaties’ (Aime Heene)
Politieke doelstellingen Strategische doelen
De vereisten van de markt
Het wenselijke" Wat willen we"
Het noodzakelijke" Wat moeten we"
Het haalbare" Wat kunnen we"
Maatschappelijke randvoorwaarden
Organisatorische competenties
Ambtelijke competenties 23
Dynamiek in organisaties (Parson, Abcouwer) Exploiteren
Het haalbare! Wat kunnen we"
Kunnen
Het noodzakelijke! Wat moeten we"
Oorzaak/gevolg relaties Zeker Onzeker
Het wenselijke! Wat willen we"
Exploreren
Ondernemen
Crisis
Evenwicht
Nieuwe combinaties
Zeker
Onzeker
Willen/moeten 24
12
Twee hoofdbewegingen Exploreren
Ondernemen
Crisis
1
Onzeker
Zeker
Evenwicht
Zeker
IV
II
I
III
Zeker
Onzeker
KUNNEN
Exploiteren
Nieuwe combinaties
Onzeker Willen/moeten
WILLEN
2
Onzeker
IV
II
I
III
Zeker
Onzeker
KUNNEN
Kunnen
Oorzaak/gevolg relaties Zeker Onzeker
WILLEN
Zeker
25
Naar een NIEUW evenwicht
Ecological resilience
26
13
“Normaal” managers gedrag n
n
n n
Gericht op verbetering van de bedrijfsvoering Denkend in evolutionaire ontwikkelingen Angst voor revoluties Kortetermijn oriëntatie
Dus rechts in het model niet geschikt
27
Rechts in het model spelen WILLEN
n n n
n
Onzeker
IV
II
KUNNEN
n
1
Innovatief / intuïtief handelen Verandergerichtheid Innovatievermogen staat centraal Second order leren gericht op omgaan met veranderingen Vernieuwing staat centraal Zeker
I
III
Zeker
Onzeker
28
14
Links in het model spelen WILLEN
n n n n
n
Onzeker
IV
II
KUNNEN
2
Rationeel handelen Stabiliteits- en evenwichtstreven Optimalisatiestrategie staat centraal First order leren gericht op continue verbetering Groei staat centraal
Zeker
I
III
Zeker
Onzeker
29
De cyclus is rond…
Kunnen
Oorzaak/gevolg relaties Zeker Onzeker
Zeker
Willen/moeten Onzeker
Ondernemen
Crisis
Evenwicht
Nieuwe combinaties
Exploiteren/ambtenaar
Exploreren/kunstenaar
Identiek??
30
15
Twee hoofdbewegingen als balans van twee krachten
Crisis
Onzeker
Zeker
Evenwicht
II
I
III
Zeker
Onzeker
Nieuwe combinaties
Onzeker
Zeker
IV
KUNNEN
Ondernemen
1
2 KUNNEN
Onzeker
Zeker
IV
II
I
III
Zeker
Onzeker
Trots op het verleden
Willen/moeten
WILLEN
Remember
Kunnen
Exploreren
Nieuwsgierig Naar toekomst
Exploiteren
Revolt
Oorzaak/gevolg relaties Zeker Onzeker
WILLEN
31
Een overheersende kracht leidt tot problemen
Ondernemen
Crisis
1
Onzeker
IV
II
✗
KUNNEN
Exploreren
Zeker
I
Onzeker
Nieuwe combinaties
Onzeker Willen/moeten
WILLEN
2
Onzeker
Zeker
IV
II
Remember
Zeker
Poverty
III
Zeker
Evenwicht
KUNNEN
Kunnen
Exploiteren
Revolt
Oorzaak/gevolg relaties Zeker Onzeker
WILLEN
✗ I
III
Zeker
Onzeker
Rigidity
32
16
Kunnen
Oorzaak/gevolg relaties Zeker Onzeker
De adaptive cycle als ontwikkelingsmodel : Resilience Exploiteren
Exploreren
Ondernemen
Crisis
Evenwicht
Nieuwe combinaties
Onzeker
Zeker
Willen/moeten Ecological resilience
33
Waar en hoe technologie toe te passen? Faciliteren van businessproces
Evenwicht
Exploiting
ctu
ur
Crisis
ite
Ondernemen
On vo twe or rpe ee n n n va ieu n e w en ev nie en wic uwe ht arc h
Kunnen Zeker
Onzeker
Faciliteren van search proces
Onzeker
Willen Zeker
Nieuwe combinaties
Exploring
Ecological resilience
17
Control of zelforganisatie
35
Wat leren we van een murmuration
36
18
Dwingend gedrag n
Werkt dat alleen bij levende wezens?
37
Synchonizing people
38
19
Op zoek naar minimum regels n
Zowel de murmeration, de metronomen en de millenium bridge tonen aan dat met minimum aantal regels complexe systemen kunnen worden aangestuurd.
Om complexe systemen te beschrijven zijn dus geen complexe beschrijvingen nodig. 39
De rol en taken van de Informatiemanager n
Het beschrijven van rol en taken van de informatiemanager in competenties hoeft dus niet met complexe regels n
NGI – op de Coul, EUeCF enz. zijn dan ook zinloos en nodeloos complex
40
20
Een alternatieve benadering In de wetenschap gebruiken we de Dublin Descriptoren om competenties te beschrijven n n
n n n
Kennis en inzicht Toepassen van kennis en inzicht Oordeelsvorming Communicatie Leervaardigheid
n n
n n n
Welke kennis heb je beschikbaar Wat kan je daarmee Wanneer gebruik je het Kan je het delen met anderen Hoe ontwikkel je je inzichten
Kernactiviteiten n
Informatiemanager n n n
n
Architect n n n
n
Inspireren Intermediëren Organiseren Vertalen Afstemmen Structureren
Governance deskundige n n n
Onderbouwen Borgen Beleggen 42
21
Competenties van de IMer n
Kennis en inzicht ¡
¡
¡
¡
n
Betekenisgevingsvraagstukken onderkennen en benoemen, gericht op het bereiken van overeenstemming binnen de organisatie en in de relatie met de omgeving. Het belang en de betekenis van de informatievoorziening binnen de organisatie interpreteren en vertalen naar inrichtingsuitgangspunten. De inrichtingsprincipes die relevant zijn in de actuele organisatorische context herkennen en samenvatten. Op hoofdlijnen van de technologische kansen en mogelijkheden (die worden gedefinieerd door de architect), overzien en op waarde in een bedrijfskundige en sociale context inschatten.
Toepassen kennis en inzicht ¡
De vraagstukken van zingeving en hun technologische implicaties in een sociaal-organisatorische context vertalen in concrete acties. n n
n
de implementatievraagstukken binnen de organisatie coördineren dan wel het veranderkundig proces zelf regisseren.
Oordeelsvorming ¡
¡
¡
Bepalen wanneer welke strategische en architectuurprincipes tot een succesvolle implementatie zal leiden. Inschatten welke informatie iedere stakeholder nodig heeft om een actieve bijdrage te kunnen leveren aan het veranderproces. Argumenten duiden en hanteren die worden toegepast in prioritering en besluitvorming (stakeholder management). 43
De finale boodschap WILLEN
IV
II
KUNNEN
Onzeker
Zeker
Strategie
Structuur
Zeker
III
Onzeker
Strategie
Willen/moeten Onzeker
Structuur
Ondernemen
Crisis
Evenwicht
Nieuwe combinaties
Kunnen
Onzeker
Operaties
Zeker
Operaties
I
Zeker
Strategie
Exploiteren/ambtenaar
Structuur
Exploreren/kunstenaar
Onzeker
IV
II
Operaties
KUNNEN
Operaties
Strategie
Structuur
WILLEN
Zeker
I
III
Zeker
Onzeker
44
22
Wat te doen Going concern / Going future
45
Going concern n n n
Ondersteuning bedrijfsprocessen Effectiviteit / efficiency Factory IT ¡
¡
¡
Linking IT aan traditioneel business management Bouw IT die makkelijker veranderende business condities kan volgen Richt je vooral op business Improvements 46
23
Going future n
n n
Ondersteuning naar nieuwe inzichten en innovatie Beinvloeding en transformatie Enabling technology ¡ ¡ ¡
Verander ruwe data in nieuwe inzichten Ondersteun snelle experimenten Bevorder nieuwe interactiemodellen 47
Tafelspel als overlegstructuur Leveling tussen de niveaus Beleidsniveau
Inrichtingsniveau
Operationeel niveau
48
24
Longitudinaal tafelspel Organisatie-veranderingstraject
Initiele inventarisatie
Tijdas
Periodiek herhalende analyse
49
25
