Treinverkeersleiding in beweging

&

Treinverkeersleiding in beweging EEN

CASUS OVER CULTUURVERRIJKING

Bert Slagmolen en Jan Los

Een computerstoring bij het spoor kan grote gevolgen hebben. Een deel van Nederland ligt dan stil. Een dergelijk incident wordt meestal geëvalueerd. Men richt zich op vragen als: wat ging er fout, wie is schuldig, waar zijn technische verbeteringen mogelijk en welke procedures moeten aangescherpt? Er komt een lijst met actiepunten en iedereen doet zijn best. De focus op technologie legitimeert het op de achtergrond plaatsen van gedrags- en interactiepatronen. Je kunt de politiek wel vertellen wat je gaat verbeteren, maar niet wat je van een incident wilt leren. Een analyse van interacties voor, tijdens en na een incident is nog riskanter. Dat laat namelijk zien dat mensen het soms met elkaar ‘niet meer weten’. Een dergelijke analyse kan echter heel veel meer opleveren dan nieuwe procedures. Een casus uit de praktijk van ProRail.

Inleiding

Dr. ir. G. Slagmolen is organisatieadviseur bij Apollo13 consult. Drs. J.G. Los is adjunctdirecteur Verkeersleiding bij ProRail.

60

Sinds de start van de vorming van ProRail in 2002 staan, naast veiligheid, betrouwbaarheid en beschikbaarheid bij deze ‘beheerder’ van de spoorinfrastructuur hoog in het vaandel. De leiding van ProRail wist als geen ander dat een succesvolle samenvoeging van drie zelfstandige taakorganisaties, in een complex politiek krachtenveld, waarin de verzelfstandiging nog uitgewerkt moest worden, marktwerking op het spoor in de kinderschoenen stond, met een sterk toenemende vervoersvraag, gevoegd bij een duidelijke opdracht de punctualiteit omhoog te schroeven, een niet-geringe uitdaging was. Hoewel de aanpak van de transformatie naar een onafhankelijke beheerder gedomineerd werd door structuren, wetten en procedures heeft het topmanagement vanaf het prille begin ook willen investeren in gedrag en interacties die tot hoger presteren leiden. Kort samengevat kunnen we stellen dat ProRail voor een driedubbele cultuurslag staat die vele jaren van ontwikkeling zal vergen: van drie aparte naar één integrale identiteit, van taakgericht naar performancegericht, van beheerder van rails en rijwegen naar regisseur van een complexe, intensief gebruikte infrastructuur. De vorming en transformatie van ProRail, met circa drieduizend medewerkers, kenden en kennen meerdere projecten en programma’s. In dit artikel laten we aan de hand van een casus zien hoe een van de cruciale onderdelen van ProRail – Verkeersleiding – de uitdaging van hoger presteren heeft opgepakt. Daarin staat het eerste prototype van een Operations Control Centre Rail (OCCR) centraal; een gezamenlijk zenuwcentrum voor de gehele spoorsector.

&

NUMMER 3 – MEI / JUNI 2009

TREINVERKEERSLEIDING IN BEWEGING

Jan Los is directeur van Verkeersleiding en een van de stuwende krachten achter de op leren en presteren gerichte ontwikkelingsprocessen binnen Verkeersleiding.1,2 Bert Slagmolen was indertijd vanuit IME organisatieadviseurs de projectleider van het project en met zijn collega’s ontwerper van de interventies die zijn toegepast.

1. Theoretisch kader


Ons conceptueel kader start bij Weicks Social Psychology of Organizing (1979) en loopt via Een methodische strategie van organisatie-verandering van Van Dijk (1989) en Een kwestie van verschil van Van Dongen, De Laat en Maas (1996) terug naar Weick en Sutcliffe’s Managing the Unexpected (2007). Daarin staat ‘interveniëren in organiseren’ centraal. Cultuur vatten wij op als het al dan niet expliciete ‘geheugen van organiseerregels’; verrijking van cultuur als het ‘vermogen om dat geheugen te expliciteren en te herinterpreteren tot een rijkere set van regels’. Weicks omschrijving van organiseren geeft in één zin weer waar de externe adviseur zijn interventies op kan richten: Organizing is a consensually validated grammar for reducing equivocality by means of sensible interlocked behavior. Eerste kernwoord is interlocked behavior of gekoppeld gedrag. De adviseur kijkt niet zozeer naar de kennis, vaardigheden of opvattingen van het individu; hij zoomt in op de interacties tussen mensen en naar de impliciete en expliciete recepten die aan de keuze en uitvoering van interacties ten grondslag liggen. Het tweede kernwoord betreft grammar. Dit verwijst naar de recepten die de koppeling van gedrag, of het ontbreken daarvan, sturen en legitimeren. Interventies richten zich onder meer op de ontwikkeling van nieuwe recepten; we spreken dan van verrijking van de grammar. Bijvoorbeeld nieuwe organiseerregels om signalen van dreigende vastlopers in de infrastructuur eerder te interpreteren en in actie om te zetten. Als derde kernwoord noemen wij consensually validation of het gezamenlijk valideren. Dit verwijst naar het proces van gezamenlijk toetsen van de grammar. Waar dragen interacties bij aan het reduceren van dubbelzinnige informatie (equivocality) en wat levert dat op? Van Dongen, De Laat en Maas (1996) en Van Dijk (1989) hebben vanuit een sociaalconstructivistisch perspectief een conceptueel en methodisch kader aangereikt hoe fixaties en reïficaties te duiden in het ontwikkelen en valideren van grammars. Slagmolen (2004) heeft dit in zijn onderzoek toegespitst op de waardering van narratieven over het organiseren van en met ICT. Het narratieve aspect is mede belicht door Polkinghorne (1988), Creswell (1998) en Clandinin en Connelly (2000). Als derde luik van het theoretisch kader noemen wij kort het omvangrijke onderzoeksmateriaal van onder meer Weick en Putnam (2006), Weick en Sutcliffe (2007), Van Stralen et al. (2008), Roberts en Bea (2001), Snook (2000) 61

&



en anderen dat betrekking heeft op hoog betrouwbare organisaties (High Reliability Organizations – HRO’s). In hun werk over het managen van onverwachte gebeurtenissen (Managing the Unexpected) komen Weick en Sutcliffe op vijf organiseerrecepten die kenmerkend zijn voor organisaties die over een langere periode onder turbulente omstandigheden betrouwbaarder presteren dan vergelijkbare organisaties. Deze recepten hebben betrekking op: 1. preoccupatie met het onverwachte 2. weerstand tegen simplificeren 3. in verbinding staan met de operationele processen 4. veerkrachtig en flexibel zijn 5. benutten van expertise en experts.


Deze kenmerkende wijzen van organiseren maken medewerkers gezamenlijk meer mindful ten aanzien van hun gedrag, interacties met collega’s, organisatorische context, nieuwe variabelen, routineuze werkwijzen. We noemen deze kwaliteit mindful organiseren. Mindful organiseren zien we als de uitkomst van cultuurverrijking waarbij leden van een organisatie een rijker repertoire aan recepten en grammars tot hun beschikking hebben om onverwachte gebeurtenissen effectiever te managen en daar voortdurend van te leren. De uitdaging waarvoor we met ProRail stonden, was hoe deze ervaringsregels van HRO’s te vertalen naar ProRail. Sinds 2002 is de eerste auteur, Bert Slagmolen (Van Dalen, Slagmolen en Taen, 2009), actief om inzichten wat betreft HRO’s te vertalen naar een interventiepraktijk die gericht is op het verhogen van de performance door op gedrag en interacties in te grijpen. Met als beoogd resultaat: het onverwachte en ongewenste eerder zien, sneller aanpakken, en met minder negatieve gevolgen afwikkelen. Het ontwikkelen van mindful organiseren is een interventievraag bij uitstek. Naast de vertaling van analyses, kaders en inzichten naar een interventierepertoire hebben wij de afgelopen jaren met nadruk stilgestaan bij de condities die noodzakelijk zijn voor mindful organiseren. Vooral van belang is dat men in toenemende mate in staat is tot het delen van referenties en ambities, het scheppen van een geïnformeerde cultuur, de ontwikkeling van betrokken relaties en het kunnen experimenteren en oefenen met rijkere organiseerrecepten. Relationele blokkades tussen teamleden, blinde bureaucratie, of informatie niet willen delen zullen niet bevorderlijk zijn voor het leren van fouten of het oefenen van andere werkwijzen. Een incident waar iedereen last van heeft, kan een opening bieden om de ontbrekende condities te benoemen. De reflectie op gedrag en interacties in een concrete situatie waar iets fout ging, biedt mensen houvast om zelf de afwezigheid van condities te onderkennen en acties te bedenken die dit kunnen verbeteren. Onder meer door in kaart te brengen welke pockets of mindfulness al voorhanden zijn en verder uitgebouwd kunnen worden. Er zijn meer methodieken en gereedschappen beschikbaar. Wat centraal in de ontwikkeling naar hoger presteren en mindful organiseren staat, is het voortdurend – als een spiraal omhoog – pendelen tussen condities maken, recepten ontwikkelen en concreet mindful handelen (zie figuur 1). De externe adviseur is in deze benadering zowel de kritische derde, de methodoloog, als de coach die helpt reflecteren. 62

&



Figuur 1. Hoger presteren door mindful organiseren

Condities voor mindful organiseren – Delen van referenties en ambities – Werken aan een geïnformeerde cultuur – Ontwikkelen van betrokken relaties – Variëren van organiseerrecepten

Receptuur voor mindful organiseren – Preoccupatie met het onverwachte – Weerstand tegen simplificeren – Verbinding met operationele processen – Veerkrachtig en flexibel zijn – Benutten en respecteren van expertise Condities voor mindful organiseren

Receptuur voor mindful organiseren

Mindful handelen in de praktijk

Voortgaand interveniëren in condities, receptuur en praktisch handelen Bert Slagmolen en Jan Los

Karakteristieken van gezamenlijk mindful handelen in de praktijk – Zwakke signalen eerder zien en naar handelen – In het hier en nu ingrijpen op ongewenste en onverwachte gebeurtenissen – Oefenen en simuleren van alternatieve recepten voor organiseren – Meerdere grammars beheersen – Reflexieve dubbele interacties aangaan

2. Onderzoeksmethode In dit artikel gaan we vooral in op de actieregels die de externe adviseurs hebben toegepast om deze spiraal op gang te brengen. Voor een deel waren de interventies beredeneerd en vooraf als methodisch stappenplan met de opdrachtgever gecontracteerd. Voor een deel zijn acties, met vallen en opstaan, in het vuur en de passie van de vraagstukken en met ProRail tijdens het proces ontwikkeld. Over de onderzoeksmethode voor dit artikel kunnen we betrekkelijk kort zijn. In het streven een organisatie tot meer mindfulness te brengen, is het van groot belang als extern adviseur zelf mindful gedrag te vertonen. Dit betekende dat de externe adviseurs voortdurend hun aanpak en activiteiten hebben onderbouwd en geëxpliciteerd. In taal en in de concepten van HRO’s, van wetenschappers en na verloop van tijd van de medewerkers van Verkeersleiding en ProRail zelf. Verder is regelmatig met betrokkenen gereflecteerd op gebeurtenissen en effecten van acties. Vele tientallen mails en verslagen van bijeenkomsten zijn daar getuige van. Ons onderzoek heeft zich gericht op een reconstructie van het verloop van het project. De onderzoeksmethode valt daarmee samen met een van de instrumenten die we in het project hebben toegepast: de reconstructie van een onverwachte gebeurtenis. Daarbij geven betrokkenen vanuit een gedeelde tijdas een rijke 63

&



beschrijving van een reeks van voor hen verrassende gebeurtenissen. Deze tijdas hebben we in dit artikel globaal uitgewerkt, op één periode na, namelijk de vorming en presentatie van het eerste werkende prototype van het Operations Control Centre Rail. Nota bene: het OCCR is zowel een fysieke technische en organisatorische voorziening als een metafoor voor een verrijkte grammar waarin leden van uiteenlopende organisaties uit de spoorsector, met hun eigen specifieke grammars, gezamenlijk nieuwe organiseerregels ontwikkelen die hen beter in staat stellen de betrouwbaarheid, beschikbaarheid en punctualiteit op een hoger niveau te brengen.

3. Analyse Bert Slagmolen en Jan Los

De vorming van het OCCR is ingebed in de cultuuromslag en transitie waarover we in het begin van dit artikel spraken. De relevante omgeving is vanzelfsprekend veel groter. Het OCCR bracht begin 2006 een aantal belangrijke ontwikkelingslijnen bij elkaar. Er was en is vanzelfsprekend veel meer gaande binnen ProRail om de performance te verbeteren. De vorming van het OCCR is overigens nog (maart 2009) volop gaande is. Voorts is van belang te weten dat aan het begin de uitkomst ‘OCCR’ bekend noch voorzien was. Opdracht was om de lessen van een groot incident te vertalen naar een rijkere grammar die het vermogen tot mindful organiseren op een hoger plan zou brengen. Wij geven hieronder een korte beschrijving van de tijdlijn tussen april 2005 en februari 2006. Voorgeschiedenis van ProRail Midden jaren negentig werden de eerste stappen gezet voor de opsplitsing van de NS. Belangrijke aanleiding was de scheiding tussen het beheer van de railinfrastructuur en het gebruik van deze infrastructuur. Bedoeld om de concurrentie in het openbaar vervoer te bevorderen en groei en vernieuwing mogelijk te maken. Eerst werd binnen de NS een interne ontkoppeling tot stand gebracht tussen Verkeersleiding (verantwoordelijk voor onder andere het vrijgeven van de treinpaden) en de inzet van het rijdend materieel en machinisten en conducteurs. Dit speelde zich in 2000 af. De punctualiteit dook in die periode al onder de 92 procent. Op het dieptepunt in 2001 was dat voor korte periode zelfs minder dan 80 procent. Naar de oorzaken kunnen we slechts gissen. Zowel de ontvlechting, eerdere plannen voor verzelfstandiging van de NS, de groei van het openbaar vervoer, als de enorme kloof tussen management en medewerkers in die periode hebben met elkaar een periode van verwarring en onzekerheid gebracht. In deze ongewisse en complexe context werden in 2002 drie min of meer zelfstandige taakorganisaties onder de vlag van ProRail bij elkaar gebracht. Het gaat om Railinfrabeheer (verantwoordelijk voor het onderhoud van ruim 5.000 kilometer spoor met circa 8.000 wissels), Railverkeersleiding (draagt zorg voor het instellen van ruim 60.000 rijwegen en de informatie aan ruim een miljoen reizigers per dag), en Railned (verantwoordelijk voor de verdeling van de beschikbare capaciteit aan zowel personen- als goederenvervoerders). 64

&




Opbouw van ProRail Begin 2003 wordt met een uitgebreid transformatieprogramma begonnen dat tot één integrale organisatie moet leiden. Een belangrijk speerpunt is de ambitie om van ProRail een hoog presterende organisatie te maken, met alle nog te ontwikkelen concepten en recepten die daarbij horen, en om de spoorsector maximaal te faciliteren in het realiseren van een hogere punctualiteit en betrouwbaarheid. Daar horen omvangrijke investeringen van vele miljarden in de infrastructuur bij. Betere prestaties kunnen evenmin zonder medewerkers uit de drie taakorganisaties die gezamenlijk willen leren van zaken die niet goed gaan en gezamenlijk willen investeren in meer mindful organiseren. Vanuit deze ambitie initieert de Raad van Bestuur diverse acties en programma’s die dit proces op gang moeten brengen. De onderdelen binnen ProRail zijn zelf verantwoordelijk voor de vertaling en borging naar hun eigen specifieke organisatorische setting. Dat heeft voorkomen dat er een allesomvattend megalomaan ‘verbeterprogramma’ werd gemaakt. Veeleer werd er geïnvesteerd in meer kleinschalige organisatieontwikkeling met een zeker risico dat deze niet op elkaar zouden aansluiten. Een van de interventies die in de periode 2003 tot 2007 werd toegepast, was de evaluatie van een ingrijpend en omvangrijk incident. Dergelijke evaluaties zijn binnen ProRail meerdere keren uitgevoerd, het merendeel onder leiding van IME. Daarnaast zijn er binnen verschillende onderdelen diverse kleinere evaluaties geweest met daaraan verbonden verbetertrajecten. Een van de evaluaties startte op 7 april 2005 naar aanleiding van een computerstoring die grote gevolgen had voor het treinverkeer die dag en in mindere mate de dagen daarna. Wij gaan hieronder dieper in op deze evaluatie. Evaluatie van een grote storing – april tot juni 2005 Een evaluatie van een omvangrijke en complexe storing die vanuit mindful organiseren is opgezet, gaat tot in het kleinste detail in op de gekoppelde gedragingen van een omvangrijke groep actoren, voor, tijdens en na het incident. De keuze voor een incident is niet van criteria afhankelijk anders dan ‘we willen daadwerkelijk nu het naadje van de kous weten’. De adviseur zoekt met zijn opdrachtgever een gebeurtenis die een belangrijk moreel momentum heeft en voor even de oude fixaties en stagnaties laat voor wat ze zijn. De condities waaronder een dergelijke evaluatie wordt uitgevoerd, zijn dezelfde als die voor de ontwikkeling naar een hoog presterende cultuur gelden; de schaal is alleen veel beperkter. Bij een dergelijke evaluatie is het van belang de gebeurtenissen vanuit eenzelfde conceptueel raamwerk te beschrijven en te analyseren en betrokkenen volstrekt blamefree hun observaties, handelingen, ervaringen, aarzelingen en emoties te laten geven en onderbouwen. De evaluatie is een interventie die bedoeld is om actoren elkaar hun verhaal te laten vertellen en gezamenlijk de onderliggende patronen te analyseren. Daarbij wordt systematisch de vraag gesteld ‘Had het anders gekund en waarom is dat niet gebeurd?’. De analyse gaat verder in op de productie van stagnatie en mindlessness door te achterhalen waar error inducing en error sustaining factors in de structuur en de formele systemen van de organisatie ingebakken zitten. 65

&




De organiseerregels die met een dergelijke interventie naar voren worden gehaald, betreffen vooral de eerder beschreven vijf recepten die kenmerkend zijn voor High Reliability Organizations. De evaluatie van een incident is in zichzelf een voorbeeld van gefocust zijn op onverwachte gebeurtenissen (preoccupatie met mislukking). De beschrijving tot op interactieniveau van gebeurtenissen is een middel om een gebeurtenis niet af te doen met ‘zo ging het nu eenmaal’ of ‘het was de computer’ (weerstand tegen simplificatie). De evaluatie betreft een voorval dat een belangrijk aspect van de operatie raakt (verbonden met het operationele proces). In de evaluatie wordt met medewerkers geoefend met de vraag ‘had het anders gekund’ (veerkracht ontwikkelen) en wordt vooral ingegaan op de expertise die in de organisatie aanwezig is en hoe deze is gebruikt (respect voor expertise). Met een team van zeven personen (vier internen en drie externen) zijn zo’n veertig betrokkenen geïnterviewd, is uitgebreid geobserveerd hoe direct na het incident de vraagstukken werden opgepakt en werd gezocht naar oorzaken. Tevens zijn vele documenten geanalyseerd. De eerste rapportage over de evaluatie wordt medio juni 2005 gepresenteerd. Daarin is onder meer een uitgebreid chronologisch verslag met analyses van cruciale periodes en onderliggende patronen opgenomen. Zonder de hulp van een samenvatting is dit vervolgens uitgebreid met betrokkenen besproken. Vervolg op de evaluatie – september 2005 tot februari 2006 Uit de bespreking van de evaluatie worden drie belangrijke themagebieden gedestilleerd waar samen met medewerkers nieuwe wijzen van organiseren voor zullen worden ontwikkeld. Het eerste themagebied betreft het op de korte en langere termijn meer robuust maken van de ICT-systemen. Het tweede richt zich op het herijken en verbeteren van de organiseerprocessen rond aanpassingen van de dienstregeling bij kleine verstoringen (bijsturing) en rond de afhandeling van grotere calamiteiten. Het derde themagebied heeft betrekking op het opzetten van een sectorbreed oefenen leerprogramma om onverwachte situaties beter het hoofd te kunnen bieden. Belangrijk is dat met de evaluatie een stevig netwerk wordt opgebouwd met direct betrokkenen uit diverse onderdelen. Zij krijgen meer vertrouwen in de mogelijkheid om aloude fixaties en patstellingen, die over en weer tot wantrouwen en herhaling van zetten leiden, definitief te doorbreken. De rest van de organisatie wacht nog af. Zoals een van de betrokkenen het verwoordt: ‘(…) bij de start van de evaluatie is duidelijk dat de medewerkers van ProRail, en Verkeersleiding in het bijzonder, weinig vertrouwen hebben in de resultaten van de evaluatie. Zowel bij stafmedewerkers: ‘‘we hebben de eerste evaluatie nog liggen, daar hebben we alles toch al opgeschreven?’’ als productiemedewerkers: ‘‘we mogen ‘meepraten’ maar uiteindelijk luisteren ze toch niet naar ons’’ als het management: ‘‘nog meer actiepunten, prima, gooi maar op de stapel’’ heerst grote scepsis over de afloop van deze evaluatie (…).’ 66

&



Op basis van dit sociale kapitaal en met de niet te ontkennen werkelijkheid van het incident wordt op elk themagebied een werkgroep gezet. Deze werkgroepen gaan met de conceptuele kaders van hoog presterend organiseren aan het werk. Ze initiëren uiteenlopende acties die tot een gezamenlijk in kaart brengen van de oude receptuur leiden en tot een opnieuw, maar nu in andere sociale verbanden, valideren van deze recepten. Er worden meerdere ‘ballen opgegooid’, dat wil zeggen: vraagstukken worden aangepakt, en men probeert deze op te lossen. Enkele voorgestelde oplossingen leiden tot niets. Reflectie daarop leert betrokkenen dat vraagstukken soms te groot zijn om nu aan te pakken of dat het nog te vroeg is. Andere acties leiden tot hernieuwd elan en eerste concrete resultaten. In de woorden van een van de betrokkenen:


‘(…) de soms verrassende insteek en tomeloze inzet van IME zijn in deze fase hard nodig. De organisatie wordt door hen langzaam meegenomen in het besef dat verandering nodig is. De steun van de Raad van Bestuur voor de gekozen aanpak is duidelijk merkbaar in het proces. Persoonlijke beelden zijn lang ongedeeld geweest en konden veilig in de eigen fantasie blijven hangen. Door de drive tot veranderen, de steun van boven en het delen van de beelden komt langzaam een omslag van fantasie naar realisatie. In plaats van ‘‘Hoe vind ik dat het eruit zou moeten zien?’’ ontstaat de gedachte ‘‘Als we het samen willen verbeteren, hoe moeten we dat dan aanpakken?’’.’ De drie werkgroepen werken in onderlinge samenhang toe naar een eindpunt op 13 februari 2006. Op die datum zullen zeker niet alle lessen vertaald zijn in concrete acties en resultaten. De datum is gekozen om een rustpunt en mijlpaal te creëren en maanden van hard werken en discussiëren af te ronden met een presentatie van wat bereikt is, wat geleerd is en wat vervolgstappen zijn. De lessen worden in twintig ‘leerkaarten’ zowel fysiek als op intranet beschikbaar gemaakt: de zogeheten ProPedia (ProRail Wikipedia). Op 13 februari zelf presenteren leden van de werkgroepen in een carrousel van vier presentaties hun bevindingen aan het management. Daarmee is de evaluatie rondgemaakt en zal de organisatie met de nieuwe kennis en vaardigheden verdergaan. Inzoomen op storingsmanagement – november en december 2005 Om het interventierepertoire beter te illustreren zoomen wij in op een van de thema’s die na verloop van tijd in de werkgroep rond bijsturing en calamiteiten opdoemt. Met deze illustratie willen we meer in detail laten zien welk gedrag en interacties wij als adviseurs zelf proberen te tonen om in een opgaande spiraal de condities voor mindful organiseren, de bijbehorende receptuur en het concrete gedrag te ontwikkelen. Vanuit verschillende kanten werd duidelijk dat er meerdere initiatieven binnen ProRail gaande waren om het storingsmanagement te verbeteren. Het oplossen van een storing in de infrastructuur is in de spoorsector een complexe zaak waarbij vele partijen betrokken zijn. Een ‘simpele’ blikseminslag vraagt om ingrijpen door aannemers, de interne ICT-afdeling moet met ondersteuning 67

&




uiteenlopende beveiligingssystemen herstellen, Verkeersleiding heeft haar handen vol aan het aanpassen van de dienstregelingen en het informeren van de reizigers, vervoerders moeten zorgen dat uitgevallen treinen ergens opgesteld kunnen worden. In deze complexiteit zijn de in de jaren negentig opgetrokken muren tussen de verschillende taakorganisaties en later ProRail en NS een belangrijke factor. Geen van de partijen neemt de regie. De verschillende initiatieven om het storingsmanagement te verbeteren, maken de fragmentatie eerder hardnekkiger en structureler dan dat zij naar een stap vooruitleiden. Pas als er daadwerkelijk sprake is van een calamiteit, worden alle belangen en beelden opzijgezet en is er in feite sprake van tijdelijk mindful organiseren. Zij het in reactieve zin. Duidelijk wordt dat ProRail de calamiteitenorganisatie in feite ‘misbruikt’ om storingen beter te managen. Verder heeft de evaluatie duidelijk gemaakt dat storingen zich in de zwakke signalen veel eerder aankondigen en dat de zogeheten Backoffice van Verkeersleiding een van de weinige onderdelen is die in staat is tijdens een storing overzicht te houden. In de loop van oktober 2005 komen deze lijnen en dragers van ‘inzicht’ bij elkaar. Effectief storingsmanagement is typisch een voorbeeld van mindful organiseren en een domein waar hoger presteren direct invloed zal hebben op de punctualiteit van de spoorsector. De dragers van dit inzicht bevinden zich zowel op management- als op uitvoerend niveau. Getriggerd door voorbeelden van control rooms uit andere sectoren maken zij langzaam maar zeker de eerste contouren van een vergelijkbare voorziening voor de spoorsector zichtbaar. Een bijna ondenkbare oplossing overigens omdat het om nieuwe gedeelde organiseerrecepten vraagt zowel binnen ProRail als met andere spelers uit de spoorsector. In deze fase fungeert de externe adviseur tijdelijk als katalysator om de kleine zwakke signalen van diverse spelers die, informeel, bereid zijn het idee van een gezamenlijke control room verder uit te werken, op te vangen en te vertalen naar actie. Tevens kan hij als neutrale derde fungeren om voortdurend de geconstrueerde belangentegenstellingen te bevragen en te vertalen in interessante uitingen van onderliggende veronderstellingen en aannames. Ten slotte kan hij de grenzen van de bestaande grammar oprekken door nieuwe recepten voor organiseren te lanceren die daadwerkelijk een verrijking kunnen zijn van de bestaande grammar. Belangrijke interventies die de adviseur in deze fase pleegt, zijn: • de formering van een ‘championsgroep’: een groepje operationele en zeer ervaren medewerkers dat op basis van onderling gedeeld vertrouwen en een gemeenschappelijke visie op ‘dat het anders moet’ in staat is in korte tijd de contouren van een OCCR uit te tekenen; • de formering van een ‘paraplugroep’: de championsgroep wordt van een beschermende paraplu voorzien door leidinggevenden van de drie betrokken onderdelen van ProRail die bereid zijn de expertise van hun medewerkers maximaal te benutten en alle ruimte te scheppen voor een doorbraak in het managen van storingen; • de ondersteuning van een groep enthousiaste medewerkers om (in plaats van een uitgebreid schriftelijk plan) direct een eerste operationele versie van het OCCR bij wijze van demonstratie te bouwen. Daarbij gebruikma68

&



kend van ‘reservebudgetten’ en de medewerking van externe leveranciers voor de tijdelijke levering van systemen en informatie; • de ‘dekking’ van deze actie richting de Raad van Bestuur door vroegtijdig informatie te verschaffen over de aanpak van storingsmanagement en tegelijkertijd ruimte te vragen voor een onorthodoxe wijze van uitwerking om te voorkomen dat de besluitvorming over het prototype van het OCCR in de bestaande grammar vastloopt; • het gedurende enige weken zeer intensief via de mail, telefoon en in gezamenlijk en bilateraal overleg het OCCR uitwerken en tegelijkertijd voortdurend reflecteren op discussies die binnen de championsgroep spelen en de condities voor mindful organiseren kunnen aantasten. Daarnaast het naar voren halen en uitwisselen van zwakke signalen van omstanders, het naspelen van mogelijke commentaren en tegenacties van andere spelers, en elkaar als vanzelfsprekend informeren over belangrijke ontwikkelingen. Bert Slagmolen en Jan Los

In deze fase faciliteert de adviseur processen van mindful organiseren en benoemt deze als zodanig. Hij creëert mede de condities voor meer betrokken relaties en biedt een ander conceptueel kader aan. Het kleine groepje uit verschillende eenheden van ProRail werkt intensief samen door: • onverwachte gebeurtenissen direct te bespreken; • meerdere interpretaties te behandelen; • het operationele proces steeds als ijkpunt te nemen; • nieuwe paden te bewandelen om tot resultaat te komen; • gebruik te maken van de expertise van de werkvloer. De demonstratie – februari 2006 Op 13 februari en de weken daarna wordt aan vele geïnteresseerden het OCCR gedemonstreerd als werkende faciliteit en bovenal als voorbeeld van hoe mindful organiseren in de praktijk van Verkeersleiding vertaald kan worden. Het OCCR is in feite de materialisatie van een grammar waarin met behulp van grote video walls alle mogelijke informatie getoond kan worden aan tientallen medewerkers van diverse organisaties uit de spoorsector. Als operaties storingsvrij verlopen, doet iedereen zijn eigen taak. Zodra er signalen komen dat zaken anders lopen dan verwacht of zodra een geplande complexe operatie gaat beginnen, schuiven andere partijen aan en worden interacties geïntensiveerd. Medewerkers kunnen in het OCCR direct, in het hier en nu, en met elkaar sense maken van het soms zeer complexe verloop van storingen. Verschillen in interpretaties, werkwijzen, prioriteiten of belangen kunnen snel blootgelegd worden en beslisbaar gemaakt. En er gebeurt meer. Het gezamenlijk voorbereiden van de dag, het doornemen of oefenen van afhandelingscenario’s maken dat alle partijen een actueler, gezamenlijk gedeeld en groter ‘plaatje’ ontwikkelen van de verschillende operationele processen. De uitwerking van het prototype – na februari 2006 Hoewel de demonstraties zeer positief worden ontvangen, heeft de vertaling van het prototype en de bijbehorende organiseerconcepten meer voeten in de 69

&



aarde dan aanvankelijk gedacht. De mogelijkheden worden door niemand ontkend en gezien als een belangrijke stap voorwaarts in het verbeteren van punctualiteit en betrouwbaarheid. De organisatie moet echter van een regionale naar een landelijke ordening groeien; verdelingen van verantwoordelijkheden kunnen, om de veiligheid niet in het geding te brengen, slechts in stapjes aangepast worden. Dit proces is gestaag na 2006 doorgegaan. De politiekbestuurlijke context was met deze interventie evenwel niet veranderd. De mogelijkheid, en zelfs aanwezigheid, van mindful organiseren was aangetoond. De feitelijke doorwerking op de precaire verhoudingen tussen alle spelers in de sector, vroeg en vraagt een veel langere periode van onderhandelen en verkennen. Naar verwachting zullen dit jaar (2009) de eerste stappen gezet worden in de bouw van een OCCR met circa tachtig werkplekken en een geïntegreerde beschikbaarheid van alle faciliteiten. Bert Slagmolen en Jan Los

4. Discussie en conclusie ProRail stond bij zijn ontstaan voor een driedubbele cultuurslag: een meer integrale identiteit, een hogere performance leveren, en invulling geven aan de regierol die voor het beheer van ‘schaarse’ infrastructuur nodig is. Met het OCCR geeft ProRail inhoud aan deze uitdaging. Samenwerking tijdens storingen heeft positieve invloed op de samenwerking in meer rustige tijden. In de samenwerking en met de gemeenschappelijke hulpmiddelen van het OCCR worden storingen eerder ‘gezien’. Ten slotte staat het creëren van een faciliteit als OCCR symbool voor het belang van regievoering in complexe situaties. Omdat het OCCR de grenzen van de ProRail-organisatie overschrijdt, kan zelfs meer bereikt worden in de cultuurslag. ProRail heeft zijn prestaties de afgelopen jaren sterk verbeterd. Binnen Verkeersleiding is verder vervolg gegeven aan de ingezette beweging. Via het programma VL Steeds Beter wordt in kleine stappen organisatiebreed inhoud gegeven aan de verrijking van het gedrags- en interactierepertoire. De evaluatie en ontwikkeling van het eerste concept van een OCCR zijn in deze ontwikkeling een belangrijke eye opener en boost geweest. Cultuurverandering is vanuit het perspectief van de auteurs te veel synoniem met planbare en maakbare aanpassingen van organiseerregels zonder dat betrokkenen daar enige rol in spelen. Dat is niet alleen een hype, het is een contradictio in terminis. Verrijking van een grammar door betrokken actoren gezamenlijk, waar we hopelijk later het label ‘verandering ten goede’ op kunnen plakken, is volgens ons de enige reële weg om ontwikkelingen in organisaties richting te geven en stagnaties te doorbreken. De body of knowledge die in High Reliability Organizations is opgebouwd, biedt een belangrijk kader voor het ontwikkelen van interventies. Het zichtbaar en voelbaar maken van de concrete operationele praktijk is daarin belangrijk. In deze casus waren de computerstoring en het eerste prototype de noodzakelijke symbolen om woorden, analyses, interacties en gedrag ‘zichtbaar’ en ‘grijpbaar’ te maken. Cultuurverrijking krijgt pas een kans als mensen in de concreetheid en realiteit van alledag hun organiseerrecepten kunnen maken, testen, oefenen en evalueren. 70

&



Noot 1. Jan Los is sinds april 2009, vanwege zelfgekozen demotie, adjunct-directeur Verkeersleiding bij ProRail. 2. Andere belangrijke spelers in dit project vanuit ProRail waren: Anita Arts, Bert Klerk en Udo Groen (Raad van Bestuur), Peter Bakker, Jan Franchimon en Eugene Theunissen (ICT), Bart Schmeink en Wim Roelofs (Inframanagement) en Nout Verhoeven, Fred van der Veen, Eveline Wiebes en Peter Regtuit (Verkeersleiding). Van IME organisatieadviseurs waren verder betrokken: Marc Otten en Robert Taen.

Literatuur


Clandinin, Jean D., en F. Michael Connelly – Narrative inquiry. – San Francisco : Jossey-Bass, 2000 Creswell, John W. – Qualitative inquiry and research design, choosing among five traditions. – Thousands Oaks : Sage publications, 1998 Dalen, Bert van, Bert Slagmolen, en Robert Taen – Mindful organiseren. – Nijmegen : Apollo13 consult, 2009 Dijk, N.M.H. van – Een methodische strategie van organisatie-verandering. – Delft : Eburon, 1989 Dongen, H.J. van, W.A.M. de Laat, en A.J.J.A. Maas – Een kwestie van verschil. Conflicthantering en onderhandeling in een configuratieve integratietheorie. – Delft : Eburon, 1996 Polkinghorne, Donald E. – Narrative knowing and the human sciences. – Albany : State University of New York Press, 1988 Roberts, K.H. en R. Bea – When systems fail. – In: Organizational Dynamics 29 (2001) p. 179-191 Slagmolen, G. – ICT en het gekluisterde denken, een methodische strategie voor de waardering van narratieven over ICT. – Amsterdam : Dutch University Press, 2004 Snook, Scott A. – Friendly fire. – Princeton : Princeton university press, 2000 Sorgdrager, Commissie Sorgdrager – Over ’t Spoor. – Den Haag : Ministerie van Verkeer en Waterstaat, 2009 Stralen, Daved W. van, Racquel M. Calderon, Jeff F. Lewis, en Karlene H. Roberts – Changing a pediatric sub-acute facility to increase safety and reliability. – In: Patient Safety and Health Care Management 7 (2008) p. 259-282 Weick, Karl E. – The social psychology of organizing. – Second edition. – Reading : Addison-Wesley publishing company, 1979 Weick, Karl E., en Kathleen M. Sutcliffe – Managing the unexpected, resilient performance in an age of complexity. – San Francisco : John Wiley and sons, 2007 Weick, Karl E., en Ted Putnam – Organizing for Mindfulness : Eastern Wisdom and Western Knowledge. – In: Journal of Management Inquiry 15 (2006) 3 (September) p. 275-287. 71

Treinverkeersleiding in beweging

Recommend Documents