Transparantieverslag

www.pwc.nl

Transparantieverslag 2013-2014 PricewaterhouseCoopers Accountants N.V.

Dit transparantieverslag heeft betrekking op PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. In dit verslag doelen we met ‘PwC’ op PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. ‘PwC’ is ook het merk waaronder member firms van PricewaterhouseCoopers International Limited (PwCIL) handelen en diensten verlenen. Samen vormen deze firms het wereldwijde PwC-netwerk, waarbinnen ruim 184.000 mensen in 157 landen hun gedachten, ervaring en oplossingen delen bij het ontwikkelen van nieuwe perspectieven en praktisch advies.

PwC Transparantieverslag 2013-2014

2

Inhoudsopgave


Inleiding - Waar de maatschappij recht op heeft

4

Verslag van de Commissie Publiek Belang

8

De dialoog met onze stakeholders

11

Onze ambitie, onze strategie en de voornaamste risicofactoren

17

Kwaliteit is de basis van onze dienstverlening

23

Kwaliteit heeft invloed op beoordeling en beloning

58

Samenstelling van onze dienstverlening

61

Onze governance

63

Verklaring beleidsbepalers

69

Assurance-rapport van de onafhankelijke accountant

70

Bijlagen Bijlage A: Tabel wettelijk kader Bijlage B: Lijst van organisaties van openbaar belang Bijlage C: Verslaggevingscriteria kerncijfers

72 73 77

Colofon

79

Inhoudsopgave

3

Inleiding Waar de maatschappij recht op heeft We draaien er niet omheen: de accountancysector was jarenlang te veel naar binnen gekeerd. Onze antennes stonden onvoldoende scherp gericht op de maatschappij en we hebben te weinig inlevingsvermogen getoond. Daardoor hebben we de tijdgeest niet altijd goed aangevoeld en hebben we te laat geacteerd op veranderende verwachtingen. Zo is er te lang te ingewikkeld gedaan over wat een accountant wel en niet doet op het gebied van bijvoorbeeld fraudedetectie en signaleren van continuïteitsvraagstukken. Extra pijnlijk is dat de toezichthouder ons nu heeft verteld dat ook PwC niet altijd de kwaliteit heeft geleverd die van ons wordt verwacht. De maatschappij heeft er recht op dat wij de controlestandaarden beter toepassen. Dit vormt voor PwC de aanzet tot het nemen van structurele maatregelen rondom governance, beloning en het verdienmodel. Wij zijn voornemens een raad van commissarissen met externe leden conform de principebepalingen III.1, III.2 en III.3 van de Nederlandse Corporate Governance Code in te stellen. De financiële prikkels binnen ons partnermodel worden zodanig verscherpt waardoor we kunnen uitleggen dat voor al onze externe accountants de financiële prikkels strak gericht zijn op kwaliteit. We gaan zowel het aantal controle-uren verhogen als de inzet van ervaren accountants per opdracht substantieel verhogen, en kritischer kijken naar opdrachtacceptatie, hetgeen invloed heeft op ons verdienmodel. Met deze maatregelen willen wij onze cultuur en ‘mindset’ positief beïnvloeden en daarmee onze kwaliteit verbeteren. De sectorbrede hervormingsvoorstellen van de werkgroep ‘Toekomst accountantsberoep’ omarmen wij en voeren wij de komende tijd in. Ze dragen naar onze overtuiging bij aan het herwinnen van het maatschappelijk vertrouwen. Niet dat deze maatregelen de maatschappij in één keer zullen overtuigen; dat vraagt immers tijd. Het is aan ons om enerzijds kwaliteit te leveren conform de regels die daarvoor gelden, en anderzijds nog beter te luisteren naar en het gesprek op te zoeken met onze stakeholders, onze rol te verduidelijken en vaker de discussie over percepties aan te zwengelen. Daar heeft de maatschappij recht op. Dat doen we onder andere met dit transparantieverslag. Hierin laten wij zien hoe wij kwaliteit, onafhankelijkheid en integriteit borgen. We tonen waar het goed gaat, maar ook waar we ons moeten verbeteren en hoe we dat aanpakken.


Dit verslag gaat over hoe wij ons versneld aanpassen aan de nieuwe werkelijkheid en de keuzes die dit vraagt. De verwachtingen van onze stakeholders vormen daarbij de rode draad.

Uitkomsten AFM-onderzoek staan haaks op onze ambitie Onze toezichthouders stimuleren ons hoge kwaliteit te leveren en dragen zo bij aan de voortdurende verbetering van ons kwaliteitsbeheersingssysteem. De uitkomsten van het reguliere AFM-onderzoek 2013-2014 naar tien controledossiers over het boekjaar 2012 staan haaks op onze ambitie op het gebied van kwaliteit. Meer specifiek betreft het de toepassing van de controlestandaarden. De AFM classificeert op basis van haar bevindingen vier van de tien onderzochte controledossiers als ‘onvoldoende’. Drie van deze vier controledossiers krijgen ook volgens onze interne evaluatiemethodiek de classificatie ‘non-compliant’. Ten aanzien van deze controledossiers hebben wij nader onderzoek uitgevoerd, herstelwerkzaamheden verricht en geconcludeerd dat de afgegeven controleverklaringen kunnen worden gehandhaafd. In andere externe onderzoeken, zoals het reguliere AFM-onderzoek 2009-2010, het AFM-onderzoek betreffende woningcorporaties (2012), het reguliere onderzoek van de Amerikaanse toezichthouder PCAOB (2012-2013) en onderzoeken van de Inspectie van het Onderwijs, de Auditdienst Rijk en de Nederlandse Zorgautoriteit, alsmede de reviews die vanuit het wereldwijde PwC-netwerk zijn uitgevoerd, zijn niet eerder in deze mate onvoldoendes gerapporteerd (zie pagina 15). De uitkomsten van het AFM-onderzoek raken ons daarom in het hart en zijn voor ons als beleids bepalers een evident signaal om, mede op basis van een op dossierniveau uitgevoerde oorzakenanalyse, structurele maatregelen te nemen. Deze maatregelen beschrijven we in dit transparantieverslag.

Dilemma’s door uiteenlopende stakeholdersverwachtingen Onze stakeholders verwachten dat accountants nauwkeurig, integer en kritisch hun vak uitoefenen. Dat accountants risico’s tijdig signaleren. Dat prikkels gericht zijn op kwaliteit, onafhankelijkheid en de lange termijn. Nederland kent op deze terreinen verregaande wetten en regels. Toch geven recente pijnlijke incidenten in de sector helaas aanleiding tot zorg. Ook vragen stakeholders zich af of ons technologisch aanpassingsvermogen wel gelijke tred houdt met die van de door ons gecontroleerde ondernemingen.

Inleiding

4

Dat belangen en verwachtingen van stakeholders uiteenlopen, maakt het niet altijd eenvoudig en leidt soms tot dilemma’s. Daar moeten wij mee leren omgaan. Door de dialoog aan te gaan, dilemma’s bespreekbaar te maken en door helder stelling te nemen. Een goed voorbeeld van niet-eensluidende stakeholderopvattingen betreft het signaleren en voorkomen van fraude en het voorspellen van faillissementen. Hier lopen verwachtingen, regels en mogelijkheden van accountants uiteen. Dat geldt tevens voor de vraag of de geheimhoudingsplicht van accountants nog wel past in deze tijd waarin een sterk gegroeide maatschappelijke behoefte aan transparantie bestaat. Waar houden de grenzen van transparantie door de accountant op en beginnen die van de gecontroleerde onderneming? Een vraag die, mede gelet op de juridisering van de maatschappij, niet los kan worden gezien van het aansprakelijkheidsvraagstuk in relatie tot de continuïteit van onze eigen onderneming, zeker voor zaken die onder de rechter zijn.

Positieve ervaring Commissie Publiek Belang doortrekken naar rvc Onze ervaringen met de per 1 juli 2013 ingestelde Commissie Publiek Belang hebben de waarde van dialoog en tegenspraak op overtuigende wijze bevestigd. De commissie heeft ons geleerd om – zoals voorzitter Nout Wellink dat zo treffend zegt – meer ‘gekanteld’ naar stakeholderverwachtingen en percepties te kijken, zonder dat wij de sterke punten van onze organisatie uit het oog verliezen. We hebben het afgelopen jaar uitgebreid met de commissie stilgestaan bij toetsingsbevindingen, integriteitsvraagstukken, juridische zaken, incidentenregelingen, actuele ontwikkelingen rondom het accountantsberoep, nieuwe wettelijke verplichtingen, beoordeling en beloning, kwaliteitsbeheersing en risicomanagement. Wij zijn een lerende organisatie: de inzichten, kennis en kritische blik van de commissie dragen bij aan het vergroten van de kwaliteit van ons werk en daarmee aan het waarborgen van het publiek belang. Met de komst van de Commissie Publiek Belang is er een frisse wind in onze organisatie gaan waaien. De Assurance Board is de externe commissieleden Nout Wellink (voorzitter), Yvonne van Rooy, Frits Oldenburg en Cees van Rijn, evenals de interne commissieleden Ruud Dekkers en Hans Bod dan ook zeer erkentelijk voor hun grote betrokkenheid. Een verslag van de commissie treft u na deze inleiding aan.


Het is nu tijd voor een volgende stap. Zo is het voornemen een raad van commissarissen (rvc) op het niveau van de Nederlandse netwerkorganisatie van PwC in te stellen met externe leden, conform de principebepalingen III.1, III.2 en III.3 van de Nederlandse Corporate Governance Code. De rvc richt zich naast zijn algemene taak in elk geval op de organisatiebrede aspecten die van invloed zijn op de kwaliteit van de accountantscontroles, op onafhankelijkheid, op integriteit en op de belangen van de externe stakeholders bij de accountantscontrole. De rvc formeert hiertoe een eigen commissie publiek belang. De rvc doet een bindende voordracht voor te benoemen bestuursleden van de netwerkorganisatie. Verder geeft de rvc goedkeuring aan de benoeming en het ontslag van partners binnen de controlepraktijk en aan het kwaliteitsbeleid en de borging daarvan. Tevens keurt de rvc het beloningsbeleid voor bestuurders, partners en medewerkers goed en bepaalt de rvc de beloning voor de bestuurders van de netwerkorganisatie. De rvc keurt de benoeming en beoordeling van de compliance officer goed. De compliance officer heeft een directe rapportagelijn naar de rvc. Het bestuur legt zich toe op het besturen binnen de door rvc gestelde kaders.

Sturen op de juiste prikkels Bij de beoordeling en beloning van onze mensen staat kwaliteit voorop. Het afgelopen jaar hebben we het criterium kwaliteit reeds zwaarder laten wegen bij de beoordeling en beloning van alle partners (inclusief de beleidsbepalers) en directors. Met betrekking tot het boekjaar 2013-2014 zullen dertien partners en directors gekort gaan worden in hun beloning in verband met hun prestaties op de onderdelen ‘engagement quality’, ‘people’ of ‘baseline gedrag’. Ten opzichte van een ‘normaal goed’ beoordeling lopen deze sancties op tot een korting van 25% van hun totale individuele beloning over het boekjaar 2013-2014. Daarnaast zullen in totaal vier partners en directors en hun kernteamleden op de betreffende opdrachten, positief worden beloond in relatie tot ‘beste in de klas’ qua dossierkwaliteit en 21 partners en directors op het element ‘people’ (zie pagina 60). We gaan nog meer weging geven aan kwaliteit. Het voornemen is een uitgestelde beloning in combinatie met een claw-backregeling met een claw-backperiode van zes jaar voor partners en directors in de controlepraktijk in te voeren. Als voor het verstrijken van die periode blijkt dat de externe accountant verwijtbaar een

Inleiding

5

verkeerde controleverklaring heeft afgegeven waardoor maatschappelijke schade is ontstaan, verliest de externe accountant zijn aanspraak op deze uitgestelde beloning geheel of gedeeltelijk. Tevens is het voornemen de beloning van de bestuurders van de Nederlandse netwerkorganisatie van PwC en de compliance officer winstonafhankelijk te maken. De toe te kennen vaste beloning heeft geen directe relatie met de winst gevendheid van de organisatie in het betreffende jaar en het variabele deel van de beloning bedraagt maximaal 20% van de vaste beloning. Dat variabele deel van de beloning is gebaseerd op het behalen van door de rvc vastgestelde langetermijndoelstellingen die passen bij de maatschappelijke functie van de organisatie, inclusief de kwaliteit van de accountantscontrole.

De kracht van ons partnermodel Het realiseren van onze purpose ‘bijdragen aan maatschappelijk vertrouwen en het oplossen van belangrijke problemen’ vraagt om een organisatiemodel dat ruimte biedt aan professionele passie. Een organisatiemodel dat de kracht van de motivatie en vakgedrevenheid van onze mensen benut en daarmee een belangrijke motor is voor kwaliteit, innovatie en het aantrekken van nieuw talent. Een partnermodel biedt die ruimte en staat om die reden wat ons betreft niet ter discussie. Wel voeren wij nu dus een set van governance- en beloningsmaat regelen door waarvan wij menen dat ze het partnermodel versterken als het gaat om ons streven naar hoge kwaliteit. Wij blijven voorts overtuigd van de kracht van samenwerking van accountants en adviseurs onder één dak. Specialistische kennis uit andere takken van sport is immers cruciaal voor de controlekwaliteit.

Meer controle-uren en ervaren accountants Kwaliteit is het fundament van ons bestaan. Om de kwaliteit van onze controles te monitoren, laten wij zelf ook jaarlijks opdrachtgerichte onderzoeken uitvoeren door niet bij de betreffende opdrachten betrokken (buitenlandse) partners, directors en managers. In dit transparantieverslag vindt u de resultaten van deze interne onderzoeken en de toetsingsbevindingen van onze externe toezichthouders.


De recente toetsingsbevindingen en de oorzakenanalyse hebben geleid tot extra investeringen in kwaliteit. Dat doen wij onder de noemer ‘Alert!’: dit geeft zowel de urgentie als de noodzakelijke waakzaamheid weer. Het kwaliteitsverbeteringsprogramma Alert! refereert aan de urgentie en de noodzakelijkheid die we van iedereen verwachten en is gericht op het in één keer goed uitvoeren en documenteren van onze controlewerkzaamheden, zodat we voldoen aan internationale controlestandaarden en onze eigen richtlijnen. Het richt zich op meer betrokkenheid van partners, directors en senior managers bij controles, meer controle-uren, meer vaktechnische en persoonlijke coaching, uitbreiding van het opleidingsprogramma, intensivering van verplichte kennistoetsen en het frequenter en diepgaander tussentijds onderzoeken van controledossiers. Bovendien verzwaren wij ons opdrachtgerichte kwaliteitsbeoordelingsprogramma. Wij gaan onze oorzakenanalyses verdiepen. Het wegnemen van de oorzaken in plaats van het bestrijden van symptomen hoort bij een open cultuur die stimuleert om te leren van fouten. Initiatieven die leiden tot meer onafhankelijk wetenschappelijk onderzoek naar controletechnologie en -kwaliteit omarmen wij.

Blijven investeren in innovatie en signalerende functie Binnen het wereldwijde netwerk van PwC member firms is de afgelopen jaren reeds honderden miljoenen euro’s besteed aan de ontwikkeling van controleen documentatiesoftware, controlemethodieken en sectorspecifieke kennis. PwC blijft ook de komende jaren zwaar investeren in technologie, bijvoorbeeld in de doorontwikkeling van een op data-analyse gebaseerde audit en in onze clientportal ‘Connect’. Verder investeren we nadrukkelijk in onderzoek naar megatrends die het risicoprofiel van ondernemingen beïnvloeden, zoals demografie en urbanisatie. We gaan het komende jaar door op de ingeslagen weg. Wij blijven proactief bijdragen aan sectorspecifieke vraagstukken. Wij blijven pleiten voor het opnemen van materialiteit en reikwijdte van de groepscontrole in de controle verklaring nieuwe stijl. Ten slotte blijven wij het voortouw nemen in het debat over de reikwijdte van het accountantsoordeel ten aanzien van de risico paragraaf, continuïteitsanalyse en governance-informatie in het jaarverslag. We zijn blij dat ook de werkgroep ‘Toekomst accountantsberoep’ deze rol van de accountant bij het jaarverslag adresseert.

Inleiding

6

Cultuuronderzoek leert ons meer ruimte te geven voor vernieuwing Ook hebben we een onafhankelijk cultuuronderzoek laten uitvoeren dat meer inzicht geeft in de houding en drijfveren van onze mensen. De uitkomsten liggen in lijn met ons jaarlijkse medewerkerstevredenheidsonderzoek en tonen aan dat onze mensen hoog gemotiveerd zijn. Onze mensen zijn ervan overtuigd dat kwaliteit bij PwC voorop staat. Wel maken PwC’ers zich zorgen over de reputatie van hun beroep. Daarnaast voelen ze druk in relatie tot toenemende verwachtingen rondom de uitvoering van de controle, toepassing van controle standaarden en vastlegging daarvan in dossiers. De meeste prioriteit wordt door hen dan ook gegeven aan het maken van meer tijd en ruimte om deze verwachtingen te kunnen waarmaken. Het cultuuronderzoek heeft ons verder geleerd dat PwC’ers te weinig ruimte ervaren voor de noodzakelijke innovatie en vernieuwing. Procedures, regels, check-in-the-box en beheersing krijgen steeds meer de overhand, wat de professionele ruimte beperkt. Wij erkennen deze spanning. Aan de ene kant is de rule-based kant nodig: het past bij de aard van het accountantswerk. Aan de andere kant zullen wij meer ruimte moeten creëren voor innovatie, visie en vernieuwing. Ons kwaliteitsverbeteringsprogramma speelt hier op in.

Samenloop van ontwikkelingen vraagt veel van onze mensen Nog altijd zijn de economische omstandigheden waarin wij opereren uitdagend. In Nederland vindt bovendien een massale (verplichte) roulatie van accountantsorganisaties plaats. De snelheid waarmee dit gaat, is ongekend en trekt een grote wissel op onze mensen en organisatie. Wij gaan, mede gelet op het leveren van kwaliteit, kritischer dan in het verleden kijken welke opdrachten we wel of niet moeten continueren. Daarin wegen we de kwaliteit van de administratieve organisatie van de gecontroleerde onderneming of instelling, houding en gedrag van rvc en management ten opzichte van de kritische accountant, het risicoprofiel van de gecontroleerde organisatie, de beschikbaarheid van juist gekwalificeerde staf en financiële aspecten mee. Dat betekent dan ook dat wij in het kader van roulatieverplichtingen in een aantal gevallen nee zeggen tegen potentiële opdrachten. Ook gaan we meer mensen aannemen, onze flexibele schil vergroten en de beschikbare tijd van onze mensen doelmatiger besteden.


Wij realiseren dat de implementatie van wetgeving en sectormaatregelen in combinatie met de verplichte kantoorroulatie en het versneld ontwikkelen van tools en methodieken veel van onze mensen vraagt. Deze unieke samenloop legt ook de komende twee tot drie jaar nog veel druk op onze organisatie. Het tekent de professionele instelling van onze mensen dat zij zich met veel toewijding inzetten om de verwachtingen van de maatschappij elke dag waar te maken. Daarvoor past ons grote waardering en dankbaarheid.

Leren en beter worden Waar wordt gewerkt, worden fouten gemaakt. Fouten maken doet pijn. Maar we mogen er niet van in de kramp schieten. Integendeel. We moeten ze publiekelijk delen, om ervan te leren en beter te worden. Dit transparantieverslag laat zien op elke wijze wij samen met onze stakeholders anticiperen op de nieuwe werkelijkheid en welke dilemma’s wij daarbij ervaren. Maar bovenal hopen wij u met dit transparantieverslag te laten zien dat wij een diepgewortelde intrinsieke motivatie hebben om het vertrouwen in de maatschappij te verhogen: dat is waar PwC en al haar partners en medewerkers voor staan en waar de maatschappij recht op heeft.

Amsterdam, 25 september 2014 Namens de Assurance Board Michael de Ridder (voorzitter)

Inleiding

7

Verslag van de Commissie Publiek Belang De per 1 juli 2013 op basis van de Code Accountantsorganisaties geïnstalleerde Commissie Publiek Belang (CPB) ziet toe op de wijze waarop PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. het publiek belang van de accountantsverklaringen waarborgt. Maatschappelijke antennes Het boekjaar 2013-2014 was een jaar waarin de accountancysector in Nederland extra onder het vergrootglas kwam te liggen en heftig is bekritiseerd. Die kritiek is ook niet aan PwC voorbijgegaan. In deze turbulente setting fungeert de CPB sinds 1 juli 2013 als de oren en ogen van de samenleving. Als commissie vinden we dat de sector de handschoen, die de minister van Financiën en de Tweede Kamer afgelopen voorjaar hebben aangereikt, voortvarend heeft opgepakt. We zijn ervan overtuigd dat het ambitieuze verbeterplan van de werkgroep ‘Toekomst accountantsberoep’ zal bijdragen aan de signalerende rol van de accountant en herstel van het maatschappelijk vertrouwen in accountants. Dit eerste jaar is een jaar van inwerken en leren geweest, zowel voor ons als commissie en als individueel commissielid, als voor de PwC-organisatie. Naarmate het verslagjaar vorderde, is de commissie meer en meer in haar rol gegroeid en komend jaar zal zij haar rol verder gaan verdiepen. De commissie peilt of de maatschappelijke antennes van PwC goed gericht staan, toetst of de dialoog met stakeholders adequaat wordt gevoerd en ziet erop toe dat in het functioneren van PwC het publiek belang in voldoende mate wordt betrokken. Met andere woorden, de CPB ziet erop toe of het morele en maatschappelijke kompas van de organisatie goed gericht staan.

Focus op kwaliteit en publiek belang, nu en in de toekomst De CPB is gepositioneerd op het niveau van de accountantsorganisatie, PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. (zie pagina 63), maar kan zich ook verdiepen in de rest van de Nederlandse netwerkorganisatie van PwC voor zover dat relevant is voor haar taak. De CPB fungeert naast het bestaande interne toezichtsorgaan, de Local Oversight Board (LOB) en kent vier externe en twee interne leden. De twee interne leden zijn tevens lid van de LOB, waardoor een directe toegang van de CPB tot de LOB is geborgd. Deze positionering heeft


duidelijke voordelen, omdat de CPB zich in deze setting volledig kan richten op kwaliteit en het publiek belang. Dit is een belangrijk verschil met een reguliere raad van commissarissen (rvc). Een rvc, zo leert de ervaring, besteedt doorgaans meer tijd aan bedrijfskundige en financiële zaken dan aan het toezicht op de kwaliteit in de primaire processen. Daarom is het belangrijk dat in de concrete uitwerking van het voornemen tot het instellen van een rvc op het niveau van de Nederlandse netwerkorganisatie van PwC, het publiek belang en de samenstelling van de rvc specifiek aandacht krijgen. We zijn van mening dat de voorgenomen aanpassingen spoedig moeten worden ingevoerd, zo mogelijk per 1 januari 2015. Centraal stond dit jaar de bestuurders van PwC meer ‘gekanteld’ naar onderwerpen te leren kijken. Dat wil zeggen: het stimuleren van een cultuur waarin door PwC uiteenlopende onderwerpen meer dan voorheen worden beschouwd zoals de buitenwereld dat doet. De blik naar buiten, de maatschappelijke gerichtheid, moet in onze ogen omhoog. We hebben gezien dat in een open, constructieve, professionele setting en dialoog met de CPB de bestuurders van PwC openstonden voor kritiek hierop. Dat gold bijvoorbeeld voor het onderwerp van gezamenlijke beleggingen door partners en een discussie met de AFM over toepassing van de Wta-overgangsregeling voor toegestane diensten. Ze erkenden dat hun maatschappelijke antennes rondom een aantal onderwerpen nog niet goed genoeg gericht waren. Die antennes zijn en worden bijgesteld; er wordt door PwC geleerd van onze kritische observaties en constructieve discussies in de CPB. Ook hebben we – ondanks dat de CPB zich richt op de accountantsorgani satie – met het bestuur gedeeld hoe in onze beleving de maatschappij aankijkt tegen het hele palet aan dienstverlening van PwC Nederland. Wij hebben gezien dat het bestuur van PwC actie heeft genomen naar aanleiding van de integriteits incidenten in de sector. Zo heeft PwC Nederland begin 2014 een uitvraag gedaan onder alle medewerkers op het gebied van mogelijke integriteitsschendingen en is een onafhankelijk cultuuronderzoek uitgevoerd. De initiële uitkomsten van het cultuuronderzoek en het reguliere onderzoek onder medewerkers tonen aan dat de organisatie goed met integriteit omgaat en dat de PwC’ers ervan overtuigd zijn dat kwaliteit bij PwC voorop staat. Dit past in het beeld dat wij op basis van de dialoog met het bestuur daarover hebben gekregen.


8

Naast overleg tijdens de reguliere commissievergaderingen is er, samenhangend met de turbulentie rondom het accountantsberoep, vooral in de tweede helft van het boekjaar frequent ad-hocoverleg geweest tussen de CPB-voorzitter en de voorzitter van zowel de raad van bestuur als de accountantsorganisatie.

Stakeholderdialoog Afgelopen jaar is door PwC gestructureerd nadere inhoud gegeven aan de stakeholderdialoog. Het plan daarvoor hebben wij besproken met het bestuur. Maar daarnaast hebben leden van de CPB een aantal stakeholdergesprekken bijgewoond als toehoorder. Dat hielp ons om een beeld te krijgen van de actuele maatschappelijke verwachtingen over accountants en PwC in het bijzonder, en ook hoe PwC de stakeholderdialoog inhoud geeft in de praktijk. Naar het oordeel van de CPB kiest PwC daarbij voor een open en transparante opstelling. De uitkomsten van de stakeholderdialoog zijn met ons besproken en opgenomen in dit transparantieverslag. Die uitkomsten onderstrepen het belang dat PwC kwaliteit, integriteit, onafhankelijkheid en maatschappelijke gerichtheid centraal blijft stellen in haar ambitie, haar strategische doelstellingen, haar aansturing en het dagelijkse gedrag van de partners, directors en overige medewerkers. Wij hebben er dan ook vertrouwen in dat de verbeteracties voor 2014-2015 het publiek belang ten goede komen. Ook hebben wij ons dit jaar een nader beeld gevormd van de PwC-organisatie door deel te nemen aan interne bijeenkomsten. Die betroffen bijvoorbeeld een vergadering van de Assurance Board, een regiopartnervergadering, het overleg van de partners die binnen de businessunit verantwoordelijk zijn voor kwaliteit en het vaktechnisch overleg van de partners betrokken bij beursgenoteerde klanten. Een van de commissieleden heeft in een afzonderlijke sessie met medewerkers van diverse functieniveaus gediscussieerd over gedrag, cultuur en opleidingen. Komend jaar nemen de externe commissieleden wederom aan een aantal van dit soort bijeenkomsten deel.

Signalerende functie van de accountant De lopende discussie over accountants richt zich vooral op de toekomstige governancestructuur, de kwaliteit van de dienstverlening en de relatie tussen geleverde kwaliteit en beloning. Wat extra benadrukt mag worden, is de wijze waarop accountants hun signalerende functie kunnen versterken. Het gaan


toepassen van de controleverklaring nieuwe stijl bij de jaarrekening 2014 van alle OOB-organisaties is een goede keuze van het Nederlandse accountantsberoep. Met de pilot ‘controleverklaring nieuwe stijl’ liep PwC het afgelopen jaar voorop. Het bestuur stimuleert zijn externe accountants bovendien tijdens de algemene vergaderingen van aandeelhouders uitleg te geven over de gehanteerde controleaanpak en de uitkomsten van de controle. Er is echter meer nodig om tegemoet te komen aan de maatschappelijke verwachtingen ten aanzien van de signalerende rol van de accountant op het terrein van continuïteit en fraude. Naar onze opvatting moeten accountants duidelijker maken wat ze op dit vlak wel kunnen afdekken met hun controle en wat niet. Op deze gebieden ligt tevens een uitdaging in de verantwoordingsinformatie en de interne beheersing van de gecontroleerde ondernemingen zelf.

Kwaliteit en beloning De wijze waarop PwC omgaat met de kwaliteit van haar dienstverlening was een ander centraal onderwerp waarop we ons hebben gericht. Tijdens onze vergaderingen hebben we daar met de bestuurders, de compliance officer en de business unit leader van het National Office uitvoerig over gesproken. We hebben zowel informatieve en kritische vragen gesteld als verdiepende discussies gevoerd. Actuele ontwikkelingen rondom het accountantsberoep stonden elke vergadering op de agenda. Evenals bestuurlijke ontwikkelingen, waaronder de ontwikkelingen in de internationale PwC-organisatie en het opnemen van Strategy& (voormalig Booz & Company) in het wereldwijde PwC-netwerk. Specifiek hebben we stilgestaan bij de effecten van de nieuwe wettelijke verplichting tot kantoorroulatie en de striktere scheiding tussen controleen adviesdiensten in het OOB-marktsegment. Waarbij vooral de effecten op de kwaliteit, de prijsvorming en de keuzemogelijkheden van organisaties voor een nieuw accountantskantoor aan de orde kwamen. Ook de onafhankelijkheid van de compliance officer ten opzichte van het bestuur, lopende juridische en tuchtrechtelijke procedures en claims hebben we besproken. Verder hebben we ons verdiept in de opzet en de wijze van monitoring van de werking van het kwaliteitsbeheersingsen risicomanagementsysteem. In datzelfde kader is stilgestaan bij de strategie van PwC en de Assurance-praktijk en in het bijzonder de daaraan verbonden belangrijkste (strategische en reputatie-) risico’s. Ook het werkprogramma en de halfjaar- en kwartaalrapportages van


9

het Compliance Office hebben we besproken. Andere zaken waaraan aandacht is besteed, zijn de incidentenregeling (de procedure voor meldingen aan de AFM) en het zogenoemde schendingenverslag. De uitkomsten van de interne en externe kwaliteitsreviews, inclusief de analyse van de onderliggende redenen in het geval van gerapporteerde bevindingen, waren voor ons aanleiding tot het stellen van kritische vragen aan de bestuurders en de compliance officer. De eigen ambitie op het terrein van kwaliteit is dit jaar immers niet gehaald. PwC is dit jaar geconfronteerd met negatieve uitkomsten uit de review van de AFM. De AFM-bevindingen in combinatie met de uitkomsten van interne reviews vragen om verdere investeringen in kwaliteit, bovenop het al lopende programma van continue kwaliteitsverbetering en innovatie van de auditaanpak. De CPB constateert dat het kwaliteitsbeheersingsen risicomanagementsysteem als zodanig aan de maat is. Uit het onderzoek van de AFM blijkt dat de feitelijke uitvoering in een aantal gevallen te wensen heeft overgelaten. Mede naar aanleiding van dat onderzoek is een verbeterplan opgesteld (‘Alert!’). Wij hebben kennisgenomen van dit verbeterplan en ondersteunen het.

Zelfevaluatie en focusgebieden 2014-2015 Op basis van de evaluatie van onze eigen rol en activiteiten, en gezien de voorliggende sectorplannen rondom de hervorming van het accountantsberoep, gaan we als CPB onze rol in 2014-2015 verder verdiepen. Vanuit het publiek belang zullen we vooral dieper gaan kijken of in de organisatie de juiste prikkels aanwezig zijn om de kwaliteit van de accountantscontrole, de onafhankelijkheid, het integer handelen en de maatschappelijke gerichtheid te borgen. Dit inclusief het doorvoeren van aanpassingen in de organisatie in lijn met de sectorbrede hervormingsvoorstellen, waaronder het voornemen tot het instellen van een rvc op het niveau van de Nederlandse netwerkorganisatie van PwC. De commissie wil haar erkentelijkheid uitspreken voor de open wijze waarop zij door de leiding van PwC, partners en medewerkers tegemoet is getreden. PwC kent een grote bereidheid te leren van de in het verleden gemaakte fouten en ziet dienstbaarheid aan het publiek belang als wezenlijk voor haar taakvervulling.

De Commissie Publiek Belang, De prestaties op het gebied van kwaliteit werken duidelijk door in de beoordeling en beloning van de partners en directors. De systematiek van sanctioneren en belonen van kwaliteit is beschreven in dit transparantieverslag (zie pagina 58). We hebben kennisgenomen van het beoordelingsen beloningsproces van partners en directors over 2013-2014 en van de uitkomsten van dit proces over 2012-2013.

Nout Wellink (voorzitter) Frits Oldenburg Cees van Rijn Yvonne van Rooy Hans Bod Ruud Dekkers

De conceptversie van dit transparantieverslag is door de beleidsbepalers met de CPB besproken. Wij vinden de toonzetting van dit verslag passend bij het beeld dat wij het afgelopen jaar hebben gekregen van de wijze waarop PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. invulling geeft aan de borging van het publiek belang en de status van haar kwaliteitsbeheersingsen risico managementsysteem. Een schriftelijk verslag van onze bevindingen hebben wij uitgebracht aan de LOB.



10


De dialoog met onze stakeholders De verwachtingen van onze stakeholders spelen een essentiële rol bij de keuzes die we maken. Wij hechten daarom veel waarde aan een robuuste dialoog met alle stakeholders. We zijn continu in gesprek met een brede groep stakeholders, zoals toezichthouders, politici, regelgevers, opleidingsinstituten, beleggers, belangenorganisaties en commissarissen, evenals met onze mensen en de door ons gecontroleerde organisaties. Dit jaar hebben we op gestructureerde wijze de stakeholderdialogen verdiept en verbreed. Ook de Commissie Publiek Belang speelt hierin een belangrijke rol. Zo krijgen we meer inzicht in maatschappelijke ontwikkelingen en in de visies van onze stakeholders. Niet alle stakeholders hebben dezelfde belangen en verwachtingen. Die belangen en verwachtingen zijn soms tegengesteld en confronteren ons dus met een aantal dilemma’s. De dialogen leren ons dat wij ons meer naar buiten moeten keren en kwetsbaarder moeten opstellen in relatie tot deze dilemma’s. Zeker nu er uiteenlopende kritiek is op het functioneren en optreden van accountants. De uitkomsten van de stakeholderdialogen hebben we schematisch weergegeven in de materialiteitsmatrix (zie figuur). Het overzicht op pagina 13 geeft weer wat de verwachtingen van onze stakeholders zijn in relatie tot onze maatschappelijke taak als accountantsorganisatie en hoe we daar opvolging aan geven.



11

Stakeholder

Input door:

Belangrijkste onderwerpen:

Maatschappij

• G esprekken met (vertegenwoordigers van) AFM, commissarissen, EUR, Eumedion, Monitoringcommissie corporate governance, NBA, NOB, Nyenrode, UvA, VBDO, VEB, VNO/NCW • Publicaties en artikelen • (Social) media • Seminars

• • • • • •

waliteit K Integriteit Transparantie Onafhankelijkheid Rol in het maatschappelijk debat Impact van onze diensten op de maatschappij

Klanten*

• • • • •

Klantengesprekken Klanttevredenheidsonderzoeken en clientreviews Publicaties en artikelen (Social) media Seminars

• • • • • • •

waliteit K Integriteit Onafhankelijkheid Klanttevredenheid** Rol in het maatschappelijk debat Ontwikkeling van talent Diversiteit

• • • • •

Gesprekken binnen teams en businessunits Een-op-eengesprekken Intranet Medewerkerstevredenheidsonderzoek People Survey Artikelen en uitspraken in personeelsmagazines/nieuwsbrieven

• • • • • • •

waliteit K Integriteit Onafhankelijkheid Rol in het maatschappelijk debat Ontwikkeling van talent Innovatie Fysieke en mentale vitaliteit

Mensen

Materialiteitsmatrix PwC

Stakeholders

3.00

2.00

Relevantie voor stakeholders (intern en extern)

5.00

4.00

Kwaliteit Integriteit Onafhankelĳkheid

Transparantie Klanttevredenheid

Rol in het maatschappelĳk debat

Ontwikkeling van talent Innovatie Bedrĳfseconomisch resultaat

Diversiteit Fysieke en mentale vitaliteit

Interne arbeidsverhoudingen

Impact van onze diensten op de maatschappĳ

Klachtenregeling Werkgelegenheid

Politieke donaties

Discriminatie

Duurzaam inkopen Economische rol in de regio

Biodiversiteit

Energie Afval

Betrokkenheid bĳ lokale gemeenschap

Transport

Emissies

Lokaal inkopen

Mensenrechten Water

Grondstoffen

1.00

Relevantie voor onze strategie

PwC Transparantieverslag 2013-2014 0.00 0.00

* B etreft commissarissen en leden van de raad van bestuur van organisaties waarvan wij de jaarrekening controleren of waaraan wij andere assurancediensten verlenen. ** K lanttevredenheid is een resultante van de elementen kwaliteit, talent en diversiteit van het team.

De dialoog met onze stakeholders 1.00

2.00

3.00

4.00

5.00

12

Onze stakeholders verwachten dat:

Ons antwoord daarop is:

Kwaliteit

• o nze controlekwaliteit boven elke twijfel verheven is; en • onze organisatie substantieel investeert in de vernieuwing en digitalisering van de audit.

• W e voeren het ‘Alert!’-kwaliteitsverbeteringsprogramma uit. Het verbeteringsprogramma refereert aan de urgentie en de noodzakelijkheid die we van iedereen verwachten en is gericht op het in één keer goed uitvoeren en documenteren van onze controlewerkzaamheden, zodat we voldoen aan internationale controlestandaarden en onze eigen richtlijnen. Centraal hierin staan meer betrokkenheid van partners, directors, en (senior) managers per team, ‘tone from the top’ gericht op meer vaktechnische en persoonlijke coaching van het team door de externe accountant, frequente tussentijdse reviews van dossiers (realtime-reviews) door een onafhankelijk centraal reviewteam en extra opleidingen in controleen documentatievaardigheden. • We verbreden en verdiepen in versneld tempo de toepassing van data-analyse in de controleaanpak en investeren in nieuwe, innovatieve tools en technieken. Wij zullen er bij de toezichthouders op aandringen om het gebruik van nieuwe tools en technieken onder de bestaande controlestandaarden te erkennen. • Het voornemen is een uitgestelde beloning in combinatie met een claw-backregeling met een claw-backperiode van zes jaar voor partners en directors in de controle praktijk in te voeren (zie ook pagina 5). • We gaan de opdrachtgerichte kwaliteitsbeoordelaar (QRP) centraliseren bij een beperkt aantal partners, ondersteund door een groep van managers. Er komen nieuwe nadere richtlijnen voor de invulling van de QRP-rol. • We vergroten het jaarlijkse aantal interne reviews, met als doelstelling dat van iedere externe accountant ten minste elk jaar één opdracht aan een review wordt onderworpen. • We gaan wetenschappelijk onderzoek naar de auditkwaliteit verder stimuleren, ondersteunen en financieren. • We toetsen onze mensen meer op vaktechnische kennis.

Integriteit

• o nze accountants zich onberispelijk en integer gedragen; en • de prikkels in de vorm van beloning en promotie gericht zijn op de gewenste kwaliteit, integriteit en cultuur, met een langetermijnperspectief.

• W e blijven een open cultuur binnen onze organisatie stimuleren, waarin samenwerking binnen het team en elkaar consulteren centraal staan. Ons credo luidt niet voor niets: ‘de grootste fout die je kunt maken, is de fout die je alleen maakt’. • In de beoordeling en beloning van onze partners, directors en overige medewerkers blijven we het sanctiebeleid rondom onafhankelijkheid en integer gedrag strikt toepassen. • Onze gedragscode krijgt extra aandacht in onze Summerschool-trainingen, evenals het elkaar en onze klanten meer aanspreken op gedrag. • De uitkomsten van het in het najaar 2014 af te ronden onafhankelijke onderzoek naar de kwaliteitsprikkels in onze cultuur nemen we mee in ons ‘Alert!’-kwaliteitsverbeteringsprogramma en in het PwC-brede cultuurveranderingsprogramma.

Onafhankelijkheid

• o nze accountants onafhankelijk, nauwkeurig en professioneel-kritisch hun vak uitoefenen; en • onafhankelijk toezicht wordt gehouden op de borging van het publiek belang binnen de accountantsorganisatie.

• We zijn voorstander van het benoemen van en toezien op de accountant door een raad van commissarissen of raad van toezicht in plaats van door het bestuur van onze klanten. Hierover gaan we zelf proactief met ze het gesprek aan en rapporteren we aan de raad van commissarissen of raad van toezicht. • We blijven luisteren en opvolging geven aan de observaties en adviezen van de Commissie Publiek Belang, die erop toeziet dat het morele en maarschappelijke kompas van onze organisatie juist gericht staan en of onze maatschappelijke antennes lang genoeg zijn. • Het voornemen is een raad van commissarissen (rvc) met externe leden op het niveau van de Nederlandse netwerkorganisatie van PwC in te stellen, conform de principebepalingen III.1, III.2 en III.3 van de Nederlandse Corporate Governance Code. De rvc richt zich naast zijn algemene taak in elk geval op de organisatiebrede aspecten die van invloed zijn op de kwaliteit van de accountantscontroles, op onafhankelijkheid, op integriteit en op de belangen van de externe stakeholders bij de accountantscontrole (zie verder pagina 34). • Tevens is het voornemen de beloning van de bestuurders van de Nederlandse netwerkorganisatie van PwC en de compliance officer winstonafhankelijk te maken. De toe te kennen vaste beloning heeft geen directe relatie met de winstgevendheid van de organisatie in het betreffende jaar en het variabele deel van de beloning bedraagt maximaal 20% van de vaste beloning (zie verder pagina 34).



13

Onze stakeholders verwachten dat:

Ons antwoord daarop is:

Rol in het maatschappelijk debat

• o nze organisatie een actieve rol speelt bij de hervormingen van het accountantsberoep; en • onze organisatie zich meer naar buiten keert en zich meer richt op haar maatschappelijke taak.

• W e spelen een actieve rol in de stuurgroep en de werkgroep ‘Toekomst accountantsberoep’ om inhoud te geven aan de oproep van de Tweede Kamer om als sector met tastbare hervormingsvoorstellen te komen. • We zullen dan ook de definitieve NBA-verbeterplannen en de daarin opgenomen maatregelen – voor zover wij die al niet in gang hebben gezet – snel, zo mogelijk per 1 januari 2015, implementeren. • We blijven mogelijke issues die organisaties en/of sectoren raken, signaleren en blijven constructief meedenken over structurele en werkbare oplossingen voor dat soort problemen, zoals afgelopen jaar rondom de problematiek van de omzetverantwoordingen van ziekenhuizen. • We gaan door met het vertalen van nieuwe weten regelgeving, trends en ontwikkelingen naar praktische informatie die organisaties helpt in de implementatie daarvan (zoals bijvoorbeeld via publicaties, seminars, docentschappen).

Transparantie

• a ccountants duidelijker en uitgebreider verslag doen over hun controleaanpak, de uitgevoerde werkzaamheden en bevindingen via zowel een informatieve controleverklaring als open communicatie in de algemene vergaderingen van aandeelhouders delen; en • accountantsorganisaties via hun transparantieverslag helder verantwoording afleggen over kwaliteit.

• W e blijven stimuleren dat onze accountants in de aandeelhoudersvergaderingen van hun controleklanten een nadere toelichting geven op de controleverklaring en de controlewerkzaamheden. • We passen na een geslaagde pilot in 2013 de nieuwe, informatievere controleverklaring toe bij de jaarrekeningen 2014 van alle OOB-auditklanten. • We leggen in dit transparantieverslag verantwoording af over onder meer ons kwaliteitsbeheersingsen risicomanagementsysteem, toetsingsbevindingen, juridische zaken, incidenten en over hoe kwaliteit meetelt in de beoordeling en beloning van de partners en directors. • We voeren de standaardset kwaliteitsindicatoren in op organisatieniveau zoals voorgesteld in het sectorplan 'Toekomst accountantsberoep’ (waaronder leverage en coaching), en rapporteren hierover in het transparantieverslag 2014-2015.

Impact van onze diensten op de maatschappij en onze eigen innovatie

• o nze accountants als onderdeel van de jaarrekeningcontrole tijdig fraude detecteren en verwachtingen uitspreken over continuïteit (signalerende rol); en • onze accountants naast een oordeel over de jaarrekening ook hun mening geven over de in het jaarverslag opgenomen informatie over strategie, waardecreatie, risico’s, governance, bestuurdersbeloning en maatschappelijke verantwoordelijkheid.

• We blijven proactief vernieuwingen in de audit toepassen, net zoals we dat afgelopen jaar hebben gedaan met de pilot met de nieuwe, informatievere controleverklaring bij beursfondsen en via presentaties en actieve optredens door onze accountants in de algemene vergaderingen van aandeelhouders. • We gaan met de raden van commissarissen van onze klanten nadrukkelijker de discussie aan over frauderisico’s, onze aanpak hierin en rapporteren daarover.

Ontwikkeling van talent en diversiteit

• o nze organisatie een belangrijke rol speelt bij de opleiding tot en permanente bijscholing van accountants; en • onze organisatie diversiteit op alle organisatieniveaus stimuleert.

• We sturen op goede coaching en begeleiding van onze talenten, zowel op opdrachtniveau door een hoge partner/director-betrokkenheid bij opdrachten als op individueel niveau door ons performance-coachingmodel. Daarnaast blijven we partners en directors op het niveau van businessunits collectief hierop beoordelen. • We dragen actief bij aan de vaktechnische ontwikkeling door interne cursussen en opleidingen te organiseren, maar ook door docenten te leveren aan universiteiten en hogescholen ten behoeve van accountancy-opleidingen. • We gaan meer sturing geven aan talentmanagement en mobiliteit om een snellere doorgroei van talenten te stimuleren. • Bij de uitvoering van ons personeelsbeleid geven we nog meer aandacht aan diversiteit en culturele achtergrond.



14

Dialoog met onze toezichthouders Onze toezichthouders stimuleren ons hoge kwaliteit te leveren en dragen zo bij aan de voortdurende verbetering van ons kwaliteitsbeheersingssysteem. Wij stellen een robuuste dialoog met onze toezichthouders op prijs. Ook afgelopen jaar hebben wij uitvoerige discussies gevoerd met onze toezichthouders en in het bijzonder met de AFM. De uitkomsten van het reguliere AFM-onderzoek 2013-2014 naar tien controledossiers over het boekjaar 2012 staan haaks op onze ambitie op het gebied van kwaliteit. Meer specifiek betreft het de toepassing van de controlestandaarden. De AFM classificeert op basis van haar bevindingen vier van de tien onderzochte controledossiers als ‘onvoldoende’. Drie van deze vier controledossiers krijgen ook volgens onze interne evaluatiemethodiek de classificatie ‘non-compliant’. Ten aanzien van deze controledossiers hebben wij nader onderzoek uitgevoerd, herstelwerkzaamheden verricht en geconcludeerd dat de afgegeven controle verklaringen kunnen worden gehandhaafd. In andere externe onderzoeken, zoals het reguliere AFM-onderzoek 2009-2010, het AFM-onderzoek betreffende woningcorporaties (2012), het reguliere onderzoek van de Amerikaanse toezichthouder PCAOB (2012-2013) en onderzoeken van de Inspectie van het Onderwijs, de Auditdienst Rijk en de Nederlandse Zorgautoriteit, alsmede de reviews die door de wereldwijde PwC-organisatie zijn uitgevoerd, zijn niet eerder

Uitkomsten interne en externe dossieronderzoeken

Toetsing door

Aantal onderzochte dossiers

PwC-netwerk - ECR’s

38

AFM PCAOB ADR inzake SiSa (lokale overheid) Inspectie van het Onderwijs NZa Overige externe ad-hocreviews Kerncijfers 1 van 14 *De dossiers met bevindingen zijn onderworpen aan een ECR.


Aantal dossiers met bevindingen

Waarvan aantal dossiers non-compliant (cf. ECR)

6

1

10

4*

3

3

0

-

7

0

-

11

0

-

4

2*

0

0

-

11

Zie voor definities kerncijfers bijlage C.

in deze mate onvoldoendes gerapporteerd (zie onderstaande tabel en hoofdstuk ‘Toetsing en evaluatie’, pagina 52). De uitkomsten van het AFM-onderzoek raken ons daarom in het hart en zijn voor ons als beleidsbepalers een evident signaal om, mede op basis van een op dossierniveau uitgevoerde oorzakenanalyse, structurele maatregelen te nemen. Deze maatregelen zijn omschreven in dit transparantieverslag. Als de AFM, de ADR of een andere toezichthoudende organisatie een onvolkomenheid rapporteert, voeren wij een interne review uit om er een interne kwalificatie aan te geven conform de systematiek van de ECR. Dit mede in het licht van een consistente beoordeling en eventuele financiële sanctionering van de betreffende externe accountant.

Reflectie op stakeholderverwachtingen en percepties over accountants Uit de stakeholderdialogen en de lopende discussie over de toekomst van het accountantsberoep leren we ook dat er specifieke beelden leven over accountants en accountantskantoren. Die percepties bepalen mede de verwachtingen die stakeholders over ons en ons beroep hebben. We erkennen die beelden en kritiek en lopen er niet voor weg. Zoals gezegd zitten stakeholders niet altijd op één lijn qua verwachtingen. De daarmee samenhangende dilemma’s vragen om reflectie.

Onafhankelijkheid Een regelmatig gehoorde stelling is dat de onafhankelijkheid van accountants in het geding kan komen, omdat degene die ze de opdracht geeft voor hun controlewerkzaamheden ook de rekening betaalt. Wij begrijpen die beeldvorming en zijn er dan ook al jaren voorstander van dat de raad van commissarissen of raad van toezicht fungeert als opdrachtgever voor de jaarrekeningcontrole. Dat versterkt zowel de gepercipieerde als de feitelijke onafhankelijkheid van de accountant, zo leert onze ervaring bij klanten die dit al toepassen. Ook de per 1 januari 2013 ingevoerde wettelijk verplichte scheiding van controleen adviesdiensten bij organisaties van openbaar belang (OOB's) past daarin. We zien dat ook andere organisaties deze maatregel vrijwillig toepassen. Wij vinden het daarom een logische stap om het aantal organisaties waarvoor het OOB-regime geldt, uit te breiden. We denken dan aan semipublieke instellingen, zoals woningcorporaties, zorginstellingen, onderwijsinstellingen, provincies en gemeenten van een nog nader in te vullen omvang.


15

Multidisciplinaire organisatie Een ander beeld dat sommige stakeholders hebben, is dat controle en advies niet onder één dak samengaan. Dit zou een focus op commercieel gewin stimuleren. Wij delen die mening niet, omdat een kwalitatief goede controle van de jaarrekening vereist dat de externe accountant toegang heeft tot specialistische kennis over complexe onderwerpen die betrekking hebben op de jaarrekeningcontrole.


Wij hebben wel geleerd dat we in internationaal verband – meer dan in het verleden – als beroepsgroep bij de IASB meer moeten pleiten voor toepasbare, begrijpelijke, minder complexe en zinvolle verslagleggingsregels. Maar wij kunnen dat niet alleen. Hier ligt ook een belangrijke rol voor de (belangen)vertegenwoordigers van ondernemingen.

Reikwijdte van de controleverklaring

Deze kennis zit veelal bij specialisten in onze belastingen adviespraktijk. Denk hierbij aan onderwerpen als fiscaliteit, pensioenen, IT, waardering en treasury. Dergelijke specialistische kennis moet up-to-date zijn en heeft voortdurend actualisering nodig. De ervaring die specialisten opdoen bij adviesklanten, helpt een beter geïnformeerde en meer kritische rol te spelen bij controleklanten en versterkt dus de controle kwaliteit. Vanzelfsprekend verrichten deze specialisten geen verboden adviesdiensten bij deze controleklanten. De maatschappelijke perceptie dat het verdienmodel van accountantskantoren is gebaseerd op de winstgevendheid van advieswerk bij controleklanten, is een misvatting. Onze accountantsorganisatie draagt naar verhouding bij aan de winst gevendheid van heel PwC Nederland.

Stakeholders zien graag dat accountants zich over meer zaken explicieter uitspreken, waaronder de continuïteitsverwachting en het jaarverslag. Wij zijn van mening dat die uitbreiding ook zeker past in de huidige tijd. Dat wil echter niet zeggen dat de invoering eenvoudig is. We staan als accountants hier voor een dilemma. We willen tegemoetkomen aan de verwachtingen van de maatschappij. Uitbreiding van de reikwijdte van de controleverklaring zou echter volgens ons hand in hand moeten gaan met meer informatie vanuit het management over continuïteitsveronder stellingen en een sensitiviteitsanalyse. Daarnaast vinden wij dat de Nederlandse uitwerking van de controleverklaring nieuwe stijl nog een stap verder mag gaan (zie pagina 31). Ook de onderwerpen materialiteit, scope van de werkzaamheden en governance zouden wat ons betreft daarin een plaats mogen krijgen.

Verslaggevingsregels

Kiezen voor klanten

Accountants krijgen regelmatig het verwijt dat zij de verslaggevings regels, in het bijzonder de internationale standaarden IFRS, onnodig complex en ingewikkeld maken. De IFRS-verslaggevingsregels zijn inderdaad uitgebreid en complex. Dit hangt overigens mede samen met het feit dat ondernemingen steeds complexere businessmodellen met steeds complexere financiële en/of fiscale structuren hanteren. Daarnaast zoeken sommige ondernemingen de grenzen op in de toepassing van verslaggevingsprincipes. Het gevolg is dat verslaggevingsprincipes meer en meer gevat worden in gedetailleerde IFRS-regels. Ondanks dat accountants die regels niet ontwikkelen, constateren we tijdens stake holdergesprekken dat de perceptie heerst dat accountantsorganisaties zelf aan de wieg van die regels staan. In werkelijkheid maakt de International Accounting Standards Board (IASB), een onafhankelijk internationaal orgaan dat standaarden definieert voor het opstellen van jaarverslagen en jaarrekeningen, de regels, niet de accountants organisaties.

We worden regelmatig geconfronteerd met klanten die moeite hebben met onze kritische houding. Dat zijn vaak organisaties die hun administratieve organisatie niet op niveau hebben en moeite hebben met het opleveren van een behoorlijke jaarrekening met onderbouwing. Wij kiezen de komende periode nog nadrukkelijker voor klanten met een acceptabel risicoprofiel en waarvan commissarissen en management onze kritische houding waarderen.

Wettelijke controleplicht Tot slot horen we met enige regelmaat dat accountants(organisaties) bij de gratie van de bescherming van wettelijke controle van de jaarrekening bestaan. Wij zien dat, ook kijkend naar de historische ontwikkeling van ons beroep, zelf anders. Ook zonder wettelijke controleplicht is er behoefte aan controle van de jaarrekening door een onafhankelijke accountant. Het voldoen aan de maatschappelijke behoefte aan vertrouwen staat immers los van de wettelijke verankering van de accountantscontrole.


16

Onze ambitie en de risicofactoren

Onze ambitie, onze strategie en de voornaamste risicofactoren ‘Inspire a movement of trust that creates lasting confidence in business and beyond’. Dat is onze internationale ambitie en de legitimatie van ons bestaan als Assurance-praktijk. Door te bouwen aan vertrouwen en bij te dragen aan oplossingen voor belangrijke problemen creëren we waarde voor de maatschappij, onze klanten en onze mensen. Onderstaande figuur illustreert hoe we nader inhoud geven aan onze ambitie en hoe we daarover intern communiceren.

Onze ambitie Inspire a movement of trust that creates lasting confidence in business and beyond.

Waarin wij geloven


Ons karakter

- H et beroep van accountant levert een belangrijke bijdrage aan het goed functioneren van het maatschappelijk verkeer.

- W e creëren waarde voor onze stakeholders en versterken het vertrouwen in organisaties en in de maatschappij.

Verhelderend, moedig, begripvol, vastberaden, integer, nieuwsgierig, betrouwbaar, nauwgezet, onafhankelijk.

- D oor zekerheid toe te voegen aan informatie geven we gebruikers van die informatie nieuwe inzichten, zodat zij tot betere besluitvorming kunnen komen.

- W e bouwen aan op vertrouwen gebaseerde relaties, waarbij we professioneel-kritisch, integer en onafhankelijk blijven.

Onze focus Door onze inzichten te delen dragen we bij aan een betere besluitvorming.


17

Om onze ambitie te realiseren richten we ons op vijf strategische doelstellingen: • We bouwen aan de kwaliteit van onze dienstverlening. • We leveren de PwC Experience (zie pagina 29). • We benutten de mogelijkheden die de markt ons biedt. • We transformeren onze organisatie. • We investeren in strategische competenties.

Onze strategische doelstellingen We investeren in strategische competenties

We bouwen aan de kwaliteit van onze dienstverlening

De executie van deze strategie begint met het in staat blijven om talent aan te trekken en te binden aan onze organisatie. Onze mensen zijn namelijk ons belangrijkste kapitaal. Ze zijn de sleutel tot een onderscheidende en kwalitatief hoogstaande dienstverlening. Wij geloven dat betrokken mensen zorgen voor betrokken klanten. Door de meest talentvolle mensen aan te trekken en te behouden én ze zich verder te laten ontwikkelen, leggen we de basis voor het continu verbeteren van de kwaliteit van onze dienstverlening. Dit betekent dat we bij alles wat we doen, naar hoge kwaliteit (quality) streven en daarbij steeds moeten beseffen wat de behoeften en verwachtingen van de maatschappij, onze klanten en andere stakeholders zijn. Onze focus op kwaliteit zorgt ervoor dat onze mensen en onze klanten zich nog meer betrokken voelen, wat uiteindelijk de PwC Experience tot leven brengt. Op die manier zorgen we voor impact: onze mensen krijgen de mogelijkheid zich verder te ontwikkelen en voelen zich gewaardeerd en we geven onze stakeholders nieuwe inzichten die leiden tot betere besluitvorming. Zo onderscheidt het merk PwC (brand) zich in de markt. Als wij bekend staan als de organisatie die duurzame relaties bouwt, onder scheidende kwaliteit levert en waarde creëert, zijn we in staat de groeikansen in de markt te benutten en dat heeft een positief effect op onze omzet (revenue).


We leveren de PwC Experience

We transformeren onze organisatie

We benutten de mogelijkheden die de markt ons biedt

Door transformatie van ons bedrijfsmodel creëren we een duurzame en toekomstbestendige organisatie (profitability). Als gezonde organisatie zijn we in staat de talentvolle mensen aan te trekken en vast te houden die nodig zijn om te bouwen aan vertrouwen in de maatschappij en oplossingen te zoeken voor de belangrijke vraagstukken die onze klanten hebben. Zo creëren we waarde voor de maatschappij, onze klanten en onze mensen. En daarmee is de cirkel van onze strategie-executie rond.


18

Risicofactoren die voor ons relevant zijn Bij de bepaling en uitvoering van onze strategie houden we uiteraard rekening met de voor ons relevante risico’s. Periodiek analyseren we wat dit voor ons betekent om, waar nodig, bij te sturen. We maken keuzes in de manier waarop wij risico’s tegemoet treden en hanteren daarbij de volgende uitgangspunten: • Het leveren van hoge kwaliteit staat voorop. Aan de door ons gewenste kwaliteit doen wij geen concessies. • De maatschappelijke taak die wij hebben, is richtinggevend voor het denken en handelen van onze accountants. • We voldoen aan de van toepassing zijnde weten regelgeving en onze eigen interne regels. • De grootste fout die je kunt maken, is de fout die je alleen maakt. Teamwork en samenwerking staan altijd voorop in ons handelen en doen. • We komen uit voor onze mening. • We willen en durven te vernieuwen in zowel onze aanpak van de jaarrekeningcontrole als in nieuwe assurancediensten. Als onderdeel van onze reguliere planning- en controlecyclus hebben we de ontwikkeling van ons risicoprofiel, inclusief de mate van beheersing, het afgelopen jaar gemonitord. Waar nodig hebben we actie genomen. In het volgende overzicht vatten we de voornaamste risico’s samen, gekoppeld aan onze vijf strategische doelstellingen. We geven bij elk risico aan of onze huidige inschatting ervan gelijk is gebleven of gewijzigd is ten opzichte van onze inschatting vorig jaar.



19

We bouwen aan de kwaliteit van onze dienstverlening De impact van het risico

Hoe we dit risico mitigeren

Het niet-adequaat adresseren van de zorgen rondom het accountantsberoep

• V erlies van maatschappelijke relevantie en ons bestaansrecht • Continuering vertrouwensbreuk • Verdergaande regulering

• Betrokkenheid van de Commissie Publiek Belang • Stakeholderdialoog • A ctieve rol in stuur- en werkgroep ‘Toekomst accountantsberoep’

Het niet-leveren van (vaktechnische) kwaliteit

• V erlies van maatschappelijke relevantie en ons bestaansrecht • Reputatieschade • Verlies van klanten • Aansprakelijkstellingen (beroepsaansprakelijkheid) • Tuchtrechtprocedures • Boetes opgelegd door toezichthouder(s)

• Betrokkenheid van de Commissie Publiek Belang • F ocus op het continu verbeteren van de kwaliteit van onze controle en overige dienstverlening • Inzet van specialisten op het gebied van IT, pensioenen, belastingen, treasury, duurzaamheid en governance • V erdere investeringen in ons kwaliteitsbeheersingsen risicomanagementsysteem • D uidelijker kiezen voor klanten die bij ons passen en borgen van onafhankelijkheid • V erplicht opleidingsprogramma gericht op de vaktechnische en persoonlijke ontwikkeling van onze mensen • K waliteit heeft directe invloed op beoordeling en beloning • V erplichte consultatieprocedure bij het fraudepanel bij (vermeende) fraude bij klanten

Het minder goed kunnen werven en behouden van talentvolle mensen

• N iet meer in staat zijn om (complexe) controles op kwalitatief hoogstaande wijze uit te voeren en de gewenste (maatschappelijke) impact te maken • Verlies van klanten en omzet

• H uman-capitalbeleid, inclusief breed opleidingsprogramma en breed carrièrepad • Actief recruitmentbeleid • Investeren in talentmanagement • A ctieve opvolging van uitkomsten van ons jaarlijkse tevredenheidsonderzoek onder medewerkers • Focus op het vergroten van diversiteit en mobiliteit

Door digitale transformatie meer afhankelijk van technologie en grotere kans op cybercriminaliteit

• Vertragingen in onze dienstverlening • Vertraging in de innovatie van onze controleaanpak, waarin IT steeds belangrijker wordt • Slechtere concurrentiepositie • Reputatieschade

• Investeren in internationaal verband in nieuwe technologie en de ontwikkeling van nieuwe tools • F ocus op IT, inclusief databeveiliging en continuïteit van de werkzaamheden • Aantrekken van specialisten op het gebied van IT en data-analyse

Inschatting van het risico ten opzichte van vorig jaar:


=

Trend

=

Risico

Gelijkblijvend

Toegenomen


Afgenomen

20

We leveren de PwC Experience

Ongewenst of onethisch gedrag door partners, directors of overige medewerkers

De impact van het risico


• Verlies van onze maatschappelijke relevantie

• • • •

=

Een te veel naar binnen gekeerde cultuur

=

Risico

Trend

• • • •

• E thisch en professioneel gedrag (volgens de PwC-gedragscode en de PwC Experience) staan centraal in de opleiding van onze mensen, de beoordelingsen beloningssystematiek en het sanctiebeleid • R egelmatige communicatie over het belang van het elkaar aanspreken op ethisch handelen naar klanten en naar elkaar

Reputatieschade Minder aantrekkelijk als werkgever Verlies van klanten Verlies van vergunning

Stakeholderdialogen Betrokkenheid Commissie Publiek Belang Focus op de maatschappij en klanten Gedrag centraal in opleidingen

We benutten de mogelijkheden die de markt ons biedt Trend

• O nvoldoende bediening van internationaal opererende klanten • Minder aantrekkelijk als werkgever

• V ersterking van ons wereldwijde netwerk, onder meer door het actief bevorderen van mobiliteit en ‘one way of working’ • V ersterking internationale samenwerking

• V erzwakking van onze maatschappelijke relevantie en concurrentiepositie • Minder aantrekkelijk als werkgever

• In internationaal verband investeren in de vernieuwing van de audit en audittools • C ontinue aandacht voor (nieuwe) vraagstukken en wensen van klanten, hun stakeholders en de maatschappij • P articipatie in initiatieven binnen het PwC-netwerk op het gebied van product- en dienstvernieuwing, zoals duurzaamheid, IT-security, integrated reporting en rondom nieuwe accounting- en assurancestandaarden • P roactief gebruik van nieuwe, informatievere controleverklaring



=

Onvoldoende innovatief vermogen


=

Gebrek aan internationalisering en mobiliteit


=

Risico

Gelijkblijvend

Toegenomen


Afgenomen

21

We transformeren onze organisatie

Gebrek aan flexibiliteit en wendbaarheid



• Het niet kunnen leveren van de gewenste kwaliteit • Verlies aan marktaandeel in het OOB-marktsegment

• • • •

=

Het niet goed managen van het volume aan nieuwe klanten door de verplichte kantoorroulatie

=

Risico

Trend

• Een minder efficiënte en effectieve manier van werken • Kostennadelen ten opzichte van onze concurrentie • Minder aantrekkelijk als werkgever

• U itbreiden van de inzet van een flexibele pool van medewerkers in het ‘busy season’ • A ctief participeren in initiatieven van het PwC-netwerk om de infrastructuur voor onze dienstverlening te optimaliseren en verder te verbeteren (inclusief inzet van delivery centres) en om de internationale mobiliteit te vergroten

Strengere procedures van klanten opdrachtacceptatie Verhogen van de flexibiliteit van de organisatie Vergroten van (internationale) mobiliteit A ccountmanagement

We investeren in strategische competenties Trend



• V erlies van maatschappelijke relevantie van de accountant op gebieden buiten de jaarrekening, zoals op het terrein van processen, systemen en duurzaamheid • Verminderde aantrekkelijkheid van het accountantsberoep en van PwC als werkgever

• V ergroten wendbaarheid en flexibiliteit van de organisatie • Gebruik van scenarioanalyses



=

Ingrijpende wijzigingen in weten regelgeving

=

Risico

Gelijkblijvend

Toegenomen


Afgenomen

22


Ingrediënten die ons helpen deze kwaliteit te kunnen leveren, zijn: • de cultuur en het gedrag binnen onze organisatie; en • de kennis, vaardigheden en persoonlijke kwaliteiten van onze partners, directors en overige medewerkers. Voor ons gaat kwaliteit niet alleen om het voldoen aan wetten en beroepsregels. Het gaat ook om de manier waarop wij toegevoegde waarde leveren aan onze klanten en in de behoefte van het maatschappelijk verkeer voorzien. Wij streven ernaar dit uit te dragen door:


Onze organisatie

Commissie Publiek Belang Medebeleidsbepalers: Local Oversight Board en Board of Management PwC Europe SE WPG

Business unit leaders

Independence Office National Office

Assuranceberoepsbeoefenaars

Quality assurance partners Quality review partners

Externe accountant

Compliance Office

Externe toezichthouders

Beleidsbepalers: assurance board & raad van bestuur

Reviewteams PwC-netwerk

Het leveren van kwalitatief hoogstaande dienstverlening is het fundament waarop onze strategie is gebouwd. Het bepaalt het imago van de accountancysector in het algemeen en van onze organisatie in het bijzonder. Onder kwaliteit verstaan wij in de eerste plaats dat onze 142 externe accountants (per 30 juni 2014: 93 partners en 49 directors) controleverklaringen afgeven die aan de gebruikers een redelijke mate van zekerheid geven over de betrouwbaarheid van de gecontroleerde financiële overzichten. Deze verklaringen voldoen aan alle van toepassing zijnde weten regelgeving. Dit houdt in dat wij ons houden aan professionele standaarden en wij onze werkzaamheden op de juiste manier vastleggen in onze dossiers.

Internal Audit Dienst


Concurring partners

Eerste verdedigingslinie

Tweede verdedigingslinie

• b etrouwbaar, relevant en tijdig te communiceren met onze klanten en alle belang hebbenden in hun omgeving, inclusief toezichthoudende organen; en • b ij te dragen aan de kwaliteit en relevantie van de verslaggeving van onze klanten. Op deze manier willen wij ons onderscheiden in onze dienstverlening.

Derde verdedigingslinie

Onze verdedigingslinies Onze partners en directors zijn verantwoordelijk voor de kwaliteit van elke afzonderlijke opdracht die ze in een team uitvoeren. Zij onderkennen dat onder meer door jaarlijks te bevestigen dat zij alle relevante weten (interne) regelgeving, inclusief de Wta, de onafhankelijkheidsregelgeving en de PwC-gedragscode hebben nageleefd.


23


Stakeholders

6. Vaktechnische infrastructuur en centrale ondersteuning

5. Onze controlemethodiek

4. Raamwerk voor risicomanagement

3. Onze mensen

2. Governance- en verantwoordingsstructuur

1. Tone from the top

Onderscheidende kwaliteit

Toetsing en evaluatie Beoordeling en beloning

Samen met de business unit leaders vormen onze partners en directors de eerste verdedigingslinie in ons kwaliteitsbeheersingsen risicomanagementsysteem (zie figuur vorige pagina). De business unit leaders geven uitvoering aan het (kwaliteits)beleid in hun businessunit. Jaarlijks bevestigen zij schriftelijk dat zij zich hebben gecommitteerd en uitvoering hebben gegeven aan het kwaliteitsbeleid van PwC.


Deze kwaliteitsbeheersingsen risico managementketen op de werkvloer krijgt ondersteuning vanuit een centrale organisatie, die bovendien monitort of we de regels en procedures goed naleven. Het Independence Office en het National Office vormen samen met de quality assurance partners in elke businessunit, en bij specifieke opdrachten de quality review partners (onze benaming voor opdrachtgerichte kwaliteitsbeoordelaar) of concurring partners, de tweede verdedigingslinie.

Als derde verdedigingslijn fungeren de inter nationale quality & risk-reviewteams van PwC, die ons periodiek doorlichten, en de audits uitgevoerd door onze Internal Audit Dienst (IAD). Het Compliance Office vervult een rol in de derde verdedigingslijn, maar heeft naast een monitorende rol ook een ondersteunende rol richting de praktijk. Meer informatie over de genoemde offices is te vinden vanaf pagina 47. Op ons verzoek toetst een onafhankelijke externe accountant de kerncijfers opgenomen in dit transparantieverslag en geeft daarover een assurance-rapport af (zie pagina 70).

Ons kwaliteitsbeheersingsen risico managementsysteem steunt op zes pijlers Ons kwaliteitsbeheersingsen risicomanagementsysteem staat aan de basis van de dagelijkse praktijk. Onze professionals leveren de gewenste kwaliteit door hun opdrachten volgens de richtlijnen uit te voeren en elkaars werk voortdurend te beoordelen. Het systeem steunt op zes pijlers. De effectieve werking en uitvoering ervan toetsen en evalueren we voortdurend. Als we tekortkomingen signaleren, treedt een herstelprocedure in werking om onze praktijk te corrigeren, dan wel onze systemen aan te passen.


24

De uitkomsten van reviews hebben tevens invloed op de beoordeling en beloning van partners en directors. De opzet van ons kwaliteitsbeheersingsen risicomanagement systeem is het afgelopen jaar vooral aangepast naar aanleiding van de nieuwe ‘Verordening inzake de onafhankelijkheid van accountants bij assurance-opdrachten’ (ViO). In dit hoofdstuk werken we per pijler de maatregelen en acties verder uit zoals die in de tabel op pagina 26-27 zijn weergegeven. We lichten toe waarop we het afgelopen boekjaar het accent hebben gelegd en waarop we dat komend jaar gaan doen.


‘Alert!’-kwaliteitsverbeteringsprogramma Mede naar aanleiding van de uitkomsten van het reguliere AFM-onderzoek gaan we meer investeren in de kwaliteit en de vastlegging van de stappen in onze controles. Dat doen we onder de noemer ‘Alert!’. Dit geeft zowel de urgentie aan als de noodzakelijke waakzaamheid die we van iedereen verwachten. Met het kwaliteitsverbeteringsprogramma richten we ons specifiek op het in één keer goed uitvoeren en documenteren van onze controlewerkzaamheden, zodat we voldoen aan internationale controlestandaarden en onze eigen richtlijnen. Hieronder noemen we de belangrijkste elementen van het ‘Alert!’-programma: • Een consistente ‘tone from the top’ die de noodzaak van kwaliteit onderstreept en de praktijk ondersteunt in het bereiken van een hoge kwaliteit door middel van vaktechnische en persoonlijke coaching. Centraal staat meer betrokkenheid van partners, directors en (senior) managers per team. • Nadruk op verandermanagement om gewenst gedrag gericht op kwaliteit te bereiken. We koppelen beloning nog sterker aan kwaliteit door middel van kwaliteitsindicatoren om op een objectieve en transparante manier gedragsverandering te bereiken. • Realtime-reviews: dit zijn diepgaande reviews voorafgaand aan het afgeven van de controleverklaring. Iedere externe accountant valt voor minimaal één opdracht in de realtime-review. Ze worden uitgevoerd door een onafhankelijk centraal reviewteam, dat een sterke focus heeft op de planningsfase (als basis voor een goede kwaliteit gedurende de hele controle) en ondersteuning van

•

•

•

•

de controleteams in het voldoen aan de controleen documentatiestandaarden. Op basis van de uitkomsten van de realtime-reviews geven we coaching en aanbevelingen aan de betreffende controleteams. U itbreiding van het ECR-programma, gericht op het toetsen achteraf van dossierkwaliteit (zie ook pagina 52). De uitkomsten hiervan zijn van directe invloed op de beoordeling en beloning van de externe accountant. Intensivering van de training gericht op het voldoen aan controlestandaarden en documentatievaardig heden. Tevens zetten we in op een frequente toetsing van vaktechnische kennis. Ter stimulering van een ‘coaching, learning & feedback’-cultuur focussen we daarbij initieel sterk op partners, directors en (senior) managers. Per controle-onderwerp gaan we workshops voor kleine groepen houden. Dit wordt ondersteund door e-learnings die in de brede praktijk worden uitgerold. Daarnaast organiseren we een jaarlijkse training voor externe accountants gericht op coaching- en reviewvaardigheden. Ondersteunende maatregelen op opdrachten organisatieniveau. We geven de praktijk richtlijnen voor het omgaan met teamwisselingen en worden selectiever bij de acceptatie en continuering van klanten. Centralisatie van de QRP-functie (opdrachtgerichte kwaliteitsbeoordeling) bij een aantal partners ondersteund door een groep van managers en meer gedetailleerde richtlijnen met betrekking tot de invulling van de verantwoordelijkheden behorend bij deze functie.


25

Het continu verbeteren van onze kwaliteit

Pijlers

Waar we het afgelopen jaar het accent op hebben gelegd

Waar we komend jaar extra accent op leggen

1. Tone from the top

Intern: • Betrokkenheid partners, directors en (senior) managers bij controlewerkzaamheden en trainingen • Discussiebijeenkomsten met Assurance Board tijdens Summerschool

• ‘Alert!’-kwaliteitsverbeteringsprogramma met als kernelementen realtime-reviews, training en ‘tone from the top’ gericht op het in één keer goed uitvoeren en documenteren van onze controlewerkzaamheden • E xterne accountants maken ruimte om significant meer klanturen aan de controles en coaching van hun teams te besteden • Intensiveren van trainingsprogramma dat gericht is op controlekwaliteit (inclusief ‘Zeg wat je ziet’-trainingen) • T oepassen controleverklaring nieuwe stijl bij alle OOB’s • Invoeren van de standaardset kwaliteitsindicatoren op organisatieniveau zoals voorgesteld in het sectorplan ‘Toekomst accountantsberoep’

Extern: • Dialoog met stakeholders • Actieve participatie in hervormingen van accountancysector • Optreden tijdens algemene vergaderingen van aandeelhouders • Pilot met controleverklaring nieuwe stijl • Specifieke vraagstukken binnen publieke sector


2. Governance- en verantwoordingsstructuur

• Betrokkenheid Commissie Publiek Belang • Structuur Assurance Board (uitbreiding aantal leden en nieuwe samenstelling) • Samenwerking binnen PwC Europe op gebied van kwaliteit • Onafhankelijkheid na opneming Booz & Company in het wereldwijde PwC-netwerk

• V oorgenomen instelling van raad van commissarissen met externe leden • V oorgenomen invoering van vaste beloning van bestuurders en de compliance officer • V erdere samenwerking binnen het internationale netwerk van PwC op het gebied van kwaliteit

3. Onze mensen

• • • • •

• Kwaliteit centraal in beoordeling, beloning en promotie van medewerkers • Uitbreiden intake nieuwe medewerkers • V ergroten (internationale) mobiliteit en verplicht stellen voor doorgroei naar partner/director • Opvolging geven aan uitkomsten cultuuronderzoek • M eer aandacht in trainingen voor bouwen en onderhouden van relaties met behoud van een professioneel-kritische instelling • Verdubbeling aantal mensen in de flexibele schil

4. Raamwerk voor risicomanagement

• Monitoring van en sturing op hogere betrokkenheid van de externe accountant en opdrachtgerichte kwaliteitsbeoordelaar bij opdrachten en inschakeling van (IT-)specialisten • Naar aanleiding van een specifieke affaire in de bouwsector onderzoek onder partners, directors en overige medewerkers naar zaken die gemeld moeten worden • Gerichte reviews op controledossiers van klanten met verhoogde kans op gebruik van steekpenningen • Kantoorroulatie bij OOB’s • Implementatie nieuwe regelgeving (ViO, Wwft) • Kiezen voor klanten die bij PwC passen

Pilot met flexibele schil tijdens ‘busy season’ Meer directe en minder indirecte uren voor klanten per FTE Onafhankelijk cultuuronderzoek Kennistoetsen na afloop van elke training en e-learning Kennistoets voor aanstaande directors

• ‘Alert!’-kwaliteitsverbeteringsprogramma met als kernelementen realtime-reviews, training en ‘tone from the top’ gericht op het in één keer goed uitvoeren en documenteren van onze controlewerkzaamheden • Invoering kwaliteitsindicatoren op niveau van externe accountant voor tussentijdse sturing en evaluatie • H erijking van key controls naar aanleiding van de ontwikkelingen in het accountantsberoep en nieuwe kwaliteitsmaatregelen • Kiezen voor klanten die bij PwC passen


26

Pijlers

Waar we het afgelopen jaar het accent op hebben gelegd

Waar we komend jaar extra accent op leggen

5. Onze controlemethodiek

• Verdere verbetering ondersteunende controlesoftware (Aura) • Introductie nieuwe data-analysetools • Inzet delivery centres ter verhoging van controleen documentatiekwaliteit voor standaardwerkzaamheden

• V erbreden en verdiepen toepassing data-analyse in controleaanpak, inclusief procesanalyse • U itbreiden kennistoetsen, inclusief verplichte NBA-kennistoets • Verhoging inzet delivery centres • Gebruik clientportal Connect

6. Vaktechnische infra structuur en centrale ondersteuning

• Uitbreiding verplichte consultaties (o.a. rondom nieuwe controle verklaring en omzetverantwoording ziekenhuizen) • Centrale aansturing en bewaking van roulatie van partner/director/ senior teamleden op opdrachtniveau

• C entralisatie van de opdrachtgerichte kwaliteitsbeoordelaar (QRP) bij aantal partners, ondersteund door een groep managers • U itrol nadere richtlijnen voor de invulling van de QRP-rol • Instellen van een onafhankelijk centraal reviewteam • R oulatie partner/director/senior teamleden op opdrachtniveau

We evalueren en toetsen bovengenoemde pijlers voortdurend. De uitkomsten van reviews hebben invloed op de beoordeling en beloning van partners en directors:


Toetsing en evaluatie

• Monitoring van ons kwaliteitsbeheersingsen risicomanagementsysteem • Interne en externe reviews en toetsingen • Specifieke verbeteringen naar aanleiding van uitkomsten interne en externe reviews

• V erhogen frequentie en diepgang interne reviews met als doelstelling dat van iedere externe accountant ten minste elk jaar één opdracht aan een review wordt onderworpen

Beoordeling en beloning

• Zwaardere weging van kwaliteit in beoordeling en beloning

• V oorgenomen invoering van uitgestelde beloning in combinatie met een claw-backregeling voor partners en directors


27

1. Tone from the top Het uitdragen van onze normen en waarden begint bij partners, directors en (senior) managers. Zij geven het goede voorbeeld en staan open voor feedback. Wij sturen daarom al lange tijd actief op een intensieve betrokkenheid van partners, directors en (senior) managers bij opdrachten. Het afgelopen jaar heeft dat opnieuw geleid tot een stijging van hun aandeel in het totaal aantal uren dat onze controleteams aan opdrachten hebben besteed. Een duidelijke communicatie via korte lijnen is daarbij belangrijk. Wij hebben daarom bewust gekozen voor een ‘platte’ organisatie, waarin vier business unit leaders zitting hebben in de Assurance Board. Zij en de overige business unit leaders werken nauw samen met de overige partners en directors. In de beoordelingsen beloningsmethodiek voor partners en directors kijken we nadrukkelijk naar het individuele gedrag op onze strategische doelstellingen, inclusief kwaliteit. Daarin nemen we ook de uitkomsten van het 360 graden-feedbackprogramma mee. Aan het begin van dit proces bepaalt iedere partner en director zijn of haar doelstellingen voor het komende boekjaar.


Vervolgens stellen we aan het einde van het boekjaar vast in welke mate de partner of director zijn of haar doelstellingen op deze onderdelen heeft behaald. De toetsing van de performance over het afgelopen jaar en het vaststellen van de doelstellingen voor het komende jaar vinden plaats tijdens het jaarlijkse evaluatiegesprek, het zogenoemde BMG&D-gesprek (Beoordeling, Mapping, Goalsetting & Development). De partner of director verricht ter voorbereiding een zelf evaluatie (partnerverslag/directorverslag). In het hoofdstuk ‘Kwaliteit heeft invloed op beoordeling en beloning’ (zie pagina 58) lichten we dit proces uitvoeriger toe. De Assurance Board communiceert regelmatig over actuele en aanverwante onderwerpen met onze medewerkers. Een voorbeeld is de interne campagne Quality XXL, die sinds begin 2012 loopt en wordt opgevolgd door het ‘Alert!’-kwaliteitsverbeteringsprogramma. Deze campagne zorgt ervoor dat we onze medewerkers voortdurend bewustmaken van de elementen die tot een kwalitatief goede controle moeten leiden. De communicatie vindt onder meer plaats via de maandelijkse nieuwsbrief van de Assurance Board. Het National Office communiceert via een wekelijkse nieuwsbrief over vaktechnische zaken. Verder is de Assurance Board nauw betrokken bij de opzet van de Summerschool – een meerdaagse, jaarlijks terugkerende, interne training – en het audittransformatieprogramma.

Betrokkenheid partners, directors en (senior) managers bij opdrachten

FY14

26,7%

FY13

25,4% Kerncijfers 2 van 14 Zie voor definities kerncijfers bijlage C.

Gedragscode Onze wereldwijde gedragscode beschrijft hoe de medewerkers en partners van PwC zich behoren te gedragen en moeten handelen in uiteenlopende omstandigheden en situaties. In de praktijk betekent dit dat wij verwachten dat iedere PwC’er zich respectvol, waardig, eerlijk en beleefd gedraagt. Wij hebben onze gedragscode bewust algemeen gehouden. Niet voor elke situatie is namelijk een regel te bedenken. We vinden dat onze medewerkers prima in staat zijn zelf verantwoorde afwegingen te maken en hierbij de hulp van collega’s in te roepen. Ons credo is niet voor niets: ‘de grootste fout die je kunt maken, is de fout die je alleen maakt’.


28

De gedragscode is gebaseerd op onze kernwaarden Excellence, Teamwork en Leadership. De code maakt deel uit van de arbeidsovereenkomst en is via die weg door alle partners, directors en overige medewerkers ondertekend. Ook onze klanten geven bij ondertekening van een opdracht via de leveringsvoorwaarden aan dat zij op ethische wijze zaken doen. De gedragscode is een verplicht onderdeel van ons opleidings- en ontwikkelingsprogramma. Iedere nieuwe medewerker krijgt een digitale training hierover, waarbij de nadruk ligt op

Wij verplaatsen ons in de klant

Wij delen kennis en werken samen

Wij investeren in klantrelaties

Impact Partner in Business & Accountability

Wij focussen op de persoonlijke ontwikkeling van onze mensen

Wij verplaatsen ons in elkaar

Robuuste dialoog

Op vertrouwen gebaseerde relaties


Klacht- en meldingsregeling Vertrouwenspersonen

Klachtencommissie

Advies richting raad van bestuur

Advies richting raad van bestuur

het omgaan met dilemma’s. Ook in andere trainingen komt de gedragscode terug.

PwC Experience

Klacht- en meldingsregeling Wij delen kennis en werken samen

Wij investeren in teams en relaties

Persoonlijk

Business Conduct Committee

In ons gedrag naar collega’s, klanten en andere stakeholders laten we ons leiden door de PwC Experience. Het aangaan van relaties op basis van vertrouwen en oprechte interesse staat hierin centraal. De PwC Experience staat voor een cultuur die naar buiten is gericht, waarin mensen zichzelf kunnen zijn en tegelijkertijd de verschillen met anderen waarderen, en waarin maatschappelijke betrokkenheid vanzelfsprekend is.

PwC Experience Wij focussen op het verhogen van de toegevoegde waarde

Zakelijk

Uit de gedragscode komt onze klachten meldingsregeling voort. Deze regeling voorziet in procedures voor zowel klachten in de persoonlijke sfeer als de melding van vermoedens van zakelijke misstanden of vermoedens van incidenten. Klachten in de persoonlijke sfeer kunnen bijvoorbeeld gaan over intimidatie, agressie of discriminatie. Als een persoon hierover een klacht indient, komt

hij of zij terecht bij de Klachtencommissie. Een melding van een vermoeden van een zakelijke misstand (bijvoorbeeld het ongeoorloofd aannemen van geschenken of opzettelijk verkeerd factureren) of een vermoeden van een incident worden behandeld door de Business Conduct Committee (BCC). Mensen die klachten hebben in de persoonlijke sfeer of mogelijke vermoedens hebben van zakelijke misstanden of van incidenten, kunnen terecht bij een vertrouwenspersoon. In onze hele organisatie zijn achttien vertrouwens personen actief. Een externe (derde) persoon met een mogelijk vermoeden van een zakelijke misstand of een incident kan dit melden bij de raad van bestuur of de Assurance Board. Zij brengen de melding over aan de BCC. Na onderzoek te hebben gedaan, adviseert de commissie de raad van bestuur. Evenals de Klachtencommissie rapporteert de BCC jaarlijks in geanonimiseerde vorm het aantal meldingen en de aard ervan aan de code-of-conductpartner.


29

De Klachtencommissie en de BCC kunnen zelf geen sancties opleggen. Zij adviseren de raad van bestuur, die uiteindelijk een besluit neemt. Het advies kan tevens een voorstel tot het nemen van bepaalde (disciplinaire) maatregelen bevatten, die in het uiterste geval kunnen leiden tot vertrek. In het afgelopen boekjaar zijn geen klachten behandeld door de Klachtencommissie en heeft de BCC geen meldingen met betrekking tot de Assurance-praktijk ontvangen.

Aantal vertrouwenspersonen binnen PwC Nederland

2013-2014

2012-2013

18

17

Aantal meldingen Business Conduct Committee met betrekking tot de Assurance-praktijk

0

1

Aantal behandelde klachten door de Klachten commissie met betrekking tot de Assurance-praktijk

0

0

Kerncijfers 3 van 14 Zie voor definities kerncijfers bijlage C.

Binnen deze pijler hebben we afgelopen jaar extra aandacht besteed aan de volgende punten:

De vragen gingen vooral over integriteit, kwaliteit, onafhankelijkheid en de nieuwe controleverklaring. Ook de manier waarop wij de verplichte kantoorroulatie bij OOB’s uitvoeren en daarbij zorgen voor een goede overdracht, kwam enkele malen ter sprake.

We laten ons horen in aandeelhoudersvergaderingen

We zijn begonnen met de controleverklaring nieuwe stijl

In navolging van vorig jaar zijn we als accountant actiever geworden tijdens de aandeelhoudersvergaderingen van onze beursgenoteerde klanten. Hiermee haakten we aan bij de wensen van beleggersorgani saties VEB en Eumedion, die graag willen dat accountants meer uitleg geven aan aandeelhouders over hun uitgevoerde controlewerkzaamheden.

Het geven van toelichtingen in aandeelhoudersvergaderingen past – net als onze optredens bij bijeenkomsten van belanghebbenden in de publieke sector – bij ons beleid om samen met de beroepsgroep de komende jaren onze signalerende rol te versterken en onze maatschappelijke rol beter in te vullen. De controleverklaring nieuwe stijl is dan een logische stap. De nieuwe controleverklaring is gebaseerd op een ontwerp van de internatio nale standaardsetter IAASB en wijkt op een aantal punten af van de huidige verklaring. Zo beschrijft de accountant de belangrijkste kernpunten voor de controle en onderschrijft hij expliciet de conclusies van het management over de continuïteit van de onderneming.

Tijdens de meeste vergaderingen van onze beursgenoteerde klanten waren het afgelopen boekjaar PwC-accountants aanwezig en hebben zij een nadere toelichting gegeven op de uitgevoerde controle en aanvullende vragen van aandeelhouders beantwoord.


Klacht- en meldingsregeling

Enkele accountants hebben bij de controle van de jaarrekeningen over 2013 de nieuwe verklaring al gebruikt. Bij zeven AEX-fondsen en vijf Midcap-fondsen die wij controleren, is de nieuwe verklaring bij de jaarrekening over 2013 gepubliceerd. Bij veel van onze andere beurs genoteerde klanten hebben we na de controle een conceptversie van de verklaring besproken met de auditcommissie of opgenomen in het accountantsverslag. Over de ervaringen met de controleverklaring ‘nieuwe stijl’ hebben we de publicatie Klare taal! uitgebracht.


30

‘Controleverklaring nieuwe stijl zet nog meer aan tot denken’

www.pwc.nl

Klare taal! Benchmark controleverklaring ‘nieuwe stijl’ onder Nederlandse beursfondsen

April 2014

De publicatie naar aanleiding van dit onderzoek (Klare taal!) is te downloaden op onze website (klik hier).


Met ingang van de jaarrekeningen over 2014 zijn Nederlandse accountants bij organisaties van openbaar belang (OOB’s) verplicht om in hun controleverklaring de kernpunten te noemen waaraan zij tijdens de controle de meeste aandacht hebben besteed. Daarop vooruitlopend heeft PwC samen met andere kantoren het afgelopen jaar een pilot gedraaid. Daaruit bleek dat de nieuwe verklaring wennen en leren is voor alle partijen, maar dat de eerste ervaringen positief zijn. ‘We voeren discussies met klanten hierover en over het algemeen zijn zij ook positief’, zegt PwC-partner Arjan Brouwer, die betrokken was bij de pilot. ‘De kernpunten die we noemen in de verklaring, waren natuurlijk niet helemaal nieuw voor ze. Die zijn tijdens de controle al naar boven gekomen. De lezer stuit in een aantal controleverklaringen wel op informatie over de gehanteerde materialiteit en de reikwijdte van de accountantscontrole. Uit onze analyse blijkt dat accountants hier nog wel terughoudend in zijn. Maar inzicht in hoe de materialiteit is bepaald en welke keuzes er zijn gemaakt in de reikwijdte van de groepscontrole, kunnen van belang zijn voor een goed begrip van de controle.’ Volgens Arjan Brouwer is het wel belangrijk dat het uitgangspunt ‘de onderneming rapporteert en de accountant controleert’ overeind blijft staan. ‘De accountant moet in zijn controleverklaring geen zaken gaan

noemen die niet terugkomen in de rapportage. De verklaring moet niet een soort correctie op het verslag van de onderneming worden. Dat zou natuurlijk heel raar zijn. Als er in het jaarverslag of jaarrekening zaken ontbreken, kom je dat tijdens de controle tegen en leg je dat terug bij de directie.’ ‘Wat dat betreft is het dilemma wel dat de informatie die je geeft, nooit genoeg is voor de lezer’, vervolgt Peter Eimers, ook partner bij PwC. ‘De gebruiker heeft altijd meer vragen. Daardoor loop je de kans dat je steeds meer gaat schrijven. Daar moeten we een goed evenwicht in vinden.’ Het is ‘learning by doing’, aldus Arjan Brouwer. ‘De nieuwe verklaring gaat over de kern van ons vak, over onze relevantie. Ze moet ertoe bijdragen dat de gebruikers van jaarrekeningen betere informatie krijgen en tegelijkertijd beter begrijpen wat wij doen.’ PwC heeft ook gekeken naar de samenhang tussen de controleverklaring en de informatieverstrekking door raden van commissarissen. Arjan Brouwer ziet op dit punt ruimte voor verbetering. ‘Een onderneming specifieke controleverklaring gaat hand in hand met specifiekere informatieverstrekking door commissarissen. Wij pleiten er daarom voor dat ook commissarissen in hun verslag meer inzicht geven in de belangrijkste aandachtspunten in de financiële verslaggeving, de opdracht aan de accountant, de belangrijkste punten uit het overleg met de accountant en wat zij hiermee hebben gedaan.’


31

We denken mee over problematiek rondom omzetverantwoording in gezondheidszorg De onzekerheid rondom de omzetverant woordingen in de gezondheidszorg bereikte afgelopen voorjaar een kritische fase. We waren nauw betrokken bij de Audit Alert die de NBA liet uitgaan. Daarin meldde de beroepsorganisatie dat accountants de jaarrekeningen over 2013 van ziekenhuizen en universitaire medische centra niet van een goedkeurende controleverklaring kunnen voorzien. Net als andere accountantskantoren heeft PwC al eerder de problematiek en gevolgen voor de controle onderkend en opgeroepen om tot een snelle oplossing voor de gesignaleerde problemen te komen. Wij hebben bijgedragen aan het herstelplan, zodat in principe goedkeurende verklaringen kunnen worden afgegeven. Daarvoor was wel een substantieel uitstel van deponering van de jaarrekeningen tot

december 2014 nodig. Niet alle ziekenhuizen hebben dit uitstel afgewacht en hebben inmiddels een jaarrekening met een controleverklaring met beperking gepubliceerd.

We hebben kritisch naar de waardering van grondposities bij gemeenten gekeken Afgelopen voorjaar was er in de media wederom veel aandacht voor de waardering van de grondposities bij gemeenten. Grondexploitaties bevatten veel schattingselementen, maar vormen ook een belangrijke doorkijk naar de winstgevendheid en mogelijke verlieslatendheid van de gronden. In onze controlewerkzaamheden voor gemeenten hebben wij daarom specifieke aandacht besteed aan de schattingen en vastgoedadviseurs betrokken bij de beoordeling daarvan. Onze bevindingen en de effecten voor de financiële positie van de betreffende gemeenten hebben

Waar we komend jaar extra accent op gaan leggen • We gaan ons ‘Alert!’-kwaliteitsverbeteringsprogramma uitvoeren met als kernelementen realtime-reviews, training en ‘tone from the top’, gericht op het in één keer goed uitvoeren en documenteren van onze controlewerkzaamheden (zie ook pagina 25). • We laten externe accountants ruimte maken om significant meer klanturen aan de controles en coaching van hun teams te besteden. • We intensiveren het trainingsprogramma dat gericht is op controlekwaliteit (inclusief ‘Zeg wat je ziet’-trainingen). • We gaan de controleverklaring nieuwe stijl toepassen bij alle OOB’s. • We voeren de standaardset kwaliteitsindicatoren in op organisatieniveau, zoals voorgesteld in het sectorplan ‘Toekomst accountantsberoep’.


wij specifiek gerapporteerd in het accountantsverslag. Dat bleek vaak een goede basis voor een robuuste dialoog met de gemeenteraad.

We hebben ons beleid aangescherpt Gedurende het boekjaar heeft de raad van bestuur het beleid aangescherpt ten aanzien van gezamenlijke beleggingen door partners. De raad van bestuur wenst geen ‘partnerships binnen de PwC-partnership’. Gezamenlijke beleggingen door partners zijn ongewenst en daarom niet langer toegestaan. In juni 2014 besteedde de media aandacht aan de deelname van de voorzitter van de NZa aan het internationale PwC-project ‘Bending the cost curve’. In het kader van dit project zijn enkele malen internationale deskundigen bijeen geweest om met elkaar van gedachten te wisselen over actuele thema's op het gebied van gezondheidszorg. Vanuit het internationale PwC-netwerk werd dit project gefaciliteerd door de bijeenkomsten te organiseren en de zakelijke reis- en verblijfkosten van de deelnemers te vergoeden. Van deze bijeenkomsten werd verslag gedaan, inclusief van deelnemers, op onze internationale site. Ondanks deze transparantie vinden wij een dergelijk project nu niet meer passend en niet voor herhaling vatbaar.


32

2. Governance- en verantwoordingsstructuur De bestuurlijke verantwoordelijkheid voor onze accountantsorganisatie ligt bij de Assurance Board en de raad van bestuur van de Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A. De voorzitter van de Assurance Board is specifiek verantwoordelijk voor kwaliteitsbewaking en risico management. De Assurance-praktijk is operationeel ingedeeld in businessunits. Die worden geleid door managementteams. Zo’n team bestaat uit een business unit leader, een human capital partner, een quality assurance partner en een operations partner. In elke businessunit binnen Assurance is verder een implementation partner verantwoordelijk voor de implementatie van ons audittrans formatieprogramma, dat gericht is op de optimalisering en het toekomstbestendig maken van de jaarrekeningcontrole. Het National Office ondersteunt onze praktijk op het gebied van methodologie, accounting, risicomanagement, IT en learning & development. Ons Compliance Office ziet toe op de naleving van weten regelgeving en interne procedures (zie ook pagina 48).

PwC Nederland maakt deel uit van het wereldwijde netwerk van PwC. Binnen dit netwerk hanteren we voor assurancewerkzaamheden een specifiek beoordelingsprogramma met betrekking tot de geleverde kwaliteit. Dit programma is gebaseerd op de relevante professionele standaarden (zoals ISQC-1 en voor zover van toepassing de quality controls standards van de US Public Company Accounting Oversight Board). Het doel van het programma is te beoordelen of het kwaliteitsbeheersingsen risicomanagementsysteem adequaat is ingericht, correct werkt en overeenstemt met de netwerkstandaarden en policies. De voor review geselecteerde opdrachten zijn uitgevoerd conform de professionele standaarden en de vereisten volgend uit de PwC Audit. Het doel is ook dat significante risico’s zijn opgemerkt en op de juiste wijze zijn afgehandeld. Meer informatie over het wereldwijde netwerk van PwC en PwC Nederland is te lezen in het hoofdstuk ‘Onze governance’ (zie pagina 63).


Commissie Publiek Belang houdt toezicht Sinds 1 juli 2013 hebben we een Commissie Publiek Belang (CPB), die toezicht houdt op onze organisatie. In het hoofdstuk ‘Onze governance’ (zie pagina 67) lichten we toe


wat de taken en verantwoordelijkheden van de commissie zijn. Ook hebben we een toelichting over de beloning en het aantal vergadermomenten opgenomen. Op pagina 8 is het verslag van de CPB te vinden.

We hebben onze governancestructuur aangepast We hebben ook de samenstelling van de Assurance Board aangepast. Nadat Michael de Ridder op 1 juli 2013 als voorzitter van de Assurance Board was benoemd door de raad van bestuur, heeft hij de vijf leden van de Assurance Board benoemd (twee meer dan voorheen). Vier van die vijf leden zijn ook business unit leader. Op deze manier zorgen we ervoor dat de uitwisseling van kennis en informatie naar alle bestuurslagen beter is geborgd en creëren we een meer slagvaardige organisatie. De Local Oversight Board (LOB) had in dit proces een adviserende rol met betrekking tot de geschiktheid van de leden.

We werken meer internationaal samen Samen met collega’s uit de Duitse, Oostenrijkse en Belgische Assurance-praktijk (PwC Europe, zie pagina 64), werken we meer samen op het gebied van kwaliteit, mobiliteit en klantbenadering. We kijken specifiek naar het realiseren van synergievoordelen en een versnelling van innovatie. Dat willen we bereiken door meer samen te werken bij het ondersteunen van de praktijk als het gaat om audittransformatie, verslaggeving en risicomanagement. Op die manier is het voor onze medewerkers makkelijker zich verder te


33

specialiseren en kunnen zij de gezamenlijke kennis beter benutten op de juiste plek. Ook werken we samen op het gebied van thought leadership rondom het thema integrated reporting en in onze dienst verlening op het gebied van processen, systemen, duurzaamheid en internal audit. Partners uit de genoemde landen voeren deze projecten uit onder coördinatie van de leiders van de vier Assurance-praktijken.

Extra aandacht voor onafhankelijkheid Strategy& Het wereldwijde PwC-netwerk verwelkomde afgelopen jaar Booz & Company. Onder de naam Strategy& maakt het adviesbureau op het gebied van strategische vraagstukken nu deel uit van ons netwerk. In overleg met Strategy& en hun klanten hebben we gezamenlijk de gevolgen bepaald van de onafhankelijkheidsregels op de nieuwe samenwerking. Daar waar noodzakelijk hebben we voor de fusiedatum contracten aangepast of stopgezet. De Strategy&partners zijn verplicht zich ook te houden aan de wereldwijde en Nederlandse onafhankelijkheidsvoorschriften.


Waar we komend jaar extra accent op gaan leggen • H et voornemen een raad van commissarissen (rvc) met externe leden op het niveau van de Nederlandse netwerkorganisatie van PwC in te stellen, conform de principebepalingen III.1, III.2 en III.3 van de Nederlandse Corporate Governance Code. De rvc richt zich naast zijn algemene taak in elk geval op de organisatiebrede aspecten die van invloed zijn op de kwaliteit van de accountantscontroles, op onafhankelijkheid, op integriteit en op de belangen van de externe stakeholders bij de accountantscontrole. De rvc formeert hiertoe een eigen kerncommissie publiek belang. De rvc doet een bindende voordracht voor te benoemen bestuursleden van de netwerkorganisatie. Verder geeft de rvc goedkeuring aan de benoeming en het ontslag van partners binnen de controlepraktijk en aan het kwaliteitsbeleid en de borging daarvan. Tevens keurt de rvc het beloningsbeleid voor bestuurders, partners en medewerkers goed en bepaalt de rvc de beloning voor de bestuurders van de netwerkorganisatie. De rvc keurt de benoeming en beoordeling van de compliance officer goed. De compliance officer heeft een directe rapportagelijn naar de rvc. Het bestuur legt zich toe op het besturen binnen de door rvc gestelde kaders. • Het voornemen de beloning van de bestuurders van de Nederlandse netwerkorganisatie van PwC en de compliance officer winstonafhankelijk te maken. De toe te kennen vaste beloning heeft geen directe relatie met de winstgevendheid van de organisatie in het betreffende jaar en het variabele deel van de beloning bedraagt maximaal 20% van de vaste beloning. Dat variabele deel van de beloning is gebaseerd op het behalen van door de rvc vastgestelde langetermijndoelstellingen die passen bij de maatschappelijke functie van de organisatie, inclusief de kwaliteit van de accountantscontrole. • Binnen het internationale netwerk van PwC richten we ons op verdere samenwerking op het gebied van kwaliteit.


34

3. Onze mensen Het talent van onze mensen en de passie waarmee zij werken, zijn belangrijke bouwstenen van onze kwaliteit. Wij zien onszelf als een lerende organisatie die haar medewerkers door een goede training en opleiding in staat stelt de dienstverlening aan te passen aan de voortdurend veranderende omgeving. Op die manier kunnen we uiteindelijk de gewenste toegevoegde waarde creëren voor de maatschappij, onze klanten en onze mensen. Een waarde die overigens ook vorm krijgt in de mensen die besluiten hun carrière buiten PwC voort te zetten. Afgelopen jaar vertrokken 212 professionals uit onze accountantsorganisatie. Daarvan komt een aanzienlijk deel terecht op financiële (top)posities in bedrijven en organisaties. Wij willen de beste mensen aantrekken en die aan ons binden. Wij zijn op zich tevreden over de mate waarin dat lukt, maar we moeten hier wel continu aan werken. Zo blijkt uit ons medewerkerstevredenheidsonderzoek, de People Survey, dat het merendeel van onze medewerkers er trots op is om bij PwC te werken. Maar we zien ook het natuurlijke verloop onder onze medewerkers weer iets toenemen. Dat komt onder andere door het aantrekken van de arbeidsmarkt. Om een aantrekkelijke werkgever te blijven, moeten we hard werken aan de werving en het behoud van talent.


We willen ons onderscheiden door een organisatie te zijn waarbij de menselijke maat hoog in het vaandel staat. Daarmee bedoelen we dat we een inspirerende omgeving creëren waarin mensen zichzelf kunnen zijn, zich optimaal kunnen ontplooien en prettig kunnen werken. We hebben dit jaar actiever gestuurd op het verhogen van direct aan klanten gerelateerde werkzaamheden en tegelijkertijd het reduceren van overige werkzaamheden. Door de toename van het aantal uren besteed aan klantwerkzaamheden is de individuele ruimte voor onze mensen om het werk naar eigen inzicht in te regelen onder druk komen te staan. Dit is een punt van continue aandacht, waarover we ook regelmatig met de onder nemingsraad praten. Afgelopen boekjaar zijn 155 professionals hun carrière gestart in onze praktijk in de functies van junior associate tot en met senior associate. Van deze instroom kwam 75% van de universiteit, 22% van het HBO en 1% van het VWO. De resterende 2% heeft een andere opleiding. Bij het aannemen van nieuwe medewerkers hanteren wij hoge eisen. De procedure voor starters bestaat uit verschillende stappen. Na elke stap bekijken wij of de sollicitant verder mag met de volgende stap. In alle procedures vinden een assessment, een breedte-interview en een diepte-interview plaats. Tijdens het diepte-interview komen onder andere ethische aspecten en onze gedragscode aan de orde.

Nieuwe professionals volgen een introductie programma. Daarin krijgen ze een uitvoerige uitleg over onze gedragscode en bespreken ze onderwerpen als ethiek en onafhankelijkheid. Het verankeren van een professioneel- kritische houding in onze dagelijkse controle werkzaamheden staat daarbij centraal.

We investeren in training en opleiding Ons interne opleidingsprogramma bestaat uit een afgewogen mix van vaktechnische trainingen, persoonlijke vaardigheidstrainingen en managementdevelopmentprogramma’s. De Summerschool is een goed voorbeeld van een (jaarlijkse) training waarin we de belangrijkste actuele ontwikkelingen op het gebied van controle, risicomanagement en verslaggeving behandelen. Van alle professionals die binnenkomen, verwachten we dat ze een externe opleiding tot registeraccountant (RA) of register EDP-auditor (RE) volgen. Wij stellen hiervoor tijd ter beschikking en betalen de kosten. Afgelopen boekjaar behaalden 66 medewerkers hun RA-kwalificatie en één medewerker zijn RE-kwalificatie. De opleidingsprogramma’s bevatten ook de aandachtsgebieden die we signaleren tijdens interne en externe reviews, verplichte educatie-onderwerpen en overige leerpunten. Wij besteden verder veel aandacht aan het coachen van mensen. Wij verwachten van iedereen dat zij hun coachingsvaardigheden inzetten om anderen te helpen zich te ontwikkelen.


35


Binnen Assurance is afgelopen boekjaar 264.480 uur aan trainingen besteed. Dat komt neer op 176 uur per FTE. In vergelijking met vorig jaar is dat een afname van 14%. Een belangrijke oorzaak is dat er de afgelopen jaren minder mensen zijn gestart bij PwC. Nieuwkomers maken relatief veel trainingsuren. Zo volgden afgelopen boekjaar minder mensen de opleiding tot RA. In vergelijking met het boekjaar 2012-2013 kende ook onze Summerschool minder trainingsdagen, namelijk twee in plaats van drie dagen. Dat kwam omdat in 2012-2013 de training over het hebben van een professio neel-kritische houding een aanvullende dag vergde. Het vervolg daarop, de ‘Zeg wat je ziet’-trainingen, geven we in boekjaar 2014-2015. Hierdoor stijgt in 2014-2015 het aantal trainingsuren per FTE naar verwachting weer. Aan de Summerschool deden het afgelopen boekjaar 923 mensen mee. Afgelopen boekjaar rondden 47 (senior) managers een managementdevelopmentprogramma af.

We onderzoeken de tevredenheid van onze mensen

Verder wisselen we kennis uit met universiteiten en onderzoeksinstituten. Mensen met onderzoektalent en vruchtbare ideeën krijgen bij ons de ruimte en de tijd om te promoveren. Een aantal mensen combineert het werk bij PwC met het doceren en verrichten van wetenschappelijk onderzoek op een universiteit. Binnen Assurance is één partner hoogleraar en zijn er twee mensen bezig met hun promotieonderzoek. Ons beleid is erop gericht het aantal promovendi dat bij ons werkt, substantieel te verhogen, in combinatie met ons voornemen wetenschappelijk onderzoek te ondersteunen en te financieren.

Het merendeel van onze mensen voelt zich veilig om deze verbeterpunten binnen PwC uit te spreken en is niet bang zijn of haar mening te uiten. Zij vinden dat het management integer is en dat het zich aan de gemaakte afspraken houdt. Binnen Assurance vindt bijna iedereen dat hun collega’s de gedragscode van PwC respecteren. Het overgrote deel van onze mensen geeft aan er trots op te zijn om bij PwC te werken. Ze zijn bijzonder tevreden over de opleidingen en trainingen die wij organiseren. Zij vinden dat ze door de gevolgde trainingen uitstekend zijn voorbereid op het werk dat ze voor klanten moeten doen.

Onder onze partners, directors en medewerkers houden wij jaarlijks een onderzoek, de People Survey, waarin zij kunnen aangeven wat zij goed vinden aan PwC en waar zij ruimte zien voor verbetering. De People Survey levert belangrijke informatie op, bijvoorbeeld over gewenste ontwikkelmogelijkheden bij PwC, maar ook over aspecten als sociale veiligheid. Afgelopen boekjaar vulde 75% van onze mensen binnen Assurance deze People Survey in. Zij herkennen onze focus op kwaliteit, maar vinden dat we onvoldoende tijd besteden aan het opbouwen van duurzame relaties met onze klanten. Onze mensen willen ook meer duidelijkheid over de relatie tussen beloning en performance. Tevens vinden ze dat de mobiliteit van partners, directors en medewerkers tussen businessunits en internationaal beter kan. En dat we meer moeite moeten doen om onze talenten te behouden.


We hebben een cultuuronderzoek uitgevoerd Afgelopen juni hebben we een onafhankelijk bureau opdracht gegeven een onderzoek te doen naar de cultuur in onze organisatie. Wij willen weten in welke mate onze cultuur ondersteunend is aan onze doelstellingen van kwaliteit, onafhankelijkheid en waardecreatie voor onze stakeholders. De uitkomsten laten zien dat onze medewerkers hoog gemotiveerd zijn. Deze uitkomsten komen overeen met de uitkomsten van onze jaarlijkse People Survey. Onze professionals zijn ervan overtuigd dat kwaliteit bij PwC voorop staat. Wel maken ze zich zorgen over de reputatie van hun beroep. Daarnaast voelen ze druk in relatie tot toenemende verwachtingen rondom de uitvoering van de controle en de vastlegging daarvan in dossiers. De meeste prioriteit wordt door hen dan ook gegeven aan het maken van meer tijd en ruimte om deze verwachtingen te kunnen waarmaken. Het cultuuronderzoek heeft ons verder geleerd dat onze mensen te weinig ruimte ervaren voor de noodzakelijke innovatie en vernieuwing. Procedures, regels, ‘check-in-the-box’ en interne monitoring krijgen steeds meer de overhand, wat de professionele ruimte beperkt. Wij erkennen deze spanning. Aan de ene kant is de ‘rule-based’ kant nodig: het past bij de aard van het accountantswerk. Aan de andere kant zullen wij meer ruimte moeten creëren voor innovatie, visie en vernieuwing. De uitkomsten van het cultuuronderzoek nemen we mee in ons ‘Alert!’kwaliteitsverbeteringsprogramma en in ons PwC-brede cultuurveranderingsprogramma.


36

Verloop FY14 16% FY13 18%

Verloop in ervaringsjaren

0-3 jaar

2013 - 2014 2012 - 2013

Instroom FY14 155 FY13 135

Verloop FY14 17% FY13 19%

3-6 jaar

9% 14%

18% 18%

23% 23%

Trainingsuren* Ontwikkelen en geven training 15.985

Dissertatie/ promotie 885

Ontwikkelen en geven training 17.477

FY14

Uitstroom FY14 212 FY13 270

>6 jaar

FY13

Totaal 264.480

Interne training 123.586

Dissertatie/ promotie 245

Totaal 332.927

Externe training 124.024

Interne training 147.659

Externe training 167.546

Per FTE 2013-2014

176

Per FTE 2012-2013

205



* Vergelijkend cijfer aangepast ten behoeve van consistentie.


37

We moeten werken aan onze diversiteitsdoelstellingen Afgelopen boekjaar is duidelijk geworden dat we de komende jaren hard aan onze diversiteits doelstellingen moeten werken. Het aantal vrouwen in de organisatie neemt langzaam toe, maar is vooral in hogere functies nog een stuk lager dan het aantal mannen. We streven naar een aandeel van minimaal 30% vrouwen op alle niveaus. Van de mensen die we afgelopen boekjaar hebben aangenomen, is 37% vrouw. We bieden ons vrouwelijk talent diverse trajecten aan, waaronder de training vrouwelijk leiderschap voor managers en senior managers, en verschillende coachingstrajecten. Ook andere vormen van diversiteit verdienen aandacht, zoals culturele achtergrond en seksuele geaardheid. Van onze instroom heeft 27% een niet-westerse achtergrond.

We hebben het competentieprofiel van de PwC-professional aangepast Afgelopen jaar hebben we opnieuw beschreven welke capaciteiten onze mensen nodig hebben om de PwC Experience over te brengen en bij te dragen aan de uitvoering van de strategie. Wij hebben gedrag, vaardigheden en competenties samengebracht in een leiderschapsmodel. Hierin laten we zien dat het in de ontwikkeling van onze mensen natuurlijk draait om vaktechnische vaardigheden, maar daarnaast ook om zaken als innovatief vermogen, authenticiteit, zelfkennis en het vermogen om met iedereen samen te werken, ongeacht fysieke grenzen of culturele verschillen. Niet voor niets is ‘whole leadership’ een belangrijke bouwsteen van dit model.


Dit nieuwe leiderschapsmodel is geen checklist of een tool, maar beoogt onze mensen te inspireren en stimuleren in hun ontwikkeling. Reden om ons leiderschapsmodel aan te scherpen is dat de wereld om ons heen verandert en bovendien steeds internationaler wordt. Wij moeten in staat zijn ons steeds aan die veranderende omstandigheden aan te passen. Het nieuwe leiderschapsmodel is uitgangspunt van ons HC-beleid. De competenties en gedragingen waarop nu het accent ligt, krijgen het komend boekjaar ook meer gewicht in onze opleidingsprogramma’s, beoordelings systematiek en recruitment. Afgelopen boekjaar hebben we de eerste stappen gezet.

Meer aandacht voor mobiliteit Mobiliteit draagt in belangrijke mate bij aan het flexibel en wendbaar maken van onze organisatie. Dat geldt voor mobiliteit op elke schaal: tussen businessunites en binnen ons

wereldwijde netwerk. Dit draagt ook bij aan de brede ervaring van onze professionals. Wij merken echter dat in de praktijk mensen vanwege allerlei legitieme (privé)redenen niet gemakkelijk van werkplek veranderen. Toch gaan we proberen mobiliteit te stimuleren. Zo gaan we mobiliteit en internationale ervaring koppelen aan onze opleidingen en het beoordelingssysteem.

We werken aan een efficiënte en flexibele organisatie De ontwikkelingen op de arbeidsmarkt en de toenemende werkdruk in vooral het zogenoemde ‘busy season’ waren voor ons het afgelopen jaar aanleiding om nadrukkelijk naar talentmanagement en de opbouw van onze praktijk te kijken. We hebben begin 2014 in onze Assurance-praktijk de ‘flexibele schil’ geïntroduceerd.

Internationale mobiliteit

FY14 26 FY13 9

FY14 16 FY13 15



38

Het controleproces kent in het voorjaar altijd een piek. We hebben in die periode 27 mensen (op het niveau van senior associate) van buitenaf ingehuurd voor een periode van zestien weken. Deze flexibele schil ondersteunt onze mensen bij de uitvoering van diverse audits. Om de kwaliteit te waarborgen zijn deze flex-PwC’ers gedetacheerd vanuit verscheidene detacheringsbureaus en zorgvuldig gescreend op kennis en ervaring. Voordat zij ingezet werden, kregen ze een intensieve training. De flexibele schil is positief ontvangen. Komend jaar willen we daarom in het ‘busy season’ de flexibele schil verdubbelen.

We ondersteunen onze mensen in hun fysieke en mentale vitaliteit Wij streven ernaar onze mensen lichamelijk en geestelijk vitaal te houden voor de vele uitdagingen die zij zakelijk en privé het hoofd moeten bieden tijdens hun hele loopbaan. Daarom hebben we, in overleg met de ondernemingsraad, in juni 2014 een nieuw gezondheidsprogramma gelanceerd dat tot doel heeft iedere medewerker te helpen gezond en geïnspireerd te blijven. Onderdeel van het programma is een digitale tool waarmee medewerkers (zelfstandig en anoniem) hun vitaliteit en gezondheid kunnen testen. Een digitale ‘coach’ ondersteunt ze, als ze dat willen, bij gedragsverandering op gebieden als ontspanning, slapen, eten, drinken, roken en bewegen. In dit kader hebben we het afgelopen boekjaar ook binnen het opleidingsprogramma voor directors de workshop ‘corporate athlete’ aangeboden.

Waar we komend jaar extra accent op gaan leggen • We breiden de intake van nieuwe medewerkers uit. • In trainingen besteden we meer aandacht aan het bouwen en onderhouden van professioneel-kritische relaties (onder meer in de ‘Zeg wat je ziet’-trainingen). • We bevorderen mobiliteit en het opdoen van internationale ervaring door deze zaken te koppelen aan onze opleidingen en ons beoordelingssysteem. • We vertalen de uitkomsten van het cultuuronderzoek naar acties in ons ‘Alert!’kwaliteitsverbeteringsprogramma en in het PwC-brede cultuurveranderingsprogramma. • We herintroduceren de vierjaarlijkse healthcheck. Alle medewerkers krijgen een uitnodiging hieraan deel te nemen. • We verdubbelen het aantal mensen in de flexibele schil.



39

4. Raamwerk voor risicomanagement Risicomanagement is diep verankerd in onze organisatie en onze mensen worden opgeleid om binnen een raamwerk te opereren dat risico’s beheerst en terugbrengt tot een verantwoord niveau. De belangrijkste aspecten van dit raamwerk zijn:

PwC network risk management standards zijn de standaarden waaraan alle PwC member firms zich op het gebied van risicomanagement moeten houden en die zijn gericht op het (kunnen) leveren van professionele diensten van hoge kwaliteit. Periodiek inventariseren en beoordelen wij de voornaamste strategische risico’s en de wijze waarop wij ze mitigeren. Als onderdeel van onze reguliere planning & controlcyclus monitoren we de ontwikkeling van dit risicoprofiel, inclusief de mate van beheersing. Waar nodig nemen we passende actie. De uitkomsten van de risicobeoordeling bespreken we in de Assurance Board, de raad van bestuur, onze Local Oversight Board en met de Commissie Publiek Belang. We rapporteren tevens aan het leadership van het PwC-netwerk. Het interne proces van risicobeoordeling – ook wel enterprisewide risk management (ERM) genoemd – is tevens onderwerp van de interne reviews die binnen het netwerk worden uitgevoerd. De pijlers van ons kwaliteitsbeheersingsen risicomanagementsysteem zijn vastgelegd in ons op de internationale standaard ISQC-1 gebaseerde quality management system (QMS) en verankerd in onze operationele processen, die onder andere een set van 75 key controls bevatten. In dit kader vindt ook periodiek een operationele risicobeoordeling plaats, de zogenoemde audit quality risk assessment (AQRA).


Een procedure voor acceptatie van nieuwe klanten en opdrachtacceptatie bij bestaande klanten. Het aannemen van nieuwe opdrachten gebeurt alleen als wij geen twijfels hebben over de integriteit van de nieuwe klant en als er voldoende mensen en technische kennis bij ons aanwezig zijn om een hoog kwaliteitsniveau te waarborgen. In dit kader kijken we ook welke onafhankelijkheidsvereisten voor de betreffende klant gelden en of de dienst een ‘toegestane dienst’ is onder de van toepassing zijnde weten regelgeving. Zo schrijft de Nederlandse wet voor dat advieswerkzaamheden aan organisaties van openbaar belang (OOB’s) niet samengaan met het uitvoeren van de wettelijke controle. Acceptatie en continuering van bepaalde klantrelaties (zoals klanten met een hoog risicoprofiel) vinden alleen plaats na goedkeuring door de quality assurance partner en in bepaalde gevallen tevens de risk management partner van het National Office (zie pagina 47).

Quality review partners en concurring partners. Dit zijn partners met een opdrachtgerichte reviewtaak. Tevens bestaan er verplichte consultaties bij bijzondere of specifiek voorgeschreven situaties. Die lopen via ons National Office (zie pagina 47). Sturing op en monitoring van betrokkenheid van partners, directors en (senior) managers bij alle opdrachten (zie ook kerncijfers op pagina 28). Geheimhouding en bescherming van informatie verkregen tijdens de dagelijkse werkzaamheden door onder meer beveiliging van (digitale) in- en externe informatiedragers en archieven. Hiervoor hebben we binnen het PwC-netwerk onder meer een Global Data Protection Policy opgesteld, die we in Nederland hebben aangevuld met de van toepassing zijnde verdergaande Nederlandse eisen rond de bescherming van persoonlijke gegevens (Wet bescherming persoonsgegevens).

Het PwC-brede handboek over kwaliteit (Distinctive Quality) en ons handboek over kwaliteit specifiek voor de Assurance-praktijk (Distinctive Quality in PwC Assurance Our way of working). Onderdeel van het laatste handboek vormt de assurance risk managementdatabase (Matrisk), waarin onze interne regels op het gebied van risicomanagement zijn beschreven. Het handboek en Matrisk zijn voor iedere professional toegankelijk via Inform, ons centrale vaktechnische informatiesysteem.


40

Waakzaam voor mogelijk hogere risico’s in publieke sector Door zowel de gevolgen van complexe regelgeving als de algemene economische ontwikkelingen blijft de publieke sector in beweging. Met enige regelmaat komen organisaties uit deze sector in de media. In het licht van die ontwikkelingen hebben wij – net als in voorgaande jaren – extra aandacht besteed aan de wijze waarop wij onze werkzaamheden bij klanten in de publieke sector uitvoeren en hoe we hierover communiceren met onze klanten, de toezichthouders en andere stakeholders. Wat binnen de publieke sector (rijksoverheid, lokale overheid, woningcorporaties, onderwijs, gezondheidszorg en maatschappelijke organisaties) gebeurt, raakt immers de financiële verantwoordingen van deze instellingen en daarmee ook onze controlewerkzaamheden. Bij de volgende onderwerpen zijn er mogelijk hogere risico’s te onderkennen bij de uitvoering van onze controlewerkzaamheden: • waarderingsvraagstukken (van vastgoed, grondposities en vorderingen); • systeemcomplexiteit bij de omzet en aan de omzet gerelateerde posten bij instellingen van medisch specialistische zorg; • rechtmatigheidsaspecten, waaronder naleving van de verplichting tot openbare aanbestedingen en naleving en handhaving van de Wet normering topinkomens (WNT); • verantwoording van financiële instrumenten; en • continuïteitsvraagstukken.


Onze sectorspecialisten voeren actief overleg met de betrokken departementen, toezichthouders en de beroepsorganisatie NBA. Ook participeren zij in NBAwerkgroepen die nadere richtlijnen uitbrengen. De NBA heeft bijvoorbeeld een specifiek Audit Alert uitgebracht over de controleverklaringen bij de financiële overzichten 2013 van instellingen voor medisch specialistische zorg (NBA Alert 31). Die alert gaat over de invloed van systeemonzekerheden op de controle en de controleverklaring.

Specifieke maatregelen en procedures binnen PwC Wij kennen binnen PwC een systeem van specialisatie in de subsectoren binnen onze Public Sector-groep, inclusief een gestructureerde manier voor kennisdelen door teams die in die subsectoren werkzaam zijn. Vanuit een centraal punt stellen we periodiek sectorspecifieke risicobeoordelingen op en rollen die uit in de praktijk. Voor de communicatie van het controleplan, onze interim-controlebevindingen en ons accountantsverslag werken we met subsectorspecifieke rapportages. Ook hebben we een procedure voor de verplichte inzet van treasury-, vastgoed- en waarderingsspecialisten bij complexe derivatenposities en bij bepaalde waarderingen van vastgoed. Daarnaast werken we met sectorspecifieke werkprogramma’s, die zijn opgenomen in onze controleondersteunende software (Aura).

Binnen onze Public Sector-groep kennen we de volgende specifieke kwaliteitsbevorderende maatregelen en procedures: • procedure voor benoeming van quality review partners op klanten met een hoger risicoprofiel; • centralisatie van sectorspecifieke vaktechnische ondersteuning vanuit ons National Office; • additionele verplichte interne vaktechnische trainingen, bijvoorbeeld ter voorbereiding op de controle van de naleving van de WNT en de controle van de SiSa-bijlage (Single information Single audit) bij de jaarrekening van klanten binnen de lokale overheid; en • opdrachtsgewijze kwaliteitsbeoordeling door een (senior) manager en director/partner buiten het controleteam voor afgifte van de SiSa-verklaring en monitoring daarvan door het National Office. Ten slotte zijn er additionele interne dossierreviews en moet National Office verplicht geconsulteerd worden bij WNTvraagstukken en de sectorspecifieke onzekerheden met betrekking tot de omzet en de aan de omzet gerelateerde posten binnen instellingen in de gezondheidszorg.


41


We hebben aandacht voor het gebruik van steekpenningen en landenrisico’s Naar aanleiding van berichten in de media rondom steekpenningen bij een bouwbedrijf hebben wij ons direct de vraag gesteld of onze medewerkers mogelijk ook kennis hebben van steekpenningen of omkoping bij onze controleklanten, zonder hierbij de verplichte acties te hebben genomen. In dit kader hebben we een enquête onder onze partners, directors en overige medewerkers gehouden en in kaart gebracht bij welke klantdossiers er een verhoogd risico is voor het in aanraking komen met steekpenningen. Daarnaast hebben we zeventien dossiers, geselecteerd op basis van sectoren of landen met een verhoogd risico, onderworpen aan een specifieke review gericht op het mogelijk niet hebben geacteerd op signalen van steekpenningen. Op basis van bovenstaande acties zijn geen signalen van steekpenningen onderkend waarop niet adequaat is geacteerd door het controleteam. Tevens hebben we de reviews gebruikt om best practices en leerpunten te verzamelen, zodat we dergelijke risico’s nog beter onderkennen en adresseren tijdens controles. De politieke omwenteling in de Oekraïne was voor ons aanleiding om in kaart te brengen welke klanten te maken kunnen krijgen met


een verhoogd landenrisico. Wat betekent een plotselinge verandering voor hun bedrijfsvoering en wat is de invloed op het controleproces? Ons National Office heeft richtlijnen naar de praktijk uitgevaardigd hoe te handelen bij klanten met vestigingen in landen met een verhoogd risico.

We passen roulatieregels strikt toe Sinds 1 januari 2014 geldt de ViO. De verordening schrijft onder meer voor dat er ten aanzien van de belangrijkste partner en director van een controleteam die zeven jaar bij een klant zijn betrokken, een maatregel moet worden genomen, tenzij er geen sprake is van een onaanvaardbaar risico van vertrouwdheid of eigenbelang. Als maatregel kan gekozen worden voor een opdrachtgerichte kwaliteitsbeoordeling. Voor OOB’s geldt dat de key auditpartner altijd moet rouleren na zeven jaar. PwC heeft het interne roulatiebeleid aangescherpt en voor alle assuranceklanten bepaald dat partners, directors en senior teamleden, die een ‘senior engagementrol’ vervullen, in principe na (maximaal) zeven jaar betrokkenheid moeten rouleren. In dit kader hebben we in kaart gebracht hoe lang de leden van de controleteams al betrokken zijn bij dezelfde klant en wanneer zij moeten rouleren. Wij kiezen bewust voor een strenge toepassing. Op grond van de nieuwe ViO-regel vindt dit jaar en de komende jaren een hoger aantal teamroulaties plaats in vergelijking met voorgaande jaren.

We hebben onze key controls geactualiseerd Naar aanleiding van gewijzigde weten regelgeving, zoals de Wwft en de ViO, hebben we onze key controls afgelopen boekjaar geactualiseerd. Daarbij hebben we ook de bevindingen uit interne en externe reviews meegenomen. De belangrijkste aanpassingen betreffen het toevoegen van een aantal controls die toezien op het voldoen aan de nieuwe regelgeving uit hoofde van de ViO, zoals roulatievoorschriften en het verstrekken en ontvangen van persoonlijke uitingen van gastvrijheid en geschenken.

We kiezen kritischer onze klanten Mede vanwege het zorgvuldige gebruik van juist gekwalificeerde staf en het willen leveren van hoge kwaliteit kijken we nog meer dan in het verleden naar welke opdrachten we wel of niet moeten continueren of zelfs aannemen. Als klanten in onze ogen onvoldoende willen betalen voor de kwaliteit die we willen bieden, of als hun gedrag niet bij PwC past, nemen we afscheid. Afgelopen boekjaar hebben wij in dit kader afscheid genomen van klanten met een totale omvang van circa 70.000 controle-uren.


42

Verplichte meldingen

2013-2014

2012-2013

Incidenten gemeld aan de AFM

0

0

Tuchtrechtprocedures

4

0


We zijn betrokken bij enkele juridische procedures PwC wordt van tijd tot tijd geconfronteerd met (potentiële en feitelijke) aansprakelijkstellingen en juridische procedures (inclusief tuchtklachten) die betrekking hebben op de beroepsuitoefening bij onze (huidige of voormalige) klanten. Voor zover deze acties een civielrechtelijk karakter hebben, kunnen deze zowel betrekking hebben op PwC als op de aan haar verbonden (ex-)partners en (ex-) medewerkers. Tuchtrechtprocedures richten zich altijd op individuele beroepsbeoefenaars. Wij zijn op diverse wijzen betrokken bij de juridische nasleep van een aantal faillissementen. De belangrijkste betreffen Econcern, LCI Technology en enkele Fairfieldfondsen (die verliezen hebben geleden als gevolg van de Madoff-fraude). In deze laatste zaak lopen twee civiele procedures in New York en twee voor de rechtbank Amsterdam.

Op 3 september 2014 heeft de rechtbank Amsterdam één van de vorderingen integraal afgewezen. Tegen dit vonnis is nog beroep mogelijk. Met betrekking tot een kleiner faillissement is in dit boekjaar een schikking getroffen voor een beperkt bedrag (minder dan 100.000 euro), een en ander primair ingegeven ter vermijding van verdere juridische kosten.

Dit jaar is er sprake van nieuwe tuchtrechtprocedures Met betrekking tot Econcern hebben de curatoren en een aantal investeerders vier vrijwel identieke klachten ingediend bij de Accountantskamer. Ook is PwC inmiddels door de curatoren en een aantal investeerders aansprakelijk gesteld voor de vermeende

schade van de boedel als gevolg van het volgens hen ten onrechte goedkeuren van de jaarrekening 2007 van Econcern. Op 18 en 20 augustus 2014 heeft de Accountantskamer de betreffende klachten behandeld. De uitspraak volgt naar verwachting in oktober. Verder lopen er geen andere tuchtrechtprocedures waarbij PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. betrokken is. Naar aanleiding van een uitspraak in een tuchtrechtprocedure uit het voorgaande jaar zal een financiële sanctie worden opgelegd aan één partner (zie ook pagina 60). Naast het melden van tuchtrechtprocedures zijn wij verplicht onze toezichthouders op de hoogte te houden van incidenten binnen onze organisatie. Indien een gebeurtenis mogelijk ernstige gevolgen heeft voor de integere uitoefening van ons bedrijf, is er sprake van een incident en moeten wij deze melden aan de AFM. In het afgelopen boekjaar hebben zich geen gebeurtenissen voorgedaan die kwalificeren als incident die wij op basis van de wet aan de AFM dienen te melden.

Waar we komend jaar extra accent op gaan leggen • W e gaan ons ‘Alert!’-kwaliteitsverbeteringsprogramma uitvoeren met als kernelementen realtime-reviews, training en ‘tone from the top’ gericht op het in één keer goed uitvoeren en documenteren van onze controlewerkzaamheden (zie ook pagina 25). • We breiden onze set kwaliteitsindicatoren voor tussentijdse sturing en evaluatie uit. • We herijken de key controls naar aanleiding van de ontwikkelingen in het accountantsberoep en nieuwe kwaliteitsmaatregelen. • We kiezen voor klanten die bij PwC passen (zie ook pagina 42).



43

5. Onze controlemethodiek Voor onze controlewerkzaamheden gebruiken we een wereldwijd gehanteerde methodiek (PwC Audit). De problematiek en de complexiteit die voor iedere klant specifiek zijn, staan hierin centraal. Daarnaast gebruiken we een state-of-theart controleaanpak, elektronische dossiers (Aura) en op diverse sectoren toegesneden controleprogramma’s. De PwC Audit rust op een fundament van capabele mensen, een intelligente aanpak en slimme technologie. De volgende zes stappen in het controleproces leiden tot een controle die tegelijkertijd toereikend, inzichtelijk en relevant is:

Klantacceptatie en onafhankelijkheid Een succesvolle klantrelatie begint met onderling vertrouwen tussen de klant, zijn stakeholders en ons als accountant. Om dat vertrouwen vanaf het begin te bevorderen, hebben we gedegen klantacceptatieprocessen en -systemen ontwikkeld. Op die manier krijgen we de risico’s van klanten duidelijk in beeld en zorgen we ervoor dat we die begrijpen. Die informatie stelt ons in staat alleen de juiste klanten te accepteren. Andersom zijn wij als accountant verplicht te voldoen aan de fundamentele beginselen van objectiviteit, integriteit en professioneel gedrag, met inbegrip van de onafhankelijkheid.


Onze wereldwijde onafhankelijkheidsnormen en- systemen zorgen er samen met onze teams voor dat onze praktijk onafhankelijk blijft. We bevestigen die onafhankelijkheid jaarlijks aan onze klanten via het accountantsverslag.

Inzicht in de bedrijfsactiviteiten van de klant Een goed begrip van de bedrijfsactiviteiten van de klant is van essentieel belang voor de kwaliteit van onze controle. Daarom verdiepen we ons vroegtijdig in de processen, systemen en data van de klant. Om ervoor te zorgen dat we de klant goed begrijpen, maken we gebruik van bedrijfsanalysemodellen en bedrijfs- en sectorkennis. Het krijgen van de juiste inzichten zorgt er ook voor dat wij tijdig relevante informatie aan klanten kunnen verstrekken.

Bepalen van de controlewerkzaamheden Op basis van de verzamelde inzichten in risico’s, materialiteit, omvang, complexiteit en structuur bepalen we de reikwijdte van onze controlewerkzaamheden. Deze reikwijdte omvat wat we gaan doen, welk controlebewijs we willen krijgen en op welke activiteiten bij de klant we ons richten, hoe we dat doen en welke PwC-professionals en tools hiervoor nodig zijn. Dit leggen we vast in Aura. De op te leveren stukken van de klant worden via de recent ontwikkelde beveiligde online portal Connect uitgewisseld. Deze monitort op tijdigheid en volledigheid van de op te leveren stukken en andere belangrijke aspecten voor de kwaliteit van onze werkzaamheden.

Relevante risico’s In onze controlewerkzaamheden richten wij ons op de risico’s die tot een materiële impact op de financiële rapportage kunnen leiden. Het identificeren en selecteren van de juiste risico’s is van groot belang om de controle doeltreffend te maken. Wij trainen onze mensen continu op hun vaardigheden deze risico’s te analyseren. We stimuleren ze hun natuurlijke nieuwsgierigheid en professioneel-kritische houding te gebruiken om de juiste risico’s te identificeren en een passende controle daarop te ontwikkelen.


44

Robuuste teststrategie Onze teststrategie, de uitvoering daarvan en de evaluatie van de testresultaten zijn cruciaal voor de kwaliteit van de PwC Audit. Wij dagen onszelf voortdurend uit de kwaliteit en waarde van onze controle te verhogen door middel van de beste methoden. Te denken valt aan de vereenvoudiging van werkprocessen en de integratie van technologie in de uitvoering van onze werkzaamheden. Door data-analyse toe te passen in de controle kunnen we klanten vaak bredere assurance en meer inzichten bieden, onder andere via benchmarking. In vergelijking met bestaande controlemaatregelen geeft data-analyse ons in de controle ook vaak meer zekerheid over grote aantallen transacties en over processen. Afgelopen jaar hebben we grote stappen op dit onderdeel gezet door de ingebruikname van geavanceerde data-analysetechnieken op het gebied van procesanalyses.

Aandeel van het aantal uren besteed door IT-specialisten aan controles Alle controle klanten, waarvan OOBcontrole klanten

FY14

FY13

5,8%

5,5%

10,0% 12,5%

Zinvolle conclusies De controle is voor alle stakeholders fundamenteel om zekerheid te krijgen over de integriteit van de financiële verslaggeving van een bedrijf of organisatie. Onze conclusies zijn doordacht en onderbouwd door voldoende en geschikte controle-informatie. De PwC Audit biedt onze klanten echter meer dan alleen een controleverklaring. Wij voegen alle kennis en ervaring uit ons netwerk samen, waaronder onze sectorervaring en thought leadership, om onze klanten op meer thema’s zekerheid en meer inzicht te geven.


De daling van het aantal uren besteed door IT-specialisten aan OOB-controleklanten, is met name veroorzaakt door een wijziging in de samenstelling van ons bestand aan OOBcontroleklanten.

Waar we komend jaar extra accent op gaan leggen • We verbreden en verdiepen de toepassing van data- en procesanalyse in de controleaanpak. • We breiden de kennistoetsen uit, inclusief de verplichte NBA-kennistoets. • We werken aan de verdere groei van uitvoering van controlewerkzaamheden door delivery centres om de kwaliteit verder te verhogen. • We maken meer gebruik van de clientportal Connect (zie pagina 46).



45

De audit van de toekomst begint vandaag

De uitdagingen voor onze organisatie lopen op veel vlakken synchroon met die van de hele samenleving. Zo hebben globalisering en digitalisering impact op de omgeving van de klant en op die van onszelf. Verder vragen de samenleving en wijzelf dat wij met onze kennis een bijdrage leveren aan het goed functioneren van de maatschappij. Door onze audit continu te verrijken zijn we nu en in de toekomst steeds meer in staat om het vertrouwen van de maatschappij in organisaties verder te versterken. Dit is de manier waarop wij onze audit toekomstbestendig maken: Aanjager voor scherpere observaties in onze rapportages De beschikbaarheid van een nieuwe generatie data-analysetools stelt ons in staat om nieuwe controletechnieken toe te passen, die onze audit effectiever, relevanter en soms ook efficiënter maken. Waar in het verleden data-analysetools zich beperkten tot grootboek of subadministratie, zorgt de nieuwe generatie tools voor meer inzicht in transactieprocessen en biedt zij de opening voor het gebruik van big data als ingrediënt voor een effectievere audit. Een voorbeeld hiervan is de inzet van procesanalysetools, waarmee de accountant afdaalt tot de individuele transacties. Op een toegankelijke wijze volgen we de transactiestromen, waarna de tool in een oogopslag de standaardtransacties van de afwijkingen kan onderscheiden. Het effect is een scherpere analyse van de verwachte en aangetroffen transactiestromen en hun effecten op de jaarrekening. Het bijkomende effect is dat wij niet alleen kunnen rapporteren dat het interne beheersingssysteem tekortkomingen heeft en dat er een risico is dat transacties niet goed zijn uitgevoerd, maar ook dat wij concreet kunnen aangeven welke transacties niet aan de norm hebben voldaan. Kortom: scherpere observaties en meer betekenisvolle rapportages. Aanjager voor continuous monitoring en continuous assurance Een deel van onze klanten kan zelf deze data-analysetools implementeren. Hierdoor zijn zij beter in staat om hun activiteiten en transactiestromen op een continue basis te doorgronden. Ook hier speelt onze controleaanpak scherp in op deze veranderende omgeving, die van klant tot klant zal verschillen.


Aanjager voor een andere kijk op controlestandaarden De International Standards on Auditing (ISA’s), waarvan de Nederlandse controlestandaarden zijn afgeleid, zijn gebaseerd op krachtige principes in het proces van opdrachtplanning, risicoanalyse, testwerkzaamheden tot het trekken van conclusies. De noodzaak van het hebben van een professioneel-kritische houding en het toepassen van professionele oordeelsvorming zijn onlosmakelijke onderdelen van deze standaarden. De inzet van de nieuwe generatie tools haalt de stofkam door traditionele begrippen als ‘systeemgerichte en gegevensgerichte controle’. De uitkomsten van de tools kunnen afhankelijk van de toepassing namelijk zowel systeem- als gegevensgericht worden ingezet. Een voorbeeld hiervan is procesanalyse, dat in een bepaalde setting een modern alternatief is voor de traditionele werkzaamheden rond opzet, bestaan en werking van interne beheersingsmaatregelen. De ISA’s zijn geschreven in een tijdperk waarin de huidige generatie data-analysetools nog niet beschikbaar was. Vooral op het gebied van het controleren van transactiestromen in de jaarrekeningen, waar professionele oordeelsvorming minder prominent aanwezig is, bieden data-analysetools een krachtige bron van controle-informatie. Wij pleiten er daarom ook voor dat de ISA’s meer richting geven aan het controleren in een digitale omgeving. Aanjager voor stroomlijning standaardcontrolewerkzaamheden Het controleproces van de accountant heeft zich lange tijd gekenmerkt door het zelfstandig uitvoeren van een controle door een individueel team. In de afgelopen jaren is dit al opgeschoven naar het uitbesteden van standaardwerkzaamheden. Die worden uitgevoerd door professionals die getraind zijn om dit beter en sneller te doen. In het afgelopen boekjaar werd circa 6% van onze controle-uren in zogenoemde delivery centres uitgevoerd. Het uitbesteden van standaardwerkzaamheden zal verder toenemen als gevolg van onder andere de hierboven beschreven digitalisering van het auditproces. Wij werken met delivery centres in Nederland, Duitsland, Polen en India, die onder de PwC-vlag vallen en volgens onze wereldwijde kwaliteitsstandaarden werken en documenteren. De mensen die hier het standaardcontrolewerk verrichten zijn speciaal daarvoor opgeleid. De teamleden die zichtbaar zijn bij de klant hebben zo de

gelegenheid om zich te focussen op de gebieden die een hoge mate van professionele oordeelsvorming nodig hebben, zich te verdiepen in de strategie en ingewikkelde controle-onderdelen bij de klant. Op die manier creëren we meer waarde voor onze klanten en onze professionals. Aanjager voor een betere communicatie Nieuwe technologie en een veranderende werkwijze binnen het team zorgen voor een enorme ontwikkeling als het gaat om projectmatig werken en communicatie binnen het team en met de klant. De kwaliteit als uitkomst van de accountantswerkzaamheden is sterk afhankelijk van de interactie tussen de accountant en zijn klant. Afspraken over de kwaliteit en tijdigheid van de aan te leveren stukken ten behoeve van onze audit zijn cruciaal. Connect, onze beveiligde online portal, stelt de klant en onszelf in staat om beter in control te zijn over de status van de informatie uitwisseling. Documenten worden tijdens een assurance-opdracht via Connect uitgewisseld, aangevraagd en gedeeld. Het controleert de status van informatie op realtime-basis en volgt de status van alle opdrachten en op individueel niveau via het gepersonaliseerde dashboard. Connect is eenvoudig te gebruiken. Connect is de eerste in een golf van wereldwijde samenwerkingstools die zijn ontwikkeld ten behoeve van onze klanten en onze teams. Aangejaagd door de nieuwe generatie data-analysetools in combinatie met de toepassing van Connect wordt het controleteam in nog sterkere mate ondersteund door collega’s in de backoffice. Laatstgenoemden halen data binnen, stellen de betrouwbaarheid vast, bereiden analyses voor en voeden de teamleden bij de klant met de observaties over concrete aanwijzingen voor mogelijke onregelmatigheden (fraude of fouten), bijzondere posten en andere elementen voor directe opvolging.

Kwaliteit is de basis van onze dienstverlening Inleiding

46

6. Vaktechnische infrastructuur en centrale ondersteuning De kwaliteitsbeheersingsen risico managementketen op de werkvloer krijgt ondersteuning vanuit een centrale organisatie die bovendien monitort of de regels en procedures worden nageleefd. Daarin is een belangrijke rol weggelegd voor het National Office, het Compliance Office en het Independence Office. Zij hebben allemaal een specifieke taak op het gebied van het verspreiden van vakkennis en het implementeren, handhaven en monitoren van regels en procedures. Ook vormen zij – al dan niet verplicht – een klankbord of ‘consultatiepartner’ voor onze professionals als zij tegen dilemma’s aanlopen bij het uitoefenen van hun beroep. National Office Het National Office ondersteunt de praktijk en bevordert de vaktechnische kwaliteit van externe accountants en overige medewerkers. Het office bestaat uit de volgende functies: • A ssurance methodologie & audittransformatie • Verslaggeving • Risicomanagement • Regulatory affairs • Assurance IT • Assurance learning & development Het National Office heeft een belangrijke taak bij de ontwikkeling en implementatie van de richtlijnen en procedures rond accounting, assurance en risicomanagement. Een andere taak is de implementatie van weten regelgeving in de organisatie. Door


bijvoorbeeld een actieve bijdrage te leveren aan consultatierondes houdt het National Office zich ook bezig met de totstandkoming van die weten regelgeving. Het office is verder belast met de uitvoering van een aantal specifieke kwaliteitsmaatregelen, zoals de uitvoering van reviews van jaarrekeningen en het afhandelen van (verplichte) vaktechnische consultaties door controleteams. In het geval van (vermeende) fraudegevallen bij onze klanten schakelen we ons interne fraudepanel in. Als onderdeel van risicomanagement worden – als dat nodig is – controleteams ondersteund door forensische experts. Bijzondere of specifiek voorgeschreven situaties lopen via National Office De partner of director die verantwoordelijk is voor een project of opdracht (engagement leader) moet het National Office consulteren als er sprake is van een bijzondere of specifiek voorgeschreven situatie. Een specifiek voorgeschreven situatie is bijvoorbeeld als de externe accountant overweegt een afkeurende controleverklaring, een verklaring met beperking, een oordeelonthouding of een andere afwijkende controleverklaring af te geven. De consultatie begint met het indienen van een memorandum door het controleteam. Daarin wordt volgens een vast stramien de specifieke casus uitgewerkt. Dit memorandum maakt melding van de specifieke feiten, de regelgeving, de door het management van de klant voorgestelde verwerkingswijze in

de verantwoording en de mening van het controleteam. Op basis van dit memorandum geeft het National Office een advies, waar nodig in samenwerking met het wereldwijde PwC-netwerk. De consultatie (in nauw overleg met het controleteam) wordt uitgevoerd door daarvoor aangewezen deskundigen. Daarbij geldt dat er voor beursfondsen en klanten met een hoger risico altijd minimaal twee personen van het National Office betrokken zijn, van wie minimaal één persoon de functie van partner of director heeft. Het office legt de uitkomst van de consultatie schriftelijk vast in de consultatiedatabase, waarbij de engagement leader zowel de feiten als de uiteindelijke uitkomst zichtbaar moet goedkeuren. De uitkomst van de consultatie is in principe bindend. Als de betreffende engagement leader het oneens blijft met de uitkomst, bepaalt de Assurance Board de te nemen acties. Als er sprake is van een potentiële fout in een al uitgebrachte jaarrekening waarbij een (controle)verklaring is afgegeven, geldt dat de externe accountant moet consulteren bij het National Office. Bij drie jaarrekeningen is het afgelopen jaar geconstateerd dat de jaarrekening een fundamentele fout bevatte en in ernstige mate tekort schoot in het geven van het vereiste inzicht. Dit betreft ongeveer 0,1% van de door ons jaarlijks uitgevoerde wettelijke controles (0% in 2012-2013). De fundamentele fouten hadden onder meer betrekking op het


47

ten onrechte niet-opstellen van een geconsolideerde jaarrekening door een holdingmaatschappij, een situatie waarbij ten onrechte een kwijtscheldingswinst was verwerkt en een situatie waarbij de belastinglast in de jaarrekening verkeerd was verwerkt. National Office voorziet de praktijk van vaktechnische updates Het National Office verspreidt periodieke updates om de Assurance-praktijk op de hoogte te houden van wijzigingen en aanvullingen op het gebied van regelgeving en standaarden. Voorbeelden zijn de wekelijkse vaktechnische nieuwsbrief, het tijdschrift Spotlight, US GAAS Desk, PCAOB-updates en de Quality XXL-nieuwsbrief. Regelmatig vindt informatieoverdracht plaats via een

(verplichte) e-learning en webcasts. Het National Office onderhoudt ook Inform. Deze portal is beschikbaar voor alle PwC’ers en financiële professionals bij klanten en andere relaties. De portal bevat vaktechnische informatie op het gebied van verslaggeving, assurance en risicomanagement. Belangrijk is verder de interactieve booklet Distinctive Quality in PwC Assurance - Our way of working, die alle professionele regels en voorschriften via Inform toegankelijk maakt. Daarin spelen vooral de PwC Audit Guide, Aura en de assurance risk managementdatabase (Matrisk) een belangrijke rol. Hierin staan onder meer de regels rond de verplichte consultaties met het National Office.

Centrale ondersteuning

2013-2014

2012-2013

6

7

Vaste staf National Office Partners Directors

6

3

Overige staf

25

24*

Totaal

37

34

Direct betrokkenen Compliance Office en Independence Office

17

15

Kosten Compliance Office (x 1 miljoen euro)

4,8

3,6

Als laatste leidt het National Office het audittransformatieprogramma en heeft het een belangrijke rol in het bepalen van de inhoud van het curriculum van ons learning & developmentprogramma.

Compliance Office De compliance officer ziet namens de (mede)beleidsbepalers toe op de naleving van het kwaliteitsbeleid binnen PwC. Hij wordt ondersteund door het Compliance Office, dat zich bezighoudt met de Wet toezicht accountantsorganisaties (Wta) en daaraan gerelateerde weten regelgeving. Ook de naleving van andere wetten, zoals de Wet ter voorkoming van witwassen en financieren van terrorisme (Wwft) behoort tot het taakgebied. Het Compliance Office richt zich verder op conflictchecking in het kader van onafhankelijkheid en monitoring. Het Compliance Office rapporteert drie keer per jaar zijn bevindingen aan de (mede)beleidsbepalers. Deze rapportages worden tevens besproken met de CPB. Het doet verslag van eventuele hiaten in het interne kwaliteitsbeheersingsen risicomanagementsysteem, komt met aanbevelingen en monitort de opvolging hiervan. Het Compliance Office werkt organisatiebreed, dus behalve voor Assurance ook voor Tax & HRS en Advisory.

Kerncijfers 8 van 14 * Vergelijkende cijfers aangepast ten behoeve van consistentie.




48

Het Compliance Office verzorgt tevens de verplichte meldingen aan de AFM. Die betreffen het aan- of afmelden van externe accountants en/of leden van de Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A. en het melden van tussentijdse opzeggingen van opdrachten tot een wettelijke controle. Ook incidenten en tuchtrechtprocedures behoren tot de verplichte meldingen.

De belangrijkste schendingen, te weten de ‘non-compliant’ controledossiers bij interne en externe reviews, beschrijven we in de paragraaf ‘Toetsing en evaluatie’ (pagina 52). Voor zover van toepassing hebben we passende maatregelen genomen. Die maatregelen delen we met de hele praktijk.

Independence Office Tussentijdse beëindigingen gemeld Het afgelopen boekjaar vonden drie tussentijdse beëindigingen van een opdracht voor een wettelijke controle plaats. In alle gevallen trok de klant de opdracht terug. Het betroffen twee niet-OOB-klanten en één OOB-klant waarbij de controlewerkzaamheden nog niet waren begonnen. Het Compliance Office heeft dit gemeld aan de AFM. Schendingen zijn vastgelegd We stellen elk jaar het bij wet verplichte verslag op van ‘schendingen’ die zich hebben voorgedaan. Het begrip ‘schending’ is veelomvattend: kort gezegd gaat het om elke overtreding van een interne of externe regel. Er kan sprake zijn van ‘lichte’ schendingen betreffende niet-tijdige archivering van een dossier, maar er zijn ook schendingen die de kwaliteit van een uitgevoerde controle kunnen raken.


Het Independence Office werkt organisatie breed en ondersteunt professionals als het gaat om persoonlijke onafhankelijkheid en de onafhankelijkheid van PwC. Deze ondersteuning verloopt voornamelijk via gedetailleerde richtlijnen en procedures, monitoringsystemen, trainingen en consultaties. Onafhankelijkheid behelst zowel ‘independence of mind’ als ‘independence in appearance’, dus niet alleen formeel, maar ook in houding en gedrag.


National Office heeft meer specifieke consultaties afgehandeld Net als vorig jaar zijn veel ‘going concern’consultaties behandeld. Tevens zijn er de nodige consultaties behandeld in het kader van de omzetverantwoording voor instellingen in de gezondheidszorg (zie ook pagina 32). Nieuwe complexe wetgeving voor de publieke sector over normering topinkomens (WNT) heeft het afgelopen jaar tot een significant aantal consultaties geleid. Tenslotte heeft PwC bij een aantal van onze beursgenoteerde klanten bij de jaarrekening 2013 al een controleverklaring nieuwe stijl verstrekt (zie ook pagina 31). Voor deze meer informatieve controleverklaringen gold een verplichte consultatie bij een daartoe door het National Office speciaal geformeerd panel.

In het kader van acceptatie en continuering van klanten bevatten onze procedures verplichte stappen. Tevens zijn er gedetailleerde richtlijnen en procedures voor het verlenen van ‘non-audit’-dienstverlening. Het Independence Office ondersteunt professionals en helpt bij zaken die gaan over de vraag of we een bepaalde klant kunnen bedienen en of de dienstverlening past bij de klantrelatie.


49

We hebben actie ondernomen naar aanleiding van de ViO Om de praktijk te ondersteunen bij de naleving van de (nieuwe) ViO-bepalingen (zie pagina 42), hebben we via het Independence Office onder meer de volgende acties ondernomen: • Guidance ontwikkeld over de concrete toepassing van de ViO in de praktijk. • Een ViO-webcast ontwikkeld, die alle professionals verplicht moesten volgen. • Bestaande sponsorrelaties en -overeenkomsten geïnventariseerd en beoordeeld op eventueel noodzakelijke aanpassing vanwege het verbod op associatie met controleklanten. Het overgrote deel van onze bestaande sponsorrelaties is met nietassuranceklanten. In een zeer beperkt aantal gevallen is besloten om het sponsorcontract te beëindigen of de controleopdracht terug te geven. In de overige gevallen waar sprake is van enige vorm van associatie, hebben we stappen genomen om de zichtbaarheid van de sponsoring weg te nemen. • Het beleid rondom en de registratie van geschenken en persoonlijke uitingen van gastvrijheid aangescherpt. • De relevante verplichte controlestappen in Aura in lijn met de ViO gebracht.


Daarnaast hebben we per brief alle (assurance)klanten geïnformeerd over de belangrijkste wijzigingen als gevolg van de ViO. Ook in ons vaktechnisch blad Spotlight zijn we uitgebreid ingegaan op de ontwikkelingen in de Nederlandse en Europese weten regelgeving. Dat het bewustzijn van de ViO-bepalingen groot is, blijkt onder andere uit de substantiële stijging van het aantal onafhankelijkheids- en ViO-consultaties.

Compliance Office heeft zijn bevindingen gerapporteerd Drie keer per jaar rapporteert het Compliance Office zijn bevindingen aan de (mede)beleidsbepalers. Tevens worden de bevindingen besproken met de Commissie Publiek Belang. Vaste onderdelen van de rapportage betreffen de opzet, de naleving van en uitvoering van het kwaliteitsbeleid, contacten met toezichthouders en meldingen aan de AFM. De compliance officer heeft afgelopen jaar in zijn rapportages aandacht gevraagd voor consequenties van veranderende weten regelgeving zoals de ViO. Verder is hij onder andere nader ingegaan op de gevolgen van de opname van Strategy& in ons netwerk, de flexibele schil, de uitkomsten van interne reviews en de belangrijkste schendingen.

Het Compliance Office heeft geconstateerd dat organisatiebreed toereikende wijzigingen in het stelsel van kwaliteitsbeheersing zijn doorgevoerd om te voldoen aan de ViO. Ook is het Compliance Office van mening dat naar aanleiding van het AFM-onderzoek adequate maatregelen zijn geïnitieerd om de kwaliteit van de wettelijke controles te verbeteren. Komend jaar zal het Compliance Office monitoren of de (voorgestelde) maatregelen naar aanleiding van het sectorplan ‘Toekomst accountantsberoep’ en het ‘Alert!’kwaliteitsverbeteringsprogramma adequaat worden opgevolgd en zal hierover verslag uitbrengen in zijn rapportages.

De kosten van het Compliance Office zijn toegenomen De kosten van het Compliance Office zijn het afgelopen boekjaar toegenomen. De voornaamste reden is de toename van het aantal vragen en verzoeken van toezichthouders, bijvoorbeeld omdat een van onze klanten in het nieuws verschijnt. Het komt ook vaker voor dat toezichthouders op incidentele basis uitgebreide onderzoeken uitvoeren. Voor meer details verwijzen wij naar de paragraaf ‘Toetsing en evaluatie’ op pagina 52.


50

We hebben de procedure rondom het melden van ongebruikelijke transacties aangescherpt De NBA heeft in maart 2014 richtsnoeren voor de interpretatie van de Wet ter voorkoming van witwassen en financieren terrorisme (Wwft) gepubliceerd. Mede naar aanleiding daarvan zijn de procedures met betrekking tot het klantenonderzoek verder aangescherpt. De Wwft verplicht ons een verrichte of voorgenomen ongebruikelijke transactie bij of door een van onze klanten te melden aan het door de ministeries van Financiën en Justitie in het leven geroepen Financial Intelligence Unit Nederland (voorheen het Meldpunt Ongebruikelijke Transacties). Meldingen van mogelijk ongebruikelijke transacties worden voorgelegd aan het Compliance Office. Indien wordt voldaan aan de criteria van de Wwft, verzorgt het Compliance Office de melding.


Waar we komend jaar extra accent op gaan leggen • W e gaan de opdrachtgerichte kwaliteitsbeoordelaar (QRP) centraliseren bij een aantal partners, ondersteund door een groep managers. • Er komen nadere richtlijnen voor de invulling van de QRP-rol. • We stellen een onafhankelijk centraal reviewteam in. • We continueren de roulatie van partner/director/senior teamleden op opdrachtniveau.


51

Toetsing en evaluatie In deze paragraaf noemen we de belangrijkste interne en externe reviews en de uitkomsten. Naar aanleiding van alle uitkomsten analyseren we standaard de onderliggende oorzaken en nemen we passende maatregelen. In de loop van het jaar monitoren we die maatregelen om te kijken of ze het gewenste resultaat hebben. Interne toetsing Intern voeren we onder andere de volgende reviews uit: Opdrachtgerichte reviews door onafhankelijke partners, directors en managers: deze zogenoemde engagement compliance reviews (ECR’s) hebben als doel de kwaliteit van de uitvoering van de opdracht en de naleving van de diverse PwC-procedures en -policies te toetsen en continu verbeterpunten te identificeren. Binnen het internationale PwC-netwerk zijn partners vrijgemaakt om het reviewproces te monitoren. Deze (inter)nationale teamleiders hebben onder meer de taak de consistentie in de oordeelsvorming te bewaken. De keuze van de opdrachten is steeds conform de richtlijnen van het internationale PwC-netwerk. Dit houdt onder meer in dat de selectie opdrachten met een hoog risicoprofiel bevat. Controledossiers van klanten met een hoog risicoprofiel worden minstens twee keer in de zes jaar in de ECR opgenomen. Alle businessunits vallen jaarlijks voor een deel van hun partners en directors


in de review. Iedere partner en director wordt minimaal één keer in de vijf jaar in dit type review betrokken. PwC’s Global Assurance Quality Review Group beoordeelt jaarlijks ons kwaliteits beheersings- en risicomanagement-systeem, oftewel quality management system (QMS) en de aanpassingen daarin. Deze review wordt een quality management (system) review (QMR) genoemd. PwC network risk management standards review: jaarlijks beoordelen specialisten uit het PwC-netwerk onze selfassessments op de naleving van de diverse risicomanagementstandaarden die wij kennen. Daarnaast vindt er driejaarlijks een netwerkreview plaats, waarin kwaliteit en de naleving van de standaarden van het netwerk een prominente plaats innemen. Volgend boekjaar zal weer een integrale netwerkreview plaatsvinden. Reviews door de Internal Audit Dienst (IAD): de IAD voert jaarlijks testwerkzaamheden uit betreffende de opzet, het bestaan en de werking van het kwaliteitsbeheersingsen risicomanagementsysteem. Voor de uitvoering

van deze werkzaamheden zijn vier personen werkzaam bij de IAD. De dienst stelt jaarlijks, in overleg met de raad van bestuur en het Audit Committee van de Local Oversight Board, een internal-auditplan op. Ad-hocreviews worden uitgevoerd naar aanleiding van bijzondere omstandigheden of (als follow-up) van uitkomsten van eerdere interne en externe reviews. Hotreviews: reviews gedurende de opdracht, waardoor er tijdens de opdracht, indien nodig, bijgestuurd kan worden. In principe valt iedere partner en director met een opdracht in de hotreviews. Persoonlijke onafhankelijkheidstest voor partners/directors door het Independence Office: deze controle op naleving van de onafhankelijkheidsvoorschriften door partners en directors vindt jaarlijks plaats en wordt uitgevoerd door het Independence Office. Jaarlijks wordt ongeveer een derde van alle partners en directors getoetst. Nieuw benoemde partners en directors worden voorafgaand aan of zo spoedig mogelijk na benoeming getoetst.

2013-2014 Vaste staf Internal Audit Dienst

2012-2013

4

4



52

Als een partner of director in het voorgaande jaar een waarschuwing of terechtwijzing heeft ontvangen, wordt hij of zij opnieuw aan een controle onderworpen. Ook degenen die kandidaat zijn voor een boardfunctie worden voor hun benoeming getoetst. Overtredingen worden gerapporteerd aan het Independence Sanctions Committee, dat beslist over op te leggen sancties.

2013-2014 Aantal uitgevoerde ECR’s Controleopdrachten Non-audit assurance-opdrachten Totaal

Uitkomsten ECR’s In 2013-2014 waren er bij de uitvoering van de ECR’s vijftien partners, tien directors en 26 overige professionals betrokken, onder wie zestien collega’s (zes partners, vijf directors en vijf overige professionals) uit ons internationale netwerk. Afgelopen boekjaar zijn 38 van onze controle opdrachten via een ECR beoordeeld. Van de 38 opdrachten waren er drie non-audit assuranceopdrachten. Van de onderzochte opdrachten voldoen er 37 (97%; 2013: 95%) aan onze eisen. Vijf opdrachten voldoen wel, maar hebben verbeterpunten (‘compliant with review matters’). In 2013 betrof dit vier opdrachten. Eén opdracht (2013: twee) voldoet niet volledig aan onze interne standaarden (‘non-compliant’).


35

37

3

3

38

40

37

38

ECR-uitkomsten Compliant Non-compliant

Uitkomsten interne toetsing

2012-2013

Totaal

1

2

38

40


Als er sprake is van ‘non-compliant’, leidt dit tot (financiële) sancties voor de verantwoordelijke partner of director. Met betrekking tot het afgelopen boekjaar zal in dit kader aan één director een financiële sanctie worden opgelegd. ‘Compliant with review matters’ leidt het volgende jaar tot een sanctie als de uitkomst van de additionele review daar aanleiding toe geeft. Met betrekking tot het afgelopen boekjaar zullen in dit kader aan twee partners financiële sancties worden opgelegd (zie ook pagina 60).

Uitkomsten QMR en netwerkreview In het afgelopen boekjaar heeft een ‘thema gerichte’ QMR plaatsgevonden. Daarbij is een aantal aspecten van ons kwaliteitsbeheersingsen risicomanagementsysteem beoordeeld, inclusief de gemaakte aanpassingen daarin gedurende het afgelopen jaar.

Het reviewteam heeft geen tekortkomingen vastgesteld. In het komend boekjaar vindt een uitgebreide QMR plaats. We monitoren voortdurend of ons kwaliteitsbeheersingsen risicomanagementsysteem nog voldoende aansluit bij de Nederlandse weten regelgeving, en passen het waar nodig aan. In het kader van de jaarlijkse evaluatie (selfassessment) van de naleving van de vijftien PwC network risk management standards is vastgesteld dat PwC Nederland daaraan in alle materiële aspecten voldoet.

Uitkomsten IAD Door de IAD zijn geen significante bevindingen gerapporteerd naar aanleiding van zijn onderzoek naar de key controls die in het kwaliteitsbeheersingsen risicomanagement systeem zijn opgenomen.


53

Uitkomsten persoonlijke onafhankelijkheidstest Van degenen die in het afgelopen boekjaar zijn uitgenodigd voor een persoonlijke onafhankelijkheidstest (in totaal 75), heeft het Independence Sanctions Committee tot het moment van de vaststelling van dit transparantieverslag aan 31 personen een sanctie opgelegd. Deze sancties betreffen 24 schriftelijke waarschuwingen en zeven terechtwijzingen. De zeven terecht wijzingen zijn aan vijf partners en twee directors opgelegd. De schriftelijke waarschuwingen en zeven terechtwijzingen hadden betrekking op het niet of niet-tijdig registreren van aan- of verkopen van effecten. Twee terechtwijzingen betroffen niet-toegestane beleggingen, maar dit waren geen beleggingen in klanten bij wie deze personen op enige wijze betrokken waren. De aard van de terechtwijzingen had dit jaar invloed op de beoordeling, maar niet op de beloning van de betrokkenen (zie pagina 60).

Uitkomsten externe toetsing AFM Per kwartaal vindt overleg plaats met de Autoriteit Financiële Markten (AFM), waarin wij de toezichthouder informeren over actuele ontwikkelingen en vragen van de toezichthouder beantwoorden. In de gevallen waarin de AFM ons op basis van publiek beschikbaar gekomen informatie vragen stelt over onze verrichte controles, doen we waar nodig specifiek aanvullend onderzoek. Daarover rapporteren we aan de AFM.


Uitkomsten Independence Sanctions Committee Schriftelijke waarschuwingen Terechtwijzingen

2013-2014

2012-2013

24

19

7

2


In de periode van september 2013 tot en met juni 2014 heeft de AFM een regulier onderzoek verricht naar tien controledossiers, betreffende 2012-jaarrekeningen, en onderdelen van ons stelsel van kwaliteitsbeheersing en risico management beoordeeld.

Uitkomsten regulier onderzoek AFM 2013-2014 De uitkomsten van het reguliere AFM-onderzoek 2013-2014 naar tien controledossiers over het boekjaar 2012 staan haaks op onze ambitie op het gebied van kwaliteit. Meer specifiek betreft het de toepassing van de controlestandaarden (NV COS). De AFM concludeert met betrekking tot PwC ‘dat in vier van de tien onderzochte wettelijke controles de desbetreffende externe accountant de regels van vakbekwaamheid niet of onvoldoende heeft nageleefd bij belangrijke onderdelen in de uitvoering van die wettelijke controle. De maatregelen die PwC heeft genomen om de kwaliteit van wettelijke controles te waarborgen, hebben dit niet voorkomen’. Drie van deze vier controledossiers krijgen ook volgens onze interne evaluatiemethodiek de classificatie ‘non-compliant’. Voor deze dossiers hebben wij aanvullende werkzaamheden

verricht. We hebben vastgesteld dat de afgegeven controleverklaringen kunnen worden gehandhaafd. Bij één van de vier dossiers (geen OOB), betreffende de controle van een financiële houdstermaatschappij waarbij de activiteiten in het buitenland plaatsvinden, hebben wij een andere zienswijze dan de AFM. Deze casus betreft een dossier waar de werkzaamheden nagenoeg volledig in het buitenland verricht worden. Uit de door ons uitgevoerde ECR blijken weliswaar bevindingen, maar die leiden, volgens ons niet tot een ‘non-compliant’-kwalificatie. Dit dossier kwalificeren wij als ‘compliant with review matters’. Dit betekent wat ons betreft dat dit dossier primair ISA-compliant is en dat we daarmee een kwalificatie ‘onvoldoende’ te zwaar vinden. Door het onderzoek van de AFM constateren wij dat de AFM een andere interpretatie heeft ten aanzien van de invulling van de rol van de externe accountant van de financiële houdstermaatschappij in Nederland als hij gebruik maakt van de werkzaamheden van een accountant uit ons internationale netwerk. Wij gaan graag met de AFM hierover in gesprek om de interpretaties over en weer verder af te stemmen.


54

De bevindingen en aanvullende werkzaamheden bij de dossiers die door de AFM als onvoldoende en in onze ECR als ‘non-compliant’ zijn gekwalificeerd, laten zich als volgt samenvatten: Controleklant I (OOB) De bevindingen betreffen vooral de werkzaamheden en documentatie in het controledossier ten aanzien van de projectenomzet en -kosten en de samenhangende balanspost. We hebben aanvullende werkzaamheden uitgevoerd, de documentatie van de uitgevoerde werkzaamheden verbeterd en waar nodig additionele informatie opgevraagd. Tevens hebben we vastgesteld dat in de controle van het opvolgende jaar geen bevindingen ten aanzien van het voorgaande boekjaar zijn geconstateerd. De AFM heeft ook opmerkingen gemaakt betreffende de waardering van ‘goodwill’. Hoewel de AFM een punt heeft betreffende de segmentering van de analyse, kon dit in dat geval geen effect hebben op de uitkomst van de analyse en menen wij dat de controle van de waardering van de ‘goodwill’ wel voldoende en geschikte controle-informatie heeft opgeleverd. Controleklant II (geen OOB) De bevindingen betreffen vooral de uitgevoerde werkzaamheden en documentatie in het controledossier ten aanzien van de controle van de omzet en de voorraden. We hebben aanvullende werkzaamheden uitgevoerd en vastgesteld dat in de controle van het opvolgende jaar, dat onder een nieuwe teamleiding is uitgevoerd, geen bevindingen


ten aanzien van het voorgaande boekjaar zijn geconstateerd. Controleklant III (geen OOB) De bevindingen betreffen vooral de uitgevoerde werkzaamheden en documentatie in het controledossier ten aanzien van de waardering van het onderhanden werk. We hebben aanvullende werkzaamheden uitgevoerd en de documentatie van uitgevoerde werkzaamheden verbeterd, waarbij tevens gebruik is gemaakt van beschikbare informatie uit het controledossier van het opvolgende jaar. Gezien de omvang van deze klant is het systeem van interne controles deels informeel opgezet. De overwegingen bij bepaalde keuzes die zijn gemaakt, hadden beter in het controledossier vastgelegd moeten worden.

Uitkomsten PCAOB-onderzoek Zoals in ons transparantieverslag van vorig jaar te lezen is, vond in november 2012 een review door de Amerikaanse toezichthouder Public Company Accounting Oversight Board (PCAOB) plaats. De AFM heeft die review geobserveerd. Tijdens deze review zijn het kwaliteitsbeheersingsen risico managementsysteem en drie controle dossiers van (dochters van) klanten met een US-beursnotering beoordeeld. De dossiers hadden betrekking op jaarrekeningcontroles over 2011. Wij hebben het rapport aangaande deze review op 2 juli 2013 ontvangen. In dit rapport kwam naar voren dat uit deze review geen ‘audit performance’-bevindingen zijn geïdentificeerd waaruit zou blijken dat

PwC onvoldoende of ongeschikte controle- informatie had ter onderbouwing van de afgegeven controleverklaring.

Overige AFM-onderzoeken Naar de controledossiers van twee van onze klanten loopt een bijzonder onderzoek van de AFM. Het onderzoek is erop gericht om vast te stellen in hoeverre de externe accountant de vakbekwaamheidsregels voldoende heeft nageleefd bij de uitvoering van de controle. Een soortgelijk onderzoek wordt bij één van deze twee klanten ook uitgevoerd door de PCAOB. De afdeling Toezicht Kwaliteit Accountantscontrole & Verslaggeving van de AFM heeft een van onze controleklanten gewezen op een fout in de jaarrekening over 2013. De klant heeft deze fout gecorrigeerd in haar eerste kwartaalrapportage 2014. Naar aanleiding van onze eigen interne evaluatie van deze casus conform onze ECR-evaluatiesystematiek zal een partner voor dit betreffende dossier een financiële sanctie worden opgelegd.

Overige externe toetsing Niet alleen de AFM, maar ook andere externe instanties doen regelmatig onderzoek naar de werking van ons kwaliteitsbeheersingsen risicomanagementsysteem. Het afgelopen jaar heeft de Auditdienst Rijk (ADR) onderzoek gedaan naar controledossiers van klanten binnen de lokale overheid. Ook de Inspectie van het Onderwijs heeft een review uitgevoerd bij onderwijsinstellingen, waarbij


55


Toetsing door

Aantal onderzochte dossiers

Aantal dossiers met bevindingen

Waarvan aantal dossiers non-compliant (cf. ECR)

PwC-netwerk - ECR’s

38

6

1

AFM

10

4*

3

PCAOB

3

0

-

ADR inzake SiSa (lokale overheid)

7

0

-

11

0

-

4

2*

0

11

0

-

Inspectie van het Onderwijs NZa Overige externe ad-hocreviews Kerncijfers 1 van 14

onze interne ECR-evaluatiemethodiek de classificatie ‘non-compliant’. Met betrekking tot deze drie dossiers zullen aan drie partners en één director financiële sancties worden opgelegd (zie pagina 60). Wij weten niet of de AFM handhavingsinstrumenten zal inzetten, want wij zijn nog in afwachting van het definitieve rapport.


*De dossiers met bevindingen zijn onderworpen aan een ECR.

per onderwijsinstelling de bekostiging en de controle van de jaarrekening is onderzocht. De NZa (Nederlandse Zorgautoriteit) houdt toezicht op de uitvoering van de ZVW en de AWBZ door de zorgverzekeraars. Hierbij maakt de NZa soms gebruik van de mogelijkheid om controledossiers van de accountant te onderzoeken en dit is afgelopen jaar ook in een aantal gevallen gebeurd. Naar aanleiding van bevindingen van de NZa bij twee controledossiers op subsidie verantwoording, hebben wij intern deze dossiers aan een ECR onderworpen. Beide dossiers zijn als ‘compliant’ beoordeeld. Daarnaast vinden ook ad-hocreviews plaats door of namens de overheid. Dit betreft veelal onderzoeken door de ADR naar de controle van subsidieverantwoordingen. Tevens zijn


enkele controledossiers van PwC onderzocht in opdracht van het Commissariaat van de Media.

Evaluatie externe toetsingen De AFM en andere toezichthoudende organen (zoals de ADR) dwingen met dossier onderzoeken een hoge kwaliteit af. Zij dragen daarmee bij aan onze doelstellingen. Als de AFM, de ADR of een andere toezichthoudende organisatie een onvolkomenheid rapporteert, voeren wij een interne review uit om er een interne kwalificatie aan te geven conform de systematiek van de ECR. Dit mede in het licht van een consistente beoordeling en eventuele financiële sanctionering van de betreffende externe accountant. Drie van de vier door de AFM als onvoldoende geclassificeerde dossiers krijgen ook volgens


56

Analyse van de bevindingen van interne en externe toetsing Ons kwaliteitsbeheersingsen risicomanagementsysteem is erop gericht omissies te signaleren. Als dat gebeurt leren we ervan. Om vervolgens het systeem te verbeteren en, waar nodig, corrigerende maatregelen te nemen ten aanzien van de geconstateerde omissies en in de richting van de externe accountants die daarvoor verantwoordelijk zijn. Dat hebben we de afgelopen jaren gedaan en dat zullen we blijven doen, zoals uit de in dit transparantieverslag beschreven maatregelen blijkt. De aandachtsgebieden die voortkomen uit de interne en externe reviews, hebben betrekking op een onvoldoende professioneel-kritische houding, het onvoldoende vastleggen in dossiers en geen geschikte controle-informatie verkrijgen met betrekking tot systeem- en gegevensgerichte werkzaamheden op gebieden als opbrengstverantwoording, onderhanden werk, voorzieningen en voorraden.

De bevindingen bij de opdracht met de kwalificatie ‘non-compliant’ (uit de ECR’s) betreffen vooral vragen over de uitgevoerde werkzaamheden en de documentatie in het dossier ten aanzien van de voorzieningen en de continuïteitsveronderstelling. We hebben aanvullende werkzaamheden uitgevoerd, waaronder vaktechnische consultatie, en de documentatie van de uitgevoerde werkzaamheden verbeterd. Waar nodig hebben we additionele informatie opgevraagd. Deze maatregelen hadden geen effect op de afgegeven controleverklaringen. Positieve bevindingen uit de ECR’s waren onder andere de kwaliteit van de rapportage van bevindingen uit de controle aan management en auditcommissies van onze controleklanten, het gebruik van experts en specialisten voor complexe onderwerpen en de integratie van specialisten in het controleteam. De oorzaken van bevindingen die door de AFM zijn gerapporteerd, betreffen telkens niet één specifieke oorzaak.

De situaties waarin bevindingen worden gerapporteerd, kunnen als volgt beschreven worden: • Onvoldoende aandacht voor documentatie vereisten, met name de ‘story of the audit’ en gemaakte keuzes. • Het onjuist toepassen van vaktechnische kennis. • Niet voldoende review en toezicht door seniorleden van het engagementteam. • Inschattingsfouten van de externe accountant. • De klant heeft niet tijdig informatie van voldoende kwaliteit opgeleverd voor de controle door informeel ingerichte processen. • Wisseling van teamleden tijdens het controleproces. We voeren een meer diepgaande oorzaken analyse uit.

Waar we komend jaar extra accent op gaan leggen • We vergroten de frequentie en diepgang van interne reviews, met als doelstelling dat van iedere externe accountant ten minste elk jaar één opdracht aan een review wordt onderworpen.



57

Kwaliteit heeft invloed op beoordeling en beloning We hebben bepaald dat alleen ervaren beroepsbeoefenaren, op het niveau van partner en director, kunnen worden aangemerkt als externe accountants in de zin van de Wta. Per 30 juni 2014 zijn 142 accountants (93 partners en 49 directors) als externe accountant opgenomen in het register van de AFM. Alle andere medewerkers functioneren onder de verantwoordelijkheid van en rapporteren aan de externe accountant en hebben geen tekeningsbevoegdheid. Het proces van beoordeling en beloning van de partners is weergeven in de figuur hiernaast. De LOB beoordeelt jaarlijks dit beoordelingsen beloningsproces. Het beoordelingsen beloningsproces voor directors is identiek aan dat van de partners, met als verschil dat de business unit leader een voorstel doet aan de Assurance Board over de rol van de director, de Assurance Board de rol/verantwoordelijkheid en de mapping bepaalt en de business unit leader de rol van ‘primary reviewing partner’ vervult. Voor de externe accountant werkzaam als director geldt een salarisrange die de Assurance Board jaarlijks vaststelt. Dit salaris is afhankelijk van de rol en de verantwoordelijkheid van de director. Verder kennen we een director jaarlijks over het verstreken boekjaar een variabele beloning toe. De hoogte van deze variabele beloning wordt vastgesteld volgens een systematiek die vergelijkbaar is met die van de partners, waarbij bij normaal goed functioneren die variabele beloning circa een derde van de totale beloning is.


Het proces met betrekking tot de beoordeling en beloning van partners verloopt als volgt:

Begin boekjaar

Bepalen rol partner • Assurance Board doet voorstel aan de raad van bestuur. • De raad van bestuur bepaalt rol/verantwoorde lijkheid van partner in komend boekjaar na advies van het Remuneration Committee van de Local Oversight Board.

Eind boekjaar

Bepalen doelstellingen

Mapping • D e raad van bestuur plaatst na advies van het Remuneration Committee van de Local Oversight Board de partner in een categorie en binnen deze categorie krijgt hij/ zij een bepaalde positie toebedeeld.

• In overleg met de ‘primary reviewing partner’ bepaalt de partner jaarlijks zijn/ haar persoonlijke doelstellingen, inclusief specifieke kwaliteitsdoel stellingen, die aansluiten bij de strategie van onze organisatie.

Toetsing

Rating

Beloning

• Aan het eind van het boekjaar wordt vastgesteld in welke mate de partner de doelstellingen heeft behaald, verdeeld naar de onderdelen clients, people en firm/strategy, waaronder quality & risk. • Toetsing vindt plaats tijdens het BMG&Dgesprek (Beoordeling, Mapping, Goalsetting & Development). De partner verricht ter voorbereiding een zelfevaluatie (partnerverslag).

• D e beoordeling leidt tot een rating (1-5) op elk van de onderdelen clients, people en firm/ strategy. Deze hebben per onderdeel financiële consequenties voor de beloning in dat jaar. • D e Assurance Board doet hierover een voorstel aan de raad van bestuur. De raad van bestuur bepaalt na advies van het Remuneration Committee van de Local Oversight Board de rating van de partner.

• D e uitkomst van het hiervoor beschreven proces resulteert in een winstaandeel in de vorm van een variabele managementfee die de rol, de specifieke verantwoordelijkheden en de individuele prestaties in het beoordelingsjaar weerspiegelt.


58

Beloning afhankelijk van prestaties De totale beloning van de partners en directors fluctueert jaarlijks met de financiële prestaties van PwC Nederland. De beloning van de partners is gebaseerd op een puntensysteem waarbij de eurowaarde per punt aan het eind van het jaar wordt vastgesteld door de beschikbare winst te delen door het totaal aantal punten. Aan het begin van het jaar krijgt een partner punten toebedeeld die voor 50% vast zijn op basis van verantwoordelijkheden (mapping) en voor 50% variabel (rating). Bij normaal goed functioneren wordt dit variabele deel verkregen. Een positieve of een negatieve beoordeling leidt tot een correctie van het variabele percentage. Het variabele deel wordt toegekend op basis van de individuele prestaties van de partner op de onderdelen clients (weging: 50%), people (weging: 25%) en firm/ strategy (weging: 25%). Directors genieten een vast salaris en een variabele beloning die afhankelijk zijn van de eigen performance en de resultaten van PwC Nederland. Het effect op de variabele beloning van directors ligt in lijn met de systematiek van de partners.

Kwaliteit doet ertoe Als het kwaliteitsniveau – in termen van engagement quality, management verantwoordelijkheid voor het kwaliteits beheersings- en risicomanagementsysteem, onafhankelijkheid, business conduct, ‘people’ en ‘baseline expectations’ (zie hierna) – niet voldoet aan de gestelde norm, heeft dit effect op de beoordeling en beloning van de partner/ director. Commerciële of andere prestaties


kunnen dit niet compenseren. Assurance partners en -directors worden niet beloond voor ‘cross selling’ bij controleklanten. Overigens belonen we kwaliteit ook positief. De partners, directors en hun kernteamleden die ‘beste van de klas’ scoren op het gebied van ‘engagement quality’ (in ECR’s), worden op het onderdeel clients positief beoordeeld en daarvoor extra beloond. De manier waarop we toetsen op kwaliteit en welke invloed de uitkomsten van die toetsingen hebben op de beoordeling en beloning van partners en directors, is schematisch weergeven op de volgende pagina. Het schema bevat tevens de financiële sancties die over het boekjaar 2013-2014 opgelegd zullen gaan worden.

Zwaardere weging opdrachtkwaliteit Afgelopen boekjaar is de weging van de categorie clients relatief zwaarder gemaakt en daardoor is de weging van ‘engagement quality’ (opgenomen onder clients) verzwaard. Zo resulteert een onvoldoende score op het gebied van ‘engagement quality’ met ingang van afgelopen boekjaar (FY14) in een 25% tot 100% lagere variabele beloning van de betreffende partner (oftewel 12,5% tot 50% lagere totale beloning).

‘Vanzelfsprekend’ gedrag belonen we niet extra De manier waarop onze partners en directors zich gedragen in de relatie met klanten, maar ook met collega’s en andere stakeholders kan negatief van invloed zijn op de beloning.

We hebben het dan over gedrag dat zo vanzelfsprekend is dat het niet extra beloond hoeft te worden en waarvan verwacht mag worden dat iedereen daaraan voldoet. Wij noemen dit ‘baseline expectations’. De baseline expectations slaan op gedrag in lijn met onze gedragscode, het voldoen aan interne en relevante externe regelgeving en de participatie in PwC. Het niet-naleven van baseline expectations heeft een negatief effect op de beoordeling en beloning van 25% tot 50% van de totale beloning.

Sanctiebeleid Als onze mensen (externe en interne) regels overtreden of ongewenst gedrag vertonen, kan de raad van bestuur sancties opleggen. Dit varieert van een schriftelijke waarschuwing en een terechtwijzing tot schorsing of ontslag. We hebben een sanctiebeleid dat een overzicht geeft van mogelijke sancties en bij welke gremia overtredingen gemeld kunnen worden. Zo hebben we een Business Conduct Committee die voortvloeit uit de gedragscode en een Independence Sanctions Committee. Het Business Conduct Committee adviseert de raad van bestuur betreffende eventueel te nemen maatregelen. Het Independence Sanctions Committee legt op basis van de aan de commissie gedelegeerde bevoegdheid sancties op in de vorm van een waarschuwing of een terechtwijzing. Een terechtwijzing is van invloed op de beoordeling en kan tevens een negatief effect hebben op de beloning.


59

In dit overzicht geven we weer op welke manier we toetsen op kwaliteit en welke invloed de uitkomsten op de beoordeling en beloning van partners en directors hebben.

In relatie tot een 'normaal goed'-beoordeling. ** Inclusief één sanctie van -6,25% op de totale beloning in verband met de formele afwikkeling van een lang onderhanden zijnde rechtszaak, die daarom dit boekjaar is afgewikkeld onder het beloningsregime van voorgaand boekjaar. *** Partners en directors worden hierop per businessunit als collectief beoordeeld. **** Bij één partner is geen financiële sanctie opgelegd, maar heeft dit geleid tot ontbinding van de aansluitingsovereenkomst.

Beoordelingselementen Engagement quality

Aantal financiële sancties FY14

Interne evaluatie

Beoordeling

• Interne reviews (ECR) • Externe reviews • Tuchtrechtuitspraken

Niveaus in evaluatie: 1. Compliant, ‘beste van de klas’ 2. Compliant 3. Compliant with review matters (CWRM) 4. Non-compliant (NC)

Beste van de klas: positief effect op beoordeling. Compliant: geen effect op beoordeling.

+8,33% impact op totale beloning -

-

CWRM: aantekening in dossier. Bij herhaling negatief effect op beoordeling.

Bij herhaling: -12,5% tot -50% impact op totale beloning

2

NC: negatief effect beoordeling. Bij herhaling groter negatief effect.

-12,5% tot -50% impact op totale beloning Na twee opeenvolgende jaren vertrek bij PwC

4 positief

7** 0

Kwaliteitsbeheersingssysteem PwC (QMS)

• Externe reviews • Interne reviews • Interne audits

Evaluatie review/audit QMS-uitkomsten

Effect op beoordeling van management.

-12,5% tot -50% impact op totale beloning

0

Persoonlijke onafhankelijkheid

• Externe reviews • Interne reviews • Interne audits

Uitspraak Independence Sanctions Committee • Waarschuwing • Terechtwijzing

Waarschuwing: brief met evt. maatregel, geen effect op beoordeling. Terechtwijzing: aantekening in persoonlijk dossier, maar bij verboden bezit aandelen of bij zwaardere terechtwijzing groter effect.

Geen effect op beloning

-

Bij zwaardere terechtwijzing: -6,25% tot -50% impact op totale beloning

-

Advies Business Conduct Committee • Waarschuwing • Terechtwijzing

Waarschuwing: brief met evt. maatregel, geen effect op beoordeling. Terechtwijzing: aantekening in persoonlijk dossier, bij herhaling groter effect.

Geen effect op beoordeling

*


Impact op totale beloning*

Toetsing

Personal / business conduct

• Klachten en meldingen • Interne audits

-6,25% tot -50% impact op totale beloning

Voldoen aan regels en standaarden (baseline expectations)

Specifieke doelstellingen: aantal trainingsuren, financieel beheer, enz.

Evaluatie baseline expectations

Bij onvoldoende een negatief effect op beoordeling.

-25% tot -50% impact op totale beloning

People-component in beoordeling

• People kpi’s (incl. People Survey) • 360 graden-feedback

•E valuatie businessunit uitkomsten People Survey*** •E valuatie 360 graden feedback

Bij bovengemiddeld een positief, en bij onvoldoende evaluatie een negatief effect op beoordeling.

+4,16% tot +8,33% impact op totale beloning -6,25% tot -12,5% impact op totale beloning

Kerncijfers 12 van 14

0 -

0

2****

21 positief 3



60

Samenstelling van onze dienstverlening Kantoorroulatie in volle gang Het afgelopen jaar was er sprake van een turbulente markt, wat vooral te maken had met de kantoorroulatie die sinds het afgelopen boekjaar in volle gang is. Die roulatie is het gevolg van de accountantswetgeving die organisaties van openbaar belang (OOB’s), met name beursgenoteerde ondernemingen en financiële instellingen, verplicht minimaal eens in de acht jaar van accountant te wisselen.

De enkelvoudige omzet van PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. bedraagt 283 miljoen euro (2012-2013: 287 miljoen). Van deze omzet is 94% (2012-2013: 91%) gerealiseerd bij klanten waar wij de jaarrekeningcontrole uitvoeren. De omzetdaling is vooral het gevolg van het aflopen van een groot internationaal project en de voortdurende prijsdruk op de auditmarkt.

Segmentatie van onze dienstverlening De roulatievereisten onder de nieuwe wet op accountantsorganisaties treden pas op 1 januari 2016 in werking, maar wij merken dat de meeste bedrijven daar niet op willen wachten. Wij hebben het afgelopen jaar een groot aantal proposals uitgebracht. Dit legt een hoge druk op de organisatie en is een grote tijdsinvestering. Door dit roulatieproces hebben wij afscheid moeten nemen van klanten en hebben we nieuwe mogen verwelkomen (zie ook bijlage B).

De totale omzet over het boekjaar 2013-2014 van PricewaterhouseCoopers B.V. bedraagt 672 miljoen euro (2012-2013: 664 miljoen). De tabel op de volgende pagina geeft inzicht in de segmentatie van de dienstverlening van PricewaterhouseCoopers B.V. naar klantgroepen, inclusief de samenloop van werkzaamheden voor de wettelijke jaarrekeningcontrole met overige diensten bij zowel klanten die een OOB zijn, als klanten die dat niet zijn.

Samenstelling omzet Assurance-praktijk

Ter toelichting merken we op dat de niet-assurancedienstverlening bij OOBklanten waar wij de wettelijke controle uitvoeren of hebben uitgevoerd, dit boekjaar 5 miljoen euro bedraagt (2012-2013: 11 miljoen). Deze omzet valt geheel binnen het sinds 1 januari 2013 van kracht zijnde nieuwe wettelijke kader (artikel 24b Wta) voor toegestane diensten, inclusief de daarin opgenomen overgangsregeling. Van deze omzet valt 4 miljoen euro onder de genoemde overgangsregeling. Het grootste deel van deze niet-assurance omzet (2,8 miljoen euro) betreft één specifieke klant. Dit is een doorlopende en specifieke opdracht, waarvoor de AFM coulance heeft verleend en begrip voor de uitzonderingspositie heeft getoond. Deze opdracht mag in het belang van de klant gedurende de overgangsperiode die tot 31 december 2014 loopt (artikel 86a Wta), worden afgerond. Daarnaast zijn er meerdere kleine opdrachten bij verschillende OOB’s (totaal 1,2 miljoen euro) die nog in de afrondende fase zaten dit boekjaar. Naar aanleiding van de verduidelijking door de AFM op de overgangsregeling zijn deze opdrachten afgebouwd of gestopt. De overige 1 miljoen euro omzet betreft omzet bij OOB-klanten die ons vanaf 1 januari 2014 als externe accountant hebben benoemd, OOB-klanten waarvan wij sinds 1 januari 2014 geen externe accountant meer zijn en opdrachten bij klanten die gedurende het boekjaar van OOB-status zijn veranderd en op dit moment geen OOB meer zijn.

De geconsolideerde omzet over het boekjaar 2013-2014 van PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. bedraagt 308 miljoen euro (20122013: 314 miljoen). In deze geconsolideerde omzet is inbegrepen het aandeel in de omzet van PricewaterhouseCoopers Compliance Services B.V. en PricewaterhouseCoopers Certification B.V. Omzet PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. (x 1 miljoen euro) Wettelijke jaarrekeningcontrole

2013-2014

2012-2013

166

164

Overige jaarrekeningcontrole

54

55

Overige verklaringen en Assurance rapportages

24

21

Assurancegerelateerde werkzaamheden

22

27

266

267

Overige dienstverlening

18

20

Aandeel omzet PwC CoS en Certification B.V.

24

27

308

314

Subtotaal assurancedienstverlening

Totaal Kerncijfers 13 van 14

* Dit boekjaar is de allocatie van omzetten binnen PwC Nederland gewijzigd. Deze wijziging is ook toegepast op de ter vergelijking opgenomen cijfers. Zie voor definities kerncijfers bijlage C.



61

Samenstelling omzet PwC Nederland 2013-2014 x 1 miljoen euro 1

Wettelijke jaarrekeningcontrole - OOB-klanten

Klanten

Wettelijke jaarrekeningcontrole

Aard van de opdrachten Overige verklaringen Wettelijke Overige en AssuranceTotaal jaarrekening- jaarrekening- assurancegerelateerde assurancecontrole controle rapportages diensten diensten 2

Advisory, Tax & HRS en overige advies diensten

Totaal

% van totaal

30

1

3

2

36

5

41

6%

145

25

14

11

195

61

256

38%

31

3

5

39

16

55

8%

6

5

11

19

30

5%

40

40

63

103

15%

-

187

187

28%

321

351

672

100%

Overige verklaringen Wettelijke Overige en AssuranceTotaal jaarrekening- jaarrekening- assurancegerelateerde assurancecontrole controle rapportages diensten diensten 2

Advisory, Tax & HRS en overige advies diensten

Totaal

% van totaal

Overige jaarrekeningcontrole Overige verklaringen en assurance-rapportages Assurance-gerelateerde diensten Overige Totaal

175

57

Samenstelling omzet PwC Nederland 2012-2013 x 1 miljoen euro1

Wettelijke jaarrekeningcontrole - OOB-klanten

Klanten

Wettelijke jaarrekeningcontrole

26

63

Aard van de opdrachten

28

1

5

6

40

11

51

8%

144

21

9

8

182

55

237

36%

35

2

2

39

12

51

8%

7

9

16

18

34

5%

44

44

59

103

15%

-

188

188

28%

321

343

664

100%

Overige jaarrekeningcontrole Overige verklaringen en assurance-rapportages Assurance-gerelateerde diensten Overige Totaal


172

57

23

69


1 B ij deze analyse sluiten wij aan bij de gangbare begrippen vanuit de weten regelgeving, zoals opgenomen in de Handleiding Regelgeving Accountancy. Overigens betreft het hier de bedragen voor opdrachten welke in rekening zijn gebracht door PwC Nederland. Daarnaast omvatten de totale kosten voor jaarrekeningcontroles van internationaal opererende ondernemingen normaliter ook door andere member firms van het internationale PwC-netwerk in rekening gebrachte bedragen, welke niet zijn opgenomen in deze tabel. Dit boekjaar is de allocatie van omzetten binnen PwC Nederland gewijzigd. Deze wijziging is ook toegepast op de ter vergelijking opgenomen cijfers. 2 Omzetcijfers assurancediensten inclusief de door andere Lines of Service geleverde (audit)support.



62

Onze governance Onze juridische structuur PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. is de accountantsorganisatie en de houder van de vergunning op grond van artikel 5 van de Wet toezicht accountants organisaties (Wta). PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. (‘Assurance’) is een 100%-deelneming van PricewaterhouseCoopers B.V. Deze bv is een 100%-deelneming van Holding PricewaterhouseCoopers Nederland B.V. Alle gewone aandelen van Holding PricewaterhouseCoopers Nederland B.V. worden gehouden door de Duitse vennootschap PwC Europe SE Wirtschaftsprüfungsgesellschaft. Deze vennootschap heeft als gevolg van een juridische fusie per 18 september 2014 de aandelen van Holding PricewaterhouseCoopers Nederland B.V. verkregen van de Duitse vennootschap

Leden

PwC Europe AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, terwijl Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A. één (en het enige) prioriteitsaandeel met zeggenschapsrechten in Holding PricewaterhouseCoopers Nederland B.V. houdt. Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A. en Holding PricewaterhouseCoopers Nederland B.V. zijn aansluitingsovereenkomsten aangegaan met alle leden van deze coöperatie, de besloten vennootschappen van de beroepsbeoefenaren (partner-bv’s). Deze aansluitingsovereenkomst houdt in dat de partner-bv de beroepsbeoefenaar tegen een vergoeding ter beschikking stelt ter uitoefening van een beroep binnen één van onze Lines of Service. PricewaterhouseCoopers B.V. heeft verder 100%-deelnemingen in: • PricewaterhouseCoopers Belastingadviseurs N.V. (‘Tax & HRS’) • PricewaterhouseCoopers Advisory N.V. (‘Advisory’) • PricewaterhouseCoopers Compliance Services B.V. • PricewaterhouseCoopers Certification B.V. • PricewaterhouseCoopers Pensions, Actuarial & Insurance Services B.V.

100% Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A.

Stichting Local Oversight Board

29,98%

Konsortium PwC Europe

1 Prioriteitsaandeel PricewaterhouseCoopers Deelnemingen B.V.

100%

Holding PricewaterhouseCoopers Nederland B.V.

100% Gewone aandelen

100% PwC Europe AG

2,6% PricewaterhouseCoopers B.V.

Booz & Company Holdings LLC

100% Commissie Publiek Belang

100% PricewaterhouseCoopers Accountants N.V.

100%

50%

PricewaterhouseCoopers Certiﬁcation B.V.

Per 30 juni 2014


100% PricewaterhouseCoopers Belastingadviseurs N.V.

50% PricewaterhouseCoopers Compliance Services B.V.

100%

100% PricewaterhouseCoopers Advisory N.V.

De vennootschap PricewaterhouseCoopers Compliance Services B.V. (CoS) richt zich op de inrichting, de verbetering en het transparant maken van de zogenoemde complianceketen, de keten van de allereerste transactieboeking tot de uiteindelijke verantwoording in de jaarrekening (van een niet-controleklant) of een fiscale aangifte. CoS geeft tevens samenstelverklaringen af. Tot en met 30 juni 2014 was CoS economisch eigendom van Assurance en Tax & HRS. Per 1 juli 2014 is het 50%-eigendom van Assurance overgedragen aan Tax & HRS, waarmee CoS nu 100% economisch eigendom van Tax & HRS is. Werkzaamheden die onder verplichte accreditatie worden uitgevoerd, zijn ondergebracht in PricewaterhouseCoopers Certification B.V. Die betreffen assurance bij CO2- en NOx-emissies en de afgifte van ISO-certificaten bij Information Security Management Systems (ISMS).

100% PricewaterhouseCoopers Pensions, Actuarial & Insurance Services B.V.

economisch eigendom juridisch eigendom

Advies en bemiddelingsactiviteiten op het gebied van pensioenen en verzekeringen zijn ondergebracht in PricewaterhouseCoopers Pensions, Actuarial & Insurance Services B.V (PAIS). Deze bv heeft sinds 2012 een Wft-vergunning van de Autoriteit Financiële Markten (AFM) verkregen voor haar activiteiten.

Onze governance

63

Per 30 juni 2014 telde de coöperatie 249 leden, van wie 129 RA of AA zijn. De meerderheid van de beroepsbeoefenaren (zijnde partners/leden) die aan de accountantsorganisatie ter beschikking gesteld zijn, is aangemeld als externe accountant bij de AFM. Deze aanmelding vindt pas plaats nadat een kwaliteits beoordeling heeft plaatsgevonden. De externe accountants worden aangesteld door de Assurance Board.

De member firms die deel uitmaken van het wereldwijde PwC-netwerk zijn lid van PricewaterhouseCoopers International Limited (PwCIL), een in het Verenigd Koninkrijk gevestigde private company limited by guarantee. Het PwC-netwerk is dus geen internationaal partnerschap. Evenmin vormen de member firms onderling juridische partnerschappen/vennootschappen, behalve in een beperkt aantal gevallen waarin dat uitdrukkelijk is overeengekomen.

PwC Europe

PwCIL heeft een coördinerende rol, bijvoorbeeld door het uitvaardigen van standaarden op het gebied van risico- en kwaliteitsmanagement. PwCIL verricht dus zelf geen diensten voor klanten maar richt zich alleen op het versterken van het netwerk van de member firms op het gebied van strategie, de ontwikkeling van kennis en vaardigheden van beroepsbeoefenaren en de waarborging van de merknaam PwC. PwCIL is geen eigenaar van member firms en de member firms zijn evenmin gezamenlijk eigenaar van andere member firms (behalve in een aantal specifieke gevallen).

PwC Nederland neemt deel aan het initiatief PwC Europe. Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A. heeft alle aandelen van Holding PricewaterhouseCoopers Nederland B.V. (op één prioriteitsaandeel na) overgedragen aan PwC Europe AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft (‘PwC Europe’), waarna deze aandelen, als gevolg van een juridische fusie per 18 september 2014 zijn overgegaan op de Duitse vennootschap PwC Europe SE Wirtschaftsprüfungsgesellschaft. De lokale topentiteiten van de PwC firms in Duitsland, Oostenrijk en België hebben eenzelfde overdracht gerealiseerd. Daarmee zijn de PwC firms van deze vier landen grotendeels indirect eigendom van de gezamenlijke partners van deze vier landen. Alle aandelen van PwC Europe worden gehouden door Konsortium PwC Europe. Dit betreft een naar Duits recht voor toezicht transparante juridische entiteit. Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A. houdt 29,98% van de ‘equity rights’ in Konsortium PwC Europe en het Konsortium PwC Deutschland & Österreich houdt 63,08%. In juni 2014 is PwC Belgium CVBA toegetreden. Zij houdt de resterende 6,94%.

Ons internationale netwerk PwC is een wereldwijd netwerk van zelfstandige member firms die lokaal opereren in landen verspreid over de wereld. Het wereldwijde PwC-netwerk bestond eind juni 2013 uit 776 vestigingen in 157 landen. In totaal werkten daar 184.235 mensen, onder wie 9.597 partners. In het boekjaar 2012-2013 bedroeg de wereldwijde omzet van PwC 32,1 miljard Amerikaanse dollars. Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A., Holding PricewaterhouseCoopers Nederland B.V. en PricewaterhouseCoopers B.V. zijn met hun dochtermaatschappijen aangesloten bij dit wereldwijde netwerk.


De individuele member firms verrichten alle diensten voor eigen rekening en verantwoordelijkheid. PwCIL is niet verantwoordelijk of aansprakelijk voor het handelen of nalaten van member firms, kan geen zeggenschap uitoefenen over hun professionele oordeel en kan hen op geen enkele manier verbinden. Member firms kunnen op hun beurt niet als agent/vertegenwoordiger van PwCIL of een andere member firm handelen en zijn alleen aansprakelijk voor de gevolgen van hun eigen handelen of nalaten. Member firms kunnen wel deelnemen aan regionale verbanden om samenwerking en toepassing van gemeenschappelijke strategieën, risico- en kwaliteitsstandaarden te stimuleren. Elke member firm heeft zijn eigen policies en procedures, gebaseerd op de standaarden van het PwC-netwerk. Verder heeft elke member firm toegang tot gemeenschappelijke methodologieën, technieken en ondersteunende materialen voor vele services. Deze methodologieën, technieken en ondersteunende materialen zijn ontwikkeld om member firms te helpen hun werk op een consistente manier te doen, in overeenstemming met de wijze waarop PwC opereert. Elke member firm is verantwoordelijk om de effectiviteit van haar kwaliteits beheersingssysteem te controleren. Dit houdt in een selfassessment en een onafhankelijke beoordeling daarvan. Daarenboven controleert PwC IL of de

Onze governance

64

Leden van de Assurance Board

member firm aan de standaarden voldoet. Dit houdt niet alleen een beoordeling in van de wijze waarop een member firm een objectieve kwaliteitscontrole van al haar diensten uitvoert, maar ook van de processen die de member firm hanteert om risico’s te identificeren en daarop te reageren. Voor assurancewerkzaamheden bestaat er een specifiek beoordelingsprogramma ten aanzien van de geleverde kwaliteit, gebaseerd op de relevante professionele standaarden (zoals ISQC-1 en voor zover van toepassing de quality controls standards van de US Public Company Accounting Oversight Board). Het doel van dit specifieke programma is te beoordelen of: • h et kwaliteitsbeheersingsen risicomanagementsysteem adequaat is ingericht, correct werkt en overeenstemt met de netwerkstandaarden en policies; • de voor review geselecteerde opdrachten zijn uitgevoerd conform de professionele standaarden en conform de vereisten volgend uit de PwC Audit; en • s ignificante risico’s zijn opgemerkt en op de juiste wijze zijn afgehandeld. Het wereldwijde PwC-netwerk is georganiseerd in drie grote geografische gebieden: East, Central en West. Deze structuur is geen aansturings- of rapportagestructuur, maar is bedoeld om een optimale aansluiting te bereiken tussen integrerende markten en de vraag van onze klanten. Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A., Holding PricewaterhouseCoopers Nederland B.V. en PricewaterhouseCoopers B.V. en hun dochtermaatschappijen maken deel uit van Central.

Onze organisatorische structuur Assurance Board De leden van de directie van PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. (ook wel aangeduid als de Assurance Board) zijn samen met de leden van de raad van bestuur van Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A. de beleidsbepalers van PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. De Assurance Board is verantwoordelijk voor de opzet, het onderhoud en het functioneren van het stelsel van kwaliteitsbeheersing en risicomanagement.

Michael de Ridder (1963) trad in 1986 in dienst bij PwC en werd in 1996 tot partner benoemd. Sinds september 2008 is hij lid en sinds 1 juli 2013 voorzitter van de directie van PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. en gevolmachtigd lid van de raad van bestuur. Hij is voorzitter van het Risk & Quality Platform van PwC. Daarnaast is hij voorzitter van het Independence Sanctions Committee en het aanspreekpunt voor de Commissie Publiek Belang. Rogier van Adrichem* (1967) werkt sinds 2002 bij PwC en werd in 2004 tot partner benoemd. In september 2013 werd hij lid van de directie van PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. Rogier is tevens business unit leader van BU Amsterdam.

Fernand Izeboud* (1969) begon in 1992 bij PwC en is sinds 2003 partner. Sinds september 2013 is hij lid van de directie van PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. Hij is tevens business unit leader van BU Zuid-Holland.

Peter Jongerius* (1962) is sinds 1998 als partner verbonden aan PwC. Sinds 2009 is hij lid van de directie van PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. en liaison voor BU Zuid. Tot 1 juli 2014 was hij tevens lid van de directie van PricewaterhouseCoopers Compliance Services B.V.

Ruud Kok* (1956) is sinds 1995 als partner verbonden aan PwC. Tussen 2002 en 2004 was hij lid van de directie van PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. Daarna maakte hij deel uit van de directie van PricewaterhouseCoopers Advisory N.V. ( 2004-2007). Sinds september 2013 zit Ruud weer in de directie van PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. Ruud is tevens business unit leader van de landelijke BU Risk Assurance en liaison voor BU CMAAS.

Agnes Koops-Aukes* (1969) trad in 1992 in dienst bij PwC en werd in 2007 tot partner benoemd. Sinds september 2013 maakt zij deel uit van de directie van PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. Agnes is tevens business unit leader van BU Noord en liaison voor BU Centrum.

* Gevolmachtigde leden van het bestuur van PricewaterhouseCoopers Accountants N.V.


Onze governance

65

Local Oversight Board De Local Oversight Board houdt, vanuit de diverse verantwoordelijkheden die zij heeft, onder andere toezicht op het functioneren van de beleidsbepalers. De leden van de Local Oversight Board zijn aangemerkt als medebeleidsbepaler. De leden van de board of management van PwC Europe SE Wirtschaftsprüfungsgesellschaft zijn tevens aangemerkt als medebeleidsbepaler. De compliance officer ziet namens de (mede)beleidsbepalers toe op de naleving van het kwaliteitsbeleid.

Businessunits Mede vanwege de structuur en de omvang van de accountantsorganisatie hebben we een deel van de verantwoordelijkheden van de Assurance Board belegd bij businessunits. Aan het hoofd van elke businessunit staat een business unit leader. Een business unit leader heeft onder meer de volgende taken: • I mplementeren van relevante regelgeving op het gebied van kwaliteit, risicomanagement en gedrag. De business unit leader wordt hierin bijgestaan door de quality assurance partner. De quality assurance partner richt zich ook op kwaliteitsaspecten als de aanvaarding, continuering en uitvoering van verschillende opdrachten, waaronder wettelijke controleopdrachten. • O ntwikkelen en managen van een effectieve infrastructuur (benodigde mensen en middelen, industriekennis, businessunitplanning). De business unit leader wordt hierin bijgestaan door de operations partner. • H et managen van de bezetting gericht op de kwaliteit van de klantbediening en het monitoren van de ontwikkeling van onze mensen, hun ervaring en gedrag. De business unit leader wordt hierin bijgestaan door de human capital partner. • S turen op doelstellingen voor omzet, productiviteit en winstgevendheid. De business unit leader wordt hierbij bijgestaan door de operations partner. Tot 30 juni 2014 kende de Assurance-praktijk zeven businessunits, verdeeld over twaalf vestigingen. Die bestonden uit vijf Assurance-businessunits en twee landelijk opererende businessunits: Risk Assurance en National Office. De businessunit Risk Assurance richt zich naast de rol als onderdeel van de controleteams op het gebied van IT, op het leveren en verder ontwikkelen van niet-financiële assurancedienstverlening. Sinds 1 juli 2014 is de afdeling Capital Markets Accounting & Advisory Services (CMAAS) ook een landelijk opererende


businessunit. CMAAS houdt zich bezig met het verstrekken van accounting- en waarderingsadviezen aan voornamelijk onze niet-controleklanten en het leveren van support aan onze controleteams op specifieke accountingterreinen.

Regio’s en industriegroepen Onze professionals zijn ingedeeld in businessunits en daarnaast maken zij – vanaf een bepaald niveau – deel uit van een industriegroep. Dat is belangrijk is voor een goed begrip van de trends in de markt, regelgeving en relevante ontwikkelingen. De uitwisseling van informatie binnen de groep – over de takken van dienstverlening heen – draagt bij aan de kwaliteit van onze dienstverlening. We onderscheiden acht industiegroepen: • Industrial Products • Retail & Consumer • Financial Services • Technology, Media and Telecom • Energy, Utilities & Mining • Transport & Logistics • Public Sector • Private Equity Daarnaast hebben we ons landelijk netwerk verdeeld in regio’s: Noordwest, Zuidwest, Zuid, Centrum en Noordoost. Overzicht businessunits (per 30 juni 2014) Amsterdam

Amsterdam en Alkmaar

Zuid-Holland

Rotterdam en Den Haag

Centrum

Utrecht en Arnhem

Noord

Groningen, Enschede en Zwolle

Zuid

Eindhoven, Breda en Maastricht

Risk Assurance

Landelijk opererende businessunit

National Office

Landelijk opererende businessunit

Onze governance

66

Leden van de Commissie Publiek Belang Nout Wellink (voorzitter) was tot juni 2011 president van De Nederlandsche Bank. Op dit moment is hij voorzitter van de raad van toezicht van de Universiteit Leiden en non-executive director van de Bank of China.

Code voor Accountantsorganisaties Frits Oldenburg is als of-counsel verbonden aan FG Lawyers. Tot voor kort was hij lid van de board of trustees van het International Bureau of Fiscal Documentation, partner bij NautaDutilh en als notaris gespecialiseerd in vennootschapsrecht. Daarnaast was hij onder meer lid van het bestuur van de Koninklijke Notariële Beroepsorganisatie.

Cees van Rijn was tien jaar CFO en lid van de raad van bestuur van Nutreco. Hij is nu onder andere lid van de raad van toezicht en van de auditcommissie van het Leids Universitair Medisch Centrum, commissaris en voorzitter van de auditcommissie bij Detailresult Groep, FloraHolland en Plukon Royale, commissaris bij Farm Frites en lid van Stichting Continuïteit van SBM Offshore.

PwC onderschrijft de waarden en principes uit de Code voor Accountants organisaties met een OOB-vergunning 2012. Op 28 juni 2012 heeft PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. dan ook het Convenant Code Accountantsorganisaties ondertekend. Die code is afkomstig van de beroepsorganisatie NBA en bevat principes voor de manier waarop accountantsorganisaties met een OOB-vergunning moeten omgaan met bestuur, kwaliteitsbeheersing, risicomanagement, intern toezicht, onafhankelijkheid en beloning. Op onze website hebben we een gedetailleerde beschrijving opgenomen van de wijze waarop PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. invulling geeft aan de waarden en de principes uit de Code voor Accountantsorganisaties.

Commissie Publiek Belang Yvonne van Rooy was onder andere staatssecretaris van Economische Zaken, lid van de Tweede Kamer en voorzitter van het college van bestuur van de Universiteit Utrecht. Tegenwoordig is zij voorzitter van de Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen en onder andere voorzitter van de raad van commissarissen van Philips Electronics Nederland en lid van de raad van commissarissen van NN Group. Hans Bod is bijna dertig jaar verbonden aan PwC. Sinds 1997 is hij partner. Hij is lid van de Local Oversight Board (LOB) en heeft zitting in de Audit Committee van de LOB. Hans was business unit leader van BU Zuid-Holland van 2005 tot 2011.

Ruud Dekkers is ruim dertig jaar verbonden aan PwC. Sinds 1988 is hij partner. Tussen 2001 en 2009 was hij voorzitter van de directie van PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. en maakte hij ook deel uit van de raad van bestuur van PwC. Van 2010 tot 2012 was Ruud bestuursvoorzitter van het Koninklijk NIVRA (NBA). Sinds 2013 is hij voorzitter van de LOB, voorzitter van de Supervisory Board van PwC Europe en lid van PwC’s Global Board.

Per 1 juli 2013 heeft PwC een Commissie Publiek Belang. De CPB ziet toe op de wijze waarop de accountantsorganisatie PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. het publiek belang van accountantsverklaringen waarborgt. Tevens vervult de commissie hierin een klankbord- en adviserende rol voor het bestuur van de accountantsorganisatie. De commissie wordt vanuit haar toezichthoudende taak betrokken bij de beoordeling van de bestuurlijke besluitvorming, het kwaliteitsbeheersingsen risicomanagementsysteem, het beloningsbeleid voor de externe accountants (de partners en directors), de procedure voor het afhandelen van meldingen, interne en externe kwaliteitstoetsingen, externe rapportages, de dialoog met belanghebbenden en (potentiële) reputatierisico’s. De wijze van benoeming evenals de specifieke taken en bevoegdheden van de CPB zijn vastgelegd in een charter dat is gepubliceerd op de externe PwC-website. Het charter bevat onder andere het in de code benoemde recht op informatie en de wijze waarop meningsverschillen met het bestuur en/of het toezichthoudend orgaan worden behandeld.

Alle externe leden zijn gehouden aan specifiek overeengekomen onafhankelijkheidsvoorschriften en zijn conform deze voorschriften onafhankelijk van PwC.


Onze governance

67

Samenstelling, diversiteit en onafhankelijkheid De CPB bestaat uit zes personen van wie de meerderheid, onder wie de voorzitter, onafhankelijke derden zijn. In het verslagjaar 2013-2014 bestond de CPB uit vier onafhankelijke externe leden, Nout Wellink, Frits Oldenburg, Yvonne van Rooy en Cees van Rijn, alsmede twee interne PwC leden Ruud Dekkers en Hans Bod, respectievelijk voorzitter van de LOB en LOB-lid. De diversiteit in competenties en ervaringen van de leden van de CPB maakt dat met een brede en kritische blik inhoud gegeven wordt aan de taakopdracht van de CPB. Beloning De externe leden ontvangen voor hun werkzaamheden een vaste beloning. De vergoeding voor de externe leden over het verslagjaar 2013-2014 bedraagt 22.500 euro en voor de voorzitter 30.000 euro. De twee interne leden ontvangen geen vergoeding voor hun CPB-lidmaatschap. Vergaderingen De CPB heeft met betrekking tot het verslagjaar 2013-2014 vijf keer vergaderd. Eén vergadering vond plaats zonder de aanwezigheid van de interne leden. Verder hebben de interne leden in de vorm van een plenaire discussie hun eigen functioneren geëvalueerd. Met uitzondering van één lid was geen van de externe en interne leden van de CPB meer dan één keer afwezig. Eén lid was twee keer verhinderd. Bij afwezigheid hebben de leden voorafgaand aan de betreffende vergadering de voorzitter van input voorzien. De CPB-vergaderingen werden bijgewoond door de voorzitter van de raad van bestuur, de voorzitter van de accountantsorganisatie, de compliance officer, de plaatsvervanger van de compliance officer, de business unit leader van het National Office en de secretaris van de CPB. Verslag van bevindingen De CPB heeft conform de bepalingen in de code, een schriftelijk verslag over 2013-2014 uitgebracht aan de LOB. Dat verslag kunt u lezen op pagina 8 van dit transparantieverslag.


Onze governance

68

Verklaring beleidsbepalers Het transparantieverslag heeft tot doel de maatschappij op een transparante wijze te informeren over onze visie en inspanningen inzake ons kwaliteitsbeleid. Ons stelsel van kwaliteitsbeheersing zoals op hoofdlijnen in dit transparantieverslag beschreven, is erop gericht een redelijke mate van zekerheid te bieden dat de wettelijke controles worden uitgevoerd in overeenstemming met de daarvoor van toepassing zijnde weten regelgeving. We voeren continu verbeteringen door in ons stelsel van kwaliteitsbeheersing. Mede op basis van de uitkomsten van de interne toetsingen en de onderzoeken van onze toezichthouders (zie tabel pagina 56), alsmede de maatschappelijke verwachtingen over accountants, hebben we de in dit transparantieverslag beschreven maatregelen genomen. De beleidsbepalers hebben de opzet, bestaan en werking van het kwaliteitsbeheersingsen risicomanagementsysteem, zoals op hoofdlijnen beschreven in dit verslag, geëvalueerd, waarbij mede gebruik is gemaakt van de rapportage van de compliance officer. Op basis van hetgeen hiervoor is beschreven, verklaren de beleidsbepalers dat: • het stelsel van kwaliteitsbeheersing doeltreffend functioneert; • het interne toezicht op de naleving van de onafhankelijkheidsvoorschriften is uitgevoerd; • de vereiste kennis van onze partners, directors en medewerkers, inclusief het bijhouden van de ontwikkelingen op ons vakgebied, op een gestructureerde manier wordt onderhouden.

Amsterdam, 25 september 2014 PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. Michael de Ridder (voorzitter) Rogier van Adrichem Fernand Izeboud Peter Jongerius Ruud Kok Agnes Koops-Aukes



69

Assurance-rapport van de onafhankelijke accountant Aan: de Algemene Vergadering van Aandeelhouders van PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. Wij hebben de cijfers en percentages in de tabellen ‘Kerncijfers transparantie verslag 1 t/m 14’ (verder ‘de gerapporteerde data’) van het transparantieverslag 2013-2014 over de periode 1 juli 2013 tot en met 30 juni 2014 van PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. (verder ‘PwC’) te Amsterdam onderzocht. De door PwC toegepaste verslaggevingscriteria zijn uiteengezet in bijlage C ‘Verslaggevingscriteria kerncijfers’ van het transparantieverslag 2013-2014. Het is van belang de gerapporteerde data in samenhang te zien met de uiteenzetting van de verslaggevingscriteria.

Verantwoordelijkheid van de directie De directie van PwC is verantwoordelijk voor het opstellen van de tabellen ‘Kerncijfers transparantieverslag 1 t/m 14’, in overeenstemming met de door PwC toegepaste verslaggevingscriteria als uiteengezet in bijlage C ‘Verslaggevingscriteria kerncijfers’ van het transparantieverslag 2013-2014. De directie is tevens verantwoordelijk voor een zodanige interne beheersing als het noodzakelijk acht om het opstellen van de tabellen ‘Kerncijfers trans parantieverslag 1 t/m 14’ mogelijk te maken zonder afwijkingen van materieel belang als gevolg van fraude of fouten.

Verantwoordelijkheid van de accountant Onze verantwoordelijkheid is het geven van een redelijke mate van zekerheid dat de gerapporteerde data, in alle van materieel belang zijnde aspecten, zijn weergegeven in overeenstemming met de door PwC toegepaste verslaggevingscriteria, op basis van onze werkzaamheden. Wij hebben onze werkzaamheden verricht in overeenstemming met Nederlands recht, waaronder Standaard 3000 ‘Assurance-opdrachten anders dan opdrachten tot controle of beoordeling van historische financiële informatie’. Dit vereist dat wij voldoen aan de voor ons geldende ethische voorschriften en dat wij ons onderzoek zodanig plannen en uitvoeren dat een redelijke mate van zekerheid wordt verkregen dat de gerapporteerde data geen afwijkingen van materieel belang bevatten.


De geselecteerde werkzaamheden zijn afhankelijk van de door ons toegepaste oordeelsvorming, met inbegrip van het inschatten van de risico’s dat de gerapporteerde data een afwijking van materieel belang bevatten als gevolg van fraude of fouten. Ter verkrijging van een redelijke mate van zekerheid bij de gerapporteerde data hebben wij onder meer de volgende werkzaamheden uitgevoerd: • H et evalueren van de geschiktheid van de gehanteerde verslaggevingscriteria. • H et vaststellen van de opzet, het bestaan en de effectieve werking van systemen en processen voor informatieverzameling en -verwerking van de gerapporteerde data. Dit heeft echter niet tot doel een oordeel tot uitdrukking te brengen over de effectiviteit van de interne beheersing. • H et controleren van interne en externe documentatie op basis van deelwaarnemingen om te bepalen of de gerapporteerde data adequaat zijn onderbouwd. • H et interviewen van medewerkers die verantwoordelijk zijn voor het analyseren en rapporteren van de gerapporteerde data. Wij zijn van mening dat de door ons verkregen assurance-informatie voldoende en geschikt is om een onderbouwing voor ons oordeel te bieden.

Oordeel Naar ons oordeel zijn de cijfers en percentages in de tabellen ‘Kerncijfers transparantieverslag 1 t/m 14’ van het transparantieverslag 2013-2014 in alle van materieel belang zijnde aspecten opgesteld in overeenstemming met de verslaggevingscriteria zoals uiteengezet in bijlage C ‘Verslaggevingscriteria kerncijfers’ van het transparantieverslag 2013-2014.

Den Haag, 25 september 2014 KPMG Accountants N.V. R.R.J. Smeets RA

Assurance-rapport van de onafhankelijke accountant

70

Bijlagen


Bijlagen

71

Bijlage A

Tabel wettelijk kader In deze tabel geven wij aan waar in de tekst van ons transparantieverslag de vereisten vanuit het Besluit toezicht accountantsorganisaties artikel 30 terug te vinden zijn. Hoofdstuk lid 1 a

Beschrijving op hoofdlijnen van de juridische en organisatorische structuur

Hoofdstuk ‘Onze governance’

b

Beschrijving op hoofdlijnen van de organisatiestructuur van het netwerk waartoe de accountantsorganisatie behoort

Hoofdstuk ‘Onze governance’

63 63

c

Beschrijving op hoofdlijnen van beheersstructuur

Hoofdstuk ‘Kwaliteit is de basis van onze dienstverlening’

23

d

Beschrijving op hoofdlijnen van het stelsel van kwaliteitsbeheersing en een verklaring van de personen die het dagelijks beleid bepalen

Hoofdstuk ‘Kwaliteit is de basis van onze dienstverlening’ Verklaring beleidsbepalers

23 69

e

Het tijdstip van evalueren van het stelsel van kwaliteitsbeheersing


69

f

Het toezicht op het stelsel van kwaliteitsbeheersing door de AFM

Hoofdstuk ‘Kwaliteit is de basis van onze dienstverlening’, onderdeel ‘Toetsing en evaluatie’

52

g

Een lijst van OOB’s waarbij in het boekjaar een wettelijke controle is verricht

Bijlage B

73

h

Een verklaring van intern toezicht op de naleving van onafhankelijkheidsvoorschriften


I

Een verklaring over het beleid inzake het onderhouden van kennis en het bijhouden van ontwikkelingen op vakgebied


j

De totale omzet van het Nederlandse deel van het netwerk, onderverdeeld in wettelijke controle en overige dienstverlening

Hoofdstuk ‘Samenstelling van onze dienstverlening’

k

Informatie over de grondslag voor de beloning van de externe accountants

Hoofdstuk ‘Kwaliteit heeft invloed op beoordeling en beloning’

58

De ondertekening van het transparantieverslag en onverwijld publiceren via internet


69

lid 2


Pagina

Het transparantieverslag

69 69

Bijlage A

61

72

Bijlage B

Lijst van organisaties van openbaar belang (1)

De hiernaast genoemde OOB’s* zijn in het boekjaar 2013/2014 controleklant van PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. geworden. Het afgelopen jaar zijn we bij deze organisaties een wettelijke controle begonnen of hebben we die uitgevoerd:

A

H

ad pepper media International N.V. Aegon Bank N.V. AEGON Levensverzekering N.V. AEGON N.V. AEGON Nederland N.V. AEGON Schadeverzekering N.V. AEGON Spaarkas N.V. Amsterdam Commodities N.V.

Holland Colours N.V.

B

North Westerly CLO IV 2013 B.V.

Blue Square Re N.V. BMW Finance N.V. BNP Paribas Fund III N.V. Brunel International N.V. Deutsche Annington Finance B.V. Dutch MBS XVIII B.V. Dutch Mortgage Portfolio Loans XI B.V.

O

E

EMF-NL 2008-1 B.V. EMF-NL 2008-2 B.V. EMF-NL Prime 2008-A B.V. European Assets Trust N.V. Euronext N.V. Eurosail-NL 2007-1 B.V. Eurosail-NL 2007-2 B.V. F

I

Insinger de Beaufort Equity Income Fund Insinger de Beaufort European Mid Cap Fund N.V. Insinger de Beaufort Real Estate Equity Fund K

KAS BANK N.V. N

Optas Pensioenen N.V. Optimix EuroRente Fonds N.V. Optimix Wereld Aandelen Fonds N.V. S

SAECURE 6 NHG B.V. SAECURE 7 B.V. SAECURE 8 NHG B.V. SAECURE 9 B.V. SAECURE 10 B.V. SAECURE 11 B.V. SAECURE 12 B.V. SAECURE 13 NHG B.V. SBM Offshore N.V. V

VimpelCom Holdings B.V.

FBN Finance Company B.V. G

Globaldrive Auto Receivables 2012-A B.V.

*In Nederland gevestigde beursgenoteerde ondernemingen op EU-gereglementeerde markten, kredietinstellingen en (her)verzekeringsmaatschappijen, zoals gedefinieerd in artikel 1, eerste lid, onderdeel I Wta.


Bijlage B

73

Bijlage B


Hiernaast zijn de OOB’s opgenomen waar een wettelijke controle in het boekjaar 2013/2014 is begonnen of uitgevoerd en die per 30 juni 2014 controleklant waren van PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. (in alfabetische volgorde):

A

Aalberts Industries N.V. ABN AMRO Levensverzekering N.V. ABN AMRO Schadeverzekering N.V. Achmea B.V. Achmea Bank N.V. Achmea Beleggingsfondsen N.V. Achmea Pensioen- en Levensverzekeringen N.V. Achmea Reinsurance Company N.V. Achmea Schadeverzekeringen N.V. Achmea Zorgverzekeringen N.V. Acier 2011-I B.V. ad pepper media International N.V. Adriana Infrastructure CLO 2008-I B.V. Aegon Bank N.V. AEGON Levensverzekering N.V. AEGON N.V. AEGON Nederland N.V. AEGON Schadeverzekering N.V. AEGON Spaarkas N.V. Agis Ziektekostenverzekeringen N.V. Agis Zorgverzekeringen N.V. Algemene Levensherverzekering Maatschappij N.V. Alliander N.V. Altadis Finance B.V. Amlin Europe N.V. Amsterdam Commodities N.V. arGEN-X N.V. Avéro Achmea Zorgverzekeringen N.V. AXA Belgium Finance (NL) B.V. B

B of A Issuance B.V. Barclays SLCSM Funding B.V. Bayer Capital Corporation B.V. Blue Square Re N.V. BMW Finance N.V.


BNP Paribas Fund III N.V. British American Tobacco Holdings (The Netherlands) B.V. British Transco International Finance B.V. Brunel International N.V. Bumper 4 (NL) Finance B.V. C

Candide Financing 2007 NHG B.V. Candide Financing 2008 B.V. Candide Financing 2008-2 B.V. Candide Financing 2011-1 B.V. Candide Financing 2012-1 B.V. Coca-Cola HBC Finance B.V. Constellium N.V. Core Laboratories N.V. Corio N.V. Crown Van Gelder N.V. D

DAS Nederlandse Rechtsbijstand Verzekeringmaatschappij N.V. De Friesland Particuliere Ziektekostenverzekeringen N.V. De Friesland Zorgverzekeraar N.V. DELA Natura- en levensverzekeringen N.V. Dela Verzekeringen N.V. Deutsche Annington Finance B.V. Deutsche Bahn Finance B.V. Deutsche Post Finance B.V. Deutsche Telekom International Finance B.V. Dexia Nederland B.V. Dutch MBS XV B.V. Dutch MBS XVI B.V. Dutch MBS XVII B.V. Dutch MBS XVIII B.V. Dutch Mortgage Portfolio Loans VI B.V. Dutch Mortgage Portfolio Loans VIII B.V.

Dutch Mortgage Portfolio Loans IX B.V. Dutch Mortgage Portfolio Loans X B.V. Dutch Mortgage Portfolio Loans XI B.V. E

E.ON International Finance B.V. Electrorisk Verzekeringsmaatschappij N.V. E-MAC DE 2005-I B.V. E-MAC DE 2006-I B.V. E-MAC DE 2006-II B.V. E-MAC DE 2007-I BV E-MAC NL 2004-I B.V. E-MAC NL 2004-II B.V. E-MAC NL 2005-I B.V. E-MAC NL 2005-III B.V. E-MAC NL 2005-NHG II B.V. E-MAC NL 2006-II B.V. E-MAC NL 2006-NHG I B.V. E-MAC Program B.V. E-MAC Program II B.V. E-MAC Program III B.V. EMF-NL 2008-1 B.V. EMF-NL 2008-2 B.V. EMF-NL Prime 2008-A B.V. Essence III B.V. Essence IV B.V. Euronext N.V. European Assets Trust N.V. Eurosail-NL 2007-1 B.V. Eurosail-NL 2007-2 B.V. F

FBN Finance Company B.V. FBTO Zorgverzekeringen N.V. G

Gas Natural Fenosa Finance B.V. Gemalto N.V. Globaldrive Auto Receivables 2011-A B.V.

Bijlage B

74

Bijlage B

Globaldrive Auto Receivables 2012-A B.V. Goudse Levensverzekeringen N.V. Goudse Schadeverzekeringen N.V.

J

N.V. Hagelunie N.V. Koninklijke Delftsch Aardewerkfabriek “De Porceleyne Fles Anno 1653” voorheen Joost Thooft en Labouchere N.V. Noordhollandsche van 1816, Levensverzekeringmaatschappij N.V. Noordhollandsche van 1816, Schadeverzekeringsmaatschappij National Academic Verzekeringsmaatschappij N.V. NIBC Bank N.V. North Westerly CLO I B.V. North Westerly CLO II B.V. North Westerly CLO III B.V. North Westerly CLO IV 2013 B.V.

J.P. Morgan Structured Products B.V.

O

K

Onderlinge Verzekering Maatschappij ZLM U.A. Optas Pensioenen N.V. Optimix EuroRente Fonds N.V. Optimix Investment Funds N.V. Optimix Wereld Aandelen Fonds N.V. Ordina N.V. Oyens & Van Eeghen N.V. OZF Achmea Zorgverzekeringen N.V.

H

H.E.S. Beheer N.V. Head N.V. Holland Colours N.V. Hydratec Industries N.V. I

Impregilo International Infrastructures N.V. Insinger de Beaufort Equity Income Fund Insinger de Beaufort European Mid Cap Fund N.V. Insinger de Beaufort Real Estate Equity Fund Interpolis Zorgverzekeringen N.V.

KAS BANK N.V. Klaverblad Levensverzekering N.V. Klaverblad Onderlinge Verzekeringsmaatschappij U.A. Klaverblad Schadeverzekeringsmaatschappij N.V. KMU Verzekeringen N.V. Koninklijke Ahold N.V. Koninklijke BAM Groep N.V. Koninklijke KPN N.V. Koninklijke Vopak N.V. L

Lambda Finance B.V. Lanxess Finance B.V. Laurelin II B.V. LeasePlan Corporation N.V. LeasePlan Finance N.V. LEO-MESDAG B.V. Loyalis Leven N.V. Loyalis Schade N.V. M

Merrill Lynch B.V. MESDAG (Berlin) B.V. MESDAG (Charlie) B.V. MESDAG (Delta) B.V.


N

Saint-Gobain Nederland B.V. SBM Offshore N.V. Scheepsverzekeringsmaatschappij Compact ‘DOV’ N.V. Schlumberger Finance B.V. Securitized Guaranteed Mortgage Loans I B.V. Securitized Guaranteed Mortgage Loans II B.V. Shell International Finance B.V. Sound II B.V. Staalbankiers N.V. Stellae-I B.V. STMicroelectronics N.V. Südzucker International Finance B.V. T

The Economy Bank N.V. Thyssenkrupp Finance Nederland B.V. TNT Express N.V. Toyota Motor Finance (Netherlands) B.V. U

USG People N.V. V

VimpelCom Holdings B.V. Volkswagen Financial Services N.V. Volkswagen International Finance N.V.

P

W

PDM CLO I B.V. Pharming Group N.V. PostNL N.V.

Wereldhave N.V. Woningborg N.V.

R

X5 Retail Group N.V.

RANDSTAD HOLDING nv Red Eléctrica de España Finance B.V. RWE Finance B.V.

Z

X

Zilveren Kruis Achmea Zorgverzekeringen N.V.

S

SAECURE 6 NHG B.V. SAECURE 7 B.V. SAECURE 8 NHG B.V. SAECURE 9 B.V. SAECURE 10 B.V. SAECURE 11 B.V. SAECURE 12 B.V. SAECURE 13 NHG B.V.

Bijlage B

75

Bijlage B


OOB’s die per 30 juni 2014 geen controleklant van PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. meer zijn, danwel waarbij voor een controleklant geen wettelijke controleopdracht is uitgevoerd of waarvan de status van OOB is gewijzigd:

A

N

AAA Auto Group N.V. Achmea Bank Holding N.V.

NIVO Uitvaartverzekeringen N.V.

C

Onderlinge Verzekering Maatschappij Donatus U.A.

Candide Financing 2006 B.V. Celesio Finance B.V. Contego CLO I B.V. Cougar CLO II B.V.

P

Dutch Mortgage Portfolio Loans III B.V.

Pallas CDO II B.V. Panther CDO I B.V. Panther CDO III B.V. Panther CDO IV B.V. Panther CDO V B.V.

E

S

E.O.C. Onderlinge Schepenverzekering U.A. (voorheen Vereniging Oranje, Onderlinge Verzekering van Schepen U.A) G

Schiphol Nederland B.V. Sound I B.V. Stichting DFM Vehicle Loans Securitisation 2005 St. Paul’s CLO I B.V.

Globaldrive Auto Receivables 2010-A B.V.

U

L

Unilever N.V. Unilever Insurances N.V.

D

Legal & General Nederland Levensverzekering Maatschappij N.V. Leopard CLO I B.V. Leopard CLO II B.V. Leopard CLO III B.V. Leopard CLO IV B.V. Leopard CLO V B.V. Leveraged Finance Europe Capital I B.V. Leveraged Finance Europe Capital II B.V. Leveraged Finance Europe Capital III B.V. Leveraged Finance Europe Capital IV B.V.


O

Bijlage B

76

Bijlage C

Verslaggevingscriteria kerncijfers Kerncijfer

Verslaggevingscriterium



Het aantal in het verslagjaar onderzochte dossiers door het internationale PwC-netwerk en externe toezichthouders, uitgesplist naar het aantal onderzochte dossiers, het aantal dossiers met gerapporteerde bevindingen en het aantal dossiers dat op grond van de interne ECR-evaluatiesystematiek is geclassificeerd als ‘non-compliant’.

Pagina 15, 56


Betrokkenheid partners, directors en (senior) managers

Het aantal uren besteed door partners, directors en (senior) managers in verhouding tot het totaal aantal uren besteed door alle professionals op alle opdrachten van PwC, in het verslagjaar.

28


Aantal vertrouwenspersonen binnen PwC Nederland

Het aantal vertrouwenspersonen (headcount) binnen PwC Nederland per 30 juni 2014.

30


Aantal meldingen Business Conduct Commissie met betrekking tot de Assurance-praktijk

Het aantal interne en externe meldingen in het kader van de klachten meldingsregeling aan de Business Conduct Commissie met betrekking tot PwC, in het verslagjaar.

30


Aantal behandelde klachten door de Klachtencommissie met betrekking tot de Assurance-praktijk

Het aantal klachten behandeld door de Klachtencommissie met betrekking tot PwC, in het verslagjaar.

30


Verloop

Het percentage in het verslagjaar uit dienst getreden fulltime-medewerkers (FTE) van het functieniveau tot en met senior manager (exclusief expats), per categorie man/vrouw en ervaringsjaren, ten opzichte van de gemiddelde formatie in die categorie.

37


Instroom

Het aantal professionals (headcount) van het niveau junior associate tot en met senior associate (exclusief expats en inclusief oproepkrachten) dat in het verslagjaar in dienst is getreden bij PwC.

37


Uitstroom

Het aantal professionals (headcount) tot en met het niveau van director (exclusief expats en inclusief oproepkrachten) dat in het verslagjaar uit dienst is getreden bij PwC.

37


Trainingsuren

Het totaal aantal uren door professionals (FTE), exclusief stagiairs, besteed aan trainingen (L&D) in het verslagjaar. Het aantal uren per FTE is berekend als het totaal aantal uren door professionals (FTE), exclusief stagiairs, besteed aan trainingen (L&D) in verhouding tot het totaal aantal professionals (FTE), exclusief stagiairs, in het verslagjaar.

37


Internationale mobiliteit

Het aantal professionals (headcount) dat in het verslagjaar is uitgezonden voor een periode langer dan één jaar naar een buitenlandse PwC member firm, alsmede het aantal professionals (headcount) dat in het verslagjaar is uitgezonden voor een periode langer dan één jaar van een buitenlandse PwC member firm naar PwC.

38


Aantal verplichte meldingen

Het aantal wettelijk verplichte meldingen aan de AFM inzake incidenten en tuchtrechtprocedures, in het verslagjaar.

43


Aandeel van het aantal uren besteed door IT-specialisten aan controles

Het aantal audit support uren besteed door IT-specialisten van onze businessunit Risk Assurance aan controle-opdrachten, ten opzichte van het totaal aantal verantwoorde uren op wettelijke en vrijwillige controleopdrachten van PwC, onderscheiden naar alle controleklanten en OOB controleklanten, in het verslagjaar.

45

Dit transparantieverslag heeft betrekking op PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. In dit verslag doelen we met ‘PwC’ op PricewaterhouseCoopers Accountants N.V.


Bijlage C

77

Bijlage C

Kerncijfer

Verslaggevingscriterium


Vaste staf National Office

Het aantal professionals (headcount) in vaste dienst werkzaam bij het National Office, exclusief inhuurkrachten en support staff, per 30 juni 2014.

Pagina 48


Direct betrokkenen Compliance Office en Independence Office

Het aantal direct betrokkenen (headcount) werkzaam bij het Compliance Office en Independence Office, per 30 juni 2014.

48


Kosten Compliance Office

De kosten (x 1 miljoen euro) van de staf van het Compliance Office, de kosten van inhuur door Compliance Office van staf uit andere Lines of Services en de kosten voor het toezicht door de AFM.

48


Vaste staf Internal Audit Dienst

Het aantal medewerkers (headcount), per 30 juni 2014 in vaste dienst is bij de Internal Audit Dienst.

52


Aantal uitgevoerde ECR's

Het aantal opdrachten dat in het kader van het internationale ECR-proces tijdens het verslagjaar is gereviewd, waarbij een onderscheid wordt gemaakt tussen controleopdrachten en non-audit assurance-opdrachten.

53


ECR-uitkomsten

De uitkomsten van de ECR’s, onderscheiden in twee categorieën ‘compliant’ en ‘non-compliant’ dossiers. De categorie 'compliant' bevat ook de compliant-dossiers met de kwalificatie 'compliant with review matters'.

53


Independence Sanctions Committee

Het aantal door het Independence Sanctions Committee opgelegde sancties waarbij een onderscheid wordt gemaakt tussen schriftelijke waarschuwingen en terechtwijzingen. De uitkomsten hebben betrekking op partners en directors van PwC die in het verslagjaar zijn onderworpen aan een review.

54


Overzicht financiële sancties

Het aantal financiële sancties in relatie tot kwaliteit dat per beoordelingselement conform het beoordelingsen beloningsbeleid, met betrekking tot het verslagjaar, opgelegd zal worden aan partners en directors. Definitieve vaststelling door de raad van bestuur, na advies van het Remuneration Committee van de Local Oversight Board, dient nog plaats te vinden.

60


Omzetsplitsing

Dit betreft de geconsolideerde omzet van PwC, inclusief PricewaterhouseCoopers Compliance Services B.V. en PricewaterhouseCoopers Certification B.V. De grondslagen voor resultaatbepaling inzake omzet komen overeen met grondslagen voor de jaarrekening van PwC.

61


Omzetdiensten (blokkendoos)

De grondslagen voor resultaatbepaling inzake omzet komen overeen met grondslagen voor de jaarrekening van PricewaterhouseCoopers B.V.

62

Dit transparantieverslag heeft betrekking op PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. In dit verslag doelen we met ‘PwC’ op PricewaterhouseCoopers Accountants N.V.


Bijlage C

78

Colofon Transparantieverslag PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. 2013-2014 Directie PricewaterhouseCoopers Accountants N.V.

Thomas R. Malthusstraat 5 1066 JR Amsterdam

Redactieadres PricewaterhouseCoopers B.V. Afdeling Marketing Postbus 90351, 1006 BJ Amsterdam 088 792 72 23 http://www.pwc.nl/nl/onze-organisatie/ feiten-en-cijfers.jhtml Concept, vormgeving en realisatie Fotografie

Afdeling Marketing

Voor meer informatie

Meint Waterlander Woordvoerder raad van bestuur 088 792 70 00 E-mail: [email protected]

Marinus van den Elshout

© 2014 PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. (KvK 34180285). Alle rechten voorbehouden. 2014.09.01.01.399. PwC verwijst naar de Nederlandse firma en kan soms naar het PwC-netwerk verwijzen. Elke aangesloten firma is een afzonderlijke juridische entiteit. Kijk op www.pwc.com/structure voor meer informatie.


Colofon

79

Transparantieverslag

Recommend Documents