Transparantieverslag

Transparantieverslag 2011-2012

Begin van het jaarbericht Inhoudsopgave van het jaarbericht Inhoudsopgave van het hoofdstuk Pagina terug Pagina vooruit

Bij PwC in Nederland werken ruim 4.700 mensen met elkaar samen vanuit 12 vestigingen en drie verschillende invalshoeken: Assurance, Tax & HRS en Advisory. We leveren sectorspecifieke diensten en zoeken verrassende oplossingen, niet alleen voor nationale en internationale ondernemingen, maar ook voor overheden en maatschappelijke organisaties. ‘PwC’ is het merk waaronder member firms van PricewaterhouseCoopers International Limited (PwCIL) handelen en diensten verlenen. Samen vormen deze firms het wereldwijde PwC-netwerk, waarbinnen 169.000 mensen in 158 landen hun gedachten, ervaring en oplossingen delen bij het ontwikkelen van nieuwe perspectieven en praktisch advies. In dit jaarbericht wordt met ‘PricewaterhouseCoopers’ en ‘PwC’ gedoeld op PricewaterhouseCoopers B.V. en – afhankelijk van de context – haar geconsolideerde Nederlandse groepsmaatschappijen. Samen worden deze ook wel aangeduid als ‘PwC Nederland’, ‘PwC NL’ of ‘de Groep’.

2

PwC

Transparantieverslag PricewaterhouseCoopers Accountants N.V.

Inhoud

4

PwC

Voorwoord Peter van Mierlo

6

1

De accountantsorganisatie

9

2

Onze waarden

12

Maatschappelijke waardecreatie

15

De PwC-professional in de maatschappij Het verlenen van assurance Kennisontwikkeling en kennisdeling Dialoog met de samenleving en innovatie

15 16 17 19

4

Risicofactoren

21

5

Kwaliteitsbeleid en risicomanagement

23

3 3.1 3.2 3.3 3.4

5.1 Extra aandacht voor financiële en publieke sector 5.2 De pijlers van ons kwaliteitsbeheersingsen controlesysteem 5.3 Toetsing van ons kwaliteitsbeheersingsen controlesysteem 5.4 Sanctiebeleid

24 26 32 35

6

Aard van onze dienstverlening

37

7

Beoordeling en beloning externe accountants

40

Verklaring beleidsbepalers

42

Assurance Bijlagen

43 46

Colofon

58


5

Elke verandering hoort op zijn minst te beginnen met een aantal essentiële vragen. Zoals: wat is het probleem? Wie of wat moet er beter van worden? En wat gebeurt er als er niets verandert? Dat geldt ook voor het debat over (niet-)financiële verslaggeving van ondernemingen, de controleverklaring van de accountant en de positie en dienstverlening van accountants. Dat er wat gaat veranderen staat buiten kijf. Maar als dat uitsluitend gedreven wordt door veranderen om het veranderen, dan is dat niet zinvol.

Authentiek en transparant over verwachtingen In de afgelopen decennia is het begrip marktwaarde steeds belangrijker geworden in de verslaggeving en de beoordeling van ondernemingen. Marktwaarde werd belangrijker omdat verslaggeving op basis van historische kostprijs niet meer voldeed. Hoewel ooit bedacht om meer recht te doen aan belangen van beleggers, genereert inzicht in marktwaarde niet altijd het gehoopte inzicht.

gebruikers, zoals onlangs bleek uit een wereldwijd onderzoek van PwC onder investeerders. Kern van de kritiek: het geeft onvoldoende inzicht in hóe een organisatie haar geld verdient en hoe houdbaar dit model is. Beleggers, maar bijvoorbeeld ook klanten en medewerkers, willen dat organisaties meer laten zien hoe zij waarde creëren, welke (maatschappelijke) risico’s daar tegenover staan en hoe zij die beheersen.

De laatste 25 jaar hebben exogene factoren als digitalisering, globalisering, technologie, grondstofschaarste, demografische ontwikkelingen, en met name de snelheid waarin veranderingen zich voltrekken, grote invloed gehad op de complexiteit van waarderingsvraagstukken. We zien dat de voorspelbaarheid van de ontwikkeling van marktwaarde afneemt en dat de (financiële) wereld meer en meer acteert op de verwachting dat de verwachtingen gaan veranderen. Ook in de boardroom is de verwachting van de analisten en andere stakeholders een steeds belangrijker onderwerp van gesprek.

Er is meer richting nodig over wat in het jaarverslag moet staan. Met name als het gaat om de strategie, het maatschappelijk verantwoord ondernemen, het waarde creatieproces, de risicoparagraaf, de beloningsparagraaf en welke factoren nu en in de toekomst invloed uitoefenen op deze processen. Verder constateren wij een groeiende behoefte aan het verplicht opnemen van meer toelichting en onderbouwing en een grondiger analyse van de continuïteitsveronderstelling. Ook is er een oproep om in kritische situaties sensitiviteitsanalyses op de belangrijkste veronderstellingen te rapporteren.

Door deze ontwikkelingen groeit de behoefte aan authentieke en transparante verantwoording. Stakeholders willen immers weten of, en zo ja onder welke omstandigheden, verwachtingen kunnen veranderen. Dat brengt nieuwe vraagstukken over (niet-)financiële verslaggeving van ondernemingen, de controleverklaring van de accountant en de positie en dienstverlening van accountants met zich mee.

Deze benadering van verslaggeving wordt door velen inmiddels aangeduid als integrated reporting. Wij zien dat de stroming die hiervoor pleit steeds meer bijval krijgt, zowel in de politiek als bij de gebruikers. De AFM gaat er een themaonderzoek aan wijden. PwC juicht deze ontwikkeling toe.

Verslaggeving door ondernemingen Het huidige verslaggevingsstelsel voldoet niet altijd aan de verwachtingen van

6

PwC

Verslaggeving door accountants Ook gaan er steeds meer stemmen op om ook het jaarverslag te laten controleren door de externe accountant. Daarmee gaat de controlerende taak van de accountant verder dan de huidige verenigbaarheids-

toets van het jaarverslag met de jaarrekening. Naar ons idee is dit een belangrijke stap in de goede richting. Van een verbreding van de reikwijdte van de controleverklaring - niet alleen over de jaarrekening, maar over het hele jaar verslag – kan een dwingend effect uitgaan naar bestuurders om meer stil te staan bij onder meer (continuïteits)risico’s. Wij steunen de voorstellen van de International Auditing and Assurance Standards Board (IAASB) die moeten leiden tot een controleverklaring met betere en specifiekere informatie. De controleverklaring wordt daardoor beter leesbaar en informatiever. Tevens daagt de IAASB-lijn de accountant uit nadrukkelijk iets te zeggen over de continuïteit van de onderneming en de belangrijkste schattingen van jaarrekeningposten. De crisis heeft ons immers geleerd dat betere communicatie naar stakeholders nodig is. Die les geldt voor zowel bestuurders, commissarissen als voor accountants. Twee kanttekeningen: het moet wereldwijd worden ingevoerd en de accountant moet doen en blijven doen waar hij of zij goed in is, namelijk het controleren en valideren van de verantwoording van bestuurders. We moeten vooral geen nieuwe rapportagelijn creëren.

Communicerende vaten Gezien de eerder geschetste context, is het niet onlogisch dat regelgevers kritisch kijken naar de rol van onafhankelijk toezicht, en dus ook de rol van accountants. De politiek wil immers meer grip krijgen op een maatschappij waarin ‘verwachtingen over verwachtingen’ de toon zetten.

Het accountantsberoep mag zichzelf aan rekenen dat het te passief heeft gereageerd. Het gevaar bestaat dat de politiek doorschiet naar overregulering, Met regelgeving die dreigt de plank mis te slaan. Regelgevers mogen niet uit het oog verliezen dat gepercipieerde onafhankelijkheid en kwaliteit van de accountantscontroles communicerende vaten kunnen zijn. Verplichte kantoorroulatie versterkt weliswaar de gepercipieerde onafhankelijkheid, maar daar staat tegenover dat naarmate de accountant een bedrijf beter kent, hij juist meer fouten blijkt te ontdekken. Een onderzoek door de PCAOB toont aan dat een overweldigende meerderheid van de stakeholders onderschrijft dat verplichte roulatie een negatieve invloed kan hebben op de kwaliteit van de audit. Het is vooral aan stakeholders om een afweging tussen deze twee aspecten te maken. Binnen deze context zullen wij als accountantsorganisatie moeten waarborgen dat we voldoen aan de (inter)nationale kwaliteitseisen. Wij pleiten voor oplossingen die internationaal op elkaar afgestemd zijn. Niemand wordt er beter van indien regelgeving per land verschilt. Onze zorgen worden in binnen- en buitenland steeds breder gedeeld. Zo heeft de Raad van State in zijn advies aan de Eerste Kamer onder meer gewezen op Europeesrechtelijke aspecten van accountantswetgeving. En ook het ontwerprapport over de accountantsmarkt van de Commissie juridische zaken van het Europees Parlement doet meer recht aan de complexiteit van het onafhankelijkheidsc.q. kwaliteitsvraagstuk.

‘Er is meer richting nodig over wat in het jaarverslag moet staan. Met name als het gaat om de strategie, het maatschappelijk verantwoord ondernemen, het waardecreatieproces, de risicoparagraaf, de beloningsparagraaf en welke factoren nu en in de toekomst invloed uitoefenen op deze processen’.


7

Het herstellen van weeffouten in het verslaggevingsstelsel en in regelgeving vraagt om een gezamenlijke inspanning van politiek, standaardsetters en onder nemingen. Gezien onze publieke functie en onze rol in het financiële systeem, is het gepast dat het accountantsberoep actief bijdraagt aan dit debat. PwC voelt die verantwoordelijkheid en heeft het afgelopen jaar via diverse publicaties, opinies en gesprekken met stakeholders openlijk ideeën over het voetlicht gebracht. Ook zijn wij nauw betrokken bij de initiatieven van het International Integrated Reporting Council (IIRC).

Kwaliteit is meer dan voldoen aan regels Elke dag weer zetten onze mensen zich in om de kwaliteit van accountantscontroles hoog te houden en verder te verbeteren. Dat doen wij met oog voor verandering als gevolg van exogene factoren. Zo zullen onze mensen zich bij audits moeten buigen over de gevolgen voor een onderneming van ontwikkelingen op onder meer het gebied van demografie, technologie, internet, globalisering en de eurocrisis. Onderdeel van die kwaliteitsmindset is het beoordelen van elkaars werk en het consulteren van specialisten. Middels externe en interne reviews monitoren we voortdurend ons kwaliteitsbeheersingssysteem. We intensiveren de toetsing van kennis van onze mensen en zijn ons bewust van het belang van een cultuur waarin het bespreken van dilemma’s een vanzelfsprekendheid is. En we belonen kwaliteit nadrukkelijker positief, dus niet alleen sanctioneren als het niet voldoet.

8

PwC

We dragen ook verantwoordelijkheid om duidelijk te zijn over de kwaliteit van onze dienstverlening. In dit transparantieverslag treft u de omschrijving van de opzet en werking van ons kwaliteitsbeleid. Ook kunt u kennisnemen van de resultaten van interne reviews en van de toetsingsbevindingen van externe toezichthouders, zoals de AFM. Deze uitkomsten motiveren ons door te gaan op de door ons ingeslagen weg. Kwaliteit valt ook samen met de mate waarin we innoveren met nieuwe controletechnieken en auditmethodieken. Dit komt samen in ons audittransformatie- en inno vatieprogramma. Zo geven data-analyses onze audit meer diepgang en stellen onze verbeterde managementletters en board reports bestuurders en commissarissen beter in staat om verbeterpunten op te pakken.

Richting geven aan verandering Accountants moeten duidelijker zijn over wat momenteel hun maatschappelijke rol is en wat nog geregeld moet worden. Daar staat tegenover dat hervormingen en regelgeving zich meer moeten richten op het versterken van de poortwachtersfunctie van de accountant. Wij ondersteunen de initiatieven van de NBA op dit terrein. De Code Accountantsorganisaties is een voorbeeld van nieuwe regelgeving die wij omarmen. In juni hebben wij samen met de NBA en negen andere kantoren het convenant Code Accountantsorganisaties ondertekend. De hieruit voortvloeiende commissie van publiek belang zijn wij momenteel aan het vormen. Wij beschouwen de code als een goede stap richting verdere waarborging van het publieke belang.

In een wereld waarin perceptie en realiteit steeds meer door elkaar lopen, groeit de behoefte aan authenticiteit en transparantie enorm. Ondernemingen realiseren zich dit steeds meer en we zien integrated reporting terecht dan ook een vlucht nemen. De uitdaging ligt erin dat we in internationaal verband het rapportageraamwerk ten aanzien van integrated reporting, de standaard en het framework voor het jaarverslag en de rol van de accountant ten aanzien van dit verslag, verder definiëren. Het is een uiterst boeiende tijd voor het accountantsvak en het komend jaar staat wederom veel te gebeuren. Wij blijven bijdragen aan het debat en ik nodig alle stakeholders hiertoe van harte uit.

Peter van Mierlo Voorzitter directie PricewaterhouseCoopers Accountants N.V.

1. De accountantsorganisatie PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. is de accountantsorganisatie en de houder van de vergunning op grond van artikel 5 Wet toezicht accountantsorganisaties (Wta). PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. (‘Assurance’) is een 100%-deelneming van PricewaterhouseCoopers B.V. Deze B.V. heeft daarnaast 100%-deelnemingen in: • PricewaterhouseCoopers Belastingadviseurs N.V. • PricewaterhouseCoopers Advisory N.V. • PricewaterhouseCoopers Compliance Services B.V. • PricewaterhouseCoopers Certification B.V. • PricewaterhouseCoopers Pensions, Actuarial & Insurance Services B.V. In de vennootschap PricewaterhouseCoopers Belastingadviseurs N.V. (‘Tax & HRS’) is de brede dienstverlening op het gebied van belastingadvies, juridisch advies en human resource services ondergebracht. Onder de vennootschap PricewaterhouseCoopers Advisory N.V. (‘Advisory’) vallen adviesdiensten op het gebied van fusies en overnames, crisis management en transformatieprocessen. Deze twee vennootschappen bieden, waar nodig en voor zover weten regelgeving dat toestaat, ook ondersteuning bij de wettelijke controles die door de accountantsorganisatie worden uitgevoerd. 1 C oöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A., Holding PricewaterhouseCoopers Nederland B.V. en PricewaterhouseCoopers B.V. zijn aangesloten bij het wereldwijde PwC-netwerk van afzonderlijke en zelfstandige member firms. Meer informatie hierover staat in bijlage 1 (blz. 48).

De vennootschap PricewaterhouseCoopers Compliance Services B.V. (‘CoS’) richt zich op de inrichting, de verbetering en het transparant maken van de zogenoemde complianceketen, de keten van de allereerste transactieboeking tot de uiteindelijke verantwoording in de jaarrekening (van een niet-controleklant) of een fiscale aangifte.

Werkzaamheden die bestaan uit het verstrekken van certificaten en het beoordelen van eerder afgegeven certificaten (voor bijvoorbeeld CO2en NOx-emissies) zijn ondergebracht in PricewaterhouseCoopers Certification B.V. In verband met een vergunningsplicht op grond van de Wet op het financieel toezicht zijn adviesen bemiddelingsactiviteiten op het gebied van pensioenen en verzekeringen ondergebracht in PricewaterhouseCoopers Pensions, Actuarial & Insurance Services B.V. Deze B.V. is op 19 juni 2012 opgericht en de Autoriteit Financiële Markten (AFM) heeft op 29 juni 2012 een vergunning verleend voor het uitvoeren van de adviesen bemiddelingsactiviteiten op het gebied van pensioenen en verzekeringen. PricewaterhouseCoopers B.V. is op haar beurt een 100%-deelneming van Holding PricewaterhouseCoopers Nederland B.V. Deze vennootschap is een 100%-deelneming van Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A.1. De hiervoor genoemde entiteiten vormen samen de Nederlandse PwC-organisatie. In dit transparantieverslag wordt met PwC gedoeld op deze Nederlandse PwC-organisatie, tenzij het tegendeel uitdrukkelijk blijkt. Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A. is voornemens in de tweede helft van 2012 een samenwerking aan te gaan met PricewaterhouseCoopers Aktiengesellschaft (AG) (Duitsland) en met PricewaterhouseCoopers AG (Oostenrijk). In het kader van de aanstaande samenwerking heeft Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A. een vergunning om wettelijke controles te verrichten op basis van de Wta aangevraagd en op 19 juni 2012 van de AFM verkregen.


9

Onze juridische structuur

Leden 100%

Stichting Local Oversight Board

Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A. 100% Holding PricewaterhouseCoopers Nederland B.V. 100% PricewaterhouseCoopers B.V.

100%

100% PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. 100%

50%

100% PricewaterhouseCoopers Belastingadviseurs N.V.

100%

100%

PricewaterhouseCoopers Advisory N.V.

50% 100%

PricewaterhouseCoopers Certification B.V.

PricewaterhouseCoopers Compliance Services B.V.

PricewaterhouseCoopers Pensions, Actuarial & Insurance Services B.V. economisch eigendom juridisch eigendom

De coöperatie is aansluitingsovereenkomsten aangegaan met de besloten vennootschappen van de beroepsbeoefenaren (partner-bv’s). Al deze partner-bv’s zijn in Nederland opgericht. De groep van leden van Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A. bestaat voor de meerderheid uit partner-bv’s van beroepsbeoefenaren die accountant zijn. Per 30 juni 2012 telde de coöperatie 275 leden, van wie 139 RA of AA waren en één accountant een buitenlandse titel (inclusief ‘audit qualifi cation’) hield. De meerderheid van de beroepsbeoefenaren (zijnde partners/leden) die aan de accountantsorganisatie verbonden is, is aangemeld als externe accountant bij de AFM. Deze aanmelding vindt pas plaats nadat een kwaliteitsbeoordeling heeft plaatsgevonden. De externe accountants worden aangesteld door de Assurance Board.

10

PwC

De leden van de directie van PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. (ook wel aangeduid als de Assurance Board) zijn samen met de leden van de Raad van Bestuur (RvB) van Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A. de beleidsbepalers van PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. De Assurance Board is verantwoordelijk voor de opzet, het onderhoud en het functioneren van het stelsel van kwaliteitsbeheersing. De Local Oversight Board (LOB) houdt, vanuit de diverse verantwoordelijkheden die zij heeft, onder andere toezicht op het functioneren van de RvB en de Assurance Board. De leden van de LOB zijn aangemerkt als medebeleidsbepaler.

Industry-groepen en marktsegmenten

Businessunits

Onze gekwalificeerde beroepsbeoefenaren zijn onderdeel van businessunits en daarnaast zijn zij ook onderdeel van markten kennisgroepen. Deze groepen zijn over onze drie takken van dienstverlening (Assurance, Tax & HRS en Advisory) georganiseerd.

Mede vanwege de structuur en omvang van de accountantsorganisatie is een deel van de verantwoordelijkheden van de Assurance Board belegd bij businessunits (BU’s). In het afgelopen boekjaar was de accountantsorganisatie onderverdeeld in acht BU’s. Aan het hoofd van elke BU staat een Business Unit Leader (BUL). Een BUL heeft onder meer de volgende taken: • implementeren van relevante regelgeving op het gebied van kwaliteit, risicomanagement en gedrag (Code of Conduct). De BUL wordt hierin bijgestaan door de Quality Assurance Partner (QAP). De QAP richt zich ook op kwaliteitsaspecten als de aanvaarding, continuering en uitvoering van verschillende opdrachten, waaronder wettelijke controleopdrachten; • sturen op doelstellingen voor omzet, productiviteit en winstgevendheid; • ontwikkelen en managen van een effectieve infrastructuur (benodigde mensen en middelen, Industry-kennis, BU-planning); • het managen van de bezetting gericht op de kwaliteit van de klantbediening en het monitoren van de ontwikkeling van onze mensen, hun ervaring en gedrag. De BUL wordt hierin bijgestaan door de Human Capital Partner.

Wij onderscheiden drie marktsegmenten: • Private Companies (dat zich richt op niet-beursgenoteerde bedrijven) • Public Sector (overheid en overheidsinstanties) • Public Interest Entities (voornamelijk beursgenoteerde bedrijven) Dit laatste marktsegment bestaat uit vier Industry-groepen: • Consumer and Industrial Products & Services (CIPS) • Financial Services (FS) • Technology, Media and Telecom (TMT) • Energy, Utilities & Mining (EU&M) 2 O p 1 juli 2012 zijn de BU Amsterdam Public Interest Entities (PIE) en de BU Amsterdam Private Companies (PC) & Public Sector (PS) samen gevoegd tot BU Amsterdam. 3 Vestiging Hengelo is per 17 augustus 2012 verhuisd naar Enschede.

De markten Industry-groepen zijn belangrijk voor een goed begrip van de trends in de markt, regelgeving en relevante ontwikkelingen. Juist deze uitwisseling van informatie over de takken van dienstverlening heen, draagt bij aan de kwaliteit van onze accountantscontroles.

De acht BU’s, verdeeld over twaalf vestigingen, bestaan uit zes Assurance BU’s en twee landelijk opererende BU’s: Business Assurance Services (BAS) en National Office (NO).

Overzicht BU’s BU Amsterdam Public Interest Entities (PIE) 2

Amsterdam

BU Amsterdam Private Companies (PC) & Public Sector (PS) 2

Amsterdam en Alkmaar

BU Zuid-Holland

Rotterdam en Den Haag

BU Centrum

Utrecht en Arnhem

BU Noord

Groningen, Hengelo 3 en Zwolle

BU Zuid

Eindhoven, Breda en Maastricht

Business Assurance Services (BAS)

Landelijk opererende BU

National Office (NO)

Landelijk opererende BU


11

2. Onze waarden Wij zijn een integere en betrouwbare organisatie… Bij het geven van zekerheid over informatie, onze kernactiviteit als accountantsorganisatie, moeten de opdrachtgever en de samenleving van onze integriteit en onafhankelijkheid kunnen uitgaan. Heel veel zaken die raken aan onze integriteit en onafhankelijkheid – de fundamenten van onze kwaliteit – zijn behalve in onze procedures, ook vastgelegd in onze gedragscode. Bovendien zijn er externe gedrags- en beroepsregels waaraan iedereen binnen PwC zich moet houden. Onze partners en directors hebben een voortrekkersfunctie hierin. De ‘tone from the top’ is cruciaal in het creëren van een cultuur waarin het naleven van de voorschriften en ongeschreven fatsoensregels vanzelfsprekend is.

Onze wereldwijde gedragscode maakt kort en bondig duidelijk waar wij voor staan en wat er van ons wordt verwacht. De gedragsregels in de code geven houvast en richting aan onze dagelijkse activiteiten. De gedragscode is niet vrijblijvend. Iedere medewerker van PwC moet zich aan deze regels houden en bij overtreding volgen disciplinaire maatregelen. In de code staan onze kernwaarden Excellence, Teamwork en Leadership centraal (zie kader rechts).

… met respectvolle en eerlijke medewerkers... In de praktijk betekent dit dat wij verwachten dat iedere PwC’er zich respectvol, waardig, eerlijk en beleefd gedraagt. Discriminatie, pesterijen of ongewenste intimiteiten zijn voor ons onaccep tabel. Iedere medewerker wordt geacht niet alleen de richtlijnen uit de gedragscode te kennen en te begrijpen, maar ook de waarden waarop ze zijn gebaseerd te onderschrijven. We hebben onze gedragscode bewust algemeen gehouden. Niet voor elke situatie is namelijk een regel te bedenken. We gaan uit van principes die voldoende kaders bieden. Iedere PwC’er is zelf verantwoordelijk voor het openstaan van feedback op zijn of haar gedrag of voor het aan spreken van een collega als hij of zij iets signaleert dat in strijd is met onze gedragscode. Wij denken dat onze medewerkers prima in staat zijn zelf deze verantwoorde afwegingen te maken en hierbij de hulp van collega’s in te roepen. Ons credo is niet voor niets: ‘de grootste fout die je kunt maken, is de fout die je alleen maakt’.

Onze manier van werken Gedragscode

Tijdens het afgelopen boekjaar hebben we de code bij onze medewerkers extra onder de aandacht gebracht. Dat is onder meer gebeurd door het opnieuw uitgeven van de interne publicatie ‘Onze manier van werken’ en door het plaatsen van artikelen over dit onderwerp in interne 4794-01 PwC Code of Conduct brochure 2011.indd 1

12

PwC

12/12/11 3:24:33 PM

nieuwsbrieven. Nieuwe medewerkers krijgen een digitale training (e-learning) over de gedragscode.

zich op het verder verankeren hiervan in onze dagelijkse auditwerkzaamheden (zie ook kader op blz. 28).

Het omgaan met dilemma’s vormt eveneens een verplicht onderdeel van ons learning- en develop mentprogramma. Daarbij ligt de nadruk op het hebben van een professioneel-kritische houding; een belangrijke eigenschap in ons beroep en onlosmakelijk verbonden met het leveren van kwaliteit. Vragen als ‘Wat doe je als een controleklant je uitnodigt voor een popconcert?’ en ‘Hoe reageer je als blijkt dat een klant zich bezighoudt met witwaspraktijken?’ worden in diverse trainingen uitgebreid besproken.

Verder hebben we afgelopen boekjaar via een verplichte e-learning extra aandacht aan informatiebeveiliging gegeven. Wat doe je als je een vreemde op je afdeling ziet lopen? En wat doe je als je even je werkplek verlaat? Sluit je dan je computer af en berg je vertrouwelijke stukken op?

Tijdens onze Summerschool, de kern van onze vaktechnische training, hebben we dit jaar uitgebreid aandacht besteed aan het hebben van een professioneel-kritische houding. De training, waaraan circa 970 mensen deelnamen, richtte

De boodschap die de deelnemers aan deze trainingen steeds meekrijgen, is dat ze vragen en twijfels altijd moeten voorleggen aan collega’s en leidinggevenden. Hierin is het verband met onze risicomanagementprocedures te zien. Bij de code hoort een Klacht- en meldingsregeling (zie blz. 31). Op onze website is hierover meer informatie te vinden (www.pwc.nl/nl/onze-organisatie/ code-of-conduct.jhtml).

Onze kernwaarden zijn voor ons niet vrijblijvend Onze kernwaarden Excellence, Teamwork en Leadership zijn voor ons niet vrijblijvend. In onze opleidingsprogramma’s en ook in de dagelijkse praktijk geven we hier inhoud aan. Excellence houdt een concrete belofte in aan onze klanten en de maatschappij. Zij mogen rekenen op de hoogste kwaliteit, waarbij we streven naar het overtreffen van de verwachtingen. Wij doen wat wij beloven en leveren meer toegevoegde waarde dan van ons wordt verwacht. Wij bereiken de hoogste tevredenheid door onafhankelijkheid, innovatie, kennis ontwikkeling en scherpte. Teamwork staat voor een toezegging rondom samenwerking, zowel met de klant als met collega’s. Kennisdeling en het benaderen van een vraagstuk vanuit verschillende invalshoeken verbeteren de kwaliteit van ons werk. Teamwork slaat ook op efficiency. Onze klanten mogen ervan uitgaan dat wij onze mensen en middelen op de meest effectieve manier inzetten. Om effectief teamwork te bereiken, staan sterke onderlinge relaties, respect en uitwisseling centraal.

Leadership is niet zozeer een belofte als wel een houding. In onze managementdevelopmentprogramma’s staat de notie van verantwoord leiderschap centraal. Dit heeft betrekking op gedrag; het is een manier van handelen en denken om verantwoordelijkheid te nemen en duurzame relaties op te bouwen. Het gaat hierbij ook om het ontwikkelen van een brede maatschappelijke visie. Een visie met moed die anderen inspireert en motiveert met persoonlijke integriteit, waarbij zelfreflectie de basis is.

Excellence

TeamworkLeadership


13

PwC Experience Wij focussen op het verhogen van de toegevoegde waarde

Wij verplaatsen ons in de klant

Wij delen kennis en werken samen

Wij investeren in klantrelaties

Impact Partner in Business & Accountability

Op vertrouwen gebaseerde relaties

De manier waarop we ons gedragen, komt tot uiting in de zogenoemde ‘PwC Experience’. De PwC Experience draait om het leveren van kwaliteit en toegevoegde waarde, waarmee we ons in de markt willen onderscheiden. Onze klanten mogen van ons verwachten dat wij vaktechnisch optimale kennis, vaardigheden en oplossingen leveren, in overeenstemming met de geldende weten regelgeving. De maatschappij mag van ons verwachten dat wij ons houden aan de onafhankelijkheidsregels en vooroplopen bij de ontwikkelingen in ons vakgebied. Daarbij streven wij ernaar deze verwachtingen te overtreffen en onze relaties nieuwe perspectieven te geven. Om dat te bereiken trekken wij bewust mensen aan die niet alleen excelleren in vaktechnische kennis, maar die ook werken volgens onze hoge ethische en professionele normen en in staat zijn zich wezenlijk te verplaatsen in het perspectief van de klant.

PwC

Wij verplaatsen ons in elkaar

Robuuste dialoog

… die de verwachtingen van klant en maatschappij overtreffen

14

Wij focussen op de persoonlijke ontwikkeling van onze mensen

Wij delen kennis en werken samen

Wij investeren in teams en relaties

Mensen die ook bereid zijn te investeren in de relatie met hun collega’s en kennis te delen. Mensen die zichzelf wegcijferen om het optimale resultaat voor een klant en hun collega’s te realiseren. In het verlengde daarvan ligt dat wij werken voor klanten die ook hoge standaarden op het gebied van weten regelgeving en integriteit kennen en naleven. Onze acceptatieprocedures voor klanten en opdrachten zien daarop toe (zie pijler 4 op blz. 29). De PwC Experience is niet een programma met een begin- en een einddatum, maar de resultante van onze manier van werken. Die krijgt in alle opleidings- en developmentprogramma’s veel aandacht.

3. Maatschappelijke waardecreatie

Onderscheidende kwaliteit Nieuwe Perspectieven

Mitigeert Risico’s

de

ing

it lite wa

nK un

sc

ek

nd

he ide nd

ar

e eid

rv

se

eE

ch

ek

im Ru

Accountable

wa lit eit

Integer

ers

De kernwaarden van onze organisatie – Excellence, Teamwork en Leadership – zoals beschreven in hoofdstuk 2, liggen ten grondslag aan onze maatschappelijke waardecreatie.

‘Business Enabler’

Onafhankelijk d On

Ons kwaliteitsbeleid en risicomanagement behoren tot de belangrijkste bouwstenen van onze maatschappelijke waardecreatie en die komen apart in hoofdstuk 5 aan de orde.

Verhoogd vertrouwen

Open Dialoog

de r

Desondanks blijft de maatschappelijke waarde van onze organisatie moeilijk in geld uit te drukken. Ze is wel te beschrijven langs andere lijnen, namelijk: • de PwC-professional in de maatschappij; • het verlenen van assurance; • kennisontwikkeling en kennisdeling; • dialoog met de samenleving en innovatie.

Onze maatschappelijke waardecreatie blijkt onder meer uit de rol van onze professionals. In het model hieronder is die rol schematisch weergegeven. De kern beschrijft de basiskenmerken van iedere PwC-professional. Hij of zij is integer, accountable en bovenal onafhankelijk. De PwCprofessional weet dat hij of zij relevant is voor de maatschappij, een brede maatschappelijke visie moet hebben, een onafhankelijk denker moet zijn en dat PwC zelf ook verantwoording moet en wil afleggen.

ni

Door het geven van vertrouwen zijn wij in onze ogen waardevol en relevant voor de maatschappij.

Wij staan voor een open en eerlijke dialoog

On

Onze accountants richten zich op het controleren van gegevens en processen en voegen daar – door het afgeven van een controleverklaring – vertrouwen aan toe. Daarnaast spelen we in op de toenemende vraag in de samenleving dat bedrijven en organisaties zich verantwoordelijk gedragen en daarover verantwoording afleggen. Dat doen we door ook assurance te geven bij processen en numerieke (niet-financiële) gegevens.

3.1 De PwC-professional in de maatschappij

Ke n

Door het geven van vertrouwen zijn we waardevol en relevant

Waardecreatie


15

De eerste schil om de kern beschrijft de competenties van iedere PwC-professional. Hij of zij bouwt gedurende zijn of haar loopbaan aan een steeds diepere en bredere ervaring. Hij of zij is een echte expert in zijn of haar vakgebied. Hij of zij weet tegelijkertijd wanneer andere experts ingeschakeld moeten worden. De PwCprofessional heeft een mening en een visie op complexe vraagstukken en weet deze visie vanuit verschillende perspectieven te benaderen. De tweede schil gaat in op de doelstellingen van de PwC-professional, waarvan onderscheidende kwaliteit de belangrijkste is. Hij of zij wil door zijn of haar werk bijdragen aan de bescherming van financiële belangen en aan de eerlijkheid en transparantie in de financiële markten. Daardoor werkt hij of zij mee aan het scheppen van gunstige randvoorwaarden voor het doen van zaken. De PwC-professional vergroot het vertrouwen van financiële (dan wel andersoortige numerieke of kwalitatieve) verantwoordingen, waardoor de PwC-professional een ‘enabler’ is van business, of anders gezegd, een belangrijk onderdeel is in het zakendoen. De PwC-professional heeft een open en eerlijke dialoog met de direct verantwoordelijken en raden van commissarissen en raden van toezicht. De derde schil is de resultante van de vorige twee en geeft daarmee de maatschappelijke waarde aan van de PwC-professional uitmondend in een verhoogd vertrouwen. In hoofdstuk 5 geven wij aan op welke wijze we binnen PwC de genoemde basiskenmerken, competenties en doelstellingen van iedere individuele PwC-professional stimuleren, monitoren en meten.

3.2 Het verlenen van assurance Controleproces heeft ook preventieve werking PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. geeft controleverklaringen af bij financiële verantwoordingen van bedrijven en organisaties. Het controleproces dat voorafgaat aan het afgeven van deze verklaringen, leidt regelmatig tot aanpassing van de cijfers als gevolg van interpretaties van accountingregelgeving of doordat transacties onterecht wel of niet zijn verantwoord. Het controleproces heeft ook een preventieve werking op de kwaliteit van de financiële verantwoording. In ditzelfde controleproces komt de natuurlijke adviesfunctie van de accountant tot uiting. In deze rol dragen wij bij vele opdrachtgevers bij aan de kwaliteit van hun interne beheersingsproces, de kwaliteit van hun managementinformatie en het beheersen van risico’s. De kwaliteit van de verantwoordingen van onze opdrachtgevers neemt toe door de preventieve werking van het controleproces. Dat is naar ons idee de belangrijkste vorm van onze directe maatschappelijke waardecreatie. Als accountantsorganisatie verstrekken wij steeds vaker verschillende vormen van zekerheid bij andere verantwoordingen dan jaarrekeningen. Dit is een logisch gevolg van een wereld die steeds complexer wordt. De samenleving vraagt bijvoorbeeld van organisaties en bedrijven steeds meer dat zij zich verantwoordelijk gedragen en daarover verantwoording afleggen. Zij onder bouwen hun claim op maatschappelijke verantwoordelijkheid steeds beter, of het nu gaat om CO2-rapportages, het naleven van kwaliteits criteria, bepaalde wetgeving of belastingen. Ook bij deze niet-financiële informatie blijkt de toegevoegde waarde van de accountant. Onze dienstverlening op het gebied van non-financial assurance en systeem- en proces assurance is gebundeld in één businessunit (Business Assurance Services, BAS).

16

PwC

Deze businessunit richt zich, naast de rol als onderdeel van de controleteams op het gebied van IT-systemen, op het verder ontwikkelen en leveren van de niet-financiële assurancedienstverlening. De businessunit controleert ook processen en geeft daar assurance bij. Voorbeelden hiervan zijn assurancerapporten bij CO2-emissieverslagen, duurzaamheidverslagen, subsidieverantwoordingen en maatschappelijke jaarverslagen. Daarnaast verstrekt BAS assurance bij processen op het gebied van Compliance Maturity Frameworks, IT-systemen en over de naleving van specifieke regelgeving (bijvoorbeeld REACH en internationale handel). BAS geeft niet alleen assurance, maar helpt opdrachtgevers waar wij de accountantscontrole niet verzorgen, ook met het ontwikkelen en implementeren van systemen, procedures en controls om over bovengenoemde onderwerpen te kunnen rapporteren. Wij verwachten dat door het steeds complexer worden van de maatschappij de maatschappelijke behoefte aan assurance verder toeneemt.

Wij zien het als een uitdaging om deze maatschappelijke behoefte in te vullen. Daarmee versterken we immers de hierboven beschreven taak om voorwaarden te scheppen die het mogelijk maken om zaken te doen door het vergroten van het vertrouwen in verantwoordingen.

3.3. Kennisontwikkeling en kennisdeling We delen kennis via interne en externe opleidingen en via netwerken Het ontwikkelen en delen van kennis zien wij als een belangrijke taak. Wij delen onze kennis met elkaar en met onze klanten en relaties. Daarvoor onderhouden wij netwerken, onder andere met commissarissen, CEO’s en CFO’s. Voor deze groepen organiseren we bijeenkomsten met als belangrijkste doel kennis te delen en ervaringen uit te wisselen.

Kerncijfers transparantieverslag (1 van 4) Starters 1

Eenheden Headcount

2011/2012 252

2010/2011 224

Uitstroom 2

Headcount

161

234

Internationale mobiliteit 3 Van internationaal naar Nederland Van Nederland naar internationaal

Headcount Headcount

23 19

17 20

In % In % In % In % In %

15,0 10,3 8,3 11,3 16,6

14,8 14,2 8,8 17,6 18,0

Uren per FTE Uren Uren Uren Uren Uren

205 222.556 137.756 17.256 594 378.162

178 189.677 123.885 17.469 2.466 333.497

Verloop 4 Vrouwen Mannen 0-3 jaar ervaring 3-6 jaar ervaring 6+ jaar ervaring Trainingsuren Per persoon5 Externe training Interne training Ontwikkelen en geven training Dissertatie/promotie Totaal 1) 2) 3) 4) 5)

Instroom op het niveau van junior associate tot en met senior associate, exclusief expats. Uitstroom tot en met niveau van director, exclusief expats. Uitzendingen langer dan één jaar. Op basis van full time equivalent (FTE), exclusief expats. Per persoon is hier gelijk aan full time equivalent (FTE), inclusief partners en support staff.


17

Ons opleidingsinstituut voor externen, The Academy, biedt cursussen en seminars aan, bijvoorbeeld op het gebied van governance, toezicht en verslaggeving. Afgelopen boekjaar volgden 2.914 mensen één of meer van de in totaal 273 trainingen. De cursisten zijn vaak afkomstig van de fiscale en financiële afdelingen van bedrijven en organisaties.

De toename in uren externe training ten opzichte van vorig jaar wordt voornamelijk bepaald door de groei van onze formatie. Ook zijn 17.256 uren besteed aan het ontwikkelen en geven van trainingen. 59 (senior) managers namen deel aan een managementdevelopmenttraject.

We wisselen veel kennis uit met universiteiten in zowel binnen- als buitenland. Wij bieden mensen met onderzoekstalent en vruchtbare ideeën ruimte en tijd om onderzoek te doen en te promoveren. Een aantal mensen combineert hun werk bij PwC met het doceren en het doen van onderzoek op een universiteit; vanuit geheel PwC zijn vijftien professionals hoogleraar.

Afgelopen boekjaar hebben wij bij PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. meer starters aangenomen dan het jaar ervoor. Van hen kwamen 162 personen van de universiteit, 62 van het HBO en 22 van het VWO. De overige zes personen hadden diverse opleidingsachtergronden. 85 mensen behaalden het afgelopen boekjaar bij ons hun RA-kwalificatie. Afgelopen jaar vertrokken 161 mensen uit onze accountantsorganisatie.

Binnen PwC hebben we een uitgebreid programma van opleidingen. Dit bestaat enerzijds uit (verplichte) vaktechnische (bij)scholing en anderzijds uit development programma’s, waarin leiderschaps- en overige kwaliteiten tot verdere ontwikkeling moeten komen. Afgelopen jaar werden er binnen Assurance 378.162 uren besteed aan trainingen. Dat is gemiddeld 205 uur per persoon. In het boekjaar 2010/2011 lag dit gemiddelde op 178 uur per persoon.

Van de mensen die jaarlijks bij ons vertrekken, komt een aanzienlijk deel terecht op (top-) posities in bedrijven en organisaties. Zij nemen de bij PwC opgebouwde kennis en ervaring mee en zetten die op andere manieren in. Wij zijn er trots op dat deze ‘ambassadeurs’ een belangrijke bijdrage leveren aan de kwaliteit van de bedrijfsvoering bij hun nieuwe werkgevers. De uitstroom van de door ons opgeleide professionals vormt een belangrijke bijdrage aan de totale maatschappelijke waardecreatie van PwC.

In het totaal aantal uren zijn 222.556 uren aan externe training (met name de RA- en RE-opleidingen) en 137.756 uren aan interne training (zoals de Summerschool) opgenomen.

Om nog meer in te spelen op de wensen van jongeren op de arbeidsmarkt hebben we het afgelopen jaar The Associate Academy vormgegeven. Vanaf september 2012 gaat dit opleidingstraject voor nieuwe medewerkers binnen Assurance van start (zie kader).

‘We zorgen ervoor dat iedereen in staat is zijn of haar talenten te ontwikkelen.’ Jolanda Lamse, lid Assurance Board

18

PwC

Nieuw instroommodel zet brede ontwikkeling associates centraal In september 2012 gaat The Associate Academy van start. Jolanda Lamse, binnen de directie van PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. verantwoordelijk voor de portefeuille Human Capital, vertelt over dit nieuwe instroomprogramma voor associates.

Binnen het nieuwe programma krijgen associates eerst een brede opleiding waarin zoveel mogelijk industries, markten en specialisaties aan bod komen. Daarmee stapt PwC af van de rechtstreekse instroom op een vestiging of in een specifieke industriegroep.

‘Voor PwC zijn onze mensen het belangrijkst. Zij maken het verschil. We zorgen er daarom voor dat iedereen in staat is zijn of haar talenten te ontwikkelen. Met The Associate Academy ondersteunen we de ontwikkeling van onze mensen in de eerste twee jaar van hun PwC-carrière.

Zo spelen we op een unieke manier in op de wensen van jongeren op de arbeidsmarkt. Zij zoeken een brede ontwikkeling en willen daarin goed begeleid worden. Door dat vanuit The Associate Academy centraal aan te bieden, versterken we de band met onze organisatie. Het echte PwC-gevoel kunnen we niet vroeg genoeg oproepen.’

3.4. Dialoog met de samenleving en innovatie Onze stakeholders houden ons een spiegel voor Als het gaat om individuele klanten verloopt onze communicatie met de maatschappij via het management en (de auditcommissie van) de raad van commissarissen, raad van toezicht of andere toezichthouders. Dit contact is belangrijk. Hoe meer informatie de accountant met commissarissen of toezichthouders deelt, hoe beter zij hun toezichthoudende taak kunnen uitoefenen. Ook de door de Nederlandse Beroepsorganisatie van Accountants (NBA) uitgegeven publieke ‘managementletters’ – het vertalen van individuele bevindingen uit jaarrekening controles naar collectieve inzichten – dragen bij aan de communicatie met de maatschappij. In dit verband vinden wij ook het overleg met de externe toezichthouders zeer belangrijk. Het vragen van feedback aan onze klanten is een vast onderdeel van de werkwijze van PwC. In de schriftelijke evaluaties wordt niet alleen gevraagd naar de inhoudelijke kwaliteit van de dienstverlening, maar ook naar de manier waarop onze mensen hebben gewerkt. Uiteraard werken we nauw samen met en leveren we een belangrijke bijdrage aan de NBA. Een van onze partners bekleedt momenteel het voorzitterschap van de NBA.

Ook andere partners en medewerkers dragen via de beroepsorganisatie bij aan de kwaliteit van en de aandacht voor ons vak. Voorbeelden hiervan zijn onder meer het voorzitterschap van het adviescollege beroepsreglementering, het lidmaatschap van subcommissies van dit adviescollege, het lidmaatschap van de Raad voor de Jaarverslaggeving (RJ), alsmede deelname aan RJ-werkgroepen en deelname aan de Raad van de Beroepsethiek van NOREA (de beroepsorganisatie van IT-auditors). We geven in de media regelmatig onze visie op bepaalde gebieden. Wij brengen over allerlei onderwerpen publicaties uit, die via onze website voor iedereen toegankelijk zijn. Op die plek en via social media delen wij graag onze visie, kennis en inzichten over een aantal grote thema’s die in de maatschappij en binnen ondernemingen leven. Een goed voorbeeld daarvan is het visie document ‘Van heilige naar veilige huisjes’, waarin wij pleiten voor vergaande hervormingen van het accountantsberoep (zie kader, blz. 20). Verder hebben we contact met stakeholders in het publieke debat, zowel op het politieke vlak als op het terrein van belangenvertegenwoordigers. Onze mensen praten veelvuldig met beleidsmakers in Den Haag en Brussel om kennis te delen en om tot nieuwe inzichten te komen. Naar ons idee draagt deze dialoog sterk bij aan de maatschappelijke waardering van ons beroep. We zijn dan ook van mening dat deze dialoog verder geïntensiveerd moet worden om bij te dragen aan de oordeelsvorming en aan een genuanceerde beeldvorming over de rol van de accountant.


19

Hakken uit het zand: hervormingen van het accountantsvak ‘Accountants moeten zich de kritiek op hun functioneren aantrekken en actief werken aan de weg vooruit.’ Dat zegt Arjan Brouwer, director bij PwC. Samen met Olof Bik, Peter Eimers, Erik Roelofsen en Willem Geijtenbeek heeft hij het visiedocument ‘Van heilige naar veilige huisjes’ geschreven (www.pwc.nl/nl/ publicaties/van-heilige-naar-veilige-huisjes.jhtml). Daarin pleiten zij voor vergaande hervormingen van het accountantsberoep.

Noodzaak voor hervormingen In de media heerst de opvatting dat accountants de afgelopen jaren regelmatig hebben gefaald. Brouwer: ‘Het systeem van financiële verslaggeving als geheel heeft inderdaad niet gefunctioneerd zoals het moest. Je kunt niet ontkennen dat ook wij een belangrijke rol hebben in dat systeem.’ Volgens Brouwer moeten accountants de discussie verder helpen, in plaats van een defensieve houding aan te nemen rondom voorstellen tot verandering of hun aandeel te bagatelliseren. ‘We willen meedenken over hoe we nu verder moeten en wat de maatschappelijke rol is van de accountant van de toekomst. Bepaalde zaken moeten structureel veranderen.’

Nieuw stelsel van verslaggeving Brouwer is van mening dat het tijd is voor een nieuw stelsel van verslaggeving. ‘De verslaggeving van ondernemingen voldoet op verschillende fronten niet langer aan de huidige eisen. Zij is ontoegankelijk en te sterk gericht op compliance. Daardoor krijgen belanghebbenden geen inzicht in de échte risico’s die een bedrijf loopt en de manier waarop een bedrijf waarde creëert.’ Brouwer vindt dat verslaggeving begrijpelijk en toegankelijk moet zijn voor verschillende groepen gebruikers. Bovenal moet de informatie in de rapportage relevant zijn. ‘In het stelsel dat wij voorstellen, komt er een einde aan het puur financiële aandeelhoudersdenken.’ ‘De accountant stelt niet alleen vast dat aan alle eisen is voldaan, maar spoort ondernemingen aan het beter te doen. Deze bredere accountant erkent andere waarden dan alleen financiële waarden. Hij houdt zich ook bezig met onderwerpen als integriteit, organisatiecultuur en maatschappelijke betrokkenheid. Dat vraagt ook om aanpassingen in de opleiding van accountants’, aldus Brouwer.

Ook auditfunctie op de schop Ook de auditfunctie moet flink op de schop. Accountants moeten zichzelf de vraag stellen hoe ze hun primaire functie relevanter kunnen maken. De buitenwereld ziet nu alleen de goedkeurende controle verklaring en vraagt zich af wat zo’n accountant verder allemaal uitspookt. Brouwer: ‘Relevanter betekent niet per se dat we meer moeten gaan doen, maar wel dat we het anders moeten doen. We moeten ons meer richten op de zaken die de maatschappij van ons verwacht.’ Het is dan wel noodzakelijk dat accountants anders omgaan met controletechnieken. ‘Door slimmer gebruik te maken van data-analyse kunnen we een deel van de controle effectiever en efficiënter uitvoeren. Daardoor creëren we ruimte om relevanter te zijn, zonder dat dat direct tot hogere facturen leidt’, stelt Brouwer.

20

PwC

4. Risicofactoren Onze strategische ambitie is de ‘leading professional services firm’ te zijn. De vier daaruit afgeleide strategische doelstellingen voor onze Assurance-praktijk zijn: • Klanten: Klanten erkennen onze toegevoegde waarde. • Groei: We zijn marktleider in assurance diensten. • Maatschappij: Onze maatschappelijke positie wordt als relevant en vooruitstrevend ervaren. • Mensen: We zijn de eerste keuze als werkgever voor toptalenten. Aan de uitvoering van onze strategie zijn onlosmakelijk bedrijfsrisico’s verbonden. Deze risico’s liggen op het terrein van strategieexecutie, financiën, de uitvoering van onze operationele activiteiten zoals wettelijke controles, assuranceen adviesopdrachten, en het voldoen aan weten regelgeving waaronder het voldoen aan de bepalingen zoals onder meer opgenomen in de Wta. Periodiek inventariseren en beoordelen wij deze risico’s en de wijze waarop wij deze risico’s mitigeren. We monitoren de ontwikkeling van dit risicoprofiel inclusief de mate van beheersing en nemen daar waar nodig passende actie. We maken weloverwogen keuzes in de manier waarop wij de risico’s tegemoet treden en hanteren daarbij de volgende uitgangspunten: • Het leveren van de hoogst mogelijke kwaliteit staat bij ons altijd voorop. Aan kwaliteit doen wij geen concessies.

• D e maatschappelijke taak die wij als accountants hebben, is richtinggevend voor het denken en handelen van onze accountants. We willen altijd voldoen aan de van toepassing zijnde weten regelgeving, onze eigen interne regels en die van onze opdrachtgevers. • D e grootste fout die je kunt maken, is de fout die je alleen maakt. Teamwork en samenwerking staan altijd voorop in ons handelen en doen. • W e komen uit voor onze mening en willen en durven te vernieuwen in zowel onze jaarrekeningcontroleaanpak als in nieuwe assuranceen daaraan verwante adviesdiensten. De uitkomsten van de risicobeoordeling worden besproken met de Raad van Bestuur van PwC en onze LOB, en tevens gerapporteerd aan het leadership van het PwC-netwerk van member firms. Het interne proces van risicobeoordeling is tevens onderwerp van de interne review die binnen het netwerk van member firms wordt uitgevoerd. De voornaamste bedrijfsrisico’s geclusterd naar strategische doelstellingen zijn samengevat in de tabel op de volgende pagina, inclusief een compacte beschrijving van hoe we die desbetreffende risico’s mitigeren.


21

Risico

Waarom het een risico is

Hoe we dit risico mitigeren

Doelstelling: Klanten erkennen onze toegevoegde waarde Reputatie

Een goede reputatie is cruciaal voor het voortbestaan van elk dienstverlenend bedrijf. Voor ons geldt dat nog nadrukkelijker, omdat het geven van zekerheid een essentieel onderdeel is van onze dienstverlening. Onze reputatie is in het geding als het beeld ontstaat dat wij die zekerheid onterecht verlenen of het aan ons gegeven vertrouwen op een andere manier schenden. Het niet leveren van onze diensten of het niet managen van onze eigen activiteiten in overeenstemming met de verwachtingen en eisen van onze klanten, toezichthouders en andere belanghebbenden heeft een negatief effect op onze reputatie. Maar ook de manier waarop onze klanten zich bewegen in de markt en samenleving kan onze goede naam aantasten.

Een actief en zorgvuldig kwaliteits- en risicomanagement borgt dat we het in ons gestelde vertrouwen blijven waarmaken. Ons beleid en onze procedures zijn gericht op een nauwgezette naleving van weten regelgeving en onafhankelijkheidsregels in het bijzonder. Alle klanten en opdrachten worden onderworpen aan acceptatieen goedkeuringsprocedures, waarvan ook ethische aspecten deel uitmaken.

Beroepsaansprakelijkheid

Beroepsaansprakelijkheid is onlosmakelijk verbonden met de aard van onze dienstverlening. Het verleden heeft geleerd dat in tijden van recessie, waarin partijen soms grote verliezen lijden, het risico op claims groter wordt. Wij staan voor de kwaliteit van onze dienstverlening en accepteren de daarmee samenhangende aansprakelijkheid.

Ons kwaliteitsmanagementsysteem borgt dat wij uitstekende kwaliteit leveren. Wij ondersteunen initiatieven om in Europees verband de beroepsaansprakelijkheden voor accountants te beperken, vooral omdat een deel van de risico’s moeilijk of niet te verzekeren is. Ook vinden we dat aansprakelijkheid, meer dan nu het geval is, moet worden beperkt tot een proportioneel deel van de eventuele ‘schuld’ die de accountant aan te rekenen is.

Afhankelijkheid van technologie

Voor het vastleggen in dossiers en voor het rapporteren aan onze klanten en medewerkers zijn we in toenemende mate afhankelijk van technologie. Als deze systemen en in het bijzonder Aura (controle-ondersteunende software) onverhoopt uitvallen, kan dit leiden tot vertraging of aantasting van onze dienstverlening.

Wij kiezen voor duplicering van onze belangrijkste systemen en dragen zorg voor adequate back-ups. Bij nieuwe investeringen kiezen we voor bewezen software die aan onze hoge eisen kan voldoen.

Fraude door onze klanten

Als externe accountants tijdens het verrichten van een wettelijke controle een redelijk vermoeden hebben dat er sprake is van een fraude van materieel belang, moet dit volgens de wet worden gemeld bij een opsporingsambtenaar.

Het risico van het niet ontdekken van grootschalige fraude bij klanten trachten wij zoveel mogelijk te beperken door onze acceptatieen goedkeuringsprocedures. Verder is er in onze gedegen controle methodiek specifieke aandacht voor het risico van fraude.

Doelstelling: Marktleider in assurancediensten Instabiliteit van het financiële systeem

Door de financiële crisis, de eurocrisis en politieke instabiliteit in een aantal Europese landen blijft het financiële systeem instabiel, met als mogelijke consequentie een teloorgang van de euro. Dit zal een dramatisch effect hebben op de Europese en Nederlandse economie, hetgeen zowel de business van onze klanten als onze eigen business hard zal raken.

Wij volgen alert de actuele ontwikkelingen en ons beleid is erop gericht de wendbaarheid en weerbaarheid van onze organisatie te vergroten, onder meer door gebruik te maken van scenarioanalyses en rekening te houden met bijkomstige omstandigheden.

Managen van volume aan nieuwe klanten bij verplichte kantoorrotatie

Als het Nederlandse voorstel tot verplichte kantoorrotatie onverkort en zonder overgangsregeling wordt ingevoerd in de Nederlandse wetgeving, zal het overgrote deel van de meer dan duizend OOB’s op korte termijn moeten wisselen van accountant. Dit betekent een enorme beweging in de markt voor wettelijke controles, mogelijk al met ingang van 2014. Als wij dit proces in de proposalfase of in de executiefase niet goed managen, kan dit resulteren in een significant verlies aan marktaandeel in het OOB-segment.

Via gericht accountmanagement blijven wij bouwen aan de relatie met onze huidige en potentiële nieuwe klanten. We investeren in de versterking van onze businessdevelopmentsupportfunctie en de coördinatie van onze businessdevelopmentactiviteiten vindt onder centrale aansturing plaats om als organisatie de juiste prioriteiten te kunnen stellen.

Doelstelling: Onze maatschappelijke positie wordt als relevant en vooruitstrevend ervaren Innovatie en duurzame groei

Het niet tijdig en juist inspelen op de groeiende vraag naar assuranceen verwante adviesdiensten op het terrein naast de jaarrekening, zal afbreuk doen aan onze doelstelling om als relevante en vooruitstrevende organisatie te worden gezien.

Wij blijven investeren in de ontwikkeling van nieuwe diensten om tegemoet te komen aan de groeiende maatschappelijke vraag naar assuranceen daaraan verwante diensten op het terrein van onder meer duurzaamheid, integrated reporting, exportcontrols, internal audit services, IPO-begeleiding en accountingadvies.

Verstorende regelgeving

De voorstellen voor nieuwe Nederlandse en Europese wetgeving op het terrein van verplichte kantoorrotatie en het verbod op het leveren van niet-auditdiensten aan onze auditklanten kunnen een radicale verandering voor de markt van audit- en assurancediensten betekenen. Een zeer groot aantal organisaties zal moeten wisselen van accountant. De huidige Nederlandse wetsvoorstellen hebben weinig oog voor de rol die accountants kunnen bieden om ook assuranceen verwante diensten te verlenen op andere gebieden buiten de jaarrekening. De wetsvoorstellen doen dan ook afbreuk aan onze doelstelling om relevant en vooruitstrevend te willen zijn op de markt voor de jaarrekeningcontroles en op de markt voor assurancediensten op het terrein van processen, systemen, duurzaamheid etc.

Wij blijven pleiten voor regelgeving die uitvoerbaar is voor onze klanten en zoeken daarin actief de dialoog met de politiek en andere stakeholders. Wij volgen alert de actuele ontwikkelingen en ons beleid is erop gericht de wendbaarheid en weerbaarheid van onze organisatie te vergroten, onder meer door gebruik te maken van scenarioanalyses en rekening te houden met bijkomstige omstandigheden.

Doelstelling: Eerste keuze als werkgever toptalenten Werven en behouden van talentvolle mensen

22

PwC

Ons succes is voor een groot deel afhankelijk van het werven, motiveren en behouden van talentvolle mensen met een brede maatschappelijke blik. Zonder hen lopen we het risico dat we niet in staat zijn belangrijke opdrachten aan te nemen, dan wel af te ronden en de gewenste impact te maken bij onze klanten.

Wij gaan door met het werven van talent en blijven investeren in hun ontwikkeling. Ons gehele HC-beleid is daarop gericht. Op basis van de uitkomsten van een jaarlijkse enquête onder alle medewerkers (‘de People Survey’) – waarin medewerkers aangeven wat zij goed vinden en waar zij ruimte zien voor verbetering – wordt het HC-beleid jaarlijks geactualiseerd.

5. Kwaliteitsbeleid en risicomanagement Geleverde kwaliteit bepaalt de continuïteit van onze organisatie Niet alleen voor het aantrekken en behouden van klanten, mensen en opdrachten is het essentieel dat wij ons onderscheiden op het gebied van kwaliteit. Ook onze reputatie wordt erdoor bepaald, en dus ook de realisatie van onze strategie en de continuïteit van de organisatie. Het leveren van kwalitatief hoogstaande dienstverlening betekent voor ons meer dan het voldoen aan wettelijke en beroepsregels. Het gaat ook om de manier waarop wij toegevoegde waarde leveren aan onze klanten en in de behoefte van het maatschappelijk verkeer voorzien. We toetsen ons kwaliteitsbeheersingsen controlesysteem om het bestaan en de werking van het systeem vast te stellen en te komen tot voortdurende verbetering ervan.

Onderdeel van ons beleid is dat wij bij conflicten geen concessies doen aan de door ons gewenste kwaliteit; niet als er sprake is van onverenigbaarheid met onze professionele standaarden en ook niet als onze ethische principes in het geding komen. De ‘tone from the top’ is hierbij cruciaal. Alle partners en directors hebben een voortrekkers rol in het leveren en handhaven van onderscheidende kwaliteit. Om te zorgen dat iedere medewerker doordrongen blijft van het belang van goede kwaliteit, hebben we afgelopen boekjaar onze interne campagne vernieuwd. Onder de noemer Quality XXL hebben we afgelopen boekjaar een campagne gelanceerd om de focus op onderscheidende kwaliteit een extra impuls te geven. Via deze campagne zijn ons algemene handboek over kwaliteit (Distinctive Quality) en ons handboek over kwaliteit specifiek voor de Assurance-praktijk (Distinctive Quality in PwC Assurance - Our Way of Working) uitgerold in onze organisatie (zie kader).

Quality XXL: stimulans voor continue onderscheidende kwaliteit Onder de noemer Quality XXL hebben we afgelopen boekjaar onze interne kwaliteitscampagne vernieuwd. Het doel is het thema kwaliteit continu onder de aandacht te brengen. Dat gebeurt via verschillende kanalen: we zijn gestart met een ansichtkaart, daarna heeft iedere medewerker de brochure ‘Het leveren van onderscheidende kwaliteit’ thuis ontvangen. In de brochure worden de werkwijze van Assurance en de manier waarop we onderscheidende kwaliteit willen creëren toegelicht. Verder zetten we posters en e-mails in.

‘Toetsing is een manier om te bereiken dat we op een bepaald niveau kunnen acteren’, aldus Wüst. ‘Onze Assuranceprofessionals krijgen een examen waarin we niet alleen parate kennis testen, maar ook hoe mensen hun weg vinden in vaktechniek. Daarnaast toetsen we als onderdeel van de Summerschool verslaggevingskennis. Periodieke training is op zich niets nieuws binnen de accountantspraktijk, maar wel nieuw is dat we de toetsing zo breed en op grote schaal doen.’

Toetsing van de opgedane kennis is een belangrijk onderdeel van de campagne. ‘We moeten beseffen dat de klant verwacht dat wij als accountants goede verslaggevings- en auditkennis hebben’, vertelt Huub Wüst, verantwoordelijk partner bij het zogenoemde National Office. Deze afdeling ondersteunt de praktijk en bevordert de vaktechnische kwaliteit van de controlerende teams.

De letters XXL staan voor het brede spectrum dat de campagne beslaat. Huub Wüst: ‘Kwaliteit is echt meer dan alleen je files op orde hebben. Uiteindelijk gaat het erom zo’n product neer te zetten dat de verschillende stakeholders alle vertrouwen hebben in de jaarrekening van de klant. Dat is het belang van kwaliteit.’


23

5.1. Extra aandacht voor financiële en publieke sector Zoals in het voorwoord beschreven gaat de rol van de moderne accountant verder dan het nalopen van de cijfers. De economische omstandigheden vragen om een accountant die nog nadrukkelijker de ‘vertrouwenspersoon van het maatschappelijke verkeer’ is. Iemand die vanuit de strategie van een onderneming in staat is toekomstige risico’s te signaleren en in te dammen en op die manier waarde creëert. Op dat gebied hebben we het afgelopen boekjaar extra aandacht besteed aan onze werkzaamheden bij klanten in de financiële en publieke sector. De professionals in deze groepen hanteren de richtlijnen van ons kwaliteitsbeheersingsen controlesysteem. Verder in dit hoofdstuk bespreken we de pijlers die dit systeem dragen.

Op die manier borgen we efficiënte kennisdeling en zijn we in staat sneller in te spelen op actuele ontwikkelingen. Het delen van specifieke kennis gebeurt ook tijdens de interne trainingen die gericht zijn op werken in deze markten. Daarnaast monitoren we voortdurend onze auditprogramma’s en passen we die aan als de actualiteit daarom vraagt.

Kwaliteit staat voorop bij review van het controleproces De meeste van onze klanten in de financiële sector zijn onderworpen aan een wettelijke controle, hetgeen betekent dat onze dienstverlening aan hen onder de Wet toezicht accountantsorganisaties (Wta) valt. Veel van deze klanten zijn een Organisatie van Openbaar Belang. Volgens die richtlijnen is voor het controleproces de aanstelling van een onafhankelijke kwaliteitsbeoordelaar, ofwel een Quality Review Partner (QRP) verplicht.

Indeling PS en FS

De QRP opereert onafhankelijk van het controleteam en doet, geheel volgens de richtlijnen van de Wta, tijdens het controle proces bij een klant een kwaliteitsonderzoek naar onze werkzaamheden en de bevindingen. Daarbij ligt de nadruk op de kwaliteit van het proces, van planning tot onze uiteindelijke conclusie. Als de QRP vindt dat alles volgens de regels is verlopen en de kwaliteit is gegarandeerd, licht hij of zij de Compliance Officer in. Pas dan mag de verantwoordelijke partner (de Engagement Leader) de controleverklaring ondertekenen. Bij klanten die een OOB zijn, wijst de Assurance Board ook de Engagement Leader aan. Ook hiervoor geeft de Industry Leader een advies. Daarbij gaat de Industry Leader uit van de volgende criteria: • Aantoonbare (technische) kennis van en ervaring met één of meer van de volgende sectoren: banken, kapitaalmarkten, pensioenfondsen, verzekeraars, investeringsmaatschappijen, vastgoed. • Bereidheid om zich verder te specialiseren in de financiële sector. • Het risicoprofiel van de klant.

We hebben onze groepen die zich richten op de publieke en financiële sector ingedeeld in subgroepen.

Wij passen Wta-regels ook toe bij pensioenfondsen

Public Sector - Rijksoverheid - Lokale overheid - Onderwijs - Woningcorporaties - Gezondheidszorg - Maatschappelijke organisaties

Hoewel dit volgens de Wta niet is verplicht, hanteren wij deze procedure in grote lijnen ook bij pensioenfondsen. Een verschil is dat de Industry Leader de Engagement Leader aanwijst. In de volgende gevallen wordt er ook een zogenoemde Concurring Partner (dit is een partner met een specifieke reviewtaak en een adviserende rol) aangesteld: • Als de dekkingsgraad van het pensioenfonds lager is dan 110%. • Als het pensioenfonds onder verscherpt toezicht van De Nederlandsche Bank staat. • Als de FRISK-score van het pensioenfonds (onze vertaling van het risicoprofiel van de klant) 42 of hoger is.

Zowel binnen onze Public Sector- als onze Financial Services-groep werken wij met gespecialiseerde subgroepen. Het afgelopen boekjaar hebben we nadrukkelijk naar deze indeling gekeken en ons netwerk van (sub)sectorspecialisten verbeterd. Tussen de sectoren onderling vindt regelmatig overleg plaats binnen de zogenoemde Kennisgroepen.

24

PwC

Financial Services - Banken - Verzekeraars - Pensioenfondsen - Asset management - Vastgoed

De Assurance Board is hiervoor verantwoordelijk. Voordat een QRP wordt aangesteld, laat de board zich eerst adviseren door de Industry Leader van onze Financial Services-groep over de potentiële kandidaat.

Ook in Public Sector gaan we breed met Quality Review Partner werken Voor onze belangrijkste klanten in de publieke sector gaan we dit boekjaar een proces dat vergelijkbaar is met het bovenstaande hanteren. We hebben besloten om in elke subgroep (Rijksoverheid, Lokale overheid, Onderwijs, Woningcorporaties, Gezondheidszorg, Maatschappelijke organisaties) voor deze klanten een QRP aan te wijzen. Momenteel zijn we bezig dit proces verder uit te werken. Zeker binnen onze Public Sectorgroep vinden we het belangrijk om met gespecialiseerde partners te werken. Elke subgroep binnen de publieke sector kent immers haar specifieke wetgeving en aandachtspunten. Een onderwijsinstelling bijvoorbeeld wordt dan ook standaard gecontroleerd door een partner met veel ervaring in deze sector. Zoals vermeld zorgen we daarnaast voor het snel delen van actueel nieuws en zijn in onze auditprogramma’s specifieke vragen en thema’s per subgroep opgenomen. Als de actualiteit daarom vraagt, passen we die programma’s meteen aan. Zoals we dit jaar op eigen initiatief bij de woningcorporaties hebben gedaan.

Bij woningcorporaties hebben we al vroeg gehandeld Al een aantal jaren wordt door onze sectorgroep Woningcorporaties de dienstverlening aan klanten inhoudelijk gecoördineerd. Deze sectorgroep stelt landelijke standaarden op. Het gaat hierbij onder meer om standaarden voor een opdrachtbrief en voorbeelden voor een clientserviceplan, een auditplan, een managementletter, een accountantsverslag en voor een op maat gemaakte vertaling van controleprotocollen naar onze eigen werkinstructies en dossiersystematiek. Na goedkeuring door ons National Office (NO) verspreiden we deze standaarden onder onze klantenteams.

Onderdeel van die standaarden is een sectorspecifieke initiële risicoanalyse met onderwerpen die de zwaartepunten voor de controle kunnen zijn. Die gaan onder meer over de ontwikkeling van de vastgoedwaarde, de ontwikkellocaties inclusief grondposities, onderhanden werk en projecten, de fiscale positie waaronder actieve en passieve latenties, financiële instrumenten (inclusief afgeleide financiële instrumenten zoals derivaten), de met genoemde posten samenhangende mutaties in de winst-en-verliesrekening en de naleving van de vereisten uit het Besluit Beheer Sociale Huisvesting (BBSH). Ook kennen we al enige jaren voorschriften als het gaat om in welke situaties we specialisten inzetten. Die betreffen de inzet van waarderingsspecialisten bij vastgoedportefeuilles (ontwikkellocaties, grondposities) die worden gewaardeerd op basis van taxaties en/of residuele grondwaarden, de inzet van fiscalisten bij het beoordelen van de fiscale positie en de inzet van treasuryspecialisten bij complexe derivatenportefeuilles. Vooral de stagnerende vastgoedmarkt en de ontwikkelingen op de kapitaalmarkt in de tweede helft van 2011 hebben ertoe geleid dat door de sectorgroep extra acties zijn genomen. Allereerst zijn via een zogeheten ‘crisis alert’ in november 2011 alle betrokken teams geïnformeerd over deze ontwikkeling. Verder is een ‘significant matter’ verplicht opgenomen in elk controledossier. Op basis daarvan hebben de controleteams extra aandacht besteed aan actuele risicogebieden, waaronder de derivatenposities en risico van fraude. Tevens is een ‘quick scan’ uitgevoerd bij woningcorporaties met meer dan tienduizend verhuureenheden. Die scan was gericht op zaken als de financiële positie, de aard en omvang van derivatenposities, de vastgoedportefeuille, de leningenportefeuille en de faciliteringsruimte bij het Waarborgfonds Sociale Woningbouw (WSW).

Als extra maatregel zijn ook alle jaar verslagen van corporaties met complexe derivaten door een centraal team van treasuryspecialisten gereviewd op de accounting en de daarbij behorende toelichtingen in de jaarrekening rondom afgeleide financiële instrumenten. Daarnaast hebben wij begin 2012, ruim voordat de Autoriteit Financiële Markten (AFM) haar onderzoek naar de accountants controle in de woningcorporatiesector begon, drie controledossiers van onze woningcorporatieklanten aan een extra interne review onderworpen op een aantal specifieke risicogebieden. Op verzoek van de AFM zijn daarnaast drie additionele dossiers geselecteerd. De bevindingen uit deze specifieke reviews zijn geëvalueerd conform de systematiek van de ECR-review (zie blz. 33). Alle dossiers op één na voldoen geheel aan onze eisen (‘compliant’). In één geval is het dossier geclassificeerd als ‘compliant with review issues’, hetgeen betekent dat het betreffende dossier voldoet aan onze interne eisen, maar verbetering behoeft. Deze bevinding heeft overigens geen effect op de afgegeven controle verklaring. Er is geen enkel dossier als ‘non-compliant’ (voldoet niet aan onze interne standaarden) geclassificeerd. Gezien de ontwikkelingen blijft de woningcorporatiesector onze verhoogde aandacht krijgen.


25

5.2. De pijlers van ons kwaliteitsbeheersingsen controle systeem Kwaliteits- en risicobeheersing in onze dienst verlening is een integraal onderdeel van de manier waarop de organisatie wordt aangestuurd. Ons risicomanagementbeleid is erop gericht dat belangrijke risico’s tijdig onderkend, geanalyseerd en juist ingeschat worden. De beleidsbepalers zijn eindverantwoordelijk voor het adequaat functioneren van het kwaliteitsbeheersingsen controlesysteem. Ons kwaliteitsbeheersingsen controlesysteem staat aan de basis van de dagelijkse praktijk. Onze professionals leveren de gewenste onderscheidende kwaliteit door hun opdrachten volgens de richtlijnen uit te voeren en elkaars werk continu te beoordelen. Wij leggen verder regelmatig klantbezoeken af en voeren klanttevredenheidsonderzoeken uit. Deze informatie wordt gedeeld met onder andere Industry Leaders en Business Unit Leaders om waar mogelijk onze dienstverlening verder te verbeteren.

O

er s nd

cheidende kwa l it ei t

Tone from the top

Onze mensen

Governance- en verantwoordingsstructuur

Raamwerk voor risicomanagement

Onze controlemethodiek

Vaktechnische infrastructuur en centrale ondersteuning

Klacht- en Meldingsregeling

26

PwC

De centrale pijlers van dit kwaliteits beheersings- en controlesysteem zijn: 1) Tone from the top 2) Governance- en verantwoordings structuur 3) Onze mensen 4) Raamwerk voor risicomanagement 5) Onze controlemethodiek 6) Vaktechnische infrastructuur en centrale ondersteuning 7) Klacht- en meldingsregeling

Pijler 1 Tone from the top Consulteren, zowel formeel als informeel, is cruciaal Wij streven een hoog niveau van ethisch gedrag na, waarbij een hoog kwaliteitsniveau wordt gewaardeerd en beloond. In het hoofdstuk ‘Onze waarden’ zijn we hier al op ingegaan (blz. 12). Het uitdragen van deze normen en waarden begint vanzelfsprekend bij partners, directors en (senior) managers. Hierin past het organisatie breed gedragen credo: ‘De grootste fout die je kunt maken, is de fout die je alleen maakt’. Consulteren, zowel formeel als informeel, vinden wij cruciaal. Ook het hebben van en het aandacht geven aan onze gedragscode valt onder het uitdragen van de ‘tone from the top’. En niet te vergeten de aandacht voor aanverwante onderwerpen in de communicatie van de Assurance Board naar onze medewerkers, zoals bijvoorbeeld de lessen die zijn geleerd uit eerdere schendingen of overtredingen.

Daarbij vinden wij een duidelijke communicatie via korte lijnen belangrijk. Wij hebben daarom bewust gekozen voor een ‘platte’ organisatie, waarin de Assurance Board en de leiders van de diverse businessunits nauw samenwerken met overige partners en directors. De Assurance Board is eveneens direct betrokken bij de Summerschool, het audittransformatie- en innovatieprogramma (ATIP) en de maandelijkse communicatie naar de Assurance-praktijk op basis van onze strategie. Door deze korte lijnen kunnen partners en directors elkaar makkelijker aanspreken op elkaars gedrag. In de beoordelings- en beloningsmethodiek voor partners wordt nadrukkelijk gekeken naar het individuele gedrag op de onderdelen clients, people en firm/strategy. Aan het begin van dit proces bepaalt iedere partner zijn of haar doelstellingen voor het komende boekjaar. Vervolgens wordt aan het eind van het boekjaar vastgesteld in welke mate de partner zijn/haar doelstellingen op deze onderdelen heeft behaald. De toetsing vindt plaats tijdens het jaarlijkse evaluatiegesprek, het zogenaamde BMG&D-gesprek (Beoordeling, Mapping, Goalsetting & Development). De partner of director verricht ter voorbereiding een zelf evaluatie (partnerverslag). In hoofdstuk 7 (blz. 40) over de grondslag voor de beloning van externe accountants lichten we dit proces uitvoeriger toe.

Pijler 2 Governance- en verantwoordingsstructuur

De voorzitter van de Assurance Board komt – net als bij de andere boards het geval is – voort uit de RvB. Eén lid van de board is specifiek verantwoordelijk voor Quality & Risk. Deze ‘portefeuille houder’ uit de Assurance Board maakt ook deel uit van de PwC-brede Q&R-coördinatiegroep, waarin tevens de betrokken portefeuillehouders van de andere LoS-Boards – Tax & HRS en Advisory – zitten. Deze coördinatiegroep wordt aangestuurd door een lid van de RvB, die specifiek eindverantwoordelijk is voor de kwaliteitsbewaking en het risicomanagement. De accountantsorganisatie is (net als Tax & HRS en Advisory) operationeel ingedeeld in businessunits, die worden geleid door managementteams. Die bestaan meestal uit een Business Unit Leader, een Partner Human Capital en een Quality Assurance Partner (zie voor meer details hoofdstuk 1, blz. 11). In elke Assurance-BU is verder een partner verantwoordelijk voor de implementatie van ons programma dat gericht is op optimalisering en het toekomstbestendig maken van de jaarrekeningcontrole (ATIP). Partners en directors zijn zelf verantwoordelijk voor de kwaliteit van elke afzonderlijke opdracht. Zij onderkennen dat onder meer door onderstaande documenten te tekenen: • Jaarlijkse bevestiging dat zij alle relevante weten regelgeving, inclusief de Wta en onafhankelijkheidsregelgeving, naleven. • Jaarlijkse bevestiging van Business Unit Leaders en Quality Assurance Partners in het kader van het gevoerde kwaliteitsbeleid.

Partners en directors verantwoordelijk voor onderscheidende kwaliteit De bestuurlijke verantwoordelijkheid voor onze accountantsorganisatie ligt bij de Assurance Board, die daarmee de directie van PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. vormt. In lijn hiermee worden onze andere takken van dienstverlening (Tax & HRS en Advisory) eveneens bestuurd door ‘eigen’ boards/directies.


27

Summerschool in teken van een ‘rechte rug’ Tijdens onze Summerschool, de kern van onze vaktechnische training, hebben we dit jaar uitgebreid aandacht besteed aan het hebben van een professioneel-kritische houding. Wij vinden dit thema zo belangrijk dat we deze door de overkoepelende beroepsorganisatie NBA verplicht gestelde training op maat hebben gemaakt voor PwC-medewerkers.

Onze training richt zich op het verankeren van een professioneel-kritische houding in onze dagelijkse auditwerkzaamheden. We staan uitgebreid stil bij vragen als: ‘Hoe sceptisch ben je zelf?’, ‘Hoe kunnen we elkaar het beste helpen?’, ‘Hoe ga je om met dilemma’s?’. Een rechte rug is namelijk een belangrijke eigenschap in ons beroep en onlosmakelijk verbonden met het leveren van kwaliteit.

Pijler 3 Onze mensen Wij blijven investeren in onze medewerkers Ons product is mensenwerk en daarom is de selectie van de juiste mensen (op de kwaliteits aspecten opleiding, potentie, kennis en kunde en ethiek) en hun verdere loopbaanbegeleiding bij PwC van eminent belang. Deze kwaliteits aspecten komen ook tijdens de halfjaarlijkse beoordeling uitgebreid aan bod en we belonen medewerkers die extra kwaliteit leveren. Om te voldoen aan de vereiste standaarden voor dienstverlening, hanteren wij hoge eisen bij het aannemen van nieuwe medewerkers. Zowel de procedure voor starters als die voor zogenoemde ‘horizontale instromers’ bestaat uit verschillende stappen. Na elke stap bekijken wij of de sollicitant verder kan gaan met de volgende stap. In alle procedures vindt een assessment, een breedte-interview en een diepte-interview plaats. Tijdens het diepte-interview komen ethische aspecten en onze gedragscode aan de orde. Nieuwe professionals volgen een introductietrainingsprogramma, waarbij onderwerpen als de gedragscode, ethiek en onafhankelijkheid worden besproken. Daarna volgt het interne opleidingsprogramma. Om te zorgen dat onze mensen een kwalitatief hoog kennisniveau blijven behouden, besteden we veel aandacht aan het onderhouden van vaktechnische kennis. Van alle professionals die binnenkomen, verwachten we dat ze een externe RA- of RE-opleiding volgen. Wij stellen hiervoor tijd ter beschikking en betalen de kosten.

28

PwC

Ons interne opleidingsprogramma vormt een afgewogen mix van vaktechnische trainingen, persoonlijke vaardigheidstrainingen en manage mentdevelopmenttrajecten. Persoonlijke vaardigheidstrainingen richten zich bijvoorbeeld op effectief communiceren. Wij besteden verder veel aandacht aan het coachen van mensen. We beschouwen coaching als een vorm van ‘eenop-een-talentmanagement’. Naarmate mensen groeien in de organisatie, verandert ook de aard van de coaching en iedereen wordt geacht zijn of haar coachingsvaardigheden in te zetten om anderen te helpen zich te ontwikkelen. De vaktechnische trainingen variëren van basistrainingen voor junior-medewerkers tot updatetrainingen voor de meer ervaren medewerkers. De Summerschool – een meerdaagse, jaarlijks terugkerende, interne training – is een goed voorbeeld waarin de belangrijkste actuele ontwikkelingen op het gebied van controle, risicomanagement en verslaggeving de revue passeren. De programma’s bevatten de aandachtsgebieden die worden gesignaleerd tijdens interne en externe dossierreviews en overige leerpunten. Een aantal leerprogramma’s kent een toets die met een voldoende moet worden afgerond. Het opleidingsprogramma omvat een verplicht en een facultatief gedeelte. Voor dit laatste deel geldt dat iedereen in overleg met zijn of haar coach bepaalt of een bepaalde opleiding past in het kader van het functieniveau, de klanten portefeuille en de persoonlijke ontwikkeldoelstellingen.

Pijler 4 Raamwerk voor risicomanagement Selectie klanten belangrijk onderdeel van beheersen risico’s Risicomanagement is diep verankerd in onze organisatie en onze mensen worden opgeleid om binnen een raamwerk te opereren dat risico’s beheerst en terugbrengt tot een verantwoord niveau. De belangrijkste aspecten van dit raamwerk zijn: • Een procedure voor acceptatie van nieuwe klanten en opdrachtacceptatie bij bestaande klanten, inclusief client selectivity. Client selectivity is een selectiviteitsprogramma dat gericht is op het ontwikkelen van klant relaties met de grootst mogelijke bijdrage aan ons ondernemingsdoel. Kwaliteit is daarbij de bepalende factor. Als we ervan overtuigd zijn dat die bijdrage onvoldoende is, nemen we afscheid van een dergelijke klant. Ook het afgelopen boekjaar is dat enkele malen gebeurd. Het selectiviteitsprogramma is er ook op gericht om klanten en opdrachten te weren als er bijvoorbeeld een integriteitsrisico aanwezig is. Aanvaarding van nieuwe opdrachten gebeurt alleen als er voldoende middelen en technische kennis aanwezig zijn om een hoog kwaliteitsniveau te waarborgen. • A cceptatie en continuering van bepaalde klantrelaties (zoals klanten met een hoog risicoprofiel) na goedkeuring door de Quality Assurance Partner (QAP) en in bepaalde gevallen tevens de partner risicomanagement van het National Office. • H et PwC-brede handboek over kwaliteit (Distinctive Quality) en ons handboek over kwaliteit specifiek voor de Assurance-praktijk (Distinctive Quality in PwC Assurance Our Way of Working, voorheen genaamd Quality Assurance System). Beide handboeken zijn het afgelopen boekjaar vernieuwd.

Onderdeel van het laatstgenoemde handboek vormt de Assurance Risk Management-database (MATRISK), waarin onze interne regels op het gebied van risicomanagement zijn beschreven. Zoals de regels rond de verplichte consultaties met het National Office. Beide handboeken zijn dit jaar via onze Quality XXLcampagne uitgerold in onze organisatie. • E en uitgebreid en professioneel risico managementsysteem in onze operationele bedrijfsprocessen met inbegrip van de Quality Review Partners en Concurring Partners (dit zijn partners met een specifieke reviewtaak) en een verplichte consultatieronde buiten het klantteam bij bijzondere of specifieke situaties. • G eheimhouding van informatie verkregen tijdens de dagelijkse werkzaamheden. • B escherming van informatie mede door beveiliging van (digitale) in- en externe informatiedragers en archieven.

Pijler 5 Onze controlemethodiek Toekomstbestendig maken van de jaarrekeningcontrole Wij gebruiken een wereldwijd gehanteerde controlemethodiek (PwC Audit). Deze werkt enerzijds met een ‘state of the art’ controleaanpak, standaard elektronische dossiers en voor diverse sectoren toegesneden controleprogramma’s. Anderzijds is deze controlemethodiek gebaseerd op de problematiek en de complexiteit die voor iedere klant specifiek is. Wij hebben een programma, genaamd ATIP (Audit Transformatie & Innovatie Programma), dat gericht is op de voortdurende optimalisering en het toekomstbestendig maken van de jaarrekening controle. Zo brengen we bijvoorbeeld steeds meer eenvoudiger en gestandaardiseerd werk onder bij zogenoemde Delivery Centers (DC) in onder meer Nederland, India en Zuid-Afrika. Auditteams kunnen de vrijgekomen tijd aan wenden om meer aandacht voor de strategie en bedrijfsvoering van de klant te hebben en daarmee ook de kwaliteit van de audit te verhogen.


29

Hieronder lichten we een aantal aspecten van de pijler controlemethodiek nader toe:

• Controleondersteunende software (Aura) Deze software faciliteert klantteams op een effectieve en overzichtelijke manier bij het vastleggen van de planning, de uitvoering en de uitkomsten van de controle. Aura dwingt verder een manier van werken af waarbij ieders werk wordt beoordeeld door een leidinggevende of collega met een meer gekwalificeerd niveau. Aura helpt de juiste afwegingen in de controle te maken (‘decision support’) en genereert automatisch fout meldingen. Geregistreerde aandachtspunten worden centraal gevolgd en afgewerkt voor afronding van de controle. Hiermee is een stevig mechanisme ingebouwd om de onderscheidende kwaliteit te leveren waar wij voor staan.

• O nze Way of Working Onze werkwijze is onder meer gericht op het delen van best practices en de inzet van dataanalyse. Onze professionals kunnen daardoor efficiënt en effectief werken. Deze aspecten komen ook naar voren in onze opleidings- en managementdevelopmentprogramma’s.

• C ontrolestappen in het dossier Deze controlestappen waarborgen dat voldoende specifieke deskundigheid in controleteams wordt opgenomen, bijvoorbeeld Industry-experts, treasuryspecialisten en waarderingsexperts.

Bijzondere of specifieke situaties lopen via National Office De partner of director die verantwoordelijk is voor een project of opdracht (Engagement Leader) moet het National Office (NO) consulteren als er sprake is van een bijzondere of specifiek voorgeschreven situatie. Het NO ondersteunt de vaktechnische kwaliteit van onze externe accountants en is belast met de uitvoering van bepaalde kwaliteitsmaatregelen (zie ook bijlage 3). Een specifiek voorgeschreven situatie is bijvoorbeeld als de externe accountant overweegt een afkeurende controle verklaring of een verklaring met beperking af te geven. De consultatie begint met het indienen van een memorandum door het controleteam. Daarin wordt volgens een vast stramien de specifieke casus uitgewerkt. Dit memorandum maakt melding van de specifieke feiten, de regelgeving, de wijze waarop het management van de klant dit in de jaarrekening wil verantwoorden en de mening van het controleteam over deze interpretatie.

30

PwC

Op basis van dit memorandum geeft het National Office een advies, waar nodig in samenwerking met het wereldwijde PwC-netwerk. De consultatie (in nauw overleg met het controleteam) wordt uitgevoerd door daarvoor aangewezen deskundigen. Daarbij geldt dat er voor beursfondsen en klanten met een hoger risico altijd minimaal twee personen van het NO betrokken zijn, van wie minimaal één persoon de functie van NO-partner of NO-director heeft. Het NO legt de uitkomst van de consultatie schriftelijk vast in de consultatie database, waarbij de Engagement Leader zowel de feiten als de uiteindelijke uitkomst zichtbaar moet goedkeuren. De uitkomst van de consultatie is in principe bindend. Als de Engagement Leader het niet eens is met de uitkomst, kan een beroep gedaan worden op de escalatieprocedure, waarbij een speciaal samengesteld panel het uiteindelijke PwC-standpunt bepaalt.

Pijler 6 Vaktechnische infra structuur en centrale ondersteuning Een omgeving met heldere werkmethoden en -structuren Ons streven naar onderscheidende kwaliteit krijgt zijn beslag door goed opgeleide professionals te laten functioneren in een omgeving waarin beleid, werkmethoden en -technieken en verantwoordingsstructuren helder zijn. Onze mensen beoordelen elkaars werk, waarbij geldt dat de hoger gekwalificeerde functies verantwoordelijk zijn voor het werk van diegenen die een functieniveau lager zitten. Deze kwaliteitsbeheersingsen controleketen op de werkvloer krijgt ondersteuning vanuit een centrale organisatie die bovendien monitort of de regels en procedures worden nageleefd. Daarin is een belangrijke rol weggelegd voor het National Office, het Compliance Office en de Internal Audit Dienst. Deze hebben allemaal een specifieke taak op het gebied van het verspreiden van vakkennis en het implementeren, handhaven en monitoren van regels en procedures. Ook vormen zij – al dan niet verplicht – een klankbord of ‘consultatiepartner’ voor onze professionals als zij tegen dilemma’s aanlopen bij het uitoefenen van hun beroep (zie voor meer informatie bijlage 3).

Pijler 7 Klacht- en meldingsregeling Raad van Bestuur spil in procedure klachtenbehandeling De Klacht- en meldingsregeling hoort bij onze gedragscode. Deze betreft zowel klachten in de persoonlijke sfeer als vermoedens van zakelijke misstanden of incidenten. Een melding kan zowel intern als extern (door derden) worden gedaan. De regeling beschrijft de procedures, taken en bevoegdheden van de personen en gremia (de klachtencommissie en de Business Conduct Commissie, de BCC) die zijn benoemd of ingesteld in het kader van de Klacht- en meldingsregeling. Deze commissies rapporteren rechtstreeks aan de RvB. In de organisatie zijn achttien vertrouwens personen aangesteld. Een melding aan hen kan leiden tot een klacht. Deze klachten kunnen zij indienen bij de klachtencommissie. Die adviseert de RvB over afhandeling van de klacht. Een externe (derde) met een mogelijk vermoeden van een zakelijke misstand of een incident, kan dit melden bij de RvB en/of de directie van de desbetreffende vennootschap. Op onze website staat hierover informatie. De RvB of de directie brengt de melding over aan de BCC. Die adviseert de RvB over de wijze van afhandeling van de melding en rapporteert jaarlijks in geanonimiseerde vorm het aantal meldingen, alsmede de aard daarvan aan de Code of Conduct-partner. Ook de ‘interne’ klachten komen daar terecht. Afgelopen boekjaar hebben we vanuit Assurance één melding geregistreerd en geen enkele klacht.


31

5.3. Toetsing van ons kwaliteitsbeheersingsen controlesysteem Zoals hiervoor beschreven, zijn wij continu bezig met het toetsen en evalueren van de werking en de uitvoering van ons kwaliteitsbeheersingsen controlesysteem. Ook externe toezichthouders, zoals de AFM, hebben hier een belangrijke rol in. Interne toetsing Regelmatig evalueren we de opzet en effectieve werking van ons interne kwaliteitsbeheersingsen controlesysteem. Als we tekortkomingen signaleren, treedt een remediationprocedure in werking om onze praktijk te corrigeren, dan wel onze systemen aan te passen. Wij voeren de volgende reviews uit: • Een monitoring ‘Quality Control’-programma, dat per kwartaal wordt uitgevoerd door de Quality Assurance Partner in de BU. Hierin worden nagenoeg alle controledossiers op bepaalde kwaliteitsaspecten gereviewd. • Interne kwaliteitsreviews die regelmatig worden uitgevoerd in het kader van het wereldwijde PwC-netwerk van member firms (Network Q&R Reviews). Deze reviews bestrijken de volledige organisatie, dus ook bijvoorbeeld de onderdelen die zich bezighouden met belasting- of andere advieswerkzaamheden. In maart is het kwaliteitsmanagementsysteem van onze Assurance-praktijk onderworpen aan een dergelijke review.

32

PwC

•

•

•

•

De uitkomsten waren goed, maar het reviewteam gaf wel enkele aanbevelingen. De belangrijkste betroffen het zichtbaar monitoren van de deelname van alle medewerkers aan de verplichte trainingen en het vervroegen van de deadline voor de procedure bij het accepteren van kleinere opdrachten (acceptatieen continueringsprocedure). Deze punten nemen we mee in ons Quality XXL-programma. NO/CO-visits. Mede in het kader van de algehele beoordeling van het stelsel van kwaliteitsbeheersing bezoeken het National Office en het Compliance Office samen jaarlijks alle BU’s binnen Assurance. Hotreviews. Dit zijn reviews die gedurende de controle plaatsvinden, zodat eventueel tijdens de opdracht al kan worden bijgestuurd. Per partner/director wordt minimaal één dossier beoordeeld. Opdrachtgerichte reviews door onafhankelijke partners, genaamd Engagement Compliance Review (ECR). De ECR is ontwikkeld om de kwaliteit van de controle te monitoren, verbeter punten te identificeren en om vast te stellen dat PwC niet heeft blootgestaan aan onacceptabele risico’s. Binnen het wereldwijde PwCnetwerk is een aantal partners vrijgemaakt om het reviewproces te begeleiden. Deze internationale teamleiders hebben onder meer de taak de consistentie in de oordeelsvorming te bewaken (zie kader). Ad-hocreviews, bijvoorbeeld naar aanleiding van bijzondere omstandigheden of uitkomsten van eerdere interne en externe reviews.

Interne toetsing controleopdrachten verbetert kwaliteit en speurt risico’s op Om de kwaliteit van onze controles te monitoren laten wij jaarlijks opdrachtgerichte reviews door onafhankelijke partners uitvoeren. Afgelopen boekjaar zijn 43 (2011: 82) van onze controleopdrachten via een zogenoemde Engagement Compliance Review (ECR) beoordeeld. In 2011 zijn extra reviews uitgevoerd om vast te stellen dat de nieuwe auditsoftware (Aura) conform de richtlijnen was geïmplementeerd. De uitkomsten van die reviews gaven geen aanleiding om ook in 2012 extra opdrachten te selecteren. Er vielen in 2012 geen non-auditopdrachten in de selectie van de ECR’s ten gevolge van de relatief grote selectie in 2011. De overige opdrachten maken sinds 2012 geen deel meer uit van het internationale ECR-programma. 40 van de 43 onderzochte opdrachten (93%; 2011: 94%) voldoen geheel aan onze eisen. Eén opdracht (2,3%; 2011: 6%) voldoet wel, maar behoeft verbetering (‘compliant with review issues’). Wij zijn blij met deze ontwikkeling en deze uitkomst past ruim binnen onze internationale doelstelling van maximaal 5% ‘compliant with review issues’-opdrachten. Twee opdrachten (4,7%; 2011: 0%) voldoen niet volledig aan onze interne standaarden (‘non-compliant’). Dit past niet binnen onze doelstelling van 0% ‘non-compliant’-opdrachten. Waar nodig zijn corrigerende maatregelen in de betreffende dossiers genomen. De aanpassingen hadden geen effect op de afgegeven controleverklaringen. Tevens zijn bij de betreffende partners additionele dossierreviews uitgevoerd. Als er sprake is van ‘compliant with review issues’ of ‘non-compliant’ leidt dit tot sancties voor de verantwoordelijke partner of director (zie verder hoofdstuk 5.4). Behalve voor het monitoren van de kwaliteit van de controle is de ECR ontwikkeld om verbeterpunten te identificeren en om vast te stellen dat PwC niet heeft blootgestaan aan onaccep tabele risico’s.

Binnen het PwC-netwerk is een aantal partners vrijgemaakt om het reviewproces te begeleiden. Deze (inter)nationale teamleiders hebben onder meer de taak de consistentie in de oordeelsvorming te bewaken. De keuze van de opdrachten is steeds conform de richtlijnen van het internationale PwC-netwerk. Dit houdt onder meer in dat de selectie opdrachten met een hoog risicoprofiel bevat. Alle BU’s vallen jaarlijks voor een deel van hun partners en directors in de review. Het is de bedoeling dat iedere partner en director één keer in de vijf jaar in de reviews wordt meegenomen. Uit de resultaten van de 2012-reviews blijkt wederom dat de verantwoordelijke partner, director en manager nauw zijn betrokken bij de gehele controle. Dat geldt met name voor het bepalen van de controleaanpak en de beoordeling van frauderisico’s, de bepaling van verhoogde en significante risico’s (inclusief de mogelijke effecten van de economische crisis in Europa), de inzet van belastingen IT-experts. Tevens komt uit de reviews een diepgaande kennis van de klant en zijn bedrijfstak bij de betrokken partner, director en manager naar voren. De uit de ECR’s volgende verbeterpunten betreffen hoofdzakelijk: • een nog betere vastlegging van de controledoelstelling, de resultaten van de controlewerkzaamheden en de conclusie en argumentatie daarvoor (‘story of the audit’); • de toepassing en opvolging van bankconfirmaties en debiteurenbevestigingen en het uitvoeren van voorraad inventarisaties; • de formulering van de onafhankelijke verwachting bij het verrichten van analytische controlewerkzaamheden. De detailbevindingen van de ECR’s zijn tijdens onze zogenoemde Summerschool besproken.

Hieronder zijn de resultaten van 2011-2012 en 2010-2011 weergegeven. Uitkomst ECR’s

Uitkomst ECR’s

2011-2012

2010-2011 Compliant with review issues

2,3%

Noncompliant

Compliant with review issues

4,7%

6%

Compliant

93%

Compliant

94%


33

Externe toetsing AFM De verplichte meldingen aan de AFM die vanuit het Compliance Office (zie bijlage 3) worden verzorgd, betreffen het aan- of afmelden van externe accountants en/of leden van Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A. en het melden van tussentijdse opzeggingen van opdrachten tot een wettelijke controle. Ook het melden van incidenten en tuchtrechtsgedingen behoort tot de verplichte meldingen. Het afgelopen boekjaar vonden zeven tussentijdse beëindigingen van een opdracht voor wettelijke controle plaats; twee meer dan vorig jaar. In zes gevallen trok de klant de opdracht terug. In het andere geval is de opdracht door ons beëindigd. Geen enkele beëindiging had betrekking op een OOB. Per kwartaal vindt overleg plaats met de AFM, waarbij wij de toezichthouder informeren over actuele ontwikkelingen en vragen van de AFM beantwoorden. De onderzoeken van de AFM motiveren ons alleen maar meer om door te gaan op de door ons ingeslagen weg gericht op voortdurende kwaliteitsverbetering. De afgelopen jaren hebben wij hieraan een hoge prioriteit gegeven. In die gevallen waarin de AFM ons op basis van publiek beschikbaar gekomen informatie vragen stelt over onze verrichte controles, verrichten we waar nodig specifiek aanvullend onderzoek. Daarover rapporteren we naar de AFM. PwC stelt jaarlijks een verslag op van ‘schendingen’ die zich hebben voorgedaan.

34

PwC

Het begrip schendingen is veelomvattend: van lichte schendingen betreffende niet-tijdige archiveringen tot schendingen die de kwaliteit van een uitgevoerde audit in materiële zin zouden kunnen raken. Voor zover van toepassing hebben we passende maatregelen genomen. Deze worden met de praktijk gedeeld.

Overige externe toetsing Niet alleen de AFM, maar ook andere externe instanties doen regelmatig onderzoek naar de werking van ons kwaliteitsbeheersingsen controlesysteem. De groep die zich richt op de overheid (Public Sector-groep) wordt bijvoorbeeld regelmatig bezocht door de Auditdienst Rijk (ADR). Ook onze beroepsorganisatie NBA, en dan meer specifiek het College Kwaliteitsonderzoek (CKO) van de NBA, voert eigen controles uit. Dit zijn onderzoeken die buiten de scope van de AFM vallen.

Uitkomsten externe toetsing Als de AFM, de ADR of de CKO een onvolkomenheid rapporteert, beoordelen wij het betreffende dossier nader om er een interne kwalificatie aan te geven conform de systematiek van de ECRreview. Alle dossiers op één na voldoen geheel aan onze eisen (‘compliant’). In slechts één geval is het dossier geclassificeerd als ‘compliant with review issues’, hetgeen overigens geen effect heeft gehad op de afgegeven controleverklaring. Er is geen enkel dossier als ‘non-compliant’ geclassificeerd.

5.4. Sanctiebeleid Bij schending of niet (tijdige) naleving van de (externe en interne) regels kan een schriftelijke waarschuwing of terechtwijzing worden opgelegd. Afhankelijk van de ernst van het geval kan dit uiteindelijk tot ontslag van de betrokken medewerker of tot het vanuit PwC beëindigen van de aansluitingsovereenkomst met de betrokken partner leiden. Het sanctiebeleid geeft een overzicht van mogelijke sancties en bij welke gremia overtredingen worden gemeld. Dit zijn, afhankelijk van de aard van de overtreding en de fase waarin het proces zich bevindt, organen als de klachtencommissie, de Business Conduct Commissie (BCC), het Independence Sanctions Committee (ICC) en bestuurs- en toezichthoudende organen. In het afgelopen boekjaar heeft de RvB aan partners en directors veertien sancties op het gebied van onafhankelijkheid opgelegd, waarvan dertien waarschuwingen en één terechtwijzing. De terechtwijzing betrof een overtreding van de interne regels op het gebied van het melden en afstand doen van een financieel belang.

Dit financiële belang was uitsluitend op basis van interne regels niet geoorloofd. Het aanhouden van het financiële belang had daardoor geen externe consequenties. De terechtwijzing betrof geen externe accountant. De schriftelijke waarschuwingen hebben enkel betrekking gehad op het niet of niet tijdig registreren van aan- of verkopen van effecten (zie ook bijlage 3 ten aanzien van de verplichte registratie van effecten). In geen enkel geval ging het hier om ongeoorloofde financiële belangen. Terechtwijzingen hebben effect in de beloningssfeer. Met betrekking tot de ECR’s en de resultaten van externe toetsing (paragraaf 5.3) leiden de uitkomsten ‘non-compliant’ of ‘compliant with review issues’ tot negatieve effecten in de beloningssfeer van de desbetreffende externe accountants. Deze effecten worden groter als zich herhaling voordoet of als de desbetreffende externe accountant een zwaardere verantwoordelijkheid heeft. Voor al deze uitkomsten geldt dat we naar onderliggende oorzaken kijken en, waar nodig, herstelplannen (laten) maken en monitoren. Meer informatie over het beloningsbeleid van onze externe accountants is te lezen in hoofdstuk 7 van dit transparantieverslag.


35

Kerncijfers transparantieverslag (2 van 4) Eenheden

2011/2012

2010/2011

Betrokkenheid partners, directors en (senior) managers Aandeel van het totaal aantal uren*

uren / totaal uren

24,7%

24,0%

Aandeel van het aantal uren besteed aan IT-audits Alle controleklanten OOB-controleklanten

uren / totaal uren uren / totaal uren

6,0% 10,9%

4,9% 10,8%

Vaste staff National Office Partners Directors Overige staff Totaal

Headcount Headcount Headcount Headcount

7 3 26 36

7 4 25 36

Direct betrokkenen Compliance Office

Headcount

14

14

x € 1 mln.

2,7

2,8

Internal Audit Dienst Staff

Headcount

4

3

Klacht- en meldingsregeling Vertrouwenspersonen Meldingen Business Conduct Commissie

Headcount Aantal

18 1

14 3

Engagement Compliance Review Direct betrokken bij ECR’s

Headcount

42

79

Controleopdrachten Non-audit assuranceopdrachten Overige opdrachten Totaal

Aantal Aantal Aantal Aantal

43 0 0 43

61 12 9 82

Compliant Compliant with review issues Non-compliant

Aantal Aantal Aantal

40 1 2

77 5 0

Independent Sanctions Committee** Schriftelijke waarschuwingen Terechtwijzingen

Aantal Aantal

13 1

16 3

Externe toetsing Incidenten Tuchtrechtsgedingen

Aantal Aantal

0 0

0 1

Kosten Compliance Office Direct, indirect en doorlopend toezicht

* Betreft betrokken bij alle opdrachten. Tot 1 januari 2011 zijn hier ook de uren van CoS-medewerkers in meegenomen. ** Betreft partners en directors (de cijfers van 2010/2011 zijn dienovereenkomstig aangepast).

36

PwC

6. Aard van onze dienstverlening Samenstelling omzet Assurance-praktijk De totale omzet over het boekjaar 2011/2012 van PwC in Nederland is uitgekomen op € 693 mln. (tegen vorig jaar € 664 mln.). Daarvan is € 329 mln. (vorig jaar € 319 mln.) omzet van PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. Uit de onderstaande tabel blijkt dat het overgrote deel van onze dienstverlening bestaat uit wettelijke jaarrekeningcontroles, niet-wettelijke (ook wel vrijwillige) jaarrekeningcontroles en overige verklaringen en assurancerapportages. Daarnaast geven accountants ook zekerheid, in meer of mindere mate, bij andere informatie dan alleen financiële cijfers. Het is in onze optiek logisch dat een klant de vraag naar zekerheid ten aanzien van systemen, processen of niet-financiële informatie neerlegt bij zijn accountant. Hetzelfde geldt voor vragen over het toepassen van boekhoudregels, vooral als deze heel specifiek zijn.

Ook vanuit de andere Lines of Service (Tax & HRS en Advisory) voeren wij werkzaamheden bij klanten uit die bijdragen aan de zekerheid. Denk aan het geven van zekerheid bij duurzaamheidsverslagen of een due diligence. Dit noemen wij aan assurance gerelateerde diensten. Wij verrichten ook assurancewerkzaamheden voor klanten waar we niet de jaarrekening controleren. Deze klanten adviseren wij bijvoorbeeld over hun interne-auditafdeling of helpen wij bij het samenstellen van hun jaarrekening. Bij deze klanten, waar de jaarrekeningcontrole niet door ons wordt uitgevoerd, hebben wij in 2011/2012 een omzet van € 37 mln. gerealiseerd (2010/2011 € 31 mln.).

Kerncijfers transparantieverslag (3 van 4) (x € 1 mln.) Wettelijke jaarrekeningcontroles Overige jaarrekeningcontroles Overige verklaringen en assurancerapportages Assurancegerelateerde diensten Subtotaal assurancedienstverlening Overige dienstverlening Aandeel omzet PricewaterhouseCoopers Compliance Services B.V. en PricewaterhouseCoopers Certification B.V. Geconsolideerde omzet

2011/2012 165 60 24 36 285 14

2010/2011 169 57 26 24 276 27

30

16

329

319


37

Samenloop van dienstverlening In het kader van de discussie over samenloop van dienstverlening geven we in de onderstaande tabel inzicht in de segmentatie van onze dienstverlening naar klantgroepen. Wij doen dit om aan te geven dat er wat ons betreft genuanceerd moet worden gekeken naar de samenloop van wettelijke controle en overige dienstverlening. Wij vinden deze scherpe tweedeling, gebaseerd op de Wta, te beperkt voor de discussie over wat de accountant zou moeten doen en wat niet. Waarom zouden bijvoorbeeld werkzaamheden ten behoeve van een maatschappelijk verslag implicaties voor onafhankelijkheid hebben? Ten behoeve van een eerlijke en kritische discussie geven we daarom meer inzicht in de precieze samenloop van dienstverlening. Hierbij richten wij ons op de omzetcijfers met inbegrip van Advisory en Tax & HRS. De omzet op klanten die een Organisatie van Openbaar Belang (OOB) zijn en waar wij een wettelijke controle uitvoeren, maakt 7% van de totale omzet van PwC in Nederland uit. De overige dienstverlening bedraagt 17% van de totale omzet bij deze OOB-klanten. Het totaal van de assurancediensten is 83% van de omzet op deze klanten. De omzet op klanten waar wij een wettelijke controle doen, maar die geen OOB zijn, maakt 42% van onze omzet uit. Van deze omzet betreft 28% overige dienstverlening.

Het totaal aan assurancediensten bedraagt voor deze klanten 72% van de omzet. De omzet op klanten waar we een relatie mee hebben uit hoofde van overige jaarrekeningcontrole maakt 5% van onze omzet uit. Het komt voor dat wij geen wettelijke of overige jaarrekeningcontrole doen, maar wel een verklaring geven of zekerheid geven door middel van een assurancerapportage. Hierbij kan gedacht worden aan een verklaring bij een subsidiestroom. Deze categorie maakt 4% van onze omzet uit. Verder hebben wij klantrelaties waar alleen sprake is van aan assurance gerelateerde diensten. Een voorbeeld hiervan is het geven van specifiek accountingadvies op het gebied van IFRS. Sommige bedrijven kiezen ervoor dit niet bij hun externe accountant onder te brengen, maar bij een andere accountantsorganisatie die dit specialisme in huis heeft. De omzet op dit soort klanten bedraagt 16% van onze omzet. De laatste categorie betreft klanten waar wij geen werk doen dat controle- of assurance gerelateerd is. Dit kan bijvoorbeeld advies zijn op het gebied van de interne controle. Ook belastingen organisatieadvies vanuit Tax & HRS en Advisory vallen hieronder. De omzet die wij bij deze klanten realiseren is 26% van onze totale omzet.

Kerncijfers 2011-2012 transparantieverslag (4 van 4) Aard van de opdrachten

(Omzet PwC Nederland x € 1 mln.) 1

Klanten - wettelijke jaarrekeningcontrole OOB-klanten

Klanten

Klanten - wettelijke jaarrekeningcontrole

Overige verklaringen Wettelijke Overige en AssuranceTotaal jaarrekening- jaarrekening- assurancegerelateerde assurancecontrole controle rapportages diensten diensten 2

Advisory, Tax & HRS en overige advies diensten

Totaal

28

0

5

4

37

8

45

150

36

13

10

209

81

290

27

2

1

30

8

38

6

7

13

14

27

59

59

53

112

81

348

181 345

181 693

Klanten - overige jaarrekeningcontrole Klanten - overige verklaringen en assurancerapportages Klanten - assurancegerelateerde diensten Overige klanten Totaal 1)

178

63

26

ij deze analyse sluiten wij aan bij de gangbare begrippen vanuit de weten regelgeving, zoals opgenomen in de Handleiding Regelgeving Accountancy. B Overigens betreft het hier de bedragen voor opdrachten welke in rekening zijn gebracht door PwC Nederland. Daarnaast omvatten de totale kosten voor jaarrekeningcontroles van internationaal opererende ondernemingen normaliter ook door andere member firms van het internationale PwC-netwerk in rekening gebrachte bedragen, welke niet zijn opgenomen in deze tabel. 2) Omzetcijfers assurancediensten inclusief de door andere Lines of Service geleverde (audit)support.

38

PwC

Kerncijfers 2010-2011 transparantieverslag Aard van de opdrachten

(Omzet PwC Nederland x € 1 mln.) 1

Klanten - wettelijke jaarrekeningcontrole OOB-klanten

Klanten

Klanten - wettelijke jaarrekeningcontrole

Overige verklaringen Wettelijke Overige en AssuranceTotaal jaarrekening- jaarrekening- assurancegerelateerde assurancecontrole controle rapportages diensten diensten 2

Advisory, Tax & HRS en overige advies diensten

Totaal

26

1

10

6

43

9

52

150

24

11

12

197

60

257

35

1

1

37

17

54

5

12

17

17

34

38

38

46

84

69

332

183 332

183 664

Klanten - overige jaarrekeningcontrole Klanten - overige verklaringen en assurancerapportages Klanten - assurancegerelateerde diensten Overige klanten Totaal

176

60

27

1)

ij deze analyse sluiten wij aan bij de gangbare begrippen vanuit de weten regelgeving, zoals opgenomen in de Handleiding Regelgeving Accountancy. B Overigens betreft het hier de bedragen voor opdrachten welke in rekening zijn gebracht door PwC Nederland. Daarnaast omvatten de totale kosten voor jaarrekeningcontroles van internationaal opererende ondernemingen normaliter ook door andere member firms van het internationale PwC-netwerk in rekening gebrachte bedragen, welke niet zijn opgenomen in deze tabel. 2) Omzetcijfers assurancediensten inclusief de door andere Lines of Service geleverde (audit)support.


39

7. Beoordeling en beloning externe accountants Kwaliteit telt PwC heeft bepaald dat alleen ervaren beroepsbeoefenaren, op het niveau van partner en director, kunnen worden aangemerkt als externe accountants in de zin van de Wta. Alle andere medewerkers functioneren onder de verantwoordelijkheid van en rapporteren aan de externe accountant en hebben geen teken bevoegdheid. Hieronder beschrijven we de beloningsmethodiek voor zowel partners als voor directors. Het proces met betrekking tot de beoordeling en beloning van partners verloopt zoals het schema op de pagina hiernaast. Als het kwaliteitsniveau van de partner niet voldoet aan de norm, heeft dit effect op zijn/haar beloning. Scoort een partner onvoldoende in onze kwaliteitscontroles, dan leidt dit automatisch tot een onvoldoende beoordeling op het onderdeel firm/strategy en dit kan leiden tot een materieel inkomensverlies. Commerciële of andere prestaties kunnen dit niet compenseren. Het BMG&Dproces wordt jaarlijks door de Local Oversight Board beoordeeld. Voor de externe accountant werkzaam als director geldt een salarisrange die jaarlijks door de Assurance Board wordt vastgesteld. Dit salaris is afhankelijk van de rol en de verantwoordelijkheid van de director. Verder wordt er jaarlijks over het verstreken boekjaar een bonus toegekend. De hoogte van de bonus van de directors wordt vastgesteld volgens eenzelfde systematiek als bij partners. Bij directors vervullen de Business Unit Leaders de rol van ‘primary reviewing partner’. Ook bij directors heeft het kwaliteitsaspect materiële invloed op de beloning. De beloning van de partners wordt sinds twee jaar ook bepaald door het kwaliteitsaspect en zaken als onafhankelijkheid, gedragscode en andere (interne/externe) regelgeving. Partners kunnen tot 50% van hun winstaandeel verliezen als zij op het gebied van kwaliteit falen. In dit systeem is ook expliciet opgenomen dat (Assurance-)partners niet beloond worden voor cross selling bij controleklanten. De uitkomsten van ECR’s, externe toetsingen en de persoonlijke onafhankelijkheidsovertredingen zullen in dit boekjaar tot elf financiële sancties leiden.

40

PwC

Met ingang van dit jaar belonen we bijzondere prestaties op het gebied van kwaliteit ook positief. De ECR-uitkomsten zijn aanleiding om de partners en directors van drie controleteams een extra financiële beloning te geven.

Baseline expectations De PwC-merknaam geeft invulling aan de verwachtingen die de samenleving, klanten, onze medewerkers en het PwC-netwerk van member firms van ons hebben. Behalve voor onze identiteit en onze capaciteiten, staat onze merknaam ook voor een bepaald gedrag en een bepaalde cultuur. Dit houdt in dat dit gedrag zo vanzelfsprekend is, dat er bij goed gedrag niet extra beloond hoeft te worden. Wij noemen dit ‘baseline expectations’, waarvan verwacht mag worden dat iedereen daaraan voldoet. Het gaat hierbij onder meer om gedrag in lijn met de gedragscode, compliance met interne en relevante externe regelgeving en de participatie in PwC. De ‘baseline expectations’ zijn bekend en onderdeel van de huidige interne regelgeving, richtlijnen en instructies. Naleving is niet alleen vanzelfsprekend, maar ook van het grootste belang: door niet-naleving kunnen de goede naam en de financiële positie van PwC in Nederland en daarbuiten in gevaar worden gebracht, in het uiterste geval zou zelfs ons bestaan in het geding kunnen zijn. In het kader van kwaliteitsbeheersing en risicomanagement kunnen wij bij niet-naleving van de ‘baseline expectations’, maatregelen opleggen die een negatief effect op de beloning hebben. Het gaat hierbij om structurele niet-naleving en in die gevallen waarbij evident is dat het vertoonde gedrag niet voldoet aan de ‘baseline expectations’. Met betrekking tot het verstreken boekjaar zal de Assurance Board geen onvoldoende op ‘baseline expectations’ geven.

Het proces met betrekking tot de beoordeling en beloning van partners verloopt als volgt:

Begin boekjaar • Assurance Board doet voorstel. • RvB bepaalt rol/verantwoordelijkheid van partner in komend boekjaar.

Bepalen rol partner • RvB plaatst partner in een categorie en binnen deze categorie krijgt hij/zij een bepaalde positie toebedeeld.

Mapping

Bepalen doelstellingen

• In overleg met de ‘primary reviewing partner’ (een lid van de Assurance Board) bepaalt de partner jaarlijks zijn/haar persoonlijke doelstellingen, inclusief specifieke kwaliteitsdoelstellingen, die aansluiten bij de strategie van de organisatie.

Eind boekjaar

Toetsing

• Aan het eind van het boekjaar wordt vastgesteld in welke mate de partner de doelstellingen heeft behaald, verdeeld naar de onderdelen clients, people en firm/strategy, waaronder quality & risk. • Toetsing vindt plaats tijdens het BMG&D-gesprek (Beoordeling, Mapping, Goalsetting & Development). Partner verricht ter voorbereiding een zelfevaluatie (partnerverslag).

• Beoordeling leidt tot een rating (1-5) op elk van de onderdelen clients, people en firm/strategy. Deze hebben per onderdeel financiële consequenties voor de beloning in dat jaar.

Rating

Beloning

• De uitkomst van het hiervoor beschreven proces resulteert in een beloning die de rol, de specifieke verantwoordelijkheden en de individuele prestaties in het beoordelingsjaar weerspiegelt. • De combinatie van verantwoordelijkheden en prestaties resulteert in een winstaandeel in de vorm van een variabele managementfee.


41

Verklaring beleidsbepalers Het transparantieverslag heeft tot doel de maatschappij op een transparante wijze te informeren over onze visie en inspanningen inzake ons kwaliteitsbeleid. Net als vorig jaar is ons transparantieverslag onderzocht door onze externe accountant met als doel de betrouwbaarheid ervan te verhogen. Uiteraard houden we ons aanbevolen voor alle open aanmerkingen naar aanleiding van het verslag, zodat we dit volgend jaar verder kunnen verbeteren op basis van de behoeftes van het maatschappelijk verkeer.

Op basis van hetgeen hiervoor is beschreven, verklaren de beleidsbepalers dat: • h et stelsel van kwaliteitsbeheersing doeltreffend functioneert; • h et interne toezicht op de naleving van de onafhankelijkheidsvoorschriften is uitgevoerd; • d e vereiste kennis van onze partners, directors en medewerkers, inclusief het bijhouden van de ontwikkelingen op ons vakgebied, op een gestructureerde manier wordt onderhouden.

Alle in dit verslag genoemde maatregelen en procedures zijn erop gericht een redelijke mate van zekerheid te bieden dat de wettelijke controles worden uitgevoerd in overeenstemming met de daarvoor van toepassing zijnde weten regel geving.

Amsterdam, 26 september 2012

De beleidsbepalers hebben de opzet en werking van het kwaliteitsbeheersingsen controle systeem, zoals op hoofdlijnen beschreven in dit verslag, geëvalueerd, waarbij mede gebruik is gemaakt van de rapportage van de Compliance Officer.

42

PwC

PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. drs. P.J. van Mierlo RA (voorzitter) P. Jongerius RA drs. J.D. Lamse-Minderhoud RA drs. M. de Ridder RA

Assurance Assurance-rapport van de onafhankelijke accountant Aan: de Algemene Vergadering van Aandeelhouders van PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. Wij hebben de cijfers en percentages in de tabellen ‘Kerncijfers transparantieverslag 1 t/m 4’ (verder ‘de gerapporteerde data’) van het transparantieverslag over de periode 1 juli 2011 tot en met 30 juni 2012 van PricewaterhouseCoopers Accountants N.V. (verder ‘PwC’) te Amsterdam onderzocht. De door PwC toegepaste verslaggevingscriteria zijn eveneens uiteengezet in de tabellen ‘Kerncijfers transparantieverslag 1 t/m 4’. Het is van belang de gerapporteerde data in samenhang te zien met de uiteenzetting van de verslag gevingscriteria.

Verantwoordelijkheid van de directie

Verantwoordelijkheid van de accountant Onze verantwoordelijkheid is het geven van een redelijke mate van zekerheid dat de gerapporteerde data, in alle van materieel belang zijnde aspecten, zijn weergegeven in overeenstemming met de door PwC toegepaste verslaggevings criteria, op basis van onze werkzaamheden. Wij hebben onze werkzaamheden verricht in overeenstemming met Nederlands recht, waaronder Standaard 3000 ‘Assurance-opdrachten anders dan opdrachten tot controle of beoordeling van historische financiële informatie’. Dit vereist dat wij voldoen aan de voor ons geldende ethische voorschriften en dat wij ons onderzoek zodanig plannen en uitvoeren dat een redelijke mate van zekerheid wordt verkregen dat de gerapporteerde data geen afwijkingen van materieel belang bevatten. De geselecteerde werkzaamheden zijn afhankelijk van de door ons toegepaste oordeelsvorming, met inbegrip van het inschatten van de risico’s dat de gerapporteerde data een afwijking van materieel belang bevatten als gevolg van fraude of fouten.

De directie van de vennootschap is verantwoordelijk voor het opstellen van de tabellen ‘Kerncijfers transparantieverslag 1 t/m 4’, in overeenstemming met de door PwC toegepaste verslaggevingscriteria die gebaseerd zijn op de Wet toezicht accountantsorganisaties (Wta). De directie is tevens verantwoordelijk voor een zodanige interne beheersing als zij noodzakelijk acht om het opstellen van de tabellen ‘Kerncijfers transparantieverslag 1 t/m 4’ mogelijk te maken zonder afwijkingen van materieel belang als gevolg van fraude of fouten.


43

Ter verkrijging van een redelijke mate van zekerheid bij de gerapporteerde data hebben wij onder meer de volgende werkzaamheden uitgevoerd: • Het evalueren van de geschiktheid van de gehanteerde verslaggevingscriteria. • Het vaststellen van de opzet, het bestaan en de effectieve werking van systemen en processen voor informatieverzameling en -verwerking van de gerapporteerde data. • Het controleren van interne en externe documentatie op basis van deelwaarnemingen om te bepalen of de gerapporteerde data adequaat zijn onderbouwd. • Het interviewen van medewerkers die verantwoordelijk zijn voor het analyseren en rapporteren van de gerapporteerde data. • Het vaststellen van consistentie met overige gepubliceerde informatie zoals het Verslag van de Raad van Bestuur en de jaarrekening. Wij zijn van mening dat de door ons verkregen assurance-informatie voldoende en geschikt is om een onderbouwing voor ons oordeel te bieden.

44

PwC

Oordeel Naar ons oordeel zijn de cijfers en percentages in de tabellen ‘Kerncijfers transparantieverslag 1 t/m 4’ van het transparantieverslag in alle van materieel belang zijnde aspecten opgesteld in overeenstemming met de verslaggevingscriteria zoals uiteengezet in de tabellen ‘Kerncijfers transparantieverslag 1 t/m 4’.

Amstelveen, 26 september 2012 KPMG Accountants N.V. J.S. Heus RA


45

46

PwC

Bijlagen

Bijlage 1: Organisatiestructuur van het wereldwijde netwerk van member firms

48

Bijlage 2: Tabel wettelijk kader

50

Bijlage 3: Vaktechnische infrastructuur en centrale ondersteuning

51

Bijlage 4: Lijst van Organisaties van Openbaar Belang

55


47

Bijlage 1

Organisatiestructuur van het wereldwijde netwerk van member firms Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A., Holding PricewaterhouseCoopers Nederland B.V. en PricewaterhouseCoopers B.V. zijn met hun dochtermaatschappijen aangesloten bij het wereldwijde PwC-netwerk van afzonderlijke en zelfstandige member firms, die lokaal opereren in landen verspreid over de gehele wereld.

De member firms die deel uitmaken van het wereldwijde PwC-netwerk zijn lid van PricewaterhouseCoopers International Limited (PwCIL), een in het Verenigd Koninkrijk gevestigde private company limited by guarantee. Het PwC-netwerk is geen inter nationaal partnerschap. Evenmin vormen de member firms onderling juridische partner schappen/vennootschappen (behalve in een beperkt aantal gevallen waarin dat uitdrukkelijk is overeengekomen).

Het wereldwijde PwC-netwerk van member firms is georganiseerd in drie grote geografische gebieden: West, Central en East.

48

PwC

Door lid te worden van PwCIL en daardoor deel te worden van het wereldwijde PwC-netwerk, is een member firm gerechtigd om de namen en logo’s ‘PricewaterhouseCoopers’ en ‘PwC’ te gebruiken en heeft zij toegang tot de resources, werkmethodes, kennis en expertise van het wereldwijde PwC-netwerk. Daar staat tegenover dat elke member firm zich moet houden aan de specifieke, gemeenschappelijk geformuleerde (kwaliteits)standaarden van dit netwerk. De kwaliteitsstandaarden voldoen aan de standaarden die zijn beschreven in de Wta. PwCIL heeft een coördinerende rol, bijvoorbeeld door het uitvaardigen van standaarden op het gebied van risico- en kwaliteitsmanagement. PwCIL verricht dus zelf geen diensten voor klanten, maar richt zich alleen op het versterken van het netwerk van de member firms op het gebied van strategie, ontwikkeling van kennis en vaardigheden van beroepsbeoefenaren en waarborging van de merknaam PwC. Ook richt zij zich op de ontwikkeling en consistente toepassing van algemene risico- en kwaliteitsstandaarden door member firms waaronder compliance met onafhankelijkheidsprocedures. PwCIL is geen eigenaar van member firms en de member firms zijn evenmin gezamenlijk eigenaar van andere member firms (behalve in een aantal specifieke gevallen). Alle diensten worden voor eigen rekening en verantwoordelijkheid verricht door de individuele member firms. PwCIL is niet verantwoordelijk of aansprakelijk voor het handelen of nalaten van welke van haar member firms dan ook, kan geen zeggenschap uitoefenen over hun professio nele oordeel en kan hen op geen enkele manier verbinden.

Member firms kunnen niet als agent/vertegenwoordiger van PwCIL of een andere member firm handelen en zijn alleen aansprakelijk voor de gevolgen van hun eigen handelen of nalaten. Member firms kunnen deelnemen aan regionale verbanden. Dit heeft als doel om samenwerking en toepassing van gemeenschappelijke strategieën, risico- en kwaliteitsstandaarden te stimuleren. Het wereldwijde PwC-netwerk van member firms is georganiseerd in drie grote geografische gebieden: East, Central en West. Deze structuur is geen aansturings- of rapportagestructuur, maar is bedoeld om een optimale aansluiting te bereiken tussen integrerende markten en de vraag van onze klanten. De PwC member firms, zoals hiervoor uiteengezet, kennen een lokale eigendomsstructuur en een lokale aansturing. Ieder gebied wordt aangevoerd door de leidende nationale member firm. Dit zijn respectievelijk China, het Verenigd Koninkrijk en de Verenigde Staten. In Central zijn member firms ondergebracht van Europa, het MiddenOosten, India, Pakistan, Sri Lanka en Afrika. Coöperatie PricewaterhouseCoopers Nederland U.A., Holding PricewaterhouseCoopers Nederland B.V. en PricewaterhouseCoopers B.V. maken hier ook deel van uit. East strekt zich uit over PwC member firms in met name Azië, waaronder China, Australië, Nieuw-Zeeland, Japan, Korea en de member firms in Oceanië. West omvat de PwC member firms in de Verenigde Staten van Amerika, Canada, Mexico, Zuid- en CentraalAmerika.


49

Bijlage 2

Tabel wettelijk kader Met deze bijlage geven wij aan waar in de tekst van ons transparantieverslag de vereisten vanuit het Besluit toezicht accountantsorganisaties artikel 30 terug te vinden zijn. Hoofdstuk

lid 1 a b c

Het transparantieverslag Beschrijving op hoofdlijnen van de juridische en organisatorische structuur Beschrijving op hoofdlijnen van het netwerk waartoe de accountantsorganisatie behoort Beschrijving op hoofdlijnen van het stelsel van beheersstructuur

Hoofdstuk 1 Bijlage 1 Hoofdstuk 5

d

Beschrijving stelsel van kwaliteitsbeheersing en een verklaring van de personen die het dagelijks beleid bepalen

Hoofdstuk 5 Verklaring beleidsbepalers

e

Het tijdstip van evalueren van het stelsel van kwaliteitsbeheersing


f g

Het toezicht op het stelsel van kwaliteitsbeheersing door de AFM De lijst van OOB's waar in het boekjaar een wettelijke controle is verricht

h

Een verklaring van intern toezicht op de naleving van onafhankelijkheidsvoorschriften

i

Een verklaring over het beleid ten aanzien van het onderhouden van kennis De totale omzet van het Nederlandse deel van het netwerk, onderverdeeld in wettelijke controle en overige dienstverlening Informatie over de grondslag voor de beloning van de externe accountants

j k lid 2

50

PwC

De ondertekening van het transparantieverslag en onverwijld publiceren via internet

Pagina 9 48 23 23 42 42

Hoofdstuk 5 Bijlage 4 Verklaring beleidsbepalers Verklaring beleidsbepalers

32 55

Hoofdstuk 6

37

Hoofdstuk 7

40


42

42 42

Het Compliance Office participeert in diverse andere overlegorganen, zoals de Quality Assurance Partnervergaderingen en het Q&R-platform.

Vaktechnische infrastructuur en centrale ondersteuning Ons interne kwaliteitsbeheersingsen controlesysteem borgt met een redelijke mate van zekerheid dat wettelijke controles worden uitgevoerd in overeenstemming met de daarvoor van toepassing zijnde weten regelgeving. De (mede)beleidsbepalers zijn hiervoor eindverantwoordelijk. Onze partners en directors zijn verantwoordelijk voor de kwaliteit van elke afzonderlijke opdracht die ze in een team van beroepsbeoefenaars uitvoeren (pijler 2). De beroepsbeoefenaars vormen samen met de Business Unit Leaders de eerste verdedigingslinie in ons kwaliteitsbeheersingsen controlesysteem. Deze kwaliteitsbeheersingsen controleketen op de werkvloer krijgt ondersteuning vanuit een centrale organisatie die bovendien monitort of de regels en procedures worden nageleefd. Deze vaktechnische infrastructuur en centrale

ondersteuning vormen pijler 6 van ons kwaliteitsbeheersingsen controlesysteem. Zij zijn onze tweede en derde verdedigingslinie in ons kwaliteitsbeheersingsen controlesysteem. Het Compliance & Independence Office en National Office vormen samen met de Quality Assurance Partners in elke BU, en bij specifieke opdrachten de Quality Review Partners of Concurring Partners, de tweede verdedigingslinie. Als derde verdedigingslinie fungeren de internationale Quality & Risk Review-teams van PwC die ons periodiek doorlichten, en de audits uitgevoerd door onze Internal Audit Dienst. Daarnaast toetst op ons eigen verzoek een onafhankelijke externe accountant ons transparantieverslag en geeft daarover een assurancerapport af. Tevens oefenen externe toezichthouders toezicht uit op ons kwaliteitsbeheersingsen controlesysteem.

Onze organisatie Medebeleidsbepalers: Local Oversight Board

National Office

Assuranceberoepsbeoefenaars

Quality Assurance Partners Quality Review Partners

Externe toezichthouders

Compliance & Independence Office

Externe accountant

Business Unit Leaders

PwC Network Q&R-Reviewteams

Beleidsbepalers: Assurance Board & Raad van Bestuur

Internal Audit Dienst

Bijlage 3

Concurring Partners

Eerste verdedigingslinie

Tweede verdedigingslinie

Derde verdedigingslinie


51

National Office (NO) Het National Office ondersteunt de praktijk en bevordert de vaktechnische kwaliteit van externe accountants en overige medewerkers. Op 30 juni 2012 werkten binnen het NO, exclusief inleen uit de praktijk, 36 personen, onder wie zeven partners en drie directors. Het NO bestaat uit de volgende functies: • Auditing • Accounting • Risk Management • Regulatory Affairs • Assurance IT • Assurance Learning & Development Het NO heeft een belangrijke taak bij de ontwikke ling en implementatie van de richtlijnen en procedures rond accounting, auditing en risk management. Een andere taak is de implementatie van weten regelgeving in de organisatie. Door bijvoorbeeld deel te nemen aan consultatierondes houdt het NO zich ook bezig met de totstand koming van die wettelijke regels. Het NO is verder belast met de uitvoering van een aantal specifieke kwaliteitsmaatregelen, zoals de uitvoering van reviews van financiële verslaggeving (met name bij OOB’s) en het afhandelen van (verplichte) vaktechnische consultaties door controleteams binnen de accountantsorganisatie. Als onderdeel van risk management worden, indien nodig, controles ondersteund door forensische experts. Hierbij krijgen directies ook advies over hoe zij moeten omgaan met geconstateerde

fraude en welke adequate herstelmaatregelen zij kunnen nemen. In het afgelopen jaar zijn in voorkomende gevallen onze adviezen adequaat opgevolgd en daarom heeft dit niet geleid tot opzeggingen van klantrelaties. Verder verspreidt het NO periodieke updates om de Assurance-praktijk op de hoogte te houden van wijzigingen en aanvullingen op het gebied van regelgeving en standaarden. Verdere voorbeelden zijn de wekelijkse nieuwsbrief, het tijdschrift Spotlight (dat ook extern verspreid wordt onder klanten en relaties), US GAAS Desk en PCAOB Updates en sinds maart de Quality XXL-nieuwsbrief (zie kader op blz. 23). Regelmatig vindt informatieoverdracht plaats via een (verplichte) e-learning en webcasts. Ook onderhoudt het NO PwC Inform. Dit is een krachtige tool die beschikbaar is voor alle PwC’ers en financiële professionals bij klanten en andere relaties, die vaktechnische informatie bevat op het gebied van accounting en auditing. Die informatie wordt op een gebruikersvriende lijke manier (met goede zoekfuncties) ter beschikking gesteld. Ook de wekelijkse nieuwsbrief van het NO wordt opgenomen in PwC Inform. Belangrijk is verder het handboek kwaliteit (Quality Assurance Systeem), dat alle professionele regels en voorschriften via een internetportal toegankelijk maakt. Daarin speelt vooral de Assurance Risk Management-database (MATRISK) een belangrijke rol. Hierin staan onder meer de regels rond de verplichte consultaties met het NO.

Inhoudelijke toets (IFRS-)jaarrekeningen Het NO (en in sommige gevallen het US of Global Accounting Consulting Services-team) onderwerpt jaarlijks een significant aantal jaarrekeningen aan een review. Naast verplichte reviews voor bepaalde klanten en situaties geldt dat de chief accountant in samenspraak met de Risk Management Partner aanvullend een aantal jaarrekeningen selecteert voor review. Dit betreffen IFRS-, Dutch GAAP- en US GAAP-jaarrekeningen. Bij IFRS-opdrachten zijn klantteams verplicht de IFRS-jaarrekeningen van controleklanten in het eerste en tweede jaar dat IFRS wordt toegepast, te laten reviewen door het NO. Dat geldt ook voor de IFRS-jaarrekeningen voor klanten die net geaccepteerd zijn. Ook geldt dat IFRS-jaarrekeningen van AEX-fondsen, financiële instellingen en klanten met een hoger risico jaarlijks worden gereviewd door het NO. Overige beursgenoteerde fondsen worden op rotatiebasis (minimaal elke drie jaar) gereviewd.

52

PwC

Naleving van de voorschriften onafhankelijkheid Voor het waarborgen van de naleving van onze onafhankelijkheid hebben wij diverse systemen ontwikkeld. Daarbij gaat het om het voldoen aan de eisen die gesteld worden op het gebied van persoonlijke onafhankelijkheid en om de onafhankelijkheid van onze accountantsorganisatie. Wij beschikken over: • gedetailleerde richtlijnen en procedures; • een verplichte cursus onafhankelijkheid; • een jaarlijkse, verplichte schriftelijke verklaring van partners, directors en medewerkers ten aanzien van de persoonlijke onafhankelijkheid; • een partnerrotatieprogramma voor OOB’s, hoog-risicoklanten en overige wettelijke controles, dat zorgt voor een periodieke roulatie op de klantenportefeuille (externe accountant en QRP); • v erklaringen van onafhankelijkheid voor specifieke klantsituaties;

• e en geautomatiseerd toetsingssysteem (Client & Engagement Management, CEM) voor de onafhankelijkheidsbeoordeling bij klanten en/of opdrachten; • een geautomatiseerd internationaal toetsingssysteem (MyPortfolio) voor het vastleggen van effectenbezit; • consultaties met onze onafhankelijkheidsdeskundigen; • toetsing op naleving van onze onafhankelijkheidsprocedures door middel van deelwaarnemingen; • een systeem dat de aard van onze dienstverlening voor onze klanten vastlegt (AFS). Dit gebeurt wereldwijd om te voorkomen dat opdrachten worden uitgevoerd die onze onafhankelijke positie bij de betreffende opdracht in gevaar kunnen brengen. Voor mogelijke overtredingen op het gebied van persoonlijke onafhankelijkheid hebben wij een Independence Sanctions Committee. Dat oordeelt over de aard van de overtreding en doet een aanbeveling aan de RvB van een eventueel op te leggen sanctie.

Als laatste heeft het NO een belangrijke rol in het bepalen van de inhoud van het curriculum van ons learning & developmentprogramma.

Compliance Office (CO) De Compliance Officer ziet namens de beleids bepalers toe op de naleving van het kwaliteitsbeleid binnen PwC. Deze functionaris wordt ondersteund door het CO. Het CO houdt zich bezig met de Wta en daaraan gerelateerde weten regelgeving. Ook de naleving van andere wetten, zoals de Wet ter voorkoming van witwassen en financieren van terrorisme (Wwft) behoort tot het taakgebied. Het CO richt zich verder op conflict checking in het kader van onafhankelijkheid en monitoring. Het Compliance Office rapporteert drie keer per jaar zijn bevindingen aan de (mede)beleidsbepalers. Het doet verslag van eventuele hiaten in het interne kwaliteitsbeheersingsen controlesysteem, komt met aanbevelingen en monitort de opvolging hiervan. Het CO heeft in zijn rapportages onder andere aandacht gevraagd voor de komende veranderingen in weten regelgeving, zowel nationaal als internationaal, en de geplande reviews, die een voortdurend beroep blijven doen op onze collega’s.

Het vergt investeringen in mensen en middelen om op een professionele wijze inhoud te geven aan het uitvoeren van de benodigde kwaliteitseisen in het werk. Verder heeft het CO geconstateerd dat er geen bijzondere wijzigingen zijn in het veld rondom kwaliteitsbeheersing en dat in het afgelopen boekjaar goed is samengewerkt met alle van belang zijnde spelers. Evenals vorig jaar zijn er geen incidenten geweest. Er hebben zich het afgelopen boekjaar geen nieuwe tuchtrechtsgedingen voorgedaan (zie tabel op blz. 36). Het werkprogramma van het Compliance Office mondt uit in te voeren gesprekken, beoordeling van de rapportages binnen Assurance en in verificatiewerkzaamheden. Daarnaast vindt periodiek overleg plaats met het NO, de Assurance Board, de RvB, IAD, IO en het Compliance Committee van de Local Oversight Board. Het CO participeert in diverse andere overlegorganen, zoals de Quality Assurance Partner-vergaderingen en het Q&R-platform. Conflict checking (intern en extern) betreft het nagaan of bestaande klantrelaties, dan wel opdrachten die wij in het verleden hebben uitgevoerd, geen beletsel vormen om de betreffende opdracht uit te voeren.


53

Conflict checking is tevens onderdeel van onze inkoopprocedure. Bij monitoring gaat het om het beoordelen van de effectiviteit van ons interne kwaliteitsbeheersingsen controlesysteem. Dit heeft betrekking op zowel de organisatie en haar procedures als de per opdracht toe te passen kwaliteitsrichtlijnen. De werkzaamheden van het CO op het gebied van monitoring sluiten aan op de reviews die gedaan worden door bijvoorbeeld de Quality Assurance Partners en de Internal Audit Dienst. Bij het CO zijn veertien personen direct betrokken. Het CO werkt organisatiebreed, dus behalve voor Assurance ook voor Tax & HRS en Advisory. Naast deze direct betrokkenen zijn er tevens professionals uit de praktijk betrokken voor onder andere de Engagement Compliance Reviews (zie blz. 33). In 2011/2012 waren er bij de uitvoering van de ECR’s negen partners en 33 overige professionals betrokken.

Independence Office (IO) Het Independence Office is een onderdeel van het Compliance Office en ondersteunt professionals als het gaat om individuele onafhankelijkheid en de onafhankelijkheid van PwC. Deze ondersteuning verloopt voornamelijk via gedetailleerde richtlijnen en procedures, monitoringsystemen, trainingen en consultaties. Onafhankelijkheid behelst zowel ‘independence of mind’ als ‘independence in appearance’, dus niet alleen formeel, maar ook in houding en gedrag. In het kader van acceptatie en continuering van klanten bevatten onze procedures verplichte stappen. Tevens zijn er gedetailleerde richtlijnen en procedures voor het verlenen van ‘non-audit services’. Het IO ondersteunt hiermee professionals en helpt bij zaken die gaan over de vraag of we een bepaalde klant kunnen bedienen en of de dienstverlening past bij de klantrelatie.

Kosten Compliance Office De kosten gepaard gaande met de directe uren en directe kosten (inclusief uren besteed aan ECR en de vergoeding die wij betalen aan de AFM voor het doorlopend toezicht) bedragen voor het boekjaar 2011/2012 € 2,7 mln. (2010/2011 € 2,8 mln.).

54

PwC

Internal Audit Dienst (IAD) De Internal Audit Dienst rapporteert rechtstreeks aan de Raad van Bestuur (RvB) en geeft vanuit een onafhankelijke en objectieve rol (aanvullende) zekerheid over: • risico’s en risicomanagement; • de effectieve en efficiënte beheersing van bedrijfsprocessen; • de kwaliteit van de informatievoorziening. De IAD is ook betrokken bij de uitvoering van het werkprogramma van het CO. De IAD bestaat uit vier personen en betrekt, indien nodig, professionals uit de praktijk ter ondersteuning van de werkzaamheden. De IAD stelt jaarlijks, in overleg met de RvB en het Audit Committee van de LOB, een controle plan op. Als onderdeel van dit controleplan worden jaarlijks ook verschillende compliance audits uitgevoerd. Afgelopen boekjaar heeft de IAD een groot deel van de testwerkzaamheden inzake het kwaliteitsbeheersingsen controle systeem uitgevoerd. De testwerkzaamheden hadden onder andere betrekking op de volgende onderwerpen: • classificatie omzet (wettelijke controle/overige dienstverlening); • identificatie van klanten en vertegenwoordigers in het kader van de Wwft; • monitoring verplichte trainings- en permanente educatieregistratie; • rotatie van externe accountant en kwaliteitsbeoordelaar; • het proces van partner- en director beoordelingen, vooral ten aanzien van de kwaliteit; • proces inzake persoonlijke onafhankelijkheid van partners en directors; • proces monitoring Engagement Leader, Quality Review Partner en IT-audit; • proces accepteren en continueren klanten en opdrachten. De uitkomsten van de testwerkzaamheden zijn aan de Assurance Board, de RvB en het Audit Committee van de LOB gerapporteerd. Er zijn door de IAD geen bevindingen van materiële aard gerapporteerd. Op de gerapporteerde verbeterpunten zijn acties geformuleerd waaraan follow-up wordt gegeven.

Bijlage 4

Lijst van Organisaties van Openbaar Belang In deze bijlage zijn de Organisaties van Openbaar Belang (OOB’s) opgenomen waar een wettelijke controle in het boekjaar 2011/2012 is begonnen of uitgevoerd en die per 30 juni 2012 controleklant waren van PricewaterhouseCoopers Accountants N.V.

*In Nederland gevestigde beursgenoteerde ondernemingen op EU-gereglementeerde markten, kredietinstellingen en verzekeringsmaatschappijen.

A AAA Auto Group N.V. Aalberts Industries N.V. ABN Amro Levensverzekering N.V. ABN Amro Schadeverzekering N.V. Achmea B.V. Achmea Bank Holding N.V. Achmea Beleggingsfondsen N.V. Achmea Hypotheekbank N.V. Achmea Pensioen- en Levensverzekeringen N.V. Achmea Retail Bank N.V. Achmea Schadeverzekeringen N.V. Achmea Zorgverzekeringen N.V. Adriana Infrastructure CLO 2008-I B.V. Agis Ziektekostenverzekeringen N.V. Agis Zorgverzekeringen N.V. Algemene Levensherverzekering Maatschappij N.V. Algemene Zeeuwse Verzekering Maatschappij N.V. Alliander N.V. Altadis Finance B.V. Amlin Corporate Insurance N.V. Amsterdam Molecular Therapeutics (AMT) Holding N.V. Arag-Nederland, Algemene Rechtsbijstand Verzekeringmaatschappij N.V. Arena 2003-I B.V. Arena 2004-I B.V. Arena 2004-II B.V. Arena 2005-I B.V. Arena 2006-I B.V. Arena 2007-I B.V. Arena 2009-I B.V. Arena 2011-I B.V. Avéro Achmea Zorgverzekeringen N.V. AXA Belgium Finance (NL) B.V. B B of A Issuance B.V. Bank Insinger de Beaufort N.V. Barclays SLCSM Funding B.V. Bayer Capital Corporation B.V. Brand FunDing Brenntag Finance B.V. British American Tobacco Holdings (The Netherlands) B.V. British Transco International Finance B.V.

C Candide Financing 2005 B.V. Candide Financing 2006 B.V. Candide Financing 2007 NHG B.V. Candide Financing 2008 B.V. Candide Financing 2008-2 B.V. Celesio Finance B.V. Centraal Bureau Slachtvarkensverzekeringen N.V. Centraal Bureau Slachtveeverzekeringen N.V. Coca Cola HBC Finance B.V. Contego CLO I B.V. Cordares Levensverzekeringen N.V. Cordares Schadeverzekeringen N.V. Core Laboratories N.V. Corio N.V. Cougar CLO II B.V. Crown Van Gelder N.V. D D.E. Master Blenders 1753 N.V. Darts Finance B.V. DAS Nederlandse Rechtsbijstand Verzekeringmaatschappij N.V. DELA Natura Uitvaart Verzekeringen N.V. DELA RVS Uitvaartzorg Verzekeringen N.V. DELA Verzekeringen N.V. Deutsche Bahn Finance B.V. Deutsche Post Finance B.V. Deutsche Telekom International Finance B.V. Dexia Nederland B.V. Dutch MBS XII B.V. Dutch MBS XlV B.V. Dutch MBS XV B.V. Dutch Mortgage Portfolio Loans II B.V. Dutch Mortgage Portfolio Loans III B.V. Dutch Mortgage Portfolio Loans V B.V. Dutch Mortgage Portfolio Loans VI B.V. Dutch Mortgage Portfolio Loans VIII B.V. Dutch Mortgage Portfolio Loans IX B.V. E E.ON International Finance B.V. Electrorisk Verzekeringsmaatschappij N.V. EM.TV Finance B.V. E-MAC DE 2005-I B.V. E-MAC DE 2006-I B.V. E-MAC DE 2006-II B.V. E-MAC DE 2007-I B.V.


55

E-MAC DE 2009-I B.V. E-MAC NL 2004-I B.V. E-MAC NL 2004-II B.V. E-MAC NL 2005-I B.V. E-MAC NL 2005-III B.V. E-MAC NL 2005-NHG II B.V. E-MAC NL 2006-II B.V. E-MAC NL 2006-NHG I B.V. E-MAC Program B.V. E-MAC Program II B.V. E-MAC Program III B.V. Essence III B.V. Eurocross Assistance Insurance N.V. F FBTO Zorgverzekeringen N.V. Friesland Bank Aandelen Fonds N.V. Friesland Bank Eurorente Fonds N.V. G Gemalto N.V. Generali Finance B.V. Globaldrive Auto Receivables 2008-B B.V. Globaldrive Auto Receivables 2009-B B.V. Globaldrive Auto Receivables 2009-C B.V. Globaldrive Auto Receivables 2009-D B.V. Globaldrive Auto Receivables 2010-A B.V. Gouda Pensioen Service N.V. Goudse Levensverzekeringen N.V. Goudse Schadeverzekeringen N.V. H H.E.S. Beheer N.V. Head N.V. HIT Finance B.V. I Impregilo International Infrastructures N.V. Interpolis Zorgverzekeringen N.V. J J.P. Morgan Structured Products B.V. K Klaverblad Levensverzekering N.V. Klaverblad Onderlinge Verzekeringsmaatschappij U.A. Klaverblad Schadeverzekeringsmaatschappij N.V. KMU Verzekeringen N.V. Koninklijke BAM Groep N.V. Koninklijke KPN N.V. Koninklijke Vopak N.V. L Lambda Finance B.V. Lanxess Finance B.V. Laurelin B.V. Laurelin II B.V.

56

PwC

LBi International N.V. LeasePlan Corporation N.V. LeasePlan Finance N.V. Legal & General Nederland Levensverzekering Maatschappij N.V. LEO-MESDAG B.V. Leopard CLO I B.V. Leopard CLO II B.V. Leopard CLO III B.V. Leopard CLO IV B.V. Leopard CLO V B.V. Leveraged Finance Europe Capital I B.V. Leveraged Finance Europe Capital II B.V. Leveraged Finance Europe Capital III B.V. Leveraged Finance Europe Capital IV B.V. Lombard Odier Darier Hentsch & Cie (Nederland) N.V. Loyalis Leven N.V. Loyalis N.V. Loyalis Schade N.V. M Marlin (EMC-II) B.V. MESDAG (Berlin) B.V. MESDAG (Charlie) B.V. MESDAG (Delta) B.V. N N.V. Hagelunie N.V. Koninklijke Delftsch Aardewerkfabriek ‘De Porceleyne Fles Anno 1653’ N.V. Noordhollandsche van 1816 Levensverzekeringsmaatschappij N.V. Noordhollandsche van 1816 Schadeverzekeringsmaatschappij N.V. Schadeverzekeringsmaatschappij SFS National Academic Verzekeringsmaatschappij N.V. NIBC Bank N.V. Nivo Uitvaartverzekeringen N.V. North Westerly CLO I B.V. North Westerly CLO II B.V. North Westerly CLO III B.V. O Onderlinge Noordhollandsche Brandwaarborg Maatschappij U.A. Onderlinge Verzekering Maatschappij Donatus U.A. Onderlinge Verzekering Maatschappij ZLM U.A. Onderlinge Verzekering-Maatschappij Noord Nederlandsche P&I Club U.A. Optimix Investment Funds N.V. Ordina N.V. Oyens & Van Eeghen N.V. OZF Achmea Zorgverzekeringen N.V.

P Pallas CDO II B.V. Panorama Alpha B.V Panther CDO I B.V. Panther CDO III B.V. Panther CDO IV B.V. Panther CDO V B.V. PDM CLO I B.V. Pharming Group N.V. PostNL N.V. R Randstad Holding N.V. Red Eléctrica de España Finance B.V. RWE Finance B.V. S Saint-Gobain Nederland B.V. Scheepsverzekeringsmaatschappij Compact ‘DOV’ N.V. Schepen Onderlinge Nederland U.A. Schiphol Nederland B.V. Schlumberger Finance B.V. SCUTE Bali B.V. Securitized Guaranteed Mortgage Loans I B.V. Securitized Guaranteed Mortgage Loans II B.V. ShalkiyaZinc N.V. Shell International Finance B.V. Sound I B.V. Sound II B.V. St Paul’s CLO I B.V. Staalbankiers N.V. Stellae-I B.V. Stichting DFM Vehicle Loans Securitisation 2005 STMicroelectronics Finance B.V. STMicroelectronics N.V. Südzucker International Finance B.V. SwAFE I B.V. T TenneT Holding B.V. The Economy Bank N.V. TNT Express N.V. Toyota Motor Finance (Netherlands) B.V. U Unilever Insurances N.V. Unilever N.V. USG People N.V. V VAB Auto Receivables 2009 B.V. Vereniging Oranje Onderlinge Verzekering van Schepen U.A. Volkswagen Financial Services N.V. Volkswagen International Finance N.V.

W Wereldhave N.V. Woningborg N.V. X X5 Retail Group N.V. Z Zilveren Kruis Achmea Zorgverzekeringen N.V.


57

Colofon PwC Transparantieverslag 2011/2012 Raad van Bestuur

Thomas R. Malthusstraat 5 1066 JR Amsterdam

Redactieadres

PricewaterhouseCoopers B.V. afdeling MKM Postbus 90351 1006 BJ Amsterdam 088 792 53 78 http://www.pwc.nl/nl/onze-organisatie/ feiten-en-cijfers.jhtml

Concept, vormgeving en realisatie Fotografie Voor meer informatie

58

PwC

Afdeling MKM Bastiaan Heus Meint Waterlander woordvoerder Raad van Bestuur 088 792 70 00 E-mail: [email protected]


59

© 2012 PricewaterhouseCoopers B.V. (KvK 34180289). Alle rechten voorbehouden. 2012.10.01.01.377

Transparantieverslag

Recommend Documents