FINANCE
&
CONTROL
Management control
In st r ument voor waardecreatie en management cont rol
TRANSFER PRICING Wat is transfer pricing, hoe is het ontstaan en hoe kan het bijdragen aan waardecreatie? Deze vragen worden in dit overzichtsartikel beantwoord. De auteur bespreekt de verschillende transferprijsmethoden en legt uit hoe u die methode kiest die het meest geschikt is als instrument voor management control in uw onderneming. Mits goed toegepast, kan transfer pricing wezenlijk bijdragen aan waardecreatie.
D OO R AR N E L A SA NCE
T
ransfer pricing, in het Nederlands aangeduid met de term interne verrekenprijzen, staat voor de prijsstelling van activa, diensten en middelen die tussen verschillende onderdelen binnen een organisatie verhandeld worden. Het gaat daarbij niet alleen om goederen (bijv. door de afdeling productie ‘verkocht’ aan de salesafdeling, i.c. een handelsmaatschappij), maar ook om het ter beschikking stellen van (materiële dan wel immateriële) activa als huisvesting, patenten of merknamen. Interne doorbelasting, kostenallocatie, kostenverdelingen hebben alle een rechtstreeks effect op de resultaten van een businessunit, divisie of afdeling. Daarom ook zijn ze en detail interessant voor de fiscus, net als intercompany-financieringen (het binnen organisatie of onderneming verstrekken van leningen of garanties). Omdat de prijsstelling voor deze transacties volledig beheersbaar is voor en door de parent van zowel koper als verkoper, kan er niet blindelings van worden uitgegaan dat de transfer price bepaald is door de normale mechanismen van vraag en aanbod, zoals die gelden op een vrije markt. Daardoor ook is de onderlinge prijsstelling direct van invloed op de winstallocatie binnen de organisatie en van de (multinationale) organisatie als geheel. Geen wonder dat overheden transfer pricing trachten te reguleren via verrekeningsprijsbesluiten. De Organisatie voor Economische. Samenwerking en Ontwikkeling (OESO) publiceerde in 1995 haar Transfer Pricing Guidelines for Multinational Enterprises and Tax Administrations, met richtlijnen voor de toepassing door haar leden van het zogenaamde at arm’s length-beginsel, dat inhoudt dat een transferprijs tussen
gelieerde partijen, om voor de nationale belastingdiensten aanvaardbaar te zijn, even hoog of laag behoort te zijn als de prijs die overeengekomen zou zijn tussen onafhankelijke ondernemingen onder soortgelijke omstandigheden. In ons land werd per 1 januari 2002 het arm’s length-beginsel in artikel 8b van de Wet op de vennootschapsbelasting opgenomen. Transfer pricing: management control-instrument Tot de tweede helft van de negentiende eeuw waren de meeste ondernemingen gespecialiseerd in slechts één product of dienst. Maar langzaam drong het inzicht door dat door bestuurlijk en administratief goed te coördineren grotere winsten konden worden behaald, als men bijvoorbeeld naast de productie van goederen ook de distributie ervan ging verzorgen of andersom. Door deze verticale integratie ontstond steeds meer diversificatie; en dat leidde onherroepelijk tot decentralisatie en divisievorming. Allerlei verantwoordelijkheden werden gedelegeerd, en de centrale organisatie richtte zich vooral op strategievorming, het verlenen van diensten aan de onderdelen en op ‘control’ – wat wij nu management control noemen. Transfer pricing werd zo een van de belangrijke instrumenten om decentrale onderdelen van een onderneming aan te sturen en te beheersen. En ontstonden er meerdere visies op de theorie rond interne verrekenprijzen. Verrekenen op basis marginale kosten. De klassieke economie leert dat ‘prijzen’ een middel zijn om efficiënt goederen en diensten op de markt te alloceren. Op de interne markt
AUGUSTUS 2009
22856-4_FC0409 bw.indd 13
|
13
31-07-2009 11:02:55
FINANCE
&
van een (multinationale) onderneming zullen verrekenprijzen vastgesteld worden, die uiteindelijk het resultaat van zowel inals verkopende divisie optimaliseren. Winstmaximalisatie van de groep volgt, als de marginale kosten van de groep gelijk zijn aan de marginale opbrengsten. Dat geldt ook voor de divisies. Met behulp van een marginalekostenanalyse van beide divisies wordt dan de optimale verrekenprijs berekend. Deze theoretische benadering kwam op in de jaren vijftig van de vorige eeuw. Zij zorgde voor inzicht in verschillende factoren die leidden tot verrekenprijzen; het bleek echter moeilijk de uitkomsten van de benadering op validiteit te testen. Transferprijzen op basis van relevante kosten. Uitgangspunt van deze neoklassieke benadering is dat er één alleswetende beslisser is, die rationeel zoekt naar nutsmaximalisatie. Zijn (of haar) beslissingen moeten worden ondersteund door beslissingsrelevante (variabele) kosten en opportunity costs. Deze laatste kunnen worden gedefinieerd als het verlies van het voordeel dat uit niet-gekozen alternatieven zou zijn verkregen. Zou de leverende partij ook aan anderen kunnen leveren, tegen een aantrekkelijker contributiemarge, zou die ook intern doorberekend moeten worden. Ook hier geldt dat het in de praktijk moeilijk en duur is om opportunity costs te bepalen. Alwetende beslissers bestaan niet, en de omstandigheden hebben de neiging steeds te veranderen.
Alwetende beslissers bestaan niet,
CONTROL
motivatie van managers. Theoretische winstmaximalisatie van de groep kan best in strijd (lijken te) zijn met de prestatiemeting in de divisie. Als de resultaten niet de werkelijke prestatie representeren verdwijnt de motivatie al snel. De discussie rond deze benadering richt zich vooral op de vraag of het nu de marktprijs of de kosten zijn, die als basis voor verrekenkosten worden gehanteerd. Daarbij hoort natuurlijk ook een uitspraak over al dan niet ‘gedwongen nering’. Gebaseerd op strategie en structuur. Waren het tot hier vooral normatieve overwegingen die een ‘juiste’ transferprijs bepaalden, in de laatste twee decennia van de vorige eeuw komen nieuwe transfer pricing frameworks op waarin strategie en (organisatie)structuur een belangrijke rol spelen. Robert Eccles van Harvard koppelt type organisatie en transferprijsmethodiek (zie figuur 1). De mate van diversificatie/specialisatie van onderdelen, en de mate van integratie zijn belangrijke factoren. Businessunits die achter elkaar in de waardeketen geïntegreerd als één organisatie naar buiten treden zouden op basis van integrale kosten en een gezamenlijk winststreven moeten samenwerken. In gediversificeerde ondernemingen waarin onderdelen onderling concurreren kunnen transferprijzen worden vrijgelaten en kan concurrentie van buiten worden toegestaan. Een erg gecompliceerde oplossing is de zogenoemde dual pricing-strategie, waarbij de kopende divisie het product krijgt tegen kostprijs, terwijl de leverende divisie de marktprijs krijgt. Onderlinge concurrentie kan goed zijn voor de efficiency, maar is soms nadelig voor de groepswinst.
en de omstandigheden hebben de neiging steeds te veranderen Management control en accounting-benadering. Deze benadering onderzoekt vooral de relatie tussen transferprijzen en aspecten die de effectiviteit van management control bepalen, zoals bijvoorbeeld verantwoordelijkheidsverdeling, accountingaspecten, prestatiemeting, en de motivatie van divisiemanagers. Die relatie wordt voor diverse vormen van transferprijzen onderzocht, in relatie tot kostprijzen, tot marktprijzen en interne onderhandelingsresultaten. Ook met een centraal vastgelegde transferprijs zou een divisiemanager de overige beslissingen rond allocatie van middelen nog steeds zo moeten nemen, dat deze leiden tot winstmaximalisatie van de groep als zodanig. Dat betekent natuurlijk dat ook de eventuele incentives daarmee in lijn zullen moeten zijn. Daarmee onderkent deze stroming, in tegenstelling tot de twee eerste, dat transfer pricing ook effect kan hebben op de 14
22856-4_FC0409 bw.indd 14
|
Hoog Integreren Tp gebaseerd op integrale kosten
Samenwerken Tp gebaseerd op marktprijzen
Geen decentralisatie Geen transferprijzen
Concurreren Tp gebaseerd op dual pricing
Verticale integratie
Laag Laag
Diversificatie
Hoog
Figuur 1. Keuze voor transferprijsmethoden op basis van de indeling van Eccles
AUGUSTUS 2009
31-07-2009 11:02:55
FINANCE
&
Professor Jeltje van der Meer-Kooistra (Van der MeerKooistra, 1998) toonde met behulp van de transactiekostentheorie aan dat de aard van de transactie en het informatieaspect ervan een belangrijke rol spelen bij het opzetten van een tp-systeem. De aard van die transacties wordt dan bepaald door de gespecialiseerdheid van de investeringen en de frequentie, omvang en mate van onzekerheid van de transacties. Specifieke investeringen gedaan om aan de vraag van de andere partij te voldoen, vereisen continuïteit van de relatie – met vaak van hogerhand gegeven (prijs)garanties. ‘Gewone’ transacties kunnen net zo goed via de markt lopen, met alle schaalvoordelen van dien en prikkels ten bate van interne efficiency (c.q. outsourcen/afstoten). Ook het informatieaspect is van belang, aldus Van der Meer. Als het hoogste management goed op de hoogte is van de omstandigheden, zal dat ook de prijzen kunnen bepalen met nauwkeurige regels en andere voorwaarden. Is dat hogere echelon niet goed geïnformeerd, dan moet aan de decentrale beslissers de vrijheid gegund worden om zelf afspraken te maken.
Een nieuw intern verrekeningssysteem leidt bijna altijd tot veranderingen in het werk van medewerkers Er zijn, kortom, meerdere theorieën, modellen en raamwerken die inzicht geven en criteria en doelstellingen aandragen voor het ontwikkelen van transferpricingsystemen. Transferprijsmethoden Uit de kostenbenaderingen moge blijken, dat het tp-systeem een bijdrage moet leveren aan het nemen van de juiste beslissingen in de onderneming/organisatie. Moet product of dienst intern of extern worden aangeschaft? We spreken hier van een ex-ante stuurfunctie van het transferpricingsysteem; het moet zo worden opgesteld dat alle beslissers de optimale besluiten nemen voor het hele concern. Het tp-systeem moet echter ook een ex-post beoordelingsfunctie vervullen. Het moet achteraf een rechtvaardige performance-evaluatie van de betrokken managers mogelijk maken. Te lage of te hoge prijzen schaden altijd een van beide partijen, met alle gevolgen van dien voor de motivatie en prestaties. Randvoorwaarden voor een tp-systeem zijn daarnaast handhaving van de verantwoordelijkheidsstructuur en eenvoud, aldus de eerder geciteerde Van der Meer. Een tp-systeem moet natuurlijk aligned zijn met de verantwoordelijkheidsverdeling
CONTROL
en winstverantwoordelijkheid van de betrokken managers. Het moet bovendien ook voor minder financieel-economisch geletterde stakeholders begrijpelijk en onderhoudbaar zijn. Als onderdeel van het managementcontrolsysteem van de organisatie moet het ook een eigen plaats in de organisatie krijgen. Dat betekent dat er plannen gemaakt moeten worden en dat er gemeten, geanalyseerd en zo nodig bijgestuurd dient te worden. Het systeem heeft nauwe relaties met budgettering, met evaluatiesystemen en beoordelingssystemen. De ondernemingsleiding dient zich hardop af te vragen hoe zij wil omgaan met de (verwachte) resultaten van de afzonderlijke concernonderdelen in relatie tot het totale resultaat en de verantwoordelijkheid(sverdeling) daarvan. Vijf methoden voor transferpricing Er zijn in principe vijf manieren om een verrekenprijs vast te stellen: ~ Kostengerelateerde transferprijzen Deze worden vastgesteld van de kostprijs van producten of diensten. Een voorbeeld is de cost plus-methode: de werkelijke (of gebudgetteerde) historische integrale kostprijs plus passende winstopslag. ~ Verkoopprijsgerelateerde transferprijzen De prijs wordt gerelateerd aan de op de externe markt gehanteerde verkoopprijzen. Een voorbeeld is de resale price-methode (RPM). De verrekenprijs wordt gebaseerd op de prijs waarvoor het van een gelieerde partij gekochte product wordt doorverkocht aan een externe partij met aftrek van een marge ter dekking van verkoopkosten, risico’s en winstbijdrage. ~ Marktprijsgerelateerde transferprijzen Deze worden rechtstreeks afgeleid van de marktprijs van product of dienst (in fiscale termen comparable uncontrolled price (CUP) of de aangepaste marktprijs (adjusted CUP). ~ Winstmargegerelateerde transferprijzen Deze komen tot stand op basis van een richtlijn/richtwaarde voor de winstmarge van aanleverende en ontvangende partij, ontleend bijv. aan peer reviews. Voorbeelden zijn de transactional net margin-methode (TNMM) en de comparable profitmethode (CPM). ~ Onderhandelde transferprijzen Dergelijke systemen zijn gebaseerd op onderhandelingen tussen leverende en ontvangende partijen, al dan niet volgens van hogerhand bijgeleverde spelregels.
AUGUSTUS 2009
22856-4_FC0409 bw.indd 15
|
15
31-07-2009 11:02:55
FINANCE
Leverende partij is
Expense center
&
CONTROL
Cost center
(Pseudo) profit center
Profit center/ investment center
Mate van blootstelling aan risico Transferprijsmethode (Transferprijs te ontvangen)
Werkelijke ‘cost plus’
Gebudgetteerde ‘cost plus’
Gebudgetteerde ‘cost plus’ gerelateerd aan resultaat op verkoop/ kapitaalkosten
Gebudgetteerde ‘adjusted ‘CUP’ Gebudgetteerde ‘resale minus’
Werkelijke ‘adjusted CUP’ Werkelijke ‘resale minus’
‘CUP’
Marktgerelateerd
Kostengerelateerd Ontvangende partij is
Profit center/ investment center
Revenu center
Mate van blootstelling aan risico Transferprijsmethode (Transferprijs te betalen)
‘CUP’
Werkelijke ‘adjusted CUP’ Werkelijke ‘resale minus’
Gebudgetteerde ‘adjusted CUP’ Gebudgetteerde ‘resale minus’
Gebudgetteerde ‘cost plus’ gerelateerd aan resultaat op verkoop/kapitaalkosten
Gebudgetteerde ‘cost plus’
Werkelijke ‘cost plus’
Marktgerelateerd
Legenda: Geen pricipaalrol Principaalrol
Figuur 2. De relatie tussen optimale transferprijsmethoden, verantwoordelijkheidscentra en blootstelling aan risico’s
~Al deze methoden zijn gericht op het ex ante vaststellen van transferprijzen, ofwel prijsstellingsmethoden. Zij kunnen natuurlijk ook door de fiscus worden gebruikt om ex post te toetsen of de prijzen voldoen aan het arm’s length-principe. Het kiezen van de juiste transfer pricing-methode Figuur 2 geeft een overzicht van transferprijsmethoden en de condities, die bepalend kunnen zijn voor de keuze van een optimale transferprijsmethode. Een belangrijke aanname achter deze grafische opsomming is dat het gaat om in de praktijk veelvoorkomende interne verkopen van een product aan een ontvangende partij, die het vervolgens weer verkoopt aan een externe afnemer. Er zijn dus maar twee en niet meer interne partijen betrokken, waarvan er één de principaalrol vervult (d.w.z. de condities in de waardeketen bepaalt). Aandachtpunten bij het opzetten van een tp-systeem Het ontwerpen en implementeren van een passend tp-systeem kan een ingewikkelde exercitie zijn. Het gaat niet alleen om 16
22856-4_FC0409 bw.indd 16
|
het opstellen van documentatie en contracten, het systeem moet ook ingebed worden in de operationele systemen van de organisatie. Het moet aangesloten worden op het budgetteringssysteem, het performance management-proces, op cost management, interne berichtgeving en het beoordelings- en beloningssysteem van het management. Dat betekent veelal ook aanpassing van de (ERP-)systemen. En natuurlijk gaat het om een verandertraject dat speciale eisen stelt. Het gaat hier om veranderingen in functies, in verantwoordelijkheden en in risicoallocatie. Veranderingen in functies. Een nieuw intern verrekeningssysteem leidt bijna altijd tot veranderingen in het werk van medewerkers. Soms kwam alles eerst van het hoofdkantoor en ligt de verantwoordelijkheid voor het vaststellen van transferprijzen nu ineens in de divisie of zelfs de fabriek. Dat betekent minder werk op het hoofdkantoor en nieuwe taken en verantwoordelijkheden decentraal, waarvoor wellicht opleiding en training nodig zullen zijn. Misschien moeten begrotingsprocedures worden aangepast. Factuurstromen
AUGUSTUS 2009
31-07-2009 11:02:55
FINANCE
&
worden geëlimineerd of juist geïntroduceerd. Zeker nieuwe prestatiemaatstaven en beoordelingsnormen dienen met zorg te worden opgezet, getoetst en geïmplementeerd. Aandacht voor transfer pricing kan ook leiden tot shared services of zelfs tot outsourcing! Veranderde verantwoordelijkheden. Als doel en reikwijdte van een nieuw tp-systeem niet puur fiscale compliance zijn, maar het systeem onderdeel is van bijvoorbeeld een algemene verbeterslag, kan de effectiviteit van de organisatiestructuur en betrokken worden bij het ontwerp. Het is heel wel mogelijk dat (zelf)onderzoek ertoe leidt dat de effectiviteit van bepaalde organisatorische keuzes in twijfel getrokken wordt. Dit kan leiden tot aanpassing van rol, plaats en verantwoordelijkheid van bepaalde organisatieonderdelen. Soms leidt dit tot een andere structuur voor het afleggen van verantwoording. In beide gevallen is het nieuwe tp-systeem katalysator voor veranderingen. Veranderingen in risicoallocatie. Een belangrijk onderdeel in het ontwerp van een transferprijs systeem is de allocatie van risico’s. Vaak zijn die impliciet in de verantwoordingsstructuur. Bij het ontwerp van een nieuw tp-systeem dient zorgvuldig gekeken te worden naar welke risico’s straks expliciet gelegd worden bij welke onderdelen van de organisatie. Dit kan ertoe leiden dat mensen ineens verantwoordelijk zijn voor risico’s waar zij voorheen niet eens aan dachten.
Transfer pricing kan als instrument van management control wezenlijk bijdragen aan waardecreatie Tot slot De Wereldhandelsorganisatie (WTO) schatte in 2005 dat intercompany-transacties ongeveer 50 procent van de wereldhandel voor hun rekening nemen. Deze omvang, en de onmiskenbare invloed van transferprijzen op de allocatie van belastbare winsten, verklaren natuurlijk ook de scherpe aandacht die fiscale autoriteiten hebben voor transfer pricing. Managers verantwoordelijk voor transferprijssystemen moeten duidelijk aantonen en stimuleren dat hun maatregelen de prestaties inderdaad maximaliseren en dat ze daarbij binnen de wet blijven. Alleen al de wet- en regelgeving betreffende transfer pricing is zo gedetailleerd, en de handhaving zo strikt, dat volgens recent onderzoek het voldoen aan die wet- en regelgeving door multinationale ondernemingen met grensoverschrijdende
CONTROL
interne leveringen als dermate veeleisend wordt ervaren, dat het hanteren van transfer pricing als instrument van management control in de praktijk minder aandacht krijgt dan het verdient. Transfer pricing kan als instrument van management control wezenlijk bijdragen aan waardecreatie, zo toonde Bert Steens, hoogleraar aan de postgraduate Controlleropleiding van de Vrije Universiteit Amsterdam en partner van Ernst & Young Advisory, aan in zijn vorig jaar met succes verdedigde proefschrift (Steens, 2008). Hoewel winstmaximalisatie geen noodzakelijke voorwaarde is voor economische waardecreatie, kan winstmaximalisatie wel degelijk bijdragen aan economische waardecreatie. Uit het onderzoek van Steens blijkt, dat keuzen rond transfer pricing inderdaad aanzienlijk effect kunnen hebben op economische waardecreatie. Daarom is het belangrijk om, alvorens nieuwe transferprijzen te implementeren, zorgvuldig te werk te gaan bij het kiezen en implementeren van een transfer pricing-systeem en alle beschikbare opties te testen op mogelijke indirecte invloeden op waardecreatie, i.c. (on)gewenste beslissingen waartoe transferprijzen kunnen aanzetten. Ook de directe invloeden van transferprijzen op vermogenskosten, belastingdruk en last but not least administratieve kosten zijn van belang bij de te maken keuzes. Literatuur ~ Jeltje van der Meer-Kooistra (1998) ‘De invloed van de coördinatiewijze van interne transacties op het bestuur van de onderneming’, Pacioli Journaal nr. 4. ~ Bert Steens (2008) ‘Impacts of Transfer Pricing on Value Creation' (diss. VU Amsterdam, 14 november 2008).
Arne Lasance is onafhankelijk publicist, coach en adviseur (
[email protected]). Voor uitgebreider informatie over dit onderwerp, ook over de fiscale aspecten, zie Transfer Pricing, naar een bedrijfseconomisch en fiscaal relevant transfer pricing systeem, van Hosman, Oosterhoff, de Vries en Schreuder, ISBN 97890 13 05906 9. Dit boek verscheen in 2008 als deel 86 van de Kluwerreeks CAIP, Controlling&Auditing in de praktijk.
AUGUSTUS 2009
22856-4_FC0409 bw.indd 17
|
17
31-07-2009 11:02:56
