Management Control Systems, Transfer Pricing, and Multinational Considerations

2014

Management Control Systems, Transfer Pricing, and Multinational Considerations

KELOMPOK IV KELAS 7D REGULER Angga Sri Aditya W Fajar Budi N Fitroh Atikah RR Putri Pramitasari Wili Setyo N

04 11 13 24 32

SEKOLAH TINGGI AKUNTANSI NEGARA

Management Control Systems,Transfer Pricing, and Multinational Considerations Transfer pricing adalah harga satu subunit dari perusahaan yang dikenakan untuk layanan yang disediakan subunit lain dalamperusahaan yang sama. Manajemen puncak menggunakan harga transfer (1) untuk memusatkan perhatian manajer pada kinerja subunit mereka sendiri dan (2) untuk merencanakan dan mengkoordinasikan tindakan subunit yang berbeda untuk memaksimalkan pendapatan perusahaan secara keseluruhan. Selain transfer pricing produktif, itu juga bisa diperdebatkan, karena manajer subunit yang berbeda sering memiliki preferensi yang sangat berbeda tentang bagaimana harga transfer seharusnya ditetapkan. Sebagai contoh, beberapa manajer lebih memilih harga didasarkan pada harga pasar. Yang lain lebih suka harga didasarkan pada biaya saja. Kontroversi juga muncul ketika perusahaan multinasional berusaha untuk mengurangi beban pajak penghasilan mereka secara keseluruhan dengan pengenaan harga transfer yang tinggi untuk unit yang berlokasi di negara-negara dengan tarif pajak tinggi. Banyak negara, termasuk Amerika, berupaya untuk membatasi praktik ini, seperti artikel berikut tunjukkan. Symantec memenangkan $ 545.000.000 pada Sengketa Transfer Pricing dengan IRS Symantec Corp, sebuah perusahaan perangkat lunak besar AS, memenangkan putusan pengadilan yang signifikan pada bulan Desember 2009, saving potensial $ 545.000.000 dalam pengembalian pajak yang diperebutkan. Internal Revenue Service (IRS) telah mencari pengembalian pajak yang diduga terutang oleh Veritas Software Corp, sebuah perusahaan yang diakuisisi oleh Symantec pada tahun 2005. Sengketa tersebut atas rumus perusahaan untuk "transfer pricing," satu set kompleks aturan bagaimana perusahaan menetapkan harga, biaya, dan pengaturan alokasi biaya antara operasi mereka dalam yurisdiksi pajak yang berbeda. Masalahnya adalah biaya dan pengaturan alokasi biaya antara Veritas dan anak perusahaan Irlandianya.Irlandia telah muncul sebagai surga pajak yang populer bagi perusahaan teknologi AS.Veritas diberikan hak untuk Veritas Ireland untuk melakukan penelitian dan pengembangan pada berbagai intangibles (seperti program komputer dan teknologi proses manufaktur) yang berkaitan dengan perangkat lunak penyimpanan data dan perangkat terkait.Berdasarkan perjanjian berlaku, Veritas Irlandia dibayar $ 160 juta untuk hibah ini sebagai hak 1999-2001. Berdasarkan analisis discounted cash flow, IRS berpendapat bahwa nilai sebenarnya dari hak-hak yang ditransfer lebih dekat ke $ 1675000000. Akibatnya, ia mengklaim bahwa transaksi artifisial menambah penghasilan dari Veritas Irlandia dengan mengorbankan pendapatan di perusahaan induk AS, akibatnya menurunkan tagihan pajak AS selama periode ini. Veritas, bagaimanapun, menyatakan bahwa mereka bertindak dengan tepat.Perusahaan bersaksi bahwa angka $ 160,000,000 didasarkan pada tarif royalti yang telah diterima dari tujuh produsen peralatan asli (OEM) untuk hak menggabungkan perangkat lunak dan teknologi Veritas Amerika Serikat dalam sistem operasi, dengan penyesuaian yang dibuat untuk tujuan komparatif.Pada persidangan, Pengadilan Pajak Amerika Serikat mendukung posisi ini, dan menyebut valuasi IRS atas intangibles "sewenang-wenang, berubah-ubah, dan tidak masuk akal." Antara lain, pengadilan membahas tentang diskonto dan tingkat pertumbuhan yang digunakan dalam analisis ahli IRS, dan tidak setuju dengan asumsi bahwa intangibles yang ditransfer memiliki masa manfaat abadi. Meskipun tidak semua perusahaan menghadapi masalah pajak multinasional, masalah transfer pricing umum untuk banyak perusahaan.Pada perusahaan-perusahaan ini, transfer pricing merupakan bagian dari sistem pengendalian manajemen yang lebih besar.Bab ini mengembangkan hubungan antara 2

strategi, struktur organisasi, sistem pengendalian manajemen, dan informasi akuntansi. Kita akan mempelajari berbagai manfaat dan biaya dari struktur organisasi sentralisasi dan desentralisasi, dan kita akan melihat harga produk atau jasa yang ditransfer antara subunit dari perusahaan yang sama. Kami menekankan bagaimana informasi akuntansi, seperti biaya, anggaran, dan harga, membantu dalam perencanaan dan mengkoordinasikan tindakan subunit. Sistem Pengendalian Manajemen Sebuah sistem pengendalian manajemen merupakan sarana mengumpulkan dan menggunakan informasi untuk membantu dan mengkoordinasikan perencanaan dan pengendalian keputusan seluruh organisasi dan untuk membimbing perilaku manajer dan karyawan lainnya. Beberapa perusahaan merancang sistem pengendalian manajemen mereka dengan konsep balanced scorecard. Sebagai contoh, sistem pengendalian manajemen ExxonMobil mengandung informasi keuangan dan non keuangan di masing-masing empat perspektif balanced scorecard (lihat Bab 13 untuk rincian). Sistem pengendalian manajemen yang dirancang dengan baik menggunakan informasi dari dalam perusahaan, seperti laba bersih dan kepuasan karyawan, dan dari luar perusahaan, seperti harga saham dan kepuasan pelanggan. Sistem Formal dan Informal Sistem pengendalian manajemen terdiri dari sistem kontrol formal dan informal.Sistem pengendalian manajemen formal perusahaan meliputi aturan eksplisit, prosedur, ukuran kinerja, dan rencana insentif yang memandu perilaku manajer dan karyawan lainnya. Sistem kontrol formal terdiri dari beberapa sistem, seperti sistem akuntansi manajemen, yang menyediakan informasi mengenai biaya, pendapatan, dan income; sistem sumber daya manusia, yang memberikan informasi tentang perekrutan, pelatihan, absensi, dan kecelakaan; dan sistem kualitas, yang memberikan informasi pada hasil, produk cacat, dan pengiriman akhir kepada pelanggan. Sistem pengendalian manajemen informal yang mencakup nilai-nilai bersama, loyalitas, dan komitmen bersama di antara anggota organisasi, budaya perusahaan, dan norma-norma tidak tertulis tentang perilaku yang dapat diterima bagi para manajer dan karyawan lainnya. Contoh slogan perusahaan yang memperkuat nilai-nilai dan loyalitas adalah "At Ford, Quality is Job 1," dan "At Home Depot, Low Prices are Just the Beginning." Manajemen Pengendalian yang Efektif Agar efektif, sistem pengendalian manajemen harus berkaitan erat dengan strategi dan tujuan organisasi. Dua contoh strategi di ExxonMobil adalah (1) menyediakan produk dan layanan yang inovatif untuk meningkatkan pangsa pasar di segmen pelanggan utama (dengan menargetkan pelanggan yang bersedia membayar lebih untuk layanan yang lebih cepat, fasilitas yang lebih baik, dan toko-toko yang lengkap) dan (2) mengurangi biaya dan menargetkan pelanggan yang sensitive pada harga. Misalkan ExxonMobil memutuskan untuk melanjutkan strategi terdahulu.Sistem pengendalian manajemen maka harus memperkuat tujuan ini, dan ExxonMobil harus mengikat penghargaan manajer untuk mencapai langkah-langkah yang ditargetkan.Sistem pengendalian manajemen juga harus dirancang untuk mendukung tanggung jawab organisasi manajer individu.Berbagai tingkat manajemen di ExxonMobil membutuhkan berbagai jenis informasi untuk melakukan tugas mereka.Sebagai contoh, manajemen puncak membutuhkan informasi harga saham untuk mengevaluasi berapa banyak nilai pemegang saham perusahaan yang telah dibuat.Harga saham, bagaimanapun, kurang penting bagi manajer lini pengawas kilang individu.Mereka lebih peduli dengan mendapatkan informasi tentang pengiriman bensintepat waktu, downtime peralatan, kualitas produk, jumlah hari hilang karena kecelakaan dan masalah lingkungan, biaya bensinper galon, dan kepuasan karyawan.Demikian pula, manajer pemasaran lebih peduli dengan informasi tentang layanan di SPBU, kepuasan pelanggan, dan pangsa pasar. 3

Sistem pengendalian manajemen yang efektif juga harus memotivasi manajer dan karyawan lainnya.Motivasi adalah keinginan untuk mencapai tujuan yang dipilih (aspek kongruensitujuan) dikombinasikan dengan mengejar hasil dari tujuan tersebut (aspek usaha). Keselarasan tujuan terjadi ketika masing-masing individu dan kelompok bekerja ke arah untuk mencapai tujuan organisasi.Manajer yang bekerja di kepentingan terbaik mereka sendiri mengambil tindakan yang selaras dengan tujuan keseluruhan manajemen puncak.Misalkan tujuan manajemen puncak ExxonMobil adalah untuk memaksimalkan pendapatan operasional.Jika sistem pengendalian manajemen mengevaluasi manajer kilang hanya atas dasar biaya, manajer mungkin tergoda untuk membuat keputusan yang meminimalkan biaya, tetapi mengabaikan kualitas produk atau pengiriman tepat waktu untuk SPBU.Pengawasan ini tidak mungkin untuk memaksimalkan pendapatan operasional perusahaan secara keseluruhan. Dalam hal ini, sistem pengendalian manajemen tidak akan mencapai keselarasan tujuan. Usaha (effort) adalah sejauh mana manajer berusaha untuk mencapai suatu tujuan.Usahapenekanannya pada kegiatan fisik seperti pekerja agar memproduksi suatu barang pada kecepatan tertentu, hal ini meliputi fisik dan juga mental.Sebagai contoh, usaha meliputi ketekunan atau kecerdasan yang dimiliki manajer dalam mengumpulkan dan menganalisis data sebelum otorisasi investasi baru.Tidak mungkin untuk secara langsung mengamati atau menghargai usaha. Akibatnya, sistem pengendalian manajemen memotivasi karyawan untuk mengerahkan usaha dengan menghadiahi mereka untuk pencapaian tujuan yang dapat diamati, seperti target laba atau return saham. Hal ini mendorong manajer untuk mengerahkan usaha karena usaha yang lebih keras meningkatkan kemungkinan tercapainya tujuan.Rewardbisa berupa moneter (seperti uang tunai, saham perusahaan, penggunaan mobil perusahaan, atau keanggotaan dalam klub) atau nonmoneter (seperti gelar yang lebih baik, tanggung jawab yang lebih besar, atau otoritas atas sejumlah besar karyawan). Decentralization Sistem pengendalian manajemen harus sesuai dengan struktur organisasi. Sebuah organisasi yang strukturnya didesentralisasi menyebabkan masalah tambahan yang perlu dipertimbangkan untuk sistem pengendalian manajemen nya agar bisa menjadi efektif. Desentralisasi merupakan sebuah kebebasan bagi manajer pada tingkat yang lebih rendah dari organisasi untuk membuat keputusan. Otonomi adalah derajat kebebasan untuk membuat keputusan. Semakin besar kebebasan, semakin besar otonomi. Pada makalah ini, saat membahas isu-isu desentralisasi dan otonomi, akan digunakan istilah "subunit" untuk mengacu pada setiap bagian dari sebuah organisasi. Sebuah subunit mungkin sebuah divisi besar atau sebuah kelompok kecil. Sampai pertengahan abad kedua puluh, banyak perusahaan yang diatur dalam sebuah sentralisasi (terpusat). Kekuasaan terkonsentrasi di bagian atas dan terdapat relatif sedikit kebebasan bagi manajer pada tingkat yang lebih rendah untuk membuat keputusan. Mungkin contoh yang paling terkenal dari struktur yang sangat terpusat adalah Uni Soviet, sebelum keruntuhannya pada akhir 1980-an. Saat ini, organisasi jauh lebih terdesentralisasi dan banyak perusahaan telah mendorong otoritas pengambilan keputusan ke manajer subunit. Contoh perusahaan dengan struktur desentralisasi termasuk Nucor, raksasa baja AS, yang memungkinkan otonomi operasional yang cukup besar untuk general managers pabrik. Tentu saja, tidak ada perusahaan yang benar-benar didesentralisasikan. Di Nucor manajemen kantor pusat masih mempertahankan tanggung jawab untuk keseluruhan strategic planning, pembiayaan perusahaan, penetapan tingkat gaji pokok dan target bonus, pembelian scrap baja, dan sebagainya. Seberapa optimalkah desentralisasi? Perusahaan mencoba untuk memilih tingkat desentralisasi yang memaksimalkan manfaat atas biaya. Dari sudut pandang praktis, manajemen puncak jarang dapat mengukur baik manfaat maupun biaya desentralisasi. Namun, pendekatan biaya-manfaat membantu manajemen fokus pada isu-isu kunci. 4

Manfaat Desentralisasi Terdapat beberapa manfaat yang mendasari alasan para pendukung desentralisasi lebih memilih pendelegasian pengambilan keputusan dan pemberian tanggung jawab kepada manajer subunit. Adapun manfaat-manfaat tersebut yaitu:

1. Menciptakan respon yang lebih baik untuk kebutuhan pelanggan, pemasok, dan karyawan subunit. Keputusan yang baik tidak dapat dibuat tanpa informasi yang baik. Dibandingkan dengan manajer puncak, manajer subunit terinformasi dengan lebih baik tentang pelanggan, pesaing, pemasok, dan karyawan mereka, serta tentang faktor-faktor lokal yang mempengaruhi kinerja, seperti cara untuk mengurangi biaya, meningkatkan kualitas, dan lebih responsif terhadap pelanggan. Eastman Kodak melaporkan bahwa dua keuntungan dari desentralisasi adalah "peningkatan pengetahuan perusahaan atas pasar dan peningkatan layanan kepada pelanggan." 2. Menghasilkan keuntungan dari pengambilan keputusan yang lebih cepat oleh manajer subunit. Kecepatan pengambilan keputusan pada organisasi yang terdesentralisasi, menciptakan keunggulan kompetitif atas organisasi terpusat. Sentralisasi memperlambat pengambilan keputusan. Dalam pengaturan terpusat, dibutuhkan waktu untuk mengirimkan informasi lokal ke kantor pusat dan untuk mengirimkan kembali keputusan ke unit lokal. Kedua transmisi ini menyebabkan keterlambatan dan peningkatan potensi miskomunikasi, juga penurunan efektivitas respon. Dalam organisasi yang terdesentralisasi, dimana manajer lokal membuat dan mengimplementasikan keputusan, masalah ini tidak muncul. Interlake, produsen bahan peralatan handling, mengutip manfaat desentralisasi: "Kami telah mendistribusikan power pengambilan keputusan secara lebih luas ke ujung tombak produk dan peluang pasar." Peralatan materialshandling Interlake harus sering disesuaikan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Mendelegasikan pengambilan keputusan kepada tenaga penjualan memungkinkan Interlake untuk merespon lebih cepat terhadap perubahan kebutuhan pelanggan. 3. Meningkatkan motivasi manajer subunit. Manajer sub-unit lebih termotivasi dan berkomitmen ketika mereka dapat melaksanakan inisiatif. Dengan memberikan manajer subunit kebebasan untuk membuat keputusan, beberapa kebutuhan tingkat tinggi mereka (self-esteem dan self-actualization) terpenuhi. Tanggung jawab lebih besar dapat menghasilkan lebih banyak kepuasan kerja dan memotivasi manajer lokal untuk mengerahkan usaha yang lebih besar. Inisiatif dan kreativitas lebih dapat diharapkan. Tentu saja, sejauh mana manfaat motivasi dapat terwujud sangat tergantung pada bagaimana manajer dievaluasi dan dihargai untuk kinerja mereka. 4. Membantu pengembangan dan pembelajaran manajemen. Suatu organisasi selalu memiliki kebutuhan akan manajer terlatih untuk menggantikan manajer tingkat tinggi yang pensiun atau pindah untuk mengambil keuntungan dari kesempatan lain. Dengan desentralisasi, manajer tingkat rendah diberi kesempatan untuk membuat keputusan serta menerapkannya. Cara apa yang lebih baik untuk mempersiapkan generasi masa depan dari manajer tingkat lebih tinggi daripada dengan memberikan mereka kesempatan untuk membuat keputusan yang signifikank? Peluang ini juga memungkinkan top managers untuk mengevaluasi kemampuan manajer lokal. Mereka yang membuat keputusan terbaik, dapat dipilih untuk promosi ke manajemen pusat. Menurut Tektronix, sebuah perusahaan instrumen elektronik, "unit terdesentralisasi menyediakan tempat pelatihan bagi general managers dan sebuah visible field dari pertempuran di mana product champions bisa memperjuangkan ide-ide mereka." 5. Mempertajam fokus manajer subunit, memperluas jangkauan manajemen puncak. 5

Sifat hirarkis piramida adalah bahwa manajer tingkat yang lebih tinggi memiliki tanggung jawab dan power yang lebih luas. Dengan desentralisasi keputusan operasi, manajemen pusat bebas untuk fokus pada perencanaan strategis dan pengambilan keputusan. Kelangsungan hidup jangka panjang dari organisasi harus lebih penting bagi manajemen pusat dari operasi sehari-hari. Selain itu, dalam pengaturan desentralisasi, manajer subunit memiliki fokus yang terkonsentrasi. Kepala Yahoo Jepang, misalnya, dapat mengembangkan country-specific knowledge (tren iklan iklan, norma-norma budaya, bentuk pembayaran, dll) dan memusatkan perhatian pada pemaksimalan keuntungan Yahoo di Jepang. Pada saat yang sama, ini mengurangi manajemen puncak Yahoo di Sunnyvale, CA dari beban mengendalikan keputusan operasi sehari-hari di Jepang. Para manajer Amerika sekarang dapat menghabiskan lebih banyak waktu dan upaya pada perencanaan strategis untuk seluruh organisasi. Biaya Desentralisasi Bagi para pendukung sentralisasi, pendesentralisasian pengambilan keputusan menyebabkan beberapa biaya yang tidak diinginkan, antara lain: 1. Menghasilkan pengambilan keputusan suboptimal. Biaya ini timbul karena manajemen puncak telah menyerahkan kontrol atas pengambilan keputusan. Jika manajer subunit tidak memiliki keahlian atau bakat yang diperlukan untuk menangani tanggung jawab ini, perusahaan, secara keseluruhan, bisa menjadi lebih buruk. Bahkan jika manajer subunit cukup terampil, pembuatan keputusan suboptimal – juga disebut incongruent decision making atau dysfunctional decision making (pengambilan keputusan disfungsional) – menyebabkan manfaat keputusan untuk satu subunit lebih dari offset biaya untuk organisasi secara keseluruhan. Terutama saat subunit dalam perusahaan sangat saling tergantung, seperti ketika produk akhir dari satu subunit digunakan atau dijual oleh subunit lain. Misalnya, bahwa kelompok marketing Nintendo mendapat pesanan untuk konsol Wii tambahan di Australia setelah rilis beberapa game baru yang tiba-tiba populer. Seorang manajer manufaktur di Jepang yang dievaluasi atas dasar biaya mungkin tidak mau mengatur pesanan yang terburu-buru ini karena mengubah jadwal produksi selalu meningkatkan biaya produksi. Dari sudut pandang Nintendo, bagaimanapun, menyediakan konsol mungkin optimal, baik karena pelanggan Australia bersedia membayar harga premium dan karena current shipment diharapkan untuk merangsang pesanan untuk game Nintendo dan konsol lain di masa depan. 2. Fokus perhatian manajer pada subunit daripada perusahaan secara keseluruhan Manajer subunit individu mungkin menganggap diri mereka bersaing dengan manajer subunit lain dalam perusahaan yang sama seolah-olah mereka saingan eksternal. Hal ini mendorong mereka untuk melihat kinerja relatif dari subunit sebagai lebih penting daripada tujuan perusahaan. Akibatnya, manajer mungkin tidak mau membantu ketika subunit lain menghadapi keadaan darurat (seperti dalam contoh Nintendo) atau berbagi informasi penting. Dalam dengar pendapat Kongres baru pada penarikan kembali kendaraan Toyota, terungkap bahwa hal itu biasa bagi Toyota Unit Jepang untuk tidak berbagi informasi tentang masalah teknik atau cacat antara perusahaan Amerika Serikat, Asia, dan operasi Eropa. Toyota sejak saat itu menegaskan bahwa perilaku disfungsional ini tidak akan lagi ditoleransi. 3. Hasil duplikasi output. Jika subunit menyediakan produk atau layanan serupa, kompetisi internal mereka bisa mengakibatkan kegagalan di pasar eksternal. Alasannya adalah bahwa divisi mungkin akan lebih mudah untuk mencuri pangsa pasar dari satu sama lain, dengan meniru produk yang 6

sukses dari masing-masing, bukan dari perusahaan luar. Akhirnya, hal ini menyebabkan kebingungan di benak pelanggan, dan hilangnya kekuatan khas masing-masing divisi 4. Hasil duplikasi kegiatan. Bahkan jika subunit beroperasi di pasar yang berbeda, beberapa subunit individu perusahaan dapat melakukan aktivitas yang sama secara terpisah. Dalam sebuah perusahaan sangat terdesentralisasi, masing-masing subunit mungkin memiliki personil untuk melaksanakan fungsi staf seperti sumber daya manusia atau teknologi informasi. Sentralisasi fungsi-fungsi ini membantu untuk merampingkan dan menggunakan sumber daya yang lebih sedikit untuk kegiatan ini, dan menghilangkan duplikasi yang boros Perbandingan Manfaat dan Biaya Untuk memilih struktur organisasi yang akan menerapkan strategi perusahaan, manajer puncak harus membandingkan manfaat dan biaya dari desentralisasi. Survei terhadap perusahaan-perusahaan AS dan Eropa melaporkan bahwa keputusan yang paling sering dibuat pada tingkat desentralisasi terkait dengan bauran produk dan iklan produk. Di area ini, manajer subunit mengembangkan rencana operasi dan laporan kinerja mereka sendiri dan membuat keputusan cepat berdasarkan informasi lokal. Keputusan yang berkaitan dengan jenis dan sumber pembiayaan jangka panjang dan pajak pendapatan paling sering dibuat pada tingkat terdesentralisasi. Sentralisasi strategi pajak penghasilan memungkinkan organisasi untuk trade off dan mengelola pendapatan subunit dengan kerugian pada pihak lain. Manfaat desentralisasi umumnya lebih besar ketika perusahaan menghadapi ketidakpastian dalam lingkungan mereka, ketika memerlukan pengetahuan lokal rinci untuk melakukan berbagai pekerjaan, dan ketika memiliki saling ketergantungan yang sedikit diantara divisi. Desentralisasi pada Perusahaan Multinasional Perusahaan-perusahaan multinasional yang beroperasi di beberapa negara – sering terdesentralisasi karena kontrol terpusat dari sebuah perusahaan dengan subunit seluruh dunia sering tidak mungkin secara fisik dan praktis. Juga, bahasa, adat istiadat, budaya, praktik bisnis, aturan, hukum, dan peraturan bervariasi secara signifikan di seluruh negara. Desentralisasi memungkinkan manajer di berbagai negara untuk membuat keputusan yang mengeksploitasi pengetahuan mereka tentang kondisi bisnis dan politik lokal dan memungkinkan mereka untuk berurusan dengan ketidakpastian dalam lingkungan masingmasing. Sebagai contoh, Philips, perusahaan elektronik global yang berkantor pusat di Belanda, delegasi pemasaran dan keputusan harga untuk bisnis televisi di pasar India dan Singapura kepada manajer di negara-negara tersebut. Perusahaan multinasional sering merotasi manajer antara lokasi asing dan kantor pusat perusahaan. Rotasi pekerjaan dikombinasikan dengan desentralisasi membantu mengembangkan kemampuan manajer untuk beroperasi dalam lingkungan global. Terdapat kelemahan desentralisasi pada perusahaan multinasional. Salah satu yang paling penting adalah kurangnya kontrol dan risiko yang dihasilkan. Barings PLC, sebuah perusahaan investasi perbankan Inggris, bangkrut dan harus dijual ketika salah satu dealer di Singapura menyebabkan perusahaan kehilangan lebih dari £ 1,000,000,000 pada perdagangan yang tidak sah yang tidak terdeteksi sampai setelah perdagangan dibuat. Perusahaan-perusahaan multinasional yang menerapkan pengambilan keputusan yang terdesentralisasi biasanya mendesain sistem kontrol manajemen mereka untuk mengukur dan memonitor kinerja divisi. Informasi dan teknologi komunikasi membantu arus informasi untuk pelaporan dan pengendalian. Pilihan tentang Responsibility Centers (Tanggung Jawab Pusat) Responsibility center (pusat pertanggungjawaban) adalah segmen atau subunit organisasi yang mana manajer bertanggung jawab untuk sebuah set kegiatan tertentu. Untuk mengukur kinerja subunit dalam 7

perusahaan yang terpusat atau terdesentralisasi, sistem pengendalian manajemen menggunakan satu atau campuran dari empat jenis pusat tanggung jawab: 1. Cost center — manager bertanggung jawab untuk biaya saja. 2. Revenue center — manager bertanggung jawab untuk pendapatan saja. 3. Profit center — manager bertanggung jawab untuk pendapatan dan biaya. 4. Investment center — manager bertanggung jawab untuk investasi, pendapatan, dan biaya. Sentralisasi atau desentralisasi tidak disebutkan dalam deskripsi center ini karena setiap jenis pusat pertanggungjawaban dapat ditemukan di salah satu perusahaan yang tersentralisasi atau terdesentralisasi. Kesalahpahaman yang umum adalah bahwa profit center – dan, dalam beberapa kasus, investment center – adalah sinonim untuk subunit terdesentralisasi, dan cost center adalah sinonim untuk subunit terpusat. Profit centers dapat digabungkan dengan organisasi yang sangat terpusat, dan cost centers dapat digabungkan dengan organisasi yang sangat terdesentralisasi. Sebagai contoh, manajer di sebuah divisi diatur sebagai profit center mungkin memiliki sedikit kebebasan dalam membuat keputusan. Mereka mungkin perlu untuk mendapatkan persetujuan dari kantor pusat perusahaan untuk memperkenalkan produk dan layanan baru, atau melakukan pengeluaran atas beberapa batas yang telah ditetapkan. Dengan kata lain, label "profit center" dan "cost center" adalah independen dari tingkat sentralisasi atau desentralisasi dalam suatu perusahaan. Transfer Pricing Dalam organisasi yang terdesentralisasi, banyak kekuatan pengambilan keputusan berada dalam subunit. individu . Dalam kasus ini, sistem pengendalian manajemen sering menggunakan harga transfer untuk mengkoordinasikan tindakan subunit dan untuk mengevaluasi kinerja mereka. Seperti yang Anda ingat dari pembuka, harga transfer adalah harga yang dibebankan suatu subunit (departemen atau divisi) untuk suatu produk atau jasa yang dipasok ke subunit lain yang sama dalam organisasi. Jika, misalnya, produsen mobil memiliki divisi terpisah yang memproduksi mesin, harga transfer adalah harga mesin ketika transfer mesin dari divisi mesin ke divisi perakitan mobil. Harga transfer menciptakan pendapatan bagi subunit (divisi mesin pada contoh kita) yang melakukan penjualan dan biaya pembelian bagi subunit (divisi perakitan di contoh kita) yang melakukan pembelian, yang mempengaruhi laba usaha masing-masing subunit ini. Pendapatan operasi semacam ini dapat digunakan untuk mengevaluasi kinerja subunit 'dan untuk memotivasi manajer mereka. Produk atau jasa yang ditransfer antara subunit dari suatu organisasi disebut produk setengah jadi (intermediate goods). Produk ini selanjutnya dapat dikerjakan oleh subunit yang menerima (seperti dalam contoh mesin) atau, dipindahkan dari produksi ke pemasaran,dijual kepada pelanggan eksternal. Di satu sisi, transfer pricing adalah fenomena yang aneh. Kegiatan dalam sebuah organisasi jelaslah bukan kegiatan alami di pasar, produk dan jasa tidak dibeli dan dijual sebagaimana mereka diperlakukan dalam transaksi pasar terbuka. Namun, menetapkan harga transfer antara subunit dari perusahaan memiliki citarasa pasar yang jelas. Alasan untuk harga transfer yang subunit manajer (seperti manajer divisi mesin), ketika membuat keputusan, hanya perlu fokus pada bagaimana keputusannya akan mempengaruhi kinerja subunit mereka tanpa mengevaluasi dampaknya terhadap kinerja perusahaan-secara keseleluruhan. Dalam hal ini, harga transfer meringankan pemrosesan informasi manajer subunit dan tugas pengambilan keputusan. Dalam transferpricing yang dirancang dengan baik , manajer berfokus pada mengoptimalkan kinerja subunit (kinerja divisi mesin) dan dengan demikian mengoptimalkan kinerja perusahaan secara keseluruhan.

8

Kriteria untuk Mengevaluasi Harga transfer Seperti dalam semua sistem pengendalian manajemen, harga transfer akan membantu perusahaan mencapai tujuan sesuai dengan struktur organisasinya. Kami menjelaskan empat kriteria untuk mengevaluasi transfer pricing: (1) transfer harga harus mempromosikan keselarasan dengan tujuan. (2) Mereka harus mendorong manajer untuk mengerahkan usaha tingkat tinggi. Subunit yang menjual produk atau jasa harus termotivasi untuk menekan biaya mereka; subunit membeli produk atau jasa harus termotivasi untuk memperoleh dan menggunakan input secara efisien. (3) Harga transfer harus membantu manajemen puncak mengevaluasi kinerja subunit individu. (4) Jika manajemen puncak menyukai desentralisasi tingkat tinggi, harga transfer harus mempertahankan otonomi dalam pengambilan keputusan. Artinya, seorang manajer subunit berupaya memaksimalkan operasi pendapatan subunit harus memiliki kebebasan untuk bertransaksi dengan subunit lain dari perusahaan (atas dasar harga transfer) atau untuk bertransaksi dengan pihak eksternal Menghitung Harga transfer Ada tiga kategori metode untuk menentukan harga transfer sebagai berikut: 1. Harga transfer berbasis Pasar. Manajemen puncak dapat memilih untuk menggunakan harga produk atau jasa publik serupa yang terdaftar di, katakanlah, sebuah situs Web asosiasi dagang. Juga, manajemen dapat memilih, untuk harga internal, harga eksternal yang subunit bebankan sebagai biaya untuk pelanggan di luar. 2. Harga transfer berbasis Biaya. Manajemen puncak dapat memilih harga transfer berdasarkan biaya produksi produk yang bersangkutan. Contohnya termasuk biaya produksi variabel,biaya produksi variabel dan tetap, dan biaya penuh produk. Biaya penuh produk meliputi seluruh biaya produksi ditambah biaya dari fungsi bisnis lainnya (R & D, desain, pemasaran, distribusi, dan layanan pelanggan). Biaya yang digunakan dalam transfer berbasis biaya dapat merupakan biaya aktual atau biaya dianggarkan. Kadangkadang, harga transfer berbasis biaya termasuk markup atau margin keuntungan yang merupakan laba atas investasi subunit. 3. Harga pengalihan Hybrid. Harga transfer yang Hybrid memperhitungkan informasi biaya dan pasar. Manajemen puncak dapat mengelola harga tersebut, misalnya dengan menentukan harga transfer yang merupakan rata-rata biaya produksi dan transportasi produk internal dan harga pasar untuk produk yang sebanding. Di lain waktu, transfer hybrid harga dapat terbentuk di mana pendapatan yang diakui oleh unit penjualan berbeda dari biaya yang diakui oleh unit pembelian. Bentuk yang paling umum dari harga hybrid muncul melalui negosiasi-subunit perusahaan diminta untuk menegosiasikan harga transfer antara mereka dan untuk memutuskan apakah akan membeli dan menjual secara internal atau berurusan dengan pihak eksternal. Harga transfer pada akhirnya merupakan hasil dari proses tawar-menawar antara subunit penjualan dan pembelian. Meskipun tidak ada persyaratan bahwa harga transfer yang dipilih memiliki hubungan khusus terhadap biaya atau data pasar, informasi mengenai biaya dan harga memainkan peran penting dalam proses negosiasi. Negosiasi harga transfer sering digunakan ketika harga pasar yang tidak stabil dan perubahan terus-menerus. Untuk melihat bagaimana masing-masing dari tiga cara transfer pricing-bekerja dan untuk melihat perbedaan di antara mereka, kami memeriksa transfer pricing di Horizon Petroleum terhadap empat kriteria mempromosikan keselarasan tujuan, memotivasi upaya manajemen, mengevaluasi kinerja subunit, dan melestarikan otonomi subunit (jika diinginkan). 9

Sebuah Ilustrasi Transfer Pricing Horizon Petroleum memiliki dua divisi, masing-masing beroperasi sebagai profit center. Divisi Transportasi membeli minyak mentah di Matamoros, Mexico, dan mengirim dari Matamoros ke Houston, Texas. Divisi Penyulingan memproses minyak mentah menjadi bensin. Untuk mempermudah, kita asumsikan bensin adalah satu-satunya produk yang dapat dijual dari kilang Houston dan bahwa dibutuhkan dua barel minyak mentah untuk menghasilkan satu barel bensin. Biaya variabel di masing-masing divisi adalah variabel sehubungan dengan cost driver tunggal: barel minyak mentah yang diangkut oleh divisi transportasi, dan barel bensin diproduksi oleh divisi penyulingan. Biaya tetap per unit didasarkan pada anggaran tetap tahunan dan kapasitas praktis minyak mentah yang dapat diangkut oleh divisi transportasi dan biaya tetap yang dianggarkan dan kapasitas praktis bensin yang dapat diproduksi oleh divisi penyulingan. Horizon Petroleum melaporkan semua biaya dan pendapatan operasi non-AS dalam dolar AS dengan menggunakan kurs yang berlaku. 





Divisi transportasi telah memperoleh hak untuk ladang minyak di daerah tertentu di Matamoros Ia memiliki kontrak jangka panjang untuk membeli minyak mentah yang dihasilkan dari lahan ini di harga $ 72 per barel. Divisi ini mengangkut minyak ke Houston dan kemudian "menjual" kepada divisi penyulingan. Pipa dari Matamoros ke Houston memiliki kapasitas untuk membawa 40.000 barel minyak mentah per hari. Divisi penyulingan telah beroperasi pada kapasitas (30.000 barel minyak mentah per hari), menggunakan minyak yang dipasok oleh divisi transportasi Horizon (rata-rata 10.000 barel per hari) dan minyak dibeli dari produsen lain dan dikirim ke Houston kilang (rata-rata 20.000 barel per hari pada $ 85 per barel). Divisi pemurnian menjual bensin kepada pihak luar diharga $ 190 per barel.

Exhibit 22-1 merangkum biaya variabel dan tetap Horizon Petroleum per barel minyak mentah di divisi transportasi dan biaya bensin variabel dan tetap per barel di divisi penyulingan, harga pasar eksternal untuk membeli minyak mentah, dan pasar eksternal harga jual bensin. Apa yang hilang dalam pameran adalah harga transfer yang sebenarnya dari divisi transportasi ke divisi penyulingan. Harga transfer ini akan bervariasi tergantung pada metode transfer pricing-digunakan. Mentransfer harga dari divisi transportasi ke divisi penyulingan bawah masing-masing dari tiga metode adalah sebagai berikut:

10

1. Harga transfer berbasis pasar adalah $ 85 per barel minyak mentah berdasarkan harga pasar kompetitif di Houston. 2. Harga transfer berbasis biaya pada, katakanlah, 105% dari biaya penuh, di mana biaya penuh adalah biaya minyak mentah yang dibeli di Matamoros ditambah variabel dan biaya tetap divisi transportasi sendiri dari Exhibit 22-1): 1,05 ($ 72 +$ 1+ $ 3) = $ 79,80. 3. Harga Transfer Hybrid, katakanlah, $ 82 per barel minyak mentah, yaitu antara marketbased dan harga transfer yang berbasis biaya. Kami menjelaskan kemudian dalam bagian ini berbagai cara di mana harga hybrid dapat ditentukan.

Exhibit 22-2 menyajikan pendapatan operasional divisi per 100 barel minyak mentah yang dibeli di bawah setiap metode transfer pricing. Transfer harga membuat pendapatan untuk divisi penjualan dan biaya yang sesuai untuk divisi pembelian “dibatalkan” ketika hasil divisi dikonsolidasikan bagi perusahaan secara keseluruhan. Exhibit ini mengasumsikan ketiga cara transfer-pricing menghasilkan harga transfer yang yang berada dalam kisaran yang tidak menyebabkan manajer divisi untuk mengubah hubungan bisnis yang ditampilkan dalam pameran 22-1. Artinya, jumlah operasi Horizon Petroleum pendapatan dari pembelian, pengangkutan, dan menyempurnakan 100 barel minyak mentah dan penjualan 50 barel bensin adalah sama, $ 1200, terlepas dari harga transfer internal yang digunakan.

11

Perhatikan lebih lanjut bahwa dalam ketiga metode, menjumlahkan dua pendapatan operasi divisi sama dengan total pendapatan operasional Horizon Petroleum sebesar $ 1.200. Dengan menjaga jumlah operating income yang sama, kita memusatkan perhatian pada efek dari cara transfer-harga yang berbeda pada pendapatan operasional dari masing-masing divisi. Bagian selanjutnya dari bab ini menunjukkan bahwa cara transfer-harga yang berbeda dapat menyebabkan manajer untuk mengambil tindakan yang berbeda yang mengarah ke pendapatan yang berbeda. Pertimbangkan dua metode dalam dua kolom pertama dari Exhibit 22-2. Pendapatan operasi dari divisi transportasi $ 520 lebih tinggi ($ 900- $ 380) jika harga transfer berdasarkan harga pasar daripada 105% dari biaya penuh. Sebaliknya, pendapatan operasional dari divisi penyulingan adalah $ 520 lebih ($ 820- $ 300) jika harga transfer yang didasarkan pada 105% biaya daripada harga pasar. Jika kriteria tunggal divisi transportasi adalah untuk memaksimalkan pendapatan operasional divisi sendiri, dia akan mendukung harga transfer pada harga pasar. Sebaliknya, divisi penyulingan akan lebih memilih harga transfer pada 105% dari biaya penuh untuk memaksimalkan penghasilan sendiri dari divisi operasi. Harga transfer hibrida sebesar $ 82 adalah antara 105% dari biaya penuh dan harga transfer yang berbasis pasar. Ini membagi $ 1.200 dari operasi penghasilan antara divisi sama rata, dan dapat muncul sebagai hasil dari negosiasi antara transportasi dan manajer divisi penyulingan. Tidak mengejutkan bahwa manajer subunit, terutama mereka yang kompensasi atau promosinya tergantung langsung pada pendapatan operasional subunit, mengambil minat yang cukup besar dalam menetapkan harga transfer. Untuk mengurangi fokus berlebihan manajer subunit mereka sendiri, banyak perusahaan kompensasi manajer subunit atas dasar subunit dan pendapatan operasi perusahaan-secara keseluruhan. Selanjutnya, kami meneliti, ketiga pendekatan secara lebih rinci. Kami menunjukkan bagaimana pilihan metode transfer pricing-dikombinasikan dengan sumber keputusan manajer dapat menentukan ukuran kue-laba usaha perusahaan-secara keseluruhan itu sendiri. Harga transfer Berbasis Pasar Mentransfer produk atau jasa dengan harga pasar umumnya mengarah ke keputusan optimal ketika tiga kondisi terpenuhi: (1) Pasar untuk produk setengah jadi (intermediate) kompetitif sempurna, (2) saling ketergantungan antar subunit yang minimal, dan (3) tidak ada biaya tambahan atau manfaat bagi perusahaan secara keseluruhan dari membeli atau menjual di pasar eksternal daripada bertransaksi internal. Kasus Pasar Kompetit Sempurna Sebuah pasar persaingan sempurna terjadi ketika ada produk homogen dengan harga beli sama dengan harga jual dan tidak ada pembeli individu atau penjual yang menjual dapat mempengaruhi harga tersebut oleh tindakan mereka sendiri. Dengan menggunakan harga transfer yang berbasis pasar di pasar persaingan sempurna, perusahaan dapat : 12

(1) meningkatkan keselarasan tujuan, (2) memotivasi upaya manajemen, (3) mengevaluasi kinerja subunit, dan (4) mempertahankan otonomi subunit. Pertimbangkan Horizon Petroleum lagi. Asumsikan ada pasar persaingan sempurna minyak mentah di daerah Houston. Akibatnya, divisi transportasi dapat menjual dan divisi penyulingan dapat membeli sebanyak minyak mentah masing-masing yang diinginkan di $ 85 per barel.Horison akan lebih memilih untuk membeli atau menjual minyak mentah secara internal. Pikirkan tentang keputusan bahwa manajer divisi Horizon akan lakukan jika masing-masing memiliki otonomi untuk menjual atau membeli minyak mentah eksternal. Jika harga transfer antar Divisi Transportasi Horizon dan Divisi Pemurnian ditetapkan di bawah $ 85, manajer divisi transportasi akan termotivasi untuk menjual semua minyak mentah untuk pembeli eksternal di daerah Houston di $ 85 per barel. Jika harga transfer yang ditetapkan di atas $ 85, manajer divisi penyulingan akan termotivasi untuk membeli semua kebutuhan minyak mentah dari pemasok eksternal. Hanya harga transfer $ 85 akan memotivasi divisi transportasi dan divisi penyulingan untuk membeli dan menjual secara internal. Karena tidak ada keuntungan bagi divisi dengan membeli atau menjual di pasar eksternal. Misalkan Horizon mengevaluasi manajer divisi atas dasar divisi individual pendapatan operasional mereka . Divisi transportasi akan menjual, baik secara internal maupun eksternal, sebanyak minyak mentah yang menguntungkan bagi divisi transportasi, dan divisi penyulingan akan membeli, baik secara internal maupun eksternal, sebanyak minyak mentah yang menguntungkan . $ 85perbarrel harga transfer mencapai tujuan kongruensi-tindakan yang memaksimalkan setiap pendapatan operasional divisi juga tindakan yang memaksimalkan pendapatan operasi Horizon Petroleum secara keseluruhan. Selain itu, karena harga transfer tidak didasarkan pada biaya, memotivasi setiap manajer divisi untuk mengerahkan usaha manajemen untuk memaksimalkan Pendapatan operasional divisi sendiri. Harga pasar juga berfungsi untuk mengevaluasi kelayakan ekonomi dan profitabilitas dari masing-masing divisi individual. Sebagai contoh, Koch Industries, perusahaan kedua terbesar swasta di Amerika Serikat, menggunakan harga berbasis pasar untuk semua internal transfer. Sebagai CFO mereka, Steve Feilmeier, mencatat, "Kami percaya bahwa untuk setiap alternatif aset yang diberikan harus selalu dipertimbangkan dalam rangka mengoptimalkan profitabilitas terbaik aset. Jika Anda hanya mentransfer harga antara dua divisi yang berbeda dengan dasar biaya, maka Anda mungkin akan mensubsidi seluruh operasi Anda dan tidak tahu itu. "Kembali ke contoh Horizon kami, misalkan bahwa harga transfer yang berbasis pasar, divisi penyulingan secara konsisten menunjukkan keuntungan kecil atau negatif. Kemudian, Horizon dapat mempertimbangkan menutup divisi penyulingan dan hanya mengangkut dan menjual minyak ke kilang lainnya di daerah Houston. Harga distress Ketika pasokan melebihi permintaan, harga pasar bisa turun jauh di bawah rata-rata historis mereka. Jika penurunan harga diperkirakan bersifat sementara, harga pasar rendah ini kadang-kadang disebut "harga tertekan." Memutuskan apakah harga pasar saat ini adalah harga distress seringkali sulit. Sebelum lonjakan harga komoditas di seluruh dunia di 2006-2008 , harga pasar dari beberapa mineral dan komoditas pertanian, termasuk nikel, uranium, dan gandum, tetap selama bertahun-tahun pada apa yang awalnya orang percaya yang tingkat tertekan sementara. Harga transfer yang harus digunakan untuk menilai kinerja jika harga distress muncul ? Beberapa perusahaan menggunakan harga distress sendiri, tetapi yang lain menggunakan harga rata-rata jangka panjang, atau harga pasar "normal". Dalam jangka pendek, manajer subunit penjualan harus menyediakan produk atau layanan dengan harga distress asalkan melebihi biaya-biaya tambahan memasok 13

produk atau jasa. Jika harga distress digunakan sebagai harga transfer, divisi yang menjual akan menunjukkan kerugian karena harga tertekan tidak akan melebihi biaya penuh dari divisi. Jika harga pasar rata-rata jangka panjang digunakan, memaksa manajer untuk membeli secara internal dengan harga di atas harga pasar saat ini akan merugikan operasi jangka pendek divisi yang membeli. Tapi harga pasar rata-rata jangka panjang akan memberikan ukuran yang lebih baik dari profitabilitas jangka panjang dan kelangsungan hidup divisi pemasok. Tentu saja, jika sisa-sisa harga rendah dalam jangka panjang, perusahaan harus menggunakan harga pasar yang rendah sebagai harga transfer. Jika harga ini lebih rendah dari biaya variabel dan tetap yang yang hanya dapat diselamatkan jika manufaktur yang ditutup, fasilitas produksi subunit yang melakukan penjualan harus dijual, dan subunit yang membeli harus membeli produk dari pemasok eksternal. Persaingan Tak Sempurna Jika pasar tidak kompetitif sempurna, harga jual mempengaruhi kuantitas produk yang dijual. Jika divisi penjualan menjual produk di pasar eksternal, manajer divisi penjualan akan memilih kombinasi harga dan kuantitas yang akan memaksimalkan penghasilan operasi divisi. Jika harga transfer ditetapkan pada harga jual tersebut, divisi pembelian dapat menemukan bahwa memperoleh produk ini terlalu mahal dan dalam kerugian. Divisi mungkin memutuskan untuk tidak membeli produk. Namun, dari sudut pandang perusahaan secara keseluruhan, mungkin saja bahwa keuntungan yang maksimal jika divisi penjualan mentransfer produk ke divisi pembelian untuk diproses lebih lanjut dan dijual. Untuk alasan ini, ketika pasar untuk intermediategoods yang baik adalah kompetitif tidak sempurna, harga transfer umumnya harus ditetapkan di bawah pasar eksternal. Harga (tetapi di atas biaya variabel divisi penjualan) dalam rangka mendorong transfers yang efisien. Cost-Based Transfer Prices Harga transfer yang berbasis biaya sangat membantu ketika harga pasar tidak tersedia, tidak pantas, atau terlalu mahal untuk didapatkan, seperti ketika pasar tidak kompetitif sempurna, ketika produk dispesialisasikan, atau ketika produk internal berbeda dari produk yang tersedia secara eksternal dalam hal kualitas dan layanan pelanggan. Full-Cost Bases Dalam prakteknya, banyak perusahaan menggunakan harga transfer yang berdasarkan biaya penuh. Untuk perkiraan harga pasar, harga transfer yang berbasis biaya kadang-kadang ditetapkan pada biaya penuh ditambah marjin. Harga pengalihan ini, bagaimanapun, dapat menyebabkan keputusan suboptimal karena memperhitungkan fixed cost yang tidak relevan dalam pengambilan keputusan. Survei menunjukkan bahwa, meskipun memiliki keterbatasan, manajer umumnya lebih memilih untuk menggunakan harga transfer yang berbasis fullcost. Itu karena harga pengalihan tersebut merupakan biaya relevan untuk keputusan jangka panjang, mereka memfasilitasi harga eksternal berdasarkan biaya variabel dan tetap, dan mereka adalah yang paling murah untuk dikelola. Namun, transfer pricing biaya penuh menimbulkan banyak masalah. Bagaimana biaya tidak langsung masing-masing subunit yang dialokasikan untuk produk? Apakah kegiatan, cost pools, dan basis alokasi biaya telah diidentifikasi dengan benar? Apakah tarif fixed cost yang dipilih tersebut yang aktual atau yang dianggarkan? Isu-isu di sini adalah sama dengan isu yang muncul dalam mengalokasikan biaya tetap. Banyak perusahaan menentukan harga pengalihan berdasarkan tarif yang dianggarkan dan kapasitas praktis karena mengatasi masalah inefisiensi dalam biaya aktual dan biaya kapasitas yang tidak terpakai mendapatkan diteruskan ke divisi yang membeli.

14

Variable-Cost Bases Selain Unggul Dalam, mencapai goal congruence, mengatur harga pengalihan sama dengan biaya variabel memiliki manfaat lain. Pengetahuan tentang biaya variabel sangat membantu divisi yang membeli untuk banyak keputusan. Namun, dengan hanya menggunakan biaya variabel, divisi yang menjual akan mencatat kerugian operasional, dan divisi yang membeli akan menunjukkan keuntungan besar karena hanya akan dikenakan biaya untuk biaya variabel dari divisi yang menjual. Salah satu pendekatan untuk mengatasi masalah ini adalah dengan memiliki divisi yang membeli melakukan pembayaran transfer lump-sum untuk menutupi biaya tetap dan menghasilkan beberapa pendapatan operasional untuk divisi yang menjual sementara divisi yang menjual terus melakukan transfer dengan biaya variabel. Pembayaran tetap adalah harga divisi yang membeli membayar untuk menggunakan kapasitas divisi transportasi. Pendapatan yang diperoleh oleh masing-masing divisi kemudian dapat digunakan untuk mengevaluasi kinerja dari masingmasing divisi dan manajernya. Hybrid Transfer Prices Untuk setiap transaksi internal umumnya terdapat harga pengalihan minimum yang ditentukan divisi yang menjual karena struktur biayanya. Ada juga harga maksimum yang ditentukan divisi yang membeli yang ditentukan oleh lebih rendah mana antara kontribusi akhir dihasilkan dari transaksi internal dan harga pembelian produk antara sebanding dari pihak luar. Prorating the Difference Between Maximum and Minimum Transfer Prices Salah satu pendekatan yang bisa digunakan sebuah perusahaan adalah memilih harga pengalihan dengan membagi, pada dasar-dasar yang adil, perbedaan antara harga maksimum divisi yang membeli bersedia membayar dan harga minimum divisi yang menjual ingin menerima. Sebuah solusi mudah adalah dengan membagi perbedaan sama rata. Namun, solusi ini mengabaikan biaya relatif yang dikeluarkan oleh dua divisi dan mungkin menyebabkan margin keuntungan yang berbeda pada hasil yang disumbangkan oleh masing-masing divisi untuk produk akhir. Sebagai pendekatan alternatif, perusahaan dapat mengalokasikan perbedaan atas dasar biaya variabel dari dua divisi. Untuk menentukan alokasi manfaat tambahan terhadap total pendapatan operasional perusahaan, divisi harus berbagi informasi tentang biaya variabel mereka. Akibatnya, masing-masing divisi tidak beroperasi (setidaknya untuk transaksi ini) dengan cara yang benar-benar desentralisasi. Selanjutnya, masing-masing divisi memiliki insentif untuk melebih-lebihkan biaya variabel untuk menerima harga pengalihan yang lebih menguntungkan. Akibatnya, metode prorata baik memerlukan tingkat kepercayaan yang tinggi dan pertukaran informasi antar divisi atau mencakup ketentuan-ketentuan untuk audit tujuan informasi biaya dalam rangka untuk menjadi sukses. Negotiated Pricing Ini adalah metode hybrid yang paling umum. Dalam pendekatan ini, manajemen puncak tidak mengelola pembagian tertentu dari keuntungan akhirnya. Sebaliknya, harga transfer diperoleh dari proses tawarmenawar antara subunit yang menjual dan subunit yang membeli. Berdasarkan harga pengalihan dinegosiasikan, bagaimana harga ditetapkan tergantung pada beberapa hal: kekuatan tawar dari dua divisi; Informasi yang divisi yang menjual miliki mengenai harga dikurangi biaya pemasaran tambahan bila memasok ke perusahaan lain; dan informasi divisi yang membeli miliki mengenai harga jual dari sumbersumber lain yang tersedia. Negosiasi menjadi sangat sensitif karena kantor pusat sekarang dapat mengevaluasi kinerja masing-masing divisi atas dasar pendapatan operasional divisi. Harga dinegosiasikan oleh kedua divisi akan, secara umum, tidak memiliki hubungan khusus untuk baik biaya atau harga pasar. Tapi biaya dan harga informasi sering menjadi titik awal dalam proses negosiasi. 15

Sebuah harga pengalihan yang diperoleh dengan negosiasi mempertahankan otonomi divisi. Hal ini juga memiliki keuntungan bahwa setiap manajer divisi termotivasi untuk mengajukan upaya untuk meningkatkan pendapatan operasional divisi. Survei menemukan bahwa sekitar 15% -20% dari perusahaan menetapkan harga transfer yang didasarkan pada negosiasi antar divisi. Alasan utama yang dikutip oleh perusahaan yang tidak menggunakan harga dinegosiasikan adalah biaya proses tawar-menawar, yaitu, waktu dan energi yang dihabiskan oleh manajer tawar-menawar atas harga transfer. Dual Pricing Jarang ada harga pengalihan tunggal yang secara bersamaan memenuhi kriteria mempromosikan goal congruence, memotivasi upaya manajemen, mengevaluasi kinerja subunit, dan melestarikan otonomi subunit. Akibatnya, beberapa perusahaan memilih dual pricing, menggunakan dua cara transfer pricingterpisah untuk harga setiap transfer dari satu subunit yang lain. Contoh dari harga ganda muncul ketika divisi yang menjual menerima harga penuh-cost based dan divisi yang membeli membayar harga pasar untuk produk yang ditransfer secara internal. Dual pricing tidak banyak digunakan dalam prakteknya meskipun mengurangi ketidaksesuaian tujuan yang terkait dengan cara transfer-pricing berbasis biaya murni. Salah satu kekhawatiran dengan dual pricing adalah bahwa hal itu menyebabkan masalah dalam menghitung penghasilan kena pajak dari subunit yang terletak di yurisdiksi pajak yang berbeda. Kekhawatiran kedua adalah bahwa dual pricing menyekat manajer dari gesekan dari pasar karena biaya, tidak pasar harga, mempengaruhi pendapatan dari divisi memasok. Panduan Umum Untuk Situasi Transfer-Pricing Dalam tabel perbandingan berikut dapat dilihat mengenai kriteria dari ketiga metode transfer-pricing yang sebelumnya telah diterangkan di atas. Kriteria

Market Price

Cost-Based

Mencapai kesesuaian tujuan

Ya, ketika pasar Sering, sangat kompetitif selalu

tetapi

Negotiated tidak Ya

Berguna untuk Ya, ketika pasar Sulit, kecuali transfer Ya, tetapi transfer evaluasi kinerja sub sangat kompetitif price melebihi full costs prices dipengaruhi kekuatan tawarunit menawar

Memotivasi manajemen

Memelihara

usaha Ya

Ya, ketika berdasarkan Ya budget biaya; kurangnya dorongan untuk mengendalikan biaya jika transfer berdasarkan biaya aktual

Ya, ketika pasar Tidak,

kecuali Ya, karena merupakan 16

otonomi unit

dari

sub sangat kompetitif

merupakan rule-based

Tidak adanya Berguna untuk pasar atau pasar menentukan biaya total suatu produk dan tidak sempurna jasa; mudah untuk diterapkan

Faktor Lainnya

negosiasi antar sub unit

Tawar-menawar dan negosiasi membutuhkan waktu dan mungkin memerlukan review segera jika kondisi berubah

Metode transfer price yang dipilih suatu perusahaan tergantung kepada keadaan ekonomi dan keputusan yang dibuat. Rumus umum yang digunakan Minimum transfer price

=

Incremental cost per unit + incurred up to the point of transfer

Opportunity cost per unit to the selling sub unit

Incremental cost dalam hal ini berarti tambahan biaya untuk memproduksi dan mentransfer produk atau jasa. Opportunity cost di sini berarti maximum contribution margin yang diperkirakan oleh sub unit penjual jika produk atau jasa ditransfer internal perusahaan. Dari data Horizon Petroleum, dapat kita gunakan panduan mengenai transfer-pricing dalam beberapa situasi khusus di bawah ini: 1. Pasar persaingan sempurna untuk intermediate product ada, dan divisi penjual tidak mempunyai kapasitas menganggur. Jika pasar untuk minyak mentah di Houston merupakan pasar persaingan sempurna, Divisi Transportasi dapat menjual semua minyak mentahnya ke pembeli luar dengan harga $85 per barel dan tidak mempunyai kapasitas menganggur. Incremental cost-nya sebesar $73 ($72 biaya pembelian per barel ditambah biaya variabel transportasi $1 per barel) untuk pembelian berdasarkan kontrak jangka panjang atau $80 ($79 biaya pembelian per barel ditambah biaya variabel transportasi $1 per barel) untuk minyak yang dibeli dengan harga pasar dari Gulfmex. Opportunity cost per barel-nya dari mengangkut minyak dalam perusahaan adalah contribution margin per barel yang dibatalkan dengan tidak menjual minyak mentah di luar: $12 untuk minyak yang dibeli berdasar kontrak jangka panjang (Harga pasar $85 dikurangi biaya variabel $73) dan $5 untuk minyak dibeli dari Gulfmex (Harga pasar $85 dikurangi biaya variabel $80), perhitungannya: Minimum transfer = price per barel

Incremental cost per + barel

=

$73 + $12 = $85 atau

=

$80 + $5 = $85

Opportunity cost per barel

2. Pasar persaingan ada tapi tidak sepenuhnya pasar persaingan sempurna, dan divisi penjual mempunyai kapasitas menganggur. Di pasar yang tidak sepenuhnya persaingan sempurna, penggunaan kapasitas hanya dapat ditingkatkan dengan mengurangi harga. Kapasitas menganggur ada karena pengurangan harga sering tidak bermanfaat karena mengurangi pendapatan operasi.

17

Jika Divisi Transportasi mempunyai kapasitas menganggur, opportunity cost untuk mengangkut minyak dalam perusahaan adalah nol karena divisi ini tidak membatalkan penjualan ke luar atau contribution margin dari pengangkutan dalam perusahaan. Perhitungannya dalam hal ini:

Minimum transfer = price per barel

Incremental cost per = barel

$73 per barel yang dibeli berdasarkan kontrak jangka panjang, atau $80 per barel yang dibeli dari Gulfmrx

Secara umum, ketika pasar tidak sepenuhnya sempurna, hal yang berpotensi mempengaruhi permintaan dan pendapatan operasi melalui harga yang mempersulit pengukuran Opportunity cost. Transfer price tergantung kepada tingkat perubahan yang konstan dari permintaan dan penawaran. 3. Tidak adanya pasar untuk intermediate product. Situasi ini akan terjadi dalam kasus Horizon Petroleum jika minyak mentah yang diangkut oleh Divisi Transportasi hanya digunakan dalam perusahaan, tidak oleh pihak di luar perusahaan. Opportunity cost untuk menyediakan minyak dalam perusahaan adalah nol karena ketidakmampuan untuk menjual minyak mentah ke pihak luar berarti tidak ada contribution margin yang dibatalkan. Untuk Divisi Transportasi, minimum transfer price menurut panduan secara umum adalah incremental cost per barel (baik $73 atau $80). Seperti dalam kasus sebelumnya, jika ada transfer price antara incremental cost dan $85 maka akan mencapai kesesuaian tujuan. Transfer-Pricing Perusahaan Multinasional Dan Pertimbangan Pajak Transfer prices sering mempunyai implikasi perpajakan. Tujuan kita di sini adalah menyoroti faktor perpajakan dan khususnya pajak penghasilan (PPh) sebagai pertimbangan penting dalam menentukan transfer prices. Kembali kepada kasus Horizon Petroleum sesuai dengan data sebelumnya, diasumsikan Divisi Transportasi yang berlokasi di Mexico membayar PPh di Mexico dengan tarif 30% dari pendapatan operasi dan Divisi Penyulingan yang berlokasi di AS membayar PPh dengan tarif 20% dari pendapatan operasi. Perusahaan akan meminimalkan total pembayaran PPh dengan metode transfer-pricing 105%-offull-costs, seperti yang diperlihatkan dalam tabel berikut, karena metode ini meminimalkan PPh yang dilaporkan di Mexico dimana tarifnya lebih tinggi daripada di AS. Pendapatan Operasi untuk 100 Barel Minyak Mentah

Pajak Penghasilan terhadap 100 Barel Minyak Mentah

Divisi Transportasi (Mexico)

Divisi Transportasi (Mexico)

Divisi Penyulingan (AS)

Total

(4) = 0.30 x (1)

(5) = 0.20 x (2)

(6) = (4) + (5)

Divisi Penyulingan (AS)

Total

(1)

(2)

(3) (1) (2)

Harga Pasar

$900

$300

$1200

$270.00

$60

$330.00

105% of full costs

380

820

1200

114.00

164

278.00

Harga Negosiasi

600

600

1200

180.00

120

300.00

Metode TransferPricing

= +

18

Isu mengenai pajak dapat bertentangan dengan tujuan transfer-pricing. Misalnya pasar untuk minyak di Houston pasar persaingan sempurna, dalam kasus ini, market-based transfer price mencapai kesesuaian tujuan dan mendorong usaha manajemen. Juga membantu perusahaan mengevaluasi profitabilitas ekonomi dari Divisi Transportasi. Tetapi merupakan suatu biaya jika dipandang dari segi pajak penghasilan. Untuk meminimalkan PPh, Horizon cenderung menggunakan 105% of full costs untuk pelaporan pajak. Ada pembatasan mengenai penggunaan metode ini dalam Undang-undang kedua negara. Jika pasar untuk minyak mentah di Houston sangat kompetitif, Horizon akan memerlukan harga pasar untuk digunakan dalam transfer dari Divisi Transportasi ke Divisi Penyulingan. Horizon mungkin akan berhasil berargumentasi bahwa transfer price seharusnya ditetapkan di bawah harga pasar karena Divisi Transportasi tidak mengeluarkan biaya didistribusi dan pemasaran ketika menjual ke Divisi Penyulingan. Tujuan transfer-pricing yang bermacam-macam, perusahaan dapat memilih menggunakan seperangkat catatan akuntansi untuk tujuan pelaporan dan tujuan internal pelaporan kepada manajemen. Kesulitannya adalah otoritas pajak mungkin menginterpretasikan kedua perangkat catatan tersebut membuat perusahaan memanipulasi laporan perpajakannya untuk menghindari pembayaran pajak. Untuk mencegah masalah ini karena penggunaan dua buah catatan, perusahaan memilih menggunakan strategi meminimalisasi pajak dalam transfer-pricing disamping teknik pengendalian manajemen. Faktor tambahan yang timbul dalam transfer-pricing multinasional termasuk bea dan cukai ketika melakukan impor. Dalam hal ini hampir sama dengan pertimbangan dalam pajak penghasilan. Perusahaan akan mendorong impor ke suatu negara dengan transfer prices yang rendah untuk mengurangi bea dan cukai yang dibebankan kepada produk tersebut. Sebagai tambahan dalam memilih metode yang telah disebutkan di atas, transfer prices perusahaan multinasional kadang dipengaruhi pembatasan dimana beberapa negara menetapkan pembatasan dividen atau penghasilan berkaitan dengan pembayaran kepada pihak di luar negara mereka. Dengan meningkatkan harga produk atau jasa yang ditransfer ke divisi di negara ini, perusahaan dapat mencari untuk meningkatkan kas yang dibayar keluar negara ini tanpa melanggar pembatasan dividen atau penghasilan yang berhubungan

19

1. Harga Transfer minimum yang akan diminta SD dari AD adalah harga bersih dari yang bisa diperoleh dari penjualan layar pada pasar luar: $ 100 dikurangi $ 8 pemasaran dan biaya distribusi per layar, atau $ 92 per layar. SD beroperasi pada kapasitasnya. biaya produksi incremental setiap layar adalah $ 65. Dengan demikian, biaya kesempatan menjual layar untuk AD adalah margin kontribusi yang akan dikorbankan SD dengan mentransfer layar internal bukan menjualnya di pasar luar. Contribution margin per screen = $92 – $65 = $27

Jadi Manager SD akan menginginkan biaya transfer sebesar $92 2. Harga transfer maksimum yang akan bersedia ditawarkan manajer AD kepada SD adalah total biaya sendiri untuk pembelian dari luar, $ 100 ditambah $ 7 per layar, atau $ 107 per layar. 3. Jika SD memiliki kelebihan kapasitas (relatif terhadap apa yang pasar luar dapat menyerap), yang harga transfer minimum menggunakan pedoman umum adalah: untuk 6.000 unit pertama (atau 30% dari output), $ 65 per layar karena biaya peluang adalah nol; untuk 14.000 unit yang tersisa (atau 70% output), $ 92 per layar karena biaya peluang adalah $ 27 per layar. 4. Dari sudut pandang manajemen Slate itu, semua output SD seharusnya ditransfer ke AD. Hal ini akan menghindari $ 7 per layar biaya pembelian variabel yang dikeluarkan oleh AD ketika membeli layar dari pasar luar dan juga akan menyimpan $8 pemasaran dan distribusi biaya SD akan dikenakan untuk menjual setiap layar ke pasar luar. 5. Jika manajer dari AD dan SD bisa menegosiasikan harga transfer, mereka akan menetap pada harga antara harga pengalihan minimum yang akan diterima SD ( persyaratan 3a) dan $ 107 per 20

layar (harga transfer maksimum AD akan bersedia membayar). Setiap harga dalam rentang ini akan diterima kedua divisi untuk semua output SD, dan juga akan optimal

21