Training Projectmanagement van PGO projecten ACADEMIE

ACADEMIE

www.pgosupport.nl

Training Projectmanagement van PGO projecten

2


Locatie: Vergader- en cursusruimte PGOsupport Daltonlaan 600 3584 BK Utrecht Organisatie: PGOsupport Daltonlaan 600 3584 BK Utrecht Tel. 030-2040700 [email protected] Uitvoering: OSM advies Heyendaalseweg 69 6524 SG Nijmegen tel.: 0648281501 email: [email protected] www.osmadvies.nl Deze reader is ontwikkeld door Odyssee bv.

www.pgosupport.nl

support


3

Inhoud Colofon2 Inhoud3 Projectmanagement

5

Wat zijn de bouwstenen van een project?

6

Belangrijke documenten in een project

7

Belangrijke beslismomenten bij projectmatig werken

8

Functie projectleider

9

Samenwerken

11 - 13

Team en teamrollen

15

Teamrollen overzicht

17

1. De bedrijfsman (BM)

18

2. De brononderzoeker (BO)

19

3. De plant (PL)

20

4. De monitor (MO)

21

5. De vormer (VM)

22

6. De voorzitter (VZ)

23

7. De zorgdrager (ZD)

24

8. De groepswerker (GW)

25

9. De specialist (SP)

26

4


www.pgosupport.nl

support


Projectmanagement Waarom projectmatig werken: • De omgeving vraagt erom. • Vernieuwing en ontwikkeling moeten sneller en passen niet in het reguliere werk. • Vragen zijn complexer. • Ontwikkelingskans voor medewerkers en organisatie. • Resultaten op (relatief) korte termijn. • Versterken van doelgerichtheid en beheersbaarheid. • Uiteindelijk doel is dat het projectresultaat een bijdrage levert aan de organisatiedoelstelling.

Kenmerken: • Het gewenste projectresultaat is of nieuw of bevat altijd nieuwe elementen. • Een project kent een tijdelijk karakter en heeft een eindige, gedefinieerde levensduur met vastgestelde start en einde. • Er wordt eenmalig een prestatie geleverd. • Er worden gedefinieerde producten opgeleverd. • Er is een verzameling activiteiten om de producten op te leveren. • Een gedefinieerde beperkte hoeveelheid menskracht en andere middelen is nodig om het resultaat te bereiken. • Er is een organisatiestructuur gedefinieerd met taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden om het project te beheersen.

Definitie van een project: Een project is een tijdelijk organisatievorm die nodig is om een uniek en vooraf gedefinieerd product te maken of resultaten te behalen op een afgesproken tijdstip, gebruik makend van vooraf vastgestelde middelen. Projectmanagement Het plannen, bewaken en beheersen van alle aspecten van een project.

5

6


Wat zijn de bouwstenen van een project? •

Startdocument met daarin de reden van het project: de focus van het project. - Waarom dit project? - Welke bijdrage gaat dit leveren aan de organisatie? - Waarom zouden we hierin tijd en geld stoppen? - Wat gebeurt er als we dit project niet doen? - Wat moet het opleveren voor onze leden / donateurs?

• Organisatie - De verantwoordelijkheid van verschillende rollen in het project. - Met daarbij oog voor de juiste vertegenwoordiging van belanghebbenden. •

Planning - Planning is nodig om de juiste producten op te leveren op het juiste tijdstip. - In de loop van het project: van algemeen naar gedetailleerde planning. - Planning per fase.

•

Bewaking van de voortgang - Controleren of de voortgang afwijkt van de afgesproken planning. - Controleren voor het bijsturen van het project. - Controleren of het project binnen de afgesproken grenzen verloopt.

• Risicomanagement - Er zijn altijd tegenvallers en meevallers in een project. - Sommige risico’s en kansen kunnen voorzien worden en sommigen komen onverwacht. - In kaart brengen van voorziene risico’s en mogelijke oplossingen. • Kwaliteit - Helderheid over de verwachtingen van de ‘klant’. - Helderheid over kwaliteitscriteria van de klant aan het product. • Managen van de verslaglegging - Projectdocumentatie. - Vastleggen van producten. • Wijzigingen bewaken - Er zullen wijzigingen van de afspraken in het project voorkomen; ad hoc beoordeling geeft risico’s. - Afwegen van voorkomende wijzigingen op basis van risico’s, tijd en kosten / besparing.

www.pgosupport.nl

support


Belangrijke documenten in een project •

Startdocument: met daarin de reden van het project: de focus van het project. - Waarom dit project? - Wat waren de opties? - Overzicht van de te verwachten kosten - Welke bijdrage gaat dit leveren aan de organisatie? - Waarom zouden we hierin tijd en geld stoppen? - Wat gebeurt er als we dit project niet doen? - Wat moet het opleveren voor onze leden / donateurs?

•

Projectplan: bevat alle informatie over het project. - Doelen van het project. - Producten / resultaten beschrijving. - Organisatie van het project in termen van rollen. - Fasering van het project op hoofdlijnen. - Kwaliteitsbewaking. - Risico’s: Verfijning van de risico’s en kansen in het project. - Kosten: Verfijning van de kosten in tijd, geld en middelen. - Communicatie: in het project / in de organisatie / extern rapportage. - Projectdocumentatie. - Kosten: tijd, geld menskracht en andere middelen.

• Faseplan: bevat alle informatie om een fase goed te laten verlopen. - Welke producten moeten worden opgeleverd in deze fase en aan welke kwaliteitseisen moeten die voldoen? - Binnen welke termijn en met welke middelen. - Planning van de uitvoering: wanneer moet er wat klaar zijn en wanneer worden welke activiteiten uitgevoerd? - Hoe meten we de voortgang in de fase? - Planning: Wie gaat wat doen op welk moment en met welke middelen? - Welke reguliere rapportages moeten opgeleverd worden? •

Eindverslag van het project: - Vergelijking van het resultaat met het startdocument en het projectplan. - Hoe is het dus werkelijk gegaan met het project op de belangrijke componenten? - Welke lessen zijn er te leren uit het project? - Welke aanbevelingen om met het projectresultaat verder te gaan. - (Alle items die voor de formele rapportage door VWS gevraagd worden.)

7

8


Belangrijke beslismomenten bij projectmatig werken Beslismoment 1 Initiatief: een project start met een idee, een kans of een probleem. De beantwoording van de vraag waarom het projectmatig aangepakt zou kunnen worden is een belangrijke. Initiatief moet goedkeuring krijgen van de opdrachtgever. B eslismoment

2

Projectopzet: uitwerken van het projectplan. Dit plan moet goedgekeurd worden door de opdrachtgever, de klanten (cliënten) als belangrijkste gebruiker en de directie / projectleider als verantwoordelijke leverancier.

Beslismoment 3 ... en verder Fasenplannen: per fase wordt het fasenplan goedgekeurd. (Beslismomenten 3 …en verder)

Beslismoment 4 Afsluiting van het project: met de rapportages.

Ad hoc beslissingen Tijdens het project als er (ernstige) afwijkingen geconstateerd zijn ten aanzien van kwaliteit, tijd en middelen.

De beslismomenten worden voorbereid door de projectmanager.

www.pgosupport.nl

support


Functie projectleider Rolbeschrijving De projectleider is verantwoordelijk voor het leiden van projecten ter ontwikkeling van nieuwe activiteiten in het kader van verbetering van de dienstverlening aan de leden / donateurs. De projectleider stelt een projectplan op, zet de afgesproken middelen in, stuurt de (eventueel in te zetten) projectleiders en -medewerkers aan, rapporteert omtrent de voortgang van de realisatie en rapporteert na afronding. De projectleider levert bijdragen aan de ontwikkeling van de koers van de organisatie en aan vernieuwing van de organisatie, ook op de langere termijn. Resultaatgebieden: • Het beleids- en beheersmatig voorbereiden van de projectorganisatie. • Het plannen van de in te zetten middelen, doorloop- en productietijd. • Het definiëren van het / de te bereiken eindresulta(a)t(en) in termen van aantal en kwaliteit. • Het (doen) begeleiden / coachen van de ontwikkeling van projectleider(s) en / of –medewerkers. • Het afleggen van verantwoording over het gevoerde beleid, beheer en de resultaten. • Het zorgen voor de beschikbaarheid en overdracht van kennis en kunde - op korte en lange termijn – voor de organisatie. • Het zonodig zorgdragen voor implementatie van het projectresultaat tot en met uitvoering. Opleiding • HBO / Academisch werken denkniveau. Kennis en ervaring • Kennis van het taakgebied van de organisatie. • Actuele kennis van de maatschappelijke, bestuurlijke en klantwensen van een vereniging / stichting. • Visie op de organisatie, taken en omgeving, ook op de langere termijn. • Goede kennis van methoden en technieken van projectmanagement. • Ruime ervaring als projectleider /-manager of programmamanager. • Uitgebreide kennis van de theorie en methoden van projectmanagement. • Visie op projectmanagement methoden en technieken, ervaring met het toepassen ervan en draagt bij tot de verbetering van projectmatig werken op organisatieniveau. • Minimaal 2 jaar relevante werkervaring. Kerncompetenties • Omgevingsbewustzijn • Netwerken • Samenwerken • Aanpassingsvermogen • Initiatief • Prestatiemotivatie • Omgaan met tegenslagen

9

10


www.pgosupport.nl

support


Samenwerken In de traditionele aanpak van projecten worden relatiemanagement en samenwerking soms gemist. Relatiegerichte thema’s zijn: • Gedeelde visie • Enthousiasme • Communicatie • Invloed / dialoog • Creativiteit • Creëren van draagvlak • Wijze van aansturen van (vrijwilligers)teams • Belang van de organisatiecultuur waarin gewerkt wordt • Relatie tussen het project en de ‘moederorganisatie’ Bij een project dat moeizaam verloopt is er vaak sprake van negatieve ontwikkelingen op de relationele kant. Er is weinig ruimte voor creativiteit of persoonlijke ideeën (beeldkracht), de vormkracht van mensen blijft onbenut (om ideeën om te zetten naar doelen ‘tastbaars’) of een vruchtbare samenwerking van mensen in het project ontbreekt. Bij een project dat soepel verloopt is de energie van de drie krachten bij wijze van spreken voelbaar. Betrokkenen werken vanuit hun eigen inspiratie en betrokkenheid. Er is ruimte voor experimenten en creativiteit. Er wordt volledig gebruik gemaakt van de aanwezige kwaliteiten om ideeën uit te werken tot een concreet resultaat. Het teem is goed samengesteld en werkt intensief samen met elkaar, de opdrachtgever, de gebruikers van het projectresultaat, de managers in de lijnorganisatie. Echte scheppingskracht komt alleen tot stand als zowel beeldkracht, vormkracht en samenwerkingskracht aanwezig zijn in een project. Schort het aan een van de krachten dan stagneert het creërend proces.

Het beheren van relaties verdient een volwaardige plaats naast het beheersen van tijd, geld en kwaliteit.

11

12


www.pgosupport.nl

support


Samenwerken Voor een effectieve samenwerking is nodig: • Een gedeelde visie. • Een gemeenschappelijk doel dat wordt begrepen en aanvaard door alle groepsleden. • D uidelijke procedures en werkafspraken die worden begrepen en aanvaard door alle groepsleden. • D uidelijke verdeling van rollen en taken (leider, deskundige, belanghebbende, opdrachtgever) aanvaard door alle groepsleden. • Aandacht voor wat andere groepsleden nodig hebben. • Aandacht en motivatie voor de uit te voeren taak. •

Goede onderling verhoudingen: - het vrijuit uitwisselen van informatie, kennis en steun; - benieuwd zijn naar motieven / argumenten / gedachten van andere teamleden; - de bereidheid om eigen oplossingen op te geven; - niet alleen bezig zijn met persoonlijk succes; - de bereidheid anderen aan te spreken op ineffectief samenwerkingsgedrag en de bereidheid om de feedback van anderen te horen.

13

14


www.pgosupport.nl

support


15

Team en teamrollen

Negen elementen voor een succesvol team

1 2 3

4

5

Gemeenschappelijke doel Zijn de doelstellingen voor ieder teamlid helder. Weet iedereen wat van hen wordt verwacht op korte termijn en lange termijn? Talenten en kwaliteiten Hebben de teamleden gezamenlijk voldoende deskundigheden, talenten die nodig zijn om de taken te volbrengen. Teamrollen Volgens Belbin zijn er ongeveer negen rollen die in een succesvol team vervuld moeten worden. Zijn die rollen vervuld, herkent zich iedereen zich in zijn rol? Weet iedereen wat van hem verwacht wordt. Positieve feedback Een effectief team heeft veel concrete bekrachtiging nodig om als effectief team te kunnen werken. Dit kan gedeeltelijk binnen het team gerealiseerd worden. Het is een kwestie van onderling elkaar positief bekrachtigen. Elkaar af en toe een compliment geven is een middel. Procedures In welke mate heeft een team effectieve en efficiënte procedures ontwikkeld. Weet men elkaar te vinden, informatie uit te wisselen, problemen op te lossen, besluiten te nemen, plannen te maken. Is er helderheid over wanneer er iets bilateraal en wanneer in compleet teamverband wordt aangepakt. Geven de vergaderingen energie, of vreten de vergaderingen energie?

6 7

8

9

Interpersoonlijke relaties Hoe gaan leden met elkaar om, kunnen ze met elkaar opschieten. Hoe gaat men om met conflicten? Geven teamleden elkaar steun etc. Leiderschap Hoe vervult de leider zijn rol zowel intern als ten opzichte van buitenstaanders. Is de leider iemand die respect en bewondering afdwingt? Is het iemand die klaar staat om te helpen, of juist iemand die gevleid wil worden. Welke bijdrage levert hij aan het helder krijgen van de doelstellingen, procedures voor het team. In hoeverre kan hij de teamleden en zijn team self-supporting laten zijn. Waarden en normen De cultuur van het team is vaak moeilijk te vatten. Toch is het een belangrijk element voor het functioneren van het team. In iedere cultuur zijn er allerlei ongeschreven regels die bepalen hoe men zich behoort te gedragen, wat men moet doen en wat men juist niet moet doen. Welke ongeschreven regels heeft een team. Welk effect hebben die op het functioneren van het team? Externe relaties Een effectief team heeft een constructieve relatie met de omgeving waarbinnen het functioneert.

16


www.pgosupport.nl

support


TEAMROLLEN OVERZICHT

De negen teamrol-specificaties beschrijven de typerende eigenschappen van elke rol. Elke teamrol staat voor een aantal sterkten en ook voor een aantal (daarmee logisch samenhangende) zwakheden. De beschrijven zijn enigszins overdreven om de herkenning te vergemakkelijken. De indruk kan worden gewekt dat echte personen worden beschreven. Maar in werkelijkheid bestaat hij niet, de Bedrijfsman, de Brononderzoeker of de Plant. Het zijn abstracties, metaforen. Ze dienen als een gemeenschappelijke taal om de verschillen tussen mensen te kunnen benoemen en –zo mogelijk- te verklaren.

17

18


1. DE BEDRIJFSMAN (BM) Kenmerken: De Bedrijfsman is de praktische figuur, de organisator die ervoor zorgt dat besluiten worden omgezet in concrete werkzaamheden. Hij is nuchter en ordelijk, houdt van hard werken en pakt de zaken op een systematische en consciëntieuze manier aan. Niet praten, maar poetsen tot het karwei is geklaard. De BM is een efficiënt doener met een praktische geest en een vaste wil. Hij is loyaal, taai, saai en vasthoudend. Hij kan zich soms behoudend en weinig flexibel opstellen, als het praktisch nut van een nieuw plan niet meteen duidelijk is. Hij heeft behoefte aan ritme en regelmaat, aan vaste afspraken en stevige structuren en werkt daar ook voortdurend aan.

Te ontwikkelen werkwijze: • ervoor zorgen dat de taken van het team gestructureerd zijn en de doelstellingen duidelijk omschreven; • praktische details uit de algemene instructies lichten en op de uitwerking daarvan toezien; • het vasthouden aan een regelmatige en geordende aanpak, ongeacht eventuele druk; • volharden in het zicht van moeilijkheden en voortdurend uit zijn op het bereiken van de doelstellingen.

Rol: De Bedrijfsman is sterk in het ombouwen van plannen en strategieën tot concrete taken en bezigheden. Hij ziet wat haalbaar is en wat niet. De BM kan organiseren en verwezenlijken, en zorgt ervoor dat de zaken voor elkaar komen, ook als het om vervelende taken gaat. Managementtaken waarin de nadruk ligt op verantwoordelijkheid en doelmatigheid, zijn bij de BM in vertrouwde hand. Te vermijden gedragingen: • te weinig flexibel zijn; voornamelijk te weinig openstaan voor plotselinge ideeën, kansen en wijzigingen in de plannen; • afbrekende kritiek uiten; prille ideeën en suggesties van anderen te snel als onpraktisch of onnuttig van de hand wijzen; • te snel aan de slag willen; beginnen met ordenen en regelen terwijl doelen en uitkomsten nog niet zijn gepreciseerd.

www.pgosupport.nl

support


19

2. DE BRONONDERZOEKER (BO) Kenmerken: Een brononderzoeker is een extravert en innemende persoon, hartelijk, joviaal en altijd op zoek naar nieuwe informatie en interessante contactpersonen. Een nieuwsgierige verkenner, die makkelijk contacten legt en over talloze relaties lijkt te beschikken. Door zijn veelzijdige en beweeglijke belangstelling wordt hij vaak als creatief ervaren, hoewel hij eerder een attente samenvoeger is dan een echte verzinner van ideeën. De BO is gericht op brainstorming, op vernieuwing en ontwikkeling en hij houdt van improviseren. Speels, steels, positief en enthousiast is hij een permanente bron van informatie en ideeën. Al heeft hij wel eens de neiging om dingen net zo makkelijk te laten vallen als hij ze zelf heeft opgepikt. Met als mogelijk gevolg, dat hij lang niet altijd afmaakt wat hij begint. Rol: De brononderzoeker is sterk in het verkennen en inbrengen van ideeën en bronnen van buiten de groep.

Hij kan verbindingen leggen, gebieden exploreren en onderhandelingen voeren. Door zijn pragmatisme en tegenwoordigheid van geest ontdekt hij waar de kansen liggen en weet hij ze te grijpen. Drukte en afwisseling zijn voor een BO essentieel. Wordt hij onvoldoende gestimuleerd door zijn omgeving, bijvoorbeeld in een eenmans-functie, dan raakt hij al snel verveeld en ineffectief. Te vermijden gedragingen: • over-enthousiasme; • een te grote afleidbaarheid; het telkens opgaan in allerlei verleidelijke en interessante, maar voor het team irrelevante zaken; • teveel verslappen als de druk op het werk of de prikkel van het nieuw zijn afneemt; nonchalance over details of zaken die niet direct zijn hart hebben. Te ontwikkelen werkwijzen: • een goed gebruik maken van zijn vermogen goed en makkelijk met mensen overweg te kunnen, zodat het aantal contacten en nuttige relaties van een team worden uitgebreid; • zijn belangstelling voor nieuwe ideeën en werkwijzen gebruiken om mogelijkheden te onderzoeken die buiten de directe werkomgeving liggen en deze naar het team te introduceren; • zijn rol als contactpersoon met buitenstaanders ontwikkelen die van belang kunnen zijn voor het werk van een team; • assisteren in het handhaven van het groepsmoreel en het aanmoedigen van zijn teamleden om gebruik te maken van hun talenten, vooral in tijden van crisis en pressie.

20


3. DE PLANT (PL) Kenmerken: De Plant is de vernieuwer en de verzinner. De creatieve denker wiens ideeën en alternatieven zich onderscheiden door originaliteit en verbeeldings-kracht. Hij zoekt ruimte om te kunnen fantaseren, om strategieën en scenario’s voor de toekomst te ontwerpen en om telkens weer verrassende, nieuwe oplossingen voor oude problemen te vinden. De PL is introvert en eigenzinnig. Hij verkiest zijn eigen oplossingen en werkt het liefst op enige afstand van het team. Hij stopt veel energie in zijn scheppingen en verliest wel eens de realiteit uit het oog, waardoor zijn ideeën als zonderling, radicaal of onpraktisch kunnen overkomen. De PL is zeer gevoelig voor waardering en kritiek. Er is soms een aparte gebruiksaanwijzing nodig om dit talent in een team tot bloei te brengen.

• z ich afgeremd voelen om met de ideeën voor de dag te komen, voornamelijk in een groep extraverte en dominante karaktertypes. Te ontwikkelen werkwijze: • zijn aandacht bundelen op basis strategieën en op hoofdzaken; • lateraal denken; het formuleren van nieuwe ideeën die van belang zijn voor de doelen van het team; • het zoeken naar openingen bij problemen waarvoor de groep zich reeds geruime tijd gesteld ziet; • het ‘timen’ van zijn bijdrage; het inbrengen van zijn voorstellen op het juiste moment, zodat ze verwelkomd kunnen worden.

Rol: Een Plant kan een voortdurende bron van inspiratie zijn. Hij genereert ideeën en alternatieven en verzint mogelijke oplossingen voor complexe problemen. Hij brengt visie en dromen. Een PL is vooral van belang in de beginfase van een project of als schepper van een nieuw produkt. Maar ook als (intern of extern) adviseur komt hij goed tot zijn recht. Dikwijls is één PL in een team voldoende. Als er meer zijn, bestaat de kans dat alle energie opgaat in het bestrijden van elkaars denkbeelden. Te vermijden gedragingen: • zijn capaciteit willen tonen op teveel of zelfverzonnen terreinen; de creatieve inspanningen sluiten dan niet meer aan bij de behoeften van een team; • beledigd in de schulp kruipen als de ideeën kritisch bekeken worden;

www.pgosupport.nl

support


21

4. DE MONITOR (MO) Kenmerken: De Monitor is de bedachtzame na-denker en doordenker, wiens bijdrage ligt in de objectieve, weloverwogen analyses. De MO wil weten waaróm, wil onderzoeken en begrijpen. Hij ziet snel de zwakke plekken in een plan of argumentatie. De MO zoekt naar inzicht en overzicht en houdt ervan om te beschouwen, te beschrijven en te verklaren. Door zijn kritische zin lijkt de MO koel en afstandelijk. Hij is verstandig en voorzichtig, laat zich alles graag uitleggen. En legt ook zelf graag alles uit, met als gevolg dat hij er lang over kan doen voor hij een beslissing neemt. Maar al kan hij soms nauwelijks ophouden met wegen en overwegen, zijn oordeel is zelden onjuist. Rol: Als het aankomt op het analyseren van problemen en op het evalueren van ideeën en suggesties, is de MO van grote waarde. Zij kritische instelling en doordachtzaamheid heeft menig team behoed voor het nemen van onjuiste en al te vlotte beslissingen.

Goed in het aanduiden en afwegen van de voors en tegens van een voorstel, kan de MO op belangrijke strategische posten belanden, vooral daar waar men zich voor de kleinste misstap moet behoeden. Te vermijden gedragingen: • overkritisch zijn; nieuwe, nog onrijpe ideeën bij voorbaat diskwalificeren; • wedijveren; in intelligent, maar halsstarrig debat treden met andere Monitoren en met Planten; • de besluitvorming deprimeren; steeds nieuwe problemen aangeven en oplossingen veroordelen. Te ontwikkelen werkwijze: • zijn kritische zin op een constructieve manier gebruiken voor het team; • een juist evenwicht vinden tussen een experimenterende aanpak en een kritische beschouwing; • een krachtige, maar tactvolle opstelling waar het team misstappen dreigt te ondernemen en het kiezen van het juiste moment daarvoor; • het ontwikkelen van een nauwe werkrelatie met de Plant in het team, zo er een is.

22


5. DE VORMER (VM) Kenmerken: De Vormer is een gedreven, wilskrachtige persoon, met een grote dosis nerveuze energie en een sterke drang om te presteren. Hij is vlot, impulsief en ongeduldig. De VM daagt uit en voelt zich snel uitgedaagd. Hij geniet van strijd en woordenwisselingen, maar moet wel winnen. Als het tegenzit, raakt de VM snel gefrustreerd, geëmotioneerd en ongedurig. De VM is gericht op resultaat, verbindt daar zijn ‘ik’ aan en weet anderen in beweging te zetten. Hoewel hij voortdurend wordt geplaagd door twijfels over eigen kunnen, die alleen door resultaten kunnen worden weggenomen, ervaart zijn omgeving hem vaak als dwingend, stuwend en assertief. Hij is een moedige en vrijmoedige ondernemer die ervoor zorgt dat dingen in gang worden gezet en die mensen vooral ziet in relatie tot het te bereiken doel. Rol: De Vormer geeft richting en genereert actie. Omdat spanning en confrontaties hem doen opleven, mobiliseert hij krachten in een team en stelt nieuwe doelen vast. Voornamelijk als het team door politieke en sociale manoeuvres in een impasse is geraakt. De VM is van groot belang als er wezenlijke veranderingen dienen te komen. Hij is niet bang om impopulaire maatregelen te nemen. Zijn ster rijst in een situatie waar onder grote druk en met veel risico gepresteerd moet worden.

• o nverdraagzaamheid en zelfs arrogantie tegenover mensen die zich meer op het proces en de procedures richten. Te ontwikkelen werkwijze: • het bepalen van de aandacht van het team bij de prioriteiten en het helpen deze duidelijk omlijnd te krijgen; • de doelstellingen van het team in een breder perspectief plaatsen. De leden helpen bij het herkennen van hun eigen rol en bijdrage in het totaal; • een directe invloed uitoefenen op de groeps-discussie en het samenvatten van de resultaten inzake de beoogde doelstellingen; • het geven van een toegesneden vorm aan de activiteiten van het team door de verschillende bijdragen te coördineren; • het vasthouden aan een objectieve kijk op de vorderingen en verrichtingen van het team en ingrijpen als de groep afdwaalt van rechte of relevante paden; • het ingrijpen als de groep haar eigenlijke taak vergeet, of als een teamlid ‘aan de haal’ gaat met een niet ter zakendoend idee of voorstel.

Te vermijden gedragingen: • het platwalsen van andere teamleden’ zeker als hij een gezaghebbende positie bekleedt; • wedijveren over de rol van deskundige, voornamelijk met de Plant en de Monitor;

www.pgosupport.nl

support


23

6. DE VOORZITTER (VZ) Kenmerken: De Voorzitter zoekt onophoudelijk naar wilsovereenkomst in de groep. Hij is de natuurlijke coördinator die de procedure aangeeft, de bedoelingen verhelderd, de opvattingen inventariseert en tenslotte samenvat wat een ieder wil. Hij probeert elk teamlid aan te moedigen om bij te dragen en heeft een goede neus voor ieders sterke kant. De VZ is extravert, positief en ruimdenkend, maar protocol-vast. Hij beschikt doorgaans niet over opvallende, intellectuele of creatieve talenten. Zijn kracht is veeleer, dat hij deze talenten bij anderen ontdekt en het woord wil geven. Hij zoekt consensus, maar hakt zonder aarzelen de knoop door, als zich een meerderheid heeft afgetekend of als de tijd begint te dringen. Rol: De Voorzitter komt tot zijn recht op een plaats waar uiteenlopende belangen en kwaliteiten moeten worden samengebundeld en waar doelstellingen moeten worden gecoördineerd. Ferm in de procedure en gericht op besluitvorming als hij is, is de VZ een natuurlijk en voor ieder

aanvaardbare leider die het beste uit de groep haalt. Zolang hij maar vrij blijft van een eigen belang of een eigen inhoudelijke stellingname. Dat laatste brengt hem snel in conflict met Vormer en Plant. Te vermijden gedragingen: • gaan jagen op besluiten; het al te sterk benadrukken van tempo en voortgang in de besluitvorming, kan bepaalde talenten doen wegvallen; • procedurele starheid; vasthouden aan het ‘besluit is besluit’, voornamelijk als nieuwe inzichten of vragen naar voren komen; • vasthouden aan een gegeven rolverdeling, ook als het interne of externe krachtenveld verandert. Te ontwikkelen werkwijze: • alle voorbereidingen treffen die nodig zijn om vergaderingen georganiseerd en gestructureerd te laten verlopen, zodat alle taken efficiënt binnen de toegewezen tijd kunnen worden afgehandeld; • elk teamlid stimuleren om zijn rol op zich te nemen bij het nastreven van teamdoelstel-lingen, door zowel het doel van de operatie als ieders bijdrage te identificeren; • voortdurend waakzaam zijn voor mogelijke zwakten in de teamsamenstelling. En deze ongedaan maken, ofwel door er verandering in aan te brengen, ofwel door bepaalde teamrollen wakker te roepen en te ontwikkelen bij aanwezige teamleden; • het handhaven van zelfdiscipline en volharding bij het functioneren als middelpunt voor de groep, vooral als de zaken moeilijker worden.

24


7. DE ZORGDRAGER (ZD) Kenmerken: De Zorgdrager is het teamrol-talent dat zich voortdurend zorgen maakt over dingen die mis kunnen gaan. Een sterk zintuig voor gevaar plus een grote zorg naar mensen en zaken, resulteren in een hang naar perfectie en detail. De ZD toetst voortdurend op zijn gevoel of alles nog klopt en deugt. Hij controleert rusteloos, als het moet tot in de puntjes, of alles in orde is. De ZD is degene die de kwaliteit bewaakt. Hij hanteert straffe normen en is vaak weinig toeschietelijk tegenover de Jantjes van Leiden. Zijn uiterlijke zelfbeheersing en kalmte zijn bedrieglijk. Hij is tobberig en kan moeilijk iets aan anderen overlaten. Bezorgd als hij is om zaken over het hoofd te zien maar tegelijkertijd sterk gericht op eenzaamheid, absorbeert hij als het ware de stress die het werk meebrengt. Soms ten koste van lichamelijke ongemakken.

Te ontwikkelen werkwijze: • een waakzaam oog houden op het optreden van fouten, weglatingen of overtredingen, vooral op de scheidslijn van verschillende verantwoordelijkheidsgebieden; • het kiezen van een werkterrein waarin eindcontrolerende werkzaamheden belangrijk zijn; • het zoeken naar tekortkomingen die het eind-produkt kunnen bederven; • actief op zoek zijn naar gedeeltes van het werk die een meer dan normale aandacht vragen; • permanent nastreven dat de kwaliteit van alle werkzaamheden van het team verbeterd wordt door een grote attente waakzaamheid en - waar nodig - hulp.

Rol: De Zorgdrager is van groot belang als het gaat om taken die een hoge concentratie en een grote accuratesse vereisen. Achter de schermen zorgt hij dat alles voorbereid is, volgens plan verloopt en tot in detail wordt uitgewerkt. De ZD is nauwgezet en voelt aan wat urgent is. Veiligheid en kwaliteit vinden in de ZD een rusteloze kampioen. Te vermijden gedragingen: • het onnodig benadrukken van details ten koste van het algemene overzicht of de algemene inrichting; • het ontmoedigen van het team door zijn sterke bekommerdheid; • intolerantie tegenover mensen met een oppervlakkige of natuurlijke houding;

www.pgosupport.nl

support


25

8. DE GROEPSWERKER (GW) Kenmerken: De Groepswerker is het meest gevoelige en ondersteunende lid van het team. Hij is vriendelijk van aard, meegaand en sterk gericht op het creëren van sfeer en een gevoel van gezamenlijkheid. Hij kan luisteren, en moedigt anderen aan dat ook te doen. De GW zoekt naar evenwicht en harmonie en probeert met tact en diplomatie conflicten te voorkomen. Met behulp van zijn gevoelige sociale antennes en zijn communicatieve souplesse bevordert hij de teamgeest en weet hij mensen tot elkaar te brengen. Hij heeft een hekel aan conflicten en kan op kritieke momenten moeilijk een beslissing nemen. Rol: De Groepswerker vervult een belangrijke integrerende rol. Hij is de specie die het team bijeen houdt. De GW streeft naar eenheid, naar een ‘wij-gevoel’ en voorkomt onnodige spanningen en confrontaties. De GW is loyaal naar de groepsdoelen. Hij zorgt ervoor dat ieder aan het woord komt en borduurt op een positieve wijze op ieders ideeën voort.

De GW zorgt voor gezelligheid, voor sfeer en voor een hoog groepsmoreel. Te vermijden gedragingen: • wegduiken voor confrontaties; temeer daar hij dikwijls, als de spanning oploopt, als geen ander kan aangeven waar het knelpunt zit; • een sfeer creëren waarin te weinig serieus op zaken wordt ingegaan; • allianties aangaan; samenspannen met één groepslid (soms de underdog) tegen een ander. Te ontwikkelen werkwijze: • het observeren en ontdekken van sterke en zwakke kanten bij anderen; • het ondersteunen van de leden waar het hun sterke kanten betreft, bijvoorbeeld door voort te borduren op hun voorstellen; • het opvangen van tekorten bij leden, door persoonlijke ondersteuning of door het aanboren van andere meer juiste bronnen; • het verbeteren van de communicatie, bijvoorbeeld door gevoelens te vertolken die onuitgesproken leven in de groep; • het bevorderen van de teamgeest, door met het eigen teamgedrag een voorbeeld te stellen.

26


9. DE SPECIALIST (SP) Kenmerken: De Specialist is de toegewijde vakman wiens bijdrage vooral ligt in zijn technische vaardigheid en gespecialiseerde kennis. De SP is een stille en standvastige solist die zijn prioriteiten legt op het handhaven van professionele normen en het verdedigen van zijn specifieke vakgebied. De SP waagt zich niet gauw buiten de grenzen van zijn eigen vak en hij is vaak niet bijster geïnteresseerd in de specialismen van anderen. Hij concentreert zich het liefst op één zaak. Van daaruit gaat hij een relatie met de buitenwereld aan en ontwikkelt zich zo tot een expert.

Te vermijden gedragingen: · defensiviteit; prat gaan op zijn expertrol, waardoor hij de meer creatieve vormgevende kwaliteiten in een team frustreert · ‘splendid isolation’; zich alleen mengen in het gesprek als zijn deskundigheid aan de orde is, waardoor de betrokkenheid naar het team als geheel verdwijnt.

Rol: De Specialist kan in vaktechnische zin een sleutel-positie innemen, als het om produktontwikkeling gaat of om het handhaven van professionele kwaliteitsnormen. Hij vertaalt algemene termen in vaktechnische en voegt een deskundig gezichtspunt toe. Van zijn bijdragen buiten zijn expert-rol dient men geen hoge verwachtingen te koesteren. Te vermijden gedragingen: • defensiviteit; prat gaan op zijn expertrol, waardoor hij de meer creatieve vormgevende kwaliteiten in een team frustreert; • ‘splendid isolation’; zich alleen mengen in het gesprek als zijn deskundigheid aan de orde is, waardoor de betrokkenheid naar het team als geheel verdwijnt.

www.pgosupport.nl

support


27

ACADEMIE

www.pgosupport.nl

Vragen Voor vragen over procedure, inhoud en alle overige zaken rond de opleidingen kunt u contact opnemen met het secretariaat [email protected] of telefonisch 030-2916691 PGOsupport is de spin in het web die ondersteunt, versterkt en verbindt.

ACADEMIE

SUPPORT

Training Projectmanagement van PGO projecten ACADEMIE

Recommend Documents