TPM a gyakorlatban. Meglepetések, nehézségek, sikerek dr. Péczely György ügyvezető igazgató A.A. Stádium Kft

TPM a gyakorlatban. Meglepetések, nehézségek, sikerek dr. Péczely György ügyvezető igazgató A.A. Stádium Kft.

Bevezetés Az összeállítás írója az elmúlt évtizedben bő negyedszázadnyi TPM bevezetést vezetett vagy támogatott, a témában számos szakcikk szerzője, illetve szakkonferencia előadója, hallgatója. Tapasztalatait megosztotta a Lean fórum versenyképességi konferencián és összegzi ezúton is.

A kezdetek Sokan kérdeznek rá a kezdetekre, kíváncsiságukat ezúton elégítjük ki. Az összeállítás írója és két munkatársa 1996-ban egy angliai konferencián és az azt követő képzésen ismerkedett meg a TPM-mel (és az RCM-mel). E rendszerekben felismerve a lehetőséget a termelés és karbantartás hatékonyabbá tételére, megszületett a döntés: kellő önképzés után tanácsadási terméket kell cégüknél a TPM-ből kialakítani. Szakkönyvek és cikkek, oktatási anyagok sokaságának feldolgozása után, a tervezett bevezető kampány előtt kb. fél évvel két multinacionális vállalat hazai gyára – egy élelmiszer- és egy műanyagipari – kért TPM bevezetési támogatást. Tisztázva azt, hogy a felkészülés még nem fejeződött be, megkezdődött az első két olyan magyarországi TPM projekt, ahol nagy hagyományokkal működő cégek meglévő rendszerüket kívánták átalakítani hazai tanácsadói segítséggel. A Tanácsadó ekkor találkozott először a gyakorlatban a TPM-mel, számos – a szakirodalmakban fellelhető – ellentmondást vagy homályos pontot próbált feloldani, a válaszokból tanulni, általánosítani.

Kérdések és válaszok A következőkben ismertetjük a leggyakrabban felmerülő öt kérdést és az azokra adott válaszokat. 35 építőkő, de hogyan? Az egyik kérdés az volt, hogy a Nakajima által leírt öt pilléres (autonóm karbantartás – karbantartás fejlesztés – korai megelőzés – veszteségforrások eliminálása – tréning-motiváció fő irányok), harmincöt köves TPM épület hogyan építhető fel a gyakorlatban. Mi legyen a „kövek lerakásának” sorrendje, mennyi ideig tart egy-egy kő (nagyobb feladatcsomag) letétele, és mi a közöttük levő szinergiák létrehozásának a rendje? Volt olyan, aki úgy vélte, hogy egy építőkő = egy év, mások az egész bevezetést fél év alatt kivitelezhetőnek látták. Ma már tudjuk, hogy a bevezetés során egyes elemeket párhuzamosan, másokat egy bizonyos szekvencia szerint kell megvalósítani, minden „magasabbra rakott” építőkő támaszkodik a pilléren belül alatta levőre, de ugyanakkor komoly támogatást kap a többi pillér alacsonyabb szintjein levőktől is. Ezért egy-egy építőkő kihagyása, nem megfelelő kiépítése a teljes TPM folyamatot sikertelenségbe taszíthatja.

1. ábra A klasszikus nakajimai TPM épület. Mennyi ideig tart a teljes bevezetés? A japán szakirodalmak három, az amerikai és nyugateurópaiak három-négy évről szólnak. Ezt némi kétkedéssel bár, de a legtöbb hazai cég elfogadja. Ugyanakkor vannak olyanok is – akár a Tanácsadó, akár a vállalati oldalon –, akik a TPM bevezetést egy-, kettő-, négynapos tanfolyammal kívánják letudni. Mit jelent a termelési dolgozók, operátorok bevonása a karbantartásba, az autonóm karbantartás? A TPM elvek hazánkba érkezésekor a kétkedők többsége úgy vélte, hogy minősített hegesztést, PLC programozást, kúpgörgős csapágyak szakszerű be- és kiépítését és hasonló bonyolult műveleteket. Nos, ez tévedés. A „jó gazda szellem” megvalósításáról van szó némi szaktudással megerősítve. A gépek gondozása, ápolása, esetleges kenése, a kisebb és egyszerűbb karbantartási feladatok elvégzése (pl. szűrőbetét csere, hiányzó csavar pótlása, levegő előkészítő szükség szerinti leürítése és hasonlók). Mindezek mellett kiemelkedő szerepet játszik a dolgozói érzékszervi diagnosztika megvalósítása és rendszerbe építése. Ez utóbbinál arra az alapelvre építünk, hogy szinte minden hibát előjelek előznek meg. Ezeket a gépen dolgozók képesek (szinte kizárólag) észlelni, és ha ők odafigyelnek és megfelelő csatornán, dokumentáltan jelzik a probléma gyanúját, illetve arra a Karbantartás megfelelően reagál, akkor nagyságrendnyivel csökken a kényszerleállások és kiesések száma. A nagyobb hatékonyság eredménye a dolgozók egy részének állásvesztése? A válasz: igen. Szerencsére azonban nem a TPM-et bevezető cégnél, hanem a versenytársainál. A TPM bevezetése ugyanis alacsonyabb termelői árakat és a korábbinál jobb vevőkiszolgálást (szállítási pontosság, minőség) eredményez. Ez a vállalatot olyan versenyelőnybe juttatja, amit a rendszert nem alkalmazó csak árcsökkentéssel, más eszközök híján a személyi költségek lefaragásával tudja ideig-óráig ellensúlyozni. Már középtávon is a korszerű eszközök át nem vétele piacvesztéssel és nem ritkán gyárbezárással jár. A felszabaduló piaci igényt pedig a hatékonyan, jobb minőségben és nagyobb szállítási pontossággal működő cég nyeri el. Igaz ez az eseménysor úgy a vállalatok között, mint a vállalatcsoporton belüli, belső versenytársak elleni küzdelem lefolyására is. Ha mindent a dolgozókra bízunk, akkor nem is lesz szükség karbantartókra és mérnökségre? Ez a feltételezés súlyos tévedés. Azt kell látni, hogy a hagyományos rendszerű vállalatoknál a Karbantartás állandó erőforráshiánnyal küzd: kevés az ember és a pénz, miközben sok a megoldatlan feladat. Ugyanakkor a Karbantartás által elvégzett munkák jelentős hányada egyszerű, különösebb szakképesítést nem igényel. Természetesen nagy

mennyiségben van jelen olyan szaktudást nem vagy alig igénylő munka, amit a kapacitáshiány miatt szintén nem végeznek el. A TPM ezen a problémakörön is segít. Azok az emberek, akik otthon házat építenek, autót és villanyt szerelnek, porszívót csapágyaznak és tetőt javítanak, a gyárkapun átlépve sem válnak agy nélküli, tehetetlen és ügyetlen biorobotokká. A karbantartási feladatokból nagy arányban és mennyiségben veszik át szervezett és rendszerbe illesztett módon az egyszerű tevékenységeket. A Karbantartás kapacitását így sokkal nagyobb mértékben képes a ténylegesen szaktudást igénylő tevékenységekre összpontosítani. Hasonló gondolatmenetet építhetünk fel a mérnökségi és a TPM tevékenységek vonatkozásában is.

Az első gyakorlati tapasztalatok Az első bevezetéseknél hamar rá kellett döbbennünk két tényre: - a szakkönyvek és cikkek sok mindenről, talán a legfontosabbakról nem (nagyon) írnak, - amit leírnak, az is gyakran ellentmondásos. Számtalan izgalmas újdonsággal találkoztunk az első bevezetéseknél, ezek időnként a megdöbbenés erejével hatottak ránk. Műszaki végzettségűként és abszolút műszaki munkatapasztalatokkal rendelkezve számunkra talán az emberi tényező óriási ereje volt a legnagyobb hatással. Három tanulságos esetet mutatunk be a sokaságból. Rózsi néni - kétszer Az élelmiszeripari cégnél a nevezett, hat általánost végzett hölgy és egyben nagymama egy csomagológépen dolgozott az elmúlt tíz esztendőben. Munkája különösebb kreativitást nem igényelt. A szalagpályán érkező termékeket igazgatta, hogy ne akadjanak el. Amikor vállalatát megvette az egyik multi és szerették volna a csomagológép kapacitását megemelni, akkor egy nagy műszaki egyetemünket bízták meg a feladattal. Felmérés, számolás, próbálkozás után a vállalkozó tanszék feltette a kezét: ez a gép ennyit tud. A tulajdonos nem nyugodott bele az eredménybe. Megbízott egy másik egyetemről egy másik tanszéket. Az eredmény ugyanaz. A tulajdonos ezután a saját külföldi (és „nagymellényű”) szakemberét bízta meg, aki szintén nem boldogult a problémával. A terület kezdeti tisztítása során a negyedik munkanapon menetrend-szerűen megkérdeztük, „Kedves kollégák! Szerintetek, hol javíthatnánk a gép termelékenységén?” Rózsi néni mindenki megdöbbenésére szólásra jelentkezett és leginkább egy tehénpásztor lány műszaki szókincsével ugyan, de egy ragyogó ötletet fogalmazott meg, aminek a hatása a gép termelékenységének 7 %-os növekedése lett, mindössze néhány forintos befektetéssel. Az azóta eltelt bő egy évtizedben „Rózsi nénik” tucatjaival találkoztunk, és megtanultuk azt, hogy az operátori réteg tudása, tapasztalata, kreativitása és akarata egy kincsesbányát nyithat meg előttünk. Egy olyan kincsesbányát, amivel a hazai cégek 98 %-a a mai napig nem vagy alig-alig él. A szokásos TPM konzultációk során egy alkalommal a csomagológép váratlanul megállt, Rózsi néni a villamos kapcsolószekrényhez sietett, kinyitotta a nem lezárt (! – súlyos szabályszegés!) ajtót, benyúlt, átkapcsolt valamit és a gép újra indult. Amikor e sorok írója ezt látta, odasietett hozzá és elmondta, hogyha szabad kézzel benyúl a 380 V-os térbe, az milyen veszélyes, stb. Rózsi néni meghallgatta, bólogatott. A legközelebbi konzultáció során a

gépleállás megismétlődött és ismét Rózsi néni dolgozott a berendezésen. Ő büszkén felkapott egy jó egyméteres acélpálcát és mint hajdan Elek Ilona, egy tökéletes vívómozdulattal a pálcával benyúlt a kapcsolótérbe, és úgy indította újra a gépet…Az eset általános tanulsága számunkra az volt, hogy a dolgozók bevonása, a „gyeplőnek a lovak közé dobása” bár számos eredményt hoz, de a szakmaiság így nagyon könnyen sérülhet, tehát fokozott szakmai kontroll válik szükségessé a TPM-ben.

2. ábra Elek Ilona a Detektív Atlétikai Club színeiben nyerte első olimpiai aranyát Cseppkőbarlang a gyártócsarnokban Ugyanennél az élelmiszeripari vállalatnál a dolgozók éjszakánként meglepő szórakozással ütötték el idejük egy részét. A termékből kvázi-hólabdát formáltak, azt a plafonra feldobták, ahol az megragadt és néhány hónap (?) elteltével tejgumi állagot vett fel. Az üzemcsarnok egy néhány év elteltével fiatal cseppkőbarlangokkal vetekedett a sztalaktitok számát és méretét illetően. Amikor a kezdeti tisztítás megkezdődött még egy tény tűnt fel, éspedig a gépek nehezen meghatározható színe, amely talán a vizes homokra emlékeztetett leginkább. A munka ötödik és egyben utolsó napjára kiderült, hogy ezek eredetileg világos tojáshéj barnák voltak eredetileg, de a kosz és a takarítás színvonala az évek alatt megtette hatását. Az utolsó nap délutánján a gyár vezetősége köszönetet mondott a dolgozóknak a jó munkához, amikor e sorok írója lesietett a gyártócsarnokba. A szomszédos – még nem TPMes – területek bármelyikére belépve és tetszőleges pontra nyomva a tenyerét az fekete lett a kosztól. A szennyezett tenyerét ezután rányomta valamelyik megtisztított gépre, jól látható helyre és várt. A dolgozók a vezetői köszöntő után a tiszta terület mellett vonultak az öltözőbe és öröm volt hallani azokat a kemény mondatokat, amiket a tenyérnyom megpillantása után mondtak el. Mit jelent ez a TPM szempontjából? Azok, akik évekig nem törődnek a gépeikkel (mert olyan a rendszer), és az üzemcsarnokot lelkesen szennyezik tovább, néhány TPM-es nap után már ennyire magukénak érezték a területet, a rendet és a tisztaságot. Tanulság: ha bevonod a munkába az embereket, akkor maguknak érzik a területet.

Mennyi? Egy tipikus hiba. Ugyancsak ennél az élelmiszeripari cégnél hangzott el a következő rövid és tanulságos beszélgetés: - Mennyi volt az OEE? - 71,6 % - Te, a főnöknek nagyon rossz napja van. - Jó, akkor 79,3. Az OEE (Overall Equipment Efficiency = Berendezés Általános Hatékonyság) mérőszám a TPM-ben született, de mind több nem TPM-es cég is alkalmazza. Rendkívül hasznos mutatószám (lehet). Sajnos az a tapasztalat, hogy a cégek jelentős része (becslésünk szerint 80…85 %-a) nem megfelelően méri, hibásan értelmezi, és rosszul használja. Az OEE (és a többi mérőszám) is csak akkor ér valamit, ha azt következetesen és korrekt módon mérjük és a mérés eredményeit a megfelelő módon alkalmazzuk. E témakör részletezése azonban messze meghaladja ezen összeállítás kereteit.

Mi mozgatja a TPM-et? A műszaki projektek tervezésekor a költségkalkuláció részben gyakran találkozunk a tételes becslések, számolások után egy többlet sorral: „előre nem látható költségek (pl.) 10 %”. A tapasztalat az, hogy projektjeink, ha nem is jelentősen, de eredményüket tekintve valamekkora mértékben elmaradnak az elvárttól. A TPM-ben igen gyakran ennek az ellenkezőjével találkoztunk és a természetes örömön túl kerestük, hogy mi az, ami ezt a többletet hozza. Leegyszerűsítve: „hogyan lehet 2 + 2 sokkal több, mint 4?” Elemzések, ok keresések sokasága után mindig visszajutottunk az emberi tényezőhöz. Amikor a dolgozók ráébrednek arra, hogy a TPM végre egy olyan rendszer, ami segíti őket, ahol ember/alkotó partner számba veszik őket, egy gát átszakad. „Megnyílik a kincsesbánya” és a korábbiakhoz képest elképzelhetetlen eredmények valósíthatók meg úgy, hogy a tevékenység nem „erőből, izzadtságszagúan” hanem gyakran örömből, lelkesen jönnek. Nem ritka az, hogy a dolgozói ötletek, jobbítási javaslatok ezres nagyságrendben érkeznek egy 2…300 fős fizikai dolgozó állománytól. Hasonlítsuk össze ezt az almacsutkával és használt papír zsebkendőkkel teli, vagy éppen hónapokig üres dolgozó ötletládákkal vagy azzal az eljárással, amikor az embereket beültetik egy terembe, és csak az mehet haza, aki három „ötletet” leír. Karbantartásvezető Károly vérnyomása Egy korai TPM projektünk utolsó tárgyalása során a nagy gépipari vállalat igazgatója megkérdezte, hogy mire számítok, mennyivel csökken a TPM hatására a váratlan hibák miatti kieső idő. A karbantartás vezetője és az ő főnöke is kíváncsian, de érezhetően feszülten várt a válaszra. A levegő hirtelen megfagyott. Pontos előzetes adatok, elemzések nélkül a válaszadás megalapozatlan volt, de nem lehetett kikerülni. Némi hümmögés után kimondatott: kb. 10…15 %. Az a két műszaki vezető kolléga, akikkel sokéves jó kapcsolatot, már-már barátságot ápoltunk, konferenciák és esték sokaságát töltöttük együtt, rendkívüli módon felháborodtak.

-

Gyuri, hogy képzeled azt, hogy amikor a németek (a tulajdonos szakértői) rendszeresen idejárnak, és azt nézik, hogy mitől vagyunk ennyire jók, a legmagasabb elismeréseket kapjuk tőlük, akkor ez megvalósítható? – kérdezték vöröslő arccal, mély indulatoktól vezérelve.

Két év elteltével a következő eredmény született: a géphiba miatti kieső idő 3572,5 óráról 358 –ra esett vissza, ami 89,9 %-os javulás.

3. ábra A géphiba miatti kieső idő csökkenése a TPM hatására Az eredmény némi magyarázatra szorul: A javulás nem azért következett be, mert korábban a Karbantartás rosszul dolgozott. A hagyományos karbantartási elvek figyelembe vételével tényleg kiválót nyújtottak, és eljutottak azokig a korlátokig, ameddig ezen módszerekkel eljuthattak. A változást a más megközelítés, módszertan okozta. Érdemes megnézni pl. a rajzon a „gépjavítás átlagos gyakorisága” oszlopot is. Míg korábban átlagosan 1094 óránként, a TPM alatt 687 óránként – tehát lényegesen gyakrabban – nyúltak a gépekhez a karbantartók. A javítással töltött idő azonban szintén kb. 90 %-kal csökkent, tehát egy-egy beavatkozás a korábbinak csak 6…8 %-át teszi ki időben. Ennek az az oka, hogy a cégnél már az „előjeleket” kezelik, nem pedig a tüzeket oltják, ugyanis tüzek alig vannak.

A TPM eredményei Az alábbi táblázatot kissé félve tesszük közzé. A számok irreálisan jónak tűnnek, de szerencsére ez az igazság. Hazai megvalósított eredményeket mutatunk be, mindegyike a gyakorlatban ellenőrizhető. Az egyes kategóriákban, a projektjeink során valaha elért legjobb eredményeket. Ezek egyszerre sohasem jelentkeznek, a legvalószínűbb közülük kettő vagy esetleg három megjelenése. • OEE + 20…50 % • Váratlan hibák száma – 50…80 % • Váratlan hibák miatti időkiesés – 60…95 % • Selejtszám: - 20…50 % • Anyag- és segédanyag fogyasztás – 2…5 % • Energia – 2…8 % • Nagyjavítási idő hossza, - 10…40 % • Tartalma – minőség!

• Át- és beállítási idő: - 20…40 % • Mikroleállások: - 20…40 %

Mi a TPM? Egy kérdés, amire évtizedes TPM-tapasztalattal sem tudjuk a rövid és tömör választ. Talán ennek a rendszer összetettsége, változékonysága és változatossága az oka. Az egyik leírás, ami a TPM céljáról szól, sokat elárul. A TPM célja a „termelési rendszerek fejlesztése a termelési veszteségek csökkentésén keresztül”. A TPM NEM karbantartási rendszer. A TPM termelékenység/versenyképesség fejlesztési rendszer, ami számos karbantartási eszközt IS felhasznál. Alapvetően a berendezésekhez kötődő veszteségeket veszi célba: - Géphiba miatti kieső idő - Átállási idő - Mikroleállás - Sebességcsökkenés - Szerszámcsere miatt kieső idő - Indítási selejt - Üzem közbeni selejt - Anyagveszteség - Segédanyag veszteség - Energiaveszteség - Túl- vagy nem elég hatékony karbantartás miatti veszteség. Nem foglalkozik ugyanakkor több „leanes” veszteséggel, mint pl. a raktározás, várakozások. A két rendszer nem alá- vagy fölé-, hanem mellérendeltségi viszonyban van (az eredeti japán gondolat szerint is). A kettő közül bármelyik igazán akkor lehet hatékony, ha a másik is eredményesen működik. A Lean része a TPM megközelítés az eredeti gondolat Japánból Amerikába, majd onnan Európába való utazása alatt torzult el.

4. ábra A Lean és TPM szoros kapcsolatban áll. A határ közöttük azonban nem olyan éles, mint azt az ábra alapján vélhetnénk

A TPM többszörösen vegyes rendszer Jelen van benne a Termelés, a Mérnökség és a Karbantartás egysége éppúgy, mint a szoft (humán) és a hard (műszaki) elemek magas szintű együttműködése. Ereje talán éppen abban a felismerésben van, hogy mindennek egységes rendszerben, kooperatív és kommunikáló módon, magas szinten kell működnie.

Testreszabás A nagy rendszereknek kétféle bevezetési megközelítése van. Az egyik az, amit az informatika egyik nemzetközi óriásától gyakran hallunk (és minden idegszálunk tiltakozik ellene ): „A mi rendszerünk jó, sőt tökéletes, azon nem kell és szabad változtatni”. Alkalmazkodjon az alkalmazó vállalat. Egy teljes TPM bevezetés kb. 300 lépésből áll. Ezek némelyike órákat, mások hónapokat vesznek igénybe. Minden vállalat, mire eljut a TPM rendszerszintű bevezetésének a gondolatához, annak már számos részelemét bevezette és alkalmazza. A példa kedvéért mondjuk nyolcvanat. A cég jellemzői olyanok, hogy számos elemet egyáltalán nem is kell alkalmazni, mondjuk harmincat. A TPM bevezetés során tehát alkalmazni kell ennél a mintavállalatnál százkilencven elemet, és azokat harmonizálni kell a vállalatnál már működő nyolcvannal. Nem lerombolni kell a meglévőt, hanem a józan ész törvényei szerint összeépülni vele, és úgy hozni létre egy magasabb szintű új rendszert. Természetesen a TPMben is léteznek olyan alapelvek – pl. a dolgozók bevonása – amiből soha, semmilyen körülmények között nem lehet engedni

5. ábra A TPM bevezetése olyan mint az ábrán látható gyerekjáték. Ugyanazokkal az alapelvekkel egymástól alapvetően eltérő képet mutató válaszokat kaphatunk. A végeredmény: a nagyobb hatékonyság azonban minden esetben megjelenik E megközelítés eredményeképp elmondható, hogy nincs két teljesen egyforma TPM rendszer, azok minden alkalommal a helyi sajátosságokhoz igazodnak, és ettől a testreszabástól lesznek igazán erősek, életképesek.