Topsalarissen De vraag Bij commerciële bedrijven waar een CEO de eindverantwoordelijkheid heeft worden hoge salarissen betaald, waar niemand moeite mee heeft. Echter bij instellingen/bedrijven waar weinig afbreukrisico bestaat (o.a. zorg, onderwijs, wooncoöperaties) worden ook hoge salarissen betaald. Het lijkt heel erg moeilijk om dit graaifenomeen uit te bannen. Mijn vraag is wat de beste methode zou zijn om bij genoemde instellingen/bedrijven de topsalarissen in overeenstemming te doen zijn met de geleverde prestatie. Bijvoorbeeld door weer terug te gaan naar kleine units, maar er zijn ongetwijfeld betere oplossingen. Vervolgens moet er naar mijn idee veel meer professioneel toezicht op de naleving worden uitgeoefend Wanneer het salaris niveau bij bedrijven/instellingen met weinig afbreukrisico in overeenstemming is met de te leveren prestatie weet iedereen die op een dergelijk baan solliciteert wat hem/haar te doen staat en dat men goed gecontroleerd wordt. Hiermee vermijden we het huidige haantjes gedrag gecombineerd met activiteiten waar men geen verstand van heeft (bijvoorbeeld woning corporaties die in derivaten beleggen) J. de Wit, Lochem Het antwoord Deze vraag bestaat uit een aantal subvragen en tevens gaan in deze vraag enkele stellingen schuil, die in het kader van de beantwoording van deze vraag, eerst moeten worden omgezet in een subvraag. Daarmee ontstaat een aantal te beantwoorden vragen. Wij hebben de volgende subvragen onderkend. 1. Is het zo en is het terecht dat niemand moeite heeft met hoge salarissen bij commerciële bedrijven? 2. Is in de sectoren, waarvan voorbeelden zijn genoemd, inderdaad sprake van 'weinig afbreukrisico'? 3. Zijn 'hoge salarissen' in de zorg (€ 250.000 per jaar of meer) vergelijkbaar met 'hoge salarissen’ in de commerciële sector (vaak miljoenen)? En levert de commerciële functionaris dan een hogere prestatie? 4. Moet er niet iets gedaan worden aan de schaalgrootte van met name de (semi)publieke organisaties? 5. Is het nuttig om nog meer professioneel toezicht in het leven te roepen? 6. Kunnen wij met het reguleren van het inkomen inderdaad 'haantjesgedrag' voorkomen? Aan de hand van deze vragen is door een team van medewerkers van de vakgroep Accountancy 1, te weten Leo Wielens, Jim Emanuels, Bettine Westendorp, Wilmar de Munnik en Dick de Waard, een betoog uitgewerkt, waarin op de geschetste problematiek 1
Drs. LM. (Leo) Wielens RA is docent Auditing. Daarvoor is hij gedurende 37 jaar als accountant werkzaam geweest bij accountantsorganisatie EY, waar hij onder meer actief was bij organisaties in de zorg en welzijn. Prof.dr. J.A. (Jim) Emanuels RA is als hoogleraar Internal Control. Daarnaast is hij als adviseur verbonden aan Tacstone, en treedt hij op als lid van de raad van toezicht van een groot ziekenhuis. B.M. (Bettine) Westendorp MSc RA is docent Auditing. Daarnaast is zij als registeraccountant werkzaam bij accountantsorganisatie EY, waar zij zich heeft gespecialiseerd in de zorgsector. W.G. (Wilmar) de Munnik RA is docent Internal Control. Daarnaast is hij als manager control verbonden aan Stenden University. D.A. (Dick) de Waard RA MA is hoogleraar Auditing. Daarvoor is hij 35 jaar werkzaam geweest als registeraccountant bij accountantsorganisatie EY, waar hij zich heeft gespecialiseerd in de zorgsector en corporate governance vraagstukken.
wordt ingegaan. Daaruit zal blijken, dat een eenduidig antwoord moeilijk te realiseren is en dat nuanceringen onvermijdelijk zijn.
1
Rechtvaardiging hoge salarissen
In de samenleving komt van tijd tot tijd de vraag op wat een ‘rechtvaardige’ beloning is voor de diensten/werkzaamheden, die door mensen worden verricht. Recent was nog in het nieuws dat onder de jongeren de beloning van vrouwen hoger is dan onder mannen. Dit is voor het eerst. Als reden werd onder andere genoemd dat het opleidingsniveau van jongere vrouwen hoger is dan van jongere mannen en dat zij eerder met de studie klaar zijn en dus eerder in het arbeidsproces stappen en daardoor eerder dienstjaren opbouwen. Bij de beantwoording van de vraag over wat een ‘rechtvaardige’ beloning is, is in 2006 de ‘Balkenendenorm’ ingevoerd (tot en met 2012 ook wel de ‘Wopt norm’ genoemd). Vanaf 1 januari 2013 geldt de nieuwe Wet Normering Topinkomens (WNT). Deze wet geldt niet alleen voor de bestuurders (topfunctionarissen) van(semi)publieke instellingen (waaronder bijvoorbeeld onderwijsinstellingen, zorginstellingen en woningcorporaties) maar voor alle mensen werkzaam bij deze instellingen. Dit betekent dus een uitbreiding van de oorspronkelijke regelgeving. Hierbij is in regelgeving vastgelegd dat de beloning van mensen werkzaam in de (semi)publieke sector niet meer mag bedragen dan 130% van de beloning van de minister. Deze norm is tot stand gekomen, nadat een toenemende maatschappelijke verontwaardiging was ontstaan over de hoge salarissen en (ontslag)vergoedingen in de publieke sector. Hier moest een statement gemaakt worden en uiteindelijk dus een maximum aan gesteld worden! In het regeerakkoord tussen VVD en PvdA is afgesproken dat deze norm van 130% zal worden verlaagd tot 100% van het ministersalaris. Deze verlaging moet ingaan per 1 januari 2015, waarbij voor bestaande arbeidsovereenkomsten een overgangsregeling zal gelden (geleidelijke afbouw over een aantal jaren). Middels de kamerbrief d.d. 10 juli 2013 heeft de minister dit aan de Tweede Kamer bericht. Maar ook deze ‘norm’ is een behoorlijk willekeurige maatstaf, die een subjectief ‘onderbuik - rechtvaardigheidsgevoel’ combineert met een merkwaardige vorm van ‘ambtenarensalarisschaaldenken’ (‘niemand mag meer verdienen dan zijn baas’). Deze norm kan leiden tot grote verschillen in beloning tussen bedrijven in de private sector en de (semi)publieke sector. Alleen het feit dat met publiek geld prudent moet worden omgegaan kan hiervoor geen verklaring zijn, omdat bij prudentie ook hoort dat het management competent en gemotiveerd moet zijn en hoewel we het misschien graag anders zouden willen zien, is beloning daar een belangrijke stimulans voor. In de voorgestelde regelgeving geldt deze normering alleen voor de (semi)publieke sector en niet voor de private sector. Dit kan ertoe leiden dat er grote verschillen bestaan tussen de beloning bij vergelijkbare functies in de (semi)publieke en de private sector. Waartoe kan dit leiden? Is het terecht dat in de private sector ‘torenhoge’ beloningen kunnen worden gerealiseerd en tot welk gedrag kan dit leiden? Levert een functionaris in de private sector een hogere prestatie dan hij/zij, die in de (semi)publieke sector werkzaam is? Is de verantwoordelijkheid van een bestuurder van een grote zorginstelling, woningcoöperatie of groot opleidingsinstituut anders (minder) dan die van een grote onderneming als Shell of Ahold? Waartoe laten mensen zich leiden: gaat het om de financiële beloning of zijn er ook andere motieven (intrinsieke motivatie)? Bij de vergelijking in de beloning tussen deze twee sectoren hebben wij ons nog beperkt tot de Nederlandse situatie. Wij leven echter in een internationale omgeving, waarin globalisering van toenemend belang is. Dat betekent dat het mogelijk is dat mensen met een zekere capaciteit over de grenzen heen kijken. Dit geldt ook voor de ondernemingen in
de private sector: mocht de overheid besluiten om ook te komen tot een normering van de beloning in de private sector, desnoods via belastingwetgeving, dan zal dat leiden tot een verplaatsing van activiteiten en daarmee van werkgelegenheid naar buiten Nederland. Moeten wij dat willen? Dit kan immers leiden tot het verplaatsen van bedrijvigheid naar andere landen met als gevolg een afnemende werkgelegenheid voor mensen met een lagere en middelbare opleiding. Niet voor niets klinken er in de samenleving al geluiden dat de middengroepen onder een steeds toenemende druk komen te staan. Dat gaat nu nog om hun aandeel in de bijdragen aan de overheid maar dat kan ook gaan gelden voor een toenemende werkloosheid. In feite gaat het om een normbesef en verantwoordelijkheidsgevoel: ‘geld alleen maakt niet gelukkig’. Dat moet gelden voor iedereen, waar dan ook werkzaam. Dit kan worden versterkt door de vormen van beloningsbeleid als onderdeel van het ondernemingsbeleid: gaat het om (hoge) prestaties op korte termijn of om prestaties op (middel)lange termijn? Vastgesteld kan worden dat onder invloed van het Angelsaksische denken (Angelsaksische model) het korte termijn effect centraal staat. Dit kan ertoe leiden dat het handelen nu voor de (middel)lange termijn nadelig is. In het Rijnlandse model staat gelijkwaardigheid meer centraal en gaat het niet alleen om aandeelhouderswaarde. Hier staat de nadruk op het middellange- en lange termijn denken, waarbij continuïteit van de onderneming belangrijker is dan het nemen van een snelle kortetermijnwinst, centraal. Ook voor de private sector geldt dat mensen (de openbare opinie) bezwaren hebben tegen de hoge beloning van de daar werkzame (top)functionarissen. Met een grote regelmaat komt dit in de publiciteit en dan met name indien sprake is van bonussen, die worden uitgekeerd aan de hand van gerealiseerde winsten, de verkoop van de onderneming en/of ontslagvergoedingen. Ten aanzien van dit laatste punt is de regering voornemens om hier maxima aan te stellen. Ook heeft minister Asscher vorig jaar (21 juni 2013) aangekondigd dat hij wil nagaan of via wetgeving voor de private sector grenzen kunnen worden gesteld aan de hoogte van de beloning. Hij is van mening dat bedrijven in hun jaarverslag moeten beargumenteren waarom topbestuurders hoge salarissen krijgen. Hij vindt dat er iets ‘scheef’ gaat wanneer aan de top riante salarisverhogingen worden toebedeeld, terwijl Nederland in een periode van toenemende werkloosheid verkeert en iedereen inlevert. Het zou volgens de minister de top van die ondernemingen ‘sieren’ wanneer zij op zijn minst gelijke tred houden met de ‘gewone werknemers’. In internationaal verband heeft paus Franciscus in zijn eerste wereldvredesboodschap ter gelegenheid van Wereldvredesdag op 1 januari 2014 geschreven dat ‘hoge bonussen en salarissen symptomen zijn van hebberigheid en ongelijkheid’. Hij ziet een serieuze groei in de ongelijkheid tussen mensen en hekelt de groeiende kloof tussen hen die meer hebben en hen die genoegen moeten nemen met de ‘kruimels’. Deze groeiende ongelijkheid is volgens hem een toenemend gevaar voor de samenleving en de vrede. In de private sector is inmiddels ook een tendens waarneembaar, dat in het kader van een ‘maatschappelijk verantwoorde onderneming’ de hoogte van de (bestuurs)beloning steeds meer in de belangstelling staat. In de Nederlandse corporate governance code zijn ten aanzien van de vaststelling en openbaarmaking van de bezoldiging van de individuele bestuursleden al bepalingen opgenomen, die door de hieronder vallende ondernemingen moeten worden opgevolgd. De hoogte van een beloning dient mede afhankelijk te zijn van de ‘zwaarte’ van de functie, waarbij ‘zwaarte’ ook wordt bepaald door verantwoordelijkheid en risico, waaronder afbreukrisico. De verantwoordelijkheid wordt bepaald door o.a. de aard van de functie, de werkzaamheden (bijvoorbeeld tuinman versus chirurg) en de omvang/aard van de organisatie, waaraan leiding wordt gegeven (bijvoorbeeld eenmanszaak versus multinationale onderneming, topuniversiteit of topziekenhuis). De verantwoordelijkheid bij deze instellingen is verschillend omdat de risico’s, die hier spelen verschillend zijn. Dat betekent ook dat verschil zal bestaan in de opleidingsniveaus. Indien iets misgaat bij de
eenmanszaak zijn de gevolgen anders (lees minder heftig) dan wanneer iets misgaat bij een van de ander genoemde organisaties. Dit geldt zowel voor de organisaties als voor degenen, die daar werkzaam/verantwoordelijk zijn. Zo is ook sprake van verschil in reputatieschade voor zowel de instelling als de verantwoordelijke functionarissen.
2
Is het afbreukrisico in de (semi)publieke sector lager dan in de private sector?
Op voorhand lijken de risico’s voor bijvoorbeeld de zorgbestuurder minder groot dan voor bestuurders in de private sector, immers is de vraag naar zorg vaak geen vrije keuze en is vraaguitval naar verwachting beperkt. De huidige liberalisering van de zorgmarkt hangt voornamelijk samen met het onder controle krijgen van de (macro) zorgkosten in plaats van het opdrijven van winsten. Dat ziekenhuizen desondanks in de financiële problemen komen, blijkt uit recente mediaberichten. Dan gaat het alleen nog maar om de resultaten; veel belangrijker is het om te komen tot een beheersing van de risico’s op het terrein van de zorg zelf: hoe wordt bereikt dat de zorg wordt verleend zonder dat dit leidt tot te voorkomen schades? Immers de specialist is in grote mate zelfstandig in het nemen van de beslissingen bij een patiënt die vraagt om zorg. Een commerciële bestuurder staat onder een andere druk dan de zorgbestuurder. De verschillen in risicosfeer op bijvoorbeeld het gebied van continuïteit en reputatieschade lijken tussen commerciële instellingen en zorginstellingen steeds kleiner te worden. De verschillen in de salarissen worden desondanks steeds groter. Dit kan ertoe leiden dat de (semi)publieke sector niet meer in staat is te komen tot de gewenste/vereiste kwaliteitsbezetting. Een veel gehoord argument is dat voor bestuurders van de ongeveer 2.500 (semi)publieke instellingen in Nederland, in vergelijking met ‘peers’ uit de private sector, het ‘afbreukrisico’ in hun functie kleiner zou zijn en dat hier dus in de beloning minder compensatie voor gegeven zou hoeven te worden. Maar wat wordt onder ‘afbreukrisico’ verstaan? Hieronder verstaan wij ‘de kans dat je door wat voor omstandigheid dan ook als bestuurder op enig moment gedwongen wordt op te stappen, waarbij een smet op je reputatie achter blijft en je lastig weer “aan de bak” komt’. Dit afbreukrisico neemt toe naarmate de eisen, die aan een bestuurder/functionaris gesteld worden met betrekking tot de prestaties (van een organisatie) hoger zijn (het is moeilijker om aan verwachtingen te voldoen) en naarmate hij/zij meer wordt geacht deze resultaten te kunnen beïnvloeden (bij kleinere, minder complexe organisaties), omdat het dan makkelijker is om de relatie tussen het resultaat en (bestuurders)prestatie vast te stellen 2. Het toepassen van deze invulling van afbreukrisico op de (semi)publieke sector vraagt om een nuance, die vaak ver te zoeken is. Uiteenlopende organisaties in diverse sectoren worden over één kam geschoren, terwijl dat onterecht is. Over het criterium prestaties kunnen we kort zijn: van de organisaties in de (semi)publieke sector is de gemeenschappelijke noemer dat ze geen winstoogmerk hebben en geheel of grotendeels uit publieke middelen worden gefinancierd. Dat is op zich een goede reden om prudent om te gaan met de beloning van bestuurders bij deze organisaties. Een zeker plafond is dan ook verdedigbaar en het is ook begrijpelijk dat dit plafond lager zal liggen dan in de private sector en dat er geen excessieve bonussen en dergelijke worden uitgekeerd. Bij de criteria omvang en complexiteit ligt het echter al veel subtieler. Er zijn hele kleine en hele grote (semi)publieke organisaties; in de top 10 van grootste werkgevers van Nederland 2
Berrya et al, Organizational complexity and CEO labor markets: Evidence from diversified firms, Journal of Corporate Finance 12 (2006) 797– 817
staan ING (ook van de overheid), Defensie, de Belastingdienst en de NS. Maar wat te denken van grote zorg- en onderwijsinstellingen die met 1.000 tot soms 10.000 werknemers in hun regio en zelfs landelijk tot de grootste werkgevers behoren? En is het complexe (politieke) speelveld waarin zij opereren niet vergelijkbaar met veel organisaties uit de top 10? Een ziekenhuisbestuurder bijvoorbeeld moet toezien op de kwaliteit van zorg, in een context waarin hij de medisch specialisten meestal slechts marginaal mag aansturen, waarin letterlijk honderden wetten, regels en protocollen van toepassing zijn, de politiek grillig en soms ad hoc ingrijpt, de verzekeraars zich gemandateerd achten om contractering te verbinden aan invloed op strategie en business modellen en de eerder genoemde banken geleerd hebben dat zorginstellingen net als koekjesfabrieken failliet kunnen gaan en dus op de centen zitten. Het managen van deze complexe omgeving met vele stakeholders vraagt om schaars beschikbare bestuurders met overzicht, inzicht, voldoende ervaring en gezag en met noodzakelijke soft skills om mensen mee te krijgen. Gaat het op één van de genoemde fronten toch fout, dan is het op basis van de veronderstelde geringe relatie tussen “ontslag” en “schuld” in een dergelijke complexe omgeving niet zo vreemd dat bestuurders minder snel zullen hoeven op te stappen (alhoewel daar geen empirisch bewijs voor kan worden overlegd). Maar wordt het onhoudbaar en moet zo een bestuurder toch vertrekken, dan is het echter ook vrijwel zonder uitzondering heel ingrijpend. Van het ‘namen’ en ‘shamen’ door (terecht) steeds mondigere cliëntenraden, het gehakketak en op de man spelen in de lokale politiek, hier en daar een Tweede Kamer lid dat verlegen zit om een vraag, en de (lokale) pers die niets smeuïger acht dan het vermeend verkwisten van geld of veronachtzamen van zorgkwaliteit door “managers” en dokters. Een bestuurder die daarna op zoek gaat naar een nieuwe baan zal stuiten op toezichthouders die erg gevoelig zijn voor hoe hun eigen reputatie en die van hun instelling, beïnvloed kan worden door de reputatie van een nieuw aan te stellen bestuurder. Daarbij geldt: bij twijfel niet inhalen. Die (schrijnende) voorbeelden zijn bekend. Dat is toch anders dan bij bestuurders van grote ondernemingen in de private sector. Die vertrekken meestal om redenen van onvoldoende performance, het niet halen van de beloofde resultaten, of gewoon omdat er een nieuwe wind moet waaien. Dat is op zich vervelend voor hen, maar geen grote belemmering voor aandeelhouders/commissarissen van andere bedrijven om redelijk objectief te kijken naar de kwaliteit die ze nodig hebben en wie er beschikbaar is en om die mannen en vrouwen vervolgens in een nieuwe toppositie te benoemen (ook die voorbeelden kennen we). Op basis van deze analyse is de stelling te verdedigen dat bij ontslag zonder grove schuld van een bestuurder in de (semi)publieke sector de kans op een vervolgfunctie op gelijkwaardig niveau binnen een redelijke termijn zeker niet groter is dan in de private sector. Dit constaterende is de redenatie te verdedigen dat als compensatie hiervoor bij de hoogte van de beloning hiermee rekening gehouden kan worden. Vanuit wetenschappelijk perspectief zien we dan ook de laatste jaren de opkomst van de zogenaamde ‘behavioral economics’, die zich richten op de combinatie van economische en sociaalpsychologische inzichten om te komen tot een betere balans tussen de verschillende invalshoeken. Qua redenatie betekent dit dus het volgende: -
Het afbreukrisico is ogenschijnlijk een rationele redenatie, die niet opgaat omdat hier altijd subjectieve overwegingen in meespelen (bijvoorbeeld ‘confirmation bias’: ik heb een hoog afbreukrisico dus ik moet een hoge beloning krijgen); In de publieke sector dient meer te worden gefocust op intrinsieke motivatie. Bovendien is resultaatsturing hier niet gewenst, omdat het resultaat niet of nauwelijks te sturen is vanwege onduidelijke interdependenties tussen alle variabelen. Bijvoorbeeld: het resultaat van een leerling op een school is niet alleen afhankelijk van
-
-
de inspanningen van een leraar. Ook factoren zoals genetische achtergrond, familiesituatie, fysieke situatie en dergelijke spelen een rol. De publieke sector is geen “koekjesfabriek” waarin het voorspelbaar is met hoeveel ingrediënten je een x-aantal koekjes kunt maken. Er zal duidelijk moeten worden beschreven wat wordt bedoeld met professioneel toezicht. Hiermee wordt naar mijn mening bedoeld dat de mensen die zich met toezicht bezig houden, zich verantwoordelijk voelen voor hun maatschappelijke rol en ook zeker zich bewust moeten zijn van de beperkingen van hun eigen denken. Ook zullen ze zich bewust moeten zijn wat de impact is van hun gedrag op dat van anderen. Toezichthouders moeten intrinsiek gemotiveerd zijn voor de uitvoering van hun toezichtstaak, en niet extrinsiek gemotiveerd. Het reguleren van beloningen is wellicht een soort ‘boundary’ voor mensen, maar dit zal zeker niet het haantjesgedrag voorkomen. Het reguleren is een extrinsieke prikkel die appelleert op extrinsieke motivatie daar waar het wellicht zou moeten gaan om een betere balans tussen extrinsieke en intrinsieke motivatie. Leidt (meer) professioneel toezicht tot lagere beloningsverschillen?
3
In de afgelopen tientallen jaren hebben wij gezien dat de omvang van de organisaties sterk is gegroeid. Dit geldt zowel voor de private sector als voor de (semi)publieke sector. Bovendien is sprake van een toenemende globalisering. Volgend op deze ontwikkeling zien wij dat sprake is geweest van een toenemende regelgeving, met name op het gebied van corporate governance. Al dan niet vrijwillig hebben partijen zich verplicht om overeengekomen en/of voorgeschreven gedragsregels na te leven. Ook zien wij met de groei van deze organisaties een (sterke) stijging van de uitbetaalde salarissen aan met name de bestuurders. Deze ontwikkelingen hebben geleid tot de volgende vragen: 1. Moet er niet iets gedaan worden aan de schaalgrootte van met name de (semi)publieke organisaties? 2. Is meer toezicht van belang en zo ja: 3. Is meer professioneel toezicht vereist en wat wordt hieronder verstaan?
3.1
Moet er niet iets gedaan worden aan de schaalgrootte van met name de (semi)publieke organisaties?
Kort wordt in de vraagstelling geopperd om in het onderwijs, woningbouwcorporaties of zorgsector eventueel terug te gaan naar kleinere units. Dit zou dan kunnen leiden tot een salarisniveau dat meer is afgestemd op de geleverde prestaties. Over de omvang van organisaties in het onderwijs, wonen en de zorg wordt veel gedebatteerd. Als argumenten om te fuseren (en dus groter te worden) worden vaak zaken aangedragen als efficiency, kostenbeheersing, meer samenhang in de dienstverlening en dus meer kwaliteit en daardoor meer cliënt- of patiënttevredenheid. Nu sprake is van een flink aantal grote organisaties, waar met een zekere regelmaat zaken mislopen, worden deze zelfde argumenten gehanteerd om voor kleine(re) organisaties te pleiten. De oplossing ligt zoals zo vaak ergens in het midden. Jeroen Postma en Kim Putters pleitten al in december 2010 in een artikel in Het Financiële Dagblad voor meer vrijheid op dat gebied. Per organisatie zal volgens hen moeten worden afgewogen wat de optimale schaalgrootte is. Slechte kwaliteit van de dienstverlening of inhaligheid bij bestuurders wordt niet per definitie veroorzaakt door de omvang van de organisatie.
3.2
Is meer toezicht van belang?
Binnen de genoemde sectoren (onderwijs, wonen en zorg) is sprake van een redelijke hoeveelheid toezicht. In principe kent iedere instelling een raad van bestuur die verantwoordelijk is voor het beleid en de uitvoering daarvan. Deze raad van bestuur staat onder toezicht van een raad van toezicht (raad van commissarissen). De raad van commissarissen laat zich in zijn toezichthoudende functie onder meer ondersteunen door een externe accountant. Daarnaast functioneert in het merendeel van de (grotere) instellingen een ondernemingsraad of medezeggenschapraad die als kritische sparringpartner van de raad van bestuur optreedt. In veel gevallen is ook sprake van een cliëntenraad. De instellingen die binnen de genoemde sectoren opereren staan daarenboven onder het toezicht van inspecties die namens de betrokken ministeries toezicht houden op de (financiële) gang van zaken en op de realisatie van kwaliteitsdoelstellingen. Voorbeelden daarvan zijn de Nederlandse Zorgautoriteit, de inspectie van onderwijs, de inspectie van de gezondheidszorg en de inspectie SZW. De accountants staan weer onder toezicht van onder meer de AFM. Ondertussen zijn regels vastgesteld voor (grote) ondernemingen en instellingen in de genoemde sectoren die inhouden dat een klokkenluiderregeling, een gedragscode en een corporate governance code bij deze organisaties moeten zijn ingevoerd. En heel specifiek is voor de uitvoering van de dienstverlening en voor de financiering en financiële verantwoording van deze instellingen omvangrijke wet- en regelgeving opgelegd. Dit alles leidt tot vragen als: is bij toezicht ook sprake van afnemende meeropbrengsten (voegt meer toezicht nog iets toe) en is toezicht op het toezicht gewenst en moet een grens worden gesteld aan de regelzucht?
3.3
Is meer professioneel toezicht vereist en wat wordt hieronder verstaan?
Als de klemtoon in de vraag wordt gelegd op ‘professioneel’, vliegen we dit vraagstuk aan vanuit een geheel ander perspectief. Een belangrijk toezichthoudend orgaan – naast de hiervoor reeds gememoreerde overheidsorganen – wordt in de sectoren onderwijs, wonen en zorg gevormd door de raad van commissarissen (raad van toezicht). Het is van cruciaal belang, dat dit toezichthoudend orgaan bestaat uit deskundige en onafhankelijke personen die voldoende tijd beschikbaar hebben om zich van hun taak te kwijten. Van commissarissen wordt vaak gezegd dat zij deel uitmaken van een zogenaamd ‘old boys network’, een netwerk van oudere mannen die elkaar kennen, en die tijdens hun vergaderingen vooral sigaren roken en cognac drinken om vervolgens een ruime beloning op te strijken. De laatste jaren staat ook de functie van de commissaris in de schijnwerpers en zijn meerdere initiatieven genomen om de professionaliteit van deze organen te verbeteren, zoals trainingsprogramma’s bij universiteiten, registers voor commissarissen, de invoering van corporate governance codes en wetgeving gericht op de beperking van het aantal commissariaten per persoon. Uit diverse recente onderzoeken is gebleken, dat meerdere commissarissen (te) veel commissariaten hebben en dat een deel van deze commissarissen deze functies vervullen naast hun primaire aanstelling als lid van de directie bij een andere onderneming/instelling. Vanuit de gedachte dat dit de kwaliteit van het toezicht niet ten goede komt (ook commissarissen kunnen hun beperkte tijd maar één keer besteden), is de ‘wet Irrgang’ in het leven geroepen, waarin het aantal commissariaten per persoon aan een maximum wordt gebonden. Dit is slechts één aspect van de kwaliteit van het toezicht door commissarissen, maar wel een belangrijk aspect. De professionalisering van het commissariaat is belangrijk en verdient daadwerkelijk aandacht. Dit deel van de vraag kan dan ook bevestigend worden beantwoord: ja, er is behoefte aan meer professioneel toezicht.
In het licht van de in de vraagstelling gesuggereerde ‘graai-cultuur’ is het in dit verband wel van belang om op te merken, dat de vergoedingen die commissarissen in de publieke sectoren (zorg, wonen en onderwijs) over het algemeen ontvangen – analoog aan de beloningen van bestuurders – een fractie zijn van de bedragen die daarvoor door grote commerciële bedrijven worden betaald.
4
Kan met het reguleren van inkomen ‘haantjesgedrag’ worden voorkomen?
Heel veel hangt af van het gedragspatroon en de houding van de individuele mensen. Wat voor de één ‘normaal’ is, hoeft dat voor de ander niet te zijn. Het wensen- en normenpatroon verschilt per individu. Het is dan ook van groot belang dat op nationaal niveau en in feite op mondiaal niveau wordt overeengekomen wat als norm kan gelden voor bepaalde activiteiten of functies ten opzichte van andere activiteiten of functies. Deze afspraken moeten bovendien een breed draagvlak hebben. De naleving ervan moet vervolgens worden getoetst. Dit betekent dat professioneel toezicht vereist is. Duidelijk moet zijn wat hieronder wordt verstaan. Het toezicht moet worden uitgevoerd door mensen die zich met toezicht bezighouden, zich verantwoordelijk voelen voor hun maatschappelijke rol en zich er ook van bewust zijn dat er beperkingen zijn aan hun eigen denken. Heel belangrijk is hun gedrag: ‘goed voorbeeld’ doet ‘goed volgen’. In feite heeft iedereen in de samenleving een voorbeeld nodig. Bovendien is een oud gezegde ‘de tuin van de buurman is mooier dan de eigen tuin’, hetgeen ertoe kan leiden dat men steeds iets meer wil dan de ander. Dit is bovendien de andere kant van de steeds grotere transparantie: de openbaarheid van beloningsgegevens kan ertoe leiden dat iemand zijn/haar beloning wil aanpassen en dan in die zin, dat de beloning net iets hoger is dan die van de buurman, of anders gezegd ‘baas boven baas’. Dit betekent dat een toenemende openbaarheid van beloningsgegevens tot een opwaartse druk op die inkomens kan leiden. Omdat het uiteindelijk gaat om het denken en doen van individuele mensen, moet de aandacht erop zijn gericht om op dit denken invloed uit te oefenen. Het reguleren van inkomen leidt er niet toe dat ‘haantjesgedrag’ kan worden voorkomen. Het leidt er alleen toe dat vluchtgedrag wordt vergroot met alle negatieve gevolgen van dien. Belangrijk moet zijn dat er naast een geldelijk prikkel en beloning een intrinsieke prikkel en beloning is: ‘ik vind het fijn deze functie/taak te vervullen, of ik ben er voor mijn naaste/medewerker’. Het gaat om een gedeelde verantwoordelijkheid. Reguleringsmaatregelen kunnen helpen tot een betere beheersing van beloningsverschillen maar kunnen deze niet voorkomen. Hiervoor is de houding van de individuele personen van belang. Deze houding is echter tot op zekere hoogte wel te beïnvloeden. De zienswijze van de individu op wat sociaal en maatschappelijk verantwoord en gewenst is, zal verschillend zijn en kan in de loop der tijd variëren.
Met vriendelijke groet, Een team van medewerkers van de vakgroep Accountancy Rijksuniversiteit Groningen
