Toelichting voor de Brandweer op de INK-handleiding positiebepaling

HKB_II-0_p01-06 Page 1 Thursday, May 13, 2004 1:17 PM

II

Toelichting voor de Brandweer op de INK-handleiding positiebepaling

Handboek Kwaliteitszorg Brandweer | juni 2004

II-0-1


II Toelichting voor de Brandweer op de INK-handleiding positiebepaling

Postbus 30435 2500 GK Den Haag Telefax: 070-3169201 www.vnguitgeverij.nl © VNG Uitgeverij, Den Haag 2004 Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Hoewel de auteur en de uitgever het boek met de uiterste zorg hebben samengesteld, kunnen zij geen enkele aansprakelijkheid aanvaarden voor een eventuele onvolledigheid of onjuistheid, dan wel de gevolgen daarvan.

II-0-2



II Toelichting voor de Brandweer op de INK-handleiding positiebepaling Samenvatting

Samenvatting In deze handleiding wordt een toelichting voor de brandweer gegeven op de "INK-handleiding positiebepaling publieke sector, onderwijs en zorginstellingen". Een praktische handreiking wordt gedaan aan gemeentelijke brandweerkorpsen en de eigen organisatieonderdelen van regionale brandweren, verder te noemen regionale bureaus, voor het uitvoeren van een positiebepaling. Een positiebepaling volgt op het formuleren van een visie op de brandweerzorg, de fase van bewustwording of wel inzicht in de feiten over het eigen functioneren, het kiezen van een nagestreefde ontwikkelingsfase, erkenning van de noodzaak van verbetering en vernieuwing én het uitvoeren van een interne audit op basis van het door het Netwerk Kwaliteitszorg Brandweer van de NVBR ontwikkelde "Normenboek Brandweer". Richt de interne audit zich op de taakuitvoering, de hiermee samenhangende primaire, ondersteunende en besturingsprocessen, een positiebepaling stelt het management van een gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau in staat zich een eerste beeld te vormen van de ontwikkelingsfase(n) waarin de organisatie zich bevindt. Het vormt een startpunt voor een traject van verbetering en vernieuwing en daarmee voor organisatieontwikkeling. Uiteindelijk doel is het beter kunnen voldoen aan de eisen en verwachtingen van de belanghebbenden bij de dienstverlening door de brandweer: burgers, ondernemingen, instellingen, bestuur, politiek, partnerorganisaties, gemeentelijke afdelingen, toezichthoudende overheden, medewerkers en leveranciers. Eerst wordt het waarom van deze handleiding toegelicht. (Hoofdstuk 1) Toepassing van het INK-managementmodel vraagt om vertaling van een aantal kernbegrippen naar de brandweerpraktijk. Behandeld worden daarom wie de belanghebbenden van de brandweer zijn en welke processen kunnen worden onderscheiden. (Hoofdstuk 2) Vervolgens wordt toegelicht wat een positiebepaling eigenlijk is en wat ervoor komt kijken. Hierna wordt uiteengezet hoe een stappenplan voor het uitvoeren van een Positiebepaling kan worden opgesteld. Aangegeven wordt hoe maatstaven voor resultaatgebieden kunnen worden ontwikkeld. Toegelicht wordt hoe de verschillende organisatie- en resultaatgebieden kunnen worden gescoord en hoe de resultaten hiervan (grafisch) zichtbaar kunnen worden gemaakt. Een positiebepaling start met een individuele beoordeling, doch is uiteindelijk het resultaat van een gezamenlijk groepsoordeel. Toegelicht wordt hoe tot zo’n gezamenlijk oordeel kan worden gekomen. In samenhang hiermee worden handreikingen gedaan om de grafische weergave van de resultaten van een positiebepaling, de zogenaamde profielschets en het spinnenweb, te kunnen interpreteren. (Hoofdstuk 3) Vervolgens wordt behandeld welke vervolgactiviteiten kunnen worden ondernomen om een beter zicht op de ontwikkelingsfase van het gemeentelijk brandweerkorps of het regionaal bureau te krijgen. Tot slot wordt een handreiking gedaan voor het selecteren van verbeterprojecten en het opstellen en uitvoeren van een verbeterplan. (Hoofdstuk 4) Als bijlagen zijn opgenomen: – een overzicht van mogelijke maatstaven voor het meten van de prestaties van het gemeentelijke brandweerkorps en het regionaal bureau en het scoren van de resultaatgebieden (Bijlage 1); – een stappenplan voor het uitvoeren van een positiebepaling opgenomen. (Bijlage 2).


II-0-3



II-0-4



II Toelichting voor de Brandweer op de INK-handleiding positiebepaling Inhoud

Inhoud 1 1.1

II-1-1

1.2

Inleiding Waarom een handleiding ‘Toelichting voor de brandweer op de INK-handleiding positiebepaling’? Positiebepaling: Vierde concrete stap bij de doorvoering van integrale kwaliteitszorg

2 2.1 2.2 2.3

INK-managementmodel toegepast op de brandweer Hoe is het INK-managementmodel opgebouwd? Wie zijn de belanghebbenden van de brandweer? Welke processen worden bij de brandweer onderscheiden?

II-2-1 II-2-1 II-2-1 II-2-3

3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8

Positiebepaling bij een gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau Wat is een positiebepaling? Wat komt er kijken voor een positiebepaling? Hoe stel je een stappenplan op? Hoe formuleer je maatstaven voor resultaatgebieden? Hoe scoor je organisatie- en resultaatgebieden? Hoe kom je tot een gezamenlijk oordeel over de resultaten van een positiebepaling? Hoe maak je de resultaten van een positiebepaling zichtbaar? Hoe interpreteer je een profielschets en een spinnenweb?

4 4.1 4.2

Wat doe je met de resultaten van een positiebepaling? Welke vervolgactiviteiten kunnen worden ondernomen? Hoe formuleer ik een verbeterplan en hoe voer ik dit uit?

Bijlagen Bijlage 1 Maatstaven voor waardering van resultaatgebieden Bijlage 2 Stappenplan voor het uitvoeren van een positiebepaling bij de brandweer


II-1-1 II-1-1

II-3-1 II-3-1 II-3-1 II-3-3 II-3-4 II-3-6 II-3-9 II-3-10 II-3-12 II-4-1 II-4-1 II-4-3

II-bijl 1-1 II-bijl 2-1

II-0-5



II-0-6



II Toelichting voor de Brandweer op de INK-handleiding positiebepaling 1 Inleiding

1

Inleiding

1.1

Waarom een handleiding 'Toelichting voor de brandweer op de INK-handleiding positiebepaling'?

Doorvoering van integrale kwaliteitszorg is in de eerste plaats een kwestie van bewustwording! Kiezen voor sturing door middel van systematisch verbeteren en vernieuwen is immers niet vrijblijvend! Het bewustwordingsproces dat aan de doorvoering van integrale kwaliteitszorg voorafgaat begint met het formuleren van een visie op de toekomst. Deze moet zowel uitdagend als realistisch zijn. Het gaat daarbij om de streefrichting waarop de inspanningen van alle leidinggevenden en medewerkers zich in de komende jaren zullen moeten richten. Hiervoor is in de eerste plaats inzicht nodig in feiten over het huidig functioneren van het gemeentelijk brandweerkorps, de eigen organisatieonderdelen van de regionale brandweer, verder te noemen regionaal bureau, of van de regionale brandweer als samenwerkingsverband van de deelnemende brandweerkorpsen en het regionaal bureau. In samenhang hiermee moeten de eisen en verwachtingen helder zijn die burgers, bestuur, politiek, ondernemingen, veiligheidspartners, hogere overheden en medewerkers over de dienstverlening door de brandweer hebben. Bovendien moeten de belangrijkste ontwikkelingen op en rond het gebied van brandweerzorg, rampenbestrijding en fysieke veiligheid in kaart zijn gebracht. Worden er in de toekomst nieuwe woonwijken, industrieterreinen, hoofdwegen, spoorlijnen en tunnels aangelegd? Wat betekent de vergrijzing van de bevolking voor de brandveiligheid? Wat betekenen groei en krimp van de economie voor de bedrijvigheid, veiligheidsrisico’s en het beschikbare budget voor brandweer, rampenbestrijding en crisisbeheersing? Naast inzicht in haar huidig functioneren moet er bovendien een perspectief zijn op de concrete ontwikkelingsfase die het gemeentelijk brandweerkorps of de regionale brandweer wil bereiken. In de handleiding "Kwaliteitszorgsysteem Brandweer" staat beschreven hoe u als brandweermanager samen met uw medewerkers dit bewustwordingsproces èn het formuleren van een uitdagende doch realistische visie tot uitvoering kunt brengen!

1.2

Positiebepaling: Vierde concrete stap bij de doorvoering van integrale kwaliteitszorg

Nadat uw gemeentelijke brandweerkorps of regionaal bureau voor doorvoering van integrale kwaliteitszorg heeft gekozen, een visie op de toekomst heeft gevormd (stap 1), inzicht heeft verworven over haar eigen functioneren en perspectief heeft op de ontwikkelingsfase van de organisatie die wordt nagestreefd (stap 2), wordt een interne audit uitgevoerd van de taakuitvoering en de hiermee samenhangende primaire, ondersteunende en besturingsprocessen op basis van het door het Netwerk Kwaliteitszorg Brandweer van de NVBR ontwikkelde "Normenboek Brandweer". (stap 3) Hiermee krijgt een gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau een eerste indruk van haar functioneren. Dit is tevens noodzakelijk om in alle geledingen van de brandweerorganisatie draagvlak te verwerven voor doorvoering van integrale kwaliteitszorg als sturingswijze. Om daadwerkelijk richting te kunnen geven aan het proces van voortdurend verbeteren en vernieuwen moet het management inzicht krijgen in de ontwikkelingsfase waarin het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau verkeert. Het uitvoeren van een positiebepaling vormt dan de vierde concrete stap bij de doorvoering en verankering van integrale kwaliteitszorg. In de door het Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK) uitgebrachte "Handleiding positiebepaling publieke sector, onderwijs en zorginstellingen" is beschreven hoe het managementteam een positiebepaling moet uitvoeren. Om een positiebepaling te kunnen uitvoeren moet elk lid van het managementteam over een exemplaar van die handleiding beschikken. De handleiding "Toelichting voor de brandweer op de INKhandleiding positiebepaling" vormt een op de brandweer toegesneden toelichting op, doch is uitdrukkelijk geen vervanging van de door het INK uitgebrachte handleiding! In deze handleiding "Toelichting voor de brandweer op de INK-handleiding positiebepaling" worden enkele handreikingen aan brandweermanagers gedaan om een positiebepaling bij een gemeentelijk brandweerkorps of bij het regionaal bureau te houden. In de handleiding "Kwaliteitszorgsysteem Brandweer" is de opzet van het op het INK-model gebaseerde integraal kwaliteitszorgsysteem voor de brandweer beschreven. Het integraal kwaliteitszorgsysteem voor de brandweer beslaat een cyclus van vier jaren waarin in een aantal logisch samenhangende stappen zowel bij gemeentelijke brandweerkorpsen, het regionaal bureau als de regionale brandweer als geheel op systematische wijze aan leren en verbeteren en


II-1-1


II Toelichting voor de Brandweer op de INK-handleiding positiebepaling 1 Inleiding

daarmee aan organisatieontwikkeling wordt gewerkt. Aanbevolen wordt daarom om eerst de handleiding "Kwaliteitszorgsysteem Brandweer" naast deze handleiding "Toelichting voor de brandweer op de INK-handleiding positiebepaling" en uiteraard de "INK-handleiding positiebepaling publieke sector, onderwijs en zorginstellingen"1 te lezen alvorens een positiebepaling uit te voeren.

Gemeentelijke Brandweer Jaar 1

Regionale Brandweer

Regionaal Bureau

Visie op brandweerzorg Bewustwording

Jaar 2

Interne Audit

Interne Audit

Positiebepaling

Positiebepaling

Zelfevaluatie

Gecombineerde zelfbeschrijving

Zelfevaluatie

Verbeterplan

Regionaal Verbeterplan

Verbeterplan

Externe Audit

Jaar 3 Jaar 4

Interne Visitatie

Jaar 1

Jaar 4

1.

Intercollegiale Visitatie Benchmarking

Indicatoren bepalen

Data verzamelen

Data verwerken & bijstellen indicatoren

Prestaties vergelijken

De “Handleiding positiebepaling publieke sector, onderwijs en zorginstellingen” kunt u bestellen bij het Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK), Postbus 2083, 5300 WB ZALTBOMMEL, telefoon 0418-576161, fax 0418-576166, Website: www.ink.nl, e-mail: [email protected]

II-1-2



II Toelichting voor de Brandweer op de INK-handleiding positiebepaling 2 INK-managementmodel toegepast op de brandweer

2

INK-managementmodel toegepast op de brandweer

2.1

Hoe is het INK-managementmodel opgebouwd?

Opbouw INK-model Het Model Nederlandse Kwaliteit of INK-model bestaat uit negen aandachtsgebieden, die samen bepalend zijn voor de mate waarin een organisatie succesvol opereert. Deze aandachtsgebieden zijn verdeeld in vijf organisatie- en vier resultaatgebieden. Met behulp van het INK-model kan aan de hand van de resultaatgebieden beoordeeld worden of de totale kwaliteitszorginspanningen van het gemeentelijke brandweerkorps of van het regionaal bureau tot het gewenste resultaat leiden. Daarom moeten op de verschillende resultaatgebieden meetbare doelen worden geformuleerd. Vervolgens moet periodiek worden geëvalueerd of deze doelen ook daadwerkelijk zijn behaald. Afhankelijk van deze doelen en de evaluatieresultaten op de resultaatgebieden moeten de verbeterinspanningen bij de organisatiegebieden worden bijgesteld om tot de gewenste resultaten te komen. Door van ervaringen en feitelijk behaalde resultaten te leren en bovendien voortdurend te verbeteren kan het functioneren van het gemeentelijk brandweerkorps, het regionaal bureau of van de regionale brandweer als geheel op een steeds hoger niveau worden gebracht. Wanneer binnen een gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau een start wordt gemaakt met doorvoering van integrale kwaliteitszorg zullen ongetwijfeld witte vlekken zichtbaar worden: Op sommige resultaatgebieden zullen waarschijnlijk geen concrete doelen zijn geformuleerd en op sommige organisatiegebieden geen verbeteracties. Het INK-model verschaft een raamwerk en denkmodel om dit alsnog en bovendien onderling samenhangend te doen.

Organisatie

Resultaat

Management van medewerkers

Leiderschap

Strategie & beleid

Medewerkers

Management van processen

Management van middelen

Klanten & leveranciers

Bestuur en financiers

Maatschappij

Verbeteren en vernieuwen

2.2

Wie zijn de belanghebbenden van de brandweer?

De gemeentelijke en regionale brandweer zijn overheidsinstellingen. Zij zijn belast met het verlenen van publieke diensten zoals het bestrijden van branden, (zware) ongevallen en rampen en het verlenen van vergunningen en ontheffingen. Daarnaast bereiden zij beleid voor en voeren het door bestuur en politiek vastgestelde beleid uit. In samenhang hiermee inventariseren en analyseren gemeentelijke brandweerkorpsen en het regionaal bureau fysieke veiligheidsrisico en adviseren zij over brandveiligheids- en fysieke


II-2-1



veiligheidsaspecten van bouwen milieuvergunningen. Voorts dragen zij bij aan het ontwikkelen en toepassen van veiligheidsnormen en controleren en handhaven vergunningen en ontheffingen waaronder het (doen) beëindigen van overtredingen (bestuursdwang en het opleggen van een last onder dwangsom). In het verlengde van de bestuurlijke en politieke bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de colleges van burgemeester en wethouders en de dagelijkse en algemene besturen van regionale brandweren respectievelijk van de gemeenteraden hebben de gemeentelijke brandweerkorpsen, het regionaal bureau en de regionale brandweer met burgers te maken in drie rollen: – Als inwoners van een gemeente. Inwoners kiezen politieke organen zoals de gemeenteraad, kunnen zich hiervoor als kandidaat beschikbaar stellen, betalen lokale belastingen en verlangen heldere afwegingen en besluitvorming en het afleggen van rekenschap door bestuur en politiek. Op gemeentelijk niveau komen plannen en regelgeving tot stand en moeten strategische afwegingen en keuzes worden gemaakt. Op veiligheidsgebied gaat het hierbij met name om het zorgniveau en het risicobeleid (welke risico’s moeten worden teruggedrongen, welke mate van onveiligheid op welke aandachtsgebieden wordt acceptabel geacht). – Als dorps-, wijken stadsdeelbewoners. Dorps-, wijken stadsdeelbewoners zijn georiënteerd op hun onmiddellijke leefomgeving. Op dit niveau gaat het deels om de afstemming van beleid en uitvoering tussen verschillende beleidssectoren zoals wonen, openbare ruimte, winkelvoorziening, onderwijsvoorziening, vrije tijdsbesteding, sociale veiligheid en fysieke veiligheid. Bewoners verlangen hierbij inbreng in beleidsvorming, uitvoering en beheer (interactiviteit). Op veiligheidsgebied gaat het hierbij om zaken als functiescheiding van risicodragende en risicomijdende functies in bestemmingsplannen, het brandveiligheidsniveau van (risicodragende) bouwwerken, bereikbaarheid, inrichting van woonstraten, verkeersintensiteit in relatie tot capaciteit van wegen, opkomsttijden en bluswatervoorziening. – Als klanten. Burgers maar ook ondernemingen en instellingen zijn ook afnemers van de diensten van de overheid: uitkeringen, vergunningen, subsidies, paspoorten en rijbewijzen. Op veiligheidsgebied gaat het om brandbestrijdingen, technische hulpverleningen, rampenbestrijdingen, gebruiksvergunningen, het controleren van vergunninghouders, het uitoefenen van bestuursdwang of het opleggen van een last onder dwangsom om een einde te maken aan een verboden situatie. Anders dan bij private diensten (op basis van overeenkomsten) is overheidsdienstverlening niet altijd het resultaat van wilsovereenstemming. De opdrachtgever kan bovendien een ander zijn (bijvoorbeeld burgemeester en wethouders) dan de feitelijke afnemer van de dienst. Tenslotte hoeft tegenover het verlenen van een dienst niet noodzakelijkerwijs een rechtstreekse vergoeding van de kosten door de opdrachtgever of afnemer te bestaan (dit is met name het geval bij collectieve goederen zoals brandbestrijding, technische hulpverlening en rampenbestrijding e.d.). Naast burgers hebben gemeentelijke brandweerkorpsen, het regionaal bureau en daarmee dus ook de regionale brandweer als intergemeentelijk samenwerkingsverband met ondernemingen en instellingen te maken. De rollen van ondernemingen en instellingen zijn afhankelijk van hun aard en schaal vergelijkbaar met die van burgers: – Als ingezetenen van een gemeente. Ondernemingen en instellingen hebben geen actief of passief kiesrecht doch betalen wel belastingen, zijn voorwerp van economisch, ruimtelijk, milieu- en veiligheidsbeleid en oefenen rechtstreeks invloed uit in beleidsnetwerken en door middel van belangenorganisaties. Op veiligheidsgebied gaat het hierbij om het zorgniveau en het risicobeleid: Welke risico’s moeten worden teruggedrongen, welke mate van onveiligheid op welke gebieden wordt acceptabel geacht, welke informatie moet door ondernemingen beschikbaar worden gesteld. – Als gevestigden in dorpen, wijken en stadsdelen. De oriëntatie op dorpen, wijken en stadsdelen is afhankelijk van de aard en omvang van de ondernemingen en instellingen. Naarmate de schaal geringer is en de relaties met hun onmiddellijke omgeving intensiever zal deze oriëntatie sterker zijn. Grote ondernemingen en instellingen zullen zich echter op de gemeente als geheel richten. Op dorpswijk- en stadsdeelniveau gaat het deels om de afstemming van beleid en uitvoering tussen verschillende beleidssectoren zoals wonen, werken, openbare ruimte, voorzieningen, sociale veiligheid en fysieke veiligheid. Ondernemingen en instellingen verlangen inbreng in beleidsvorming, uitvoering en beheer (interactiviteit). Op veiligheidsgebied gaat het hierbij om zaken als functiescheiding van risicodragende en risicomijdende functies in bestemmingsplannen, het brandveiligheidsniveau van (risicodragende) bouwwerken, bereikbaarheid, opkomsttijden en bluswatervoorziening. – Als klanten. Ondernemingen en instellingen zijn ook afnemers van de diensten van de gemeente waaronder met name vergunningen en subsidies. Op veiligheidsgebied gaat het voorts om brandbestrij-

II-2-2




dingen, technische hulpverleningen, rampenbestrijdingen, gebruiksvergunningen, het controleren van vergunninghouders, het uitoefenen van bestuursdwang of het opleggen van een last onder dwangsom om een einde te maken aan een verboden situatie. Als belanghebbenden van de gemeentelijke brandweer en van het regionaal bureau kunnen worden geïdentificeerd: – Burgers, ondernemingen en instellingen. – Burgemeester en wethouders, de burgemeester en in afgeleide zin ook de gemeenteraad. – Voorzitter, dagelijks en algemeen bestuur van de regionale brandweer. – Colleges van burgemeester en wethouders en de burgemeesters van de in een regionale brandweer samenwerkende gemeenten. – Gemeentesecretaris, gemeentelijke diensten en afdelingen. – Regionaal college, korpsbeheerder en korpschef regiopolitie. – Voorzitter, dagelijks en algemeen bestuur en regionaal geneeskundig functionaris van de Geneeskundige Hulpverleningsorganisatie bij Ongevallen en Rampen. – Commissaris van de Koningin en gedeputeerde staten. – Minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. – Directeur-Generaal Openbare Orde en Veiligheid. – Directeur en directie Rampenbeheersing en Brandweer. – Inspectie Openbare Orde & Veiligheid. – Regionale directie van Rijkswaterstaat. – Hoogheemraadschap of waterschapsbestuur. – Zuiveringschap. – Etc.

2.3

Welke processen worden bij de brandweer onderscheiden?

Binnen een gemeentelijk brandweerkorps, het regionaal bureau en de regionale brandweer als intergemeentelijk samenwerkingsverband wordt onderscheid gemaakt tussen primaire en ondersteunende & besturingsprocessen.

Primaire processen Tot de primaire processen worden de processen gerekend die er op gericht zijn om de aan de brandweer opgedragen diensten ook daadwerkelijk te kunnen leveren. Het gaat dus om de processen waaraan de brandweer haar bestaansreden ontleent. Aan de hand van de schakels van de veiligheidsketen gaat het hierbij voor wat betreft de brandweerzorg om:

Proactie – – – –

Uitvoeren van risico-inventarisaties en analyses. Beleidsadvisering fysieke veiligheid ruimtelijke planvorming. Beleidsadvisering vervoer en opslag van gevaarlijke stoffen. Beleidsadvisering en uitvoering fysieke veiligheid binnen integrale veiligheid.

Preventie – Brandveiligheids- en fysieke veiligheidsadvisering bij bouw-, milieu- en evenementenvergunningen. – Afgifte van gebruiksvergunningen. – Controle en handhaving van brandveiligheids- en fysieke veiligheidsvoorwaarden bij bouw-, milieu-, evenementen- en gebruiksvergunningen. – Brandveiligheidsvoorlichting. – Uitvoeren van wacht- en bewakingsdiensten.

Preparatie – Totstandkoming en beschikbaarheid van primaire en secundaire bluswatervoorziening. – Totstandkoming en instandhouding van de hoofduitrukroutes, berijdbaarheid van wegen en bereikbaarheid van panden en objecten. – Opstellen en actualiseren van bereikbaarheidskaarten, aanvalsplannen, uitruk- en inzetprocedures. – Afgifte van ontheffingen voor het vervoer van gevaarlijke stoffen.


II-2-3



– Organisatie van en deelname aan opleidingen, bijscholingen en oefeningen. – Organisatie van en deelname aan individuele functionele en groepstoetsen op operationele kennis en vaardigheden.

Repressie – – – – –

Bestrijden van brand. Verlenen van technische hulp. Bestrijden van ongevallen met gevaarlijke stoffen. Bestrijden van waterongevallen. Alarmeren en verzorgen van verbindingen en operationele verbindingen ten behoeve van uitruk- en rampenbestrijdingseenheden. – Verzorgen van werkzaamheden krachtens dienstverleningsovereenkomsten.

Nazorg – – – –

Bemiddelen bij schadestop, beperken gevolgschade, bereddering en opvang. Onderzoeken klantentevredenheid operationele dienstverlening door de brandweer. Evalueren operationele taakuitvoering door de brandweer. Verlenen van nazorg aan brandweermedewerkers met psychotraumatische klachten.

Aan de hand van de schakels van de veiligheidsketen gaat het hierbij voor wat betreft de zorg voor de rampenbeheersing om:

Proactie – Uitvoeren van inventarisaties en analyses van risico’s op het ontstaan van zware ongevallen en rampen. – Verzorgen van beleidsadviezen inzake fysieke veiligheid van ruimtelijke planvorming gericht op het voorkomen van het ontstaan van risico’s die aanleiding kunnen geven tot zware ongevallen en rampen.

Preventie – Verzorgen van brandveiligheids- en fysieke veiligheidsadviezen bij bouw-, milieu- en evenementenvergunningen voor objecten en evenementen die aanleiding kunnen geven tot zware ongevallen en/of rampen. – Controleren en handhaven van brandveiligheids- en fysieke veiligheidsvoorwaarden bij bouw-, milieu-, evenementen- en gebruiksvergunningen gericht op het voorkomen van zware ongevallen en/ of rampen. – Voorlichten van de bevolking gericht op het voorkomen van zware ongevallen en rampen.

Preparatie – Zorgdragen voor de totstandkoming en beschikbaarheid van voorzieningen ter ondersteuning van het bestrijden van zware ongevallen en rampen. – Bijdragen aan het opstellen, actualiseren, uitwerken en beoefenen van het gemeentelijk rampenplan. – Opstellen, actualiseren, uitwerken en beoefenen van rampenbestrijdingsplannen en inzetprocedures. – Voorbereiden, coördineren van opleidingen en oefeningen, organiseren en deelnemen aan multi- en monodisciplinaire rampenbestrijdingsopleidingen en oefeningen. – Voorbereiden, opleiden en oefenen van de operationele rampenbestrijdingseenheden van de brandweer. – Voorbereiden, opleiden en oefenen van het commando rampterrein, het regionaal operationeel team en het regionaal beleidsteam. – Organisatie van en deelname aan individuele functionele en groepstoetsen op operationele kennis en vaardigheden.

Repressie – Bestrijden van zware ongevallen en rampen. – Waarschuwen en alarmeren van de bevolking. – Alarmeren en verzorgen van verbindingen en operationele verbindingen ten behoeve van rampenbestrijdingseenheden en staven.

II-2-4




Nazorg – Onderzoeken klantentevredenheid bestrijding en hulpverlening bij zware ongevallen en rampen door de brandweer. – Evalueren taakuitvoering door de brandweer bij zware ongevallen en rampen. – Verlenen van nazorg aan brandweermedewerkers met psychotraumatische klachten. Besturings- en ondersteunende processen Tot de besturings- en ondersteunende processen van de brandweer moeten worden gerekend:

Besturingsprocessen – Adviseren van burgemeester en wethouders respectievelijk het dagelijks bestuur van de regionale brandweer over de vaststelling of actualisering van in of krachtens wetgeving voorgeschreven verordeningen met betrekking tot de zorg voor brandweer en rampenbeheersing (verordening brandweerzorg en rampenbeheersing, Brandbeveiligingsverordening, Bouwverordening, Rechtspositieregeling vrijwilligers bij de gemeentelijke brandweer, gemeenschappelijke regeling van de regionale brandweer etc.). – Adviseren van burgemeester en wethouders respectievelijk het dagelijks bestuur van de regionale brandweer over de vaststelling of actualisering van de begroting, het beleidsprogramma, de meerjarenbegroting, het meerjareninvesteringsschema, het beleidsplan, de jaarrekening en het jaarverslag van het gemeentelijk brandweerkorps of van de regionale brandweer. – Adviseren van burgemeester en wethouders respectievelijk het dagelijks bestuur van de regionale brandweer over de vaststelling of actualisering van het mandaatbesluit, het personeels-, organisatie-, & formatiebeleid, ARBO-beleid, beleid inzake verwerving, exploitatie en afstoten van huisvesting, materieel en uitrusting, beleid inzake in- en externe communicatie, beleid inzake informatie- en communicatietechnologie en het beleid inzake administratief en financieel beleid en beheer. – Bijdragen aan of verzorgen van bestuursrapportages aan burgemeester en wethouders respectievelijk het dagelijks bestuur van de regionale brandweer.

Overige ondersteunende processen: – Beheren en onderhouden van gebouwen, voertuigen, uitrusting en inventaris. – Beheren en onderhouden van informatie- en communicatietechnologie en voorzieningen ten behoeve van de beheersorganisatie. – Beheren en onderhouden van de administratieve organisatie, waaronder financieel beheer en controlling. – Beheren en onderhouden van de functies personeel en organisatie, juridisch advies, in- en externe communicatie. – Verzorgen van periodieke managementrapportages.


II-2-5



II-2-6



II Toelichting voor de Brandweer op de INK-handleiding positiebepaling 3 Positiebepaling bij een gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau

3

Positiebepaling bij een gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau

3.1

Wat is een positiebepaling?

Positiebepaling is in de eerste plaats een verantwoordelijkheid van de commandant en zijn of haar managementteam. Elk lid van het managementteam van een gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau voert met behulp van de “INK-handleiding positiebepaling publieke sector, onderwijs en zorginstellingen” eerst op individuele basis en daarna als team een positiebepaling uit. Een positiebepaling is het resultaat van het proces om een globaal inzicht te krijgen in het niveau of de ontwikkelingsfase van de bedrijfsvoering van het gemeentelijke of regionale brandweerkorps. Grondslag voor een positiebepaling vormt de beschikbare informatie over de resultaat- en organisatiegebieden. Naarmate de informatievoorziening over de bedrijfsvoering meer witte vlekken vertoont zal het gemeentelijke brandweerkorps of regionaal bureau voor die aspecten over het algemeen in een lagere ontwikkelingsfase verkeren. De positiebepaling vormt de grondslag voor de volgende ontwikkelingsfase die commandant, overige leden van het management, de medewerkers van het brandweerkorps en uiteraard ook burgemeester en wethouders willen bereiken.

3.2

Wat komt er kijken voor een positiebepaling?

Een positiebepaling wordt door het managementteam van het gemeentelijk brandweerkorps of van het regionaal bureau uitgevoerd. Leidinggevenden hebben immers tot taak om sturing aan de brandweerorganisatie en zijn daarop aanspreekbaar bij bestuur en medewerkers. Het uitvoeren van een positiebepaling moet als een aspect van de managementverantwoordelijkheid worden gezien. Alvorens een positiebepaling uit te voeren moet echter eerst aan de volgende voorwaarden worden voldaan: – Het gemeentelijk brandweerkorps of het regionaal bureau en de samenwerkende gemeentelijke brandweerkorpsen worden geïnformeerd over het hoe en waarom van de doorvoering van integrale kwaliteitszorg als sturingswijze en de daarbij te nemen stappen. (Stap 0) – Er moet een visie op de brandweerzorg en de rol van kwaliteitszorg zijn geformuleerd. (Stap 1) – Er moet inzicht worden verworven in het feitelijk functioneren van het gemeentelijk brandweerkorps of het regionaal bureau en er moet een nagestreefde ontwikkelingsfase worden gekozen. (Stap 2) – Om inzicht te krijgen in de actuele taakuitvoering waaronder de primaire, ondersteunende en besturingsprocessen ondergaat het gemeentelijk brandweerkorps of het regionaal bureau een interne audit op basis van het door het Netwerk Kwaliteitszorg Brandweer van de NVBR ontwikkelde “Normenboek Brandweer”. (Stap 3) – De afzonderlijke leden van het managementteam van het gemeentelijk brandweerkorps of van het regionaal bureau moeten zich voorbereiden op de positiebepaling. (Stap 4) Informeren van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau over doorvoering van integrale kwaliteitszorg Doorvoering van integrale kwaliteitszorg als sturingswijze gericht op verbeteren en vernieuwen is niet vrijblijvend en vraagt betrokkenheid en actieve deelname van alle leidinggevenden en medewerkers. Heldere communicatie door het brandweermanagement over de doelstellingen, gekozen aanpak, concrete stappen, mogelijke consequenties en inspanningen van leidinggevenden, medewerkers en ondernemingsraad of onderdeelcommissie vormen hierbij uitgangspunten. Bij elke concrete stap in het kader van de kwaliteitscyclus, zoals het uitvoeren van een positiebepaling, informeert het management de leidinggevenden en medewerkers van het gemeentelijk brandweerkorps of bij een regionaal bureau, de leidinggevenden en medewerkers van dat regionaal bureau en de commandanten van de in de regionale brandweer samenwerkende gemeentelijke brandweerkorpsen. Het management denkt hierbij vooraf na over de mogelijke consequenties van de positiebepaling en de wijze waarop de resultaten aan leidinggevenden en medewerkers worden gecommuniceerd.


II-3-1



Formuleren van een visie op de brandweerzorg en de rol van kwaliteitszorg In hoofdstuk 3 van de handleiding “Kwaliteitszorgsysteem Brandweer” is het belang van een uitdagende doch realistische visie op de brandweerzorg en de rol van kwaliteitszorg om systematisch te kunnen verbeteren en vernieuwen reeds genoemd. De visie vormt immers het ankerpunt voor de streefrichting bij het verbeteren vernieuwingstraject dat het gemeentelijk brandweerkorps of het regionaal bureau gaat afleggen. De visie op de brandweerzorg krijgt pas betekenis als deze gebaseerd is op een grondige analyse. Enerzijds van kansen en bedreigingen die zich voor kunnen doen en anderzijds van de sterkten en zwakten van het gemeentelijk brandweerkorps of het regionaal bureau zelf. De visie moet daarbij aansluiten bij de missie van het gemeentelijk brandweerkorps of het regionaal bureau. Het is uiteraard niet verstandig om een streefrichting te kiezen die strijdig is met de kernwaarden en normen waaraan het management en brandweermedewerkers de bestaansreden (identiteit) van hun gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau ontlenen. Het belang van visieafstemming in regionaal verband en de noodzaak van bestuurlijke bekrachtiging kwamen reeds eerder aan de orde. In hoofdstuk 3 van de handleiding “Kwaliteitszorgsysteem Brandweer” en met name “Bijlage 2: Ontwikkelen van een visie op brandweerzorg” treft u enkele verdere aanwijzingen voor het formuleren van een visie aan. Inzicht verwerven in het feitelijk functioneren van het gemeentelijk brandweerkorps of het regionaal bureau Alvorens systematisch leren en verbeteren en daarmee integrale kwaliteitszorg te kunnen doorvoeren moet een proces van bewustwording worden gestart. Er moet bij brandweermanagement en medewerkers een gevoel van noodzaak ontstaan om de brandweerorganisatie te verbeteren en vernieuwen. Naast voldoende inzicht in de algemene maatschappelijke, bestuurlijke, economische, veiligheids- en andere ontwikkelingen gaat het vooral om bewustwording over de mogelijkheden en onmogelijkheden in het functioneren van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau op dit moment. Een zinvol hulpmiddel hierbij vormt het gebruik van het onlangs door de NVBR uitgebrachte “Spiegelboekje: Kijk in de spiegel voor een helder beeld van uw brandweerorganisatie”.1 Door het beantwoorden van 25 vragen kan het brandweermanagement zich een eerste indruk vormen van de ontwikkelingsfase van zijn gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau. Deze eerste indruk is feitelijk bepalend voor de vervolgstappen. Mocht blijken dat de taakuitvoering op de verschillende schakels van de veiligheidsketen en de hiermee samenhangende bedrijfsvoering eigenlijk zeer te wensen overlaat, dan maakt dit een onmiddellijke aanpak noodzakelijk. Het uitvoeren van een positiebepaling is dan eigenlijk nog niet zinvol. De beschikbare energie en menskracht kan dan het meest succesvol worden gestoken in het zo spoedig mogelijk verbeteren van de primaire en hiermee samenhangende ondersteunende processen. Voor de noodzakelijke samenhang bij deze verbeteractiviteiten wordt uiteraard wel de toepassing van het INK-managementmodel aanbevolen. Voorts is het noodzakelijk dat het brandweermanagement haar kennis op het gebied van bedrijfsvoering vergroot en werkt aan het draagvlak voor verbetering en vernieuwing bij alle leidinggevenden en medewerkers. Aan de hand van de vragen in het spiegelboekje kan uiteraard ook een positiever beeld naar voren komen. Wellicht blijkt dat verdere verbeteringen noodzakelijk of mogelijk zijn. Het gemeentelijke brandweerkorps of regionaal bureau is wellicht reeds op de goede weg en heeft ook al resultaten laten zien op het gebied van verbetering en vernieuwing van dienstverlening en bedrijfsvoering. Het management doet er goed aan door middel van discussie en voorlichting het draagvlak voor verbetering en vernieuwing bij leidinggevenden en medewerkers verder te versterken. Een volgende stap op het traject van systematisch leren en verbeteren is het uitvoeren van een positiebepaling! Kiezen van een na te streven ontwikkelingsfase Naast het krijgen van een eerste indruk van het functioneren van het gemeentelijk brandweerkorps of van het regionaal bureau moet ook één van de vijf na te streven ontwikkelingsfasen (Fase I: Activiteitgeoriënteerd, fase II: Proces georiënteerd, fase III: Systeem georiënteerd, fase IV: Keten georiënteerd en fase V: Transformatie georiënteerd) worden gekozen. De na te streven ontwikkelingsfase moet uiteraard worden afgeleid van de strategische doelstellingen die op hun beurt aan de visie op de brandweerzorg moeten zijn ontleend. Zoals de visie op de brandweerzorg uitdagend doch realistisch moet zijn, geldt dit ook voor de strategische doelstellingen. Met name het aspect realistisch verdient hierbij aandacht. De na te streven ontwikkelingsfase moet immers vooral ook haalbaar zijn. Zoals al meer gezegd vraagt het bereiken van 1.

Het “Spiegelboekje” is een door het Netwerk Kwaliteitszorg Brandweer van de NVBR in samenwerking met INK specifiek op de brandweer toegesneden versie van het door het INK uitgebrachte spiegelboekje.

II-3-2




elke volgende ontwikkelingsfase een inspanning van drie tot vijf jaren. Het is ongetwijfeld uitdagend, maar zeker niet realistisch om als brandweerorganisatie op fase IV (Keten georiënteerd) of zelfs V (Transformatie georiënteerd) te koersen als de eerste indruk laat zien dat nog fundamentele verbeteringen in de huidige dienstverlening en bedrijfsvoering noodzakelijk zijn. Vanzelfsprekend zal de nog uit te voeren positiebepaling een meer gefundeerd inzicht moeten verschaffen over de ontwikkelingsfase waarin het gemeentelijk brandweerkorps of het regionaal bureau momenteel werkelijk verkeert. Verdere noodzakelijke voorbereidingen voor het houden van een positiebepaling Om een positiebepaling te kunnen uitvoeren moeten de afzonderlijke leden van het brandweermanagement zich verdiepen in de “INK-handleiding positiebepaling publieke sector, onderwijs en zorginstellingen”. Daarnaast doen zij er goed aan informatie te verzamelen op basis waarvan de vijf organisatiegebieden kunnen worden gescoord. Als gezamenlijk managementteam maken zij ook afspraken over de directe en indirecte maatsteven die gehanteerd worden bij de waardering van de vier resultaatgebieden. Vervolgens voert elk lid van het brandweermanagement voor zichzelf een positiebepaling uit. Naar inschatting van INK vragen deze individuele voorbereidingen van ieder lid van het brandweermanagement een inzet van twee dagdelen.

3.3

Hoe stel je een stappenplan op?

Nadat alle in de vorige paragraaf genoemde noodzakelijke voorbereidingen voor het houden van een Positiebepaling zijn uitgevoerd kan het feitelijk uitvoeren hiervan worden voorbereid. In de “INK-handleiding positiebepaling publieke sector, onderwijs en zorginstellingen” wordt een handreiking voor het opstellen van een stappenplan gedaan: a Bepaal de reikwijdte van de positiebepaling Bepaal als commandant in overleg met het managementteam of u de positiebepaling voor het gehele gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau of slechts voor één of meer onderdelen daarvan wilt uitvoeren. Denk daarbij na over wie en op welke wijze u op welk moment over de doelstellingen, voorbereidingen, uitvoering en de resultaten van de positiebepaling informeert en bereidt dit voor. Belangrijk is om de ondernemingsraad of de onderdeelcommissie tijdig op de hoogte te brengen. b Stel een geschikt team samen In de regel zal het managementteam de positiebepaling van het gemeentelijk brandweerkorps of het regionaal bureau voor zijn rekening nemen. Daarnaast kan ook worden gedacht aan andere leidinggevenden, een vertegenwoordiger namens de ondernemingsraad of de onderdeelcommissie en een staffunctionaris die deskundig is op het gebied van organisatieontwikkeling en kwaliteitszorg. Voorts kan worden gedacht aan relevante netwerken ketenpartners binnen het gemeentelijk apparaat zoals het hoofd bouwen woningtoezicht, het hoofd bestuurszaken en het hoofd milieu. Voor het regionaal bureau kan bovendien worden gedacht aan leidinggevenden van de regiopolitie en de GHOR. Met het oog op het goede verloop van het traject van positiebepaling is het verstandig gebruik te maken van een externe procesbegeleider. Hierbij kunt u denken aan een gezaghebbende deskundige elders uit het gemeentelijk apparaat of aan een externe organisatiekundige met kennis en ervaring met integrale kwaliteitszorg volgens het INK-managementmodel. c Plan een startbijeenkomst Alvorens daadwerkelijk met de positiebepaling aan te vangen moet een startbijeenkomst worden georganiseerd. Doel van deze bijeenkomst is om alle neuzen van de teamleden die de positiebepaling gaan uitvoeren in dezelfde richting te krijgen. De gebruikte begrippen en toegepaste methode moeten uiteraard voor iedereen helder zijn. Voorts moet een visie op de brandweerzorg geformuleerd zijn, een na te streven ontwikkelingsfase zijn gekozen, terwijl alle teamleden hiermee bekend zijn (zie paragraaf 3.2.). Ook moeten maatstaven voor de resultaatgebieden zijn vastgesteld (zie paragraaf 3.4). Dat betekent dat alle teamleden over de relevante documentatie moeten beschikken, te weten over de “INK-handleiding positiebepaling publieke sector, onderwijs en zorginstellingen” en deze “Toelichting voor de brandweer op de INK-handleiding positiebepaling”. Voorts moet voor iedereen het te volgen traject en de daarbij te hanteren werkwijze helder zijn. Aanbevolen wordt om als bijlage bij het stappenplan een activiteitenschema op te nemen waarin de verschillende onderdelen van de positiebepaling in chronologische volgorde zijn opgenomen.


II-3-3



d Voer de positiebepaling individueel uit en bepaal uw score Elk teamlid voert eerst voor zich zichzelf de positiebepaling uit en bepaalt de scores van de organisatie- en resultaatgebieden (zie paragraaf 3.5). Aanbevolen wordt om aantekeningen te maken waarom u tot een bepaalde score bent gekomen. e Vorm een gezamenlijk oordeel Vergelijk de individuele scores van de teamleden en voer een inhoudelijke discussie over de verschilpunten. Kom als team tot een gezamenlijke score op alle organisatie- en resultaatgebieden en neem deze over in de profielschets en het spinnenweb (zie paragrafen 3.6 en 3.7). f Beoordeel de resultaten opnieuw Beoordeel als team de resultaten van de gezamenlijke score uit oogpunt van representativiteit, geloofwaardigheid, degelijke onderbouwing en herkenbaarheid in het gemeentelijke brandweerkorps of het regionaal bureau. Pas de scores zonodig (deels) aan (zie paragraaf 3.6). g Plan vervolgacties. Stel als team een beknopt plan op voor de vervolgacties (zie paragraaf 3.1). In “Bijlage 2: Stappenplan voor het uitvoeren van een positiebepaling” wordt concreet aangegeven hoe u een positiebepaling plant.

3.4

Hoe formuleer je maatstaven voor resultaatgebieden?

Wat wordt in de resultaatgebieden gemeten? In de resultaatgebieden klanten en leveranciers, medewerkers, maatschappij en bestuur en financiers worden achtereenvolgens de output, de tevredenheid en het gedrag van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau gewaardeerd. Output heeft betrekking op interne gegevens die per doelgroep (klanten en leveranciers, medewerkers, maatschappij en bestuur en financiers) informatie verschaffen over de inspanningen van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau en daarmee bereikte resultaten. Deze resultaten moeten altijd gekoppeld zijn aan vooraf geformuleerde doelstellingen. Tevredenheid heeft betrekking op de mening van de doelgroepen over de geleverde kwaliteit van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau. Gedrag heeft betrekking op interne gegevens die per doelgroep aangeven wat het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau van zijn relatie met de betreffende doelgroep mag verwachten. Om resultaten te kunnen meten moeten binnen elk resultaatgebied “Klanten en leveranciers”, “Medewerkers”, “Maatschappij” en “Bestuur en financiers” eerst specifieke doelgroepen van belanghebbenden worden onderscheiden (zie paragraaf 3.2). Voor elke doelgroep moeten vervolgens voor output, tevredenheid en gedrag maatstaven worden geformuleerd om de doelstellingen meetbaar te maken. Deze maatstaven worden ontleend aan de kritische succesfactoren. Dit zijn factoren die bepalend voor de door het brandweerkorps te bereiken (en bereikte) resultaten en de waardering daarvan door de betreffende doelgroep. Kritische succesfactoren moeten dus afgeleid zijn van de beleidsdoelstellingen en de door het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau gevoerde strategie om deze beleidsdoelstellingen te verwezenlijken. Maatstaven gekoppeld aan doelstellingen leveren dus een belangrijke bijdrage aan het sturen van een gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau. Directe en indirecte maatstaven Bij maatstaven wordt onderscheid gemaakt tussen directe maatstaven en indirecte maatstaven. Directe maatstaven meten rechtstreeks (direct) de feitelijk behaalde prestaties, de waardering van de kwaliteit daarvan en het functioneren van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau door dit respectievelijk aan klanten, leveranciers, medewerkers, maatschappij bestuur & financiers zelf te vragen of op feitelijk behaalde resultaten te baseren.

II-3-4




Een voorbeeld van een directe maatstaf op het gebied van tevredenheid is de waardering door burgers op een schaal van één tot tien van de deskundigheid waarmee de brandweer is opgetreden bij het bestrijden van branden. Met het oog op de representativiteit van de uitkomsten zou moeten gelden dat alle door brand getroffen burgers waarbij de brandweer in de afgelopen twee of drie jaar actie is gekomen hiertoe schriftelijk of telefonisch worden bevraagd. Uiteraard moeten de uitkomsten hiervan schriftelijk zijn vastgelegd. Indirecte maatstaven meten via een omweg aan de hand van in- of externe gegevens de waardering voor de geleverde prestaties, de kwaliteit daarvan en het functioneren van het gemeentelijk brandweerkorps of het regionaal bureau. Bij het kiezen van indirecte maatstaven moet goed worden nagedacht of op basis van de gekozen in- of externe gegevens voldoende valide uitspraken over de waardering door de betreffende doelgroepen van belanghebbenden gedaan kunnen worden. Een voorbeeld van een indirecte maatstaf voor output is de mate waarin de brandweer binnen de voor het betreffende bouwwerk geldende opkomsttijd ter plaatse is. Naarmate de brandweer erin slaagt om binnen de opkomsttijd ter plaatse te zijn wordt een hogere waardering voor het werk van de brandweer verondersteld. Wanneer servicebewuste burgers niet op de hoogte zijn dat voor eengezinswoningen een opkomsttijd van 8 minuten geldt, kunnen zij bij het meten van de directe maatstaf reactiesnelheid toch onvoldoende waardering voor de brandweer hebben. (Als ze ervan uitgaan dat voor eengezinswoningen een opkomsttijd van minder dan 8 minuten geldt.) Soms is het verstandig om het hebben van realistische verwachtingen van een doelgroep door gerichte communicatie te beïnvloeden. Een voorbeeld van een indirecte maatstaf voor gedrag is de hoogte van het ziekteverzuim als maatstaf voor de tevredenheid van de medewerkers. Uit een laag ziekteverzuim zou in die opvattingen een hoge medewerkerstevredenheid mogen worden geconcludeerd. Een laag ziekteverzuim kan echter ook door een lage gemiddelde leeftijd van de medewerkers en een doeltreffend verzuimbeleid worden verklaard. Bij indirecte maatstaven is daarom altijd voorzichtigheid geboden! Bij het resultaatgebied beheer bestuur en financiers wordt bij output onderscheid gemaakt tussen financiële maatstaven en operationele maatstaven. Financiële maatstaven zijn directe maatstaven die zichtbaar maken of de organisatiedoelstellingen worden gehaald. Operationele maatstaven zijn meestal indirecte maatstaven die uitdrukking geven aan de doelmatigheid (zijn de gestelde doelen met minder of meer dan de begrote middelen bereikt) en effectiviteit (zijn de gestelde doelen bereikt en hebben ze tot het beoogde resultaat geleid) van het gemeentelijk brandweerkorps of het regionaal bureau.

Voorbeelden van mogelijke financiële maatstaven binnen de brandweer zijn: – Budgetbeheer: Mate waarin de uitgaven en inkomsten binnen de begroting blijven. – Liquiditeit: Mate waarin het beheer van financiële middelen het mogelijk maakt om binnen de geldende betalingstermijnen aan alle lopende verplichtingern te voldoen. – Directe/indirecte kosten: Mate waarin de verhouding tussen de kosten verbonden aan de uitvoering van de primaire processen en de kosten van ondersteunende en besturingsprocessen binnen de gestelde doelstellingen blijft. – Kosten per prestatie: Mate waarin de kosten van brandbestrijdingen en technische hulpverleningen per inwoner binnen de doelstellingen blijven. – Kostendekking: Kosten van brandveiligheidsadvisering aan bouwen woningtoezicht naar aanleiding van bouwvergunningen als percentage van de daarvoor ontvangen vergoedingen. Voorbeelden van mogelijke operationele maatstaven voor de brandweer zijn: – Productiviteit: Percentage niet aan primaire processen bestede tijd ten opzichte van de doelstellingen. Percentage verleende gebruiksvergunningen ten opzichte van de doelstellingen. – Doorlooptijd: Percentage aan bouwen woningtoezicht uitgebrachte brandveiligheidsadviezen van het totaal uitgebrachte brandveiligheidsadviezen dat binnen de afgesproken termijnen is uitgebracht. – Storingen in het informatiesysteem: Percentage uren van de totaal binnen het brandweerkorps beschikbare uren waarbij als gevolg van storingen in het informatiesysteem niet kon worden gewerkt. – Vergadertijd: Percentage uren van de totaal netto voor het verrichten van arbeid beschikbare tijd die besteed is aan vergaderingen, die niet rechtstreeks verband houden met de uitvoering van primaire, ondersteunende of besturingsprocessen.


II-3-5



Wanneer integrale kwaliteitszorg voor het eerst wordt doorgevoerd en een eerste positiebepaling wordt gehouden zal vermoedelijk blijken dat nog niet eerder fundamenteel is nagedacht over het waarderen van de prestaties van het gemeentelijk brandweerkorps of van het regionaal bureau. Veel gemeentebesturen vragen in managementrapportages en jaarverslagen ook reeds om het afleggen van rekenschap op door hen aangegeven directe of indirecte maatstaven. Het ligt voor de hand om die maatstaven ook zoveel mogelijk in te passen in de maatstaven op het gebied van output, tevredenheid en gedrag van de resultaatgebieden. Een belangrijke handreiking voor het formuleren van maatstaven voor de resultaatgebieden vormt het “Normenboek Brandweer” dat door het Netwerk Kwaliteitszorg Brandweer van de NVBR is ontwikkeld en begin 2004 is uitgebracht. Voorts kunnen uiteraard ook maatstaven worden ontleend aan de hand van de uitkomsten van de “Pilot benchmark brandweer” die in 2003 is gehouden. In “Bijlage 1: Maatstaven voor waardering van resultaatgebieden” is voor alle resultaatgebieden een overzicht opgenomen van maatstaven op het gebied van output, tevredenheid en gedrag waaruit een keuze kan worden gemaakt.

3.5

Hoe scoor je organisatie- en resultaatgebieden?

Scoren van organisatiegebieden Voor het scoren van de organisatie- en resultaatgebieden moet gebruik worden gemaakt van de “INKhandleiding positiebepaling publieke sector, onderwijs en zorginstellingen”. Gestart wordt met het scoren van de vijf organisatiegebieden. In de handleiding is daartoe voor elk organisatiegebied een matrix opgenomen. Elk organisatiegebied wordt onderscheiden naar drie deelgebieden. (Bij voorbeeld: Voor het organisatiegebied leiderschap zijn dat richten, inrichten en verrichten.) Voor elk deelgebied zijn voor elke van de vijf ontwikkelingsfasen van een organisatie vier omschrijvingen opgenomen. Op de volgende pagina ziet u als voorbeeld het organisatiegebied leiderschap. 1 Leiderschap

Ontwikkelingsfasen

Deelgebieden:

Fase I: Activiteit georiënteerd

Fase II: Proces georiënteerd

Fase III: Systeem georiënteerd

Fase IV: Keten georiënteerd

Fase V: Transformatie georiënteerd

1a. Richten

❑ binnen de wettelijke kaders bepaalt de directie wat er gebeurt

❑ Visie is expliciet gemaakt in de vorm van een missie

❑ Visie en missie zijn vertaald in een heldere en meetbare strategie en goed bekend bij alle medewerkers

❑ Samen met partners is een visie op de ontwikkeling van de keten gevormd

❑ Maatschappelijk verantwoord ondernemen vormt een onderdeel van de missie, visie en strategie

❑ Etc.

❑ Etc.

❑ Etc.

❑ Etc.

❑ Etc.

1b. Inrichten

❑ Etc. ❑ Etc.

❑ Etc. ❑ Etc.

❑ Etc. ❑ Etc.

❑ Etc. ❑ Etc.

❑ Etc. ❑ Etc.

1c. Verrichten

❑ Etc. ❑ Etc.

❑ Etc. ❑ Etc.

❑ Etc. ❑ Etc.

❑ Etc. ❑ Etc.

❑ Etc. ❑ Etc.

Het scoren van de organisatiegebieden gaat als volgt in het werk 1

U begint bij het eerste deelgebied met fase I: activiteit georiënteerd en leest de omschrijvingen van deze ontwikkelingsfase. Bij de omschrijvingen die naar uw oordeel voor uw brandweerkorps geheel van toepassing zijn (d.w.z. als geldt: we doen het systematisch en structureel) maakt u het hokje zwart. Vindt u dat een omschrijving maar gedeeltelijk van toepassing is, maak dan het hokje voor de helft zwart. Aanbevolen wordt om aantekeningen te maken waarom u de omschrijving maar gedeeltelijk van toepassing vindt. Is de omschrijving naar uw mening helemaal niet van toepassing, laat het hokje dan open!

2 Als u fase I van het eerste deelgebied hebt gehad gaat u verder met het scoren van fase II: proces georienteerd en vervolgens met het scoren van de fasen II, IV en V. 3 Als u het eerste deelgebied hebt gehad past u de zelfde werkwijze toe op het tweede deelgebied en daarna op het derde deelgebied. 4 Vervolgens bepaalt u voor elk deelgebied de gemiddelde ontwikkelingsfase. Als spelregel geldt daarbij dat steeds de meest rechtsgelegen ontwikkelingsfase van toepassing is. Voorwaarde hierbij is wel dat ook alle hokjes van de omschrijvingen van de voorafgaande (en dus links gelegen) ontwikkelingsfasen in dat deelgebied helemaal zwart zijn gemaakt. Indien u twijfelt tussen twee fasen, weeg dan de scores

II-3-6




gevoelsmatig. Kijk daarbij nogmaals naar alle omschrijvingen van de vijf ontwikkelingsfasen van het betreffende deelgebied. Klopt de gescoorde ontwikkelingsfase met de omschrijvingen van die fase? 5 Tenslotte moet voor elk organisatiegebied de gemiddelde ontwikkelingsfase worden vastgesteld op basis van het gemiddelde van de scores op de drie deelgebieden. Op deze manier wordt dus voor elk van de vijf organisatiegebieden zowel per deelgebied als voor het organisatiegebied als geheel de gemiddelde ontwikkelingsfase vastgesteld: Leiderschap, Strategie & Beleid, Management van medewerkers, Management van middelen en Management van processen. Toelichting Het is handig om in de ”INK-handleiding positiebepaling publieke sector, onderwijs en zorginstellingen” bij het aangeven van de gemiddelde ontwikkelingsfase per deelgebied en voor het organisatiegebied als geheel de volgende notatie aan te houden: Voor de meest rechtsgelegen fase waarvan alle hokjes volledig zwart zijn gemaakt wordt het nummer genomen (b.v. fase II = 2). Vervolgens wordt het aantal geheel of gedeeltelijk zwart gemaakte vakjes in de rechts hiervan gelegen fase opgeteld en door vier gedeeld (b.v. drie en een half hokje zijn zwart: 3,5 : 4 = 0,88). De gemiddelde ontwikkelingsfase voor het deelgebied is dan 2,88. Voor het bepalen van de gemiddelde ontwikkelingsfase van het totale organisatiegebied worden de scores van de deelgebieden opgeteld en door drie gedeeld: b.v. 2, 88 + 2,50 + 3,13 = 8,51 : 3 = 2,83. De gemiddelde score voor het totale organisatiegebied is dan 83% in fase III) Een notatie in deze vorm geeft een beter overzicht in de profielschets en het spinnenwiel. Het is niet bedoeld om de positiebepaling, die uiteindelijk een inschatting van de ontwikkelingsfase betreft, het karakter van wiskundige juistheid te geven!

Scoren van resultaatgebieden De volgende stap in de positiebepaling is het scoren van de vier resultaatgebieden. 1

Onderscheid wordt gemaakt in de opzet, planning, uitvoering en evaluatie van de meting en het feitelijk gemeten resultaat. De opzet, planning, uitvoering en evaluatie van de meting vormt een indicatie van de gemiddelde ontwikkelingsfase van het gemeentelijk brandweerkorps of het regionaal bureau in het betreffende resultaatgebied. De feitelijke meting maakt de uitkomsten aan de hand van de maatstaven op het gebied van output, tevredenheid en gedrag voor de verschillende resultaatgebieden van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau zichtbaar.

2. Binnen het verband van het managementteam van het gemeentelijk brandweerkorps of van het regionaal bureau worden voor elk waarderingsgebied eerst de relevante doelgroepen gekozen. Voor het resultaatgebied “Klanten en leveranciers” worden eerst voor “klanten” de verschillende doelgroepen (segmenten) van voor het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau relevante klanten gekozen. (Zie hoofdstuk 2 handleiding “Kwaliteitszorgsysteem Brandweer”) Bij het bepalen van een doelgroep gaat het om klanten met gemeenschappelijke kenmerken, die van belang zijn voor het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau. Vanzelfsprekend kan er ook sprake zijn van interne klanten (afdeling bouwen woningtoezicht in het kader van de brandveiligheidsadvisering bij bouwvergunningen), met name als er sprake is van een opdrachtgever-opdrachtnemerrelatie. Wordt er met andere organisaties samengewerkt in de taakuitvoering en dienstverlening, dan zijn deze andere organisaties partners van het gemeentelijke brandweerkorps of het regionaal bureau. Een voor de brandweer gebruikelijke indeling naar doelgroepen voor wat betreft klanten (klantsegmenten) is bewoners van woningen, management en werknemers van instellingen, management en werknemers van ondernemingen, rechthebbenden van inrichtingen die een gebruiksvergunning behoeven, burgemeester en wethouders etc. Toelichting Beperk het aantal segmenten binnen de doelgroep (aantal klantgroepen, aantal partnergroepen, aantal leveranciersgroepen of aantal medewerkersgroepen, aantal maatschappelijke doelgroepen of onderdeling van bestuur en financiers) tot die welke van fundamenteel belang zijn voor het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau. 3 Voor elke gekozen doelgroep en afgeleid van de doelstellingen die het gemeentelijk brandweerkorps of het regionaal bureau wil (of moet) bereiken worden vervolgens maatstaven voor output, tevredenheid en gedrag gekozen (zie paragraaf 3.4 en “Bijlage 1: Maatstaven voor waardering van resultaatgebieden”).


II-3-7



Toelichting Tenzij er sprake is van initiële doorvoering van integrale kwaliteitszorg bij het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau maken de gekozen maatstaven reeds deel uit van het managementinformatiesysteem en wordt hierop reeds gestuurd en gemeten. 4 Vervolgens wordt voor het betreffende resultaatgebied de opzet, planning, uitvoering en evaluatie van de meting gescoord. Hiertoe wordt in de betreffende matrix in de “INK-handleiding positiebepaling publieke sector, onderwijs en zorginstellingen” te beginnen met niveau 1 en per kenmerkende beschrijving bepaald of deze geheel of vrijwel geheel van toepassing is. Is dit het geval dan wordt het betreffende hokje zwart gemaakt. Zijn alle kenmerkende beschrijvingen van een niveau beoordeeld, dan wordt de zelfde werkwijze in het volgende niveau toegepast. Etc. 5 Vervolgens wordt de gemiddelde ontwikkelingsfase van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau voor het betreffende resultaatgebied vastgesteld. De gemiddelde ontwikkelingsfase is het nummer van het meest rechtsgelegen niveau waarvan alle hokjes zijn zwart gemaakt. Deze score wordt in de matrix als score “a” het bedoelde nummer genoteerd. Onderbouw de alsdus bepaalde ontwikkelingsfase met overwegingen en voorbeelden. 6 Klanten en leveranciers Niveau 1

Niveau 2

Niveau 3

Niveau 4

Niveau 5

❑ Er is nauwelijks nagedacht over wat men wil weten en met de uitkomst wil doen

❑ Metingen zijn vooral bestemd voor beheersing van de primaire processen

❑ Vanuit het vastgestelde beleid zijn voor het resultaatgebied, indien nodig, de specifieke doelgroepen geïdentificeerd

❑ In de opzet van de metingen worden ook ketenaspecten meegenomen

❑ De meting betreft alle relevante aspecten van de bedrijfsvoering en is uiterst transparant en hanteerbaar voor de belanghebbenden

❑ Slechts een klein deel van de belanghebbenden wordt in de meting betrokken

❑ Afwijkingen van de gestelde doelen leiden meestal tot actie

❑ Etc.

❑ Etc.

❑ Per doelgroep wordt bepaald wat, waarom en hoe men wil meten

❑ Etc..

❑ De planning en de uitvoering van de meting gebeuren in samenwerking met de ketenpartners

❑ Etc.

❑ Het meetveld is veel groter dan de bestaande markt(en) en de omgeving waarin men opereert

❑ Etc.

7 Voor elke doelgroep binnen een organisatiegebied moeten nu de maatstaven voor output, tevredenheid en gedrag worden gescoord in een afzonderlijke matrix. (Zie hierna of in de ”INK-handleiding positiebepaling publieke sector, onderwijs en zorginstellingen”). 8 Voor elke maatstaf met betrekking tot output, tevredenheid en gedrag moet eerst worden bepaald of gegevens beschikbaar zijn. 9 Vervolgens wordt voor elke maatstaf in de overige vier kolommen (zie onderstaande matrix) beoordeeld of de prestaties of waarderingen positief, gelijk of negatief zijn ten opzichte van de doelstellingen. Een positieve beoordeling leidt tot een “+”, een gelijke beoordeling tot een “0” en een negatieve beoordeling tot een “-“. Op soortgelijke wijze wordt bepaald of er sprake is van een positieve, gelijkblijvende of stijgende trend in de ontwikkeling van de prestaties en waarderingen van de betreffende doelgroep. Hierna wordt bepaald of er sprake is van een positieve, gelijkblijvende of stijgende beoordeling in vergelijking van de prestaties en waarderingen van de betreffende doelgroep ten opzichte van vergelijkbare organisaties. Tenslotte wordt bepaald of er sprake is van een positieve, gelijkblijvende of stijgende beoordeling in vergelijking van de prestaties en waarderingen van de betreffende doelgroep ten opzichte van vergelijkbare excellent presterende organisaties. 10 Voor elke maatstaf wordt de score bepaald door uitsluitend het aantal positieve prestaties op te tellen. (“-“ en” 0” tellen dus niet mee!) 11 Vervolgens wordt voor het resultaatgebied per afzonderlijke doelgroep de score bepaald door de som van de scores per maatstaf te delen door het aantal ingevulde maatstaven. De gemiddelde score voor

II-3-8




het feitelijk gemeten resultaat van het resultaatgebied wordt bepaald door de scores per doelgroep op te tellen en te delen door het aantal doelgroepen. Deze score wordt in de matrix als score “b” genoteerd. Op deze wijze worden alle resultaatgebieden gescoord: Klanten en leveranciers, Medewerkers, Maatschappij en Bestuur en financiers.

Vergelijking met excellente organisaties

Vergelijking met de belangrijkste concurrenten

Prestatie t.o.v. de doelstellingen

Trend in de ontwikkeling

Gegevens beschikbaar

7 Klanten en leveranciers

score

Gebruikte maatstaven voor klantgroep:Management en medewerkers van instellingen (voorbeelden)

Output Percentage brandbestrijdingen binnen de geldende opkomsttijden voor instellingen zorginstellingen aangevangen Percentage gebruiksvergunningen (of weigeringen om ze te verlenen) die tot bezwaar, respectievelijk beroep bij de rechtbank hebben geleid

Tevredenheid Ervaren kwaliteit van uitgevoerde brandbestrijdingen in zorginstellingen Ervaren kwaliteit van de contacten van het brandweerkorps met instellingen in het kader van vergunningverlening, toezicht & handhaving, operationeel optreden en voorlichting Ervaren snelheid en flexibiliteit waarmee door het brandweerkorps op vragen en verzoeken van instellingen wordt gereageerd

Gedrag Percentage daadwerkelijke brandbestrijdingen in instellingen die tot een dankbetuiging van instellingen hebben geleid Percentage afspraken van leidinggevenden en medewerkers met instellingen die niet zijn nagekomen

3.6

Hoe kom je tot een gezamenlijk oordeel over de resultaten van een positiebepaling?

Kom in gezamenlijk overleg tot een gezamenlijk oordeel: groepsscore Een positiebepaling wordt eerst door individuele leden van het managementteam van het gemeentelijke brandweerkorps of het regionaal bureau afzonderlijk uitgevoerd. De volgende stap is dat het managementteam bijeenkomt om de afzonderlijke scores van de organisatie- en resultaatgebieden te vergelijken en uiteindelijk tot een gezamenlijke score (groepsscore) te komen. Voer daarbij als managementteam vooral een inhoudelijke discussie over de geschilpunten. Door de afzonderlijke leden van het managementteam tijdens het uitvoeren van hun positiebepaling gemaakte aantekeningen komen hierbij uitstekend van pas. Maak voorts gebruik van de omschrijvingen voor de verschillende ontwikkelingsfasen en deelgebieden van de organisatie- en resultaatgebieden in de “INK-handleiding positiebepaling publieke sector, onderwijs en zorginstellingen”. In die handleiding wordt tevens aanbevolen om het bespreken van de individuele scores in een bepaalde volgorde en combinatie van resultaat- en organisatiegebieden te doen: 1 Organisatiegebied Strategie en Beleid (2), organisatiegebied Management van processen (5) en resultaatgebied Klanten en leveranciers (6). 2 Organisatiegebied Leiderschap (1), organisatiegebied Management van medewerkers (3) en resultaatgebied Medewerkers (7). 3 Organisatiegebied Management van middelen (4), resultaatgebied Maatschappij (8) en resultaatgebied Bestuur en financiers (9). Nadat de discussie in het managementteam tot een gezamenlijke score van de organisatie en resultaatgebieden heeft geleid kan de profielschets en het spinnenweb worden ingevuld (zie paragraaf 3.7).


II-3-9



Kijk nog een keer kritisch naar het gezamenlijke resultaat van de positiebepaling Laat het resultaat van het gezamenlijke oordeel (groepsscore) over de afzonderlijke positiebepalingen eerst enkele dagen liggen om afstand te kunnen nemen. Organiseer vervolgens een nieuwe bijeenkomst voor het managementteam van het gemeentelijk brandweerkorps of van het regionaal bureau. In die bijeenkomst toetst het managementteam het gezamenlijke resultaat van de positiebepaling. Is dit resultaat werkelijk maatgevend voor het gemeentelijk brandweerkorps of het regionaal bureau als geheel, of betreft het slechts één of meer afdelingen. Zou het resultaat in de organisatie door andere leidinggevenden en medewerkers worden herkend? Kan het resultaat van de positiebepaling in voldoende mate door feiten en concrete voorbeelden worden onderbouwd. Aanbevolen wordt om de scores voor de organisatie- en resultaatgebieden zonodig bij te stellen.

3.7

Hoe maak je de resultaten van een positiebepaling zichtbaar?

Overzicht van de ontwikkelingsfase van de organisatie als geheel De gezamenlijke of groepsscore van het managementteam van een gemeentelijk brandweerkorps of van het regionaal bureau wordt zichtbaar gemaakt in een zogenaamde profielschets en in een spinnenweb. (Zie pagina 50 van de ”INK-handleiding positiebepaling publieke sector, onderwijs en zorginstellingen”). Profielschets en spinnenweb geven u een overzicht van de ontwikkelingsfase van uw gemeentelijke brandweerkorps of regionaal bureau als geheel. De profielschets laat zien op welke deelgebieden ten opzichte van het algemene gemiddelde voor de organisatie zowel positief als negatief afwijkend is gescoord. Het spinnenweb is een grafische weergave van de gemiddelde scores op de organisatie- en resultaatgebieden. Profielschets en spinnenweb vormen een hulpmiddel voor verdere analyse van oorzaken en het formuleren van verbeteringen en vernieuwingen. Hoe vul je de profielschets in? Voor alle deelgebieden van de vijf organisatiegebieden neemt u de scores over in de profielschets. Om de gescoorde ontwikkelingsfase voor elk deelgebied goed in de profielschets te kunnen aangeven geldt het volgende: Maak in elke kolom (ontwikkelingsfase) van de profielschets een denkbeeldige verdeling van 1 tot 100. Het cijfer van de groepsscore van een bepaald deelgebied van een organisatiegebied voor de komma bepaalt in welke kolom van de profielschets u moet scoren. Dit is altijd één kolom verder dan het getal aangeeft: Is de gemiddelde groepsscore voor het deelgebied 1 richten van het organisatiegebied leiderschap 2,83, dan zet u een punt in kolom van fase III ter hoogte van het cijfer 83 op de denkbeeldige schaal van 1 tot 100. Voor het zichtbaar maken van de groepsscore van de resultaatgebieden in de profielschets geldt het volgende: Het cijfer van de groepsscore voor de opzet, planning, uitvoering en evaluatie van de meting (score “a”) bepaalt in welke kolom van de profielschets u moet scoren voor opzet van het betreffende resultaatgebied: Is de gemiddelde groepsscore voor de opzet, planning, uitvoering en evaluatie van de meting voor het resultaatgebied medewerkers 2, dan zet u een punt uiterst rechts in het vakje (cel) '7a medewerkers opzet' in kolom 2. Het cijfer van de groepsscore voor output, tevredenheid en gedrag (score “b”) bepaalt in welke kolom van de profielschets u moet scoren. Is de gemiddelde score voor output, tevredenheid en gedrag voor het resultaatgebied maatschappij 3,45, dan zet u een punt ter hoogte van het cijfer 45 op de denkbeeldige schaal van 1 tot 100 in kolom 3 van de profielschets. Door de punten in de kolommen door middel van een (stippel)lijn met elkaar te verbinden ontstaat vervolgens een profielschets.

II-3-10




Profielschets

Hoe vult u het spinnenweb in? De gemiddelde groepsscores voor de organisatie- en resultaatgebieden neemt u over in het spinnenweb. Voor elk organisatiegebied geldt dat u in de betreffende sectorhoek een denkbeeldige bissectrice trekt (u verdeelt dus de sectorhoek in twee gelijke delen). Op deze denkbeeldige bissectrice maakt u in elk segment een (denkbeeldige) decimale verdeling van 1 tot 100. Voor elk organisatiegebied zet u een punt in het segment van de cirkel dat overeenkomt met de gescoorde ontwikkelingsfase (één fase verder dan het getal voor de komma van de groepsscore aangeeft) en vervolgens op de plaats op de denkbeeldige puntenverdeling die overeenkomst met het cijfer achter de komma. (Bij voorbeeld: De gemiddelde score op het organisatiegebied strategie & beleid betreft 2,33. U zet dan in de sectorhoek strategie & beleid een punt op de (denkbeeldige) schaalverdeling van 1 tot 100 van de denkbeeldige bissectrice in het segment van de cirkel waarin een III staat.) Om de groepsscores van de resultaatgebieden zichtbaar te maken moeten voor elk resultaatgebied eerst de totale gemiddelde groepsscore worden uitgerekend. Hierbij kunnen zich twee situaties voordoen: a Als de gemiddelde groepsscore van het resultaatgebied voor wat betreft opzet, planning, uitvoering en evaluatie van de meting (“a”-score) hoger is dan de gemeten resultaten (“b”-score) dan is de gemiddelde score van beide scores de totale gemiddelde groepsscore voor het resultaatgebied.


II-3-11



b Als echter de gemiddelde groepsscore voor de gemeten resultaten (b-score) hoger is dan de gemiddelde groepsscore voor de opzet, planning, uitvoering en evaluatie van de meting (a-score) dan vormt de ascore tevens de totale gemiddelde groepsscore voor het resultaatgebied. De totale gemiddelde groepsscore voor elk resultaatgebied maakt u in het spinnenweb op soortgelijke wijze zichtbaar zoals bij de organisatiegebieden (zie hiervoor). Door de stippen in de segmenten van de cirkels door middel van een (stippel)lijn met elkaar te verbinden ontstaat vervolgens een spinnenweb. Spinnenweb

3 Management van Medewerkers

3.8

Hoe interpreteer je een profielschets en een spinnenweb

Het spinnenweb en de profielschets worden door het Instituut Nederlandse Kwaliteit als een groepsfoto van een organisatie gezien. Ze geven een goed overzicht van de ontwikkelingsfase(n) waarin het gemeentelijk brandweerkorps of het regionaal bureau verkeert. Het is echter een beeld op hoofdlijnen. Voor meer specifieke details is nader onderzoek noodzakelijk (zie hoofdstuk 4). Wat laat een spinnenweb zien? Het spinnenweb geeft een globaal totaaloverzicht. Het maakt zichtbaar welke organisatie- en resultaatgebieden een relatief beter of slechter scoren. Een "rond" spinnenweb biedt de beste kansen op continuïteit in het gemeentelijk brandweerkorps of het regionaal bureau. Het functioneren van de organisatie is dan in balans met de waardering daarvan door de verschillende belanghebbenden. Achterblijvende organisatie- of resultaatgebieden moeten uiteraard worden aangepakt.

II-3-12




In een spinnenweb liggen de organisatie- en resultaatgebieden die onderling een belangrijke relatie hebben tegenover elkaar. Een hoge score op strategie en beleid tegenover een lage score op klanten en leveranciers vormt een belangrijke indicatie voor het management om nader onderzoek te doen en een verbetertraject te starten. De gemiddelde score voor het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau in het spinnenweb zal uiteindelijk moeten overeenkomen met de na te streven ontwikkelingsfase. Als het managementteam heeft gekozen voor ontwikkelingsfase III (Systeemgeoriënteerd), doch uit het spinnenweb komt naar voren dat de organisatie gemiddeld op ontwikkelingsfase I (Activiteit georiënteerd) scoort, is er werk aan de winkel! Wat zegt de profielschets mij? Een profielschets geeft ten opzichte van een spinnenweb een iets gedetailleerder beeld. Dit komt omdat ook de scores op de deelgebieden zichtbaar worden gemaakt. De deelgebieden, die ten opzichte van het gemiddelde beeld relatief minder goed scoren komen uiteraard voor verbetering in aanmerking. Soms scoren resultaatgebieden ondanks een ingezet verbeteren vernieuwingstraject relatief minder dan de hiermee samenhangende organisatiegebieden. Bedenk daarbij dat de effecten van maatregelen meestal enige tijd nodig hebben om zichtbaar te worden in de waardering door de belanghebbenden. Indien de resultaatgebieden relatief hoger scoren dan de hiermee samenhangende organisatiegebieden doet u er goed aan te controleren of de gehanteerde maatstaven voldoende specifiek, meetbaar en relevant zijn. Een resultaatgebied kan relatief minder goed scoren ten opzichte van het hiermee samenhangende organisatiegebied indien onvoldoende gegevens over de in het resultaatgebied gehanteerde maatstaven beschikbaar zijn. Indien u bij voorbeeld geen of weinig gegevens beschikbaar hebt over de waardering van de dienstverlening door het gemeentelijk brandweerkorps door burgers en ondernemingen, bent u niet tot nauwelijks in staat om het resultaatgebied Klanten en leveranciers te scoren.


II-3-13



II-3-14



II Toelichting voor de Brandweer op de INK-handleiding positiebepaling 4 Wat doe je met de resultaten van een positiebepaling?

4

Wat doe je met de resultaten van een positiebepaling?

4.1

Welke vervolgactiviteiten kunnen worden ondernomen?

Plannen van vervolgacties Naast het formuleren van een visie op de brandweerzorg en de rol van kwaliteitszorg daarbij, het verwerven van inzicht in het feitelijk functioneren van het gemeentelijk brandweerkorps of het regionaal bureau en het kiezen van een nagestreefde ontwikkelingsfase vormt een positiebepaling het eerste concrete resultaat van het traject van systematisch verbeteren en vernieuwen. Een positiebepaling geeft immers een eerste globaal beeld over het functioneren van uw gemeentelijk brandweer of regionaal bureau. U weet nu welke deelgebieden van organisatie- en resultaatgebieden achter blijven bij de door het managementteam nagestreefde ontwikkelingsfase. Uiteindelijk gaat het erom door concrete acties verbeteringen en vernieuwingen door te voeren. Daartoe kunnen de volgende vervolgacties worden ondernomen: – Vergroting van de reikwijdte van de uitgevoerde positiebepaling. – Opstellen en uitvoeren van verbeterplannen. – Verdieping van de diagnose door het uitvoeren van een zelfevaluatie. Vergroting van de reikwijdte van de uitgevoerde positiebepaling De positiebepaling is door het managementteam van het gemeentelijk brandweerkorps of van het regionaal bureau en/of door andere leidinggevenden en staffunctionarissen uitgevoerd. Het resultaat van de positiebepaling is daarmee het beeld van leidinggevenden. Belangrijke vraag is of dit beeld ook door de medewerkers wordt herkend en gedeeld. Om hier achter te komen kan de ondernemingsraad of de onderdeelcommissie bij het uitvoeren van de positiebepaling worden betrokken. Daarnaast leveren ook de eerder uitgevoerde interne audit en een medewerkerstevredenheidsonderzoek volgens de structuur van het INK-managementmodel belangrijke informatie op. Mocht slechts een positiebepaling op een onderdeel, bij voorbeeld de afdeling preventie of de afdeling repressie (uitrukdienst), zijn uitgevoerd, dan kan worden overwogen om ook voor de overige onderdelen van het gemeentelijk brandweerkorps of het regionaal bureau een positiebepaling uit te voeren. Opstellen en uitvoeren van verbeterplannen – Wanneer de in de positiebepaling gescoorde gemiddelde ontwikkelingsfase (bijvoorbeeld I: activiteit georiënteerd) afwijkt van de nagestreefde ontwikkelingsfase (bijvoorbeeld III: systeem georiënteerd) is het noodzakelijk om verbeteracties te plannen. Hiervoor is ook alle aanleiding als er verschillen zijn tussen de scores van organisatiegebieden en de hiermee samenhangende resultaatgebieden (bijvoorbeeld: het organisatiegebied strategie & beleid scoort ruim fase III: systeemgeoriënteerd terwijl het resultaatgebied klanten en leveranciers een score van 1,4 laat zien). De profielschets en het spinnenweb vormen hierbij een hulpmiddelen om deze verschillen zichtbaar te maken. – Bij het vaststellen van verbeteracties moeten keuzes worden gemaakt. Niet alles kan immers tegelijk worden aangepakt. De eerder geformuleerde visie op de brandweerzorg en de hiervan door het gemeentelijk brandweerkorps of het regionaal bureau afgeleide doelstellingen vormen hierbij uitgangspunt. Bijvoorbeeld Het managementteam (en gemeentebestuur!) heeft in het kader van de visie op de brandweerzorg als doelstelling ervoor gekozen om de brandveiligheid van school- en recreatiegebouwen de komende vier jaren te vergroten door deze bouwwerken van een actuele en door de gebruikers ook feitelijk nageleefde gebruiksvergunning te hebben voorzien. De score op het organisatiegebied Management van processen (I) blijft achter bij de nagestreefde ontwikkelingsfase (III). Nadere analyse van deze achterblijvende score heeft u tot de conclusie gebracht dat het gehele proces van verlening en handhaving van gebruiksvergunningen opnieuw moet worden opgezet. Als verbeterproject zou u dan het opzetten en doorvoeren van een hernieuwd proces voor verlening en handhaving van gebruiksvergunningen kunnen formuleren.


II-4-1



– Bij het vaststellen van verbeteracties en verbetertrajecten is het belangrijk om prioriteiten aan te brengen. Zorg daarbij dat in het begin van het verbetertraject enkele verbeteracties worden benoemd die snel en bovendien zichtbaar resultaat opleveren. – Zeker wanneer een begin is gemaakt met de doorvoering van integrale kwaliteitszorg zullen veel verbeterprojecten betrekking hebben op het verkrijgen van managementinformatie. Vaak zijn binnen een gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau wel gegevens beschikbaar, doch zijn ze niet omgezet in sturingsinformatie (doelstellingen en maatstaven ontbreken dan veelal). Daarnaast kan informatie waarover afzonderlijke afdelingen of medewerkers wel beschikken niet bij het management bekend zijn. Verbetering van de interne informatie en communicatie zal vrijwel zeker één van de verbeteracties vormen. Gebrek aan relevante informatie kan tot een vertekend beeld leiden bij het uitvoeren van een positiebepaling. Meestal gaat het hierbij om ontbrekende informatie op het gebied van de waardering door belanghebbenden: klanten en leveranciers, medewerkers, maatschappij en bestuur & financiers. Onderzoeken zoals medewerkers- en klantentevredenheidsonderzoeken kunnen hierbij uitsluitsel verschaffen. Toch is zorgvuldigheid hierbij geboden. Bij een klantentevredenheidsonderzoek moet uiteraard onderscheid worden gemaakt tussen de verschillende klantengroepen en de daaraan gekoppelde producten en diensten. Voorts moeten de relevante doelstellingen en maatstaven worden vastgesteld waarop het management daadwerkelijk kan sturen. Tenslotte moet het management een inschatting maken van het aanpassingsvermogen van het gemeentelijk brandweerkorps of van het regionaal bureau. Het is immers onverstandig om door middel van vragen aan burgers en ondernemingen verwachtingen over verbeteringen te wekken die de mogelijkheden en het draagvlak van leidinggevenden en medewerkers te boven gaan. – Het onderzoeken van de tevredenheid in de maatschappij voor het gemeentelijk brandweerkorps of het regionaal bureau vraagt om een uitgebreid onderzoek zoals de Nederlandse politie deze onder de naam “politiemonitor” ook regelmatig laat uitvoeren. Wellicht is er een mogelijkheid om bij een breder gemeentelijk onderzoek naar tevredenheid in de maatschappij voor de dienstverlening van de gemeente of bij de politiemonitor aan te haken. – Bereikte resultaten kunnen alleen worden beoordeeld wanneer voor elke groep belanghebbenden (klanten & leveranciers, medewerkers, maatschappij, bestuur en financiers) specifieke, meetbare, acceptabele, realistische en tijdgebonden doelstellingen zijn geformuleerd. – Het vergelijken van de prestaties van het eigen gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau met die van collega’s elders zal over het algemeen nog geen gemeen goed zijn. De “Benchmark brandweer” verschaft echter de mogelijkheid om door het meten en vergelijken van elkaars prestaties lering te trekken uit succesvolle werkwijzen en vernieuwingen van collega’s. Verdieping van de diagnose door het uitvoeren van een zelfevaluatie Geven een interne audit en een positiebepaling samen een globaal beeld over de bereikte ontwikkelingsfasen van het gemeentelijk brandweerkorps of van het regionaal bureau, het uitvoeren van een zelfevaluatie zal tot een meer gedetailleerd oordeel leiden. Als argumenten voor het uitvoeren van een zelfevaluatie naast een positiebepaling voert het Instituut Nederlandse Kwaliteit aan: – Het verschaft de structuur voor een overzichtelijk en samenhangend managementinformatiesysteem. De structuur van de zelfbeschrijving (zelfevaluatierapport) kan worden beschouwd als een ladekast met negen laden waarin de beschrijvingen en verzamelde gegevens inzicht geven in de huidige stand van zaken per aandachtsgebied. Verschillen tussen de verschillende organisatieonderdelen worden hiermee helder. Plannen, prioriteren en bewaken van verbeteren vernieuwingsacties wordt hierdoor vereenvoudigd. – De zelfbeschrijving als resultaat van de zelfevaluatie verschaft (de) structuur voor het verbeteren vernieuwingsprogramma en de jaarlijkse verslaglegging over de voortgang van het verbetertraject. – De totstandkoming van de zelfbeschrijving maakt de deelname van medewerkers aan bij voorbeeld interviews noodzakelijk. Medewerkers moeten in de gelegenheid zijn om verbeterideeën en verbeterprojecten te formuleren. Daarnaast moeten zij in de gelegenheid worden gesteld om presentaties en discussies over de uitkomsten van de zelfevaluatie te kunnen bijwonen. Dit draagt bij aan vergroting van hun draagvlak en betrokkenheid. – De zelfbeschrijving vormt tenslotte de basis voor een externe doorlichting of externe audit. II-4-2




4.2

Hoe formuleer ik een verbeterplan en hoe voer ik dit uit?

Waar vind ik informatie over verbeteren vernieuwingsplannen? In hoofdstuk 6 van de “Gids voor Zelfevaluatie bij de Brandweer” worden enkele handreikingen gedaan om verbeterprojecten te selecteren. In de “Handreiking Verbeteren en Vernieuwen”1 van het Instituut Nederlandse Kwaliteit worden aanwijzingen gegeven voor het opzetten en uitvoeren van een verbeteren vernieuwingstraject. Meer informatie hierover vindt u ook in deel 10 “Verbeteren en vernieuwen” van de zogenaamde “Padvinderreeks van INK”.2 Goed beschouwd is het eigenlijk beter om eerst een zelfevaluatie uit te voeren alvorens een verbeteren vernieuwingstraject op te kunnen zetten. Dit neemt niet weg dat ook na een positiebepaling aandachtspunten in organisatie- en resultaatgebieden naar voren zullen komen die dringend om verbetering vragen. Daarnaast is het gewoon goed om aan medewerkers en leidinggevenden van het gemeentelijk brandweerkorps of het regionaal bureau te kunnen laten zien dat doorvoering van integrale kwaliteitszorg gericht is op het boeken van concrete resultaten. Hoe formuleer ik een verbeteren vernieuwingstraject? Het Instituut Nederlandse Kwaliteit adviseert achtereenvolgens: – om eerst de bronnen voor verbetering in kaart te brengen; – vervolgens een keuze te maken uit de verbeterprojecten; – en tenslotte de gekozen verbeterprojecten uit te voeren. Bronnen voor verbetering in kaart brengen Aan de hand van de analyse van het spinnenweb en de profielschets na een uitgevoerde positiebepaling, maar bij voorbeeld naar aanleiding van het uitgevoerde onderzoek ten behoeve van een zelfevaluatie, kunt u verbeteren vernieuwingspunten formuleren. Met het oog op een goed overzicht doet u er goed aan deze verbeterpunten in een lijst te zetten waarin tevens wordt verwezen naar het betreffende organisatie- of resultaatgebied en het deelgebied daarvan. Nummer

Aandachtsgebied

1

5a

2

1b

3

7

4

4c

5

6

Omschrijving Systematisch en eenduidig beschrijven van de belangrijkste primaire, ondersteunings- en besturingsprocessen. Invoeren van een managementinformatiesysteem dat resultaten op basis van geformuleerde doelstellingen zichtbaar maakt. Opzetten van een loopbaanbeleid voor medewerkers in de uitrukdienst. In overleg met de regionale brandweer opstellen van een lijst met selectiecriteria voor leveranciers van brandweeruitrusting. Formuleren van maatstaven voor waardering door burgers en bedrijven van de dienstverlening door het gemeentelijk brandweerkorps.

Om prioriteiten te kunnen stellen moeten de verbeterpunten eerst in zodanige woorden worden gegoten dat iedereen begrijpt wat er bedoeld wordt. Het Instituut Nederlandse Kwaliteit geeft daartoe drie mogelijkheden: a Per verbeterpunt aangeven wat het belang en het beoogd effect zijn. b Naar aanleiding van de analyse van de profielschets en het spinnenweb verbeterpunten selecteren op organisatiegebieden die bij voorrang moeten worden aangepakt. c Op basis van de eerder vastgestelde visie op de brandweerzorg voor alle organisatie- en resultaatgebieden van het gemeentelijk brandweerkorps of het regionaal bureau doelstellingen formuleren waar de organisatie over 3 – 5 jaar wil staan. Dus doelstellingen over de diensten die de brandweer levert, doelstellingen met betrekking tot de verschillende groepen van belanghebbenden zoals burgers, bestuur, partnerorganisaties e.d. Maar ook doelstellingen op het gebied van personeel (bijvoorbeeld op het gebied van onderhoud van kennis en vaardigheden) en organisatie (bijvoorbeeld om tot een andere organisatiestructuur te komen die beter aansluit bij de behoeften van brandweermanagement en medewerkers).

1.

De “Handreiking Verbeteren en Vernieuwen” kunt u bestellen bij het Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK), Postbus 2083, 5300 WB ZALTBOMMEL, telefoon 0418-576161, fax 0418-576166, Website: www.ink.nl, e-mail: [email protected] 2. De uit 11 delen bestaande “Padvinderreeks van INK” kunt u bestellen bij het Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK), Postbus 2083, 5300 WB ZALTBOMMEL, telefoon 0418-576161, fax 0418-576166, Website: www.ink.nl, e-mail: [email protected]


II-4-3


II Toelichting voor de Brandweer op de INK-handleiding positiebepaling 4 Wat doe je met de resultaten van een positiebepaling?514

Nummer

Informatieplan

Organisatiegebied Leiderschap Verbeterpunt Managementinformatie verbeteren

1

Informatiebeleidsplan

2

Beleidsplan

Vergroting inbreng brandweer in voorkomen van onveiligheid.

3

Missie

Kernwaarden en normen in kaart brengen.

Belang en potentieel effect Betere sturing door meer transparantie en rekenschap. Betere inzet expertise brandweer om fysieke veiligheid meer gewicht in bestuurlijke besluitvorming te geven. De op de visie gebaseerde organisatiedoelen moeten beter aansluiten op de identiteit van de organisatie.

Keuze maken uit de verbeterprojecten Zoals ook in de “Gids voor Zelfevaluatie bij de Brandweer” en in paragraaf 3.1 van deze handleiding reeds is aangegeven moet veel aandacht worden besteed aan het maken van een definitieve selectie van verbeterpunten. Over het algemeen is het verstandig om het aantal verbeterpunten tot de 7 à 10 belangrijkste te beperken. Het Instituut Nederlandse Kwaliteit beveelt aan om een verbetertraject met maximaal twee verbeterprojecten te beginnen die op korte termijn resultaat zullen laten zien. Voorts wordt aanbevolen niet meer dan twee verbeterprojecten te kiezen waarvan de resultaten pas op langere termijn zichtbaar zullen worden. Sta voorts uitdrukkelijk stil bij de slaagkans! De meeste verbeterprojecten zullen niet langer dan 6 tot 8 maanden mogen duren. Uitvoeren van verbeterprojecten Voor elk verbeterproject wordt een projectleider aangewezen. De projectleiders zijn verantwoordelijk voor de uitvoering van het verbeterproject en het realiseren van de hierin begrepen doelstellingen. Projectleiders moeten daarom over kennis, vaardigheden en houdingsaspecten op het gebied van projectmanagement beschikken. Hebben ze dat niet, dan moeten de projectleiders hierin worden getraind. Belangrijk is voorts om de projectleiders een belangrijke stem in de samenstelling van het projectteam te geven. Het moet immers wel onderling klikken. Projectleiders en leden van projectteams moeten bovendien voldoende tijd en middelen worden toegewezen om de verbeterprojecten tot uitvoering te kunnen brengen. Voorts moet aandacht worden gegeven aan de voortgangsbewaking en de communicatie hierover naar het management, andere leidinggevenden en de medewerkers van het gemeentelijk brandweerkorps of het regionaal bureau. Tenslotte, maar zeker niet in de laatste plaats moet voldoende aandacht aan de afstemming en samenhang tussen de verschillende verbeterprojecten worden gegeven. In de regel zal deze afstemming of programmamanagement aan de commandant brandweer of zijn of haar plaatsvervanger worden opgedragen. De effectiviteit van projectteams kan worden vergroot door ze een gestandaardiseerde werkwijze aan te bieden voor het uitvoeren van de verbeterprojecten. Een praktische door het Instituut Nederlandse Kwaliteit aanbevolen aanpak omvat vier fasen: 1 probleemverkenning; 2 analyse en oplossing; 3 besluitvorming en implementatie; 4 evaluatie door het managementteam.

II-4-4


HKB_II-bijl 1_p01-06 Page 1 Thursday, May 13, 2004 2:08 PM

II Toelichting voor de Brandweer op de INK-handleiding positiebepaling Bijlage 1 Maatstaven voor waardering van resultaatgebieden

Bijlage 1 Maatstaven voor waardering van resultaatgebieden 6 Klanten en leveranciers 6a Klanten Output Interne gegevens die per klantgroep met cijfers onderbouwde informatie bevatten over de door het brandweerkorps geleverde diensten of producten, zoals: – percentage brandveiligheidsadviezen voor bouwen milieuvergunningen binnen de afgesproken termijn uitgebracht; – percentage brandbestrijdingen die binnen de geldende opkomsttijd zijn aangevangen; – percentage hulpverleningen die binnen de geldende opkomsttijden zijn aangevangen; – percentage reddings-, respectievelijk bergingsduiken die binnen de geldende opkomsttijd zijn aangevangen; – percentage dienstverleningen aan derden die binnen de overeengekomen termijn zijn aangevangen; – percentage gebruiksvergunningen of weigeringen om gebruiksvergunningen te verlenen die tot bezwaar, respectievelijk beroep bij de rechtbank hebben geleid. Tevredenheid De mening van de klanten over het brandweerkorps zoals die uit onderzoeken blijkt over: – de kwaliteit van uitgebrachte adviezen voor bouwen mileuvergunningen, brandveiligheidsadviezen, andere adviezen van de brandweer, gebruiksvergunningen; – de kwaliteit van uitgevoerde brandbestrijdingen, technische hulpverleningen, reddings- en bergingsduiken;. – de kwaliteit van de contacten met burgers en ondernemingen in het kader van voorlichting, vergunningverlening en operationeel optreden van de brandweer; – de deskundigheid en de klantgerichtheid van de brandweermedewerkers; – de prijs/kwaliteitverhouding bij dienstverleningen respectievelijk uitgebrachte betaalde adviezen door de brandweer; – de snelheid en flexibiliteit waarmee op verzoeken om informatie, advies of medewerking wordt gereageerd; – de volledigheid en juistheid van de door het brandweerkorps verstrekte informatie. Gedrag Interne gegevens die een indicatie vormen wat het brandweerkorps in de toekomst van elke doelgroep (burgers, ondernemingen etcetera) mag verwachten, zoals: – percentage daadwerkelijke brandbestrijdingen en hulpverleningen die tot een dankbetuiging van getroffenen hebben geleid; – percentage klachten over het gedrag van leidinggevenden of medewerkers van het brandweerkorps van respectievelijk het aantal brandbestrijdingen, technische hulpverleningen, reddings- en bergingsduiken, verleende diensten, uitgebrachte adviezen en uitgevoerde controles; – percentage afspraken van leidinggevenden of medewerkers van het brandweerkorps met klanten die niet zijn nagekomen; – aantal malen dat met medewerking van het brandweerkorps berichten in de pers, (landelijke, regionale en/of lokale omroep) over de brandweer zijn verschenen. 6b Partners en leveranciers Output Interne gegevens die per partner of groep leveranciers met cijfers onderbouwde informatie bevatten over de samenwerking met het brandweerkorps, zoals: – hoeveelheid tijd besteed aan overleg; – percentage opleidingsbudget ten behoeve van gemeenschappelijke ontwikkelingen met partners en/of leveranciers;


II-bijl 1-1



– hoeveelheid tijd besteed aan kennisoverdracht met betrekking tot brandveiligheid, brandbestrijding, technische hulpverlening respectievelijk kennisverwerving op het gebied van kerntaken, producten en diensten van partners en leveranciers; – percentage investeringen in gezamenlijke ICT-netwerken met partners van het totaal aan ICT-investeringen; – hoeveelheid tijd besteed aan de ondersteuning van procesverbeteringen van partners en leveranciers; – percentage uitgaven voor aan partners of leveranciers uitbesteed onderhoud aan gebouwen, respectievelijk materieel en uitrusting brandbestrijdingen van de totale onderhoudsuitgaven. Tevredenheid De mening van de partners en leveranciers van het brandweerkorps over: – de afstemming tussen de primaire processen van het brandweerkorps, partners en leveranciers; – de samenwerking; – de informatievoorziening; – de mate waarin leidinggevenden en medewerkers rekening houden met partners en leveranciers; – de mate waarin leidinggevenden en medewerkers door partners en leveranciers als deskundig worden beschouwd; – het nakomen van afspraken; – de snelheid waarmee op vragen en verzoeken van partners en leveranciers wordt gereageerd. Gedrag Interne gegevens die een indicatie vormen van wat het brandweerkorps in de toekomst van partners en leveranciers mag verwachten: – hoeveelheid tijd die door het brandweerkorps is besteed aan gezamenlijke projecten en ontwikkelingen met partners en/of leveranciers; – betrouwbaarheid en snelheid waarmee het brandweerkorps informatie aan partners en/of leveranciers verstrekt; – aantal jaren dat de relatie met de afzonderlijke partners en leveranciers reeds bestaat; – aantal van partners en leveranciers ontvangen complimenten over de samenwerking met het brandweerkorps; – aantal schadeclaims en juridische procedures met partners respectievelijke leveranciers; – aantal malen dat met medewerking van het brandweerkorps berichten in de pers, (landelijke, regionale en/of lokale omroep) over de samenwerking van het brandweerkorps met partners zijn verschenen; – gemiddelde betalingstermijn per leverancier.

7 Medewerkers Output Interne gegevens die per groep van medewerkers of leidinggevenden met cijfers onderbouwde informatie verschaffen over de geleverde inspanning van het brandweerkorps om de medewerker te motiveren en aan zich te binden. Het gaat hierbij om: – percentage jaarlijks gehouden functionerings- respectievelijk beoordelingsgesprekken van het aantal medewerkers; – aantal malen per jaar dat werkoverleg wordt gehouden; – percentage medewerkers dat een persoonlijk ontwikkelingsplan heeft dat minstens één maal per jaar wordt geëvalueerd; – het budget als percentage van de totale personele kosten dat aan arbeidsveiligheid (uitvoering van ARBO-beleid) wordt besteed; – percentage van de totale uitgaven dat aan opleidingen, bijscholing, vaardigheids- en gedragstraining wordt besteed; – gemiddelde hoeveelheid tijd die per medewerker aan de deelname aan verbeterteams mag worden besteed; – gemiddelde salarisniveau ten opzichte van vergelijkbare brandweerkorpsen; – percentage medewerkers waarvoor een loopbaanbeleid geldt; – percentage van de loonsom dat is uitgekeerd aan gratificaties, extra beloningen waaronder kerstpakketten;

II-bijl 1-2




– percentage van het in totaal aantal beschikbare werkuren dat door leidinggevenden en medewerkers wordt besteed aan netwerken, werkgroepen, commissies of het bestuur van de NVBR en/of andere vergelijkbare provinciale of landelijke organisaties. Tevredenheid De mening van de medewerkers over: – de zinvolheid, uitdaging of afwisseling van zijn of haar werk bij het brandweerkorps; – de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden die aan hem of haar zijn toegekend; – de omstandigheden waarin hij of zij zijn of haar werk moet doen; – de werkdruk; – de arbeidsvoorwaarden; – de waardering van de manier waarop de commandant respectievelijk cluster/afdelingshoofden respectievelijke directe chefs leiding geven; – het beleid van het brandweerkorps en de strategie die de leiding toepast om de doelstellingen van het brandweerkorps te bereiken; – de sfeer en samenwerking binnen het brandweerkorps; – de informatie en communicatie met en van leidinggevenden en met collega's; – de kwaliteit van de onderlinge afstemming tussen afdelingen of clusters; – de mogelijkheden tot persoonlijke ontwikkeling binnen of buiten het brandweerkorps. Gedrag Interne gegevens die een indicatie vormen van wat het brandweerkorps in de toekomst van zijn medewerkers mag verwachten: – percentage ziekteverzuim van het totaal aantal beschikbare uren van de medewerkers; – gemiddeld aantal jaren per medewerker dat hij of zij bij het brandweerkorps werkzaam is; – percentage jaarlijks verloop van het totaal aantal medewerkers; – percentage vacatures van het totaal aantal toegestane aantal medewerkers; – aantal ideeën en verbetersuggesties als percentage van het aantal medewerkers; – percentage medewerkers dat deelneemt aan activiteiten van de personeelsvereniging; – percentage medewerkers dat naast hun werk als vrijwilliger betrokken is bij maatschappelijke activiteiten (bestuurslid, coach, staflid of medewerker bij verenigingen e.d.); – percentage medewerkers dat deelneemt aan opleidingen, bijscholing, vaardigheids- en gedragstraining; – percentage medewerkers dat deelneemt in verbeterteams; – percentage medewerkers met een repressieve taakstelling dat bereid is om paraatheids-, piket- of 24uursdiensten van collega's over te nemen; – percentage medewerkers dat bereid is om collega's die moeite met hun werk hebben te helpen.

8 Maatschappij Output Interne gegevens die per doelgroep (lokale omgeving, maatschappelijke organisaties, internationale (hulp)organisaties, pers en media, burgers en ondernemingen en de in- en externe arbeidsmarkt) met cijfers onderbouwde informatie verschaffen over de geleverde inspanning van het brandweerkorps om maatschappelijk verantwoord te werken, zoals: – mate waarin het brandweerkorps geluidsoverlast door opleidingen, oefeningen of werkzaamheden voor de omgeving probeert te voorkomen of terug te brengen; – mate waarin het brandweerkorps vervuiling door opleidingen, oefeningen of werkzaamheden voor de omgeving probeert te voorkomen of terug te brengen; – mate waarin het brandweerkorps andere overlast door opleidingen, oefeningen of werkzaamheden voor de omgeving probeert te voorkomen of terug te brengen; – mate waarin het brandweerkorps probeert om het energieverbruik terug te dringen en daartoe doelstellingen heeft geformuleerd; – percentage scholingsplaatsen voor VMBO, respectievelijk HBO en WO-opleidingen van het totaal aantal toegestane aantal medewerkers; – percentage werkzame vrouwen, respectievelijk allochtonen van het totaal aantal toegestane aantal medewerkers;


II-bijl 1-3



– percentage van het in totaal aantal beschikbare werkuren dat door leidinggevenden en medewerkers wordt besteed aan vrijwilligerswerk; – percentage van het in totaal aantal beschikbare werkuren dat door leidinggevenden en medewerkers wordt besteed aan bestuurlijke activiteiten in maatschappelijke organisaties of de politiek; – percentage van het in totaal aantal beschikbare werkuren respectievelijk van de totale uitgaven dat het brandweerkorps aan maatschappelijke activiteiten besteed. Tevredenheid De mening van de maatschappelijke organisaties over de wijze waarop het brandweerkorps aandacht besteed aan: – het oplossen van problemen waarbij het brandweerkorps betrokken is; – een zorgvuldige afweging van belangen in beslissingen waarbij de samenleving betrokken en/of maatschappelijke organisaties betrokken zijn; – de betrouwbaarheid en geloofwaardigheid van haar communicatie naar de samenleving; – de bereidheid tijd, geld en/of andere faciliteiten beschikbaar te stellen voor ondersteuning van maatschappelijke activiteiten; – de snelheid waarmee maatregelen worden getroffen wanneer fouten worden gemaakt en/of gebreken in de taakuitvoering worden vastgesteld; – integriteit (belangeloosheid) van de beslissers; – de toegankelijkheid voor vragen en kritiek over het functioneren van het brandweerkorps; – de bejegening door leidinggevenden en medewerkers van het brandweerkorps van burgers, ondernemingen, media en maatschappelijke organisaties. Gedrag Interne gegevens die een indicatie vormen van de toekomstige maatschappelijke positie van het brandweerkorps op het gebied van: – aantal malen per jaar dat in de pers, (landelijke, regionale en/of lokale omroep) op een positieve manier over het brandweerkorps is bericht; – aantal malen per jaar dat in de gemeenteraad en/of tijdens maatschappelijke gelegenheden (evenementen, carnaval etc.) op en positieve manier over het brandweerkorps is gesproken; – aantal uitnodigingen per jaar aan het brandweerkorps om spreekbeurten te houden; – aantal malen per jaar dat het brandweerkorps aan gezamenlijke maatschappelijke acties deelneemt; – aantal malen per jaar dat leidinggevenden en medewerkers van het brandweerkorps voor bestuursfuncties worden gevraagd; – de mate waarin belangengroepen op een makkelijke manier contact kunnen leggen met het brandweerkorps; – aantal malen per jaar waarin het brandweerkorps ingeschakeld wordt bij onderzoek en pilotprojecten; – aantal jaarlijkse spontane sollicitaties van het totaal aantal sollicitaties naar een functie bij het brandweerkorps; – aantal jaarlijkse sollicitaties van het totaal aantal sollicitaties naar een functie bij het brandweerkorps op aanbeveling van derden.

9 Bestuur en financiers Output Interne gegevens die per doelgroep (burgemeester en wethouders, algemeen bestuur regionale brandweer, gemeenteraad, ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties etc.) met cijfers onderbouwde informatie verschaffen over de realisatie door het brandweerkorps van de organisatiedoelstellingen, zoals: – budgetbeheer; – liquiditeitsbeheer; – kosten per prestatie (vergunning, dienstverlening, advies e.d.; – aandeel van de totale loonsom in de totale uitgaven (loonquote); – aantal geleverde prestaties per product of dienst als percentage van het aantal geplande prestaties; – verhouding tussen directe en indirecte kosten;

II-bijl 1-4




– inkomsten van derden (uit interne verrekeningen wegens verleende adviezen aan andere gemeentelijke afdelingen of diensten, leges, retributies, tarieven) als percentage van de uitgaven voor de verschillende producten en diensten van het brandweerkorps; – gemiddelde doorlooptijd voor uitgebrachte brandveiligheidadviezen voor bouwen milieuvergunningen en verleende of geweigerde gebruiksvergunningen inkomsten gewerkte uren; – gemiddelde opkomsttijd van het brandweerkorps voor brand en hulpverleningsalarmeringen (per dorp, wijk of stadsdeel); – aantal storingen per jaar in het informatie- en communicatienetwerk; – aantal weken dat nodig is om nieuwe activiteiten te ontwikkelen; Tevredenheid De mening van bestuur en financiers over: – betrouwbaarheid en snelheid waarop door het brandweerkorps informatie wordt verschaft; – het maatschappelijk imago van het brandweerkorps; – de mate waarin het brandweerkorps adequaat reageert op maatschappelijke ontwikkelingen; – het personeelsbeleid van het brandweerkorps; – de mate waarin het brandweerkorps erin slaagt om door middel van zijn vastgestelde strategie de bestuurlijk en politiek vastgestelde doelstellingen te verwezenlijken; – de organisatieontwikkeling binnen het brandweerkorps; – de kostenbeheersing van het brandweerkorps; – de samenwerking van het brandweerkorps met partners zoals gemeentelijke afdelingen en diensten, regiopolitie, geneeskundige hulpverlening en anderen; – de ontwikkeling van nieuwe en de verbetering van bestaande producten en diensten door het brandweerkorps; – de realisatie van de jaarplannen door het brandweerkorps; – de kwaliteit van het management van het brandweerkorps. Gedrag Interne gegevens die een indicatie geven van de samenwerking tussen het brandweerkorps en bestuur en financiers, zoals: – toegankelijkheid van burgemeester en wethouders (of het algemeen bestuur van de regionale brandweer) voor voorstellen en initiatieven van het brandweerkorps; – de snelheid waarmee het bestuur of financiers beleidsplannen en begrotingen goedkeuren; – de inspanning die het brandweerkorps zich moet getroosten om extra geld bij het bestuur en financiers te verwerven; – acceptatie bij het bestuur van functiewaarderings- en inschalingsvoorstellen van het brandweermanagement; – het aantal complimenten en aanbevelingen over het brandweerkorps dat jaarlijks door het bestuur en/ of financiers aan derden wordt uitgebracht; – het aantal promoties per jaar van leidinggevenden van het brandweerkorps naar andere onderdelen van het gemeentelijk apparaat.


II-bijl 1-5



II-bijl 1-6



II Toelichting voor de Brandweer op de INK-handleiding positiebepaling Bijlage 2 Stappenplan voor het uitvoeren van een positiebepaling bij de brandweer

Bijlage 2 Stappenplan voor het uitvoeren van een positiebepaling bij de brandweer Doel van de positiebepaling is: Het gemeentelijk brandweerkorps (het regionaal bureau) in staat te stellen om integrale kwaliteitszorg als wijze van sturing gericht op systematisch verbeteren en vernieuwen door te voeren respectievelijk blijvend te verankeren. Door middel van de positiebepaling krijgt het gemeentelijk brandweerkorps (het regionaal bureau) zicht op de ontwikkelingsfase waarin het zich bevindt. In de onderstaande tabel worden de verschillende stappen voor het traject beschreven. Nr.

Wat

1

Intakegesprek – Kennismaking en toelichting op het Project positiebepaling brandweer. – Bespreking informatieversterking aan gemeentesecretaris, MT gemeente, bestuur (burgemeester) en OR/OC. – Bespreking communicatie naar het korps. – Formeren van projectteam voor de positiebepaling. – Bespreking van het concept-stappenplan. – Uitreiking en toelichting op de handleiding • “Kwaliteitszorgsysteem brandweer” • “Toelichting voor de brandweer op de INK-handleiding positiebepaling” • “Gids voor Zelfevaluatie bij de Brandweer” – Uitreiking “INK-handleiding positiebepaling publieke sector, onderwijs en zorginstellingen” . – Maken van vervolgafspraken.

2

Wie

Wanneer

Commandant, plaatsvervangend commandant, afdelingshoofden, beleidsadviseur e.a. + eventueel: externe adviseur als procesbegeleider projectleider

1 dagdeel week 1

Commandant

week 3

Individuele leden projectteam positiebepaling

2 dagdelen weken 4 en 5

Projectteam positiebepaling + eventueel: externe adviseur als procesbegeleider projectleider

1 dagdeel week 6

Individuele leden projectteam positiebepaling

1 à 2 dagdelen weken 7 en 8


1 dagdeel week 9


1 dagdeel week 10


1 dagdeel week 11

Managementteam gemeentelijk brandweerkorps (of regionaal bureau) – MT stelt stappenplan vast. – Commandant brandweer informeert brandweerkorps, MT-gemeente, B&W (burgemeester) en OR/OC. – (Regionaal commandant informeert leidinggevenden en medewerkers regionaal bureau, commandanten gemeentelijke brandweren, voorzitter en dagelijks bestuur en eventueel OR/OC.) – Commandant brandweer (regionaal commandant) nodigt leidinggevenden en medewerkers uit om zitting te nemen in projectteam positiebepaling.

3

Zelfstudie + zelfwerkzaamheid Projectteam Positiebepaling

Positiebepaling

– Bestuderen handleidingen en toelichtingen t.b.v. uitvoeren van een positiebepaling. – Verzamelen gegevens voor het uitvoeren van een positiebepaling.

4

1e Bijeenkomst Projectteam Positiebepaling

Positiebepaling

– Visie op brandweerzorg formuleren, spiegelboekje invullen, kiezen van na te streven ontwikkelingsfase en vaststellen maatstaven voor de resultaatgebieden.

5

Zelfwerkzaamheid Projectteam Positiebepaling

Positiebepaling

– Voeren op individuele basis een positiebepaling uit.

6


Positiebepaling

– Positiebepalingsteam komt op basis van de individuele positiebepalingen tot een gezamenlijk oordeel. (Bijeenkomst 1)

7


Positiebepaling

– Positiebepalingsteam komt op basis van de individuele positiebepalingen tot een gezamenlijk oordeel en vullen profielschets en spinnenweb in. (Bijeenkomst 2)

8


Positiebepaling

– Positiebepalingsteam beoordeelt het gezamenlijk oordeel nogmaals op houdbaarheid, geloofwaardigheid, representativiteit en degelijkheid van de onderbouwing. (Desgewenst wordt hier een kleine klankbordgroep bij betrokken bestaande uit een vertegenwoordiging uit de clusters en/of gemeentelijke diensten, regionale brandweer, regiopolitie en GHOR.) – Positiebepalingsteam stelt een beknopt plan voor de vervolgacties op.


II-bijl 2-1


II Toelichting voor de Brandweer op de INK-handleiding positiebepaling Bijlage 2 Stappenplan voor het uitvoeren van een positiebepaling bij de brandweer

Nr.

Wat

9

Projectleiding positiebepaling brandweer

Positiebepaling

– Evalueert uitkomsten praktijkproef Positiebepaling. – Brengt advies op hoofdlijnen uit aan commandant brandweer (regionaal commandant).

10

5e en afsluitende Bijeenkomst Projectteam Positiebepaling

Positiebepaling

– Evaluatie met projectteam positiebepaling van de gehouden praktijkproef.

– Communiceren uitkomsten en vervolgstappen positiebepaling naar organisatie en bestuur door commandant brandweer (regionaal commandant).

II-bijl 2-2

Wie

Wanneer

Projectleider en/of externe adviseur als procesbegeleider/ projectleider

2 dagdelen week 12

Projectteam positiebepaling + eventueel: externe adviseur als procesbegeleider/ projectleider Commandant

0,5 dagdeel week 13

week 14


Toelichting voor de Brandweer op de INK-handleiding positiebepaling

Recommend Documents