TOEKOMSTSCENARIO’S ONTWERPEN J.P.G. van Dooren
2014
Dit e-boek mag alleen gratis worden verspreid © J.P.G. VAN DOOREN, LISSE 2014 WWW.JACKVANDOOREN.NL 1E DRUK Foto omslag: Image courtesy of Salvatore Vuono at FreeDigitalPhotos.net
2
INHOUDSOPGAVE
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.
Inleiding...........................................................................................................................4 Zekerheid en onzekerheid..............................................................................................5 Toekomstverkenning, scenariodenken en scenario’s.....................................................6 Toekomstscenario’s........................................................................................................8 Eenvoudig scenariomodel............................................................................................11 Complex scenariomodel...............................................................................................12 Praktisch scenariomodel..............................................................................................18 Hulpmiddelen bij de start..............................................................................................21 Bijlage: Methoden om de toekomst te analyseren.......................................................23 Bijlage: Methoden van opinievorming en besluitvorming.............................................25 Bijlage: Literatuur..........................................................................................................26 Over de auteur..............................................................................................................27
3
1. Inleiding De toekomst is niet voorspelbaar. Voor de korte en de middellange termijn kan, afhankelijk van het onderwerp, nog wel met extrapolaties of prognoses worden gewerkt. Die zijn dan meestal gebaseerd op gegevens uit het heden en de uitkomst van causaal denken. In de verdere toekomst neemt de betrouwbaarheid daarvan echter af. Dan kunnen alleen nog denkbare toekomsten worden beschreven, gebaseerd op redeneringen, fantasie of een combinatie daarvan. Welke toekomsten zijn denkbaar en - de wens- wat moeten we doen om de gewenste toekomst te realiseren of een ongewenste toekomst juist te voorkomen? Dat is wereld van de toekomstverkenning en toekomstscenario’s. Die wereld wordt hier in kort bestek toegelicht met als doel de beste koers voor de toekomst kunnen bepalen.
Image courtesy of jscreationzs at FreeDigitalPhotos.net
4
2. Zekerheid en onzekerheid Als er veel informatie beschikbaar is en grote zekerheid bestaat kan vaak een lijn worden doorgetrokken naar de toekomst. Hoe ontwikkelt iets zich verder? Daarbij gebruikt men dan de instrumenten extrapolatie en prognose. De extrapolatie gaat in enge zin over het uitbreiden van een reeks getallen met punten die buiten die reeks liggen. Hoe onzekerder de factoren die de voortzetting van de reeks bepalen, hoe onzekerder de extrapolatie. In bredere zin gaat het over een voorspelling op basis van een aantal reeds bekende gegevens. De prognose is algemener, de voorspelling hoe iets verder zal verlopen. Iemand kan een extrapolatie of prognose maken van zijn autokosten als hij weet dat de omstandigheden ongeveer gelijk blijven.Te maken kilometers, brandstofprijs enz. Voor de verder liggende toekomst kan dat echter heel anders liggen: brandstofschaarste of juist onuitputtelijke goedkope energiebronnen… De onzekerheid wordt naar de toekomst toe steeds groter. De waarde van kwantitatieve informatie neemt daar af en kwalitatieve informatie en verbeeldingskracht worden naar de toekomst toe steeds belangrijker. Toekomstverkenningen en toekomstscenario’s helpen die onzekerheid te managen. Door met behulp van gestructureerd denken opties, risico’s en kansen in beeld te brengen. Zo ontstaan relevante plausibele toekomstbeelden die kunnen helpen bij de koersbepaling. Als de instrumenten voor gestructureerd denken volledig zijn uitgeput kan men alleen nog maar wensen… of vrezen. Dat zijn krachtige argumenten voor het toepassen van toekomstverkenningen en toekomstscenario’s.
5
3. Toekomstverkenning, scenariodenken en scenario’s Het woord scenario komt uit de toneelwereld. Het is de beschrijving van de opeenvolgende scènes, het “draaiboek.” Bij het bestuderen van de toekomst, toekomstverkenning, wordt ook gebruikt gemaakt van scenario’s of scenariostudies: een beschrijving van denkbare toekomsten en de wegen die daarheen leiden. In die context is het scenario, of scherper geformuleerd, het toekomstscenario een relevant plausibel intern consistent verhaal dat een samenhangend beeld schetst van mogelijke ontwikkelingen in de toekomst. Het gaat dus om veranderingen en daarbij spelen de dimensies mate van verandering en snelheid van verandering. Het kan van kleine veranderingen tot zeer ingrijpende gaan en het kan van geleidelijk tot snel gaan. Snelle ingrijpende veranderingen kunnen natuurlijk grote schokken veroorzaken.
VERANDERING .
Geleidelijk
Schokken
n v te a M v ig d n ra e klimaat vergrijzing
aanslagen beurscrash
conjunctuur
Snelheid van verandering
De opbouw van een toekomstscenario ligt voor de hand. Vorm een beeld van het heden, beschrijf het ontwikkelingspad en beschrijf een relevant plausibel toekomstbeeld. De valkuilen liggen eveneens voor de hand. Bedrijfsblindheid, gebrek aan voorstellingsvermogen of juist teveel, onvoldoende kennis van de relevante factoren en de omgeving…. Bij het bestuderen van de toekomst met behulp van scenario’s gaat het niet alleen om het beschrijven van het eindresultaat, het toekomstscenario, maar ook om de gebruikte methode, het scenariodenken. Scenariodenken is het gestructureerd nadenken over de toekomst dat leidt tot relevante plausibele beelden, opties, vaak met opzet ook heel uiteenlopende beelden. Scenariodenken kan nieuwe producten of meer toekomstbestendig beleid opleveren en de besluitvorming daarover verbeteren. 6
Terugkomend op het voorbeeld van de autokosten: een oliemaatschappij zal niet alleen toekomstscenario’s maken over olie ( schaarste…), maar ook over alternatieve energiebronnen ( schaliegas, windenergie…). Die maatschappij neemt bovendien niet alleen natuur, techniek en geld als uitgangspunt, maar bijvoorbeeld ook milieuaspecten en de publieke opinie. Natuurlijk kan scenariodenken ook gaan over grote sprongen in de technologie, maar het is geen science fiction. Het gaat om plausibele opties. Bij veel informatie en grote zekerheid zijn de extrapolatie of prognose dus geschikte instrumenten. Bij weinig informatie en grote onzekerheid zijn het scenariodenken en het toekomstscenario meer geschikt. Het gaat om relevante plausibele beelden die in ieder geval helpen om te gaan met de belangrijkste onzekerheden, de kernonzekerheden. Samengevat: het gaat erom de 3 relevante P’s vast te stellen: 1. 2. 3.
Possible futures. Wat kan gebeuren? Probable futures. Wat is het meest waarschijnlijk? Preferable futures. Waar gaat de voorkeur naar uit?
Image courtesy of jscreationzs at FreeDigitalPhotos.net
7
4. Toekomstscenario’s Bij het toekomstscenario denkt men aan mogelijk, aannemelijk, accent op onzekerheden. Het hoeft niet per se wetenschappelijk verantwoord te zijn. Het gaat om relevante plausibele beelden van de toekomst.
SCENARIO’S
DENKBARE TOEKOMST
DENKBARE TOEKOMST
DENKBARE TOEKOMST
HEDEN
Doel Het doel van toekomstscenario’s is: - Leren: leren over de toekomst … en het heden - Innoveren: ontwikkelen van ideeën - Evalueren: toekomstbestendigheid toetsen van bestaande aannames en keuzes - Koers bepalen: ondersteunen van strategische besluitvorming en planning Object Het kan gaan om de toekomst van het bekende en om het geheel onbekende. - Het bestaande toetsen op toekomstbestendigheid: visie, beleid, proces, product… Voorbeeld: het bestaande energiebeleid. - Het onbekende verkennen of iets nieuws ontwikkelen: visie, beleid, proces, product… Voorbeeld: is energie uit bliksem voorstelbaar. Hoofdwegen Er zijn twee hoofdwegen om de toekomst te verkennen.
8
Forecasting. Vanuit het heden wordt een toekomstbeeld geschetst. Hoe gaat het verder, wat leidt tot wat? Dit gebeurt vooral door causaal te denken. Voorbeeld: door gebrek aan olie wordt het winnen van schaliegas economisch haalbaar. Backcasting. Vanuit een toekomstbeeld wordt teruggeredeneerd. Hoe kunnen we dat beeld realiseren of juist voorkomen? Hier wordt het toekomstbeeld vooral door creatief denken gevormd. Voorbeeld: fossiele brandstoffen kunnen vervangen worden door schone energie waaronder energie uit bliksem.
FORECASTING
MEEST WAARSCHIJNLIJKE TOEKOMST
FORECASTING
HEDEN
BACKCASTING GEWENSTE TOEKOMST
BACKCASTING
HEDEN
9
Reikwijdte scenario’s Er zijn qua reikwijdte drie typen scenario. Extern scenario: de omgeving waar men weinig of geen invloed op heeft ( “gladde wegen of niet?”) Intern scenario: de organisatie en ontwikkelingen waar men wel invloed op heeft ( “meer flexibel of meer vast personeel in de autofabriek?”) Mengvormen: gaat over het integrale systeem en de samenhangen tussen in- en extern, met name strategisch ( systeem: automarkt; te beïnvloeden met: afbetalingsregelingen, lease... ). Uiteenlopende scenario’s Men maakt vaak meer scenario’s tegelijk om de uiterste grenzen en relevante varianten zichtbaar te maken, dit bijvoorbeeld om door vergelijking beter te kunnen wegen. Voorbeeld. De publieke opinie keert zich 1) wel, 2) enigszins of 3) niet tegen de winning van olie in de poolgebieden. Streefscenario Uit de verschillende scenario’s maakt men een keuze: het meest waarschijnlijke, het meest gewenste of het meest gevreesde. Als men daar een doel aan koppelt, realiseren of voorkomen, spreekt men van een streefscenario. Proces Het scenariodenken, de scenariomethode, het scenarioproject, het scenariotraject met vervolgstappen… Het proces is ook belangrijk. Door te onderzoeken en te praten kan men een beeld krijgen van de vaste patronen, het denkkader ofwel het paradigma waarin men nu zit. “De NS denkt bij vervoersoplossingen al snel in treinen en de KLM in vliegtuigen….” Door creativiteit te stimuleren en ruimte voor leren te geven kan men proberen over de eigen schaduw heen te springen en open te staan voor geheel nieuwe invalshoeken. Vreemde ogen, buitenstaanders, kunnen daarbij helpen. Het proces dient verder ook om te communiceren en om draagvlak te scheppen.
10
5. Eenvoudig scenariomodel
Een illustratie van een eenvoudig scenario. Stel de vraag is of er voldoende brandstof zal zijn voor auto’s in 2030. In een eenvoudige benadering gaat het erom of er wel of niet voldoende fossiele brandstof is ( “benzine”) en of er wel of niet alternatieve energiebronnen gebruikt kunnen worden (‘’waterstof”). Die twee dimensies geven vier mogelijkheden. Bij elke combinatie ontstaat een rudimentair scenario.
Schaarste fossiele brandstof
Voldoende energie mits aanpassing kan
Voldoende energie
Voldoende energie
g ltriv a n e G
g iv a rn lte A
Te weinig energie
Geen schaarste fossiele brandstof
De kracht ligt in de eenvoud. Er is alleen te weinig energie als er schaarste aan fossiele brandstof is en tegelijk geen alternatieve energie of als die alternatieve energie er wel is maar niet toepasbaar is. Tot twee alternatieven kan dit vierkant eenvoudig worden toegepast. Zo gauw er meer variabelen zijn werkt dit niet goed meer. In deze casus: hoeveel auto’s zijn er, concurrentie openbaar vervoer… Er is dus een instrument nodig dat meer alternatieven aankan.
11
6. Complex scenariomodel 6.1 Basisprincipes Wie toekomstbeelden wil schetsen krijgt te maken met basisprincipes.1 - Wetten en theorieën Natuurwetten bieden zekerheid, maar de geschiedenis leert dat wij die geleidelijk hebben ontdekt en dat wij er niet zeker van kunnen zijn dat wij ze inmiddels allemaal kennen. Voor sociale fenomenen moeten we ons beperken tot theorieën en waarschijnlijkheden, al was het maar omdat we “experimenten” niet onder exact dezelfde condities kunnen herhalen. Een voorbeeld is de “wet van Moore” (1965) over de capaciteit van microprocessors, die zou elke 12 maanden verdubbelen (later bijgesteld tot 18). Deze “wet” heeft tientallen jaren standgehouden, terwijl men op grond van de toenemende ingewikkeldheid van de vereiste techniek en de toenemende kosten toch wel een bodem mocht veronderstellen. - Causale logica Actie leidt tot reactie. Wij gaan er algemeen van uit dat dit zo is, maar de vraag is welk effect en wanneer dat effect optreedt. Daarbij dient er ook rekening mee te worden gehouden dat de bepalende factoren in de tijd kunnen veranderen. Causale logica is daarom vooral bruikbaar voor de korte en middellange termijn. - Trends en tijdreeksen Voor de korte en middellange termijn kunnen trends en tijdreeksen worden gebruikt: het doortrekken van ontwikkelingen uit het verleden en het heden. Dit veronderstelt wel stabiliteit (bijvoorbeeld geen technologische doorbraak in die periode) en een verdedigbare logica (de prijzen zullen door massaproductie bijvoorbeeld niet oneindig blijven dalen). - Ontwerpen Door bewust te handelen kan de toekomst worden beïnvloed; de impact hangt af van vele factoren. Voorbeelden: bevolkingspolitiek, het besluit om te investeren in ruimtevaart, milieumaatregelen. - Fantasie en creativiteit Fantasie kan, mits binnen de range van het feitelijk realiseerbare, tot vernieuwing leiden. Het is bijvoorbeeld aannemelijk dat Jules Verne aanzetten heeft gegeven voor vernieuwing. De toekomst is dus, door de geest te prikkelen, deels maakbaar. Een hoopvolle gedachte voor het hierna volgende. 1
Indeling basispricipes ontleend aan Pillkahn, U. ; “Using trends and scenarios as tools for strategy development”; Corporate publishing, Erlangen 2008. ISBN 978-3-89578-304-3
12
6.2 Basisprincipes en theoretische mogelijkheden basisprincipes en theoretische mogelijkheden De basisprincipes gaan erover hoe men naar de toekomst kan kijken, door welke bril. Er is daarnaast ook een vaste set theoretische mogelijkheden van wat men daar kan zien, kan verwachten.2 - Constanten en paradigma’s. De nagenoeg zekere factoren: mensen hebben behoefte aan voedsel enz.. - Trends. De op basis van ervaringen te verwachten ontwikkeling: globalisering enz. - Onzekerheden. Fundamentele onzekerheden als: hoe lang gaat een recessie duren. - Tegenstellingen. Mensen vinden milieu belangrijk, maar (milieubelastende) welvaart ook. - Chaos en wildcards. Mondiale recessie, enz.. - Nieuwe elementen. Een ontdekking die het paradigma verandert, zoals oneindige schone energie. Deze theoretische mogelijkheden kunnen worden verbonden aan de basisprincipes. Theoretische mogelijkheden Basisprincipes Wetten en theorieën Causale logica Trends/ tijdreeksen Ontwerpen Fantasie
Constanten/ Trends Onzekerheden Tegenstellingen Chaos/ paradigma wildcards
Nieuwe elementen
Tenslotte is er ook nog de verbijzondering tijdshorizon. Een plausibele indeling is die in: - korte termijn: nabije toekomst - middellange termijn: een langere periode, bijvoorbeeld waarin een relevante cyclus wordt afgerond (5-jarenplan, regeringsperiode). - lange termijn: overig. Ook deze kunnen aan de theoretische mogelijkheden worden gekoppeld. Constanten Trends Onzekerheden Tegenstellingen Chaos
Doorbraak
Korte termijn Middellange termijn Lange termijn
2 De theoretische mogelijkheden, basisprincipes en tijdsdimensie zijn ontleend aan Pillkahn, U. ; “Using trends and
scenarios as tools for strategy development”; Corporate publishing, Erlangen 2008. ISBN 978-3-89578-304-3
13
Samengevat gaat het dus om drie theoretische invalshoeken, dimensies.
DIMENSIES wetten en theorieën causale logica trends/ tijdreeksen ontwerpen fantasie constanten/ paradigma trends onzekerheden tegenstellingen chaos/ wildcards nieuwe elementen
korte termijn middellange termijn lange termijn
Met behulp van deze drie theoretische dimensies kunnen scenario's worden gebouwd. Voorbeeld Onderzoeksvraag: zal het gebruik van de privéauto toe- of afnemen? Dit splitsen we voor de eenvoud toe op een aspect: nieuwe elementen. - Op de korte termijn verwacht men ( na toepassing van de basisprincipes) geen belangrijke doorbraken. De verbrandingsmotor is uitontwikkeld en breed toepasbare alternatieven zijn te ver weg. - Op middellange termijn verwacht men ( na toepassing van de basisprincipes) enkele operationele alternatieven voor de verbrandingsmotor die echter duur zijn en daardoor geen brede ingang zullen vinden. Hierbij zal wel nog naar andere factoren moeten worden gekeken als wettelijke maatregelen of de bereidheid om meer te gaan betalen voor een schoon milieu. 6.3 Waarschijnlijkheid en impact Het driedimensionale model is nog inhoudsloos. Zodra men een concreet onderwerp instopt ontstaat er een discussie. Niet alleen over wat er wanneer kan gebeuren, maar ook over hoe waarschijnlijk dat is en wat de impact daarvan is. Het volgende instrument kan daarbij helpen. Met behulp van een (Wilson-) matrix wordt bepaald wat de verhouding tussen onzekerheid en impact is. Van belang zijn met name: grote impact in combinatie met zeker en daarnaast grote impact in combinatie met onzeker. 14
MATRIX RELEVANTIE rd e v to c a p Im o lg e ik tw n zeker
KRITIEK
ONBELANGRIJK
onzekerheid
Men weegt de onderkende factoren en dat resulteert in een selectie van de meest bepalende factoren, de “drivers.”Die wijzen de weg naar de meest relevante scenario’s. Voorbeeld Opnieuw de onderzoeksvraag: zal het gebruik van de privéauto toe of afnemen? Dit spitsen we voor de eenvoud toe op een aspect: nieuwe elementen. - Op de korte termijn verwacht men ( na toepassing van de basisprincipes) geen belangrijke doorbraken. De verbrandingsmotor is uitontwikkeld en breed toepasbare alternatieven zijn te ver weg. - Op middellange termijn verwacht men ( na toepassing van de basisprincipes) enkele operationele alternatieven voor de verbrandingsmotor die echter duur zijn en daardoor geen brede ingang zullen vinden. Hierbij zal wel nog naar ander factoren moeten worden gekeken als wettelijke maatregelen of de bereidheid om meer te gaan betalen voor een schoon milieu. Hoe die andere factoren ook uitpakken: er komt niet eerder een technologische doorbraak, dus technologie is een belangrijke driver, in dit geval negatief: impact groot, waarschijnlijkheid groot. Kort samengevat is het driedimensionale model hier een hulpmiddel, een checklist om gestructureerd naar een onderwerp te kijken met het doel alle theoretische mogelijkheden in beeld te brengen. De weging leidt daarna tot een selectie van drijvende krachten en naar reële relevante mogelijkheden, scenario’s. 6.4 Een toepassing Het model is tot nu toe als een mechanisch iets gepresenteerd. De eerste toepassing zal ook zo worden gepresenteerd om de principes helder te maken. Daarna volgt een andere aanpak. Met behulp van het driedimensionale model worden de theoretische mogelijkheden in beeld gebracht. Dat varieert van losse bepalende factoren tot min of meer complete 15
beelden. Die worden gewogen op waarschijnlijkheid en impact. Daardoor zal waarschijnlijk een beduidend geringer aantal relevante factoren en beelden overblijven. Vervolgens kan de meest plausibele samenloop tussen die factoren worden beschreven. Die kunnen de reeds aanwezige beelden bevestigen of nieuwe opleveren. Voorbeeld: het gebruik van benzineverbruikende privéauto’s in 2030.3 Alle gevonden bepalende, kritieke factoren zijn in onderstaande matrix ondergebracht. Vertikaal de typen, horizontaal de mogelijke variatie daarbinnen. Voorbeeld: type benzineprijs; variatie: stijgt extreem, stijgt beperkt….Deze leiden tot 4 scenario’s. Voor scenario 3 ( de overige worden hier niet uitgewerkt) zijn die factoren: 1d de benzineprijs stijgt extreem 2c het besteedbare inkomen van de doelgroep daalt sterk 3b de technische vernieuwingen zijn beperkt 4c de milieuwetgeving wordt strenger 5c de concurrentie van openbaar vervoer neemt sterk toe
ROUTE NAAR SCENARIO Kritieke factoren 1-5 V a r I a n t e n
1a
2a
3a
4a
5a
Scenario 1
1b
2b
3b
4b
5b
Scenario 2
1c
2c
4c
5c
1d
Scenario 3 Scenario 4
4d
Beschrijving scenario 3 “afscheid van de benzineverbruikende privéauto’s.” “ De combinatie van stijgende prijzen, dalend inkomen, het ontbreken van technologische doorbraken in de autotechniek, het aanscherpen van de regelgeving en de concurrentie van het openbaar vervoer dringen het gebruik van de privéauto sterk terug.” Als er een groot aantal factoren is werkt dit eenvoudige schema niet meer. Dan kan met een cross-impact analyse eerst worden bepaald wat de belangrijkste factoren zijn, de ‘drivers.’ Daarna wordt dan weer de vorige stap toegepast. 3 De opzet van de matrix is ontleend aan Pillkahn, U. ; “Using trends and scenarios as tools for strategy development”;
Corporate publishing, Erlangen 2008. ISBN 978-3-89578-304-3
16
CROSS-IMPACT ANALYSE D1
D2
D3
D4
D5
D6
Score
D1
0
0
2
3
1
0
6
D2
1
0
3
2
2
1
9
D3
1
1
0
0
1
2
5
D4
3
3
3
0
2
1
12
D5
1
2
2
2
0
3
10
D6
1
0
0
0
1
0
2
Score
7
6
10
7
7
grote drivers
7
0= neutraal 1= beperkte impact 2= afhankelijk 3= driver
Het hier beschreven complexe scenariomodel is een beknopte impressie van het scenariomodel van U. Pillkahn.4 Het model kan zeer complexe vraagstukken en grote hoeveelheden variabelen aan. De grote waarde voor de gemiddelde gebruiker ligt in de compleetheid van de beschreven principes, de logica daar achter en de samenhang. Ook volgens de ontwerper is het model in volledige vorm zeer arbeidsintensief en is slimme toepassing wenselijk.
4 Pillkahn, U. ; “Using trends and scenarios as tools for strategy development”; Corporate publishing, Erlangen 2008.
ISBN 978-3-89578-304-3
17
7. Praktisch scenariomodel Nu we de bouwstenen hebben verkend gaat het erom een aanpak te kiezen die een goed resultaat oplevert, ruimte geeft aan enerzijds gestructureerd denken en anderzijds aan creativiteit en fantasie en daarnaast - heel belangrijk- ook nog eens werkbaar is. Bouwstenen Gekozen wordt voor de volgende elementen. 1. De kubus met dimensies De kubus bevat de basisprincipes, de theoretische mogelijkheden en de tijdsdimensies. Met dit gecomprimeerde beeld als checklist kan worden gediscussieerd om de relevante factoren en beelden zichtbaar te maken.
DIMENSIES wetten en theorieën causale logica trends/ tijdreeksen ontwerpen fantasie constanten/ paradigma trends onzekerheden tegenstellingen chaos/ wildcards nieuwe elementen
korte termijn middellange termijn lange termijn
2. Groslijsten met geïnventariseerde bepalende factoren en beelden. 3. Weging van de geïnventariseerde bepalende factoren en beelden op impact en waarschijnlijkheid van optreden. 4. Integratie van de resultaten in scenario’s.
18
Het maakproces wordt gesplitst in de onderdelen discussie en uitwerking. Discussie - Vrije discussie met discussieleider. - Er ontstaat met behulp van de kubus, in feite een checklist, een bonte verzameling van feiten en ideeën die in trefwoorden worden genoteerd, bijvoorbeeld op zelfklevende briefjes. Die worden opgehangen op een wand zodat iedereen ze kan zien. - Er vindt een gezamenlijke eerste weging plaats. De belangrijke factoren en beelden en de minder belangrijke worden letterlijk gescheiden op de wand. - Iedereen wordt gevraagd verbanden te signaleren die tot samenhangende beelden, scenario’s, kunnen leiden. Ook die worden in trefwoorden, met een werktitel voor elk scenario, op de wand gehangen. - Er vindt een gezamenlijke weging plaats van de scenario’s. De discussie wordt gesloten nadat aan de hand van de kubus is gecheckt of alle relevante items aan de orde zijn geweest en iedereen het zijne heeft gezegd. Uitwerken De resultaten worden in klein verband uitgewerkt, gebruikte gegevens worden zoveel mogelijk gecontroleerd en relevante ondersteunende informatie wordt toegevoegd. Alleen indien echt nodig worden matrices en cross-impactanalyses gemaakt Het resultaat is: 1) een lijst met: - alle als relevant geïdentificeerde factoren en concept-scenario’s ( genummerd); - de als minder relevant geïdentificeerde ( genummerd); eventuele aanvullingen moeten als zodanig worden gemarkeerd; 2) een beschrijving van de concept-scenario’s, elk met een lijst van de bepalende factoren ( met dezelfde nummering als de lijst onder 1). In de praktijk kan dit betekenen dat er meer sessies nodig zijn. Discussie De discussie wordt herhaald op basis van de uitwerking. Alles staat opnieuw ter discussie, maar er zal focus ontstaan. Deze cyclus wordt herhaald totdat er bevredigende scenario’s liggen. Het zal duidelijk zijn dat er veel procesvereisten zijn om tot een goed en gedragen resultaat te komen. Het is bijvoorbeeld volstrekt zinloos om altijd te streven naar identificering en uitwerking van alle denkbare mogelijkheden of de discussie volledig te willen structureren. De deelnemers horen zo’n bagage te hebben en vertrouwen te genieten dat dit niet nodig is. Het model is een hulpmiddel. De discussie staat centraal en 19
die moet in volledige vrijheid kunnen plaatsvinden.
RUIMTE VOOR VARIANTEN
scenario 1
RUIMTE VOOR VARIANTEN
scenario 2
scenario 3
Tenslotte ligt er een scenario, meestal meer dan een. Cruciaal is focus op de kern, eenvoud en het tot de verbeelding spreken; details kunnen naar de bijlagen. De verschillende varianten bepalen de ruimte om over na te denken en uiteindelijk keuzes te maken. Niet alleen over het streefscenario, maar over ook de weg die daarheen leidt.
20
8. Hulpmiddelen bij de start Unfreezing Loskomen van de vaste beelden en werkwijzen is cruciaal. Enkele tips. - Laat verschillende personen of groepen twee korte verhalen schrijven bijvoorbeeld: onze organisatie over 10 jaar: een optimistische variant en een pessimistische variant. - Laat verschillende personen of groepen de huidige organisatie als de toekomst nemen en beschrijven hoe die in 10 jaar is ontstaan; een scenario om bij het heden uit te komen dus. Belangrijke vragen daarbij zijn wat is goed gegaan, zijn alle kansen benut, welke risico’s zijn afgewend en welke niet, wat of wie heeft ons echt geholpen, wat hebben we niet zien aankomen? Het doel is gevoel te krijgen waar het in het proces over zal gaan en over de werkwijze en vragen daarbij. Het doel is ook te laten zien dat men vaak bewust of onbewust binnen vaste kaders werkt en dat er ook buiten die kaders kan en moet worden gedacht. Methode vaststellen en delen Het “verhaal” is nuttig, maar al snel zal blijken dat men meer houvast nodig heeft. Het gaat om systeemdenken: wat ligt er onder het verhaal? Gebeurtenissen, ontwikkelingen of zelfs duidelijke trends zijn niet voldoende. Daaronder liggen structuren, patronen, waarden, normen… Het is het bekende beeld van de ijsberg: het topje is zichtbaar, maar het meeste zit onzichtbaar onder water. Een trend van “nostalgie” bijvoorbeeld kan gewoon voortkomen uit positieve herwaardering van het oude, maar ook uit grote onvrede met het heden die zich bijvoorbeeld ook politiek kan vertalen. Er is dus een methode nodig, die alle deelnemers in ieder geval op hoofdlijnen beheersen. De beschreven methode kan afhankelijk van het onderwerp worden aangepast. De discussie staat centraal, maar de detaillering in matrices kan ook sterk worden vereenvoudigd. Het verdient zelfs aanbeveling eerst een “light” cyclus te doorlopen om het onderwerp te verkennen en steun te verwerven voor het vervolg. Het verdient aanbeveling voor de uitwerkingsfase een team te vormen dat de methode goed beheerst en de discussiegroep zoveel mogelijk werk uit handen neemt. De discussiegroep moet in beginsel alleen hoeven nadenken en discussiëren. Kernonzekerheden bepalen Het gaat om het beheersbaar maken van belangrijke onzekerheden, kernonzekerheden. Verken die als eerste, ook om het onderwerp scherp te krijgen. Is er een probleem? Gaat het om doortrekken van lijnen of is er bijvoorbeeld een nieuw beleid nodig? Wat is het onderwerp? Een van de eerste afbakeningen die men vervolgens moet maken is de volgende: Onderwerp: - Visie - Beleid 21
- Product of dienst - Proces - Organisatie - …. Context: - Individu: mens - groep: gezin, familie, team… - organisatie: bedrijf, non profit ( overheid, vereniging,…)… - nationaal: staat en systeem… - bovennationaal: regio, internationale organisaties en systemen…. -… Dan zal snel blijken dat er verbanden zijn tussen die onderdelen. Waar bakenen we het scenarioproject dus af? Wat zijn de binnen en de buitengrenzen? Hoe liggen de in- en externe relaties? Wat is de context ( politiek, sociaal-economisch….)? Een belangrijk punt blijft hierbij dat men enerzijds naar structuur moet zoeken ( door logisch denken structuur en kernonzekerheden bepalen), maar anderzijds ook ruimte moet laten voor creativiteit en intuïtie. Dat stelt bijvoorbeeld ook eisen aan de samenstelling van het team. Buitenstaanders kunnen hierbij zoals gezegd een nuttige rol vervullen. Wanneer is een scenario goed? Voordat het proces in gang wordt gezet is het goed de eisen voor het eindproduct te formuleren. Wanneer is een scenario goed? Dat hangt ook van het doel en het onderwerp af, de complexiteit enz. Algemene eisen - Het moet plausibel zijn - Het moet relevant zijn - Het moet logisch consistent zijn - Het moet nieuw zijn - Het moet onderscheidend van eventuele andere scenario’s zijn en tegelijk ook gelijkwaardig daaraan zijn. Samenvattend De toekomst is onduidelijk en onzeker. Scenariodenken helpt relevante plausibele beelden van mogelijke toekomsten te vormen en de wegen die daarheen leiden. Scenariodenken helpt om de best mogelijke koers te bepalen.
22
9. Bijlage: Methoden om de toekomst te analyseren
Berekenen (causale logica) Bruikbaar voor eenvoudige planningen in stabiele omgevingen, zoals vlucht- en reisschema’s. Extrapoleren (trends) Het doortrekken van ervaringen uit het verleden in een stabiele omgeving. Geschikt voor de korte en middellange termijn. Zwak punt is het zich baseren op ervaringen uit het verleden. Modellen en simulaties (causale logica) Het bouwen van denkmodellen waarin omstandigheden en interdependenties met elkaar zijn verbonden. Theoretisch geschikt voor elke tijdshorizon, maar praktisch vaak moeilijk toepasbaar (incompleet, inflexibel en bewerkelijk) en onzeker qua uitkomst (zie bijvoorbeeld de klimaatmodellen). Brainstormen (fantasie) Het in groepssessies ontwikkelen van ideeën, waarbij “out of the box” denken wordt gestimuleerd en er geen “verkeerde ideeën” bestaan. Zwak punt is dat de groepssamenstelling grote invloed heeft op de uitkomst. Historische analogie (theorie) De historie herhaalt zich nooit identiek, maar herkenbare patronen zijn wel denkbaar (bijvoorbeeld de golven van Kondratieff). Opsporen van patronen (theorie) De jaargetijden, dag- en nacht, de jaarkalender enz. bieden enig houvast over hoe bijvoorbeeld mensen zich zullen gedragen (bijvoorbeeld vakantie en daaraan gerelateerde bestedingen). Er dient wel sprake te zijn van betrouwbare causale verbanden. Een goede zomer betekent bijvoorbeeld niet 100% zeker ook een goede oogst, bijvoorbeeld in verband met het risico van hagelschade. Besluiten (ontwerpen) De toekomst is deels maakbaar door besluiten te nemen. Bijvoorbeeld een herdenkingsjaar plannen. Zwakke signalen (theorie) Igor Ansoff is de ontwikkelaar van de “weak signals”-theorie: belangrijke gebeurtenissen kunnen vooraf worden gegaan door zwakke, maar belangrijke signalen. Het gaat om niet specifieke indicaties. Hamvraag is hierbij of men direct moet reageren op deze signalen omdat het immers ook een verkeerde inschatting kan zijn. Ansoff is voor een gefaseerde reactie. Basiskritiek is dat bijna alle informatie relevant kan zijn. Scenario analyse (combinatie van principes) Het ontwerpen van een set verschillende denkbare toekomsten op basis van drijvende krachten (“drivers”). Bijvoorbeeld voor de energievoorziening in 2030 met als varianten wel of geen olie meer beschikbaar. Enerzijds kan accent liggen op het beeld van de toekomst (ons bedrijf in 2030), anderzijds op de weg daar naar toe (als aan de volgende 23
voorwaarden wordt voldaan of stappen worden genomen dan zal dit beeld ontstaan). Een belangrijke notie blijft dat de informatie waar we mee kunnen werken naar de toekomst toe verschuift van betrouwbare kwantitatieve informatie naar minder betrouwbare kwalitatieve informatie.
24
10. Bijlage: Methoden van opinievorming en besluitvorming Naast direct aan het ontwerpen van scenario’s verbonden methoden zijn er ook meer algemene methoden die de informatie helpen verzamelen en ordenen. - Delphi methode Een inter-subjectieve selectie van min of meer spontane opinies. Vooronderstelling is dat de geloofwaardigheid van een mening toeneemt als meer experts die delen. Het blijft echter subjectief en is sterk afhankelijk van de samenstelling van de groep. - Expertise Kennis van een gebied is relevant, maar impliceert niet meteen ook kennis van de toekomst. - Trendsetters volgen Er zijn personen en organisaties die in sterke mate mee de toekomst vormen (Newton, Einstein, Dell, Microsoft etc.). Daarbij moet natuurlijk worden aangetekend dat zij ook niet altijd slagen in hun opzet. - Gedeelde visies. Als velen het eens zijn heeft dat extra betekenis, bijvoorbeeld omdat er een sturende invloed van uit kan gaan (bijvoorbeeld als alle beursanalisten zeggen dat de koersen zullen dalen). - Speltheorie. Een logisch wiskundige analysemethode. Via een spel worden simulaties uitgevoerd die tot beslissingen leiden. - Intuïtie. Er zijn besluitvormers, van ondernemers tot politici, die zonder veel informatie (moeten) beslissen. Intuïtie is een belangrijk instrument.
25
11. Bijlage: Literatuur Ansoff, H.I. ; “Managing surprise and discontinuity – strategic response to weak signals” in Schmalenbachs Zeitschrift fϋr betriebswirtschaftliche Forschung, 28th year 1976 Chermack, Thomas: “Scenario Planning in Organizations, How to Create, Use, and Assess Scenarios”; Berrett Koehler 2011 Kane, Adam: “Transformative Scenario Planning: Working Together to Change the Future”; Berret Koehler 2012 Lamb, Lieke en Richard; “You Future! Hét trendwatchers handbook”;Academic Service 2012 Lindgren, Mats; Bandhold, Hans:“Scenarioplanning, The link between future and strategy”; Palgrave MacMillan 2009 Moore, G.E.; “The density of transistors assembled on a microchip doubles every 12 month!”; Electronics, volume 38,number 8, april 19, 1965 Mintzberg, H; “The rise and fall of strategic planning”; The Free Press, New York 1994 Naisbitt, J.; Megatrends: the new directions transforming our lives. New York, Warner Books 1982 Nekkers, J: “Wijzer in de toekomst, werken met toekomstscenario’s”; Business Bibliotheek 2011 Pillkahn, U. ; “Using trends and scenarios as tools for strategy development”; Corporate publishing, Erlangen 2008. ISBN 978-3-89578-304-3 Van der Heijden, Kees; Sharpe, Bill: “Scenarios for success”;Wiley 2007 Van der Heijden, Kees: “Scenarios, The art of conversation”; Wiley 2005 Van Rijn, Mario; van der Burgt, Rene:” Handboek scenarioplanning”; Kluwer Vakmedianet Management B.V. mei 2012 Wilkinson, Anna; Kupers, Roland: “The essence of scenarios. Learning from the Shell experience”; Amsterdam University Press 2014 Wilson, I; “The benefits of environmental analysis”; in Albert, K. (ed.): “the strategic management handbook”; New York 1983
26
12. Over de auteur
Drs. J.P.G. van Dooren heeft brede ervaring als interimmanager. Zie voor verdere activiteiten ook: www.nieuwewerkwijzen.nl www.futureconsultant.nl en op LinkedIn Het Nieuwe Werken: trends Drs. J.P.G. van Dooren is bestuurder van Stichting Limint. Stichting LIMINT richt zich op het stimuleren van innovatie en samenwerking. Naast eigen projecten ondersteunt de stichting ook projecten van anderen. Stichting Limint is bereikbaar via http://www.limint.nl De auteur is bereikbaar via www.jackvandooren.nl
De auteur heeft getracht verwijzingen naar geraadpleegde bronnen en naar rechthebbenden van het beeldmateriaal correct aan te geven. Mochten daar fouten in zijn geslopen neem dan s.v.p. contact op met de auteur.
27
