•• • •
•
•
•
TNO-Beleidsstudies
Studiecentrum voor Technologie en Beleid TNO (STB) Laan van Westenenk 501 Postbus 541 . 7300 AM Apeldoorn
Fax 055 - 421458 T eleloon 055 - 49 35 00
TNO-rapport
INFORMATISERING EN ORGANISATIE-STRATEGIE IN DE BANKENSECTOR
verslag van een pilot-studie in het kader van het onderzoeksstimuleringsprogramma TAO-Diensten
Aile rechten voorbehouden. Niels uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd enlof openbaar gemaakt door middel van druk, folokople, microfilm of op welke andere wijze dan ook, zonder voorafgaande toestemming van TNO. Indien dil rapport in opdracht werd uitgebracht, word! voor de rechten en verplichtingen van opdrachtgever en opdrachtnemer verwezen naar de 'Algemene Voorwaarden voor Onderzoeksopdrachten aan TNO', dan wei de betreffende terzake tussen partijen geslolen overeenkomst. Het ter inzage geven van het TNO-rapport aan direcl belanghebbenden is toegestaan.
Drs. R. Bilderbeek Dr. W. Buitelaar m.m.v. Drs. I. van der Meijden
Studiecentrum voor Technologie en Beleid TNO EUR Rotterdams Instituut voor Sociologisch en Bestuurkundig Onderzoek Apeldoorn / Rotterdam, augustus 1990
©TNO
Nederlandse organisatie voor toegepast-natuurwetenschappelijk onderzoek TNO·Beleidssludies adviseert het bedrijfsleven, de overheid en dienstverlenende organisaties op basis van strategisch onderzoek op het gebied van technologische ontwikkelingen, technologiemanagement en ruimlelijke organisatie. Daarbij levert zij diensten inzake innovatie. creativiteit, kwaliteilszorg en literatuur/octrooi-onderzoek.
Op opdrachten aan TNO zi)n van toepassing de Aigemene Voorwaarden voor onderzoeksopdrachten aan TNO, zoals gedeponeerd bij de Arrondissementsrechtbank en de Kamer van Koophandel te 's-Gravenhage.
Inhoudsopqave
1.
Paq.nr. :
INLEIDING 1.1 Doel van de pilot-study
2.
1.20nderzoeksopzet
3
1.3 Leeswijzer
5
TRENDS IN DE FINANCIELE DIENSTVERLENING
6
2.1 Enige kerngegevens
6
2.1.1 De dienstensector 2.1.2 Intermediaire diensten 2.1.3 Bankwezen 2.2 Investeringen in informatietechnologie
10
2.3 Toepassingen van informatietechnologie
14
2.4 Trends in de marktontwikkeling
16
2.4.1 2.4.2 2.4.3 2.4.4 2.4.5
Verschuivende systeemgrenzen Return on investment Van rente- naar provisiebedrijf Produkt- en marktinnovaties Produktdifferentiatie en specialisatie
2.5 Technologische vernieuwing 2.5.1 Integratie 2.5.2 Goedkoper, beter en sneller 2.5.3 Automatiseringsbeleid en cultuurverandering 3.
6 6 10
17 18
20 20 22
23 23 24 25
VERANDERING EN STRATEGIE: VAN GELD- NAAR INFORMATIEBANK
27
3.1 Strategische vernieuwing
27
3.2 Produkt-markt strategie
30
3.2.1 Markt 3.2.2 Produkt 3.2.3 Meer innovatief dan flexibel
30
32 33
i
Pag.nr.: 3.3 Automatiseringsstrategie 3.3.1 Meer klant- dan bankvriendelijk 3.3.2 Back- en front-office integratie 3.3.3 Effectiviteit en efficiency 3.4 Organisatiestrategie 3.4.1 3.4.2 3.4.3 3.4.4
Naar (de)centralisatie? Opzet van een database: een voorbeeld Banken als business units Produktie- en arbeidsorganisatie
3.5 Human resources strategie
3.5.1 3.5.2 3.5.3 3.5.4 3.5.5 3.5.6 3.5.7
4.
Technologie, arbeid en organisatie (I) Werkgelegenheid en kwaliteit van arbeid Kwalificering en werving Recruteringsstrategieen Arbeidsverhoudingen Automatiseringsparadox Technologie, arbeid en organisatie (II)
35 35 37 39
41 42 44 46 48 51 51
53 56 58 60 62 65
3.6 Terugblik
67
STRATEGISCHE VERNIEUWING BIJ BANKEN
69
4.1 Ketenstrategie
70
4.2 Automatiseringsstrategie
72
4.3 Klant, automatisering en organisatie
75
4.4 Organisatiestrategie
77
4.5 Human resources strategie
79
4.6 Toekomstverkenning
82
4.6.1 Trends 4.6.2 Dynamisch modelleren
83 86
Bijlagen: 1. 2. 3. 4.
Onderzoekprogramma TAO-diensten Checklist ten behoeve van expertinterviews Overzicht van geraadpleegde deskundigen Bibliografie ii
'0\..1 , /"
;,;C.
. 1\ ..I
1.
INLEIDING
1.1
DOEL VAN DE PILOT-STUDY In deze pilot-study staat de relatie tussen technologische ontwikkelingen en innovatie in de Nederlandse dienstensector centraal. Het gaat daarbij in het bijzonder om sociaal-organisatorische innovatie in de bankensector. De verkenning is uitgevoerd in het kader van het 'dienstencluster' van het TAO-programma, een door de Rijksoverheid gestimuleerd onderzoeksprogramma op het gebied van Technologie, ~rbeid
en Qrganisatie (zie bijlage 1).
Termen als "Nederland distributieland", "Amsterdam Financial Gateway" en "Rotterdam Wereldhaven Nr. 1" illustreren het groeiend belang van de dienstensector als onderdeel van de {inter)nationale economie. Ze vormen een blijk van de "tertiarisering" van de marktsector. De dienstensector staat derhalve sterk in de belangstelling van beleidsinstanties l onderzoekers en het bedrijfsleven zelf. Waar de een spreekt over de "dienstenrevolutie" (Barras, 1990), duidt de ander de stormachtige ontwikkelingen in de tertiaire sector aan als "een techno-economisch paradigma" (Freeman, 1988). Wat de stoommachine w1 voor de industrHHe revolutie, dienstensector.
is informatietechnologie voor
~
Was de katoenindustrie een belangrijke trekker-
bedrijfstak voor de 1a-de eeuwse technologische ontwikkeling, de financiele en zakelijke dienstverlening speelt een vergelijkbare rol in de toepassing van informatietechnologie. Naast de 'produktie':l economie' komt de informatie-economie op "waar de informatie over {\ geld minstens zo belangrijk is als het geld zelflt.
-
Onder informatietechnoloqie verstaan we het geheel van technische automatiseringsmiddelen alsmede de kennis
en methoden om deze
middelen toe te passen bij de inrichting van de informatievoorziening
binnen (dienstverlenende c.q. intermediaire) organisaties.
Het gaat dus zowel om hard-ware, software als om thought-ware.
/
In deze pilot-study bezien we de manier waarop informatietechnologie is ingebed in het organisatiebeleid van banken. Daarbij zijn we uitgegaan van twee onderscheiden opties: - informatietechnologie als hulpmiddel ("organizational tool") - informatietechnologie als middel om de bedrijfsstrategie te formuleren ("organizational objective").
I
In het eerste geval wordt informatietechnologie reactief gebruikt, in ~et tweede geval pro-actief (zie de figuren 1 en 2). Figuur 1. Reactief IT-beleid.
INOE) HU10IGE OAGANISATiE
Figuur 2. Pro-actief IT-beleid.
INI'OAMATIESTRATEGIE _ _-0.... SELECTlE IT-MIDOELEN
Bron: Greveling & Kokke (1989).
~
InformatietechnOlOgie staat niet op zichzelf maar maakt deel uit van
I de
I
informatievoorzieninq binnen en tussen (bank- )organisaties , ofwel
I van alle activiteiten, middelen en procedures waarmee een organisatie
I
! (of een netwerk van organisaties) in haar informatiebehoefte probeert l~e voorzien. Informatietechnologie is veelzijdig van aard: het gaat om micro-elektronica, computer- en (tele-)communicatietechnologie, maar ook meer traditionele technologieen als microfiche/-film, geheugensteuntjes in velerlei vorm etc. Porter (1989) omschrijft deze combinatie van "high and low tech" als volgt: 2
"ledere waarde-activiteit gebruikt een bepaalde (informatie)technologie voor het combineren van ingekochte inputs en menselijk kapitaal om een bepaalde output te produceren. Deze technologie kan zo gewoon zijn als een eenvoudige verzameling procedures voor het personeel en brengt diverse wetenschappelijke disciplines of subtechnologieen met zich mee. ( ... ) De technologie van een waardeactiviteit betekent een combinatie van deze subtechnologieen." Dienstverlening vatten we op als een waarde(vermeerderings)activiteiti
kantoorautomatisering,
cash-management,
point-of-sale-
terminals en PIN-codes vormen recente voorbeelden van genoemde subtechnologieen. Beoogd wordt in aansluiting op in de pilot-study geidentificeerde technologische ontwikkelingen en organisatiestrategieen, na te gaan waarom gekozen wordt voor bepaalde strategieen en welke organisatorische overwegingen daarbij zijn betrokken. De achterliggende onderzoeksvraag is in hoeverre tele- en informatisering in de praktijk van de Nederlandse dienstensector een organisatorische oms lag met zich meebrengt die - naar analogie van veranderingen in de industrie - nieuwe produktie- en organisatieconcepten inluidt. 1.2
ONDERZOEKSOPZET De pilot study is gebaseerd op expert interviews' en desk-research. Nagegaan is welke technologische ontwikkelingen zich voordoen in de bankensector I
welke organisatiestrategieen worden gevolgd en hoe
technologische ontwikkeling en innovatieve bedrij fsvoering in de dienstverlening strategisch zijn gerelateerd. Aan de hand van een checklist (samengesteld op basis van literatuur over technisch-organisatorische vernieuwing in de dienstensectorj zie bijlage 2) zijn in totaal een 20-tal sleutelpersonen geinterviewd op managementniveau binnen banken en een aantal externe deskundigen (zie bijlage 3). De respondent en zijn geselecteerd op grond van hun inzicht in en betrokkenheid bij strategische beleidsontwikkeling op het
, Tenzij anders vermeld zijn citaten ontleend aan expert-interviews. 3
gebied van technisch-organisatorische verandering. Daarnaast is een literatuurstudie verricht (zie de bibliografie in bijlage 4). Literatuur en interviews wordt gecomplementeerd met een kwantitatief overzicht van kerngegevens over informatietechnologie en telematica in de Nederlandse (bancaire) dienstensector. Deze pilot-study is uitgevoerd in drie fasen: - literatuurstudie en interviews met sleutelrespondenten (november 1989 tIm maart
1990)i
- iteratie-ronde sectoranalyse (april tIm juni 1990); en - terugkoppeling en rapportage (juli en augustus 1990). In de iteratie-ronde is in samenwerking met Drs P. van Doorn en Drs P. Woudstra R.A. van Nolan, Norton & Co (KPMG) een nadere sectorverkenning uitgevoerd met als invalshoek 'Financiele dienstverlening in transformatie'. In de terugkoppelingsfase is met een aantal interviewees van gedachten gewisseld op basis van de conceptrapportage. Het gehele veldonderzoek is uitgevoerd in de periode november 1989 tot juli 1990. In deze periode zijn de Centrale Volksbank, Concordia, de Hollandse Koopmansbank, de Algemene Spaarbank Nederland en De Centrale gefuseerd. Daarnaast is de Nederlandse financiele sector opgeschrikt door de aankondiging van de fusie van ABN en Amro. Uiteraard mist het voorgenomen samengaan tot de grootste Nederlandse handelsbank zijn effect niet op de strategische verhoudingen in de financiele dienstverlening. Echter, om 'bias' in het onderzoeksproces te vermijden, hebben de onderzoekers zoveel mogelijk geprobeerd te abstraheren van deze fusies en is het sectorperspectief in relatie tot informatisering en organisatieverandering (met name de relatie tussen bankorganisatie en informatietechnologie) centraal blijven staan (vgl. Murray, 1989). Dit verslag is zowel sluitstuk van als een vervolg op bovengenoemde onderzoekscyclus. In het kader van het TAO-onderzoeksstimuleringsprogramma Diensten zijn door TNO-STB de volgende activiteiten gepland:
4
- een multi-client onderzoeksproject in de zakelijke dienstverlening in samenwerking met Nolan Norton European Institute (KPMG)i - een onderzoek naar netwerkinformatisering en organisatieverandering in de transportsector. De tweede fase in de pilot-study, de sector-iteratie, is mede uitgevoerd in het kader van de voorbereiding van het multi-client project. Voorts is in samenwerking met Ir. Th. Bouwman (Stichting Technologie en Zeggenschap) ten behoeve van Pakhoed Holding NV in juli 1990 een case study met een adviescomponent uitgevoerd ter voorbereiding op een andere TAO-onderzoeksactiviteit in de transportsector. Daarmee wordt
inhoud gegeven aan het streven naar verbreding van het
onderzoeksthema I (Her)ontwerp van informatietechnologie en arbeidsorganisatie in de dienstensectorl. 1.3
LEESWIJZER Hoofdstuk 2 geeft aan de hand van enige - overwegend kwantitatieve achtergrondgegevens een kort overzicht van de dienstensector en informatietechnologische toepassingsmogelijkheden in de financiele sector. Vervolgens wordt nader ingegaan op de belangrijkste trendmatige ontwikkelingen op de markt voor financiele dienstverlening en op de veranderingen in de interne bankorganisatie die daaruit voortvloeien. Hoofdstuk 3 bevat de onderzoeksbevindingen met betrekking tot technologische vernieuwing en strategisch organisatiebeleid in de financiele sector. De rapportage wordt in hoofdstuk 4 afgerond met een overzicht van de voornaamste onderzoeksissues in de vorm van een toekomstverkenning. Apeldoorn / Rotterdam, augustus 1990. Rob Bilderbeek Wout Buitelaar (projectleider) Ingeborgh van der Meyden.
5
2.
TRENDS IN DE FINANCIELE DIENSTVERLENING
2.1
ENIGE KERNGEGEVENS
2.1 .1
De
dienstensector
Diensten spelen een wezenlijke rol in de Nederlandse economie. Het werkgelegenheidsaandeel van de dienstensector in de totale werkgelegenheid is in Nederland omstreeks tweederde. Ook in andere geindustrialiseerde lariden werkt een overwegend deel van de beroepsbevolking in de dienstensector (zie tabel 1). Tabel 1.
Het aandeel van verschillende typen van dienstverlening in de totale werkgelegenheid in de grote drie Europese landen (BRD, UK en F), Nederland, Japan en de VS, in 1985. Grote 3 in Europa
NL
Japan
VS
producentendiensten2 distributieve diensten persoonlijke diensten kwartaire diensten
8.4 19.8 8.5 23.9
10.5 21 8.3 27.6
9.6 24.8 9.9 12.7
12.6 21.4 12.4 25.8
totaal diensten
60.6
67.4
57.0
72.2
Bron: Elfring, 1989. 2.1.2
Intermediaire diensten De intermediaire dienstensector heeft betrekking op de bedrij£stakken transport, groothandel, communicatie (te zamen de distributieve diensten),
2
de financHHe,
de zakelijke en de facilitaire
Producentendiensten omvatten zakelijke, financiEHe en verzekeringsdiensten, grotendeels intermediaire diensten. Distributieve diensten hebben betrekking op handel, transport en communicatie. persoonlijke diensten worden doorgaans geleverd aan consumenten tegen marktprijs (bijv. horeca, reparatie, kapper). Kwartaire diensten: overheid, gezondheidszorg, onderwijs, maatschappelijke dienstverlening. 6
diensten3 • De intermediaire dienstensector omvat een derde van het totale arbeidsvolurne in de Nederlandse marktsector (tabel 2). Tabel 2.
De werkgelegenheid in de Nederlandse intermediaire dienstensector. bedrijfstak/branche
arbeidsvolurne 1987 (x 1.000)
totale marktsector
3400
Groothandel
330
- intermediaire goederen - investeringsgoederen - consurnptiegoederen
91 96 145
Transport en cornrnunicatie
320
-
wegvervoer luchtvaart zeevaart railvervoer hulpbedrijven cornrnunicatiebedrijven
110 25 25 23 32 85
Bank- en verzekeringswezen
181
- banken - verzekeringsbedrijven
118 63
Zakelijke diensten
260
-
accountancy diensten reclarne- & advertentiediensten economisch adviesdiensten ingenieurs- & architectdiensten computer services uitzendbureaus rechtskundige diensten
50 20 15 50 20 5 15
a 60 44 a 25 4 a 20 a 70 44 a 35 a 204
Ontleend aan De Jong & Tordoir, 1989. 3
De 'facilitaire dienstverlening' omvat diensten aan het 'facilities management' van bedrijven, zoals catering, beveiliging, industriele reiniging, building services etc.
4
Volgens verschillende bronnen. 7
Het werkgelegenheidsaandeel van het bankwezen omvat 10,7% van het totaal in de Nederlandse intermediaire dienstensector (en 3,5% van de totale marktsector). In de 12 EG-landen zijn 2,3 miljoen personen werkzaam in de bankensector. oit komt neer op 2% van de tot ale beroepsbevolking resp. 4% van die in de dienstensector. In de bankensector is de werkgelegenheid in de EG in de periode 1975-1985 met ruim 22% toegenomen 5 • Het belang van intermediaire diensten neemt gestaag toe. Zoals uit tabel 3 blijkt is met name het aandeel van zakelijke diensten in de periode 1975-1986 substantieel gegroeid. Het aandeel van het banken verzekeringswezen is in die periode stabiel. Intermediaire diensten vormen een onmisbare schakel in de Nederlandse economie. Ze werken sterk integrerend door de nieuwe afstemmingsmogelijkheden met behulp van informatietechnologie, inzake: - goederenstromen en de bijbehorende marktinformatie (handel): - fysiek transport van goederen en informatie (logistiek)i - overdracht van geld- en kapitaalstromen (bankwezen); - spreiding van risico's (verzekeringen); - valuta, termijnmarkt en vermogensbeheer (corporate finance); - reis- en hotelreservering met (tele)shopping (recreatie)i - overdracht van kennis en kunde (zakelijke diensten)i - en aIle daarbij noodzakelijke coordinatieve diensten. zoals uit tabel 3 blijkt, bestaat meer dan de helft van de binnenIandse toeleveringen aan het Nederlandse bedrijfsleven uit diensten (en niet fysieke goederen). Uit deze tabel blijkt bovendien dat het be lang van intermediaire diensten voor de Nederlandse economie relatief nog groter is: het marktaandeel van intermediaire diensten op de Nederlandse markt bedraagt rond de 85%.
5
In Engeland, Belgie en Nederland is de werkgelegenheidsgroei in de bankensector vanaf 1983 gestagneerd (OG V Prospects for 1992). 8
Tabel 3.
Het belang van intermediaire diensten: toelevering aan het Nederlandse bedrijfsleven (in f mrd); aandeel in totale leverantie voor intermediaire consumptie en investering in outillage (tussen haakjes).
·1.
bredrijfaIk
Indu. . .•
GrooItwItdIR
,.
1171
1.
28,1 (63%)
48.1 (5")
68,1 (51%)
79,6 (48%)
5,1 (13'%)
10,7 (13'%)
17,1 (13'%)
23,2 (14%)
4,9 (11%)
9,0 (11%)
15,1 1,0 8,1 4,6
17,1 1,2 10,7 5,6
3,3
9,4 (11%,
",4 (14%) 11,7 (12%) 3,6
(2.",
23,6 (14%) 19,4 {12%, 4,2 (2.5%)
(8%,
14,3 (11%)
11,1 (12%)
Tf1InIPOrt,. opUg
a c:omrnunIc:I6I a Iucttar. W'I. . . . . . 1IPOI't a ov. W'I. 1M-
W'I. c:omrnunIc:I6I
(11%, (.'" (6.5%' (3.4%,
(11%) (.'" (6.5%) (3.4%)
Bank· a ~.".n
...
( ")
W'I . . . . . .:
W'I.~
ZabIIJM
_1IIIn
_1IIIn "'....,_1IIIn en
toCUI, inIInrMIc:IIIIr
2,5
( 5%,
8,7
18,6
(3",
35,8 (43%)
88.0 (48%)
84,5 (52%,
44,8 (100%)
83,1 (100%)
135,2 (100%)
164,0 (100%)
15,3 (19%,
16,5 (11%)
pdMII,"
_1IIIn
Import ... ,,-· I1'MIdIIire
(~ . . . fmt;IoIt:)
.)
4.0 . (18%)
7.0 (18%,
.
....,~
-) • . . . . , IMd- en 1Uinbauw, oAaeri/ en aardoIkHIdu. . .
Bron: De Jong & Tordoir, 1989. Internationale gezien is de Nederlandse intermediaire dienstensec tor naar werkgelegenheid dan ook sterk ontwikkeld (tabel 4).
9
2.1.3
Bankwezen Binnen de intermediaire diensten neemt het bankwezen naast de groothandel het grootste marktaandeel voor haar rekening (tabel 3), ter waarde van f
23,6 mrd,
in 1986. oat komt overeen met een
marktaandeel van bijna 28% binnen de markt voor intermediaire diensten (en ruim 14% van de Nederlandse marktsector). Tabel 4.
De werkgelegenheid in intermediaire diensten als percentage van de totale werkgelegenheid in Nederland, westDuitsland, de Verenigde staten en in de OESO (gemiddeld), in 1984 resp. gemiddeld groeitempo in de periode 1973-84 (tussen haakjes).
NMIIftIInd ~
TI'MIPO't Cornrnunic.IIe ~
VerIIIIc8rtngM ~....."
8.O'W. (0.4%) 4.5 (0.5) 1.8 (2.7) 2.4 (4oi) 1.2 (1.8) 5.7 (6.9)
W-OultMnd 3.4% (-1,3%) 3.7 (-0.7) 1.8 (-0.8) 2.3 (4.7) 1.1 (3.8) 2.9 (3.2)
V•• SIaIIn 5A (2A) 3.0 (1.1) 1.8 (0.5) 2.5 (4.1) 1.8 (2.1) 6.5 (5.8)
gemiddekl. OESO 5.O'W. (0.7%) 4.2 (0.1) 1.8 (0.8) 2.1 (4.5) 1.2 (2.9) ".7 (5.7)
Ontleend aan Elfring, 1988. Gemeten naar het werkgelegenheidsaandeel van het bankwezen in de intermediaire diensten (10,7%, zie tabel 2) kan het marktaandeel worden gekwalificeerd als relatief groot. Medio 1990 zijn omstreeks 110.000 personen werkzaam in de Nederlandse bankensector (vgl. de werkingssfeer van de CAO-Bankbedrijf). Er zijn in Nederland ca 80 banken, waarvan 40 buitenlandse: "Bij de zes grootste banken werkt 90% van het totale (bancaire) personeelsbestand" .
2.2
INVESTERINGEN IN INFORMATIETECHNOLOGIE De toepassing van informatietechnologie in de intermediaire dienstensector is in korte tijd aanzienlijk toegenomen. Daarbij is de 10
omschakeling van het gebruik van chartaal (cash) naar giraal geld (overschrijvingen) een belangrijke factor geweest;
zo steeg het
aantal girorekeningen in de periode 1960-1988 van 0,8 tot 5,4 miljoen. Vergeleken met andere bedrijfstakken is het bank- en verzekeringswezen het meest technologisch-intensieve deel van de dienstensector. Uit de software-intensiteit6 blijkt dat bank- en verzekeringswezen in dit opzicht hoog scaren. In deze sectoren wordt per werknemer meer ge1nvesteerd in software dan in enige andere sector (tabel 5). Tabel 5.
Gemiddelde softwarebestedingen in geld en tijd per werknemer, naar bedrijfstak.
.....
OtIWIMIdIIClftWlllIft artllidlljlnn 1* '000 ~
UI~•
In gui:Senl
btanCtIe
PIt~
\.b.Y. .igIn 0I'f.
1..b.Y.
dtIdIft
"
Induttrle
1fOIdInO en Qtnat
Itl'lltl en . .
43".7
U
291.2
IQII 1ft bouwmII«rlaltn papitr·graf+4.llGMt1en
4"2.' 137.' 4'5.5 5., ...
2.0 3.5 4.' ".5
..,.....
0.2 M
211
M 2.3
291
242
2,1 7.1
8., 2'5'
......
....U
533.1
5.1
1.5
opftIaIf tI.II bcuw en InIIII* handII
'011.' 203.'
11.'
0.3
hMcItn ........
56U
c:fItmie,~
ow.
""*'1'tIIe IOtlal inI:MtIe
'"
0.'
23. 75
dl,",'en
533.7
....
1 ••
U S••
1."
U U
35••' 2007.'
SO••
IMII'Ig CDIII . . . . . IMII'Ig NIl CIIIII1\IMf....
101.1
'.7
toIUI dill-.
....2
7.'
0.3 21.2 U 1.2 5.1
lol.a.
au
•••
".0
lrInIpCMten~
blraen~
ISU
U
51 263 412
,...
340 235 431 222
21.7 4325
Bron: Kleinknecht, 1990. 6 Uitgedrukt in software-investering per werknemer. 11
Nederiandse banken investeren jaarIijks naar schatting samen rUi~m· f 630 mIn in informatietechnologie. Daarmee behoort de banksector tot de grootste investeerders in informatietechnologie (Noe, 1990). Recent uitgevoerd onderzoek geeft aan dat het Nederiandse bankwezen dit jaar voor investeringen in informatietechnologische toepassingen f 1,2 mId heeft begroot (Bossink et al., 1990). Hieruit moge bIijken dat banken toepassing van informatietechnologie zien als een wenkend perspectief. Uit dit onderzoek komt echter ook naar voren dat binnen de
banksec~or
slechts een beperkt rendementseffect wordt
verwacht van toepassing van informatietechnologie. Vooriopig kost het voornamelijk geld. Door kostenverhoging zal het rendement in eerste instantie zelfs onder druk komen te staan (vgl. Hers, 1990): "Het achterblijvende brutorendement van de totale baten is toe te schrijven aan de sterke toename van de andere lasten en afschrijvingen. Deze kosten stegen ( ... ) vooral door de grote automatise., . .... " r1ngS1nspann1ng Weliswaar wordt op termijn een verbetering van de resultaten verwacht, maar op korte termijn staan daartegenover hogere verwachte kosten. De bank en verwachten daarnaast een toename van de financiele transactievolumes, hetgeen uiteindelijk zal kunnen leiden tot een marginale rendementsverbetering. Binnen de bankensector zijn de meningen over de financiele gevolgen van informatietechnologische toepassingen bovendien verdeeld.
De
gevolgen van invoering van telematica 7 (interne en externe netwerken) wordt niet eenduidig ingeschat (figuur 3). Deze verdeeldheid in verwachtingen zou erop kunnen wijzen dat investeringen in informatietechnologie (zowel in soft-, hardware als opleidingen) nog onvoldoende kunnen worden vertaald in bedrijfseco7
Telematica kan omschreven worden als het samentrekken van telecommunicatie en informatica, waarbij door het samengaan van twee technologieen nieuwe toepassingen ontstaan die zijn gericht op gegevensverwerking, gegevensopsiag en telecommunicatie. Telematica Ieidt tot het ontstaan van netwerken. 12
nomische termen. Soms wordt er teveel van informatisering verwacht. De invoering van de gelduitgifte-automaat leverde bijvoorbeeld .... Figuur 3. Verwachte invIoed van telematica op het totale kostenniveau
geen veranaerlng 5%
Bron: Bossink et al., 1990 It geen kostenbesparing op, het leidt niet tot vermindering van kasdrukte: mensen nemen kleinere hoeveelheden op en ook vaker lf
•
Soms wordt er weer te weinig gekeken naar immateriele opbrengsten, zoals verbeterde synergie binnen of tussen afdelingen in de bankorganisatie. Daarnaast zijn er de bekende aanloopproblemen. ZO moest het invoeringstempo van het Open Bank project van de ABN worden aangepast. vaak bIijkt de kostenbeheersing van automatiseringsprojecten te wens en over te laten. Onderzoek (onder andere in de bankensector) meldt in de helft van de gevallen een overschrijding van doorlooptijd en budget (Siskens et al., 1989). Ook zijn er psychologische factoren die het spanningsveld tussen informatietechnologie en -behoefte markeren. ZO is uit een onderzoek van de Bundesbank (Noe, 1990) gebleken dat ...
13
"klanten aan de balie ervan ui tgaan dat de computer tegen hen wordt gebruikt als ze het beeldscherm niet kunnen zien. Banken met terminalapparatuur zullen daarom een andere weg gaan bewandelen". 2.3
TOEPASSINGEN VAN INFORMATIETECHNOLOGIE Technologische vernieuwing in het bankwezen heeft sinds de jaren '50 een aantal ontwikkelingsstadia doorgemaakt, die als voIgt kunnen worden getypeerd: jaren '50
mechanisering
jaren '60 en '70
automatisering
jaren '80 (en '90)
informatisering.
Mechanisering bestond onder andere uit het invoeren van reken- en boekhoudmachines in het bancaire produktieproces. In de jaren '60 en '70 volgde een automatiseringsproces van het betalingsverkeer en
kantoorwerk. Het automatiseringsproces is in de loop van de jaren '70 en '80 overgegaan in informatisering. Computertechnologie werd
met communicatietechnologie geintegreerd tot informatietechnologie. De eerste toepassingen van informatietechnologie-netwerken werden eind jaren 70 bij banken geinstalleerd (zie bijvoorbeeld Van Asch, 1984). In de loop
va~
de jaren 80 is via communicatielijnen randap-
paratuur aangesloten op computersystemen. Toepassingen van informatietechnologie zijn te groeperen in interne en ext erne netwerken8 . Externe netwerken zijn verder onder te verdelen in netwerken voor electronic banking en voor telebanking (zie figuur 4). De volgende elektronische banksystemen zijn te Apparatieve toepassingen:
OnderScheiden~
8 Netwerken kunnen worden gedefinieerd als de interconnectie van computers, terminals, werkstations, centrales etc. door middel van communicatielijnen (Van Uitert & Kaspers, Lexicon Informatica, deel 1, Samson Bedrijfsinformatie, 1990). 14
a.
GUA'S (ge1duitgifte-automaten) met als opvolger de ATH'S (automatische transactiemachines): de klant verricht zelf standaardtransacties, binnen of buiten het bankkantoor.
Figuur 4. Typen netwerktoepassingen in het bankwezen .
----------------------------------------.
.
I I I I
IInII X
i
I "-
:
r----[~xI----,
I I
I I I I
IlInII Y
li~-H:.-H~rl
i
I I I
I I I
I
i i
,
r---1::
rv ) - - - - ,
I I -----
I I
!
I I I .'
li:-H::-H~rJ
j
!
j
I
L·~·-'-.T'-'-.~.-.~.~.-.T.-~.~~-.~.j
66666666666
_ _ _ • inteft)l!nC8ir netwltllc
- - -
• InIem neIWeIk
-
• eIedronic bIIr*ing.flIJIWeIt(
o.
- . -.• -leIeb8I.i'll·netWettI zlk..... relalie
o.
par1ia.lfi.,. ,elalie
Ont1eend aan Bossink et a1., 1990. b.
posts (point-of-sale terminals): kassaterminals bijvoorbeeld bij benzinepompen of in winkels: de klant verricht de betaling zelf met pasje en PIN-code.
c.
Thuisbankieren: particulieren of zakelijke klanten communiceren thuis direct via telefoonlijnen met bank.
~
r---
i
Elektronische betaalsystemen binnen bank(filial)en, via: a.
ATH's: de klant verricht zelf zoveel mogelijk handelingen. 15
b.
balieterminals: bankemployees kunnen transacties direct en zon-
r
I
der tussenkomst van derden afhandelen ter vermindering van de \ arbeidsintensiteit en verhoging van de arbeidsproduktiviteit.
~
Netwerken binnen banken: interne computercommunicatienetwerken ten : behoeve van datatransport tussen kantoren en computercentrales 9 • Interbancaire
netwerken:
Bankgirocentrale,
netwerken
computercentrum
--1
tussen banken (bijvoorbeeld \ Bondsspaarbanken en Nationa~
Betalings Circuit)10. De verwachting is dat informatisering niet alleen zal leiden tot produktiviteitsverhoging van het administratieve bankproces, maar ook tot produktievere communicatie tussen banken en clienten alsook tot efficientere financiele (trans)acties door clienten (Krolis et al., 1990).
2.4
TRENDS IN DE MARKTONTWIKKELING De omgeving van het Nederlandse bankwezen kenmerkt zich door groeiende dynamiek. Ontwikkelingen op de markt voor financiele dienstverlening,
maar ook technologische ontwikkelingen veranderen de
context van banken in een hoog tempo. Veranderingen die no pen tot aanpassing van de bancaire organisatie. Een aantal van deze veranderingen in de omgeving van het bankwezen komen hierna aan de orde. Daarbij worden onderscheid gemaakt tussen veranderingen in de markt (2.4) en technologische vernieuwing (2.5).
9
10
Als gevolg hiervan worden regionale codeercentra die aHe dagmutaties verwerken tot invoergegevens voor de computercentrale overbodig. Door het groeiend volume van (internationale) transacties tussen banken groeit de behoefte aan interbancaire netwerken. Een voorbeeld daarvan is Beanet: een samenwerkingsverband van de Postbank en alle bij de Bankgirocentrale aangesloten banken. 16
De betekenis van deze omgevingsveranderingen voor de intra- (en ook de inter-)bancaire organisatie komt in hoofdstuk 3 aan de orde. 2.4.1
Verschuivende systeemgrenzen Onder invioed van de maatschappelijke dynamiek vervagen op verschilIende fronten de grenzen van het banksysteem. Actoren in de financHile dienstveriening vertonen op uiteenlopende wijze grensoverschrijdend gedrag,
als gevolg waarvan nieuwe patronen en Ver-
houdingen tussen die actoren ontstaan. De toenemende verwevenheid van bank- en verzekeringswezen is hiervan een voorbeeld. Zo vervagen de traditionele grenzen van nationale markten, niet aIleen door een geleidelijk proces van internationalisering, maar ook door penetratie van branche-vreemde actoren op de markt voor financiele diensten (nieuwe aanbieders) en - omgekeerd - verbreding van het dienstverleningspakket van banken naar pseudo- of nearbankingactiviteiten (zoals naar de reis- en recreatiemarkt) die niet behoren tot financiele dienstverlening in enge zin. voorbeelden zijn 'in-house-banking' en 'desintermediation', als gevoig waarvan overwegend grote bedrijven een deel van hun behoefte aan financiele dienstverlening in eigen beheer voorzien'1. Met andere woorden, ook de grenzen van de markt voor financiele diensten verschuiven, ais gevolg waarvan bijvoorbeeld ... II ook Albert Heijn, de ANWB en Shell met hun private label cards concurrent en zijnlf.
Daarnaast kan de beweging van financiele diensten 'beyond-' of 'outof-the-office' worden beschouwd als een weerspiegeling van verschuivende systeemgrenzen: een deel van dienstenpakket wordt niet langer 11
weliswaar is het aantal Nederlandse bedrijven die voor 'in-house banking' groot genoeg zijn, betrekkelijk gering, maar het zijn weI "krenten die de grote jongens uit de pap halen lf . Juist grotere multinationale ondernemingen kunnen gebaat zijn met uitvoering van een deel van hun financiele zaken in eigen beheer. Door internationalegeldstromen tussen verschillende onderdelenvan de onderneming te coordineren, kunnen bijvoorbeeld de (kosten van) internationale valutabewegingen worden beperkt. 17
'binnenshuis'
aangeboden,
maar
'uit de muur',
buiten.
Tenslotte
verleggen ook de consumenten van financiele diensten hun grenzen. In plaats van een 'monogame' relatie tussen bank en client, waarbij aIle financiele behoeften door een en dezelfde bank worden gelenigd, is een meer 'promiscue' relatie gekomen: clienten onderhouden contacten met verschillende financiele dienstverleners: "Zo heeft men een betaalrekening bij de ABN, een hypotheek bij de Postbank, spaart men bij Roparco en verzekert men zich bij Amro of Rabo/Interpolis" . Daar komt bij dat de client mondiger, selectiever en beter geinformeerd is: hij stelt hogere, en vaak specifiekere eisen. Indien financiele instellingen onvoldoende in staat zijn tegemoet te komen aan de eisen van de moderne client inzake specialistische dienstverlening, zal deze zijn heil elders zoeken. 2.4.2
Return on investment Vervagende en bewegende systeemgrenzen vormen een manifestatie van toegenomen concurrentie. Tegelijkertijd vormt meer concurrentie ook een stimulans om de systeemgrenzen verder te overschrijden. Door kostenstijgingen in combinatie met zich stabiliserende of verslechterende opbrengsten staan de marges in toenemende mate onder druk, weI in het bijzonder in het particuliere betalingsverkeer van de handelsbanken dat veeial op z'n gunstigst niet verliesgevend is. Jaren lang is fors geinvesteerd in informatietechnologie als middel om het (vooral administratieve) proces te rationaliseren en,
in
mindere mate, op een kwalitatief hoger peil te brengen. Daarbij lijken als drijfveer niet zozeer rendementstaxaties (ex ante), maar veeleer strategische overwegingen en imi tatiegedrag (investeren omdat 'iedereen het doet') de overhand te hebben gehad. Het resultaat is een - in vergelijking met andere economische sectoren - geringe rentabiliteit (return on investment). "Er wordt momenteel te veel geautomatiseerd vanuit de gedachte wat er kan worden geinformatiseerd, in plaats van de vraag te stellen wat er moet worden geinformatiseerd", 18
Zo kan het overwegend reactieve IT-beleid worden getypeerd (vgl. figuur 1). In de praktijk is veelal sprake van ... " een de facto strategie, terwijl het beleid een meer strategische orientatie zou moeten hebben: · een overgang van systeemtoepassing naar systeembouw · systeemontwikkeling met het oog op de markt · vanui teen welbewuste keuze van welke zaken men (de) centraal wenst · vanuit een bewuste toepassing van IT: allerlei aspecten van data uit elkaar peuteren die je weer op een andere manier kan integreren: learning by doing". In deze context dient bovendien in aanmerking te worden genomen dat Nederland relatief 'overbanked' is: de grote banken (met uitzondering van de Postbank, die immers gebruik maakt van de PTT-infrastructuur) beschikken aIle over een dicht filialennetwerk, een gevolg van over-accentuering van 'convenience' dienstverlening (financiele diensten "bij de bank op de hoek kopen"). De 'wholesale' markt is zo goed als verdeeld, vergroting van het marktaandeel is moeilijk te realiseren. Particuliere dienstverlening moet daarom steeds goedkoper, als gevolg waarvan het totaal aantal bankkantoren (-filialen) de laatste jaren een dalende tendens vertoont en "intern met personeel is geschoven". Zeker in het licht van de nieuwe mogelijkheden van telematica-toepassingen
(gelduitgifte-,
betalingsautomaten,
en wellicht in de
nabije toekomst self-service offices) werken de lasten van een uitgebreid distributienetwerk belemmerend op de
flexibiliteit
die
voortvloeit uit de vernieuwingsdrang. De spaarbanken hebben lagere overheadkosten vanwege een kleiner filialennet. De Centrale Volksbank heeft naast een kantorennet vooral een netwerk van (part-time) agenten: "Daar waar de concurrentie haar kostenbesparingen behaalt door sluiting van kantoren, ligt een belangrijke uitdaging voor onze organisatie. De part-time structuur draagt de mogelijkheden in zich bancaire diensten aan te bieden ook op die plaatsen waar een volledig kantoor op economische gronden moet worden gesloten" (Jaarverslag 1988). 19
In feite heeft de reactieve toepassing van informatietechnologie geleid tot het ontstaan, dan weI verscherping van overcapaciteit op de Nederlandse markt voor financiele dienstveriening. 2.4.3
Van rente- naar provisiebedrijf Daarnaast bezinnen financiele insteIIingen zich al geruime tijd op manieren om het financiele bedrijf te transformeren van een rentenaar een provisiebedrijf. Traditioneel ontienen banken hun inkomsten vooral aan rente:
rente is van oudsher een van de voornaamste
financiele pijIers waarop andere bancaire activiteiten berusten (in feite een vorm van subsidiering).
Door de slinkende rentemarge
(vooral omdat het renteniveau de afgelopen jaren betrekkelijk laag is geweest) is deze inkomstenbron steeds meer onder druk komen te staan. Niet aIleen de rentestand veranderde, maar er kwam ook een omgekeerde rentestructuur in die zin dat de vraag naar kortiopende leningen steeg door deze rentedaling: "kort geld werd duurder dan lang geld". Door het betalingsverkeer te tariferen, maar ook door verbreding van het dienstenpakket ondergaan de grote Nederlandse banken een geleidelijke overgang naar het provisiebedrijf: het belang van provisie als inkomstenbron (bijvoorbeeld voor hypothecair of financieel advies, effectenbeheer,
'merchant banking services') neemt toe. Inmiddels
zijn de eerste stappen gezet om clienten te laten betalen voor particuliere betalingsdiensten'2. 2.4.4
Produkt- en marktinnovaties Onder druk van zichwijzigende marktverhoudingen proberen banken niet aIleen bestaande vormen van dienstverlening goedkoper te maken, maar ook om nieuwe diensten te ontwikkelen en introduceren. De voorwaarden
12
De wijze waarop de kosten van (particulier) betalingsverkeer worden doorberekend naar de consument, loopt uiteen: sommige banken rekenen een vergoeding voor behandeling van betaalcheques, acceptgirokaarten en porti, andere zien voortaan af van rentevergoeding op (giro)betaal- of salarisrekeningen. 20
waaronder bestaande diensten worden aangeboden zijn in voortdurende beweging, en worden steeds meer afgestemd op specifieke doelgroepen. oat geldt voor beide hoofdactiviteiten van het bankbedrijf, zowel de particuliere als de zakelijke dienstverlening. Zo zijn de condities voor kredietverlening, zowel voor particulieren als voor bedrijven, in de afgelopen tien jaar sterk veranderd: "Als een particulier vroeger kwam voor een paar'duizend gulden voor een bankstel of voor een verhuizing, dan werd die weggekeken bij ons ... ". "Vroeger had de bank kredieten waaraan bedrijven zich moesten aanpassen, nu past de bank zich aan". De particuliere dienstverlening is uitgebreid met een spaarplan, kredietrekening en spaarhypotheek. Corporate financing heeft zich van standaardkredietverlening ontwikkeld naar gespecialiseerde vormen van object- of projectfinanciering. Een variant is leasing ..• " van in beginsel aHe bedrijfsmiddelen zoals machinerieen, transportmiddelen, inventaris, maar ook onroerend goed". Oaarnaast hebben banken zich in toenemende mate toegelegd op het aanen verkopen van bedrijven, dan weI fusie- en overnamebemiddeling ('merger and acquisitions'). Voorts wordt steeds meer verfijnd ingespeeld op doelgroepen en deelmarkten,
zoals
bijvoorbeeld
de
groot-
en
kleinverbruiker
bij
beleggingen (Bakker, 1989): "De particulier aan de onderkant ( ... ) met de spaarmentali teU. ( .•. ) Aan de bovenkant de full-time professionele institutionele belegger met een toenemende behoefte aan uitbesteding. Oaartussen in zitten de beleggende particulieren, de kleine instituten, stichtingen die behalve uitbesteding van hun beleggingszorgen ook waar voor hun geld en maatgesneden produkten willen". Nieuwe doelgroepen vormen de jongeren (spaarplan), de ouderen (pensioen) en vooral de kleinere ondernemer: telebank services voor de boekhouding.
Andere nieuwe produkt-markt-combinaties vormen het
opkopen van schuldbewijzen van derde-wereldlanden of van bedrijven. 21
Privatisering biedt nieuwe kansen op dienstverlening in de vorm van participatie, bemiddeling en advisering van (semi-)overheidsinstellingen en no-profit-organisaties. ZO kent de gezondheidszorg inmiddels een combinatie van leasing- en projectfinanciering (ook voor de categorie vrije beroepen). Electronic banking creeert met de verbinding tussen bank- en bedrijfsnetwerk op zijn beurt nieuwe mogelijkheden voor het kapitaalen vermogensbeheer van grote(re} bedrijven ('cash & treasury'). Naast het scala van transactiediensten hebben banken een breed pakket van informatie- en adviesdiensten ontwikkeld. 2.4.5
Produktdifferentiatie en specialisatie Coordat het pakket van financiele diensten voor een aanzienlijk deel verkeert in de verzadigingsfase (van de produktlevenscyclus) is het accent komen te liggen op een strategie van produktdifferentiatie in combinatie met specialisatie. In het algemeen is er een tendens naar 'meer dienstverlening op maat'. cat wil zeggen, enerzijds rationalisering op de massa-markt van eenvoudige gestandaardiseerde bancaire (betalings)diensten, met een minimum aan service, tegen relatief lage kosten voor de consument. Anderzijds klant- en 'service'-gerichte verlening van hoogwaardige diensten, zoals financieel en hypothecair advies, vermogensbeheer, etc. Parallel aan deze 'upgrading' tendens in het totale assortiment van financiele diensten vindt specialisatie plaats in segment en van de 'financiele dienstenmarkt'. Aldus ontstaat een sterk gedifferentieerd pakket van financiele dienstverlening. Gedifferentieerd naar de mate waarin diensten zijn toegesneden op specifieke wens en van clienten, naar de mate van standaardisatie van diensten, en naar de prijs die ervoor wordt gerekend. Grote banken proberen het totale palet van bancaire diensten aan te (blijven) bieden, vanuit een 'Allfinanz-konzept': de bank als financiele supermarkt, actief in ...
22
"alles wat met waarde te maken heeft, van eenvoudige betalingsdiensten tot juridische bemiddeling, financieel advies, accountant services en merchant banking". Kleinere financiele instellingen specialiseren zich op een beperkt aantal marktsegmenten van financiele diensten. 2.5
TECHNOLOGISCHE VERNIEUWING
Toepassing van informatietechnologie heeft een voortdurend veranderingsproces in het bancaire systeem met zich meegebracht. Technologische vernieuwing kan worden beschouwd als een van de drijvende factoren achter het veranderingsproces, echter zeker niet als de enige. De verschijningsvorm van technologische vernieuwing in het bankwezen loopt uiteen. Banken kunnen nieuwe technische mogelijkheden bovendien op uiteenlopende wijze organisatorisch inbedden. De effecten van technisch-organisatorische vernieuwingen hangen in belangrijke mate af van de keuze uit technisch-organisatorische 'inbeddings'-opties. Ondanks verschillen in verschijningsvorm en in de manier waarop technische vernieuwingen organisatorisch zijn ingebed, organisatiestructuur van
financiele
instellingen
lijkt de
in hoofdlijnen
betrekkelijk ongewijzigd. In het bankwezen is de functionele, naar bureaucratische lijnen gemodelleerde organisatie nog steeds dominant. Doordat bij implementatie van technische vernieuwingen wordt vastgehouden aan de bestaande organisatiestructuur,
treedt vaak
onderbenutting van het informatietechnologisch potentieel op: "In de bankensector wordt het dominante beleid gekenmerkt door een groot systeem dat geautomatiseerd is met (nog) veel handwerk, dat daardoor veel afhankelijkheden kent. Nodig is een overgangsfilosofie van een sterk machine-bureaucratisch geheel, centralistisch van inslag, naar een systeembenadering met zelfstandige eenheden".
2.5.1
Integratie Naast de relatief eenvoudige apparatieve toepassingen van informatietechnologie (zoals gelduitgifte- en betaalautomaten) zijn er 23
toepassingen waarvan het systeem-karakter overweegt (zoals elektronische betaalsystemen, en intra- en interbancaire netwerken). Naarmate het systeem-karakter van innovaties meer overweegt, zijn technische en organisatorische implementatie sterker met elkaar verweven. Evenals het geval is in de industriele automatisering, is er in het produktieproces van financiele instellingen een integratie-ontwikkeling waarneembaar: van eiland-informatisering via interne naar externe netwerkvorming. De overgang kan worden getypeerd als die van Electronic Data Processing (opslag) naar Electronic Data Interchange (uitwisselingi zie figuur 5). 2.5.2
Goedltoper, beter en sneller zoals doorgaans bij toepassing van informatietechnologie, worden innovaties'3 ook in het bankwezen primair geinspireerd door de wens het produktieproces goedkoper, sneller en beter te laten verlopen. Figuur 5. Van EDP naar EDl.
1960
1970
1910
I.
1110
Bron: Ter Heide & De Reuver (1989).
13
Procesinnovaties domineren. Voorzover er al produktinnovaties zijn te onderscheiden, hebben deze meestal een aanzienlijke procescomponent. Elektronisch bankieren bijvoorbeeld komt neer op vernieuwing van het informatiekanaal tussen bank en client, de mate van werkelijk nieuwe bancaire dienstverlening via dit kanaal blijft vooralsnog beperkt. 24
V~~r
een deel zijn deze doelstellingen ook gerealiseerd. Automati-
sering van het administratieve proces (in de back office) heeft tot aanzienlijke efficiency-baten geleid. Betere en snellere informatievoorziening aan de front office desk heeft ook een hogere graad van dienstverlening mogelijk gemaakt. De vraag is echter gerechtvaardigd in hoeverre bancaire innovatie steeds heeft geleid tot verbetering van de dienstverlening'4. Door de storingsgevoeligheid van betrekkelijk complexe bancaire systemen groeit de kwetsbaarheid van geautomatiseerde financiele dienstverIening. Een voorbeeid van ... " I High tech, high touch I is dat een computerstoring op 24 december voidoende is om aIle aangesloten gelduitgifte-automaten (en daarmee een primaire vorm van dienstverlening) gedurende drie dagen stU te leggen".
2.5.3
Automatiseringsbeleid en cultuurverandering Hoewel de automatiseringsdoelstellingen deels worden gehaald, lijkt informatisering van het bancaire produktieproces nog overwegend in het teken te staan van wat technisch mogelijk is, en niet zozeer van wat technisch, organisatorisch en economisch wenselijk is. Veeial
ontbreekt een geexpliciteerd automatiseringsbeleid ais geintegreerd onderdeel van de ondernemingsstrategie.
Voorzover een dergelijk
beleid weI expliciet bestaat, hebben automatiseringsafdelingen veelal het voortouw bij de bepaling van de automatiseringsstrategie, terwijl hun organieke rol van overwegend facilitaire aard is: "Kijk uit voor hobbyisme, laat automatiseringsmensen niet de prioriteiten vast stellen. ( ... ) Er is een gigantisch cultuurverschil tussen organisatiedeskundigen en informatie-analisten / systeemontwerpers. Met name de laatsten plannen op basis van een rigide organisatiestructuur, terwijl de eerstgenoemden met onzekerheden werken ten aanzien van die structuur".
14
Het gaat daarbij om de principiele vraag of liberhaupt een verbetering van de financiele dienstverlening is gerealiseerd, en om de vraag in hoeverre de 'investeringen in technische vernieuwingen in de financiele dienstverlening opwegen tegen kwalitatieve baten (verbeterde service etc). 25
Het geplande tempo waarin automatiseringsprojecten worden ge1mplementeerd wordt bovendien doorgaans niet zozeer bepaald door het absorptievermogen van de organisatie, technische
maar veeleer primair door
(en economische) planningsdoelstellingen.
Bij de for-
mulering van doelstellingen van automatiseringsprojecten in bank en spelen gebruikers doorgaans een ondergeschikte rol, terwijl juist zij uiteindelijk met het nieuwe systeem moeten kunnen omgaan. "Informatisering betekent voor werknemers binnen het bankbedrijf ook verandering van werksfeer. Het bankbedrijf ontwikkelt qua sfeer zich van 'boekhouder' naar 'verkoper'. Dit vereist een andere instelling en vaardigheden van betrokkenen, met name waar het gaat om decentralisatie van bevoegdheden. Vooral van mensen die zich veilig waanden in de procedures wordt een omschakeling verwacht. Meer zelfstandigheid en verantwoordelijkheid wordt vereist. Dit geldt voor aIle niveaus".
26
3.
VERANDERING EN STRATEGIE: VAN GELD- NAAR INFORMATIEBANK Veranderingen op de markt voor financiEHe dienstverlening alsook nieuwe technologische mogelijkheden vormen voor financiele instellingen steeds meer een dwingende noodzaak tot bezinning op vernieuwing. Gezien het ingrijpend karakter van de veranderingen in de omgeving, gaat het om overwegingen van strategische aard die een integrale invalshoek vereisen. De potentiele client van het bankbedrijf heeft niet langer een uni-dimensioneel behoeftenpatroon. wat de zakelijke markt betreft,
kon een bank vroeger volstaan met
advisering inzake het financieel-economisch bedrijfsbeheer. Steeds meer echter dient het bankbedrij f in te spelen op ui teenlopende bedrijfsinterne functies van een client,
zoals in- en verkoop,
marketing, opslag en transport. Het bankprodukt is daarmee complexer geworden, de ambachtelijke werkzaamheden gericht op geldverwerking hebben plaats gemaakt voor informatieverwerking.
De geldbank is
verwikkeld in een transformatieproces naar de informatiebank, in de woorden van een bankautomatiseerder (Noe, 1990):
"We hebben tachtig jaar geprobeerd om mens en naar onze banken te krijgen. We maken er nu financiele informatiecentra van. Met deskundigen achter de balie, met aansluiting op databanken, met de mogelijkheid om te faxen. Noem maar op. We veranderen de banken
" De vraag is nu hoe bank en een dergelijke verandering plannen, doorvoeren en evalueren. Van rente- naar provisiebedrijf is een, maar de stap van geld- naar informatiebank is een ander: wat moet er veranderen, hoe, en vooral met welke mensen en middelen? 3.1
Strategische vernieuwing Onderwerp van dit hoofdstuk is de veranderingspraktijk van het bankbedrijf. Daarbij baseren we ons op het volgende beschrijvingskader voor deze ("pilot")vogelvlucht:
27
- ketenvorming van bedrijfsinterne en -externe processen (Porter, 1989) ; - de toegevoegde waarde van informatiediensten (Van Mens, 1986); - integrale transformatie van organisaties (Norton, 1987). Vol gens Porter is concurrentie een sleutelbegrip in het innovatieproces. Concurrentievoordeel kan een (bank)organisatie vooral behalen door zich te richten op de samenhang, bedrijfsactiviteiten:
de
primaire,
de keten,
van de eigen
ondersteunende en besturende
processen. Deze keten-opvatting fungeert extern als handelingsperspectief en actieplan (marktstrategie) en intern als organisatiestrategie (vgl. Quinn et al., 1988). Informatie gaat aldus door diverse ketens, waarbij het vol gens Van Mens essentieel is dat informatiediensten het nut van beschikbare data vergroten. Data vormen de grondstoffen en informatie het eindprodukt van financiele dienstverlening, informatietechnologie dient in het informatieproces waarde toe te voegen totdat een geschikte informatiemix is ontstaan (zie figuur 6, ontleend aan Van Mens, 1986). Een integrale benadering van strategische vernieuwing van ondernemingen vereist de parallelle ontwikkeling van -1- een produkt- & marktstrategie, -2- een automatiseringsstrategie, -3- een organisatiestrategie en -4- een 'human resources' strategie.
28
Figuur 6. Informatiediensten door banken
INFORMATIEDIENSTEN DOOR BANKEN INKOOP
VALUE ADDING
SEGMENTA TIE
D1STRIBUTIE
VERKOOP
AFNEMER I I I I
_____ 1I
"Figuur 6 schetst de situatie waarin de in de bank aanwezige knowhow wordt ingezet als produktiemiddel met data als grondstof en externe informatie als halffabrikaat. De gecumuleerde wensen en eisen van groepen afnemers (segmenten) worden indirect gebruikt voor aansturing van de inkoop en direct voor de samenstelling van een relevante informatiemix. Daarbij wordt tevens rekening gehouden met het type besluitvorming dat moet worden ondersteund. Oe afnemer bepaalt zelf wat hij wil zien, daarbij impliciet rekening houdend met zijn specifieke mogelijkheden. Het zal duidelijk zijn dat een dergelijke produktie totaal nieuwe eisen stelt aan een bankorganisatie". Integrale vernieuwing vereist dat op elk van deze beleidsterreinen gelijktijdig een strategisch plan wordt ontwikkeld, rekening houdend met de interactie tussen de beleidsterreinen (zie figuur 7; ontleend aan Norton, 1987).
29
Figuur 7. Integrale aanpak van strategische vernieuwing
Op elk van deze beleidsterreinen wordt hieronder ingegaan. 3.2
PRODUKT-MARKTSTRATEGIE zoals in hoofdstuk 2 aangeduid, is de omgeving van financiele instellingen in hevige beweging. De volgende veranderingsfactoren zijn geidentificeerd: - branchevervaging, penetratie vanuit 'aanpalende' sectoren; - bedrijven gaan zelf cash- en treasury-management voeren; - financiele dienstverlening 'beyond-the-office'; - nieuwe combinaties van geld- en informatiediensten; - in plaats van de all-in client komt de partiele klant; - produktdifferentiatie: standaarddiensten naast maatwerk, de opkomst van 'assemblage-diensten'i - gespecialiseerde dienstverlening naar specifieke marktsegmenten (bijvoorbeeld ketens van ondernemingen op de·zakelijke markt).
3.2.1
Markt
Onder druk van toenemende concurrentie en slinkende marges kiezen veel financiele instellingen voor een geleidelijke omschakeling van een rente- naar een provisiebedrij f. Een weerspiegeling van deze ontwikkeling is dat (met name de grote) banken zich steeds meer richting financiele supermarkt bewegen.
30
strategische keuzes in deze hebben be trekking op de vraag of financiele instellingen het gehele assortiment van financiele diensten moeten blijven aanbieden, in welke mate gekozen wordt voor specialistische
dienstverlening,
en
in
hoeverre
financiele
diensten
gedifferentieerd (naar prijs, kwaliteit etc.) moe ten worden aangeboden. Porter (1989) construeerde een dynamisch model voor de analyse van de betrekkingen tussen een organisatie en haar omgeving. Binnen de intermediaire dienstensector hebben de
financiele en
zakelijke
dienstverlening te maken met de volgende 'sectordynamiek' (figuur 8, ontleend aan Van den Berge & Sprokholt, 1990): Figuur 8. Porter's basisconcepten
poenriSe COOCIJlftlJIIM
, leverancierl
,..
bcstaIDdc
coocurreotic A~
.......
afnemcrs
.
subslitutie
Toelichtinq. Strategievorming vindt plaats in een veld waarin vijf concurrent iekrachten bestaan: de mogelijke toetreding van nieuwe concurrenten, de bedreiging door mogelijke substitutie, de onderhandelingskracht van klanten, van leveranciers, en de rivaliteit tussen bestaande concurrenten. Organisaties kunnen in dit krachtenveld kiezen uit drie basisstrategieen: - een lage kosten strategie: de goedkoopste in de bedrijfstak - eendifferentiatiestrategie: onderscheidingdoor uniekeprodukt- of diensteigenschappen - een focusstrategie: een keuze voor een van voornoemde strategieen, maar dan toegespitst op een bepaald marktsegment of regio. 31
In termen van dit analysemodel is va or banken kenmerkend: - een sterke positie ten opzichte van de IT-leveranciers: financiele instellingen zijn zowel kapitaalkrachtige koper als ook zelfstandig uitvoerder van het projectmanagement bij informatisering1S i - een zwakke positie ten opzichte van de clienten die zich enerzijds steeds meer 'bank-promiscu' gedragen, anderzijds steeds meer invloed verkrijgen op bankinformatisering (self-service,
out-of-
office; - substi tutie en potentiele concurrentie vallen grotendeels samen (near-banking16 , informatiediensten, logistieke service,
'niche-
vreters')j - in termen van lage kosten- en differentiatiestrategie onderscheiden banken zich ten opzichte van elkaar nauwelijks, weI in termen van focusstrategie: bepaalde bankprodukten voor bepaalde marktsegmenten. Het resultaat van de focusstrategie is dat de intrinsieke diversiteit van het bankbedrijf toeneemt door uiteenlopende klantorientaties te hanteren. Daarnaast ontwikkelt elke bank zijn eigen 'core-profile', bijvoorbeeld als voIgt: de Rabobank voor retailbanking aan leden, de Centrale Volksbank via de huiskamer-agent geent op het plaatselijk sociale leven, de Postbank als doe-het-zelf-bank, ABN/Amro gericht op de grotere bedrijven, NMB op de kleinere (en met name hi-tech) bedrijven, de NIB als milieukrediet-financieringsbank etc. 3.2.2
Produkt In het financiele dienstenpakket van het bankwezen hebben zich in de loop van de tijd steeds bepaalde groeiprodukten gemanifesteerd. In de jaren '60 lag de nadruk bijvoorbeeld op het particuliere betalingsverkeer, in de jaren '70 (en '80) op hypothecaire leningen. In het
1S
Dit bijvoorbeeld in tegenstelling tot informatiseringsprojecten bij de overheid.
16
Financiele dienstverlening door niet-financiEHe instellingen, bijvoorbeeld leningen van pensioenfondsen aan bedrijven. 32
huidige
ontwikkelingsstadium van de
financiele
sector
zijn
de
volgende produkttypen te onderscheiden: conveniences:
geld(transactie)diensten
shopping
hypotheken, financieringen, effecten
specialties
vermogensbeheer, projecten, merger & acquisitions
In het aangeboden dienstenpakket groeit het belang van 'shopping' en 'specialty services' (dienstverlening op maat) terwijl het aanbod van 'convenience
services'
steeds
meer
wordt
gestandaardiseerd
en
gerationaliseerd. Met andere woorden, financiele en projectadviezen worden
in de
jaren
'90 belangrijker,
terwijl
betalingsdiensten
efficienter (en goedkoper) worden aangeboden. 3.2.3
Meer innovatief dan flexibel Naar analogie van ontwikkelingen in de industriele automatisering neemt het belang toe van kwalitatief hoogwaardige en flexibele dienstverlening op maat. In het transformatieproces waarin financiele instellingen zijn verwikkeld, bewegen banken zich naar nieuwe fasen in de bedrijfslevenscyclus waarin achtereenvolgens kwaliteit, flexibiliteit
en
innovativiteit
als
concurrentiefactor dominant
worden (ontleend aanBolwijn en Kumpe, 1989). Flexibili tei t kosten)
kan eerst worden gerealiseerd
(tegen aanvaardbare
indien de efficiency en vooral de kwaliteit goed worden
beheerst. Efficiency en kwaliteit zijn daarmee randvoorwaarden voor de volgende stap: flexibiliteit. Parallel aan deze sequentie staan de huidige investeringen in technische vernieuwing in de financiele sector in het teken van het realiseren van kwalitatief hoogwaardiger en flexibeler dienstverlening op maat. Het is de vraag in hoeverre al is voldaan aan de randvoorwaarde van efficiente bedrijfsvoering. Verbetering van de dienstverlening en vergroting van flexibiliteit zijn immers geen middel om de efficiency te vergroten.
33
Figuur 9. Fasen in de bedrijfslevenscyclus Etflciency fa••
I
Kwatt.t tu.
Flex"eIt IlmovattVlteit tue
tue
Flexibele dienstverlening binnen het bankbedrijf wordt bemoeilijkt door de volgende factoren: - problemen bij de integratie van front- en back-office, van commerciele contacten met clienten enerzijds en (administratieve) nabewerking anderzijds: "Administratie is zwart-wit denken, in de commercie moeten daarentegen compromissen worden gesloten"; - front- en back-office kennen op hun beurt afzonderlijk sterk uiteenlopende prima ire processen: " Effectenbeheer kent een uitgebreidere nabewerking en beheerscyclus dan bijvoorbeeld Hypotheken". - de ontwikkeling van een modulaire structuur van financiele diensten stuit op allerlei barrieres: "Je hebt bijvoorbeeld Hen mode 11 en met verschillende accessoires, ofwel standaarddiensten met keuzevarianten. Het is een soort assemblageproces, en weI %0 ontworpen dat je met clienten kunt onderhandelen". Veel banken bedienen dch van 'cross-selling', een (verkoop)methodiek om diensten ter plekke in rechtstreeks contact met clienten gecombineerd aan te bieden, bijvoorbeeld saldo-informatie en een persoonlijke lening, valutatransacties met een reisverzekering en reservering, 34
een hypotheek plus vermogensbeheer. Deze op het particuliere betalingsverkeer afgestemde bankmerchandising heeft als pendant in de zakelijke markt
(analoog aan Ansoff's
concept)
zgn.
strategic
business activities. Zo kent de Rabobank SBA-managers die II geintegreerde bankprodukten ontwikkelen die dwars op de produktkolommen nieuwe combinaties van (financiele) diensten aanbieden: elektronische financiele informatiediensten, markt- en produktinformatie ..• Ze hebben een eigen budget, hangen pal onder de hoofddirectie en zitten dus boven de aangesloten banken".
Banken zijn weI gegroeid qua innovativiteit, maar schieten in termen van flexibiliteit (nog) te kort, of in andere woorden: "Het probleem is dat de marketing produktvriendelijker moet wordenll . De weg naar zgn. 'financial engineering' is nog lang. 3.3
AUTOMATISERINGSSTRATEGIE Conform een integrale benadering van de transformatie naar een op de toekomstige behoeften en mogelijkheden toegesneden bedrijf, kan de te volgen automatiseringsstrategie niet
los
worden
gezien van de
produkt- en marktstrategie, de organisatiestrategie en de 'human resources' strategie. Idealiter dienen deze strategieen immers in nauwe samenhang te worden ontwikkeld. 3.3.1
Heer
klant- dan bankvriendelijk
De praktijk laat volgens de geraadpleegde deskundigen echter overwegend een afwijkend beeld zien. financiele
instellingen staat
Het
informatiseringsproces 17
overwegend
in het
in
teken van de
technische mogelijkheden. Voorzover een expliciet automatiseringsbeleid als
geintegreerd onderdeel
van de ondernemingsstrategie
bestaat, lijkt informatiseringsexpertise bij debeleidsformulering te 17
Automatisering en informatisering worden hier al min of meer uitwisselbare termen gebruikt. 35
domineren boven expertise inzake produkt/marktbeleid, organisatieontwikkeling en 'human resources management'. Kortom, wat technisch voor mogelijk wordt gehouden bepaalt de facto in overwegende mate de gevolgde automatiserings-
en ondernemingsstrategie,
getuige het
volgende: "Binnen onze bank is geen sprake van informatisering maar van mechanisering: administratief werk wordt overgenomen door een machine. Wil er in de toekomst sprake zijn van informatisering, dan zal het geautomatiseerde informatiemateriaal het personeel op een andere manier moeten worden aangereikt: daar is nog geen feeling voor, eerder wantrouwen. oat uit zich onder andere in een handmatige schaduwadministratie fl
•
"Een op zichzelf staande technologiestrategie is er niet, die is dienstbaar aan de algemene strategie fl
•
Deze citaten duiden er op dat de banken verkeren in een overgangsfase bij het inzetten nieuwe toepassingen van informatietechnologie: - eenmixture van 'subtechnologieen', schaduwarchivering en informele informatievoorziening; - integratie van 'nieuwe en oude technologie': "particuliere dienstverlening via ijzeren meisjes" en face-to-face contact met clienten, geautomatiseerde en handmatige dataverwerking naast elkaari - informatietechnologie wordt weliswaar opgevat als iets dat niet op zichzelf staat, maar wordt nog niet geintegreerd in het proces van strategie-ontwikkeling. Financiele instellingen proberen de relatie tussen systeemdenken (data-transfer) en ketenstrategie (informatie-overdracht) op een of andere manier te optimaliseren.
Anders geformuleerd,
klant- en
marktgericht denken heeft een bewuste ui tkristallisering van de interne samenhang tussen bedrijfsprocessen en -onderdelen belemmerd. Het (extern gerichte) ketendenken is verder ontwikkeld dan de interne orientatie op de toegevoegde waarde van informatiestromen binnen en tussen onderdelen van de bankorganisatie: "Het imago van de bank wordt gecultiveerd. vandaar het belang dat wordt toegekend aan telematica, dat is in feite belangrijker dan het intern automatiseren". 36
Een centrale vraag is in hoeverre informatisering gepaard dient te gaan met decentralisatie van bevoegdheden. Met name voor banken met een sterk hierarchische opbouw (een 'fiatteringspyramide,)18, vormt informatisering de aanleiding tot aanpassing, althans een kritische afweging van de voordelen,
van een andere organisatiestructuur.
Gezien de ingrijpende consequenties van een dergelijke organisatorische aanpassing is enige terughoudendheid bij de banken in deze voorstelbaar. Eens te meer geldt hier het motto
I
eerst reorgani-
seren, dan informatiseren'. "BinRen het bankbedrijf worden bevoegdheden geformaliseerd en gestandaardiseerd. De procedures worden geautomatiseerd waardoor beslissingsbevoegdheden op een lager niveau komen te liggen, ( ... ) van een patriarchale naar een technocratisch-platte organisatiestructuur onder invloed van informatisering". "Een algemene klacht is dat het te lang duurt en die bevoegdheden kwestie belemmert het leveren van maatwerk, voor alles moet je naar het hoofdkantoor of de districtsdirectie. ( ... ) Er is een enorme roep onder het personeel om meer bevoegdheden. Tegenover delegatie van bevoegdheden staat ook dat je je geen fouten kunt permitteren: meer verantwoording, meer belasting". 3.3.2
Back- en front-office integratie
Informatisering van het produktieproces in financiele instellingen heeft in het huidige ontwikkelingsstadium betrekking op twee onderscheiden arbeidsprocessen. Enerzijds gaat het om het proces van overwegend - administratieve verwerking van financiele data in de back-office, anderzijds om commercieel-administratieve dienstverlening
in
rechtstreeks
contact
met
clienten.
Automatisering van
financiele dataverwerking in de back-office is vergelijkbaar met automatisering van het functioneel georganiseerde bewerkingsproces van fysieke goederen (zoals in de industrie nog gangbaar). Frontoffice automatisering komt daarentegen meer overeen met 'produkt- (en klant-)gericht' georganiseerde dienstverlening aan de balie (faceto-face) met behulp van geautomatiseerde informatievoorziening.
18
De meeste grote Nederlandse banken worden gekenmerkt door een hierarchische, langs bureaucratische lijnen opstructureerde organisatie. 37
Gezien de overeenkomsten met industriiHe automatisering kan backoffice automatisering worden getypeerd als een vorm van industrialisering van het bancaire produktieproces: waar mogelijk wordt de informatiestroom vereenvoudigd tot een glad verlopend proces. Frontoffice automatisering kan daarentegen worden getypeerd als meer 'service-oriented' informatisering vanwege de klantgerichte, persoonHike aanpak,
weliswaar binnen een voorgestructureerd kader met
computer-ondersteunde informatievoorziening (zie figuur 10). Figuur 10.
Gemechaniseerde produktie van fysieke goederen en geautomatiseerde produktie van informatiediensten, schematische weergave.
Fysieke goedereft
X
I
,
--_ .. ---_ ... - --- - -- --, :( ~ 1 .--_J..._--
: . H - -- ----
,deel- :; magazijn deeldeelmagazijn deelI bewerking: gereed bewerking bewerking bewerking ~ grondstoffen ~ I machine 1 machine 2 machine 3 :machine n: : produkt onderdelen I
klant
-
'.---
produktie-afdeling
-_ ..
•
-
-
-
-
~I
Infor.atie'goederen'
databank
databank
databank
1
2
3
,- - - - - - - i
• databank'
I I
n
I---- r . w'
softW4re
lIIOde 11 en-
bank
Ontleend aan Huppes, 1988. Het geheel overziend lijkt informatisering in financiele instellingen voorlopig derhalve neer te komen op een gedeeltelijke voortzetting 38
van de bureaucratische organisatie, met als nieuw concept een meer produktgerichte organisatie van de financiele informatievoorziening aan de front desk. Het inteqratieproces zal zich uiteindelijk in de front-office zelf voltrekken: "Eerst wordt de back-office geautomatiseerd die dan vervolgens verdwijnt omdat de resterende administratieve afhandeling ook in de front-office terecht komt". "Gestreefd wordt naar een integratie van de advies- en data-entryfunctie. Dit houdt in dat er minder back-office personeel nodig zal zijn. Het streven is om het produkt van de dienstverlening zoveel mogelijk te standaardiseren". "Kantoorautomatisering lijkt ten opzichte van de industriele praktijk nog te verlopen langs de lijnen van een na1ef type bureaucratisering. En dat terwijl de dienstensector vanwege de grotere rol van informatie in het bewerkingsproces een groter informatiseringspotentieel kan worden toegedacht". Het geschetste integratieproces kan uitgroeien tot een omvattend probleem indien de bewerking van de stroom (financiele) informatie naar analogie
van
industriele
automatiseringsprocessen
gelijk
wordt
gesteld aan die van een stroom goederen: het bankkantoor van de toekomst als een financiele assemblagewerkplaats? 3.3.3
Effectiviteit en efficiency Welke informatiseringstrajecten (of welke combinatie) in de praktijk het beste kunnen worden gekozen, is afhankelijk van welke doelstellingen
ten
grondslag
liggen
aan
automatisering van
financiele
dienstverlening. De voornaamste categorieen van doelstellingen zijn: - kostenreductie: realisatie van een bet ere prijs-produktverhouding; - verbetering van de beheersbaarheid van het bancaire produktieproces, bijvoorbeeld door middel van management-informatiesystemen; - toevoeging van nieuwe waarden: advies- en/of informatiediensten; - verbetering van de dienstverlening, bijvoorbeeld kortere wachttijden.
39
Gelet op de concurrentieverhoudingen in de verschillende financiele marktsegmenten lijken banken ui teenlopende doelstellingen te hanteren bij informatisering van financiele diensten. zo staat bij convenience
services
('massagoed',
gestandaardiseerde
betalingsdiensten)
kostenreductie voorop, terwijl bij shopping en specialty services (financiele dienstverlening op maat) het service-innovatieve karakter van informatisering op de voorgrond staat: "Automatisering in de back-office is puur kostenreductie. Bij die in de front-office spelen concurrentie-overwegingen een belangrijke rol, wat niet altijd tot besparing hoeft te leiden, zodat ruimer genomen automatisering per saldo geld kost". Door informatietechnologie toe te passen zijn banken er in de loop van de tijd tot op zekere hoogte in geslaagd de beheersbaarheid (en de beheersing) van het besturingsproces alsmede de kwaliteit van de dienstverlening te verbeteren. oat geldt minder voor kostenreductie en waardetoevoeging van informatiediensten. In termen van de bedrijfslevenscyclus (zie 3.2.3) betekent dit dat de bankensector weI scoort op kwaliteit en innovativiteit, maar minder op efficiency en flexibiliteit. De doelstelling van kostenreductie als belangrijke drijfveer voor automatisering wordt in de praktijk slechts ten dele gerealiseerd door een aantal onbedoelde effecten van rationalisatie: - de gebrekkige beheersbaarheid van automatiseringsprojecten'9, tot uitdrukking komend in budgettaire en doorlooptijd-overschrijding; - een kostenreductiestrategie leidt in de concurrentiestrijd veelal geen blijvend voordeel doordat concurrent en door middel van eenzelfde strategie het tijdelijk kostenvoordeel te niet doen20 .
19
De kiemen van overschrijding liggen vaak in de omstandigheid dat een automatiseringsproject als verborgen doelstelling heeft reparatie van vorige 'mislukte' automatiseringsprojecten.
20
Daar komt bij dat de kostendruk vergroot wordt "door 'nicheplayers' die weI gebruik maken van de infrastructuur voor het betalingsverkeer maar de kosten ervan niet dragen". 40
Door onvoldoende gerealiseerde kostenreductie wordt de druk om te komen tot extra reductie van kosten vergroot. Aldus is een negatieve kostencyclus in gang gezet met kostenfixatie als drijfveer. Het gevolg kan zijn dat banken in een 'kostenfuik' dreigen te geraken, die met zich meebrengt dat moeilijk in geld uit te drukken baten van automatisering
onvoldoende
in
beschouwing
worden
genomen.
De
totaalopbrengst van een automatiseringsproject is lastig te kwantificeren (Noe, 1990): "Een hogere kwaliteit van de dienst die het bedrijf levert, valt niet gemakkelijk in geld uit te drukken, net zoals het moeilijk is aan te geven wat een straatlantaarn oplevert. Een betere indruk, minder ongelukken, een veiliger gevoel ... Wat koop je, met andere woorden, op de lange termijn voor informatietechnologie?" We stuiten hier op een interessante paradox. In de bankensector gaat veel geld om met de daarbij behorende geavanceerde methoden om financiele resultaten te meten. Voor het meten van de toegevoegde waarde van bijvoorbeeld informatiediensten (de interne en ext erne ketenstrategie) hebben banken blijkbaar minder in huis. 3.4
ORGANISATIESTRATEGIE Hoewel financiele instellingen worden geconfronteerd met ingrijpende marktveranderingen organisatiestructuur blijven.
en
technologische
mogelijkheden,
lijkt
de
in hoofdlijnen betrekkelijk ongewijzigd te
Het functionele,
bureaucratische organisatiemodel houdt
stand. Informatisering van het bancaire produktieproces staat overwegend in het teken van wat technisch mogelijk lijkt. "Het gaat vaak eerst om de techniek en dan om de organisatie". Het vasthouden aan bestaande organisatiestructuren en de relatieve dominantie van automatiseringsbeleid resulteert vaak in onderbenutting van het informatietechnologisch potentieel.
41
3.4.1
Naar (de)centralisatie? Onder invloed van veranderende marktverhoudingen voeren veel banken een beleid waarin de nadruk
ligt
op produktdifferentiatie
in
combinatie met specialisatie. Differentiatie naar de mate waariri diensten zijn toegesneden op specifieke wens en van clienten, naar de mate van standaardisatie van diensten, en naar de prijs die ervoor wordt gerekend. Overigens kent deze differentiatiestrategie ook zijn beperkingen: !toe bankorganisatie dient steeds te voldoen aan nogal stringente eisen van de Nederlandsche Bank (die immers een toezichthoudende taak heeft) en de accountantsdienst. Die eisen sluiten de combinatie van bepaalde taken in een functie bij voorbaat uit. Het resultaat is een overwegend functioneel gestructureerde organisatie. Functiescheiding bepaal t procedureel de structuur. Met name de handel in geld is stringent geregeld ll • Oaarnaast specialiseren banken zich in toenemende mate in - commercieel interessante - hoogwaardige financiele dienstverlening, en in specifieke segmenten van de financiele dienstenmarkt t 21. Grote banken I
pogen het totale bancaire dienstenpalet aan te (blijven) bieden, kleinere financiele instellingen zijn welhaast gedwongen tot specialisatie op bepaalde doelgroepen of marktsegmenten. Gegeven deze ontwikkelingen is de vraag voor financiele instellingen actueel hoe deze produkt/marktkeuzen met gebruikmaking van nieuwe technologische mogelijkheden efficient, kwalitatief hoogwaardig en flexibel ten ui tvoer kunnen worden gebracht. Ervan ui tgaande dat financiele instellingen thans problemen hebben met de flexibiliseringsfase,
zouden volgens
het
fasenmodel
van Bolwijn
& Kumpe
inteqratie en decentralisatie in het aanpassingsproces sleutelbegrippen zijn (zie ook figuur 9).
21
Specialisatie kan weer als neveneffect leiden tot potentiele functiescheiding tussen of binnen bankonderdelen. 42
Efficiency Firm
specialisatie en hierarchisering
Quality Firm
Communicatie en samenwerking
Flexible Firm
integratie en decentralisering
Innovative Firm
participatie en democratisering
Op basis van gevoerde expert interviews kunnen een aantal van de betrokken Nederlandse (overwegend grotere) banken als voIgt worden geplaatst in een (de)centralisatie-typologie (figuur 11). De ABN is bestaat uit directoraten met een regionale infrastructuur, evenals de Amro, zij het dat deze bank divisioneel is opgebouwd en decentraler functioneert dan fusiepartner ABN. De NMB is georganiseerd naar (deel)markten, terwijl de districten divisies vormen. De Rabobank hanteert het decentrale organisatieprincipe van de lokale (lfaangeslotenlf) bank. De NIB is een fysiek lokale bank die landelijk opereert. De Centrale Volkbank kent een combinatie van een kantoren- en agentennetwerk. De Postbank (oude stijl) heeft een centraal-ambtelijke hierarchie. Figuur 11 Een aarttal bank en geplaatst in een (de)centralisatietypologie. Centraal ABN Amro (Postbank)
Decentraal lokaal NMB
Rabo/CVB (NIB)
Verondersteld kan worden dat er een zekere samenhang bestaat tussen (de)centrale organisatiestructuur en informatisering: ItDe gedecentraliseerde structuur laat in beginsel experimentatie met organisatie- en automatiseringsvarianten goed toe, beter dan mogelijk is bij de meer gecentraliseerde bankenlt.
43
3.4.2
Opzet van een database: een voorbeeld Een aspect van het te volgen informatiseringsbeleid is de manier waarop de verschillende werkstations niet aIleen met elkaar, maar ook met hun databases zijn verbonden.
Evenals het geval
is in de
industriele automatisering dringt ook in de financiele sector het besef door dat nu aanhaken bij de ontwikkeling naar systeeminteqratie de toekomstige marktpositie essentieel kan beinvloeden. De te behalen voordelen zijn immers niet gering. De voordelen kunnen worden geillustreerd aan de hand van de overgang van traditioneel hierarchisch-sequentiele dataverwerking (batchgewijs) naar dataverwerking
op basis van een centrale database dan weI een gedistribueerd systeem (zie figuur 12). De traditionele organisatie van data processing gaat uit van een afdelingsspecifieke toepassing van informatietechnologie. Dat houdt in dat elke afdeling beschikt over een eigen database. Daarop hebben afdelingsspecifieke bewerkingen betrekking. Na de bewerking worden data teruggekoppeld dan weI doorgegeven naar andereafdelingen. De consequentie is dat de databases vaak aanzienlijke overlap vertonen. De datatransfer is bovendien volgtijdig. De doorlooptijden zijn daardoor lang. Ais gevolg daarvan beschikt elke afdeling slechts over een up-to-date overzicht van gegevens die voor de eigen afdeling relevant zijn. Meestal ontbreekt echter een up-to-date totaalbeeld (de resultante van op een tijdstip gelijkgeschakelde databases). Een dergelijk geactualiseerd totaalbeeld is slechts periodiek voorhanden (op bepaalde momenten). Doordat een actueel totaaloverzicht ontbreekt z1Jn ruime buffers nodig in de voorraad- en behoefteplanning. Storingen (bijvoorbeeld door vertragingen in de informatievoorziening) of tussentijdse spoedopdrachten kunnen relatief moeilijk in de werkplanning worden opgenomen. Indien die flexibiliteit niettemin vereist wordt, is (kostbare) additionele verwerkingscapaciteit nodig. De voordelen van een centrale database zijn: - minder redundantie in de data-opslag, minder arbeidshandelingeni - verkorting van doorlooptijdeni - permanente beschikbaarheid van een real-time, up-to-date totaaloverzicht, als gevolg waarvan flexibeler op marktontwikkelingen kan worden gereageerdi - kostenbesparing door minder buffers.
44
Fiquur 12 Onafhankelijke databases en een gedistribueerd databasesysteem met centrale data in master file, schematische weergave.
~
V
Afdelingen met onafhankelijke databases
Gedistribueerd databanksyst8em met centrale data in een master file
Bron: Alders et al., 1988. Er zijn echter ook nadelen verbonden aan centrale databases: - bij groeiende informatiestromen nemen ook de toegangstijd tot het systeem en de verwerkingstijden binnen het systeem toe; - toenemende afhankelijkheid van bedrijfszeker functioneren van het systeem; 45
- een centraal systeem is lastiger te programmeren en te onderhouden; relatief veel data in de centrale database zijn slechts van belang voor een specifieke gebruikersgroep. In dit licht bezien zijn onder andere gedistribueerde systemen ontwikkeld. Daarbij worden data die van belang zijn voor gebruikers uit meer dan een afdeling opgeslagen, in een centrale database, terwijl (afdelingslspecifieke data in functionele databases worden opgesiagen. Gedistribueerde databases Z1Jn modulair opgezet en daardoor relatief eenvoudig in te voeren en te onderhouden. De banken volgen uiteeniopende wegen op zoek naar de eigen 'database'-organisatie. Aangenomen kan worden dat: naarmate de organisatie decentraler gestructureerd is/ de overgang naar een meer gedistribueerd systeem vlotter kan verlopen22 ; - invoering van een modulaire werkwijze in de financiele informatieverwerking eenvoudiger kan veriopen in een gedistribueerd systeem; - eendecentrale organisatiestructuur betere mogelijkhedenbiedt voor lokatie-specifieke
aanpassingen
(er wordt
dan meer
geexperi-
menteerd met applicaties dan met een database; Noe, 1990): "Databases z1Jn een keuze voor de lange termijn ( ... ). Er is dan ook zelden een gebruiker die zegt: ik gooi mijn oude database weI weg om met dat mooie nieuwe en snelle spul van jullie te gaan werken ( .•. ). Het ideaal wordt in alle toonaarden bezongen: vanuit elke PC moet je in een handomdraai de beschikking krijgen over de centrale bedrijfsdatabase, over de database van de afdeling of welke andere database op dat moment ook nodig is". 3.4.3
Banken als business units Banken verkeren in een proces van de-bureaucratisering ("van boekhouders naar verkopers") op weg naar een plattere organisatiestructuur. Volgens onderstaand overzicht (Miles, 1989) zou de organisatiestructuur zich dienen te veranderen in de richting van een matrix- in combinatie met een netwerkstrucuur.
22
Bi; de Rabo is dit het geval, terwijl de betekenis van regionale verwerkingscentra bij ABN-Amro en NMB afneemt. 46
Product-Market Strategy
Organization Structure
Inventor or Early Use,
Core Activating and Control Mechanisms
1850
Single prOCUC! or service Local! regional marKets
Agency
"lurrerous small ownermanage a firms
;:)ersor',al a:rectlon and ::ontrol
1900
Limited. standardlzeo product or service line. RegIonal. nancrlal markets
:::unClional
Carnegie Sleel
Central Dian ana ouagets
1925
DiverSified. DIvISional c:;anglng prOduct or service line. National/inter· national markets
General MOlors Corporate pol:cies and Sears. RoeoucK diVIsion profil cenle'5 !-'ewieu -Packard
1960
Standard and Innovative products or services. Stable and changing markets
MatriX
Several aero· space and electroniCS firms (e.g .. NASA. TRW ISM. Texas Instrument!:)
Temporary :eams and !ateral resource allocation deVices such as internal markets. loint planning systems. etc.
1980
Product or service deSign. Global. changing markets
DynamiC Network
International construction firms. Global consumergooas companies. Selected electronlcsand computer firms (e.g. IBM)
Sroker-assembled temporary structures With shared Informalion systems as baSIS ~or trust and coordination.
Aanzetten tot debureaucratisering doen zich in de praktijk wel voor: "De organisatie van de bank is centralistisch. Maar decentralisatie is gaande. Met name de landelijke centrale facilitaire diensten worden gedecentraliseerd. Deze organisatiestrategie is een bewust onderdeel van de bedrijfsvoering sinds 1987. Jaarlijks wordt dit proces geevalueerd". tfBij on:e bank. is het plan te komen tot een geintegreerd strategisch plan van beleggingen/effecten, commerciile ontwikkelingen, personeel en administratie/automatisering".
47
In termen van Mintzberg's typologie 23 ontwikkelt de organisatiestructuur van banken zich in de richting van business-units, via een geleidelijk proces van decentralisatie en delegatie van bevoegdheden. Daarbij kunnen zich de volgende mengvormen voordoen: - "machine-bureaucratie" voor batchverwerking van (financiEUe) data; - professionelebureaucratie voor life-style (hypotheken en dergelijke) en shopping services (effecten en corporate financing); - adhocracy voor de specialties (zoals vermogensbeheer en speciale projecten) . 3.4.4
Produktie- en arbeidsorganisatie Een dergelijk veranderingsproces zou uiteindelijk kunnen uitmonden in een produktgerichte organisatiestructuur (figuur 13). Behalve in termen van de structurering van de produktie-organisatie (het
hierboven
gehanteerde
produktgerichte organisatie)
onderscheid
tussen
bewerkings-
en
kan een organisatiestructuur worden
getypeerd in termen van de arbeidsorganisatie, met name de manier waarop taken verdeeld zijn over functionarissen. Het gaat daarbij om het onderscheid tussen een arbeidsdelige versus een taakintegratieve organisatie-opzet (multi- of combi-functies). Combinatie van deze
23
Mintzberg onderscheidt onder andere de volgende structuurtypen: - mechanische bureaucratie (bulkverwerking en standaardwerk); - divisie-opbouw: gedecentraliseerde produktie-eenheden (business-units); - professionele bureaucratie: de kennisintensieve platte organisatie; en - "adhocratie": kennisintensieve maatwerkproduktie, projectmatige opzet. 48
Figuur 13 De overqanq van een bewerkinqsqerichte naar een produktgerichte, business-uni t oriented orqanisatiestructuur (verzekeringsbedrijf).
STAF t
I
ACCEPTATIE ADMIN(STRATIE
EXPERTISE
SCHADEREGELING
SCHADEIHSPECTIE
RECHTSBIJSTANO
LEIDING KLEINEI
ISTAF I CONTRACT BEHEERSGHOEP 1
I
CONTRACT BEHEERSGHOEP 2
...
- ....... - I I
- -- - - -
- - 1
CONTR ACT , •I BEHEERS- I I I GROEP N '- - - -
.
,..
_ _i
Ontleend aan Huppes (1988). twee invalshoeken levert de volgende typering van orqanisatiestructuren op (£iguur 14).
49
Figuur 14 Een typering van organisatiestructuren in termen van produktie- en arbeidsorganisatie. Produktie-organisatie Bewerkingsgericht
Arbeidsorganisatie
Produktgericht
arbeidsdel ig
arbeidsintegratief
2
3
4
Een produktgerichte organisatie-opzet vormt veelal een noodzakelijke, doch niet voldoende voorwaarde voor een op integratie van taken gerichte arbeidsorganisatie. uitgaande van gedifferentieerde informatiseringstrajecten in de verschillende arbeidsprocessen kan in termen van bovenstaande typologie organisatie-ontwikkeling binnen banken als voIgt worden uitgedrukt. In de back-office zal industrialisering van de financiele informatieverwerking tot een hooggeautomatiseerd, gestandaardiseerd en sterk vereenvoudigd proces leiden tot handhaving van de bewerkingsgerichte organisatie, mogelijkerwijs met invoering van meer taakintegratieve elementen in de arbeidsorganisatie. Met andere woorden: voortzetting van type 1, mogelijk in combinatie met type 2. In de front-office zal de opkomst van produkt- en klantgerichte dienstverlening met ondersteuning van geautomatiseerde financiele informatievoorziening een overgang met zich meebrengen van type naar type 4. Bij deze transformatie kan zowel type 2 als type 3 fungeren als tussenstap. Een belangrijke operationele barriere bij dit overgangsproces zal samenhangen met de beheersbaarheidsgrenzen die worden gesteld aan decentralisatie van bevoegdheden.
Centraal daarin staat de mate
waarin de 'eigen' beslissingsruimte van een baliemedewerker wordt ingeperkt
door
voorstructurering
van
de
(centrale)
financiele
informatievoorziening. 50
"We willen mens en meer regelcapaciteit geven ( ... ), fiatteringsbevoegdheden zouden meer gedelegeerd moeten worden". "Langzamerhand gaat het taak- of groepenconcept zich binnen het bankbedrijf manifesteren. Op het hoogste niveau houdt dit in: produktgroepen. Op lokaal niveau: de lokale bank die zelf als een business unit functioneert met een eigen budget, produkt en output. Op het niveau van de organisatie van taken wil dit zeggen taakintegratie: het verkopen van verschillende produkten, het verlenen van verschillende soorten diensten door een baliemedewerker".
3.5
HUMAN-RESOURCES-STRATEGIE Een
adequaat
'human
resources'
beleid
vormt
een noodzakelijke
voorwaarde voor een zodanige structurele omvorming dat zowel het technologisch als het menselijk potentieel binnen organisaties ten volle kan worden benut. De bestaande organisatiestructuur en het aanwezige
personeelsbestand
vormen
immers
het
uitgangspunt
van
waaruit organisatie- en 'human resources' beleid wordt geformuleerd. 3.5.1
Technoloqie, arbeid en organisatie (I) Gezien het voorgaande kunnen in de financiele sector drie typen informatisering worden onderscheiden: - machine-informatisering: administratieve automatisering van financiele data, archivering, tekstverwerkingj - service-informatisering: gelduitgifte- en betaalautomatenj - kennis-informatisering:
expertsystemen,
geintegreerde adviezen,
informatiediensten. De effecten van deze drie typen informatisering lopen uiteen: - machine-informatisering betekent veelal voortzetting van de vertrouwde werkwijze met nieuwe en snellere hulpmiddelenj als gevolg daarvan kunnen bepaalde taken en, in geringe mate, de arbeidsorganisatie veranderen. Om adequaat met nieuwe middelen te kunnen werken zijn toepassingvaardigheden vereistj
51
- service-informatisering: bij het ontstaan van on-line verbindingen tussen klant en verwerkingen kunnen bepaalde arbeidstaken verval24 len ; bij verbreding van geautomatiseerde financiele dienstverlening aan clienten kan een belangrijke werkgelegenheidsimpact optreden; kennis-informatisering: de invoering van expertsystemen in het bankbedrijf, met name in het bankkantoor van de toekomst met geintegreerde back/front desk, zal de arbeidsorganisatie ingrijpend kunnen
veranderen
met
nieuwe
organisatieconcepten
(taak-
of
groepsconcepten), waarin multi-inzetbaarheid, taakintegratie, decentralisatie van bevoegdheden en beslui tvorming een grote rol spelen. Met andere woorden: tier is derhalve binnen het bankbedrijf niet een automatiseringspraktijk, er zijn er vele". In die context van uiteenlopende automatiseringspraktijken, waarin bovendien de bank taken steeds complexer worden, dient het personeelsmanagement te functioneren. In grote lijnen wordt het personeelsbeleid van financiele instellingen geconfronteerd met de volgende ontwikkelingen: - herstructurering van functies en taken; - vernieuwing van werving en scholingi - toenemende betrokkenheid van personeel bij technisch-organisatorische vernieuwing. Daarbij dient het personeelsbeleid steeds meer te anticiperen op uiteenlopende kwantitatieve en kwalitatieve gevolgen van veranderingen in de interne en externe strategie op het gebied van produkt/markt, informatietechnologie en organisatie. Naast de hard-, soft- en orgware is het belang van 'people-ware,25 als beleidsterrein (her)ont24
Thuisbankieren bijvoorbeeld kan uitschakeling van tussenpersonen met zich meebrengen.
25
Met name de informatiewerker. 52
dekt. Het karakter van personeelsbeleid heeft als gevolg van deze herorientatie een geleidelijke verandering ondergaan van 'intermediair'
(een combinatie van personeelsadministratie en -beheer) naar
'intervenierend'. Personeelsbeleid raakt aldus allengs meer betrokken bij de strategische beleidsvoering (en niet aIleen bij de beleidsuitvoering): "Afdelingen worden nu op hun performance als profit-eenheid afgerekend, met inbegrip van het personeel van die eenheid. Chefs maken afspraken met hun mens en waardoor het mes aan twee kanten snijdt: de organisatie krijgt een inspanning en de mensen zekerheid dat ze niet op beleefdheid of op hun blauwe ogen maar op hun kwaliteiten en deskundigheid worden beoordeeld". Personeelsbeleid is daarmee een management-tool binnen het bankbedrijf geworden,
met prioriteitsstellingen zoals onder andere in
termen van werkgelegenheidsbevordering, (her)scholing en emancipatiebeleid (vgl. de bank-CAO 1990-1991). Enerzijds heeft dit geleid tot een betere afstemming tussen de verschillende deelterreinen van personeelsbeleid, zoals werving, selectie, opleiding en beloning, geent op de nieuwe informatiewerker. Anderzijds is de positie van het nieuwe personeelsbeleid binnen het ondernemingsbeleid als geheel nog onduidelijk: in hoeverre gaat het om faciliterende stafactiviteiten ten behoeve van de organisatie en het human capital, en in hoeverre is het beleid inzake technologie, personeel en werk in de lijnorganisatie gelntegreerd? 3.5.2
Werkqelegenheid en kwaliteit van arbeid Toepassing van informatietechnologie brengt een goedkoper, sneller en beter werkend bankbedrijf binnen bereik. Voorzover deze doelstellingen worden gerealiseerd en er geen compensatie via uitbreiding van het dienstenpakket optreedt, ontstaan er (over)capaciteitsproblemen. Het meest nadrukkelijk doet deze problematiek zich voelen door de substantiele reductie van het arbeidsvolume door administratieve automatisering van back-office werk.
53
Een recent voorbeeld26 is de invoering van video-imaging of imageprocessing: het (onder andere elektronisch) aftasten en digitaal vastleggen van op (opdracht)formulieren gedrukte en/of geschreven informatie. Het voordeel daarvan is dat de informatie elders rechtstreeks via een printer of beeldscherm zichtbaar kan worden gemaakt en be- of verwerkt, zonder tussenkomst van in- of uitvoerfuncties. Het resultaat is een sneller verwerk~ngsproces en minder bewerkingshandelingen. Tevens wordt kortcyclisch werk teruggedrongen en ontstaan er nieuwe functies 27 . . Het personeelsbeleid richt zich daarbij zowel op automatisering in cornbinatie met functieverbetering, als op om-, her- en bijscholing voor functies elders in de organisatie. Het probleem concentreert zich op de herplaatsing van een grote categorie (overwegend vrouwelijke) part-timers. De afdeling Personeel & Organisatie speelt bij de ontwikkeling van deze innovatieplannen een coordinerende, anticiperende en consulterende rol tussen verschillende partijen en disciplines, tot uitdrukking komend in de oprichting van een 'Coordinatiegroep Werkgelegenheidsontwikkeling'. In het plan van aanpak zijn enige technology assessment-achtige elementen te onderkennen (Pleijsier, 1989): "Het verzamelen, analyseren, consolideren tot een totaalbeeld en het beheren van informatie over veranderingstrajecten en hun sociale gevolgen ... Het prognosticeren van werkgelegenheidsontwikkelingen binnen de Postbank en de uitwerking daarvan in scenario's". Ook front-office automatisering heeft gevolgenvan uiteenlopende aard voor de back-office. zo vermeldt het Rapport Sociaal beleid ABN ( 1989) :
"Het Open Bank Project maakt het mogelijk om in de front-office gegevens in te voeren in de centrale registers. Deze nieuwe werkwijze betekent echter een vermindering van arbeidsplaatsen in de back-office. De arbeidsbesparing is onderdeel van de vermindering die het gevolg is van het Open Bank Project. En over de opvang van deze gevolgen zijn afspraken gemaakt ,,28 . Banken geven hiervoor in het algemeen een werkgelegenheidsgarantie, vooral om wille van imago-behoud:
26
Ontleend aan (NMB-)Postbank.
27
zoals "HEAO-informatici die ook nachtdienst draaien", voor harden softwarebeheer.
28
Onbekend is wat het effect in deze is van de voorgenomen fusie tussen ABN en Amro. 54
"Men zet geen mensen op straat, omdat dit schade zal toebrengen aan het vertrouwensgezicht van de bank". Invoering van expert systemen in de front-office betekent dat ... " het systeem vragen stelt en [ om ze te kunnen beantwoorden ] moet je kennis van het produkt hebben". Zo bestaat er een systeem Advisering Hypotheekaanvraag, en installeren verschillende retailbanken balie-advies/applicatieprogramma's en/of Clienteninformatiesystemen. Een en ander betekent voor de front-office: - integratie van balieverkeer en advisering; - 'down-stream' integratie met de back-office; en - 'up-stream' integratie via telematica met clienten (bijvoorbeeld electronic banking, beurshandel, global netting en worldwide balance report). Door accentverschuiving naar 'front office' werk en meer dienstverlening op maat ontstaat parallel hieraan een groeiende behoefte aan bankemployees met contactuele, commerciele enbasale computervaardigheden. Administratieve vaardigheden raken minder in trek. Voorzover administratieve werkzaamheden niet volledig worden geautomatiseerd, brengt back office automatisering homogenisering van het administratieve werk met zich mee: taken worden tot (sub)routines gereduceerd en de ruimte voor persoonlijke interpretatie neemt af29. De herstructurering van werk in het bankbedrijf kan als voIgt worden getypeerd: "Het gevoig van informatisering in het bancaire produktieproces is dat een deel van het personeel overtollig wordt. De meeste - zo 29
DitzeIfde fenomeen kan zich ook manifesteren aan de front desk waar de 'regelcapaciteit' van commercieel geschoolde baliemedewerkers in rechtstreeks contact met clienten kan worden beperkt door de voorstructurering van geautomatiseerde informatievoorziening. 55
niet aIle - banken kampen dan ook met een potentieel personeelsoverschot. Te meer daar part-time werkende vrouwen in tegenstelling tot vroeger nu steeds vaker blijven werken. Vooral in de backoffice zijn er mens en over". "De opleidingseisen zullen in de toekomst verder stijgen, door een grotere behoefte aan commerciele mensen, en een kleinere behoefte aan administratief personeel". n ••• stafdiensten zullen toenemen. Meer mensen zullen bezig zijn met het conditioneren van het primaire proces".
3.5.3
Kwalificering en werving Het primaire produktieproces binnen banken in de back- en frontoffice kan worden getypeerd als de sequentie van input (bijvoorbeeld een betalingsopdracht, een verzoek om saldo-informatie), throughput (boekingsstuk, advies) en output (dagafschrift, transactie). Door de rationalisering van de financiele informatieverwerking tot een hooggeautomatiseerd, gestandaardiseerd en sterk vereenvoudigd
proces in de back office, en de opkomst van produkt- en klantgerichte dienstverlening met ondersteuning van geautomatiseerde financiele informatievoorziening aan de front desk,
groeien in- en output
enerzijds en throughput anderzijds sterk uit elkaar. De discrepantie in het type werkzaamheden tussen deze procesonderdelen vormt een moeilijk te overbruggen barriere voor een herstructurerend personeelsbeleid: "Binnen het bankbedrijf is de ontwikkeling waarneembaar dat de gemiddelde functie hoger komt te liggen. Di t komt niet doordat functies zich ontwikkelen, maar doordat lager gekwalificeerde functies verdwijnen. Van deze categorie personeel ontstaat een overschot waarvoor binnen de banken geen werk is. Dit betekent dat zij omgeschoold moeten worden voor functies die twee of drie kwalificaties hoger liggen". De combinatie van administratieve automatisering en meer klantgerichte dienstverlening noodzaakt financiele instellingenderhalve tot een ingrijpende herstructurering van het functie-
en kwalificatie'-
. gebouw'. Parallel aan deze ontwikkeling is al een opwaartse niveauverschuiving waarneembaar in het recruteringsbeleid: in het bijzonder voor de zakelijke en meer complexe particuliere dienstverlening worden thana 56
veelal medewerkers met een MEAO- of HAVO-niveau gevraagd (vroeger MAVO) . De 'upgrading'-tendens in het bankbedrijf is vrij algemeen: "De Mavo-klantjes van vroeger hebben plaatsgemaakt voor minimaal Havo'ers". In de front office is zelfs een instroom van HBO'ers en WO'ers waarneembaar. In termen van toekomstgericht personeelsbeleid komt deze herstrueturering tot uitdrukking in een grotere nadruk op: - overschakeling van numerieke naar
func~ionele
flexibiliteit: van
parttimers naar multi-inzetbaar personeel; - van vaardighedentraining naar kwalificatie-ontwikkeling. Voor het uitvoerende 'dienstverlenende' functies betekent dit laatste dat hogere eisen worden gesteld aan communicatieve vaardigheden, terwijl daarentegen funetionarissen in het operationeel en strategisch management ... "een slag moeten maken naar het leren managen van het geinformatiseerde bancaire 'produktie'proces". In de context van deze veranderingen in de functie- en kwalificatiestruetuur binnen banken zijn er twee typen scholingsbeleid waarneembaar: - omscholing naar andere bestaande funeties (renovatie): sprongkwalificeringi her- en bijscholing naar nieuwe funeties (innovatie): groeikwalifieering. Een voorbeeld van sprongkwalifieering is een bedrijfseursus Algemene Bankkennis voor (voormalig) administratief personeel, waarna men met een kleine aanvulling examen kan doen voor een branche basiscursus (NIBE).
Speeifieke cursussen voor baliepersoneel,
gericht op de
front-office nieuwe stijl, zijn een voorbeeld van groeikwalificering. 57
Een combinatie van beide typen scholing ('sprongsgewijze groeikwalificering') is bijvoorbeeld de opleiding voor commercieel administratief medewerker in het kader van de wet Leerlingwezen. Daarbij is onder meer rekening gehouden met de instap- en aansluitingsmogelijkheden voor Mavo-schoolverlaters. In het licht van het belang van het veranderingsproces kan worden opgemerkt dat .•. " in de huidige praktijk van financiele instellingen er veel te weinig wordt omgeschoold l zeker in verhouding tot de totale investeringen". Wellicht tekenend hiervoor is de verschuiving van bedrijfsinterne naar -externe opleidingen die zich de laatste jaren manifesteert (Tijdens l 1989)1 en weI ... tf
Deze
van tijdens de beroepsloopbaan naar voor de beroepsloopbaan". externaliseringstendens
vertoont
enige
gelijkenis
met
de
ontwikkeling in de Bondsrepubliek waar een meerjarige beroepsopleiding tot 'Kaufmann' bestaat. 3.5.4
Recruteringsstrategieen Analoog aan de industriele opleidings- en wervingspraktijk, kunnen binnen financiele instellingen twee recruteringsstrategieen worden onderscheiden (vgl. Bilderbeek, 1990): - interne werving: een 'ontwikkelingsmodel' waarbij zittend personeel zich kan ontwikkelen naar nieuwe functies en taken; - externe werving: een 'inkoopmodel' waarbij op de externe arbeidsmarkt gekwalificeerde kennis wordt aangetrokken. Beide strategieen kennen hun beperkingen. ZO kleeft aan het 'ontwikkelingsmodel' de beperking dat niet iedereen kan of wil worden omgeschoold naar onverschillig welke functie. Met andere woorden: er zijn grenzen aan de omschoolbaarheid. Bovendien zijn er grenzen aan het om- of bijscholingstempo die het tempo van organisatievernieuwing danig kunnen beperken. Het 'inkoopmodel' heeft als potentieel bezwaar 58
dat de gekwalificeerde kennis waaraan behoefte is, niet momentaan beschikbaar is op de ext erne arbeidsmarkt. Met het extern 'inkopen' van niet intern beschikbare kennis is bovendien nog niet gegarandeerd dat meteen voldaan is aan bedrijfsspecifieke kennisbehoeften. Voor de hogere functies hebben (met name de grotere) banken een duale kwalificeringspraktijk opgebouwd. Voor de categorie "smart guys and girls die het bankvak kunnen en willen leren" is er een mobiliteitsplan~ in de vorm van gespecialiseerde detacheringen in binnen- en
buitenland en/of management development programma's. De kwalificeringspraktijk voor automatiseringspersoneel ziet er anders uit. Relatief veel "HBO'ers of academici" worden hiervoor gevraagdi men voelt minder voor eigen informatica-opleidingen omdat " ... je dan mens en intern opleidt
v~~r
een bureau elders".
Aldus zijn er binnen de bankensector twee flexibiliseringskringen te onderscheiden: het inhuren van tijdelijk automatiseringspersoneel en het gebruik van tijdelijke contracten voor de lage functies (met name in de back-office, en tevens voor bepaalde baliefuncties; zie figuur 15).
Een op de korte termijn gerichte flexibiliseringsstrategie concurreert met een kwalificeringsstrategie met beperkte sprongmogelijkheden. Met andere woorden, strategische organisatievernieuwing vereist een op de langere termijn gericht, evenwichtig 'human resources' beleid inzake scholing en werving.
~Bij sommige banken bestaat v~~r de "sterk bewegende onderbouw van lage functies een vacaturebank of een interne arbeidspool als een soort GAB". De meningen hierover zijn verdeeld: "... heeft een kneusjesimago ... " resp. ", .. plan om de interne arbeidsmarkt van de grond te krijgen". Het algemeen verloop bij de banken wordt geschat op jaarlijks 8 a 10 %. 59
Figuur 15 Werving en scholing bij banken SCHOLTNG Intern
Extern
WERVING
Intern
ontwikkelingsmodel leerlingstelsel (sprong/groei-opleiding) (stage/detachering) K W A L I F ICE R I N G
applicatiecursus(sen)
inkoopmodel
Extern F LEX I B I LIS E R I N G
3.5.5
Arbeidsverhoudingen De arbeidsverhoudingen in het bankbedrijf (in het bijzonder in de kleinere fi1ia1en) werden gekenmerkt door een traditione1e managementstij 1. De relatie tussen boven- en ondergeschikte was sterk hierarchisch gek1eurd, met als symbool de afstand tussen bediende en procuratiehouder. Gedegen en betrouwbaar naar buiten, en bureaucratisch naar binnen ("risico' s mijden via procedures"),
zo was de
bedrijfscu1tuur tot het begin van de jaren '80. Niet in de 1aatste plaats door invoering van nieuwe informatietechnologie is deze bedrijfscultuur aan het veranderen. Creativiteit en kwaliteit bepalen nu het corporate image. De bank is weliswaar nog steeds een gezaghebbende instelling (geen "loan and losing industry"), maar ook een instelling die menselijke trekjes heeft gekregen: "Hij denkt Em doet mee". De bankemployee is baliemedewerk(st)er en adviseur geworden, van wie nu wordt gevraagd "risico's te nemen" in de functie-uitoefening. Niet langer op informatie wachten, maar deze zelf opvragen: van boekhoudersmentaliteit naar die van verkoper van finan" ciele informatie".
60
" en van een paternalistische gezagscultuur is men overgeschakeld op een die die medewerkers beschouwt als vol was sen en zelfstandig denkende mensen". In betrekkelijk korte tijd heeft er een verandering plaatsgehad van balie-employee naar informatiewerker van de toekomst. Opmerkelijk is nu dat in de bankensector het interne 'meedenken' achterloopt op het externe imago van de informatiebank: " dat het personeel binnen onze bank weinig vertrouwen heeft in de nieuwe adrninistratieve procedures en veranderde cornrnunicatiepatronen [ komt ] door het te laat inschakelen van het personeel in het automatiseringstraject". In de industriale automatiseringsliteratuur
(zie bijlage 4)
is
geblekendat inschakeling van (eind)gebruikers, oftewel benutting van materiedeskundigheid van bankpersoneel, een voorname voorwaarde is voor succesvolle organisatievernieuwing.
Informatisering is niet
aIleen een zaak van de juiste hardware en software, maar ook van thought-ware. Het vinden van een goede cornbinatie van participatievormen van personeelszijde kan voorkomen dat informatisering de organisatie 'nowhere' brengt. Ook in banken dringt dit besef door: automatisering is zowel data als people processing. Een actieve rol van het bankpersoneel in de financiale informatievoorziening gaat niet goed samen met passiviteit inzake (nieuwe) informatietechnologie. Moss Kanter (1989) verwoordt dit spanningsveld rond vernieuwing als voIgt: "Het stimuleren van innovatie helpt bedrijven ideeen te 'vangen', maar hun mensen zullen ze meer en meer los moeten laten". Er moeten dus structuren aanwezig zijn, die dat meedenkproces binnen het bankbedrijf (helpen) stimuleren, gericht onder andere op medezeggenschap
van
informatiewerkers
inzake
informatietechnologische
ontwikkelingen. Een OECD-rapport (1988) over technologie in de jaren '90, uitgebracht onder voorzitterschap van de bankier Sundqvist, concludeert in dit verband dat, indien een organisatie onvoldoende 61
aandacht
besteedt
"technologische
aan het
arrangement
onderbenutting"
(en
van
daarmee
arbeidsverhoudingen, rendementstagnatie)
optreedt is. Een dergelijke conclusie wordt (zij het impliciet) ondersteunddoor het in onderhavige pilot-study verzame14e materiaal. De achtergrond van dit fenomeen is dat verschillende partijen in de bankensector
technologische ontwikkeling nog opvatten als
"een
noodzakelijk kwaad". De onderbenutting van informatietechnologie in sociaal-economische zin wordt vertaald in termen van "slagen of falen" (Metze, 1988) of "kostenbeheersing" (Siskens et al., 1989). De reeds aangesneden efficiencyproblematiek (zie 3.3.3) past eveneens in deze reactieve technologie-opvatting. Een pro-actieve visie op informatietechnologie (zie pagina 2), op de sociaal-economische potentie en de synergetische mogelijkheden van IT-toepassingen is in het kader van deze pilot-study niet duidelijk aangetroffen. In een dergelijk 'klimaat' is het niet verwonderlijk dat technologie een noodzakelijk kwaad geacht wordt,
en overleg
daarover dienovereenkomstig wordt gekwalificeerd. Het gevolg is een sociaal geisoleerde technologie-opvatting: "het werk van hobbyisten of deskundigen". Een dergelijke opvatting staat haaks op een van de hoofdregels van structurering van de arbeidsverhoudingen: technologie-ontwikkeling is een sociaal proces. 3.5.6
AutOllatiseringsparadox Nu treedt in de praktijk van medezeggenschap bij informatisering veelal de volqende paradox op. Naarmate een informatiserinqsplan verder wordt uitqevoerd, wordt de (onder)handelingsspeelruimte voor alternatieven geringer. Blijkens empirisch onderzoek31 in de industrie!e en dienstverlenende sector (Frohlich et al., 1989) is werknemersparticipatie het kleinst in de planningsfase van een project en het grootst bij de implementatie en effectuering ervan (zie figuur 16). Er is met andere woorden meer implementatie- dan planningsover-
31
In diverse EG-Ianden onder ruim 4600 vertegenwoordigers van werknemers en werkgevers. 62
Figuur 16 De medezeggenschapsparadox in automatiseringsprojecten
Spee~ruim.e
Tijd
Partidpade
Pfanaina SelectielDvoerina Evaluatie
Bron: Vreeman (1984); Frohlich et al. (1989). leg. OVerigens blijkt uit genoemd onderzoek dat men deze paradox wil 'tackelen' met behulp van een 'sociale dialooq' over technologische ontwikkeling. Voldoende informatie in een zo vroeg mogelijk stadium wordt daarbij een noodzakelijke voorwaarde geacht (vgl. Van Asch & Van Gelder, 1987). Banken proberen hieropin te spelen door middel van de volgende op de 'werkvloer ' gerichte activiteiten:
1nfonnat1e (educat1e) (' )
instl"lJctie hands-on' )
( I
(2)
1 nstamli ng
(]a)
(part1c1patie)
reactie
(3)
meedoen
(3b) (3c)
inbreng
63
In de praktijk zijn verschillende voorbeelden aangetroffen. ZO heeft de Amro een basiscursus in de vorm van een 'Zeven punten beleid'. De eerste daarvan luidt (voorbeeld 1): "Een educatieprogramma voor alle medewerkers om ze bewust te maken van de rol en het belang van informatica bij hun werk. Gezien de verlenging van de geautomatiseerde procesketens tot in de uithoeken van het bedrijf en gezien de kantoorautomatisering is dit onmisbaar voor kwaliteitsverhoging en produktiviteitsverbetering". De Rabobank heeft het Laura-project (Lange termijn Automatisering Rabobanken) met daarin " voor het voltallige Rabo-personeel een informaticacursus van twee a drie dagen gevolgd in een oplegger met PC's, die langs alle aangesloten banken is geweest ... ", .•. een soort rijdend instructielokaal (voorbeeld 2). In het sociaal jaarverslag 1989 van de ABN komt in het interne overleg 'Prins' (Project Relatie Informatie Systeem) aan de orde, participatievoorbeeld 3a/b: "Op dit moment is nog niet te overzien waar precies de besparing op de kantoren zal worden gerealiseerd. Daarover krijgt de OR te zijner tijd nog een adviesaanvraag. Bovendien krijgt de OR een instemmingsaanvraag als er meer duidelijkheid bestaat over de opleidingsplannen voor medewerkers die met de nieuwe apparatuur en volgens de nieuwe werkwijze moe ten gaan werken". Voorbeelden van een
'meedoe'-activiteit
Nieuwbouw Effectensystemen
(NES)
(3c)
zijn het
van de NMB resp.
project
het systeem
Particulier Betalingsverkeer van de Centrale Volksbank (CVBPART). In het eerste geval zijn er een projectmanagementteam, werkgroepen voor ontwerp, bouw en invoering, en een gebruikersraad. Deze structuur is bij de NMB aangeduid als IIsociale prototyping". CVBPART werkt met een stuurgroep met gebruikers en agenten-beheerders, en een projectmanagementteam bestaande uit de interne automatiseringsafdeling. Een variant op 3c ('meedoen') is het fenomeen proeftuin (CVB) of proefkantoor (ABN, Amro, Rabobank). Deze fungeert als een mengvorm van educatie, 'hands-on' en participatie in de vorm van proefdraaien 64
en/of terugkoppeling via panels (Amro), bestaande uit kantoormedewerkers, -directeur en systeembeheerders.
3.5.7
Technoloqie, arbeid en organisatie (II) Over het geheel genomen kan het volgende worden geconcludeerd over de betrokkenheid van werknemers bij
automatiseringsprojecten in de
banken sector: - De inzet is doorgaans reactief van aard, tot uitdrukking komend in vragen om (meer) informatie dan weI reageren op reeds geformuleerde beleidsvoornemens,
zoals de OR-Postbank inzake het project
Produktie Innovatie (PI), of de COR-ABN inzake PRINS met een eigen nota
over
werkgelegenheidsmaatregelen
gericht
op
preventie
("dienstinnovaties en expansie") en rej;ntegratie ("herplaatsing en herscholing") . - Werknemersbetrokkenheid richt zich veelal op sociale gevolgen van een voorgenomen automatiseringsproject. De reactie van de OR-Postbank grijpt terug op eerdere fasen in het automatiseringstraject en stelt vragen over de plannings- en selectiefase. - Qua inzet zijn beide partijen gericht op zowel de arbeidsvoorwaardenregulering Cscholing, arbeidsplaatsontwikkeling, functie[herlwaardering) als arbeidstaakregulering (innovatie van de arbeidsorganisatie in back- en/of front-office), Zo is het Open Bank Project van de ABN in 1985 gestart met de volgende intentieverklaring! "In het Kader van het OBP zal de scheiding tussen kas-functie en de overige balie- en commerciele functies zoveel mogelijk worden opgeheven. Medewerkers aan de kas moeten zich in principe ook met retail-activiteiten kunnen bezighouden", NES (van de NMB) beoogt onder andere een ... " .•. Tayloristisch ordeningsprincipe te doorbreken, er moet een breed takenpakket komen". De Nationale Investeringsbank doet het weer anders met een project kredietadministratie:
65
"Het doel is meer om gebruikersvriendelijker te z1Jn en nieuwe procesveranderingen aan te brengen dan dat het om apparatuur sec te doen is". - Hoe decentraler de organisatiestructuur van de betrokken bank, des te meer procesparticipatie (3c) is waarneembaar. Niet zonder reden. kunnen Rabobank en NMB (en CVB) in dit verband worden genoemd. Als voordeel van ruimere mogelijkheden tot sociale experimentatie geldt "een groter leervermogen", als risico ... If • • •
dat een discussie nooit wordt afgerond".
In de industriele arbeidsverhoudingen is een overgang waarneembaar van institutionele 32 naar procesmatige medezeggenschap (althans een combinatie van die twee),
in de dienstensector lijkt zich een
omgekeerde tendens te manifesteren: personeelsvertegenwoordiging
met
een
over het algemeen staat de zekere
mate
van
reserve
tegenover procesparticipatie. Deze reserve kan verband houden met de lage organisatiegraad in de bankensector
(hoewel deze inmiddels
geleidelijk naar een 'industrieel niveau groeit), en het "hebben van een eigen gezicht,,33. Ook ligt hieraan ten grondslag dat de nog veelal hierarchische arbeidsverhoudingen in de bankensector resulteren in
'informeel
overleg'. De wens van werkgevers- en werknemerszijde om te komen tot meer geinstitutionaliseerd overleg duidt op pogingen om bestaande informele netwerken om te vormen naar "effectieve communicatiestructuren" (Nolan & Schotgerrits, 1989). Als voorbeeld kan het sociaal plan bij reorganisatie (uit de Bank-CAO 1990-1991) worden aangehaald:
32
Gerefereerd wordt aan enerzijds de Westduitse medezeggenschapspraktijk die wordt gekenmerkt door sterke juridisering en formalisering van de arbeidsverhoudingen, en anderzijds de Scandinavische praktijk die een meer procesmatige benadering van medezeggenschap bij technisch-organisatorische vernieuwing voorstaat.
33
Dit betekent (zoals ook in het Sundqvist-rapport (OECD, 1988) wordt geconstateerd, dat een hoge(re) organisatie- en participatiegraad van het personeel de technologische ontwikkeling faciliteert en stimuleert.
66
"Het totaal van maatregelen gericht op het in sociaal opzicht in goede banen leiden van de reorganisatie, waaronder de voorzieningen gericht op het voorkomen, verminderen of wegnemen van eventueel nadelige gevolgen voor de werknemers, wordt neergelegd in een Sociaal plan". Sociaal-innovatief automatiseringsbeleid vereist daarnaast ondubbelzinnige betrokkenheid van het topmanagement van een bank. Om de aard van de arbeidsverhoudingen in dit verband te typeren: "Het topmanagement moet meer meedoen, het personeel meer mee-weten" . 3.6
TERUGBLIK
Samenvattend zijn in het bankbedrijf de volgende ontwikkelingen te onderscheiden op het terrein van strategische vernieuwing van het beleid
inzake
produkt/markt,
technologie,
organisatie
en
human
resources.
67
Figuur 17 Samenvattend overzicht van ontwikkelingen in het bankbedrijf. Van Naar aard van de client
all-in
partieel
aard van de d1enstverlening
standaard
gespecialiseerd
concurrentiefactor
prijs, efficiency
kwaliteit, flexibiliteit
aard van de produktie-organisatie
bewerkingsgericht
objectger;cht
infonmatieverwerking en -beheer
batchgewijs
centraal of gedistribueerd
bron van 1noollat1e
'technology push'
'demand pu 11 •
mate van integratie
stand alone
ge,ntegreerde netwerken
f1nanciele dataverwerking
procesgeorienteerd
infonmatiegeorienteerd
organisatievernieuwingsmethodiek
1ineair
iteratief (prototyping)
kwalificat1e-ontwikkeling
administratie( (boekhouder)
COIll1lerc i ee 1 (lierkoper )
human resources benadering
personee 1sbeheer
personeelsbeleid
over1egcu ltuur
meadenken
meeweten
'social. dialoog'
informale communicatie
formeel i\n procesmatig overleg
68
4.
STRATEGISCHE VERNIEUWING BIJ BANREN steeds meer groeit (inter)nationaal het inzicht dat de crux van informatietechnologische ontwikkeling niet ligt op hard-ware gebied (computers en telecommunicatiesystemen), maar op alle beheers- en aanpassingsprocessen op het gebied van individuele arbeid, organisatie, infrastructuur en consumptie, die complementair zijn aan de ontwikkeling van hard- en soft-ware. Banken opereren op het snijvlak van deze complementaire processen: ze beschikken over vrij omvangrijke automatiseringsafdelingen34 , zijn sterk markt- en klantgeorienteerd en vormen een vitaal onderdeel van de Nederlandse "service-economie". Het bancaire automatiseringsbeleid dient zich daarom te richten op deze complementaire en complexe dynamiek van veranderingen. Rennis van het bestaande voldoet daarbij niet meer en dit vraagt om een speciale en ook een nieuwe vorm van kennis en kunde: - design by thinking: nieuwe (re)constructie van de werkelijkheid op basis van kennisconcepteni - design by doing: (her)ontwerp door gebruik en modificatie van bestaande informatiesystemen middels ervaringsconcepten. In het eerste geval gaat het om projectieprocessen, in het tweede geval om een reflectie op de dagelijkse praktijk. Beide vormen het lerend vermogen van een organisatie. Uit het verzamelde materiaal inzake strategische vernieuwing blijkt dat de Nederlandse banken vooralsnog meer aan projectie dan reflectie doen. De bank van de toekomst krijgt heldere contouren, de bank van vandaag en gisteren is in de beleidsontwikkeling minder duidelijk belicht. De reden hiervan is dat de externe orientatie naar klant en markt de interne orientatie op medewerker en organisatie overheerst. De sterke kant van het bankwezen is met andere woorden tevens haar
34
Zo zal de nieuwe Centrale Dienst Informatieverzorging van NMBPostbank ongeveer 1200 medewerkers omvatten. Grotere banken huren bij voorkeur automatiseringsmensen in, kleinere trekken automatiseringskennis aan. In beide gevallen houdt de interne automatiseringseenheid het project-management in handen. 69
zwakte. Banken werken als het ware met een moderne service naar buiten (als balie) en met een traditionele bediening naar binnen (als loket). Over de - noodzaak van - complementariteit daartussen volgen hieronder enkele notities in de vorm van onderzoekissues. 4.1
KETENSTRATEGIE Een bedrijf kan worden getypeerd als een aaneenschakeling van aan elkaar gerelateerde activiteiten: ontwerp en ontwikkeling, inkoop, produktie, marketing, distributie, service, besturing, ondersteuning etc. Deze activiteiten vormen de bedrijfsketen van operaties, die weer aansluit op externe ketens van leveranciers, op distributiekanalen en op klanten. Vanuit deze ketenvisie kan het strategisch voordeel (vgl. Porter, 1989) van een bank worden gekenschetst als de samenhang binnen de eigen organisatieketen en de aansluiting daarvan op andere, externe ketens. Tussen intake van een client en verkoop van een (financiele) dienst vindt een proces van waardevermeerdering plaats. Dit proces van waardetoevoeging verloopt in de bankensector niet steeds optimaal blijkens de qesignaleerde periodieke problemen inzake kostenreductie en flexibiliteit. Ter verbeterinq van de waardetoevoeqinq dient een bedrijf interne synerqie te ontwikkelen, partnerships naar buiten aan te qaan en nieuwe activiteiten te ontvouwen (Moss Kanter, 1989). Banken zijn innovatief qua dienstverleninq, maar scoren qua interne synergie minder hooq. Het aanqaan van partnerships daarenteqen is een oud handelsmerk. Het kan daarbij qaan om bedrijven waarvoor men als huisbanker functioneert, bedrijven in een andere branche of bedrijven die via ketenactiviteiten in een bepaalde branche met elkaar verbonden zijn3S •
35
Een voorbeeld van partnership met een bedrijf uit een andere branche vormt de toenemende samenwerkinq tussen banken en verzekerinqen om "elkaars distributiekanalen te qebruiken teneinde qeinteqreerde produkten op het schap dan weI elkaars produkten op elkaars schappen te brengen lt
•
70
Ketenpartnership manifesteert zich op de autoleasemarkt tussen banken, leasemaatschappijen en garagebedrijven. De nieuwste ontwikkeling, mogelijk gemaakt door EDI~ en telematisering, I·zal een over gang te zien geven van dienstverlening van een afzonderlijk bedrijf, naar ketens van bedrijventt. ZO is er recent een samenwerkingsverband opgericht, Agrocom, voor regionale videotexdiensten voor boeren en tuinders. Daaraan nemen diverse organisaties deel zoals Rabo-Interpolis, DMV Campina, Meteo-Consult en de vee- en vleescentrale Boxtel. Agrocom begint met dienstverlening aan boeren en tuinders in Noord-Brabant, maar beoogt zich binnen 10 jaar te ontwikkelentot een landelijk net met aansluitingen naar Veenet (voor rundvleesveehouderij), Vitak (voor akkerbouwers) en Teletuin (voor tuinders) . Figuur 18 geeft een voorbeeld ontleend aan de transportsector, waarbij logistieke en financiale informatie sterk zijn gekoppeld. Figuur 18 Transportketen.
Bron: Ter Heide en De Reuver (1989). V~~r
de banks ector betekenen EDl en telematisering een toenemende
flexibiliteit van operaties: 36
EDl (Electronic Data Interchange) intercontinentaal netwerk zijn. wereldwijd interbancair netwerk schuldposities van een gebruiker
kan een regionaal, landelijk of Swift (zie figuur 25) is een om bijvoorbeeld intercompany te vereffenen. 71
- ze dienen in te spelen op diverse ketens van bedrijven die met elkaar strategische allianties van verschillende aard kunnen hebben gevormd (vgl. Hagedoorn en Schakenraad, 1988); - ze dienen het integratieproces van intern banknetwerk te 'finetunen' met externe netwerken van andere banken en/of bedrijven; - ze dienen te anticiperen op welke activiteiten "out-house" gaan en wat "in-house" zal (moeten) blijven als bedrijven met electronic bankingsystemen gaan werken. Deze ontwikkelingen krijgen extra relief door de recente bankfusies, vooral
waar de
"overbanking"
complementariteit van fusiepartners
omslaat
in
(kantoren) of "over-tuiging" (van afdelingen en/of
middelen) . 4.2
AUTOMATISERINGSSTRATEGIE Het bankbedrijf steekt veel in de
ontwi~keling
en implementatie van
informatietechnologie. Twee automatiseringsstrategieen zijn daarbij te onderscheiden (Greveling en Kokke, 1989): - reactief technol09iebeleid:
technologie als hulpmiddel bij de
bedrijfsvoering; - proactief
technologiebeleid:
technologie
als
prikkel
om
de
ondernemingsstrategie te (her}formuleren met het oog op nieuwe toepassingsmogelijkheden. Informatietechnologie belnvloedt grosso modo de volgende bancaire activiteiten: organisatie en omgeving - interne processen - dienstenpakket De typen automatiseringsstrategie en bedrijfsactiviteiten kunnen als volgt in beeld gebracht worden (figuur 19).
72
Figuur 19 De aard van automatiseringsbeleid in het bankbedrijf Informatietechnologie Reactief Proactief Bedrijfsactiviteiten organisatie-omgeving interne processen
+
dienstenpakket
+
Banken hebben overwegend een proactief automatiseringsbeleid waar het hun dienstenpakket betreft, zijn reactief met be trekking tot interne bedrijfsprocessen, en hun automatiseringsbeleid inzake bankorganisatie en omgeving zit daartussen in. Dit laatste geldt met name voor telematisering (EDI-netwerken). Bovenstaande opties van automatiseringsbeleid wordenverder beinvloed door de mate van integratie tussen de diverse taakgebieden van informatietechnologie (Bemelmans en Looijen, 1988)37: - apparatuur en systeemprogrammatuur - data-communicatie - database apparatuur - toepassingspakketten - technologisch(e) verkenning/onderzoek. Banken kunnen (in navolging van Freeman, 1988) worden getypeerd als "gebruikersbedrijven"
van
informatietechnologie.
Ze
beschikken
doorgaans over een grote capaci tei t op het gebied van softwareon twerp en -ontwikkeling en zijn daarmee niet volledig afhankelijk van
hardware-leveranciers
of
gespecialiseerde
software-huizen.
37 Tussen banken bestaan aanzienlijke verschillen in deze integratiegraad. 73
Strategisch doet zich de keuze voor of banken software-ontwerp en -onderhoud binnenshuis zullen houden, dan wel gebruik maken van externe diensten. Een keuze voor grotere activiteit op het gebied van soft-ware- en informatiesystemen 'in-house' zou op termijn kunnen betekenen dat banken door zelf informatiediensten op dit terrein aan te bieden, ook deel kunnen uitmaken van de software-industrie. In elk geval hebben banken een relatief sterke positie tegenover de leveranciers die kan worden benut ter verbetering van de interne processen en verdere ontwikkeling van telematisering. Daarbij doen zich keuzes voor die van strategisch belang kunnen blijken te zijn, terzake van het gebruik van : gecentraliseerde
of
gedistribueerde databases
terminals (monoloog-)
of
werkstations (dialoogsysteem)
mono-
of
multi-bancaire systemen
informatiewerker als "data-wissel wachter"
of
als "informatiereisadviseuren -begeleider"
In elk geval dient bij deze keuzeproblematiek meer synergie in eigen huis te worden nagestreefd door betere benutting van de materiedeskundigheid binnen de bankorganisatie. Aldus kan de (her)ontwerpfilosofie een verandering ondergaan van (vgl. Ehn, 1988) ••• " hoe systemen aan te passen aan mensen, naar hoe het mogelijk te maken voor mensen om hun eigen (lokatie- en functiespecifieke) systemen te ontwerpen". oat betekent ook een verdere verschuiving van de technologische cultuur in banken. De vraag is niet alleen meer "wat kan er vanuit technologisch OOgpunt?", maar daarnaast ook "wat moet er", hetgeen tevens impliceert "wat moet er vanui t informatietechnologisch oogpunt niet?" Het lerend vermogen van de bankorganisatie, (onder)benutting en de grenzen van automatisering raken elkaar dan meer en meer.
74
4.3
KLANT, AUTOMATISERING EN ORGANISATIE
Zowel het lerend vermogen van bankorganisaties, als hun strategische automatiseringsopties worden in hoge mate bepaald door de bancaire organisatiestructuur. De bankorganisatie heeft te maken, gelet ook op de ketensamenhang van diverse groeperingen van activiteiten, met drie onderscheiden soorten geautomatiseerde werkstromen
(Bossink ea.,
1989):
- informatie - communicatie - transacties Niet aIle informatie leidt tot transacties, communicatie kan zich voordoen zonder dat daar informatie aan vooraf is gegaan en transacties kunnen plaatsvinden zonder voorafgaande informatie of communicatie. Informatietechnologie en informatievoorziening zijn daarom niet synoniem. Om na te gaan hoe banken het nut van beschikbare data via hun organisatie kunnen vermeerderen, zijn twee waardenvermeerderingsprocessen te onderscheiden, added value op basis van (Van Mens, 1986):
- het verhogen van de gebruikswaarde van beschikbare data; - het beter (geintegreerd) benutten van de eigen organisatorische voordelen of faciliteiten. We beschouwen data als grondstof en informatie-overdracht dan weI gegenereerde informatie als eindprodukt vandit waardetoevoegingsproces,
dat
een geschakeerde complexiteit van
ondersteunings-
en
adviesdiensten van banken toont. Figuur 20 geeft een beeld van de huidige situatie, waarbij invoering van nieuwe informatietechnologie diverse veranderingen met zich mee brengt voor het bankbedrijf.
75
Figuur 20 Informatie-organisatorische output van het bankbedrijf. Informatiewaarde voor klant Waardetoevoeging door bank
Informatieoverdracht
Informatiegeneratie
Ondersteuning
home-banking! teleshopping! saldi-transactie-overzicht
electronic banking financiele supermarkt
Advisering
expertsystemen
(1) (3 )
(2)
financial engineering (4 )
Het eerder genoemde Agrocom-netwerk is een voorbeeld van een teletekstdienst (1). De financiele supermarkt (2) beoogt een vorm van zelfbediening en een dusdanige "uitstalling van produkten dat consumenten 80% van de koopbeslissingen zelf nemen en nog maar voor 20% advies van banklnedewerkers nodig hebben,,38. Zo is er een nieuwe Amrovestiging in Haarlem39 op deze self-service leest geschoeid met onder andere drie nieuwe gratis diensten voor klanten: - twee terminals voor beleggers, nieuws en commentaren over aandelen, obligaties en opties; - een algemene informatieterminal voor adviezen voor geldleningen, spaar- en hypotheekadviezen; - een automaat voor dagafschriften,
waarvan clienten een afdruk
krijgen door middel van bankpas en pincode. In de toekomst is een verdere ontwikkeling voorstelbaar waarbij particulieren en bedrijven via electronic banking
(2)
zich met
Trading kunnen bezighouden, met gelddiensten of vermogensbeheer. 38 39
Aldus Amro-bestuurder Drabbe in Het Financieele Dagblad, augustus 1990.
2
Andere banken experimenteren op een vergelijkbare W1)Ze. De Postbank volgt een andere strategie: thuisbankieren (Girotel) voor particulieren en kleine ondernemers. 76
Expertsystemen (3) kunnen ingezet worden voor kredietfinanciering, evenals voor hypotheekadviezen. Financial engineering (4) zal zich kunnen ontwikkelen tot een gespecialiseerde vorm van dienstverlening, met een multidisciplinair karakter: bedrijfskundige advisering. Het gaat dan om fusies en overnames, aandelenemissies, dergelijke, speciale projectadvisering voor ren (bijvoorbeeld vrije beroepen). Bewegend van
(1)
fiscale, juridische en 'merger & acquisitions', bedrijfsdoorlichting en bedrijven of particulie-
naar (4) neemt de complexiteit van organisatie,
middelen en personeel toe: ingewikkelder kombinaties van standaarddiensten, variaties daarop en diensten op maat (tthuis-specialisaties"), zo is in (1) het meeste standaard en in (4) het meeste maatwerk. Bovenstaande technologische ontwikkelingen betekenen een verandering in het waardetoevoeqinqsverkeer tussen bank en client: - de client zal zelf meer aan value-adding kunnen gaan doen door gebruik te maken van ondersteunende diensten via (infrastructurele) bancaire systemeni - banken zullen zich met name moe ten gaan toeleggen op de waardetoevoeging door middel van de eigen organisatiei - persoonlijke informatie en communicatie ("de adviseur") blijven zowel bij particuliere als zakelijke transacties van belang. 4.4
ORGANISATIESTRATEGIE De bancaire organisatie heeft een variabel karakter gekregen: verschillende bedrijfsprocessen moeten?p elkaar worden afgestemd, er moet op uiteenlopende marktsegmenten worden ingespeeld en daarbinnen hebben clienten ook weer verschillende wens en , Diensten worden kennis-intensiever, bovendien worden aan de daarbij benodigde mens en en middelen steeds hogere eisen gesteld. Clienten hebben een andere vraagstelling: niet meer "wat kan ik betalen?" maar meer "wat moet ik betalen?", Kortom, binnen banken vindt een vermenging plaats van een bureaucratisch-hierarchische structuur met het vermogen om als een 77
diensten-ondernemer ("information entrepreneur") 'cross selling' dan wel maatwerk te leveren. Met behulp van interne en externe netwerken functioneert de bancaire informatiewerker tevens in diverse sociaal-organisatorische netwerken. Veelal is er kortstondig, ad-hoc of periodiek sprake van een kombinatie van project- en matrix-organisatie~. Door gebruikmaking van informatietechnologie treedt een transformatieproces binnen de bankorganisatie op, zij het nog veelal informeel, waarbij een nieuwe organisatiestructuur ontstaat (zie figuur 21). Figuur 21.
Organisatietransformatie.
, c o
m
Bureaucratie
Eisen
•x
aan
I•
kennls
enaan informa1ie
•••••• E'ItI'1IPAM ....
8 I
m p
•I
Bron: Nolan. Schotgerrits, 1989. Oaarbij doet zich de volgende organisatieparadox v~~r. Voor dienstverlening op het vlak van kennistransfer, makelen en consultancy wordt in de vorm van (zowel sociale als technische) netwerken geopereerd: "financiele assemblage". Bankbrede issues naar binnen en ~
oit zal meer van toepassing zijn op de front- dan de backoffice, maar deze zullen in de toekomst geintegreerd worden in de "middle-office" (Bossink et al., 1989). 78
buiten
( "corpora te
image" )
zoals marktstrategische planning, prestatiemeting en human resources management worden via de complexe
bureaucratische structuur geregeld. Het bankbedrijf heeft derhalve een hybride structuur: "pseudo-bureaucratie" en "pseudo-netwerkorganisatie lt tegelijk. De kombinatie van nieuwe informatietechnologie en (ver)oude(rde) organisatiestructuur levert problemen op die banken dwingt tot een transformatieproces van innoveren en renoveren (zie figuur 22). Figuur 22. Typologie bankorganisatie (B.a.).
2. 3.
Ondernemingsstrategie: I. T. -be leid: Marktstrategie
4.
Organisat1estructuur:
5.
HHirarcMe: Planning:
1.
6. 7. 8.
I nformatie: Performance evaluatie:
9.
Human-resourcesbele1d:
10. Organ1satiecultuur: 11. Typer1ng:
4.5
Traditionale B.O (renoveren)
Moderne B.D. (innoveren)
.... insttoevoegend reactief kostenvoordeel als concurrerend vermogen functionele organisatie (projectgroep) span of contro 1 sequentieel/periodiek ( ....as-perspectief) gefi ltard batan/lasten gericht (kostprijs) regulering gedrag medewerk(st)er (control ecapacite1 t) aspectmatig denken ("schotjesgeest") aanpass1ng ("oplossen knelpunten")
....aardetoevoegend proactief strategisch voordeel als concurrerend vermogen activiteitenringen (eel. produktgroep) span of communication real-time ( is-perspect1ef) direct kosten + synergiegericht ( ....aardeketen) ontwikkeling kennis van medewerk(st)er (regelcapaciteit) 1ntegraal den ken ("miss1eger1cht") transformatie ("creat1eve destruct1e")
HUMAN-RESOURSES STRATEGIE
Door de kennis-intensivering van de dienstverlening verandert ook de aandacht voor de bankmedewerker van karakter. Personeelsmanagement was vroeger iets dat er weI bij hoorde in de bankorganisatie, maar in zekere zin ook als een noodzakelijk kwaad gezien werd: "als de zaken lopen, gaat het immers vanzelf". Die zaken lopen nog wel, maar niet 79
meer zo vanzelf (ook al is een aantal operaties geautomatiseerd). En niet zelden lopen de zaken niet of nog niet naar wens. Oat de financiEHe sector een "people's business" is, wordt juist onder invloed van informatietechnologie wordt steeds duidelijker. Personeel moet met informatie kunnen omgaan, en met informatie-apparatuur. Produktkennis wordt belangrijker dan procedurekennis.
Interpretatie van
gegevens is iets anders dan reproductie van gegevens (waarop vroeger de nadruk lag). Hoe geavanceerd bankinformatisering ook is geworden, "bij vrijwel alle systemen is tussenkomst van bankmedewerkers nodig", zo kan geconcludeerd worden. Zowel vanwege het afbreukrisico, als door diens tussenpositie is het belang van de bankmedewerker in het functioneren van de bankorganisatie gegroeid. Van een in te zetten hulpbron,
is
de
bankmedewerker
een
onmisbare
produktiekracht
geworden: "human capital". Parallel aan deze rolverandering wordt nu ook de personeelsafdeling anders bekeken, vanuit de waarde die wordt toegevoegd aan de primaire en ondersteunende bankprocessen. Deze (op)waardering (verzakelijking) van personeelsmanagement wordt op tweeerlei wi;ze geinterpreteerd (vgl. Kluytmans, 1990): - verzakelijking leidt tot een nieuwe aanpassing of onderschikking aan markt, organisatie en technologiej - verzakelijking betekent een hernieuwde inschatting van de waarde van menselijke inbreng in een organisatie voor het succes van een onderneming. In het bankbedrijf leiden deze visies een simultaan leven in het spanningsveld tussen een renovatief en innovatief organisatiebeleid, dat wil zeggen tussen een traditioneel en een modern human-resourcesbeleid (zie figuur 23). Die simultaniteit manifesteert zich bovendien in het naast elkaar bestaan van een aanpassingsbeleid voor het tijdelijk personeel en de succesformule voor de zogenaamde kernbemanning", de hoger opgeleiden (vgl. Van Dijck, 1989). Banken proberen daarentegen een personeelsdiversiteit omvattende ... ". •• basisfilosofie te hanteren, dat de beroepsbevolking binnen een bankbedrijf een redelijke afspiegeling dient te zijn van de Nederlandse beroepsbevolking; in principe moet je het doen met de 80
mens en die je hebt ( ... ) en bij de huidige veranderingen lukt dat ook ... n Figuur 23. Typologie van human-resources management (HRM). Traditioneel HRM
Modern HRM
Kwalificering Werving Vaardigheden Opleiding Waardering Hotivatie Hissie Positionering
status persoonsgericht administratief feiten gericht op grond van hierarchie loyaliteit volgend centrale dienst
Client Reikwijdte
employe afgeleide van bedrijfsbeleid sociaal beleid inzetten van mensen
kennis organisatiegericht commercieel inzicht gericht deskundigheid professie anticiperend facilitair, als staf/lijndienst informatiewerker onderdeel bedrijfsbeleid strategisch beleid ontwikkeling van human capital
Functie Typering
Integratie van front- en back-office in de toekomst, evenals de huidige herstructureringsprojecten van het open bankkantoor, is erop gericht het baliepersoneel multi-functioneel te laten werken: kas, retailing41 en ook administratie. Die taakverrijkingsintentie blijkt in de praktijk niet zonder moeilijkheden te verwezenlijken (vgl. Van Dijk, 1987). Banken zien zich geconfronteerd met het veranderingsvraagstuk hoe in de toekomst twee functies "achter de balie" moeten worden geintegreerd: de kas- en de commerciele functie. Dit vraagstuk, dat zich in de dienstensector in diverse kantoorsituaties manifesteert, kan als een kernvraagstuk van human-resourcesbeleid worden aangeduid ten aanzien van het "financiele assemblageproces: wie doet het maatwerk en wie het confectiewerk?" Hopelijk kan een modern human resources-beleid daar een antwoord op geven.
41
In de zakelijk markt zijn er echter meer gespecialiseerde functies met mobiliteit via functie-verandering. 81
4.6
TOEKOMSTVERKENNING
Het sleutelwoord tussen markt, organisatie,
techniek en mens is
strategie. De betekenis en praktijk van een ondernemingsstrategie is veelal tweeledig: - strategie staat voor een soort "masterplan" dat het huidige en toekomstgericht handelen vastlegt (zekerheidsoptie)i - strategie heeft de vorm van een "contourenplan", waarin een aantal vaagheden min of meer verhuld zijn opgenomen (onzekerheidsoptie). In het bankbedrijf (maar daar niet aIleen) leven beide opties met elkaar en soms naast elkaar (in verschillende bedrijfsonderdelen): 'tHet beleid van onze bank en zijn planningshorizon is een combinatie van een pragmatisch beeld, bijna ad-hoc achtig, en een abstract beeld betrekkelijk los van de huidige situatie". Deze opties worden in de bedrijfspraktijk vaak van elkaar geisoleerd. Het gaat er bij strategische vernieuwingsprocessen om beide op elkaar te betrekken en te laten interacteren: zowel 'learning by thinking' (masterplan) als 'learning by doing' (contourenplan). Pas dan kunnen effectieve leerprocessen ineen organisatie bestaan en worden voorwaarden geschapen voor een dynamische strategievorming. Planning, aetie, toeval en terugkoppeling vormen de "bestrating" van de weg tussen een beoogde en een gerealiseerde strategie (zie figuur 24). Figuur 24.
Strategievorming.
Bron: Quinn ea., 1988. 82
4.6. 1
Trends Het pad van de strategievorming vertoont diverse varianten. Er kunnen ingezette trends verdwijnen,
trajecten of ook kunnen er
nieuwe ontwikkelingen zich voordoen die nog niet als trends benoemd of ontdekt worden. Barras (1990) schetst de ontwikkeling van de produktcyclus van de dienstensector als een bijkans rationeel proces van elkaar opvolgende stadia naar strategierealisatie. Minder aandacht krijgt echter het, vrijwel continue, probleem dat banken hebben met kostenreductie (efficiency) en flexibiliteit. Ook Bulthuis et al. (1989), en Freeman (1988) nemen deze cyclus als een min of meer vaststaand gegeven aan, zonder voldoende oog te hebben voor de beide eerder genoemde ongerealiseerde strategie-elementen (vgl. figuur 9). Een ander voorbeeld in dit geval is de overaccentuering van Doorewaard (1988) op de welbewuste Taylorisatie-strategie door te spreken over "management by seduction" bij de ontwikkeling van het (bank)kantoor in de toekomst: van taaksplitsing oude stijl gaat het naar taaksplitsing nieuwe stijl. weinig oog heeft hij echter voor de "emerging strategies" rond de integratie van back- en front-office, waarbij de kas- en commerciEUe functie verder op elkaar worden afgestemd na het aanvankelijke uitgangspunt van taakroulatie. Niet uitgesloten is de opkomst van een nieuwe menqvorm, de "middleoffice lt (Bossink ea., 1989) waarin banken naast informatiediensten ook een bijdrage leveren aan de (wellicht semi-collectieve> infrastructuren via hun netwerken (vgl. Werkman, 1988). Daarbij kunnen dan diverse strategische allianties of clusters (vgl. Jacobs et a1., 1990) tussen bedrijven ontstaan: tussen banken, warenhuizen, uitgeverijen, corporate finance van een produktiebedrijf, transportondernemingen,
verzekeringsbedrijven,
controlebedrijven,
afnemers
/
clienten. Zo zijn bijvoorbeeld tussen Chemical Bank, Bank of America, AT & T en Time, en tussen Nippon Life en American Express internationale allianties gevormd met betrekking tot het aanbieden van 83
elektronische diensten. Met de ontwikkeling van EDl ontstaan nieuwe ketenverbindingen voor informatie- en infra-structuurdiensten (zie figuur 26).
~
an
de geldbank naar de informatiebank en wellicht van daar naar de
teledienstenbank. Een dergelijk vergezicht schetsen Chase & Garvin 89) van de nieuwe "service factory" die de gedaante van laborato-
rium,
consultant,
dispatcher
en
showroom
aanneemt.
Enigszins
gemodificeerd en gekombineerd met de informatie-organisatorische output van banken (zie 4.3), ontstaat het volgende toekomstbeeld van de bank als service-organisatie (figuur 25). Figuur 25.
Bankservice in de toekomst. lnformatieoverdracht (gebruikswaarde)
Laboratorium (R & 0, monitoring zakelijke ontwikkelingen)
++
Informatiegeneratie (toegevoegde waarde) ++
Consultant (financiele assemblage en engineering)
++
Dispatcher ~ (snelservice-, en after salesfunctie)
+
Showroom (selfservice, financiele supermarkt)
++
De toekomstige bancaire informatiediensten gevoegd bij het thuisbankieren en "in-house" financiele dienstverlening van bedrijven via elektronisch bankieren, laten in elk geval een andere kombinatie van added value-activiteiten zien. De nadruk Hgt meer op waardetoevoeging en specialismen, maar ook op gebruiks- of relatiewaarde omdat clienten zelf meer gaan of kunnen regelen. ~ovendien zullen banken 84
Figuur 26. Voorbeelden van Europese EDI-netwerken. SECTOR
EDI·NETW'ERK
OEELNEMERs/LAND
Chemie
ODETTE en lola. WRNET CEFlC
EleklrOnica
EDlFlCE
Bouw- en constructicbcdrijvcn
EDICON (VIC)
Fabrikanten en ondcrdelenleverancien AKZO. Shell. EX· XON. Dupont. ICI. Bayer Elekttonica·indusIrie cn computerindustrie Toclcveranl:ien (J.I.T.-
IndlUlri~
Automotive
DUIIIStlltl ttl hlJlflhl
Finanaele diensten
SWIFT BACS (VIC)
Voedinpmiddelcn (distributie )
TRANSNETI TRANSCOM SEOAS TRAOANET ICODIF
Verzekerinp
8ROKERNET
Overbeid
GBA
Douane
SAGmA SOfl
SADBELL DEPS
Wereldwijd interbam:air nelWerk Ocaring-diensten voor bankeD Toclevcrancicn en afDcmcn in Nederland West-Duitsland Vcrenigd Koninltriik Belpa Verenigd Kooinltrijk Oemccntclijke beyolkinpadmiaistratie (Ned.) Nederland Frankrijk Belgii Vere. Konini:rijk
Spoorwegm DOCtM£L. RAlUNC HERMES
RAIL EASY
Spoorwqen Vereoipt Koninkrijk Europesc Spoorwe(lCll Belgisdle SpoorwC(ICIl
Sclwpwllm INnS SEAGHA
DISK COMPASS
DACOSY DEOIST EOIIoIAX
Hayen yan Rotterdam HaYell van ADtweI"pCn Verenigd Kooinkrijk Haven van BrelllCn HaYCD van Hamburg Finland cn Sc:andinam European Shippen
f..lIdatv4;m
'WACO PANOAIR CARGONAUT
Wodd Air Cargo Organisalioo Pandanet Schipllol Amsterdam Airport
WlIgtralUpon
TNTEOIFlCE TRADICOM OSrTlllANS
SUTC
TNT-expreu CD Or~ IDternationai Nederland TNT·netwerken in VK en BAD Neccrlandle vervocrden Nederludse bloembol.lcnkwcken Nederlandse IfIIIIPOI1bedri;.eD
Bron: Ter Heide/Reuver, 1989.
\ hun software-activiteiten uitbreiden als een soort externe dienst i !
naar buiten. Er komen in het algemeen een uitgebreidere infrastruc-
i ~uur
ten behoeve van ~ informatie-overdracht en andere informatie-
~iensten
(advisering en organisatie).
Een voorbeeld van deze laatste ontwikkeling is dat banken bij speciale financieringen en/of emissie-acti vitei ten in toenemende mate een organiserende rol spelen, als projectleider of als syndicaats(co) -leider42 • 4.6.2.
Dynamisch modelleren
Bancaire dienstverlening in de toekomst, zoals in 4.6.1. geprojecteerd,
betekent dus
aanbieding
van
een uitgebreid
pakket
van
diensten, aan een breed scala van marktsegmenten in uiteenlopende regio's. oat levert een drie-dimensionaal spectrum op (figuur 27). Figuur 27. Spectrum van bancaire diensten. geld- en informatiediensten produktenrange: infra-structuur diensten
,.. "
regionaal/landelijk continentaal global
~eografie:
,.
~~~--------------.marktsegment:bedrijven
particulieren vrije beroepen non-profit sector overheden
42
Een verschuiving van (3) naar (4) resp. van figuur 20).
(2) naar (4); (zie 86
Verwacht kan worden dat bank en door EDI, telematisering en fusieprocessen binnen de bankensector zich in de toekomst zullen (moeten) gaan herorienteren op hun geografische positionering: meer 'global', maar ook op een andere manier
I
local , . Dit laatste kan betekenen een,
gelet opde verschillende regionale marktsegmenten, lokaal wisselende mix van particuliere en zakelijke dienstverlening. Banken moe ten dus veranderingsgericht kunnen anticiperen op ontwikkelingen in dit drie-dimensionele veld.
Met mens en ,
middelen en
structuren die 'vandaag, gisteren en morgen vertegenwoordigen': de specifieke waardeketen van (sub)technologieen, organisatiestructuren en "human capital". Om dat complexe geheel te kunnen besturen is een eerste vereiste dat de bankorganisatie de interdependentie van interne en ext erne bancaire bedrijfsprocessen weet te beheren (vgl. Rockart & Short, 1989). Daarvoor is management by connection nodig, dat wil zeggen een op interdependentie gerichte besturing van de diverse sociale en technische netwerken binnen een bank, en tussen bank(en) en marktpartij(en) in een bepaalde regio. Voor banken geldt daarbij extra vereiste dat nieuwe informatiesystemen niet (zoals grosse modo nu de prakti j k is) worden ontwikkeld nvan buiten naar binnen" (vanuit de markt naar de organisatie), maar in eerste instantie ..• " van binnen naar bui ten: als ondersteuning van de di verse primaire processen ter aansluiting op (nieuwe) produktmarktcombinaties". Sol (1988) noemt dit "passend modelleren". Een dergelijk management by modelling moet in de context van het hier besprokene gericht zijn op zowel technologische als op sociaal-organisatorische vernieuwing. Om technologie, mens en organisatie dynamisch te (her)ontwerpen dient zowel een creatieve afbeelding te worden gemaakt van de huidige arbeidsorganisatie en automatiseringskenmerken binnen een bank (onderdeel), als een projectie daarvan naar de toekomst. Door een interactieve kombinatie van huidige praktijk en toekomstige projectie, simulatie met daarbij passende training en opleiding van betrokkenen, alsmede door de inschakeling van hun "thought-ware" wordt een wisselwerking tussen "learning by thinking" en "learning by doing" 87
bewerkstelligd. Een veranderingsaanpak die aldus geillustreerd werd: "Bij de bank zoeken we naar een juiste combinatie van know-why- en how-to-isms". Sociale innovatie in het bankbedrijf, de modellering van de arbeidsverhoudingen ("het arbeidsklimaat") wordt veelal beschouwd als een gevolg van integrale vernieuwing van technologie en organisatie. Zowel in de organisatietransformatieliteratuur (Mintzberg,
1983,
Morgan, 1986, Nolan et al., 1989, Norton, 1987) als in de informatietechnologisch getinte l i teratuur
(Barras,
1990,
Bossink et al.,
1989/1990, Bulthuis et al., 1989, Sol, 1988) komen arbeidsverhoudingen niet of onvoldoende (als abstractum: "participatie van betrokkenen") aan bod. Ook de recente human-resources literatuur heeft in deze de opvatting dat het nieuwe personeelsmanagement een gevolg is van een modern bedrijfsbeleid (Van Dijck, 1989, Kluytmans, 1990, Van Haaren & De Jong, 1990). Voor een zogeheten "middle out"-aanpak van technische en sociale innovatie, zoals aangeduid met gebruikersparticipatie en evaluerend (her}ontwerpen,
is
een derde
beheers-
en aanpassingswijze van
verandering nodig: management bv social dynamics. Oaarmee wordt (vgl. OECO, 1988, Miles, 1989) de interactie tussen werkgevers-en werknemersstrategieen43 als
input
opgevat voor de
inrichting van de
arbeidsorganisatie, de technologie, alsmede voor de relatie tussen produktie of dienstverlening en consumptie. Werknemersstrategieen kunnen varieren van een arbeidsvoorwaardelijke ("wage-control If) tot een arbeidsorganisatorische strategie ("taskcontrol"). Werkgeversstrategieen van renovatief
(aanpassing)
tot
innovatief (vernieuwing), zoals hiervoor aangegeven (zie 4.4 en 4.5). Er is voor beide een derde variant te onderscheiden, die van de traditioneel-patriarchale opstelling van werknemer en werkgever. De dynamiek in de arbeidsverhoudingen levert aldus het volgende spectrum
43 Dit heeft zowel betrekking op de verhouding personeel-management
op werkplekniveau, als die tussen werkgever-werknemer op vertegenwoordigend niveau (vgl. Mok, 1990). 88
van sociale modellering op (zie figuur 28, ontleend aan Buitelaar et a1., 1990). Figuur 28. Dynamiek van arbeidsverhoudingen. Managementstrategieen traditioneel renovatief innovatief werknemersstrategieen passief reactief proactief
monoloog
~
sociale dialoog
De arbeidsverhoudingen in de bankensector bewegen zich, gelet op de ontwikkelingen in de praktijk, geleidelijk van een monoloog- naar een sociale dialoogsituatie. Het recent overeengekomen protocol sociaal beleid uit de Bank-CAO 1990-1991 kan dit nader illustreren: "Organisatieveranderingen -waaronder in de sfeer van het automatiseringsproces- hebben vaak gevolgen voor de manier van werken en de positie van de werknemers. Die veranderingen en gevolgen maken een sociale begeleiding, afgestemd op de situatie, veelal noodzakelijk. Hierbij zal rekening worden gehouden met de creativiteit van mens en en een verantwoord gebruik van technische middelen. In de aanpak van dergelijke veranderingsprocessen wordt aan de werknemersorganisaties en de ondernemingsraad een eigen rol toegekend". Voor de strategische vernieuwing van de Nederlandse bankensector zal van belang zijn hoe de samenhang tussen institutionele en procesmatige vormen van medezeggenschap zich zal ontwikkelen. En, hoe daarmee een dynamische verbinding gelegd wordt tussen formele en informele
projecties over en praktische ervaring met (her)ontwerp van de bancaire organisatie en besluitvorming daarover.
89
Bijlage 1.
o
N 0 E R ZOE K S PRO G RAM MAT A 0 - 0 I ENS TEN
- een korte beschrijving van het thema Technologische vernieuwing en strategisch organisatiebeleid Het TNO Studiecentrum voor Technologie en Beleid te Apeldoorn participeert in een door de Rijksoverheid (EZ, 0 & W, SZW) gestimuleerd onderzoeksprogramma op het gebied van Technologie, Arbeid en Organisatie (TAO). Het thematisch accent ligt op ontwerpgericht onderzoek naar technologische en organisatorische veranderingsprocessen. Het TAO-programma bestaat uit een onderzoekscluster gericht op industriele vernieuwing en een cluster gericht op vernieuwing in de dienstensector. In het TAO-Oiensten-programma werken de volgende universitaire en onderzoeksgroepen samen: - het Studiecentrum voor Technologie en Beleid van TNO (STB-TNO), sectie Organisatie & Technologie; - het Rotterdams Instituut v~~r Sociologisch en Bestuurskundig Onderzoek van de Erasmus Universiteit (RISBO); en - de Faculteit der Wiskunde en Informatica, afdeling Informatiesystemen, van de Technische Universiteit Delft (TUD). Themaschets Een van de thema's binnen het onderzoeksprogramma TAO-Oiensten heeft betrekkingop 'technologischevernieuwing en strategischorganisatiebeleid,1. Het gaat daarbij om de positionering van organisaties in termen van markt, dienstenpakket en ext erne omgeving. Ontwikkelingen in de concurrentieverhoudingen, internationalisering en integratieprocessen (zowel bedrijfsintern als -extern) spelen een belangrijke rol in de strategiebepaling van (dienstverlenende) organisaties. Strategisch organisatiebeleid wordt beschouwd in haar samenhang met vragen rond de ontwikkeling van organisatieconcepten die adequate benuttinq van ontwikkelingen op het gebied van tele- en informatisering mogelijk maken. Strategisch orqanisatiebeleid vormt aldus het kader voor een zodaniq sociotechnisch organisatie-ontwerp dat perspectief wordt geboden op een kwalitatieve benutting (niet uitsluitend in termen van efficiency) van het geboden technologisch potentieel.
1
Oit thema wordt waar mogelijk bezien in samenhang met andere onderzoeksthema 's in het programma TAO-Diensten zoals ' integraal ontwerp van informatiesystemen', 'inrichting van primaire (dienstverlenende) processen', '(her)ontwerp van personeelsbeleid en arbeidsverhoudingen', en 'innovatieprocessen in organisaties'.
Verkennend onderzoek In eerste instantie wordt een verkennend onderzoek uitgevoerd in de Nederlandse bankensector. Daarbij komen onder andere de volgende onderzoeksissues aan de orde: -
technologische trajecten (hoofdlijnen, retro- en prospectief)i organisatorische trajecten (hoofdlijnen van ontwikkeling)i drijfveren, motieven; kenmerken van de 'bank van de toekomst'; nieuwe organisatieconcepteni ontwikkelingen in de kwalificatie- en functiestructuuri scholing- en wervingsbeleid.
In tweede instantie zal het onderzoek worden verbreed naar de transport- en vervoersector, in een meer toegespitste vorm op meer specifieke onderzoeksthema's. Produkt De terreinverkenning zal resul teren in een ' state of the art verslag, op basis van expert-interviews en reeds beschikbaar onderzoeksmateriaal. Terugkoppeling naar de interviewees maakt deel uit van het onderzoek.
1_
Bijlage 2. INFORMATISERING EN STRATEGISCH ORGANISATIEBELEID IN BANKENSECTOR -CHECKLIST TBV EXPERT-INTERVIEWS'-
. Omgeving - concurrentie - internationalisering - informatisering Bank van de toekomst - informatisering: rationalisatie (kosten, efficiency) · proces-/produktinnovatie (kwaliteit) procesbeheersbaarheid vs -kwetsbaarheid (storingsgevoeligheid) trajecten: back-, front-, out-of-office netwerkvorming, interne, externe integratie - strategie(-ontwikkeling) inzake · markt: particulier vs zakelijk eenvoudige vs complexe dienstverlening standaard vs dienstverlening-op-maat · personeel en organisatie: opleidingen, scholing werving, selectie, human resources management Onderzoeksvariabelen - organisatiestructuur: · mate van delegatie van bevoegdheden, autonomie · flexibilisering · (kwaliteit) van dienstverlening - kwalificatiestructuur: · administratieve, commerciele, communicatieve computer literacy etc. - managementstructuur: · kwaliteitscontrole · service orientation - functiestructuur en opleidingen: · om-, her- en bijscholing · tempo · all-round vs specialistische dienstverlening · bedrijfsinterne vs externe opleidingen · aansluitingsproblematiek
vaardigheden,
. Trends
Deze lijst dient om een indrukte geven van gespreksissues en is derhalve niet uitputtend.
- van machine- naar systeembenadering van technisch-organisatorische verandering - van stand-alone naar geintegreerde informatiseringstoepassingen - van taakspecialisatie naar taakintegratie - van kwantitatief naar kwalitatief gerichte strategieen (rationalisering vs upgrading dienstverlening) - differentiatie van de dienstverlening, marktsegmentatie - van bewerkingsgerichte naar produkt- en clientgerichte organisatie - branchevervaging, integratie met en penetratie vanuit aanpalende sectoren Best vs common practice - voorbeelden - vergelijking informatiseringspraktijk industriele vs diensten sector
Bijlage 3. OVERZICHT VAN GERAADPLEEGDE DESKUNDIGEN Banken C. Beuving, directeur strategische Planning ABN M. Creemers, adviseur Strategie Rabobank Nederland J. Crijns, 2e voorzitter Werkgeversvereniging voor het Bankbedrijf
P. van Doorn, consultant Nolan Norton & Co I KPMG J. van Dijk, onderzoeker Rijksuniversiteit Utrecht
A. Elenbaas, ambtelijk secretaris (C)OR ABN C. van Ewijk, adviseur Centrum Toegepaste Wiskunde Rabobank Nederland P. Hanselman, directeur Facilitair Bedrijf NMB M. Hermanns, voorzitter OR-Postbank J. van der Jagt, afdelingsdirecteur Arbeidsvoorwaarden ABN
M. de Jong, onderzoeker TNO-Instituut voor Ruimtelijke Organisatie F. Kamst, directeur Divisie Effecten NMB E. Knol, vice-president NMB-New York H. Krolis, onderzoeker TNO-Instituut
v~~r
Ruimtelijke Organisatie
J. Kuyper, secretaris Werkgeversvereniging voor het Bankbedrij£ D. van der Laan, vice voorzitter Raad van Bestuur Centrale volksbank D. Nelissen, organisatieadviseur Postbank H. Noten, bestuurder Dienstenbond FNV P. van de poll, plv. secretaris Onderdeelcommissie Girokantoor Amsterdam R. Praat, algemeen secretaris Nationale Investeringsbank J. Ramondt, programmadirecteur TAO-Diensten, Risbo-EUR H. van der Stelt, consultant Twijnstra Gudde J. Welmers, afdelingsdirecteur Kantoren Operations Amro
Bijlage 4 BIBLIOGRAFIE ABN Bank, Jaarverslag 1988, Amsterdam, 1989. ABN Bank, Rapport Sociaal beleid 1989, Amsterdam, 1990. Ackermans, M.P.M. & R. de Graaf, 'Schuif kosten elektronisch betalen niet af op detailhandel ' , in: Het Financieele Dagblad, 23 maart 1989, pp. 33. Aders,
J.H.J.,
Produktiviteitsontwikkeling bij
banken.
Mens
en
machine complementair, in: Rabobank, december 1989, pp. 22-25. Alders, B., Sociotechniek en de drempel van de technologie, Paper ten behoeve van het onderzoeksprogramma TAO-Industrie,
Apeldoorn,
STB/TNO, december 1989. Alders, B., R. Bilderbeek & W. Buitelaar, Technische systeemintegra-
tie en de consequenties voor opleiding en training. Een outline voor onder%oek, Apeldoorn, STB/TNO, december 1988. Amro Bank, Basiscursus Informatisering, Amsterdam, juli 1988. Asch, A.W. van & K.G. Tijdens, Netwerken bij de vier grote banken, in: Informatie, 1984, pp. 178-187. Asch, A. :van
&
M. van Klaveren, Dutch financial sector case: the
introduction of counter terminals at branches of the NHB, Amsterdam, FNV, 1984.
Asch,
A. van
&
W. van Gelder,
Beinvloeding van automatisering.
Ervaringen met een werknemersaanpak in de dienstensector, in: Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken, 1987 (1), pp. 51-56.
Bakker, B., Robeco krijgt bankstatus, in: FEM, 16 december 1989, pp.
33-37.
Bakker, M., Philips treasury: financieel koopmanschap als winstbron, in: FEM, 24 maart 1990, pp. 106-107. Banning, C., Getemde leeuw of paard van Troje? Postbank houdt na fusie met NMB vast aan gratis giro-pakket, in: NRC-Handel sbl ad, 18 oktober 1989. Barras, R.
&
J.
Swann,
The adoption and impact of information
technology in the UK insurance industry, London, Technical Change
Centre, 1984. Barras,
R.,
Interactive
innovation
in
financial
and
business
services: The vanguard of the service revolution, in; Research policy, 1990 (19), pp. 215-237.
Bemelmans, T. & M. Looijen, Informatiemanagement in vogelvlucht, in: I&I, winter 1988, pp. 34-40.
Berge, A.P. van den & A. Sprokholt, Strategische informaticatoepassing: niets gaat automatisch, in: M&O, maart 1990, pp. 92-109. Berger, P. & H. van Gerpen, Dienstleistungsarbeit in der Metropole. Strukturwandel und BeschiUtigungsperspektiven im Zeichen der neuen Technologien, Hamburg, VSA-Verlag, 1988.
Bertrand, O. & T. Noyelle, Human resources and corporate strategy. Technological change in banks and insurance companies. France, Germany, Japan, Sweden, USA, pariS, OECD, 1988. 2
Besselaar, P. v.d. & Z. Berdowski, Niet meer werk door informatietechnologie aIleen, in: I&I, zomer 1990, pp. 20-34. Biervert, B., K. Monse & M. Hilbig, Integrierte und flexibilisierte Dienstleistungen durch neue Informations- und Kommunikationstechnologien, in: K. Biervert & M. Dierkes (Hrsg.), Informations- und
KommunikationstechnikenimDienstleistungssektor.Rationalisierung oder neue Qualitat? Gabler, 1990. pp. 19-58. Bilderbeek, R., The Diffusion of Programmable Automated Systems and its Work and Training Implications in the Netherlands, in: M. Warner, W. Wobbe & P. Brodner (eds.), New Technology and Manufac-
turing Management.
strategic Choices for Flexible Production
Systems, Chichester/Brussel, Wiley, 1990, pp. 213-226. Bilderbeek, R.H., D. Jacobs & F. Prakke, The penetration of new
technology in Dutch industries and services. Position paper for the programme 'Policy studies on Technology and Economics', Den Haag, Ministerie van Economische Zaken, juni 1989. Bjerknes, G., P. Ehn & M. Kyng (eds) , Computers and Democracy, AIdershot, Avebury, 1987. Blokker,
G.,
Automatisering,
organisatie- en functieverandering.
Case: het Open bank project bij de ABN. Aansluitend: J van Dijk. Commentaar. In: FNV-Sociaal inventief automatiseren. Verslag van
studiedag, 21 juni 1989, Amsterdam, Steunpunt FNV, pp. 57-68. Bol, H.H.J.
&
A.M. Dierick, Het cooperatieve bankwezen in Nederland.
Reeks Bank- en Effectenbedrijven nr. 26, Amsterdam, NIBE, z. j. Bolwijn, P. & T. Rumpe, Wat komt na flexibiliteit ? De industrie in de jaren negentig, in: H&O, maart/april 1989, pp. 91-111.
3
Boot, P.A., Skills and employment in the service sector: the case of the Netherlands. Information on labour market issues. Trends in the Netherlands, nr t. Den Haag, Ministerie van Sociale zaken, 1989. Bossink, P.A, G.M. Haksteen & H. van der Stelt, Van automatisering naar telematisering bij banken, december 1989, pp. 30-34. Bossink, P.A, G.M. Haksteen
&
in:
Sank-en Effectenbedrijf,
H. van der Stelt, Twijnstra Gudde-
onderzoek 'Sankwezen & telematica', Amersfoort, februari 1990. Bressand, A. & K. Nicolaidis (eds.), Strategic Trends in Services.
An
global Inquiry into the Global Service Economy, New York, Harper
& ROw, 1989. Broker, G., Competition in banking. Trends in banking structure and regulation in aECD countries, paris, OECD, 1989. Brouwers, A.A.F. & W.L. Buitelaar, Monotone arbeidnu en straks. Kort cyclisah
werk
in
industrie
en
dienstverlening,
herkenning,
beinvloeding en ontwikkelingen, Oen Haag, SZW, januari 1988. Buitelaar, W., De informatisering van de Rotterdamse haven. Gevolgen voor werk en werkgelegenheid,
in:
Tijdschrift voor Politieke
Ekonomie, februari 1987, pp. 52-81. Buitelaar, W.
(ed.),
Technology and Work. Labour Studies in England,
Germany and the Netherlands, Aldershot, Avebury, 1988. Buitelaar, W., B. Dankbaar & M. van Klaveren, Integrale organisatievernieuwing en arbeidsverhoudingen. Een position paper, Apeldoorn/Maastricht/Amsterdam, TAO-programmacluster Industrie, maart 1990.
4
Bulthuis, R., B. van Holst & H.P. Krolis, Technologische ontwikkeling en
financiele dienstverlening.
Opkomst van het
electronisch
bankieren, in: W.C.L. Zegveld & J.W.A. van Dijk (red.), Technologie en economie: licht op een black box? Assen/ Maastricht, Van
Gorcum, 1989, pp. 164-176. Buursink,
J.,
De
dienstensector
in
Nederland,
Een
geografisch
portret. Assen, Van Gorcum, 1985.
Buyse,
J •J . J • ,
B.
Fruytier
&
P.
van Amelsvoort,
De menseH j ke
organisatie, in: Intermediair, 13 april 1990, pp. 29-33. CAO voor het bankbedrij£, Collectieve arbeidsovereenkomst voor de periode 1 april 1990 tot 1 april 1991, Amsterdam, april 1990.
Centrale Volksbank, Jaarverslag 1988, Utrecht, 1989. Chase, R.B. & D.A. Garvin, The service factory, in: Harvard Business Review, July 1989, pp. 61-69.
Crompton, R., Women in banking: continuity and change since the 2nd world war, in: Work, Employment & Society, June 1989, pp. 141145. Dankbaar, B., R. van Tulder, The construction of an open standard. Process and implications of specifying the Manufacturing Automation Protocol (MAP), Den Haag, NOTA, december 1989.
Delden,
P.J. van
&
M. stel, Automatisering op menselijke maat,
Amersfoort/Leuven, De Horstink, 1985. Dijk, J .A.G.M. van, Onderzoek Open Bank Projekt ABN. De Delphimethode
ter ondersteuning van
automatisering,
utrecht,
zeggenschap van
RU-faculteit
Sociale
werknemers bij
Wetenschappen,
november 1987. 5
Dijck, J.J.J. van (red.), Ondernemen met mensen. Strategische keuzen rond "human resources", Deventer, Kluwer, 1989. Ointeren, J.H.J. van & H.J. van Staveren, Een beleid voor zakelijke diensten, in: ESB, 15 maart 1989, pp. 256-259. Dongen, H.J. van, G.G.J.M. Poeth, G. Slagmolen
&
P.J. Tack,
De
diensten als motor voor nieuwe activiteiten. Verkennend onderzoek naar de invloed van informatietechnologie op organisaties en werk in de commerciiile dienstensector, Den Haag, aSA, W 15, oktober 1985. Doorewaard,
H.
&
F.
Hui j gen, Van vakspecialis t
tot a11- rounder.
Verandering in functie- en opleidingsstructuur in het verzekeringswezen, in: Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken, 1985 (2), pp 53-66. Doorewaard, H., Kantoorautomatisering in Nederland: 'management by seduction', in: Te Elfder Ure, nr. 41, 1988, pp. 163-180. Economist, The, A new awakening. A survey of international banking. Special issue, 24 maart 1984. Economist, The, The skippers. A survey of central banking. Special issue, 22 september 1984. Ehn,
P.,
Nork-Oriented Design of Computer Artifacts,
stockholm,
Arbetslivscentrum, 1988. Elfring, T., Oynamiek in de dienstensector, in: ESB, 5 april 1989, pp. 342-346. Evers, G. & J. Keijzer, Automatisering op het kantoor, in: Het Kader, november 1987.
6
Europese Stichting tot Verbetering van de Levens- en Arbeidsomstandigheden, De technologische ontwikkeling in het bank-en verzeke-
ringswezen, Dublin, 1984. Franke, R.H.,
Technological revolution and productivity decline:
computer introduction in the financial industry, in: Technological
Forecasting and Social Change, 1987 (31), pp. 143-154. Freeman, C., De diffusie van informatietechnologie in de tertiaire sector, in: Tijdschrift voor Politieke Ekonomie, augustus 1988, pp. 97-105. Frohlich, D., D. Fuchs & H. Krieger, De nieuwe informatietechnologie
en medezeggenschap in Europa: de mogelijkheden voor een maatschappelijke dialoog, Dublin, ESVLA, 1989. Geenen, M. van ea., De arbeidsmarkt. Werkgelegenheidsontwikkelingen in de transportsector, het bouwwezen, de gezondheidszorg en het bank- en verzekeringwezen,
in:
Computable,
22 december
1989
(Kerstbijlage). Gravesteijn-Ligthelm, J .H.
&
J. de Koning, Omvang en ontwikkeling
van de commerciele intermediaire dienstensector, Den Haag/Rotterdam, OSA/NEI. W 45, januari 1988. Greveling, N.J.W. & C.J.T.M. Kokke, De veranderende betekenis van informatietechnologie voor organisaties, in: Informatie, 1989 (9), pp. 662-673. Haan,
M.A. de
Nederlandse
&
P.P.
Tordoir,
economie.
Het belang van diensten voor de
Gangbare
en
nieuwe
inzichten,
Delft,
PSC/TNO, december 1986.
7
Haaren, P.W.M., van, G.R.A. de Jond (red.), Management van mensen. Opstellen over "human resources" en ondernemingsstrategie, in: M
& 0, juli/augustus 1990 (Themanummer). Hagedoorn, J. & J. Schakenraad, Strategische allianties en technologische samenwerking,
in:
Tijdschrift voor Politieke Ekonomie,
augustus 1988, pp. 57-78. Heide, F.J. ter & P.P. de Reuver, Electronic Data Interchange; een korte verkenning van een nieuwe uitdaging, in: In forma tie, 1989 (4), pp. 271-275.
Hen, P.E. de, Waarom juichen over een fusie Amro-ABN, in: FEM, 7 april 1990, pp. 6-9. Hers, F. & R. Nods, Ratiolyse Verzekeringen, in: FEM, 20 mei 1989, pp. 145-147. Hers, F., Ratiolyse Banken, in: FEM, 5 mei 1990, pp. 111-113. Hoffmann, E., Beschaftigungstendenzen im Dienstleistungssektor der USA und der BRD, in: Mitteilungen Arbeitsmarkt, 1988 (2), pp. 243-267. Horn, L.A. ten & F.R.H. Zijlstra (red.), Informatietechnologie in de
maatsahappij. Toepassing, beleid, perspectief, Leiden/Antwerpen, Sten£ert Kroese, 1990. Huppes, Tj., Over de betekenis van de informatieteahnologie voor
organisaties in de markt- en publieke sector, Inaugurele rede, Leiden/Antwerpen, Stenfert Kroese, 1987.
8
Huppes, Tj., Automatisering, organisatievernieuwing en produktivitei tsverbetering in de dienstensector, in: W. van der Aa Elfring
Dynamiek
(red.),
in
de
dienstensector.
&
T.
Strategie,
innovatie en groei, Deventer, Kluwer, 1988, pp. 135-152. International Banking, in: The Economist, april 1990. Jacobs, D., P. Boekholt & w. Zegveld, Concurrentiekracht en innova-
tief systeem. Een eerste toepassing van Michael Porter's benadering van de competitiviteit van landen op Nederland, Apeldoorn, STB/TNO, mei 1990. Jong, M.W. de & P.P. Tordoir, Naar een versterking van de interme-
diaire dienstensector in Nederland,
Delft,
INRO/TNO,
december
1989. Keiser, H.J., Rabobank kan beter een universele bank worden, in: FEM, 2 juni 1990, pp. 6-8. Kirchner, E. ea., Report on the social implications of introducing
new
technology in
the banking sector,
Luxembourg,
European
Communities, 1984: Kleinknecht, A.H., J.O.N. Reijnen & J.J. Verweij, Innovatie in de
Nederlandse industrie en dienstverlening, Amsterdam, SEO-UvA, januari 1990. Kluytmans, F. (red.), Human resource management: verzakelijking of
vernieuwing? Heerlen: Open Universiteit, 1990. Krolis, H.P. & P.P. Tordoir, Informatietechnologie voor de diensten-
sector: de waarde van samenwerking, Delft, INRO/TNO, januari 1990. Kubicek,
H.
& A.
Rolf,
Mikropolis.
Mit
Computernetzen
in die
"Informationsgesellschaft", Hamburg, VSA-Verlag, 1985. 9
Kubicek,
Technikgestaltung durch Mitbestimmung bei zwischenbe-
H"
trieblicher Vernetzung, in: WSI-Mitteilungen, 1988 (11), pp. 663-669. Kulsdom, D. & M. van de Westeringh, Postbank en particuliere banken. Kan een staatsbedrijf overleven?, in: Tijdschrift voor Politieke
Ekonomie, september 1983, pp. 88-102. Leenders, P., OR-leden Postbank en NMB: 'Fusie is prima, maar niet ten koste van de mensen', in: Aaneen, 5 juni 1989, pp. 26-27. Lewis, G., Het draagbare kantoor, in: Intermediair, 10 maart 1989, pp. 33-39. LIBER, Technological change, employment and skill formation in Dutch
banking, Maastricht, University of Limburg, April 1989. LIBER,
Technological change and human resources in the service
sector: the case of the Netherlands, Maastricht, University of Limburg, April 1989. Ligteringen, B.H., Op weg naar betere dienstverlening. Kwaliteit van
werk en organisatie in administratieve en informatieverwerkende organisaties, Den Haag, COB/Sm in samenwerking met Stichting
NKWO, 1989. Lof, E. Management is the problem, in: Intermediair, 13 april 1990, pp. 37-41. McInnes, J., New technology in Scotbank: gender, class and work, in:
R. Hyman
&
H. Streeck (eds.), New technology and industrial rela-
tions, Oxford, Basil Blackwell, 1988, pp. 128-142. McMillan, H., Information technology: changing the face of banking, Notitie Royal Bank of Scotland, September 1989. 10
Mens, M.E. van, De ontwikkeling van informatiediensten door banken, in: I&I, april 1986, pp. 28-33. Mens, M. van, Toepassing van technology assessment bij de NMB, in:
A. Simonse, W. Kerkhoff & A. Rip (red.) Technology assessment in ondernemingen, Deventer, Kluwer, 1989, pp. 54-78. Mentink, H.B.J., Organisatiecultuur en informatiesystemen. Cultuur-
(h)erkenning als de succesfactor voor de invoering van informatiesystemen, Leiden/Antwerpen, Stenfert Kroese, 1989. Metze,
M.,
Automatiseringsprojecten worden moeilijk in de hand
gehouden. Menselijke factor bepaalt succes of falen, in: Binnen-
lands Bestuur Management, 25 november 1988, pp. 1-3. Metze, M., De Service Economie. Het Ding Is Niets, De Dienst Alles, in: Intermagazine, november 1988, pp. 89-99. Miles, R.E., Adapting to Technology and Competition: A New Industrial Relations System for the 21st Century, in: California Management
Review, Winter 1989, pp. 9-28. Mintzberg, H. structure in fives: designing effective organizations, Englewood Cliffs (N.J.), Prentice-Hall, 1983. Mok, A.L., In het zweet uws aanschijns .... Inleiding in de arbeidsso-
ciologie, Leiden/Antwerpen, Stenfert Kroese, 1990. Morgan, G., Images of organization, London, Sage, 1986. Moss
Kanter,
R.,
Als reuzen
leren
dansen,
Schiedam,
Scriptum
Management, 1989 (vert.). Muldur, U. & O. Pastre (eds.), Europe and the future of financial
services. Proceedings EC FAST Conference, London, Lafferty, 1987. 11
Murray, F., The organizational politics of information technology: studies from the UK financial services industry, in: Technology
Analysis & Strategic Management, 1989, pp. 185-298. NIB NV, Verslag 1989, Den Haag, Nationale Investerings Bank, 1990. NIBE, Bankenboekje 1989, Amsterdam, 1989. Noe, F., Banken moeten over op client server, in: Automatisering
Gids, 16 mei 1990, p. 11. Noe, F., Het rammelende rendement, in: Automatisering Gids, 20 juni 1990, p. 13. Nolan, R.L., A.J. Pollock & J.P. Ware, Toward the design of network organizations, in: Stage by stage (Nolan Norton & Co), January 1989, pp. 1-12. Nolan, R.L. & A.H.J.B. Schotgerrits, Transformatie in organisaties door informatietechnologie, in: Inrormatie, 1989 (12), pp. 991-1000. Norton, D.P., Making transformation happen, in: Stage by stage (Nolan
Norton & Co), September 1987, pp. 6-13. OECD, New Technologies in the 1990 '5. A Socio-economic Strategy, Parijs, 1988. Ondernemingsraad ABN NV, Verslag over de periode januari 1987 - juni 1988, Amsterdam, 1988. Osterman, P., The impact of computers on the employment of clerks and managers, in: Industrial and Labor Relations Review, 1986 (2), pp. 175-186.
12
OTA, Effects of information technology on financial services
systems, Washington DC, US Congress, OTA, 1984. OTA, Automation of America's offices, 1985-2000, Washington DC, US Congress, OTA, 1985. OTA,
International
competition
in services.
Banking,
building,
software, knowhow ... Congressional summary, Washington DC, US Congress, OTA, July 1987. Pastre, 0., L' informatisation et 1 'emploi, parijs, La Decouverte, 1984. Peekel,
M.
&
J .W.
Veluwenkamp,
Het
girale betalingsverkeer in
Nederland, Amsterdam, PCGD/RPS, 1984. Peters, J.F.M., Hergroepering in de financiele sector (II), in: ESE, 29 november 1989, (themanummer Concurrentie en samenwerking). Pleijsier, R., ea., Postbank N.V. Programma-Management Werkgelegen-
heidsontwikkeling. Plan van Aanpak, Den Haag, december 1989. Porter, M., Concurrentievoordeel. De beste bedrijfsresul taten behalen
en behouden, Utrecht, Veen, 1989 (vert.). Prakke, F., W. Buitelaar
&
Th. Weijers, Verkenning van voor Nederland
kansrijke technologische ontwikkelingen, Den Haag, RAWB, september 1988. Pullman, C. & S. Szymanski,
clerical
worker skills in
The impact of office technology on the banking,
insurance and legal
industries in New York City: implications for training, New York, The Labor Institute, 1986.
13
Quinn, J.B., H. Mintzberg & R.M. James (eds.), The strategy process. Concepts, contexts
& cases, Englewoods Cliffs (NJ), Prentice Hall,
1988. Rajan, A., New technology and employment in insurance, banking and building societies: recent experience and future impact, Aldershot
(UK), Gower, 1984. Reibestein, R.W.P., Hergroepering in de financiele sector (I), in: ESB,
29 november 1989,
(themanummer Concurrentie en samenwer-
king) . Rixtel, A. van, De opmars van de Japanse financiele conglomeraten: De derde golf, in: Intermediair, 25 augustus 1989, pp. 67-73. Roekart, J.R. & J.E. Short, IT in the 1990's: Managing Organizational Interdependence, in: Sloan Management Review, Winter 1989. Siskens, W.J.A., F.J. Heemstra & H. van der Stelt, Kostenbeheersing bij
automatiseringsprojecten:
een
empiriseh
onderzoek,
in:
Informatie, 1989 (1), pp. 34-43.
Si tter, L. U. de, Integrale produktvernieuwing. Sociale en economische ~,
achtergronden van het TAO-programma, Maastricht, septe,mber 1989.
Slaa, P., Elektronische betaalsystemen en het Nationaal Betalingscireui t. Beheersbaar of niet?, in: Tijdschrift voor Poli tieke Ekonomie, september 1983, pp. 65-87.
Smidt, M. de, S.W. van Butzelaar & J.M. de vet (red.), Telecommunicatie,
bedrijfsleven
en
steden.
Studies
over
het
Utrechtse
stadsgewest en het nationale bank- en verzekeringswezen, Utrecht,
RUU, 1986.
14
Smith, A.D. (ed.), Technological trends and employment. 5 commercial
service industries, Aldershot (UK), Gower, 1986. Sol, H.G., Informatie en management: Van worsteling tot effectief beheer, in: I&I, winter 1988, pp. 47-51. Steenks, 0., Gaan banken en autoleasing nog lang samen?, in: FEM, 4 november 1989, pp. 109-112. Tammes, G.J., De strategie van een financiale dienstverlener, in:
Tijdschrift Financieel Management, januari-februari 1990, pp. 28-32. Technical Change Centre, Technical tools for the new services. FAST-
SERV Programme, London, TCC, November 1985. Tijdens, K., Bankautomatisering en vrouwenarbeid. Een studie over
beroepssegregatie op de arbeidsmarkt,
in
de
administratieve
beroepen en in het bankwezen, Utrecht, Van Arkel, 1989. Timman, T.E., Sociale experiment en met informatietechnologie, in:
I&I, herfst 1989, pp. 13 ev. Tweede Kamer der Staten-Generaal, Evaluatienota Postbank, Vergaderjaar 1987-1988, nr 20542, Den Haag, 1988. uitert, C. van & A.M. Kaspers, Lexicon Informatica, deel "
Alpen
aId Rijn, Samsom, 1990. Veluwenkamp, J.W., De totstandkoming van de Postbank. Reeks Bank- en
Effectenbedrijven (23), Amsterdam, NIBE. ven, P. van der, De financiale supermarkt, in: Intermediair, 5 mei 1989, pp. 39-43.
15
Verkoren, H.K., M.J. Drabbe
&
B.C. Alexander, Retailbanking: markten,
marketing, management. Preadviezen NIBE-jaardag 1989, Amsterdam,
NIBE, 1989. voordijk, H., Transport in beweging. Werkgelegenheidseffecten van nieuwe informatietechnologieen voor de Nederlandse transportsector, Den Haag, Research Memorandum SZW, maart 1989.
Vreeman, R., Initiatief en nieuwe technologie, in: OR-Informatie, oktober 1984, pp. 28-30. Warner, E. ( ed. ), Networks Get Down to Bus iness, in
Hi gh Technology
Business, July 1988, pp. 20-28.
watanabe,
'1'.,
New office technology and the labour process in
contemporary Japanese banking,
in:
New
Technology,
Work
and
Employment, Spring 1990, pp. 56-66.
Went ink., '1'., Kantoorautoma tisering in AIllerika: 1985-2000, April 1987. Werkman, J .C. Veranderingen in de informatie-industrie. Een toekomst.beeld, in: I&I, winter 1988, pp. 15-25. Wierema, H., Arbeidsverhoudingen in het bankwezen. Een kritische analyse, Nijmegen, SUN, 1979.
Wit,
R.
de,
bankwezen.
'l'echnologische De
ontwikkelingen
internationale
context,
in in:
het
Nederlandse
Tijdschrift
voor
Politieke Ekonomie, voorjaar 1987, pp. 27-46.
Wit, G.R. de, Automatisering in het bankwezen, in: ESB, 3 februari
1988, pp. 124-128/135.
16
Wit, R. de, The rate and character of technological change in the
services sector: a case-study of the Dutch automated clearing house. paper for the MERIT conference on technological change, November 2nd, 1989, Maastricht. Zee, H.T.M. van der & W.J.O. Root, liT-assessment. Een kwalitatieve en kwantitatieve evaluatie van de informatieverzorging vanuit een strategisch perspectief, in: Informatie, 1989 (11), pp. 837-851.
17
