Tjeu Blommaert & Stephan van den Broek, najaar 2013

‘De essentie van management van het heden en de toekomst. Het effect van een high trust-omgeving wordt makkelijk leesbaar, begrijpelijk en toepasbaar voor de lezer. Vertrouwen is de kern van alle persoonlijke relaties, zowel privé als zakelijk.’ – Gilbert Martina, Chief Operations Officer (coo) ennia, Curaçao ‘Vertrouwen begint bij jezelf vertrouwen, voordat je de ander écht kunt vertrouwen. Kennis en oprechte reflectie vormen de basis voor deze ontwikkeling. Tjeu en Stephan houden een confronterende en uitdagende spiegel voor, die mijzelf en mijn organisatie verrijkt.’ – Erik Kolthof, Yacht competence director Finance & ict ‘De manager anno 2013 weet energie te ontsluiten en om te zetten in resultaat. Blommaert en Van den Broek weten feilloos deze tijdgeest te raken.’ – Marcel Schürmann, Directeur Business School Nederland (bsn) ‘Als blinde vrouw ervaar ik dag in, dag uit dat vertrouwen het vanzelfsprekende uitgangspunt moet zijn in leef- en werkomgeving. Blommaert en Van den Broek tonen uitstekend onderbouwd aan dat veel tijd (en geld) bespaard kan worden in een omgeving waar het management in staat blijkt wantrouwen ingeruild te krijgen voor vertrouwen, voor inspiratie en motivatie.’ – Esther Crombag, jurist en topsporter ‘Iedere manager, vooral iedere financieel manager, worstelt met de balans tussen vertrouwen en controle. Zonder vertrouwen kan een organisatie niet excelleren. Dit boek laat dat overtuigend zien en geeft concrete handvatten hoe dat vertrouwen te bereiken. Een onderwerp naar mijn hart!’ – Paul Smits, cfo Havenbedrijf Rotterdam ‘With this book, Tjeu and Stephan have given a great insight into what is one of our most interesting challenges. Trust in people’s decision-making is a necessity to be successful in today’s world. Trust yourself to be able to trust the right people around you and enjoy the soft and hard benefits!’ – Pieter Klinkers, Int. coo Maxion Wheels, hq Königswinter – Germany ‘Tjeu Blommaert is een pragademic pur sang: pragmatisch en academisch. Geen lange beschouwingen vanuit een ivoren toren, maar concrete praktijkvoorbeelden. Blommaert is een verteller die wil stimuleren en inspire-

Vertrouwen als bron van winst.indd 1 | Elgraphic - Schiedam

11-10-13 14:32

ren, uitdagend en sprankelend. Dat laat hij in zijn colleges zien, maar zeker ook in dit boek.’ – Prof. dr. mr. Marcel Pheiffer ra, o.m. hoogleraar Universiteit Nyenrode ‘Tjeu en Stephan raken de achilleshiel van de professionele organisatie. Het bespreekbaar maken van wantrouwen lijkt een taboe. De meet- en sturingssystemen die alom toegepast worden bieden geen inzicht in de succes- en faalfactoren die voortvloeien uit vertrouwen of een tekort daaraan. Laat dit boek een handvat bieden om het vertrouwen in uw organisatie te bevorderen!’ – Josip Petrarca, Nederlands Instituut voor Bedrijfswaarderingen nibw ‘Het lijkt wel of er in de moderne onderneming twee werkelijkheden naast elkaar bestaan: auditors en cfo’s met dashboards en ‘enforcement’, en hr-managers met flexibele arbeid en ‘empowerment’. Dit boek confronteert de twee parallelle werkelijkheden met elkaar, op een manier die zelfs voor de meest “blauwe” accountant begrijpelijk en inspirerend is.’ – Jaap Gerkes, Director Protiviti Amsterdam ‘Vertrouwen binnen een team – in de sport of in het bedrijfsleven – is een vereiste voor succes. Alleen dan kun je mensen duidelijk aanspreken, omdat je beide weet dat het doel altijd verbetering is. De intentie van de boodschap is dus altijd positief!’ – Tjerk Bogtstra (voormalig captain Davis Cup-team) ‘Menigeen ontgaat de negatieve impact die transparantie in zich bergt. Transparantie is gebaseerd op een onderhuids wantrouwen dat weggenomen kan worden door uitvoerige uitleg en verantwoording. Maar een cultuur gebaseerd op transparantie in plaats van vertrouwen leidt veelal tot indekgedrag als vrijwaring van aansprakelijkheden. Een cultuur gebaseerd op vertrouwen should have breakfast with strategy om gemeenschappelijke doelstellingen te realiseren.’ – Roger Poulssen, cfo Philips Group Innovation ‘De auteurs van dit boek kiezen voor mensen die open dialogen aangaan en gelijkhebberige debatten achter zich laten. Ze kiezen voor wederzijds begrip en daadwerkelijk inzicht in elkaar. Vandaaruit ontstaat vertrouwen. De winst ligt voor het oprapen. Niet alleen op managementniveaus: met een beetje vertrouwen ook op wereldniveau.’ – Jos Crijns, dga Avance


11-10-13 14:32

‘What have you done lately?’ Puur het lezen van dit boek maakt jou noch je organisatie beter of sterker. Want de wereld verandert enkel door actie. Je kunt in dit boek richting vinden voor die actie. Maar de actie zelf, die ligt bij jou. Tjeu Blommaert & Stephan van den Broek, najaar 2013


11-10-13 14:32

Inhoud

Inleiding 9

Deel i. Vertrouwen in bedrijf 1. Het belang van meer vertrouwen 19 2. Dividend op vertrouwen 44 3. In control in een vertrouwensorganisatie 58

Deel ii. Bouwen aan vertrouwen 4. 5. 6. 7. 8.

Van ‘command and control’ naar ‘beyond budgeting’ 71 De financial als businesspartner 90 Stap voor stap naar vertrouwen 103 Cultuur als schakel tussen intentie en actie 119 Vertrouwen als drijver van succesvolle innovatie 139

Nawoord 161 Literatuur 163 Over de auteurs 173


11-10-13 14:32

1. Het belang van meer vertrouwen

In haar afscheidsrede van 28 januari 2013 sprak koningin Beatrix twee keer over vertrouwen: ‘Het is met het grootste vertrouwen dat ik op 30 april van dit jaar het koningschap zal overdragen aan mijn zoon, de Prins van Oranje.’ En even verder: ‘Ik ben u diep dankbaar voor het vertrouwen dat u mij heeft gegeven in de vele mooie jaren waarin ik uw koningin mocht zijn.’ Het illustreert de tijddimensie die het woord vertrouwen impliciet herbergt: vertrouwen voor de toekomst (met prins Willem-Alexander als koning en prinses Máxima als koningin) en, met dank, het vertrouwen zoals dat in het verleden door het Nederlandse volk aan koningin Beatrix is gegeven. Het illustreert ook hoe Beatrix in het leven staat. En door haar indringende referenties aan vertrouwen legt zij de basis voor een troonoverdracht waarbij onzekere elementen zo veel mogelijk zijn genivelleerd. In het algemeen betekent ‘iemand vertrouwen’ dat je het prettige gevoel hebt dat je de kwaliteit van zijn of haar gedrag kunt voorspellen, ook in situaties waarin het de betreffende persoon moeilijk wordt gemaakt. Die iemand kun je ook zelf zijn; dan gaat het over zelfvertrouwen. Hoe zit dat bij jou? Houd je je aan afspraken met jezelf, aan goede voornemens? Of ga je snel op zoek naar excuses om het niet nakomen van de afspraak te rechtvaardigen? Vergeet niet dat we anderen vaak zien zoals we zelf zijn: zoals de waard is, vertrouwt hij zijn gasten. Je ziet de wereld om je heen niet zoals die is, maar zoals jij haar wilt of kunt zien. Er bestaan immers in die zin geen feiten, enkel interpretaties van situaties en omstandigheden.

Vertrouwen in meerdere dimensies Vertrouwen heeft zowel een persoonlijke als een professioneel-technische dimensie. De persoonlijke kant betreft de vraag of je iemand jouw portemonnee zou durven meegeven. Deze dimensie refereert aan de mate van veronderstelde moraliteit bij de andere partij en diens grondhouding inzake ethische en integriteitsvraagstukken, met andere woorden: iemands intentie. 19


11-10-13 14:32

De professionele kant betreft de vraag of iemand goed aankan waarvoor hij of zij is aangesteld in een organisatie (iemands competentie). Hierbij gaat het om menskunde, vakkundigheid en bekwaamheden; het gaat hier dus zowel om technische vaardigheden als om een (sociaal-)menselijke component, zoals het kunnen werken in een team, het kunnen communiceren/presenteren en het kunnen incasseren van tegenvallers. Daarbij kan de rol die iemand vervult in de organisatie het vertrouwensbeeld (de vertrouwensperceptie) beïnvloeden. Zo zal een ingenieur primair anders worden beoordeeld dan een bankier, verkoper of accountant. In een bepaalde mate kunnen de benoemde vertrouwensdimensies op elkaar inwerken. Dit is in figuur 1.1 geschetst. Je kunt je eigen positie binnen figuur 1.1 verkennen via het trust self-assessment in figuur 1.2. Beantwoord de vragen op een schaal van 1 (bitter weinig) tot 10 (extreem veel), zowel langs de persoonlijke als langs de professionele as. Stel je hierbij steeds de vraag: waarom denk ik dat deze score zo is? Er zit in de regel namelijk nogal wat vertekening of bias in de eigen scores. Veel mensen hebben bijvoorbeeld de neiging zichzelf te beoordelen op hun voornemens en intenties, terwijl ze anderen beoordelen op hun daadwerkelijke gedrag – feitelijk is dat appels met peren vergelijken. Het vergt

Figuur 1.1 Vertrouwen heeft twee dimensies (persoonlijk en professioneel)

20


11-10-13 14:32

nogal wat vertrouwen, maar je zou de vragen uiteraard ook tijdens een goed gesprek kunnen voorleggen aan anderen. Op basis van de gemiddelde scores op de twee assen kun je jezelf positioneren in figuur 1.2, waarbij een gemiddelde score lager dan 6 aangemerkt wordt als laag en boven de 8 als hoog. Tussen de 6 en 8 kun je spreken van een ‘gemiddelde score’. Score 1 (bitter weinig) tot 10 (extreem veel) Als persoon (in jouw intenties)

Als professional (in jouw competenties)

Totaal

Totaal

1. Hoeveel vertrouwen hebben je directe collega’s in jou? 2. Hoeveel vertrouwen heeft de leiding van de organisatie waar je werkt in jou? 3. Hoeveel vertrouwen hebben belangrijke externe relaties (bijvoorbeeld klanten of leveranciers) in jou? 4. Hoeveel vertrouwen hebben familie leden, vrienden en kennissen gemiddeld in jou? 5. Hoeveel vertrouwen heb jij in jezelf?

Gemiddeld (= totaal/5)

Figuur 1.2 Vertrouwen (eenvoudig trust self-assessment)

Als een bedrijf of instelling mensen aanneemt, mag je verwachten dat het deze mensen vertrouwt, zowel op het persoonlijke vlak als op het professionele vlak. Mocht in de loop der tijd blijken dat aan een van deze twee of aan beide vertrouwensdimensies niet (meer) wordt voldaan, dan zal het bedrijf of de instelling actie moeten ondernemen door afscheid te nemen van de desbetreffende medewerkers of hen moeten bij- of herscholen (professioneel dan wel op het persoonlijke vlak). Als het management daadwerkelijk handelt conform deze gedachtegang, zou de organisatie dus logischerwijs in hoofdzaak bestaan uit mensen die men zowel op professioneel als op persoonlijk vlak kan vertrouwen. 21


11-10-13 14:32

Het Lucifer-effect Desalniettemin nemen bedrijven in de regel liever het zekere voor het onzekere en worden een administratieve organisatie, procedures en controles ingesteld waarbij wantrouwen het uitgangspunt is. Zo moeten de eigen werknemers in de bedrijfskantine afrekenen als klanten bij de supermarkt, worden prikklokken gebruikt om de aankomst- en vertrektijd van medewerkers te kunnen vastleggen, moeten thuiswerkers een webcam op hun laptop laten installeren opdat hun doen en laten te allen tijde kan worden gevolgd door centrale videobewaking, is de ruimte om het werk naar tijd en plaats zelf in te delen beperkt en moet iedere declaratie voor 100 procent met bonnetjes worden onderbouwd opdat de administratieve cyclus rond is (in sommige, met name Aziatische culturen wordt een dergelijke declaratieprocedure vrij persoonlijk genomen, als ware het een motie van wantrouwen). Een mismatch dus tussen de Ist en de Soll. Want als dan ook nog de psychologische regel bewaarheid wordt dat men krijgt wat men geeft, zal op het door de bedrijfsleiding geïnstitutionaliseerde wantrouwen door het personeel worden gereageerd met een evenzeer wantrouwende houding en zal het daarbij passend gedrag gaan vertonen. Waarmee de wantrouwende geesten als het ware hun eigen gelijk organiseren: een selffulfilling prophecy. Hier mag het bekende Lucifer-effect niet onvermeld blijven, genoemd naar de engel die uiteindelijk satan werd. Philip Zimbardo deed in 1971 onderzoek met jonge mensen die hij had verzocht de rol te spelen van gevangene respectievelijk bewaker in een gevangenis.1 Na zes dagen moest Zimbardo het experiment afbreken omdat de ‘bewakers’ hun rol zo serieus namen dat ze zelfs hun ‘gevangenen’ gingen slaan en psychisch onderdrukken. Hij concludeerde dat, wanneer bepaalde omstandigheden en groepsdynamica daartoe uitnodigen, zelfs onschuldige mensen de neiging hebben grenzen te verleggen die ze normaliter niet eens zouden opzoeken. Daarom, aldus Zimbardo, is het vrij simpel om situaties te creëren en systemen te implementeren waarin zelfs goedwillende mensen worden uitgedaagd en uiteindelijk de verleiding niet kunnen weerstaan om verwerpelijk gedrag te vertonen. Zou dat ook niet kunnen gelden voor de huidige, op basis van wantrouwen opgezette administratieve organisaties, systemen en controles in bedrijven en instellingen? Als Zimbardo gelijk heeft schuilt in ieder mens een fraudeur, een

1 Philip Zimbardo, The Lucifer Effect: Understanding How Good People Turn Evil, 2008. Nederlandse vertaling: Het Lucifer Effect, 2010.

22


11-10-13 14:32

lafaard en zelfs een martelende beul. Zimbardo concludeert dan ook dat ethische problemen in organisaties niet ontstaan door enkele rotte appels, maar dat de schuld eerder ligt bij de leiding die, bewust of onbewust, systemen instelt die medewerkers aanmoedigen het gedrag te vertonen dat ze feitelijk wil voorkomen. En zo wordt het paard achter de wagen gespannen. Stanley Milgram deed een soortgelijk experiment als dat van Zimbardo en ook hij kwam tot een opzienbarende conclusie.2 Onder bepaalde omstandigheden zouden gemiddeld negen van de tien mensen dodelijke stroomstoten uitdelen aan slachtoffers wanneer ze daartoe de opdracht kregen, ook al hadden deze bij lagere voltages al pijnkreten en smeekbedes geuit. Dit gebeurde zelfs als het niet gehoor geven aan de martelopdracht geen enkele consequentie zou hebben. De enige voorwaarde voor het ontstaan van dit verwerpelijke gedrag is dat de juiste context wordt gecreëerd. Overigens kunnen ook mensen met de beste bedoelingen veel schade aanrichten in een organisatie. Dat geldt met name wanneer hun vaardigheden niet of niet meer toereikend zijn voor de nieuwe uitdagingen waarvoor de organisatie staat. Of in een dergelijke situatie nog iets te herstellen valt, via training bijvoorbeeld, is de vraag. Als die mogelijkheid niet reëel lijkt, moet afscheid worden genomen.

Van wantrouwen naar vertrouwen Als we het hebben over vertrouwen of wantrouwen, dan hebben we het niet over een zwart-wit begrip. Het kan zijn dat je iemand volledig vertrouwt, of juist volstrekt niet. Tussen deze twee uitersten liggen echter nog diverse smaken. Figuur 1.3 toont het continuüm van wantrouwen naar vertrouwen. Een bedrijf dat erin slaagt op te schuiven van positie a naar positie b kan veel winst behalen op het gebied van kosten, tijd (snelheid), risico, motivatie en innovatie. De kosten gaan naar beneden, want er zullen minder controles nodig zijn, of ze zullen anders (minder kostenverslindend) worden ingezet. Zo kan een bedrijf dat autoruiten repareert in opdracht van een verzekeringsmaatschappij na iedere reparatie een factuur sturen. Maar het kan ook zo te werk gaan: er zijn 200 000 Volkswagen Polo’s in omloop, en daarvan gaat jaarlijks gemiddeld 6 procent kapot – dat zijn 12 000 autoruiten. In plaats van 12 000 facturen per jaar wordt iedere maand één factuur gestuurd voor het repareren van

2 Stanley Milgram, Obedience to Authority: An Experimental View, 1974.

23


11-10-13 14:32

Figuur 1.3 Continuüm van wantrouwen naar vertrouwen

1000 ruiten. Bovendien kan de verzekerde direct, zonder tussenkomst van de verzekeraar, contact opnemen met de reparateur. De verzekeringsmaatschappij kan op ieder moment in het it-systeem van de reparateur zien of het werkelijke aantal kapotte ruiten in de buurt komt van het veronderstelde gemiddelde en dan eventueel een voorziening treffen. Aan een dergelijk vergoedingensysteem ligt vertrouwen ten grondslag; het kan enorm veel (vrij zinloze) admini stratieve kosten besparen. Wel kun je tegenwerpen dat dit alleen mogelijk is als je een betrouwbare norm hebt, die je zult moeten opbouwen en onderhouden. Hoe dan ook, de volgende vraag is altijd gerechtvaardigd: hoe zou het admini stratieve en controlesysteem eruitzien indien we vertrouwen als uitgangspunt nemen? Wat levert dit op, wat is het dividend? Er is bijvoorbeeld ook minder tijd nodig om beslissingen te nemen, want allerlei controles kunnen achterwege blijven. En er werken weinig ingrepen zo motiverend en productief als wanneer je iemand een bepaalde verantwoordelijkheid geeft en erop vertrouwt dat deze verantwoordelijkheid in goede handen is. In een dergelijke omgeving zijn conflicten niet uitgebannen, integendeel, maar ze worden als positief bestempeld omdat ze constructief zijn. Iedereen werkt immers eendrachtig samen aan dat ene gemeenschappelijke doel! Vertrouwen genieten (en daarmee impliciet eigen verantwoordelijkheid kunnen nemen) is een vitaal onderdeel van de cultuur van een organisatie. Cultuur, als soft control, speelt een sleutelrol in het herijken van de financiële sector zoals dat plaatsvindt sinds het uitbreken van de financiële crisis in het najaar van 2008. Get the culture right is dan ook het leidende motto van zowel De Nederlandsche Bank (dnb) als de Autoriteit Financiële Markten (afm) bij het hernieuwde toezichtregime.3

3 J. Piena en Christensen, Gedrag & cultuurtoezicht: dnb en afm boeken resultaat met toezicht op gedrag & cultuur, Jaarboek Compliance, 2013.

24


11-10-13 14:32

Een van de opvallendste veranderingen bij het nieuwe toezicht is dat niet alleen naar de besluitenlijst van een financiële instelling wordt gekeken, maar ook naar de wijze waarop die besluiten tot stand zijn gekomen, het proces dus. Met deze nieuwe aanpak wordt beoogd het toezicht meer proactief te maken in plaats van alleen te reageren op issues die zich reeds hebben voorgedaan. Het gaat daarbij over cultuur en gedrag en er wordt stelselmatig nagetrokken of het klantbelang vooropstaat. Dat betekent dat het eendimensionale ‘shareholdersdenken’ in zekere mate wordt verlaten en wordt vervangen door ‘stakeholdersdenken’ – een beweging die volgens ons een belangrijke rol speelt bij het herstellen van het maatschappelijk vertrouwen. Het centraal stellen van het klantbelang kan een belangrijke bijdrage leveren aan het duurzaam herstellen van het vertrouwen in de financiële sector. De sector zal dan ook een aantal relevante key performance-indicatoren (kpi’s) moeten hanteren die het mogelijk maken de daadwerkelijke focus op het klantbelang te monitoren. Denk hierbij aan marktonderzoek (om de behoefte van de klant te peilen), aan marktsegmentatie (klantgerichtheid van het product of de dienst), aan de kwaliteit van het verstrekte advies, klanttevredenheid (‘net promotor score’, nps) of de leesbaarheid van bijsluiters. En natuurlijk is het vervolgens van belang dat deze kpi’s in voorbeeldgedrag van de leiding, in prestatieafspraken met medewerkers en in het beloningsbeleid terugkomen. dnb beoordeelt bovendien de kwaliteit van de betrekkingen tussen mensen op de werkvloer omdat de toezichthouder deze van groot belang acht voor de stabiliteit van de financiële instellingen. Wordt binnen een bestuur maar ook binnen de lagen daaronder goed samengewerkt? Is er een onderlinge basis van vertrouwen? Kunnen mensen elkaar aanspreken op verkeerd gedrag? Is er ruimte voor diversiteit en verschillende meningen? Het is duidelijk dat dnb hiermee naast de gebruikelijke hard controls (in hoofdzaak gericht op liquiditeit en solvabiliteit) de daarbij behorende soft controls en de opbouw van de informele organisatie meeneemt in haar oordeelsvorming. De rode draad in het nieuwe werken van dnb is vertrouwen, omdat de werking van het financiële bestel er volledig op is gebaseerd.

De (gewenste) uitgangspositie: vertrouwen Iemand vertrouwen zit in het menselijk systeem ingebakken. Kinderen worden geboren met volledige overgave en volledig vertrouwen in hun omgeving. Hun afhankelijkheid dwingt hen daartoe; de mens is dus voorgeprogrammeerd om 25


11-10-13 14:32

relaties met anderen aan te gaan. Onze uitgangspositie lijkt dan ook eerder vertrouwend dan wantrouwend te zijn. Maar vervolgens worden we al vrij snel in onze jeugd, door ouders en instanties zoals scholen, gewezen op de serieuze gevaren die er ‘buiten’ op de loer kunnen liggen, met als gevolg dat er een soort van mentale reset plaatsvindt van de verhouding vertrouwend/wantrouwend. Uiteindelijk gaat het dan soms zo ver dat het vertrouwen van iemand of een organisatie wordt weggezet als naïef, niet van deze wereld, blijk gevend van een geitenwollensokkenmentaliteit of een gebrek aan levenservaring. Maar gelukkig zijn er nog ondernemers zoals Warren Buffett, Ricardo Semler, Muhammad Yunus, Azim Premji. Zij leiden zeer succesvolle op vertrouwen gestoelde organisaties (respectievelijk de bedrijven Berkshire Hathaway, Semco, Grameen Bank en Wipro). Vertrouwen als uitgangspunt bij het ontwerpen, beheersen en controleren van organisaties betekent geenszins een vlucht in de naïviteit. Het gegeven vertrouwen dient regelmatig en stelselmatig te worden gecontroleerd. De belangrijkste pijlers van het gegeven vertrouwen moeten bevestigd kunnen worden; de ontvanger verleent die bevestiging en de gever is ernaar op zoek. En dus is het credo: trust but verify. Wordt deze algemeen geaccepteerde grondregel blind toegepast, dan kan hij een averechts effect hebben en slaat de cultuur van vertrouwen om naar een wantrouwencultuur. De behoefte aan zekerheid over de vraag of het gegeven vertrouwen niet wordt misbruikt, kan voor bedrijven en instanties immers aanleiding zijn om een enorm controleapparaat op te tuigen. Belangrijk is dat alvorens het vertrouwen wordt gegeven, het nodige voorwerk wordt gedaan. De vertrouwengever informeert zich vooraf, in proportie met het belang van de zaak. Hoe meer gewicht er wordt gehecht aan het gegeven vertrouwen, bijvoorbeeld in het geval van een seniormanagementfunctie, hoe meer voorwerk er gedaan moet worden. Trust but verify zou dus feitelijk moeten bestaan uit de stappen verify (1), trust, verify (2). In een vertrouwenscultuur is de check of controle vooraf (verify (1)) belangrijker dan de controle achteraf (verify (2)). Er is een aantal spelregels die moeten worden nageleefd om het proces van beheersing in een vertrouwenscultuur effectief te laten verlopen. Zo moeten de gevolgen als het gegeven vertrouwen geschaad wordt aanzienlijk zijn; een sterk signaal is nodig. Betrokkenen moeten regelmatig worden ondervraagd om te controleren of er onderling nog steeds voldoende vertrouwen is. Ook zal de leiding van de organisatie over een zekere mate van zelfkennis en zelfdiscipline moeten beschikken. Een leiding die bijvoorbeeld gewend is meer af te wijzen 26


11-10-13 14:32

dan toe te staan, die een vreugdedans maakt bij nog meer controle, die slapeloze nachten heeft bij het uitbreiden van de bevoegdheden en vrijheden voor medewerkers, die permanente controles uitvoert om diefstal van het personeel te detecteren en te voorkomen, lijkt niet voorbestemd voor een cultuuromslag waarbij wordt getracht het vertrouwen in de organisatie een boost te geven. Een dergelijke leiding zal altijd op zoek zijn naar haar eigen comfort en gelijk. Vertrouwensissues zullen daarbij worden uitvergroot. Daarnaast kan het, bijvoorbeeld bij (gelegenheids)controles, nodig blijken om het gegeven vertrouwen weer in te trekken. Zulke regelmatige checks zijn heel belangrijk; wanneer ze achterwege worden gelaten, kunnen gevaarlijke en zelfs onverantwoorde situaties ontstaan. Wanneer een medewerker van een bank bijvoorbeeld nog steeds het klantenbelang achterstelt bij het belang van zijn bonus, dan is dat zowel voor de klant als voor de bank onverteerbaar, nog los van de (reputatie)schade die de bank mogelijk kan oplopen bij screening van de dossiers door de afm. De controles binnen een bedrijf met een vertrouwenscultuur hebben een ander uitgangspunt. In een vertrouwenscultuur worden meer input- en procescontroles toegepast dan de procedureel-formele controles achteraf die we kennen vanuit een cultuur van wantrouwen en control. Een extreem voorbeeld is een prikkloksysteem. Als deze formele controle wordt afgeschaft, kan men het wegvallen van deze controle enigszins compenseren door een ‘twee op één kamer’-beleid. Elke kantoorruimte wordt dan gedeeld door twee medewerkers, waarbij de aanname is dat die elkaar zullen aanspreken op stelselmatig te laat komen of op anderszins verwerpelijk gedrag. De communicatie in een vertrouwenscultuur vindt eerder lateraal plaats dan verticaal. Het gaat niet meer primair om het zichtbaar maken van mogelijk verlies (diefstal, fraude, breuk en dergelijke); het gaat erom te beoordelen of de juiste verantwoordelijkheden op de juiste wijze aan de diverse medewerkers zijn toegewezen. Bij verantwoordelijkheid hoort immers ook een bepaalde bevoegdheid (procuratie), en die relatie wordt niet altijd goed afgewogen in de organisatie, of ze wijzigt gaandeweg, zonder de nodige aanpassingen in de organisatie. Medewerkers die op basis van vertrouwen meer bevoegdheden en verantwoordelijkheden hebben gekregen, willen aan de opdrachtgever laten zien wat ze ervan gemaakt hebben. Het ontvangen vertrouwen roept een soort van wederkerigheid op, die tot een morele verplichting leidt. De transparantie kan dus ongedwongen toenemen als gevolg van het extra vertrouwen dat aan de medewerkers wordt gegeven.

27


11-10-13 14:32

Tjeu Blommaert & Stephan van den Broek, najaar 2013

Recommend Documents