door Prof. Dr. AMM Tjeu Blommaert

door Prof. Dr. AMM Tjeu Blommaert Culture is omnipotent. Culture can kill the best strategic plan. There is no contest. If culture is the sum of our values, beliefs, rights, and rituals, culture is reality.

IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010

1

Minister Vogelaar dd 18 november 2009 “Ik moet erkennen, er is iets niet goed gegaan.” 200 mln

6 mln


2

CAMPUS MAASTRICHT

45 mln

225 mln

‘Servatius bekijkt nog wat moet gebeuren met de 180 heipalen die inmiddels voor de campus in de grond geslagen zijn’. IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010

3

OPBOUW PRESENTATIE • Deel 1

• Deel 2

• INLEIDING

• CULTUUR METING

• HET BELANG VAN • CULTUURVERANDERING CULTUUR VOOR HET VAK; MET EEN STRATEGISCHE KNIPOOG IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010

4

CONCLUSIE: CULTUUR IS EEN ONLOSMAKELIJK ONDERDEEL VAN AUDITING • De trieste gebeurtenissen in de financiele sector: falende ‘soft controls’. • Cultuur is een ‘soft control’ met potentieel ‘hard results’. • Het innerlijk (houding/attitude) van medewerkers en het uiterlijk (arbeidsgedrag) zijn onafscheidelijk. Het fungeert als ‘cause and effect’ , als ‘leading en lagging’. • ‘Fact finding’ is vaak/meestal te laat.

(traditional)

• Auditors should visit the psychiatrist! • As the classic audit work is more based on fact finding instead of personal awareness finding. A new balance is needed!


5


6

Wat is eigenlijk uw toegevoegde waarde als (financial-/operational-/IT-)auditor? • Ik lever ‘assurance’. • Ik borg interne en externe ‘compliancy’.

• Ik lever een bijdrage aan proces-optimalisatie en daarmee aan innovatie.

• Ik draag bij aan de mate van (‘reasonable’) ‘assurance’ van • Met anderen borg ik een juiste bedrijfsstrategie systeembeschikbaarheid en executie (aansluitend dus bij de risk het juiste gebruik ervan. appetite van de organisatie) • Weet niet…extra zekerheid? Facilitating people’s jobs iso checking (‘controleren vs faciliteren’) IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010

7

IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober VERA-NUON Mastercourse 2009 2010

8

8

9 out of 10 M&A’s fail to deliver. Culture is the most frequent mentioned killer.


9

Waarom Strategie Executie mislukt? Control Quality of people Leadership Communication Allocation of time/money Operational planning Too much at a time Strategy formulation Learning capability Culture ORG structure

0

20

40

60

80 Turner 2007


10

The relationship to your profession

What would you say is the most important line of defense for good risk management?


11

©2008 Booz & Company Inc.


12

Where the credit agencies look for

13 IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010

13

The risk of Fraud Control

FRAUD Pressure

Culture PWC research 2007


14

ALS CULTUUR DAN AL ZO BELANGRIJK IS, STRATEGISCH EN OPERATIONEEL, HOE COMFORTABEL VOELEN WE ONS DAN ALS HET GAAT OVER CULTUUR? KUNNEN WE HET WAARNEMEN? KUNNEN WE HET METEN? KUNNEN WE HET STUREN?


15

Control models… EXAMPLE

EFQM

INK-Model

(European Foundation for Quality Management)

EMPLOYEE SATISFACTION 90

HRM 90

LEADERSHIP

100

RESOURCES 90

CUSTOMER SATISFACTION 200

PROCESSES 140

POLICY & STRATEGY 80

ENABLERS 500

BUSINESS RESULTS 150

IMPACT on SOCIETY 60

RESULTS 500


16

The Balanced Scorecard


17

LEVERS of CONTROL (if you move from distrust (=‘ trust but verify’ approach) to true trust, you need to change the balance) Robert. L. Simons

Beliefs To contribute

Interaction To create

5% ; 10%? 10% ; 20%? People and typically knowledge workers want to contribute (typically these days) Only few embrace mediocrity.

Traditional focus

Boundaries Diagnostics To do right To achieve 15% ; 30%? 70% ; 40%?


18

Internal Environment

COSO ERM-Framework

Risk Management Philosophy – Risk Culture – Board of Directors –Integrity and Ethical Values – Commitment to Competence – Management's Philosophy and Operating Style – Risk Appetite – Organizational Structure – Assignment of Authority and Responsibility – Human Resource Policies and Practices

Objective Setting Strategic Objectives – Related Objectives – Selected Objectives – Risk Appetite – Risk Tolerance

Event Identification Events –Factors Influencing Strategy and Objectives – Methodologies and Techniques – Event Interdependencies – Event Categories – Risks and Opportunities

Risk Assessment Inherent and Residual Risk – Likelihood and Impact – Methodologies and Techniques

Risk Response Identify Risk Responses – Evaluate Possible Risk Responses – Select Responses –Correlation - Portfolio View

Control Activities Integration with Risk Response – Types of Control Activities – General Controls – Application Controls – Entity Specific

Information and Communication Information – Strategic and Integrated Systems – Communication

Monitoring Separate Evaluations – Ongoing Evaluations IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010

19

Allemaal andersdenkenden; omgaan met cultuurverschillen

Cultural Diversity Wat is cultuur? Cultuur is onze ‘mentale programmering’, de ‘software of the mind’ . Deze programmering ontstaat door de opvoeding en de sociale context waarin ervaringen worden opgedaan.. Een sterke cultuur reduceert onzekerheden, verhoogt de efficiency en snelheid. Mensen hebben dan ‘aan een half woord genoeg’.

Soft controls are elements of the corporate culture. All the soft controls together constitute the corporate culture.


20

Een persoonlijk dillema… Wa

? U t e t do

‘U rijdt in een auto met een goede vriend. Uw vriend rijdt een voetganger aan. U weet dat hij op zijn minst 65 kilometer per uur reed op een weg waar maar 50 was toegestaan. Er zijn geen andere getuigen. De advocaat van uw vriend zegt: als u onder ede verklaart dat de snelheid van de auto maar 50 km bedroeg, zal uw vriend geen ernstige gevolgen ondervinden van de aanrijding.... IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010

21

Are you culturally sensitive? How? In what way?

© Lilly-pond model (Rodney Turner)


22

Organization Culture in Layers Try

Ui-model:

to r eme n “und ext tim mber t he o erst n and e you t ” an ry t ion orga o niza tion

Expliciet Impliciet


23

Organisational Archetypes

R. Quinn


24

Strategie en Organisatiecultuur • Enkele ideaaltypische organisatiecultuur kenmerken Het verloop van een product is end-to-end geoptimaliseerd en gestroomlijnd om de OPERATIONAL EXCELLENCE

PRODUCT INNOVATION

CUSTOMER INTIMACY/PROXIMITY

kosten te minimaliseren. Activiteiten zijn gestandaardiseerd, vereenvoudigd, strak gecontroleerd en centraal gepland, waarbij weinig beslissingen worden overgelaten aan lager management. Hanteren van vaste normen voor het beheer, en de focus op transacties die snel worden vastgesteld en gecoördineerd. Een bedrijfscultuur die de efficiëntie beloont en inefficiëntie verafschuwt.

Een losse, adhoc organisatiestructuur die voortdurend zal worden aangepast aan de nieuwe strategie en de ondernemingsplannen (nodig om te verkennen en nieuwe gebieden te benutten). Een bedrijfscultuur die de prestaties van de groep stimuleert, terwijl het opkomen van onverwachte ideeën wordt gestimuleerd vanuit een toekomst gerichte mentaliteit. Resultaatgericht managementsysteem dat het succes van een product beoordeelt en beloont, met de vrijheid om te experimenteren.

Een grote nadruk op het kernproces "solution development" (dwz helpen van de cliënt om te begrijpen wat er nodig is), resultaat-beheer (ervoor te zorgen dat wat nodig is ook correct wordt uitgevoerd), en relatiebeheer. Een organisatiestructuur die de besluitvorming delegeert naar de mensen die het dichtst bij de klant staan. Een managementsysteem dat zich richt op een goed gekozen klantenkring. Een bedrijf dat is ingesteld op specifieke maatregelen meer dan op algemene maatregelen en op goede lange termijn relaties met klanten.


25

-personnel orientated -teams -participation -empowerment

Flexibiliteit

Le OR arn G ing

ly ami F / m Tea ORG

Intern

-freedom to act -growth -learning -innovation -creativity -change

/In no va tiv e

Extern Existing culture (operational excellence)

-job orientation -focus -efficiency -results orientated -competition

-predictability -stability -centralization -integration

Control OCE afterparty August IAA 4 oktober VERA Mastercourse OCESS-Rotterdam Mastercourse Culture2010 August R. Quinn 2010 2010 Sabic-Vera Mastercourse 2010

26

26

26

26 26

Flexibiliteit

Le OR arn G ing

ly ami F / m Tea ORG

d ire qu Re ture er l cu stom ity) (cu xim o pr

Intern

/In no va tiv e

Extern

Existing culture (operational excellence)

Control Mastercourse OCE August 20104 oktober IAA afterparty VERA OCESS-Rotterdam Mastercourse Culture R. Quinn 2010 August 2010 Sabic-Vera Mastercourse 2010

27 27

27

27

Treacy/Wiersema

• Instead all 3 dimensions must be at outstanding level simultaneously.

Flexibiliteit Req u (pro ired cu lt)ur duc e t einnitoyvat ion) ur m lt xi cu ro d p re er ui m e q to R us (c

• In the new international business arena to excel companies may not chose 1 of the 3 flavors as suggested by Treacy & Intern Wiersema (1 max; other 2 at min./threashold).

The cultural dilemma

Required culture (operational excellence)

Extern

Control Blommaert, 2010


28

« Bedrijfscultuur studies laten zien dat de persoonlijke stijl van de leider in belangrijke mate de cultuur van de organisatie bepaalt ». Dit impliceert dat het verbeteren van attitudes, en denk- en gedragsstijlen van leiders kan leiden tot positieve veranderingen bij de individuen door de gehele organisatie heen.


29

Succes maakt blind/navelstaren; too big to fail Marktaandeel

CASH COW

STAR

hoog

DOG

??

laag

laag

hoog IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010

Groeipotentieel 30


31

DEEL 2

Cultuurmeting en verandering

• Mensen veranderen niet graag, behalve als ze er een belang in zien. • Dan kunnen angst/ verdriet/onzekerheid worden omgezet in positieve energie en kan het nieuwe worden omarmd. • Mensen worden geboren met een vertrouwen van 100%. IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010

32

Codes and legislation like SOX will get us only so far… What really matters is getting behind the codes of corporate governance to ensure that the right behavior and processes are truly ingrained in the organizational DNA. Remember that even Enron ticked all the right boxes as far as governance was concerned.

Executive and non-executive directors in the FTSE 350 recognize the importance of embedding the right culture throughout their companies. CIMA, 04 July 2010 IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010

33

7 dimensies van cultuur Trompenaars 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Universalisme versus particularisme Individualistisch versus communitaristisch Neutraal versus affectief Specifiek versus diffuus Prestatie versus toeschrijving Sequentieel versus synchronisch Interne sturing versus externe sturing


34

1. Universalisme versus particularisme • Werken mensen in de organisatie over het algemeen volgens gestandaardiseerde regels of verkiezen ze een flexibele benadering van unieke situaties? • • • • •

Lieg niet, steel niet (U) Wat gij niet wilt dat u geschiedt, doe dat ook een ander niet (U) “Hij is mijn beste vriend, dus zal ik niet tegen hem liegen of iets van hem stelen” (P) “Getekend is getekend; Contract is Contract” (U) “Ja dat was de afspraak, maar de omstandigheden zijn inmiddels veranderd” (P)

o? z t r nee

“Hij is niet te vertrouwen, hij zal altijd zijn vriendjes voor laten gaan”

de e r Wie


35

Universalisme: Systemen en procedures gelden voor iedereen

Verstikking

Uitzonderingen in algemene regels

Chaos Particularisme: Uitzonderingen voor bijzondere omstandigheden


36

Universalisme versus particularisme Vriend heeft geen enkel/enig recht en ik help niet

Zwitserland 97

USA 93

Nederland 90


Japan 68

China 47

Venezuela 32

37

2. Individualistisch versus communitaristisch • Heerst er een cultuur die individuele prestaties en creativiteit bevordert of ligt de nadruk meer op consensus en goede samenwerking in de groep? • • •

Beslissingen worden genomen door te stemmen, waarbij elke stem een zelfde gewicht heeft (I) Het door vele gesprekken alle neuzen in één richting willen laten wijzen (C) ‘Nemawashi’: groot belang van het zakelijk netwerken (C)

Groepsbonus of individuele bonus?


38

3. Neutraal versus affectief • Beheerst men zijn emoties of toont men zijn emoties openlijk? • • •

Vooral je emotie en gevoelens niet tonen (N) Een leider moet zijn passie tonen (A) Elkaar aanraken, druk gebaren en krachtige gezichtsuitdrukkingen zijn uit den boze (N)

dit? t n eke t e tb Wa

Hoe zou een Italiaan de houding van ‘de Nederlandse’ zakenman beleven? IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010

39

4. Specifiek versus diffuus

• In welke mate investeert men in persoonlijke relaties? • “U moet uw zakenpartner eerst kennen vóór u überhaupt zaken met hem kan doen” (D) • “Hou het zakelijk” (S)

Getuigt het spreekwoord: “De zaken gaan voor het meisje” van een specifieke of diffuse cultuur? IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010

40

5. Prestatie versus toeschrijving • Zijn status en macht gebaseerd op de prestaties van iemand of op de universiteit waar hij of zij gestudeerd heeft, of op leeftijd of geslacht? • • •

“Beslissingen worden alleen maar ter discussie gesteld door mensen met meer gezag” (T) Respect voor de Manager is afgeleid van zijn prestaties (P) Beslissingen worden ter discussie gesteld op basis van technische of zakelijke argumenten (P)

Hoe zou U op dit punt de Nederlandse en de Duitse cultuur willen typeren? IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010

41

6. Sequentieel versus synchronisch • Tijdsbesef is sterk cultuur gebonden.

Hebben wij Nederlanders een sequentiele of synchronische cultuur…? n ld i e e b r o bijvo t a d h c i ol? z r t t i n u o e C Ho ent m e g a n Ma


42

The Horizon problem…

“It’s a pitty we do not live on Saturnus” IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010

43

7. Interne sturing versus externe sturing • Wilt u ‘control’ of bepalen externe gebeurtenissen de gang van zaken? • •

Er heerst meestal een dominante houding ten opzichte van de omgeving (I) Wij zijn bereid tot compromissen, omwille van de lieve vrede (E)

Zou men binnen bedrijven met een cultuur van sterke ‘Interne Sturing’ eerder een innovatie-strategie gedreven vanuit Market Pull of vanuit Technology Push aantreffen ? Was de innovatie-filosofie bij Philips meer market pull of meer technology push? Stel Philips Nederland wil dat omdraaien. Wat betekent dat voor het Management Control Systeem? Is dat een eenvoudige klus? IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010

44

‘Wij (?) Nederlanders…

" Culture is more often a source of conflict than of synergy. PDI= Power distance index Cultural differences are a nuisance IDV= Individualism index at best and often a disaster." MAS= Masculinity index UAI= Uncertainty avoIdance Prof. Dr. Geert Hofstede LTO= Long-term orientation 45 Indulgence vs Restraint IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010

45

International Cultural Dimensions • MAS: de gewenste rolverdeling

• PDI: maatschappelijke ongelijkheid, zoals de houding ten opzichte van gezag (heb je een gelijkheidsideaal of niet?); in welke mate wordt geaccepteerd dat de macht ongelijk is verdeeld en staat autoriteit niet ter discussie (een hoge PDI betekent dat mensen zich makkelijk neerleggen bij het feit dat de macht ongelijk verdeeld is)

• IDV: de verhouding tussen individu en groep; een cultuur is collectivistisch te noemen indien individuen opgenomen zijn in sterke hechte groepen die bescherming bieden in ruil voor onvoorwaardelijke loyaliteit

tussen mannen en vrouwen: de maatschappelijke gevolgen van het geboren worden als jongen of als meisje; de man als jager en de vrouw als zorgster; kwantiteit (geld op basis van prestaties) en assertiviteit versus kwaliteit (op basis van goede relaties) en bescheidenheid; armoede is je eigen schuld

• UAI: manieren van omgaan met onzekerheid, zoals de wenselijkheid van het beheersen van agressie en het uiten van emoties; onzekerheid geeft vaak een onprettig gevoel; proberen vat te krijgen op de toekomst door het maken van formele regels, afspraken, wetten en technische ingrepen; weinig tolerantie voor afwijkend gedrag


46

International Cultural Dimensions • LTO:Lange-termijn gerichte samenlevingen bevorderen pragmatische deugden gericht op toekomstige beloningen, in het bijzonder sparen, doorzettingsvermogen, en de aanpassing aan veranderende omstandigheden. Korte termijn gerichte samenlevingen bevorderen deugden die verband houden met het verleden en heden, zoals nationale trots, respect voor de traditie, het behoud van "gezicht", en vervullen van sociale verplichtingen.

• IDU: ‘Indulgence’ (aflaat) staat voor een samenleving die ruimte biedt aan een relatief vrije bevrediging van de elementaire en natuurlijke en de daarmee samenhangende menselijke drives om van het leven te genieten en plezier te maken. ’Restraint’ (terughoudendheid) staat voor een samenleving die bevrediging van behoeften onderdrukt en regelt door middel van strenge sociale normen.


47


48

Likelihood

Picturing the risk appetite ? R is k

A pp et

ite

Impact NOTE: the way you color the fields of the (corporate) template impact the risk appetite and risk assessment ! IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010

49

Nederlanders en innovatie?


50

Bedrijfscultuurmodel van Hofstede 1)

Proces gericht

Resultaat gericht

2)

Mens gericht

‘Job’ gericht

3)

Organisatie gebonden

Professioneel

4)

Open systeem

Gesloten systeem

5)

Strakke beheersing

Los beheerst

6)

Pragmatisch

Normatief


51

Cultuur DNA en verandering…. 1)

Proces gericht

Resultaat gericht

2)

Mens gericht

‘Job’ gericht

3)

Organisatie gebonden

Professioneel

4)

Open systeem

Gesloten systeem

5)

Strakke beheersing

Los beheerst

6)

Pragmatisch

Normatief gewenst


nu 52

new

old IAA SS-Rotterdam afterparty 4 oktober 2010

53

Knowing where to invest in culture! There

definitely is a return on investing in culture! (RoC)


54

THIS IS WHERE IT STARTS…


55

door Prof. Dr. AMM Tjeu Blommaert

Recommend Documents