Tijdelijke mobiliteit De Vlaamse overheid wordt geconfronteerd met een toenemende vergrijzing van het personeel in combinatie met een steeds kleinere arbeidsmarkt, besparingen en de evolutie naar een hogere efficiëntie. Deze uitdagingen stimuleren de Vlaamse overheid om personeelsleden aan zich te binden door hun job aantrekkelijk te maken en te houden. Tijdelijke mobiliteit kan bijdragen tot de ontwikkeling van competenties, het efficiënt inzetten van talenten en vooral ook het stimuleren en motiveren van medewerkers. Omgekeerd kan tijdelijke mobiliteit beantwoorden aan de nood binnen de Vlaamse overheid om de juiste persoon op de juiste plaats te zetten, om zo haar organisatorische behoefte te kunnen voldoen en als middel om personeelskosten te drukken. (cf. visietekst 10 mei 2012)
Om tijdelijke mobiliteit te faciliteren binnen de Vlaamse overheid, is het platform Radar ontwikkeld. Radar is de uitleendienst voor talent binnen de Vlaamse overheid. Radar koppelt op een gebruiksvriendelijke manier vraag en aanbod van talent aan elkaar. Het platform is voor alle personeelsleden van de Vlaamse overheid toegankelijk en eenvoudig te gebruiken.
Om tijdelijke mobiliteit op het niveau van de Vlaamse overheid, maar ook in de aparte entiteiten te doen slagen, is de juiste organisatiecultuur cruciaal. “Ik werk al zeer lang bij de Vlaamse overheid en de attitude en cultuur rond tijdelijke mobiliteit is veranderd. Vroeger was alles zeer dirigistisch, terwijl men nu meer kansen krijgt om de eigen loopbaan te sturen. Wanneer ik mijn verhaal vertel, merk ik echter wel dat tijdelijke mobiliteit nog niet overal is ingeburgerd.” Ann Prieels, medewerker Departement Bestuurszaken.
In de organisatiecultuur van de Vlaamse overheid spelen vier waarden een belangrijke rol: wendbaarheid, daadkracht, vertrouwen en openheid. Daarnaast is leiderschap ook erg belangrijk. Voor de toepassing van tijdelijke mobiliteit moeten goede afspraken worden gemaakt binnen organisaties, tussen de verschillende partijen. Daarom zijn er geen
1
bindende documenten met praktische regelingen van a tot z. Elke situatie en elke vorm van tijdelijke mobiliteit is anders. En net die flexibiliteit is een grote meerwaarde. Wendbaarheid We reageren alert op de ontwikkelingen in de samenleving. We definiëren onze dienstverlening proactief naargelang de noden, wensen en verwachtingen van de klanten en belanghebbenden. We zetten onze talenten flexibel in. Een wendbare overheid vraagt een wendbare inzet van haar mensen. Leven en werken gebeurt in een steeds veranderende context en de Vlaamse overheid probeert daarop in te spelen. Tijdelijke mobiliteit biedt talrijke voordelen aan zowel medewerkers als de organisatie. Tijdelijke mobiliteit wordt voornamelijk gekenmerkt door flexibiliteit en is aanpasbaar aan de noden, mogelijkheden en wensen van de betrokkenen.
Voordelen tijdelijke mobiliteit -
Door iets nieuws uit te proberen, krijgen medewerkers de kans om zich te ontwikkelen, hun kennis te verruimen, nieuwe competenties aan te leren en hun netwerk uit te bouwen,…. Dat is zowel voor de medewerker als voor de organisatie een voordeel. De organisatie krijgt een medeweker terug met nieuwe kennis, energie en motivatie. Tijdelijk ergens anders aan de slag gaan is een ideaal alternatief voor een (dure) externe opleiding. “Tijdelijke mobiliteit kan, maar het moet passen in een breder kader zoals bijvoorbeeld een ontwikkeltraject waarvan zowel de medewerkers als de organisatie beter wordt.” Stefaan Van Mulders, administrateur-generaal Jongerenwelzijn.
-
Medewerkers kunnen om allerlei redenen vastgeroest zitten in de eigen organisatie waardoor ze niet langer evolueren, hun motivatie begint af te nemen, het gebruikelijk enthousiasme verdwijnt en ze functioneren niet meer goed in hun job. Tijdelijke mobiliteit biedt kansen om medewerkers iets nieuws te laten uitproberen op een veilige manier. Wanneer het een medewerker zwaar valt om terug te keren, is dat een indicator dat er naar een andere, meer permanente oplossing moet gezocht worden. Tijdelijke
2
mobiliteit biedt zo mogelijkheden om aan verwachtingenmanagement te doen. -
Binnen de Vlaamse overheid bestaan er verschillende gelijkaardige jobs. Om allerlei redenen kan er op een bepaald moment (bijvoorbeeld door fusiebewegingen) een tekort zijn aan een bepaalde functie in een organisatie. Tijdelijke mobiliteit kan helpen om de capaciteit gelijker te verdelen.
-
Tijdelijke mobiliteit bevordert de samenwerking tussen entiteiten. Er zijn een aantal voor de hand liggende uitwisselmogelijkheden: •
Medewerkers uit een uitvoerend agentschap gaan tijdelijk aan de slag bij een departement en/of omgekeerd om de koppeling tussen beleidsvoorbereiding en -uitvoering te versterken;
•
Medewerkers die dezelfde soort functie uitoefenen wisselen van entiteit. De invulling van een functie kan sterk verschillen van afdeling tot afdeling.
•
In tijden van besparingen kan tijdelijke mobiliteit helpen om de doelstellingen te realiseren. Tijdelijke mobiliteit kan helpen om (plotse) tijdelijke afwezigheden op te vangen zonder daarvoor procedures voor de werving van contractuele medewerkers te moeten opstarten. “De winst voor de organisatie bestaat er uit dat de mensen geïnspireerd terugkomen maar winst is er zeker ook financieel. In tijden van besparing is er geen geld om mensen die wegvallen door bijvoorbeeld zwangerschap, te vervangen.” Inge Kinnaer, algemeen directeur Kind en Gezin.
Vormen tijdelijke mobiliteit Tijdelijke mobiliteit wordt gekenmerkt door flexibiliteit en is afhankelijk van de situatie. Het is niet altijd zo dat een medewerker bij tijdelijke mobiliteit 100% van zijn of haar tijd voor een bepaalde periode ergens anders gaat werken. Er zijn veel mogelijkheden: -
Een veel
voorkomende vorm
van tijdelijke mobiliteit
gebeurt
door
projectwerking. Wanneer een medewerker in een andere entiteit een bepaald project opneemt, is dat per definitie tijdelijk. -
Een medewerker kan ook een bepaald percentage van zijn of haar tijd ergens anders werken en de dossiers in de eigen afdeling verder blijven opvolgen.
3
-
Tijdelijke mobiliteit kan ook gaan over een medewerker die een paar uur een informatiesessie geeft .
-
… “Het is niet alles of niets, er zijn massa’s mogelijkheden om tijdelijke mobiliteit te moduleren naar meer of minder.” Frans Cornelis, administrateurgeneraal Agentschap voor Overheidspersoneel.
Vertrouwen
Wij gedragen ons deontologisch correct, zijn eerlijk en loyaal aan het algemeen belang. We geven en verdienen vertrouwen. We stimuleren de kwaliteiten in de eigen organisatie en in de maatschappij. We zijn authentiek en doen wat we zeggen. Duidelijkheid en voorbeeldig werkgeverschap maken ons geloofwaardig.
Vertrouwen is een belangrijke voorwaarde om tijdelijke mobiliteit te doen slagen. “Als mensen over verschillende organisaties heen werken, zal er ook meer vertrouwen komen tussen die organisaties” Wim Verheyen, afdelingshoofd Agentschap voor Overheidspersoneel.
Om het proces van tijdelijke mobiliteit vlot te laten verlopen, is vertrouwen tussen de verschillende rollen (medewerker, leidinggevende, HR-verantwoordelijke, MOD) erg belangrijk. Tijdelijke mobiliteit kan zowel formeel als informeel worden geregeld. In beide gevallen moeten er bilateraal afspraken worden gemaakt waarbij onderstaande rollen een cruciale rol vervullen: 1. De medewerker in kwestie
-
Wanneer een medewerker behoefte heeft om eens iets anders uit te proberen, een nieuwe uitdaging aan te gaan of om bepaalde competenties verder te ontwikkelen, is het belangrijk dat de hij/zij dit aan de leidinggevende en/of aan de HR-verantwoordelijke signaleert en daarover praat.
-
Het is de verantwoordelijkheid van de medewerker om opportuniteiten te zoeken, voorstellen te doen en de stap te zetten.
4
-
Wanneer een medewerker de kans krijgt om tijdelijk iets anders te doen, moet hij/zij ook elke kans grijpen om een meerwaarde voor zichzelf en de organisatie te creëren .
2. De leidinggevenden kunnen door tijdelijke mobiliteit hun vier rollen opnemen: -
Een coach begeleidt en ondersteunt medewerkers om hun ambities en talenten te verbinden met de organisatiebehoeften. Een coach stimuleert medewerkers om zich verder te ontwikkelen.
-
Een manager organiseert efficiënt en effectief de middelen om de verwachte resultaten te behalen (middelen zijn o.a. processen, structuur, budget, personeel, materiaal). Wanneer bepaalde middelen of competenties niet voorhanden zijn om bepaalde doelstellingen te realiseren, kan gebruik gemaakt worden van tijdelijke mobiliteit.
-
Een ondernemer gebruikt zijn voelsprieten om kansen voor de organisatie te detecteren.
Een
ondernemer
grijpt
opportuniteiten
om
innovatieve
oplossingen voor de klant te creëren, neemt verantwoorde risico’s en gebruikt fouten als leermomenten. Hij stimuleert creativiteit bij de medewerkers. -
Een leider motiveert medewerkers door een duidelijk, helder en inspirerend verhaal te brengen met een visie (= focus van zijn/haar entiteit). Hij/zij zet de richting uit met als doel het bereiken van de doelstellingen. Een leider stimuleert medewerkers door hen te inspireren. Hij/zij creëert betrokkenheid, maakt medewerkers zelfsturend en neemt verantwoordelijkheid op als dat moet. “Als leidinggevende zoek je mensen om bepaalde doelstellingen te realiseren. Daarvoor hoeft er niet altijd iemand aangeworven te worden. Tijdelijke mobiliteit kan een betere optie zijn. Leidinggevenden denken echter nog te vaak in termen van volledige functies met vacatures en dergelijke. Doelstellingen maken alles gemakkelijker.” Wouter De Boeck, afdelingshoofd Departement Bestuurszaken.
-
Binnen de Vlaamse overheid wordt regelmatig gebruik gemaakt van externe consultants, terwijl medewerkers binnen de Vlaamse overheid datzelfde werk kunnen opnemen. Op die manier zijn geen onnodige kosten nodig.
-
Leidinggevenden moeten, samen met de HR-verantwoordelijken, afspraken maken met de andere partij. Ook rond de evaluatie van de medewerker in
5
kwestie. Het is bijvoorbeeld mogelijk via Vlimpers Talent om feedback aan derden te vragen. -
De leidinggevende kan tijdelijke mobiliteit bespreken met de medewerkers in de PLOEG-cyclus, indien hij of zij dat wenselijk acht. Tijdelijke mobiliteit kan daarbij zeker ook aangeraden worden aan medewerkers die daar zelf geen initiatief toe nemen. Het opnemen van opdrachten in het kader van tijdelijke mobiliteit in de PLOEG-cyclus maakt er meteen ook ‘dienstopdrachten’ van wat in veel gevallen verzekerings- en kostenaspecten afdekt.
-
In
de
managementcode
is
opgenomen
dat
leidinggevenden
hun
medewerkers kansen op ontwikkeling moeten bieden en ze ook de gelegenheid moeten geven om met die leerervaringen iets te doen. Het vereist durf om medewerkers tijdelijk los te durven laten. 3. De HR-verantwoordelijken hebben o.a. volgende verantwoordelijkheden:
-
HR-verantwoordelijken moeten, net als leidinggevenden, opportuniteiten zien voor bepaalde medewerkers die graag eens iets anders willen doen.
-
HR-verantwoordelijken staan in voor het regelen van de praktische afspraken. Zij zorgen ervoor dat het proces goed loopt, maar moeten ook zorgen voor de interne communicatie, de opvang van de nieuwe kracht,…
-
Het persoonlijk contact en het netwerk tussen de HR-verantwoordelijken is erg belangrijk.
-
Tijdelijke mobiliteit stimuleren en sommige leidinggevenden of medewerkers een duwtje in de rug geven
-
HR-verantwoordelijken spelen een sleutelrol in tijdelijke mobiliteit en moeten risico’s durven nemen. Soms betekent het dat ze hun nek moeten uitsteken. Zonder een basis van vertrouwen lukt dat niet.
4. De MOD
-
Wanneer de entiteiten tot een akkoord zijn gekomen, komen de operationele aspecten aan bod. Het komt er dan op neer de praktische zaken te regelen in het personeelssysteem en het boekhoudsysteem.
-
De MOD kan overeenkomsten opmaken, eventuele addenda aan contracten, …. Er is er een modelovereenkomst beschikbaar.
6
-
De MOD biedt antwoorden op vragen van medewerkers bijvoorbeeld naar aanleiding van het opnemen van bepaalde verlofregelingen en de gevolgen daarvan.
Daadkracht We nemen met respect voor alle belanghebbenden weloverwogen beslissingen die we kordaat en gezwind uitvoeren. We grijpen opportuniteiten en ondernemen gedurfde, adequate acties om innovatieve oplossingen te bieden. We nemen daarbij verantwoorde risico’s en leren uit fouten.
“We hebben veel dingen die we willen doen, maar hebben er dan niet altijd de capaciteit of competenties voor. Tijdelijke mobiliteit kan kansen bieden om meer te doen met minder.” Wouter De Boeck, afdelingshoofd Departement Bestuurszaken. “Er zijn altijd redenen om iets niet te doen. Er is voor alles een oplossing, maar je moet willen. De HR-verantwoordelijke moet risico’s durven nemen, de nek uitsteken. Het is een kwestie van durf.” Koen Vanheule, medewerker Agentschap voor Overheidspersoneel.
“Het is niet nodig om tijdelijke mobiliteit te betonneren in de regelgeving. Maar per geval van tijdelijke mobiliteit is het wel zeer belangrijk om duidelijke afspraken te maken tussen de twee entiteiten.” Martine Van Sande, afdelingshoofd Departement Bestuurszaken.
Praktische afspraken Er zijn veel mogelijkheden om tijdelijke mobiliteit te doen slagen. Bilateraal overleg is daarbij van cruciaal belang. De eerste beslissing die moet worden genomen, is of tijdelijke mobiliteit informeel of formeel zal worden geregeld. Tijdelijke mobiliteit kan informeel worden geregeld, waarbij alles onderling wordt afgesproken en nauwelijks afspraken op papier worden gezet. Tijdelijke mobiliteit kan ook formeel worden geregeld. Dat kan comfort bieden aan de medewerker of aan de entiteit. Het brengt natuurlijk ook verplichtingen met zich mee en is minder flexibel.
7
Hoe dan ook is het aangewezen om afspraken te maken over: -
Lengte: de lengte van de periode van tijdelijke mobiliteit;
-
Vorm: voltijds (100%), deeltijds (een bepaald %), een aantal uur, projectmatig
-
Verloning: wie betaalt het loon? Om tijdelijk iets bij te leren kan het zijn dat de eigen entiteit het loon blijft betalen. Wanneer een medewerker tijdelijk 100% aan de slag gaat bij een andere entiteit kan beslist worden dat het loon door de ontvangende entiteit wordt betaald. “We moeten vermijden dat de begroting wordt opgepompt. Als de medewerker binnen dezelfde rechtspersoon blijft, kan er geen factuur worden uitgestuurd en moet het via een correctieboeking. Wij hebben er een soort van winkel van gemaakt waarin gemakkelijk aan ‘bodyshopping’ kan gedaan worden. Een rapport met daarbij de link naar de overeenkomst kan helpen om dit allemaal overzichtelijk te houden en transparanter te maken.” Barbara Van Den Haute, afdelingshoofd Departement Bestuurszaken.
-
Arbeidsvoorwaarden
(prikklok,
stam-
arbeidsvoorwaarden kunnen per entiteit
en
glijtijden,
…):
de
verschillen. Ook wanneer er een
ander soort functie wordt opgenomen, moeten daarover afspraken worden gemaakt. -
Verzekering: binnen dezelfde rechtspersoon is er geen probleem voor de verzekering. Indien tijdelijke mobiliteit buiten de rechtspersoon plaatsvindt, zijn er gemakkelijke oplossingen maar er moet wel aandacht aan worden besteed. Dat zal steeds per geval moeten worden bekeken. Ook als er geen formele overeenkomst is, zijn er mogelijkheden om toch zekerheid te bieden aan de medewerker, bijvoorbeeld in de vorm van een nota door de uitsturende leidinggevende waarin bevestigd wordt dat aan tijdelijke mobiliteit wordt gedaan bij een bepaalde entiteit.
-
Onkosten
-
Functioneel gezag PLOEG (Planning, opvolgen, evalueren, gewaardeerd worden)
-
Functioneel gezag verlof “Er kan veel maar in de mate dat het ingrijpender wordt, zal het meer nodig zijn om afspraken te maken. Vaste procedures en regels zullen echter nefast
8
zijn voor het gebruik en vlot verloop van tijdelijke mobiliteit” Luc Lathouwers, secretaris-generaal Departement Bestuurszaken.
Openheid
We hebben oog voor wat er leeft in de samenleving. We werken samen met alle betrokken actoren binnen en buiten de overheid en stellen onze gegevens, informatie, kennis en vaardigheden ten dienste van de maatschappij. We zeggen wat we doen.
Tijdelijke mobiliteit vereist openheid tussen de entiteiten. Tijdelijke mobiliteit moet verkokering tegengaan. Een goede werking van de Vlaamse overheid zorgt namelijk automatisch voor een goede werking van de entiteit.
9
