Concrete handelingsvoorstellen opleidingen Algemeen Belangrijk bij inwerken: -
dat de starter zich welkom voelt dat het de productiviteit bevordert dat het onnodige fouten voorkomt
Als basis voor een goed begeleidingsplan lijkt een periode van één à twee weken voorafgaand aan de daadwerkelijke start van de werkzaamheden als docent wenselijk. Toegepast Welkom Startgesprek met teamleider waarin inwerken centraal staat. Centraal in dit gesprek staat het bepalen van de startpositie van de nieuwe docent. Welke ervaring brengt deze mee en hoe ziet de leerbehoefte er uit? Welke inwerkvorm past bij de leerbehoefte en leerstijl , gericht op de toekomstige functie en taak. -
-
-
-
Iemand moet zich welkom/thuis voelen. Hoe maak je kennis, wie is hiervoor verantwoordelijk? De nieuwe medewerker wordt, door de directie, voorgesteld bij de jaaropening Voorstelrondje langs alle SGM medewerkers zou al helpen, ook het andere team. Dit lijkt een actie voor de teamleider. Optimaal zou zijn twee weken vóór de start van je werkzaamheden te kunnen meelopen met een collega. Zinvol zou zijn voor die twee weken een invulling te beschrijven per nieuwe docent. Wat ga je doen in die twee weken? Een gezamenlijke activiteit buiten de werkactiviteiten (uitje, vrijdagmiddag borrel) leidt tot meer aansluiting en insluiting in het team: wordt de nieuwkomer uitgenodigd bij informele (spontaan ontstane) bijeenkomsten? Samen lunchen. Herkenbaarheid van je eigen team. Waar vind je je werkplek, wie zijn je collega’s? De flexplekken vergroten de anonimiteit, maar leiden ook tot het eerder iets aan iemand vragen (flexibiliteit). Jullie ervaren de mix met andere teams als prettig en waardevol. Structuur in het inwerkprogramma kan bijdragen tot je welkom voelen; als de nieuwe docent weet wat er komen gaat, hoeft hij bepaalde vragen niet in het wilde weg te stellen. Hij kan opsparen en ze daar stellen waar ze aan de orde zijn.
Didactiek -
Draaiboek inwerkperiode samenstellen: wat kan de nieuwe docent wanneer verwachten? Meekijken in de les van een ervaren collega. Meekijken in verschillende typen onderwijs: training, tutorgroep, hoorcollege, slb-les, etc. Lessen voorbespreken en nabespreken met een ervaren collega. Iemand die bij de nieuwe docent in de les komt kijken.
-
Buddysysteem: rol, taak en verantwoordelijkheid moet nog uitgewerkt. Informatie moet “just in time” aangeboden worden door de buddy. Bekend worden met alle systemen (Han Scholar, Hansis/administratie/praktische zaken; “planning en controll cursus”. Draaiboek voor nieuwe medewerkers met info m.b.t. praktische zaken (handboek Soldaat): afkortingen lijstje, overzicht wie heeft waar verstand van. Docenthandleidingen schrijven met didactische input. Quickstart: wordt nog niet gebruikt bij SGM. De leidinggevende moet je daarvoor aanmelden. Het is nog niet helemaal geïntegreerd in het systeem van inwerken. Didactische scholing: streven is na een half jaar deze te volgen. De visie daarachter is om eerst eens zelf aan de slag te gaan. Leerstijl bepaalt hoe je inwerken eruit kan zien. Mogelijk kan een didactische scholing ook eerder aangeboden worden dan een half jaar. Docenthandleidingen met didactische input voor startende docent.
Nog verder uit te werken -
-
rollen (teamleider, buddy, teamleden) verder uitwerken in taken en verantwoordelijkheden. Thema herkenbaarheid van het team en je (werk-) plek in het team. Film met lesvoorbeelden samenstellen: bewaar de filmpjes die je maakt in het kader van de didactische scholing als informatie voor de nieuwe docent. Bijvoorbeeld als input in de eerste twee weken. Quickstart in systeem meenemen. Docenthandleidingen scannen op aanwezigheid en kwaliteit van de didactische input voor startende docent. Intervisie voor en met nieuwe docenten (nog niet besproken). Borging van het proces: monitoring van het begeleidingsproces door reflectiemomenten vast te leggen, evaluatiemomenten met reflectie op proces en resultaat. Verantwoordelijke voor monitoringsproces bepalen.
Betekenis van het onderzoek en aanbevelingen aan de faculteit GGM Inleiding In deze bijlage beschrijf ik een aantal aanbevelingen aan GGM, vanuit begeleidingskundig perspectief. Deze aanbevelingen komen voort uit de in de thesis beschreven onderzoeksresultaten. De maatschappelijke opdracht (missie) van de HAN is studenten op een hoog niveau opleiden en beantwoorden aan de vraag naar hooggeschoolde, innovatieve en ondernemende mensen. Op een hoog niveau opleiden vraagt om goed toegeruste professionals, die in hun rol van docent, volwaardig deel uitmaken van een professionele leergemeenschap. In het beleidsplan 2012-2016 van de faculteit GGM wordt een professionele leergemeenschap als volgt beschreven: Een professionele leergemeenschap bestaat uit een groep studenten, docenten, onderzoekers en andere medewerkers die intensief met elkaar samenwerken, gericht op optimaal leren van alle deelnemers aan de leergemeenschap én gericht op het vergroten van het lerend vermogen van de organisatie. Alle deelnemers van de leergemeenschap kennen elkaar persoonlijk en hebben een belangrijke inbreng bij het verbeteren van de kwaliteit van de kernactiviteit. Professionele leergemeenschappen hebben een open karakter en communiceren zowel onderling als met de buitenwereld. Inwerken vanuit bedrijfskundig perspectief Bedrijfskundige literatuur met betrekking tot inwerken, laat zien wat het investeren in dit beleid oplevert aan kwaliteit voor de medewerker en de organisatie, maar ook welke risico’s het inhoudt voor de werknemer en de organisatie, wanneer er niet ingezet wordt op introductiebeleid. Redenen om je in te zetten voor een goed introductiebeleid: uitstralen van interesse in de nieuwkomer, het gevoel geven welkom te zijn en gewaardeerd te worden, blijk geven van het belang van goed functioneren van de nieuwkomer en hier inzet voor te tonen, de nieuwkomer is sneller inzetbaar (gemiddeld twee maanden eerder dan niet gestructureerd ingewerkte medewerkers), het overbrengen van verwachtingen rondom competenties van werknemers, je blijft als organisatie alert je imago en bedrijfscultuur, communicatie over waarden en normen binnen de organisatie, verkleinen van de kans op vroegtijdig vertrek en suboptimale werkprestaties, 70% van de werknemers is na drie jaar nog in dienst na het doorlopen van een gestructureerd introductieprogramma. Hier wordt introductie gezien als een onderdeel van de socialisatie van de werknemer binnen het bedrijf. Er worden verschillende socialisatie-tactieken benoemd die zich bevinden tussen twee uiteinden; geïnstitutionaliseerde en geïndividualiseerde socialisatie. Er worden drie typen introductiebeleid beschreven; overlaten,
faciliteren en overnemen. Begeleidingstypes die vergeleken kunnen worden met de metafoor de backpacker op ontdekkingsreis zonder georganiseerde aspecten, de zelf georganiseerde reis waarbij van tevoren bij de reisorganisatie reisadviezen, routekaarten en dergelijke ingewonnen zijn en de geheel door een reisorganisatie georganiseerde en verzorgde reis. Onderzoek (Ardts, 2002) laat zien dat inwerken volgens type 1 beleid (overlaten), pro-actieve, zelfredzame nieuwkomers oplevert, die innovatief werkgedrag laten zien en zich gematigd betrokken voelen bij de organisatie. Type 2 (faciliteren) introductiebeleid ontwikkelt bij nieuwkomers zowel innovatief rolgedrag als een sterke binding met de organisatie. Bij type 3 (overnemen) leidt tot een sterk gevoel van binding met andere nieuwkomers en de organisatie, maar ook tot minder innovatief rolgedrag dan nieuwkomers, die een minder gestructureerde introductieperiode meemaken. Leren van ervaringen Binnen de context van dit onderzoek wordt duidelijk dat het leren van ervaringen van docenten onvoldoende tot stand komt. De signalen die afgegeven worden maken een andere visie en een ander beleid op begeleiden van nieuwe docenten wenselijk. De HAN heeft een collectieve ambitie, waarin de nieuwe docent meegenomen dient te worden. Er moet een begeleidingsvorm en een begeleidingsinhoud gecreëerd worden, die aansluit bij de vakinhoudelijke expertise én de leerbehoefte van de nieuwe docent, gericht op zijn toekomstige functie en taak binnen de organisatie. Dit proces vraagt om een dialoog tussen de organisatie en de nieuwe docent. In deze dialoog moet het centrale thema faciliteren van leren zijn. Hoe kunnen we spreken van een professionele leergemeenschap, als nieuwe docenten nauwelijks betrokkenheid bij hun leren ervaren vanuit de organisatie? Hoe kunnen we verwachten dat docenten die niet ingewerkt zijn, betrokken zijn bij en invulling geven aan het inwerken van nieuwe docenten? Hoe zorgen we ervoor dat mensen op een goede manier inwerken, als ze zelf nooit ingewerkt zijn? Faciliteren van leren Faciliteren van leren vraagt een faciliterende houding van de omgeving van de lerende. Het faciliteren van inwerken is in eerste instantie een taak van de organisatie. Het faciliteren van het leren van de nieuwe docent vormt de basis voor het ontwikkelen van een faciliterende houding en omgeving van de student. Het belang van dit proces is, gedurende het onderzoek helder geworden.
Professionele leergemeenschap
Bij een professionele leergemeenschap gaat het expliciet om samenwerking gericht op het optimaal leren van de deelnemers aan de leergemeenschap én gericht op het vergroten van het lerend vermogen van de organisatie. Collectief leren resulteert in ander organisatiegedrag. Het faciliteren van een goed inwerkproces is de basis van het leerproces van de nieuwe docent, die vervolgens een bijdrage levert aan het leerproces van de organisatie. Wanneer de start van de nieuwe docent gepaard gaat met het ervaren van betrokkenheid, gezien worden en erkenning van zijn expertise én leerbehoefte, vormt dit de basis van de betrokkenheid van de docent bij de organisatie en bij de student. Voor de student, op wie de verbetering van de kwaliteit van onderwijs uiteindelijk gericht is, betekent dit, dat het onderwijs, mede ontwikkeld wordt door docenten die goed voorbereid zijn op hun taak en die zich gesteund voelen vanuit de organisatie. Praktische aanbevelingen Op faculteitsniveau De faculteit heeft een verantwoordelijkheid in het ontwikkelen en vormgeven van visie op en faciliteren van het vormgeven aan en uitvoeren van het juiste begeleidingsaanbod voor nieuwe docenten. Hierin zijn de volgende aspecten van belang: -
Faciliteren van visie- en beleidsvorming binnen het College van Bestuur ten aanzien van het begeleiden van nieuwe docenten, door te reflecteren op het lopende proces en voorstellen te doen tot kwaliteitsverbetering.
-
Faciliteren van visievorming binnen de verschillende faculteiten ten aanzien van het begeleiden van nieuwe docenten.
-
Faciliteren van visievorming binnen de verschillende instituten met betrekking tot het begeleiden van nieuwe docenten.
-
Faciliteren van het ontwikkelen van begeleidingsvormen voor nieuwe docenten.
-
Faciliteren van het vormgeven aan begeleidingsvormen voor nieuwe docenten.
-
Faciliteren van een voortdurende kwaliteitscyclus door het proces te monitoren in dialoog met andere faculteitsdirecties ,instituutsdirecteuren en andere betrokkenen.
Een verder gaande aanbeveling is het uitwerken van visie op professionalisering van docenten, door onderzoek te doen naar wat goed docentschap inhoudt binnen een professionele leergemeenschap, ten bate van het ontwikkelen van een kwaliteitscultuur.
Op instituutsniveau
De instituten hebben de verantwoordelijkheid om, binnen hun instituut en de daarbij behorende opleidingen, visie te ontwikkelen op het begeleiden van nieuwe docenten en het ontwikkelen en vormgeven van het begeleidingsaanbod voor nieuwe docenten te faciliteren. -
Faciliteren van visie- en beleidsvorming binnen de faculteit door te reflecteren op het lopende proces en voorstellen te doen tot kwaliteitsverbetering.
-
Faciliteren van visievorming binnen de verschillende instituten met betrekking tot het begeleiden van nieuwe docenten.
-
Faciliteren van visievorming binnen de verschillende opleidingen met betrekking tot het begeleiden van nieuwe docenten.
-
Faciliteren van het ontwikkelen van begeleidingsvormen voor nieuwe docenten.
-
Faciliteren van het vormgeven aan begeleidingsvormen voor nieuwe docenten.
-
Faciliteren van een voortdurende kwaliteitscyclus door het proces te monitoren in dialoog met andere instituutsdirecteuren, opleidingsmanagers en andere betrokkenen.
Op opleidingsniveau De opleidingen hebben de verantwoordelijkheid om -
Faciliteren van visie- en beleidsvorming binnen het instituut door te reflecteren op het lopende proces en voorstellen te doen tot kwaliteitsverbetering.
-
Faciliteren van visievorming binnen de verschillende opleidingen met betrekking tot het begeleiden van nieuwe docenten.
-
Faciliteren van het ontwikkelen van begeleidingsvormen voor nieuwe docenten.
-
Faciliteren van het vormgeven aan begeleidingsvormen voor nieuwe docenten.
-
Faciliteren van een voortdurende kwaliteitscyclus door het proces te monitoren in dialoog met andere opleidingsmanagers en de betrokkenen bij het begeleidingsaanbod.
Concrete actievoorstellen voor opleidingen Nieuwe docenten twee weken inwerktijd bieden, voordat ze daadwerkelijk hun docenttaken gaan uitvoeren. -
Voorafgaand aan deze twee weken wordt in een gesprek het begeleidingsaanbod binnen deze twee weken en de daarop volgende periode tot aan de pedagogisch didactische scholing bepaald.
-
Opleidingen beschrijven een range aan begeleidingsvormen en begeleidingsinhoud, die dient als basis van waaruit een begeleidingsaanbod “op maat” bepaald kan worden.
-
Verwachtingen van en aan de opleiding en de nieuwe docent worden geëxpliciteerd in het begeleidingsaanbod.
-
Opleidingen beschrijven wie verantwoordelijk is voor welke rol en taak binnen het begeleiden van nieuwe docenten.
