Project Balanced Scorecard Vakcode
56012
Verantwoordelijke
dhr. H. Kevelham
ECTS
6
Kwartiel
1.3 en 1.4
Competenties
IBL1, IBL2, IBL3, IBL7
Prestatie-indicatoren
1.1, 1.2, 1.3, 1.4, 1.5, 2.1, 2.2, 2.3, 3.2, 3.3, 3.5 Zie bijlage 1 voor een overzicht van de competenties inclusief prestatie-indicatoren en beoordelingscriteria.
1. Relatie met de beroepspraktijk Het uiteindelijke doel van de IBL-opleiding is dat je een exportbeleidsplan kunt opstellen. Daarvoor is het noodzakelijk dat je de omgeving in kaart kunt brengen en dan met name de omgeving van andere landen. In het eerste semester is daar veel aandacht aan besteed. In dit semester komen we daar via een quick scan kort op terug. Daaraan voorafgaand ligt in dit semester de nadruk op het analyseren van de onderneming zelf. Een goed exportbeleidsplan kan alleen maar geschreven worden als je in staat bent om ook een goede interne analyse te maken. Daaruit kunnen dan de sterke en zwakke punten gedestilleerd worden. Deze interne analyse maken we aan de hand van de Balanced Scorecard. Een hulpmiddel om de interne analyse te maken aan de hand van vier perspectieven: het perspectief van de klant, het financiële perspectief, het perspectief van de interne processen en het perspectief van innovatie. Onderstaand artikel geeft het belang en de werkwijze van dit model aan.
Balanced Scorecard Sleutelwoorden: Balanced Scorecard, implementatie, kritieke succes factoren, perspectieven, financieel, innovatie, intern, extern Ontstaansgeschiedenis van de Balanced Scorecard De oorsprong van de Balanced Scorecard kan herleid worden naar 1990, toen het Nolan Norton Institute, een onderdeel van KPMG, het onderzoek ‘Measuring Performance in the Organization of the Future’ in gang zette. D. Norton functioneerde bij dit onderzoek als onderzoeksleider en R. Kaplan als wetenschappelijk consultant. Een van de cases welke bij het onderzoek bestudeerd werd, was de Analog Devices case, welke aan gaf op welke wijze Analog een ‘Corporate Scorecard’ benutte. Deze Scorecard bevatte naast traditionele financiële maatstaven tevens niet-financiële maatstaven om aldus tegemoet te komen aan het bezwaar van de korte termijn gerichtheid van de traditionele financiële verslaglegging. De groepsdiscussies welke naar aanleiding van deze case gevoerd werden, leidden tot een meer uitgebreide versie van de Scorecard van Analog welke de Balanced Scorecard genoemd werd. In januari 1992 publiceerden Kaplan en Norton de uitkomsten van het onderzoek met betrekking tot de Balanced Scorecard in het artikel in de Harvard Business Review ‘The Balanced Scorecard Maesures that drive performance’. In september 1993 werd het artikel ‘Putting the Balanced Scorecard to Work’ door dezelfde auteurs gepubliceerd. In dit artikel staan de onderzoeksresultaten en ervaringen van een aantal concerns beschreven. Sinds
Themaboek IBL2 Beleidsadviseur
4
deze publicatie wordt in het bedrijfsleven veel aandacht besteed aan de Balanced Scorecard en begonnen vele bedrijven met het bijhouden van en sturen op een Balanced Scorecard. Het boek ‘The Balanced Scorecard - Translating Strategy into Action’ van Kaplan en Norton was in 1996 dan ook de nummer 1 onder de bestsellers van managementliteratuur. In 2004 was de balanced scorecard wereldwijd uitgegroeid tot de meest toegepaste management tool. Doel en opzet Het doel is een vertaling te bieden van de missie en visie van een organisatie in meetbare indicatoren om dusdoende ondersteuning te bieden bij het ontwikkelen van een consistente organisatiestrategie en het richten van alle activiteiten op die strategie. Het unieke van de aanpak is gelegen in de vier perspectieven die worden gehanteerd bij deze vertaalslag. Vanuit deze vier perspectieven - klant, interne processen, financieel en lerend vermogen/innovatie helpen meetbare indicatoren een organisatie zich te richten op de status quo en op het potentieel voor de toekomst. Als geheel bieden de vier perspectieven een verhelderend inzicht in de lange termijn strategie, in tegenstelling tot de financiële kengetallen die vaak op korte termijn resultaten zijn gericht.
De naam Balanced Scorecard geeft al aan dat evenwicht of balans een belangrijk uitgangspunt van deze methodiek vormt. Het betreft dan het evenwicht tussen korte termijn en lange termijn doelen, tussen financiële en niet-financiële maatstaven, tussen leidende en volgende indicatoren en tussen externe en interne performance perspectieven. We moeten de genoemde vier perspectieven dan ook in hun samenhang beoordelen. Uit het werken met de Balanced Scorecard dient te blijken of het bereiken van een verbetering op het ene deelgebied niet ten koste gaat van een andere invalshoek. We kunnen de verbondenheid van de vier perspectieven terugvinden in het uiterlijk van de Balanced Scorecard: vier vlakken met doelstellingen, onderling met elkaar verbonden middels pijlen. Kritieke Succesfactoren De vier deelgebieden - klant, interne processen, financieel en lerend vermogen/innovatie worden nader geconcretiseerd met behulp van een viertal vragen welke betrekking hebben op de respectievelijke perspectieven. De kracht van deze vier vragen is gelegen in het feit dat ze de (kwantitatief of kwalitatief meetbare) kritieke succesfactoren voor succesvol opereren op de lange termijn helpen formuleren en dat zij de verbinding leggen tussen externe en interne (kritieke) succesfactoren. De vier betreffende vragen luiden als volgt: • Hoe zien onze klanten ons? • Op welk gebied moeten we de eigen prestaties verbeteren? • Hoe zien we er uit voor aandeelhouders en andere financiers? • Kunnen we blijven verbeteren en groeien?
Themaboek IBL2 Beleidsadviseur
5
Bron: Startpagina Balanced Scorecard, Introductie BSC.
2. Relatie met het thema Bij 1 is al aangegeven wat de relatie is tussen het project en het thema. In dit project komen alle modules terug. 3. Doelstellingen Na het afronden van dit semester ben je in staat om de directie van een onderneming te adviseren in beleidskeuzes. Daarbij rekening houdend met de kansen en bedreigingen en de sterke en zwakke punten. 4. Toetsing Gedurende het project ( 2 kwartielen) moeten er tussenproducten worden ingeleverd. Aan het eind van het project komt er een eindverslag met een samenvatting in de Engelse taal. Bovendien moet aan het eind van het project het eindverslag gepresenteerd worden in het Engels. Na de presentatie zal elke student individueel vragen gesteld worden over de inhoud van het eindrapport en over de tussenraportages. Alle onderdelen moeten voldoende zijn afgesloten om de 6 studiepunten te krijgen. Elk onderdeel wordt met een cijfer beoordeeld. 5. Werkvormen Er is een dag ingeroosterd voor het project. Op die dag wordt er in groepsverband aan het project gewerkt. Ook de afspraken met de projectbegeleider zijn iedere week op die projectdag.
Themaboek IBL2 Beleidsadviseur
6
Elke groep maakt elke week een logboek en levert dat wekelijks in bij de projectbegeleider. Uiteraard levert elke groep ook op de juiste tijdstippen de tussenraportages in bij de projectbegeleider. 6. Literatuur en overige leermiddelen Syllabus met projectbeschrijving. (wordt in de eerste week door de projectbegeleider uitgedeeld) 7. Planning Kwartiel 3 Week 1
Werkvorm Instructiecollege bijwonen Groepen maken Onderneming kiezen
Invulling contacturen Kennis maken met studieloopbaanbegeleider en projectbegeleider
2
Onderwerpen Instructie en opstart van het project Uitdelen syllabus Uitleg plan van aanpak Plan van aanpak
In groepsverband er voor zorgen dat Plan van aanpak wordt goedgekeurd
3
Opzet onderzoek
4
Onderzoek starten
Per perspectief van de Balanced Score Card aangeven welke kritische succesfactoren en welke prestatie-indicatoren onderzocht worden Indicatoren uitwerken
Overleg met studieloopbaanbegeleider en projectbegeleider Notulen van de vergadering en het logboek zijn leidend Met projectbegeleider bespreken wat er per perspectief onderzocht wordt
5 6 7
Onderzoek Onderzoek Rapport schrijven
idem idem Tussentijdse rapportage
8/9/10
Themaboek IBL2 Beleidsadviseur
Voortgang uitwerken indicatoren bespreken met projectbegeleider Idem Idem Tussentijdse rapportage bevat volledige uitwerking van het financiële perspectief en het interne processen perspectief Tussentijdse rapportage beoordelen
7
Kwartiel 4 Week 1 2
Onderwerpen Opzetten field research Field research
Werkvorm Vragenlijst laten goedkeuren Uitvoeren field research
3
idem
idem
4
Onderzoek mogelijk exportland
Aangeven waarom dat land geschikt is
5
Exportplan
Exportplan opzetten
6
Exportplan
idem
7
Rapport schrijven
Eindrapport Samenvatting in het Engels
8/9/10
Presentatie in het Engels Individuele verdediging
Themaboek IBL2 Beleidsadviseur
Invulling contacturen Vragenlijst bespreken met projectbegeleider Voortgang onderzoek bespreken met projectbegeleider Rapporteren en het klantenperspectief bespreken met projectbegeleider Uitkomsten onderzoek rapporteren en bespreken met projectbegeleider Bovendien wordt het laatste perspectief, het innovatieperspectief, gerapporteerd en besproken Gekozen exportland met motivatie bespreken met projectbegeleider Voorlopig exportplan met projectbegeleider bespreken Eindrapportage bevat alle vier perspectieven van de Balanced Scorecard en het Exportplan Rapportage beoordelen Presentatie beoordelen
8
