Thema 3 Bedrijfscultuur
0. Inleidende voorbeelden
2 kenmerken
“Look and feel” van de organisatie
• De BEDRIJFSCULTUUR van KBC 2. Maatschappeljk verantwoord ondernemen - Energiezuinige kantoren - Vrijwillegers inzetten -…
1. “Nieuwe manier van werken” d.w.z. tijd- en plaatsflexibel werken - Flexibel werken (“nine to life”) - Satelietkantoren (werkplekdelen)
vincentcox.com
• Zwitserse bank UBS
• De ORGANISATIECULTUUR van
vincentcox.com
vincentcox.com
1. Definitie en kenmerken • Enkele definities ‘Systeem van gedeelde betekenisgeving dat de leden van de ene organisatie onderscheidt van de leden van andere organisaties’ ‘De manier waarop we hier dingen gewend zijn te doen’ ‘Het geheel van gedrag, kennis, waarden en normen die gedeeld worden door een groep mensen’
• Enkele definities ‘Collectieve mentale programmering gericht op het scheppen van gelijkheid in waarden, opvattingen, normen en gedragingen’ ‘Look and feel van een organisatie’ ‘Het karakter van de organisatie. De belangrijkste kenmerken die in de organisatie worden gewaardeerd en die haar van andere organisaties onderscheiden’ ‘Het geheel van basisveronderstellingen - waarden en normen - mythen, helden en symbolen & gewoonten, rituelen en procedures’
vincentcox.com
Examenvraag: Wat zijn de 4 kenmerken van bedrijfsfuncties:
Geen uitspraak over goed of slecht Dus “niet-evaluerend”
• Kenmerken
– Beschrijvend: geeft weer, somt op, bespreekt hoe werknemers een organisatie ervaren – Impliciet: er is steeds een cultuur maar niet elke werknemer is zich hier noodzakelijk van bewust – Persistent: moeilijk aan te passen Subcultuur
Tegencultuur
– Collectief. Er is een dominante cultuur (dit zijn de kernwaarden die aan de organisatie worden toegewezen door de meerderheid van de organisatieleden)
Examenvraag: Som 4 verschillende primairekenmerken op op basis waarvan je cultuur kan gaan indelen T
2. Soorten bedrijfsculturen • Verschillende indelingscriteria (en soorten)
Indeling op basis van zeven primaire kenmerken
vincentcox.com
Zwakke versus sterke bedrijfsculturen
2.1 Typologie op basis van 7 primaire criteria van O’Reilly • Elk bedrijf kan worden ‘gescoord’/’beoordeeld’ op basis van 7 primaire criteria (of basiskenmerken) (zie volgende slide). • Elk bedrijf scoort ‘hoog’ of ‘laag’ op elk van deze 7 criteria. Hierdoor ontstaan verschillende bedrijfsculturen.
4 van kenne is genoeg
Aandacht voor detail (hoog – laag) Nemen van risico’s (hoog – laag)
Focus op resultaten
Bedrijfscultuur
Focus op mensen (hoog-laag)
Stabiliteit <> groei
Handhaven status-quo of niet Focus op teams (hoog – laag)
Agressiviteit (hoog – laag)
Onderlinge concurrentie
vincentcox.com
Voorbeeld van een teamgerichte cultuur
Eerder een theoretische indeling
2.2 Sterke en zwakke bedrijfsculturen STERKE BEDRIJFSCULTUUR
ZWAKKE BEDRIJFSCULTUUR
De kernwaarden worden door de organisatieleden erkend en onderschreven
De kernwaarden worden door een beperkt aantal organisatieleden erkend en onderschreven
Het is duidelijk wat belangrijk is (en wat niet)
Er zijn tegenstrijdige berichten
De geschiedenis van het bedrijf is Weinig tot geen kennis van de gekend bij de organisatieleden geschiedenis van het bedrijf Sterke identificatie
Weinig identificatie
vincentcox.com
3. Functies, voordelen en nadelen • Functies van organisatiecultuur – – – – –
Aanwerven van nieuwe werknemers Onderscheidend vermogen t.o.v. gelijkaardige organisaties Scheppen van een identiteit “Ik werk bij Apple!” Hogere betrokkenheid van werknemers Sturen en controleren van attitudes en gedrag van werknemers Creëren van cohesie (‘sociale lijm’) Verbindt soms duizend werknemers in vele landen Voorbeeld: Microsoft / Nike
Slechts 3 kennen!
• Voordelen van sterke organisatiecultuur – Meer betrokken en loyale werknemers – Betere groepscohesie, betere communicatie en verhoogde inzet – Presteert vaak financieel beter =weinig werknemers verlaten – Laag of lager personeelsverloop de organisatie – Vermindert de onduidelijkheid voor werknemers – Meer arbeidstevredenheid – Concurrentieel voordeel
vincentcox.com
• Nadelen van sterke bedrijfscultuur – Kan verandering belemmeren
– Kan diversiteit in de organisatie afremmen
Enkel “gelijkaardige” mensen in dienst nemen – Hinderpaal bij fusies en/of overnames: een fusie/overname mislukt omdat de culturen niet ‘matchen’ Matchen= “culturele overeenkomsten”
Een bedrijf kan ook gebaat zijn met tegengestelde karakters. Te veel homogeniteit is een recept voor mislukking. Sommige van onze beste collega’s zijn mensen met wie we zeker geen pint zouden willen drinken.
Bron: De Tijd (03/10/2014). Interview met Eric Schmidt, de uitvoerende voorzitter van Google, naar aanleiding van het boek ‘How Google works’.
vincentcox.com
4. Hoe ontstaat een bedrijfscultuur? CULTUUR VAN DE OPRICHTER(S) VIA
-in dienst nemen gelijkgezinden -ideeen overbrengen -oprichters als rolmodel
“kneden van werknemers zodat deze passen in de organisatie
Text
‘Mentaal beeld van oprichter’
IN STAND HOUDEN VAN DE CULTUUR VIA
-selectie van personeel -voorbeeldgedrag van topmanagers -socialisatie
Hoe? 1. Opleiding en training 2. Voorbeeldgedrag stimuleren 3. Promotie en ontslag (deels automatisch proces bv./ kleding nieuwe collega’s )
BEDRIJFSCULTUUR
In stand houden van bedrijfscultuur via de selectie van werknemers
vincentcox.com
• Enkele voorbeelden van ‘inspirerende oprichters’
Examenvraag: Op basis van welke mechanismen wordt culturen overgedragen? Hoe maak ik mij de cultuur eigen?
5. Hoe wordt cultuur overgedragen? 4 mechanismen Cultuur wordt overgedragen door
Voorbeelden
1. Verhalen
Anekdotes van oprichter Succesverhalen in de organisatie Reactie op fouten in het verleden Hoe vroeger problemen zijn opgelost Hoe reageren op crisissen …
Voorbeeld: nieuwe werknemers
2. Symbolen
Advocaten airhostess
Kleding Slagzinnen * Meubilair in kantoren Bouwstijl en interieur van gebouwen * Logo en huisstijl …
Per mechanisme 2 voorbeelden
vincentcox.com
• Voorbeeld: ‘Slagzinnen’ Topman wil dat sony meer risico moet nemen, meer moet ondernemen
Verdwijnen van de slagzin make believe
Sony-topman Hirai
Oud hoofdkantoor: ING bank, “net voor de val” cultuur: Alles kan! Hoogheidswaanzin?!
• Voorbeeld: ‘Bouwstijl en interieur’
Oud hoofdkantoor Dexia Bank (nu met belfius) “net voor de val”
vincentcox.com
Oud en nieuw hoofdkantoor van Apple
b.v.: Relaties op het werk Gelijken Baas-ondergeschikte Cultuur wordt overgedragen door
Voorbeelden
3. Rituelen, dit zijn sociale handelingen die binnen een organisatie belangrijk en betekenisvol zijn
Hoe elkaar begroeten? Koffiepauzes? Viering pensioen? …
4. Taal
T
vincentcox.com
Gebruik van een specifieke woordenschat
6. Nationale cultuur • De waarden en normen die door de inwoners van een bepaald land worden gedeeld en die hun gedrag en hun mening over wat belangrijk is, hebben gevormd. Is er zoiets zoals als een Belgische, Nederlandse of Franse cultuur? antwoord: JA vb.: Indische cultuur
Twee indelingen:
• Typologie van Hall – Hofstede en Bond
Duitsland VSA
China Zuid-Korea
• Typologie van Hall Lage context cultuur
Hoge context cultuur
Communicatie vooral door taal en geschreven tekst
Communicatie vooral door taal en context (bijvoorbeeld lichaamstaal)
Minder nadruk op het leggen van een vertrouwensbasis meer nadruk op het ‘zaken doen’. Expertise is belangrijker dan persoonlijke relaties.
Leggen van een vertrouwensbasis en persoonlijke relaties zijn belangrijk (‘vertrouwen’)
Efficiente onderhandelingen en geen aandacht voor rituelen
vincentcox.com
Lange onderhandelingen en aandacht voor rituelen bv.: werken in Singapore
Examenvraag: OP basis van welke criteria kan u volgens Hofstede en Bond de nationele cultuur indelen? 5 onderscheidende kenmerken:
• Typologie van Hofstede en Bond
Competitief ingesteld, ambitieus zijn, vergaren van geld en weelde
Individualisme
Machtsafstand Onzekerheidsmijding
Laag
Mexico Griekenland Portugal
Zweden Nederland Denemarken Australië
VSA Indië Zweden Nederland
Zweden
Japan China
Hoog
VSA Australië België
Mexico Indië België
Griekenland Portugal België
Japan
Pakistan Duitsland Zweden
‘Vrouwelijke cultuur’
der valt iets weg (zie begin les )
• Toepassing: persoonlijke afstand
vincentcox.com
Mannelijkheid Kortetermijn denken
HERHALING: de taken van managers
PLANNEN
ORGANISEREN
LEIDING GEVEN
CONTROLEREN
Het formuleren van doelstellingen en strategieën en het ontwikkelen van plannen om de benodigde activiteiten te coördineren
Het vaststellen van wat er moet worden gedaan, hoe dit moet worden gedaan en wie dit moet doen
Het aansturen en motiveren van alle deelnemende partijen en het oplossen van conflicten
Het controleren van activiteiten om er zeker van te zijn dat alles volgens plan verloopt
vincentcox.com
