Jurnal Ilmiah ESAI Volume 8, No 2, April 2014 ISSN No. 1978-6034 The Value chain Analysis at rattan Industry Cluster in south Lampung Analisis Value Chain pada Kluster Industri Rotan di Lampung Selatan Evi Yuniarti1) 1)
Staf Pengajar Jurusan Ekonomi dan Bisnis, Program Studi Akuntansi Politeknik Negeri Lampung
Abstract The objective of this research is to make deep analysis of how the rattan industry cluster manages activities within its firm value chain. This is important because through value chain analysis, the activities that have and have not contribute value added to firm’s competitive advantage can be identified. The analysis used include the analysis of the internal condition was done in two ways, Resources Analysis and Capability Analysis. The next step was done to assess the value chain analysis of five primary activities and four support activities. The results showed the rattan industry cluster has several strengths that are distinctive competencies which include economies of scale, strong marketing and service excellence. Besides weaknesses is the limited space in the factory warehouse, workplace less representative, the number of quality control is still not good for the parts of steam, weaving and finishing, coordination is still lacking, yet it has its own trademark (patent), as well as employee performance still relatively low perceived. Keywords: rattan industry cluster, value chain, distinctive competencies.
140.000 ton sampai dengan 200.000 ton per
Pendahuluan Komoditi rotan di Indonesia sudah dikenal dan menjadi sumber pendapatan bagi
petani,
pengrajin
pengumpul rotan.
dan
pedagang
Penghasil rotan yang
tersebar di Indonesia (Sumatera, Sulawesi, dan
Kalimantan)
tercatat
memiliki
kemampuan produksi rotan berkisar antara
tahun (Tabel 1).
Hal ini menunjukkan
bahwa potensi industri rotan di Indonesia mempunyai peranan penting dan strategis, tidak hanya sebagai salah satu sumber bagi peningkatan
kesempatan
kerja
dan
pendapatan tetapi juga penting sebagai pemasukan devisa Negara.
Tabel 1. Potensi Bahan Baku Rotan Indonesia No 1. 2. 3. 4.
Provinsi Sumatera Kalimantan Sulawesi NTT
Potensi produksi (Ton/Tahun) 148.000 200.000 163.000 13.000
Lanjutan 5. 6. 7.
NTB Maluku Papua Jumlah Sumber : Balitbang Kehutanan, Departemen Kehutanan, 2005 Pasca dibukanya keran ekspor bahan
5.000 25.000 68.000 622.000
meningkatkan
perolehan
nilai
tambah,
baku rotan pada tahun 2005, atas dasar
meningkatkan penyerapan tenaga kerja di
Permendag 12/2005, sekitar 70% UMK
dalam
industri rotan di Indonesia mengalami mati
menghindari dan menghentikan eksploitasi
suri dan hanya 30% saja yang masih hidup.
sumber daya alam rotan yang berlebihan
Kebijakan pembukaan keran ekspor bahan
seperti terjadi selama ini.
baku rotan itu selama ini hanya memberikan
negeri
Sentra
dan
industri
sekaligus
rotan
di
juga
Natar
amunisi kepada pengasaha industri rotan di
Lampung Selatan tetap mampu bertahan di
negara lain seperti China, Vietnam dan
tengah regulasi tahun 2005. Hal ini dapat
Malaysia, sebaliknya kebijakan itu telah
terlihat dari catatan Dinas Koperasi
memukul industri rotan nasional. Padahal
Usaha Kecil & Menengah, pada Januari
Indonesia hanya bernilai US$ 0,5 sampai
sampai dengan Juli 2010, kerajinan rotan
US$ 1 Kg per kg menjadi US$ 8-US$ 20 per
merupakan ekspor utama Provinsi Lampung
piece
dengan nilai 7,683 juta dolar AS dengan
(KINA
Media
Ekuitas
Produk
Indonesia, 2011). Upaya
dan
volume 1,121 ton lebih. Keberadaan kluster membangkitkan
kembali
industri rotan sendiri diharapkan mampu
tumbuh kembang UMK industri rotan di
membantu
tanah air dilakukan dengan dikeluarkannya
ekonomi Wilayah Provinsi Lampung.
meningkatkan
pengembangan
kebijakan larangan ekspor bahan baku rotan
Diperlukan suatu alat sistematik
yang tertuang dalam Peraturan Menteri
yang dapat memeriksa semua aktivitas yang
Perdagangan Republik Indonesia Nomor
dilakukan oleh UKM rotan dan bagaimana
35/M-DAG/PER/11/2011 tentang Ketentuan
semua aktivitas itu berinteraksi agar dapat
Ekspor Rotan dan Produk Rotan yang
meningkatkan
ditandatangani Menteri Perdagangan Gita
Penerapan pendekatan value chain dalam
Irawan Wirjawan tanggal 30 November
konteks klaster industri akan menciptakan
2011 dan berlaku terhitung mulai tanggal 1
keterkaitan dan integrasi yang lebih kuat di
Januari 2012. Pada sisi industri, pelarangan
antara para pelaku untuk memperkuat klaster
ekspor bahan baku rotan itu berarti terbuka
itu sendiri, dan meningkatkan daya saing
peluang untuk mendorong
saing
dari sub-sektor yang bersangkutan. Melalui
nasional,
pendekatan value chain, sektor atau sub
industri
pengolahan
rotan
daya
daya
saing
industri.
sektor potensial dapat dilihat sebagai sebuah
Technology Development (pengetahuan dan
rangkaian dari proses produktif (fungsi-
pengembangan
fungsi).
Infrastructure (public affair, government
teknologi
peralatan),
Value chain didefinisikan sebagai
relation), dan Human resource Management
sebuah rangkaian proses produktif mulai
(promosi dan pengaturan gaji karyawan)
dari penyedia input dari suatu produk,
adalah cukup memadai (skor 27,44).
produksi, pemasaran dan distribusi hingga
Sehubungan dengan hal tersebut di
ke konsumen akhir. Pendekatan value chain
atas, maka tujuan
ini
memperhitungkan
menganalisis dan mengevaluasi kondisi
keseluruhan tahapan dari proses produksi.
internal dan eksternal perusahaan kluster
Juga analisis dari berbagai keterkaitan dan
industri rotan. Analisis terutama dilakukan
aliran informasi sepanjang rantai nilai.
pada bidang-bidang yang termasuk dalam
Pendekatan ini juga memberikan analisis
aktivitas primer dan aktivitas pendukung
terhadap mata rantai yang melalui lintas
dalam rantai nilai perusahaan.
secara
sistematis
penelitian ini adalah
batas daerah dan bahkan antar negara, memperhitungkan pula kebutuhan pembeli dan
standar-standar
internasional,
serta
memungkinkan adanya benchmarking secara
Hasil penelitian Yuniarti (2013) tentang kajian deskriptif rantai nilai pada kluster industri rotan di Natar menghasilkan skor
penilaian
responden
memperlihatkan persepsi pemilik industri rotan di Natar Lampung Selatan tentang akitivitas primer yang terdiri dari Inbound logistic
(ketepatan
pengiriman
supplier
material),
dalam
Operations
(pengawasan dan kontrol kualitas), dan Services (pemberian servis maintenance pada konsumen) adalah tinggi (skor 31,89). Rata-rata
skor
penilaian
responden
memperlihatkan persepsi pemilik industri rotan di Natar Lampung Selatan tentang akitivitas
pendukung
yang
Populasi
sasaran
penelitian
ini
adalah UKM industri rotan yang berada di Natar Lampung Selatan. Ada 11 UKM yang
internasional (Weiler et all, 2004).
rata-rata
Metode Penelitian
terdiri
memproduksi furniture rotan yang tergabung pada koperasi Bortan Makmur. UKM yang menjadi sampel dalam penelitian ini, yaitu: Lia Rotan, Sas rotan, Sangkar Burung Rotan, Carmin Rotan, Eris Rotan, Perdana Rotan, Abi Rotan, Senang Unik Rotan, Toko Rotan Jarot, Toko Rotan Sundoro, Toko Rotan Sutoyo. Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini berupa data primer yaitu data yang diperoleh langsung dari responden atau perusahaan sebagai objek penelitian. Data dikumpulkan
melalui
kuisioner
dan
wawancara langsung kepada responden. Sumber data ini berupa pendapat dari pengambil keputusan tertinggi di perusahaan atau pemilik industri rotan di Kecamatan
Natar.
Data sekunder adalah data yang
Tahap berikutnya adalah meneliti
dikumpulkan oleh orang atau perantara
seberapa jauh sumberdaya dan kapabilitas
untuk tujuan lebih dari sekedar pemecahan
tersebut
suatu masalah.
Data sekunder yang
keunggulan
digunakan dalam penelitian ini adalah
advantage)
artikel, jurnal, internet, perpustakaan, dan
mengevaluasi kapabilitas dan sumberdaya
instansi terkait seperti Deperindag dan BPS.
yang relevan secara kompetitif dalam hal
Teknik pengumpulan data dilakukan
strategi generik yang mungkin diterapkan.
dengan
wawancara,
kuesioner,
analisis
Kemudian
kontribusi
bersaing perusahaan
sumberdaya
bagi
(competitive dan
kemudian
dan
kapabilitas
strategis tersebut dinilai dalam hal:
dokumen dan observasi.
1. Analisis Rantai Nilai (Value Chain
Nilai (value), yaitu apakan sumber (resources)
Analysis)
atau
kemampuan
(capabilities) mewakili sesuatu yang
Porter (1985) membagi rantai nilai
berharga bagi konsumen. Apakah para
menjadi sembilan kategori generik aktivitas
pesaing memiliki sesuatu yang berharga
yang dikaitkan menjadi satu dengan cara
bagi konsumen yang tidak dimiliki
yang khas, yang menciptakan nilai yang menjadi sumber utama keunggulan bersaing suatu perusahaan. Kesembilan
perusahaan. 2.
aktivitas
tersebut terdiri atas lima aktivitas primer (primary activities) dan empat aktivitas pendukung (support activities). Aktivitas
dan
Pelayanan.
pendukung
yang
Sedangkan
manusia,
dan
Infrastruktur perusahaan. Analisis dimulai dengan dengan mengkaji sumberdaya dan kapabilitas apa saja yang ada dalam rantai nilai perusahaan,kemudian mengidentifikasi apakah sumberdaya dan kapabilitas tersebut merupakan kekuatan atau kelemahan bagi perusahaan.
(resources)
atau
(capabilities)?
Jika
sumber kemampuan
sumber
dan
kekuatan. Sebaliknya jika sumber dan
merupakan
kemampuan itu jarang dan perusahaan tidak memilikinya maka merupakan
atas: Pembelian, Pengembangan teknologi, sumberdaya
memiliki
dan kemampuan tersebut merupakan
kegiatan pendukung kegitan pokok terdiri
Manajemen
perusahaan
lain tidak memilikinya maka sumber
Operasi, Logistik ke luar, Pemasaran dan penjualan,
Kelangkaan (rareness), berapa banyak
kemampuan ini jarang dan para pesaing
primer terdiri atas: Logistik ke dalam,
aktivitas
memberikan
suatu kelemahan. 3.
Kemampuannya
untuk
ditiru
(imitability), jika para pesaing tidak memiliki
kemampuan
untuk
memperoleh sumber dan kemampuan, hal ini berarti kekuatan. Jika perusahaan tidak
memiliki
kemampuan,
serta
sumber tidak
dan
memiliki
kemampuan
untuk
memperolehnya
berada dalam bisnis atau untuk bersaing
maka merupakan sebuah kelemahan. 4.
kebersinambungannya (sustainability),
secara minimal. 3.
Attractive. Sumberdaya atau kapabilitas
seberapa mampu perusahaan untuk
lebih dari minimum yang diperlukan
menjaga value, rareness dan kelemahan
untuk bersaing tetapi tidak mewakili
untuk meniru (imitiability), sumber
suatu keunggulan atau ketidakunggulan
(resources)
khusus.
atau
kemampuan
(capabilities) yang dimilikinya. Langkah
selanjutnya
4.
Potential. Sumberdaya atau kapabilitas
menilai
cukup untuk menarik perhatian dan
keluasan keunggulan bersaing (competitive
mewakili suatu pertimbangan strategik
advantage)
yang penting.
dan
ketidak
unggulan
(disadvantage) yang dimiliki pada setiap sumber
(resources)
Competitive.
Sumberdaya
atau
kemampuan
kapabilitas mewakili keunggulan atau
diidentifikasi.
ketidakunggulan bersaing yang nyata
Tingkat keunggulan bersaing dari masing-
relatif terhadap anggota-anggota dalam
masing sumberdaya dan kapabilitas strategis
kelompok strategik.
(capabilities)
yang
atau
5.
telah
tersebut dibagi menjadi beberapa kategori
6.
Distinctive.
Sumberdaya
atau
(Duncan, Ginter, dan Swayne, 1998) yaitu:
kapabilitas tidak dapat ditiru oleh
1.
pesaing.
Inadequate.
Sumberdaya
atau
kapabilitas di bawah batas minimum
2.
Keseluruhan
proses
analisis
ini
yang diperlukan untuk berada dalam
secara berurutan akan melewati empat tahap
bisnis.
seperti yang dikemukakan oleh Duncan,
Adequate. Sumberdaya atau kapabilitas
Ginter dan Swayne (1998) yaitu surveying,
adalah minimum yang diperlukan untuk
categorizing, investigating, dan evaluating, seperti ditunjukkan pada Gambar 1.
Step I: Survey
Penyusunan daftar panjang kekuatan dan kelemahan dari primary dan supporting activities
Pilih strategi yang tepat bagi perusahaan, strategi cost leadership atau strategi differentiation
Step IV: Evaluasi
Step I I: Penggolongan
Pengkonsepan kembali kekuatan dan kelemahan dan lakukan penilaian lebih lanjut dengan mengaplikasikan pertanyaan kunci
Analisa sepanjang value chain untuk menemukan keunggulam bersaing yang potensial. Lihat pada setiap resources dan capabilities yang telah dikategorisasi, apakah resources dan capabilities tersebut berpotensi sebagai cost driver atau sebagai Step III: Penyelidikan (investigation)
Kota
Hasil dan Pembahasan Sentra
industri
rotan
di
Natar
memproduksi produk furniture berbahan baku rotan. Pemasaran hasil industri rotan Natar 95 % dilakukan di dalam Provinsi Lampung. Sisanya 5% dipasarkan di daerah Sumatera Selatan dan Jakarta.
Sentra
industri memiliki jaringan pemasaran dan saluran distribusi yang kuat yang terletak di
Pringsewu, Way Jepara,
Bandar
lampung, Kalianda dan Unit Dua. Sentra industri rotan harus mampu “memelihara” akses-akses ke pasar lokal dan nasional yang dimilikinya, di samping juga terus berusaha mencari peluang-peluang baru untuk dapat masuk ke pasar nasional yang lebih luas termasuk pasar internasional. Rekapitulasi produksi kluster industry rotan dapat dilihat pada Tabel 2.
Tabel 2. Rekapitulasi Produksi Kluster Industri Rotan No
Nama UKM
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Lia Rota Sas Rotan Sangkar Burung Rotan Carmin Rotan Eris Rotam Perdana Rotan Abi Rotan Senang Unik Rotan Toko Rotan Jarot Toko Rotan Sundoro Toko Rotan Sutoyo Total
Unit 1.200 1.895 720 980 1.110 980 520 520 670 730 798 10.123
2012 Rupiah 710.000.000 980.760.000 216.000.000 670.500.000 574.482.111 507.200.422 269.126.755 269.126.755 346.759.472 377.812.559 413.006.058 5.334.774.132 potensial
Analisis Value Chain Berdasarkan hasil analisis rantai
Sampai dengan Juni 2013 Unit Rupiah 2.350 795.000.000 1.920 993.698.786 840 434.743.219 990 512.375.937 1.450 750.449.604 1.980 1.024.751.873 980 507.200.422 570 295.004.327 1.220 631.412.770 1.112 575.517.214 720 372.637.045 14.132 6.892.791.198 bagi
ketidakunggulan
keunggulan bersaing
dan
perusahaan.
nilai yang dilakukan pada kluster industri
Kekuatan-kekuatan
rotan
dan
kelemahan
dan
(secara ringkas) dapat dilihat pada Tabel 3.
dapat
dikelompokkan
diidentifikasi
kekuatan-kekuatan
kelemahan-kelemahan
industri
yang
dan telah
kelemahandiindentifikasi
yang
Tabel 3. Kekuatan dan Kelemahan Sentra Industri Rotan di Natar Aktivitas Logistik Dalam
ke
Kekuatan (Strength)
Kelemahan (Weakness)
1. Perencanaan dan koordinasi yang baik antara gudang, produksi, dan persiapan (S1)
1. Ruang gudang di pabrik yang masih belum mencukupi (W1). 2. Administrasi pencatatan barang
Lanjutan 2. Tidak tergantung secara berlebihan terhadap pemasok tertentu (S2).
Operasi
1. Fungsi pengendali mutu (quality control) yang cukup ketat (S3). 2. Peralatan dan mesin-mesin produksi yang cukup lengkap (S4) 3. perencanaan yang matang pada pendesignan sehingga efisiensi bahan (S5). 4. Koordinasi yang baik antara proses dan persiapan (S6). 5. Kemampuan industri untuk beroperasi pada skala luas (S7)
Logistik ke Luar
Pemasaran & Penjualan
Pelayanan
Infrastruktur Perusahaan
Manajemen SDM
1. Saluran distribusi yang tetap dan hubungan baik dengan buyer (S8). 2. Fleksibilitas dalam penetapan harga produk (S9). 3. Kepercayaan dan loyalitas yang tinggi dari konsumen (S10). 1. Respon yang cepat terhadap setiap keluhan konsumen (S11). 2. Pemberian garansi produk (S12). 1. Spesialisasi fungsional dan sentralisasi pengawasan ketat (S13). 2. Susunan manajerial yang relatif sedikit mengurangi biaya overhead (S14). 1. Kebijakan yang konsisten untuk mengurangi biaya perputaran (S16). 2. Program orientasi dan pelatihan untuk meningkatkan efisiensi dan keefektifan kerja (S17). 3. Program kompensasi dan insentif meningkatkan produktivitas (S18).
di gudang belum baik (W2). 3. Sistem pertanggungjawaban karyawan yang khusus menangani pergudangan belum ada (W3). 1. Tata letak peralatan yang belum terkonsentrasi (W4). 4. Belum memiliki mesin pemecah rotan (W5). 5. Keterlambatan datangnya bahan baku (W6). 6. Tempat kerja bagian persiapan yang masih terbatas dan kurang representatif (W7). 7. Belum adanya QC persiapan dan proses. (W8). 2. Jumlah tenaga kerja yang dirasakan kurang (W9). 3. Ruang gudang yang terbatas (W10). 4. Jadwal pengiriman lebih sering ditentukan oleh pihak buyer (W11). 5. Koordina``si dan ketelitian yang masih kurang (W12). 6. Belum ada pengawas yang mengawasi saat barang diangkut ke pemesan (W13). Brand image yang masih kurang kuat karena belum memiliki merek dagang sendiri (W14).
Belum ada pengendali mutu pelayanan (W15). 1. Perbedaan orientasi fungsional menghambat komunikasi dan koordinasi (W16).
1. Kinerja karyawan yang dirasakan masih relatif rendah (W18). 2. Pelatihan belum intensif dan efektif, biasanya hanya yang terkait dengan proses produksi (W19).
Lanjutan Pengembangan Teknologi
Pembelian
Dukungan dalam pembelian dan pengadaan segala kebutuhan yang diperlukan (S21).
Setelah diidentifikasi, selanjutnya kekuatan-kekuatan kelemahan
dan
kelemahan
potensial
tersebut
1. Belum optimalnya pengembangan teknologi untuk meningkatkan kualitas teknik produksi/manufaktur dan pengembangan prosedur pelayanan (W20). Kuantitas dan jangka waktu realisasi dari barang-barang dan segala perlengkapan yang dibutuhkan (W21).
Jumlah produk yang diinginkan pada waktu
yang
tepat
dengan
biaya
minimum dan berkualitas merupakan
dikelompokkan/dipilih kembali secara lebih
tujuan
detil berdasar kategori sumberdaya atau
produksi.
kapabilitas yang benar-benar relevan secara
dasar pembuatan anggaran operasi,
strategis
keunggulan/
keperluan sumberdaya dan jam kerja.
ketidakunggulan bersaing dan kemudian
Selain itu, juga untuk menetapkan
dilakukan pengukuran-pengukuran secara
peralatan
lebih spesifik. Pengelompokkan yang lebih
Perencanaan
rinci dan penilaian hubungan antara masing-
perencanaan kebutuhan bahan baku,
masing sumberdaya dan kapablitas ini
bahan pendukung, tenaga kerja, dan
mengurangi jumlah kekuatan dan kelemahan
kebutuhan
produksi.
yang relevan secara kompetitif menjadi
produksi
menjadi
enam sumberdaya (S3, S4. S7, S8, S20, dan
kelancaran produksi industri rotan.
S21) dan enam kapabilitas (S1 dan S2 yang
Tiga
mungkin masih dapat diperdebatkan, S10,
digunakan dalam penyusunan rencana
S11, S12, dan S15). Selain itu juga diperoleh
produksi adalah (1) tingkat produksi
tujuh ketidakunggulan (disadvantages) yang
yang ada atau yang sedang dilakukan,
relevan secara strategis (W1, W7, W8, W10,
(2) persediaan yang ada atau yang
W13, W14, W15).
masih ada di gudang, dan produksi dan
terhadap
Hasi penilaian sumber potensial
keunggulan
bersaing cluster industri
Kapabilitas
penetapan
rencana
Rencana produksi menjadi
dan
sumber
tingkat
persediaan.
produksi
mencakup
Perencanaan sentral
utama
yang
dalam
dapat
persediaan yang masih ada. Faktor penting yang perlu dipertimbngkan dalam perencanaan produksi adalah
rotan meliputi: 1.
utama
industri
dalam
aspek
koordinasi dan perencanaan produksi.
kestabilan kemampuan kerja.
Pada
pemenuhan tingkat permintaan secara siklus, pilihan dilakukan pada salah
satu dari variasi ukuran kekuatan kerja
rantai menurut Porter (1985) potensi
atau mengunakan persediaan untuk
keunggulan kapabilitas dalam aspek
memenuhi
koordinasi dan perencanaan produksi
permintaan
tersebut
(Assauri, 1999).
berada pada lini nilai logistik ke dalam
Koordinasi secara internal antar bagian
(Inbound logistics).
dalam industri, meliputi koordinasi
2. Aspek operasi produksi yang berjalan
antara bagian pengadaan bahan, gudang
pada kondisi skala ekonomi usaha
bahan
menjadi
baku,
dan
bagian
proses
kekuatan
utama
dalam
produksi
dalam persiapan sebelum
menentukan harga pokok produksi yang
produksi
dan
efisien.
berjalannya
proses
Kapasitas produksi kluster
produksi akan meningkatkan efisiensi
industri rotan mencapai 1000 s.d 2000
waktu dan bahan yang digunakan.
unit furniture dan 8000 s.d. 10.000
Koordinasi yang baik dengan pihak
produk rotan lain per tahun.
eksternal/pemasok
dalam
memungkinkan terjadinya pengurangan
memastikan kebutuhan bahan baku,
biaya produksi per unitnya. Aktivitas
bahan pendukung, dan tenaga kerja
operasi produksi difasilitasi dengan
menentukan ketersediaan dalam jumlah
ketersediaan peralatan dan mesin-mesin
dan
produksi yang cukup lengkap dan
mutu
bahan
yang
direncanakan.
Dukungan
dalam
pembelian
dan
pengadaan
segala
kebutuhan
yang
Hal ini
memadai. Hal ini sangat penting dalam menjamin
ketercapaian
kapasitas
diperlukan mampu menopang kegiatan
produksi yang telah direncanakan untuk
operasional
memenuhi permintaan pasar yang luas.
perusahaan
secara
Ketersediaan fasilitas operasi produksi
keseluruhan. Industri
rotan
memiliki
sumber
merupakan
informasi yang memadai dalam aspek
penyusunan
koordinasi
planning.
eksternal
dengan
pihak
bagian
integral
schedule
dalam
operation
Kesadaran industri rotan
pemasok bahan mentah rotan maupun
untuk
bahan pendukung lainnya. Kebebasan
teknologi peralatan produksi menjadi
untuk menentukan pihak pemasok baik
bagian penting dalam menghasilkan
berasal dari Propinsi Lampung, Jambi,
produk yang berkualitas.
Keunggulan
maupun dari Cirebon Jawa Barat
infrastruktur
perusahaan
akan dapat
mencerminkan industri rotan tidak
meningkatkan
kinerja
produksi,
tergantung pada salah satu pemasok.
kegunaan
keandalan
Kondisi ini menjadi kekuatan dalam
sehingga standar kualitas produk akhir
aspek logistik internal.
yang
Pada konteks
terus
melakukan
dan
ditetapkan
perbaikan
dapat
produk,
dicapai.
Penekanan kualitas teknik produksi
kadang harus dibayar dengan penurunan
dapat
manufaktur
harga, kerjasama periklanan, dan lain-
(pengulangan kerja, defect product) dan
lain yang dapat mengurangi tingkat
pelayanan (garansi).
profitabilitas. Kluster industri rotan
menekan
lainnya
biaya
adalah
Hal penting dalam
mampu membangun kepercayaan dan
untuk
loyalitas yang tinggi dari konsumen.
menghasilkan desain produk yang baru
Meskipun hal ini membutuhkan biaya
dan inovatif.
yang signifikan untuk memeliharanya,
desain
kemampuan
produk
memiliki beragam.
rotan
Produk furniture rotan
diverensiasi
yang
sangat
Kepekaan kluster industri
namun
tidak
sebesar
dibangun
untuk
biaya
yang
membangun
rotan dalam mengembangkan design
kepercayaan
produk yang up to date sesuai dengan
Respon yang cepat terhadap setiap
selera pasar menjadi penciri penting
keluhan konsumen dikombinasi dengan
untuk mempertahan keunikan produk di
garansi yang diberikan menumbuhkan
mata pelanggan. Kinerja produksi yang
loyalitas dan kepercayaan konsumen
berlangsung secara efisien akan ini
akan nilai dan keunikan dari setiap
memungkinkan kluster industri rotan
produk
mencapai pembedaan dan harga yang
Pemberian garansi produk yang rusak
relatif
atau cacat sebagai komitmen kluster
tinggi.
Penerapan
fungsi
dan
rotan
loyalitas
yang
tersebut
diproduksi.
pengendali mutu secara ketat juga
industri
rotan
dilakukan untuk memperoleh produk
layanan
yang
yang berkualitas tinggi.
Keunggulan
konsumen perusahaan merupakan kunci
dalam aspek operasi pada industri rotan
mempertahankan loyalitas pelanggan.
dalam rangkaian rantai nilai Porter
Kondisi pasar yang dihadapi industri
menjadi sangat vital.
rotan senada dengan yang digambarkan
yang
menghasilkan
Aspek operasi produk
dengan
untuk
menyediakan
memuaskan
terhadap
dalam Kertajaya (1997) bahwa
kayu
harga pokok produksi yang efisien dan
olahan yang kemudian diolah menjadi
berkualitas memiliki nilai sangat tinggi
kursi yang indah disainnya dan nyaman
(distinctive) sebagai sumber potensial
diduduki dan ditambah kartu garansi
dalam bersaing.
untuk mempertegas kualitasnya akan
3. Memiliki saluran distribusi pemasaran
meningkatkan diferensiasinya dan naik
hasil yang mantab dan hubungan baik
pringkat menjadi produk yang lebih
dengan buyer.
berkelas.
Ini dapat mengurangi
Penjual mendapat tambahan
investasi dalam kegiatan pemasaran
materi jualan yakni keindahan desain,
dalam hal mencari saluran baru yang
kenyamanan, dan jaminan purna jual.
Apalagi pada saat kursi itu telah dicap
belum memungkinkan untuk display
dengan
produk yang menarik bagi pelanggan
merek
tertentu
dan
dijual
eksklusif, maka deferensiasinya kembali
yang
meningkat.
Bukan karena functional
produksi. Ruang gudang baru terbatas
benefitnya bertambah, melainkan karena
untuk produk siap kirim. Selain itu,
emotional
pelanggan
perlunya tenaga pengawasan barang
bertambah yakin dan bertambah bangga
saat dikirimkan ke konsumen untuk
membeli kursi bermerek dan dijual
menjaga kualitas produk juga perlu
eksklusif.
menjadi perhatian.
benefitnya
4. Sumber potensial kelemahan bersaing yang dihadapi kuster industri rotan terdapat pada aspek: 1.
gudang bahan baku.
Ruang gudang
bahan baku belum cukup memadai. Sebagian besar pelaku industri hanya menempatkan bahan baku pada tempat terbatas, sehingga kapasitas persediaan kurang
memadai.
Namun
kelemahan ini dapat ditutupi dengan kemudahan
menghubungi
pemasok
dalam mendatangkan bahan mentah rotan yang dibutuhkan. 2.
Pada lini pemasaran,
ke
rumah
Brand image
produk industri rotan masih kurang kuat.
Masing-masing
unit
usaha
Pada aspek operasi
terkendala pada
masih terbatas dan kurang representatif . Hal ini disebabkan karena sebagian besar proses operasi produksi menyatu dengan rumah tinggal.
Peningkatan
kapasitas produksi juga menghadapi kendala belum
cerminan kekhasan/keunikan produk unggulan kluster rotan belum secara padu
terjalin.
Terbentuknya
kelembagaan koperasi Bortan yang menaungi industri rotan di daerah penelitian menjadi salah satu kunci dalam positioning produk di pasaran. Branding
image melalui Koperasi
Bortan akan positif mengenalkan dan membangun
produk-produk
industri
rotan di mata konsumen. Upaya secara
tempat kerja bagian persiapan yang
tersedianya mesin
pemecah rotan dalam kapasitas besar. 3.
langsung
bergerak secara individual, sehingga
Logistik ke dalam karena keterbatasan
bahan
datang
Kondisi logistik keluar memerlukan penataan yang lebih menarik. Design lay out gudang hasil produksi masih
periodic dalam mengikuti berbagai even pameran di tingkat local, nasional, maupun
internasional
juga
akan
menjadi media efektif upaya branding image produk rotan di wilayah kluster industri. Selain itu, komunikasi dengan pasar yang lebih luas melalui media internet dengan dibangunnya alamat website
kluster
industri
rotan
merupakan terobosan pendting dalam penguatan branding image bagi produk
kluster industri rotan. Kindangen dan
1. Kemampuan
manufaktur
untuk
Bahtiar (2011) menyebutkan bahwa
mengembangkan skala ekonomis dan
salah
membangun hambatan masuk.
satu
sektor
upaya
mengembangkan
agroindustri
Propinsi
2. Pemasaran yang kuat dengan pemilikan
Sulawesi Utara adalah membangun
saluran distribusi dan pangsa pasar
kelembagaan
di
ekonomi
Kelembagaan
yang
solid.
ekonomi
akan
yang cukup besar. 3. Pelayanan yang prima yang mampu
memungkinkan upaya memaksimalkan
meningkatkan
rantai
dihasilkan.
nilai
bagi
kluster
industri.
nilai
produk
yang
Kelembagaan ekonomi yang terbangun (misalnya
koperasi)
akan
mampu
menjembatani kluster industri dengan mitra
pemasok
dalam
hal
maupun
pengadaan
pelanggan bahan
Saran Kluster industri rotan di Natar juga menghadapi
beberapa
kelemahan
yang
dan
potensial sebagai sumber ketidakunggulan
peralatan (logistic ke dalam), operasi
bersaing dan tentunya perlu diperbaiki.
produksi, ketersediaan
produk jadi
Beberapa kelemahan tersebut antara lain
(logistik keluar), dan pemasaran produk
adalah: keterbatasan ruang gudang di pabrik,
dalam skala yang lebih luas.
baik untuk penyimpanan bahan baku dan produk siap kirim, tempat kerja bagian
Kesimpulan dan Saran
persiapan
Kesimpulan
representatif, jumlah pengendali mutu yang
Berdasarkan
terbatas
dan
kurang
internal
masih kurang, baik untuk bagian steam,
(kapabilitas dan rantai nilai perusahaan)
anyaman dan finishing, koordinasi yang
dapat diketahui bahwa kluster industri rotan
masih kurang pada aktivitas logistik ke luar,
di Natar memiliki beberapa kekuatan yang
belum dimilikinya merek dagang sendiri dan
menjadi sumber keunggulan bersaing yang
paten atas merek, kinerja karyawan yang
terdapat
dirasakan masih relatif rendah, pelatihan
dalam
perusahaan,
tetapi
keunggulan
bersaing
analisis
masih
aktivitas-aktivitas hanya yang
ada
tiga
merupakan
distinctive competencies perusahaan, yaitu:
yang belum intensif dan efektif, dan pengembangan
teknologi
untuk
teknik
produksi/manufaktur yang belum optimal.
Daftar Pustaka Assauri, Sofjan.1999. Manajemen Produksi dan Operasi, Edisi Revisi (1999). Lembaga Penerbit Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia, Jakarta. Bungin,
Burhan. 2005. Analisi Data Penelitian Kualitatif Edisi 1. PT. RajaGrafindo Persada, Jakarta
Duncan, W. J., Ginter, P. M., and Swayne, L. E. 1998. Competitive Advantage and Internal Organizational Assessment, Academy of Management Executive Vol. 12 No. 3. Hitt, M. A., R. D. Ireland, and Hoskisson R. E. .1997. Manajemen Strategis:Menyongsong Era Persaingan dan Globalisasi, Alih Bahasa A. Hediyanto. Erlangga, Jakarta. Kindangen, Jantje G dan Bahtiar. 2011. Penerapan Analisis Rantai Nilai dalam Akselerasi pembangunan pertanian di Sulawesi Utara. Bahan seminar inovasi teknologi pertanian membangun program pembangunan pertanian Propinsi Sulawesi Utara
Kertajaya, Hermawan .1997. Marketing Plus 2000 – Siasat Memenangkan Persaingan Global. Gramedia Jakarta. Porter,
Michael E. 1985. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Free Press, New York.
Ritcher. 2005. Implementing Value Strategy Through The Value Chain, Management Decision Vol. 38 No. 3 pp. 160-178. Rowe, A. J., Mason, R. O., Mann, R. B. And Mockler, R. J. 1994. Strategic Management: A Methodological Approach, 4th Edition. AddisonWesley Publishing Company, Inc. Weiler, jhon, Schemel, Nelson. 2003 : Value Chain And Value Coalitions, ICH White paper. From : WWW.ICHnet.org retrieved 3 Mei 2003. Yuniarti, Evi. Anita Kusuma Dewi, Lihan Puspo R. 2013. Kajian Deskriptif Rantai Nilai untuk Menciptakan Keunggulan Bersaing dalam Industri Rotan. Jurnal Ilmiah ESAI, Vol 7, Nomor No.2, April 2013.
