The greatest danger in times of turbulence is not the turbulence it is to act with yesterday s logic Peter Drucker

The greatest danger in times of turbulence is not the turbulence – it is to act with yesterday’s logic Peter Drucker

3 ESSENTIËLE CONCEPTEN VOOR SUCCESVOLLE VERANDERING VKW LIMBURG – BUSINESS COCKTAIL 2014 Prof. Peter De Prins Professor of Management Practice Change Management | Leadership | Coaching Vlerick Business School Twitter: @pdeprins Linkedin: be.linkedin.com/in/peterdeprins

YOUR HOST: PROF. PETER DE PRINS Peter De Prins is professor of management practice on change management, coaching and leadership at Vlerick Business School and an internationally acclaimed speaker and executive coach. Trained as a chemical and mechanical engineer, the first twenty years of his career were mainly built in the petrochemical and IT sector, as a consultant and managing director of small and large companies. Since 2000 he made a dedicated choice to do switch his career to the more human side of business management. This resulted in several certifications, including MBTI type I and II, coaching, DISC, NLP, Situational Leadership, Insights, Systemic Organisational Constellations, Lego Serious Play, and many others. He has been involved in executive education programmes at Vlerick Business School since 2005. His research is mainly focused on performing behavioural measurements on executive coaches and the psychology of change management. He is the codeveloper of the Business Coach Behavioural Indicator measuring the behaviour of coaches in a business environment, and Profilix, a coach simulation game. 2

© Vlerick Business School

AGENDA PSYCHOLOGIE VAN VERANDERING EEN STERKE METAFOOR HOE MENSEN ONBEWUST BESLISSEN TOT ACTIE

3


BRONNEN


DE PSYCHOLOGIE VAN VERANDERING

5


DE FUNDAMENTEN VAN VERANDERING Right Thing

Wrong Thing

Done Well

Stage 1

Done Poorly

Stage 3

6


Stage 2

(BLACK, 2014)

V U C

OLATILE: weinig zaken zijn nog

NCERTAIN:

OMPLEX:

A 7

voorspelbaarheid

is laag

lineariteit is praktisch verdwenen

MBIGUOUS:


duurzaam

duidelijkheid is een uitdaging

CHANGE MANAGEMENT

Aapjes in Bali

8


9


De moeilijkheid om van Genk naar

Hong Kong

te gaan,

is niet naar Hong Kong gaan, maar

weggaan 10


uit

Genk.

VERANDERING IS ENKEL

MOGELIJK WANNEER ER VERANDERING IS IN

GEDRAG. Leondro Herrero

11


GEDRAGSVERANDERING: WIE WINT: RATIO OF EMO?

CLOCKY

12


WAAROM WINT DE

EMOTIE HET VAN DE

RATIO? 13


ONS BREIN

14 |


Amygdala(3F)

0,00001s LOW ENERGY

RELAX!

Hypothalamus

NEURAL HIGHWAY

(dispatch)

1s HIGH ENERGY

Spine

(Central Nervous System)

AMGYGDALA • Fastest! • Preferred! • Triggered by emotions 15


Prefrontal cortex (knowledge)

COGNITIEVE

16


DISSONANTIE

BOHICA BOHICA

17


(Bend Over Here It Comes Again)

ALS DE OVERTUIGINGEN STERK ZIJN….

VALKUIL

AWARENESS

Ik weet

ACCEPTANCE

Ik ben geïnspireerd

ACTION

Ik doe


18

CAVE 19

(Colleagues Against Virtually Everything)


ALS DE OVERTUIGINGEN STERK ZIJN….

VALKUIL

AWARENESS

Ik weet

ACCEPTANCE

Ik ben geïnspireerd

ACTION

Ik doe


20

PATH DEPENDENCY

VOOR MEDEWERKERS MET STERKE

OVERTUIGINGEN IS (NOG) MEER COGNITIEVE INFORMATIE

WEINIG EFFECTIEF

21


IMPLEMENTEREN VAN VERANDERING: EEN STERKE METAFOOR

22


OLIFANTEN EN IJS

24

VALUE RIGIDITY

KORTE TERMIJN VOLDOENING TERWIJL RATIO VAAK EEN LANGERE TERMIJN VISIE IN BEELD ZET EMOTIES ZOEKEN NAAR

25


DUURZAME VERANDERING EN DE PSYCHOLOGIE VAN ZELF-CONTROLE SYNERGIE

De Berijder HOOFD Lange termijn doelen Rationeel stappenplan Afstandelijk, logisch Houdt de teugels vast en lijkt het leiderschap te hebben Weet wat er ZOU moeten gebeuren (verandering, ontzeggen van geneugten of comfort,…)

• • • • •

•

De Olifant • •

• • •

HART Eerder korte termijn , gericht op onmiddellijke voldoening Emotioneel, op zichzelf gericht Veel sterker en krachtiger Gemotiveerd door wat we NU willen (gewoontes, geneugtes, …)

Het Pad • •

26


•

CONTEXT, HANDEN De omgeving kan de Berijder en de Olifant ondersteunen of tegenwerken Source: Haidt, 2006; Heath & Heath, Bazerman, 2010 Cultuur

HET EMOTIONELE ASPECT: MOTIVEER DE OLIFANT

#1 27


WANNEER ZIJN WE BEREID TOT

VERANDERING? 28


DE

TWEE

STERKSTE

MOTIVATOREN VAN MENSEN

VERMIJDEN VAN

PIJN

BEREIKEN VAN

29


PLEZIER

WELKE VAN DE TWEE IS DE STERKSTE? 4 BASISEMOTIES VAN MENSEN ANGST

DROEFHEID 30


BOOSHEID

BLIJDSCHAP

PEOPLE DON’T CHANGE WHEN THEY SEE THE LIGHT.

CHANGE WHEN THEY PERSONALLY FEEL THE HEAT. PEOPLE

31


SOMS IS ‘PAIN’ MANAGEMENT NODIG…. ‘Personal’ Pain KUNSTMATIGE CREATIE VAN

High(er) ‘pain’

‘PERSOONLIJKE POSITIEVE PIJN’

Low ‘pain’ Achieved change

Today 32


Achieved change

Future

33


34


35


36


2009

37


IAN, CEO, bezorgd…

38


Zijn DR’s…

39


PERSOONLIJKE POSITIEVE PIJN VOOR TOP 600

TELEFOONS LAPTOPS VAN HET BEDRIJF BEDRIJFSWAGENS GEPLANDE VAKANTIEDAGEN STORTINGEN PENSIOENPLAN WERKEN VAN THUIS BABYSIT SERVICE CHAUFFEUR SERVICE ALLERHANDE VERGOEDINGEN MOBIELE

ETC… 40


41


42


10 MINUTES SPEECH – ENKELE FRAGMENTEN “After this week, I hope you realised how

blessed you all are enjoying the benefits you have” ….

“However, unless you are prepared to give up something valuable you will never be able to truly change at all, because you'll be forever in the control of things you can't give up.“ …. "Change is hard because people overestimate the value of what they have—and underestimate the value of what they may gain by giving that up.“ ….

"The most successful businessman is the man who holds onto the old just as long as it is good, and grabs the new just as soon as it is better.“ …. “Now take the time off this afternoon, I’d like to see you on Monday. Be prepared for one of the biggest turn around of this company. I will speak to most of you in the coming months.”

43


1 JAAR

44


HOOFD EN HART

ZIEN

VOELEN

Veranderen

Is effectiever dan

ANALYSEREN

45


DENKEN

Veranderen

HOE ‘RAAK’ JE MENSEN? CONTEXT EN GEDRAG

ONBEWUST

WAARDEN, OVERTUIGINGEN EN IDENTITEIT COMPETENTIES

CONTEXT

BEWUST


GEDRAG

(EXTERNE) OMGEVINGSFACTOREN

CONTEXT: MEET DE BESTAANDE CULTUUR CVA: CORPORATE VALUES ASSESSMENT

Duurtijd 10 minuten Drie vragen – Deelnemers kiezen 10 woorden uit een (aangepaste) lijst van 100: • Welke van de volgende waarden geven het best weer wie u bent?

• Welke van de volgende waarden geven best aan hoe de organisatie momenteel werkt?

• Welke van de volgende waarden geven best aan hoe u zou willen dat de organisatie werkt in de toekomst?


47

Flexlite – Values plots (53) Personal Values

Current Culture Values

Desired Culture Values

PL= 10-0 | IRS (P)= 5-5-0 | IRS (L)= 0-0-0

PL= 4-7 | IROS (P)= 0-0-4-0 | IROS (L)= 0-4-3-0

PL= 11-0 | IROS (P)= 1-5-5-0 | IROS (L)= 0-0-0-0

Level 7 Level 6 Level 5 Level 4 Level 3 Level 2 Level 1

Matches PV - CC CC - DC PV - DC

0 1 2

1. honesty

27

Level 5

1. blame (L)

27

Level 2

1. customer satisfaction

31

Level 2

2. commitment

24

Level 5

2. long hours (L)

24

Level 3

2. accountability

26

Level 4

3. accountability

20

Level 4

3. profit

23

Level 1

3. continuous improvement

24

Level 4

4. adaptability

18

Level 4

4. bureaucracy (L)

22

Level 3

4. commitment

20

Level 5

5. reliability

18

Level 3

5. control (L)

21

Level 1

5. quality

15

Level 3

6. responsibility

18

Level 4

6. cost reduction

20

Level 1

6. teamwork

15

Level 4

7. trust

17

Level 5

7. productivity

20

Level 3

7. cooperation

14

Level 5

8. fairness

16

Level 5

8. short-term focus (L)

18

Level 1

8. employee fulfillment

14

Level 6

9. caring

15

Level 2

9. manipulation (L)

15

Level 2

9. employee recognition

14

Level 2

10. humor/fun

15

Level 5

10. continuous improvement

14

Level 4

10. information sharing

13

Level 4

11. power (L)

14

Level 3

11. respect

13

Level 2

Black Underline = PV & CC

Orange = CC & DC

Orange = PV, CC & DC

Blue = PV & DC

Values Plot © Vlerick Business School

P = Positive

48

L = Potentially Limiting

I = Individual

O = Organizational

(white circle)

R = Relationship

S = Societal

THE PROGRESS EFFECT

(JOSEPH NUNES AND XAVIER DREZE, 2008)

Getrouwheidskaart

Getrouwheidskaart

8 lege vakjes

10 lege vakjes, 2

9de gratis

afgestempeld 11de gratis

19% 51


34%

Hoe dichter mensen bij hun doel staan, hoe meer moeite ze doen.

STABILITY MANAGEMENT

VERTEL MENSEN NIET ALLEEN WAT VERANDERT MAAR OOK WAT

HETZELFDE BLIJFT. GEEF ZE EEN GEVOEL VAN

VOORUITGANG 52


3 ESSENTIËLE CONCEPTEN VOOR

SUCCESVOLLE VERANDERING

#1/ WEES PSYCHOLOOG

VERANDERING IS ENKEL MOGELIJK WANNEER JE ERIN SLAAGT OM

MENS ACHTER DE FUNCTIE TE RAKEN EN ACCEPTATIE TE BEKOMEN DE

54


HET CONTEXTUELE ASPECT: CREËER EEN ONDERSTEUNENDE OMGEVING

#2 56


BRIAN WANSINK – MINDLESS EATING (2000)

large

53%

People with buckets ate more popcorn than those of average size. 173 more calories. 21 extra handfuls. Did you eat more because of the larger container? “Not me;” “Things like that don’t trick me;” “I’m pretty good at knowing when I am full” © Vlerick Business School

Source: Wansink,2009: Mindless Eating 57

RESULTAAT VAN DE RESEARCH

Wat lijkt op een menselijk probleem is vaak een

CONTEXTUEEL probleem (Stairs)

Geef het Pad vorm: Als je het Pad op de juiste manier vorm geeft maak je de verandering makkelijker, ongeacht wat de Berijder en de Olifant doen. © Vlerick Business School

NIET ONDERHANDELBARE AFSPRAKEN

59


SPEELTUIN VOOR JE KINDEREN?

60


NON NEGOTIABLE RULES (NNR’S)

MENSEN MOETEN WETEN WAAR DE

‘OMHEINING’

VAN JE VERANDERINGSSPEELVELD STAAT EN MOETEN

GEVOLGEN

VOORAF DE KENNEN ALS ZE OP DE ‘OMHEINING’ VAN JOUW VERANDERINGSSPEELVELD KLAUTEREN!

61




#2 / WEES ARCHITECT

VERANDERING IS ENKEL MOGELIJK WANNEER DE JUISTE ONDERSTEUNENDE

CONTEXT WORDT GECREËERD MET VOORAF

DUIDELIJKE AFSPRAKEN 63


HET RATIONELE ASPECT: STUUR DE BERIJDER

#3 64


star

Fix your course to a and you’ll navigate any storm Leonardo Da Vinci


65

THE PARADOX OF CHOICE

(SHEENA IYENGAR – COLUMBIA

UNIVERSITY, 2010, SCHWARZ & KIBLAN, 2000)

66

24 potjes

6 potjes

3% koopt

30% koopt


RESULTAAT VAN DE RESEARCH

Wat weerstand lijkt is vaak gebrek aan

DUIDELIJKHEID Stuur de Berijder:

Geef kristalheldere boodschappen en focus!


67

IMPLEMENTATIE: VAAK TEVEEL EN TE SNEL (DE CALUWÉ/VERMAAK, 2009)

Grootte

Bright Spots 1st order

68


2nd order

3rd order

Mindset

OVERZICHT STAPPEN PLANNEN

CHANGE Model

Lewin's Model

Challenge the current state

Unfreeze

Harmonize and align leadership

Activate commitment

Movement (transformation)

Nurture and formalize a design

Guide implementation

Refreeze

Evaluate and institutionalize the change

Kotter's Eight-Step Model

Ulrich's Seven-Step Model

Evans and Schaefer's 10 Tasks

1 . Establish a sense of urgency

1 . Lead change

1 . Appreciate the situation

2. Create the guiding coalition 3. Develop a vision and strategy

2. Create a shared need 3. Shape a vision

2. Develop strategie alignment 3. Evoke change leadership

4. Communicate the change vision

4. Mobilize commitment

4. Expand understanding and commitment 5. Analyze processes

5. Empower broadbased action

5. Change systems and structures

6. Design process, work, and boundaries 7. Plan implementation 8. Establish metrics

6. Cenerate short-term wins

6. Monitor progress

9. Manage transitions

7. Consolidate gains and produce more change 8. Anchor new approaches in the culture

7. Make change last

10. Continuous learning and improvement \

Sources: Kurt Lewin:Frontiers in Group Dynamics," Human Relations l (1951): 5-41; John P. Kotter, Leading Change (Boston: Harvard Business School Press, 1996); David Ulrich, Human Resource Champions (Boston: Harvard Business School Press, 1998); Jeff Evans and Chuck Schaefer, Ten Tasks of Change: Demystifying Changing Organizations (San Francisco:Jossey-Bass/Pfeiffer, 2001).

69




#3 / WEES COMMUNICATOR

VERANDERING IS ENKEL MOGELIJK WANNEER ER ORGANISATIE BREDE

DUIDELIJKHEID IS

70


ONS BOEK ☺ - CHARGING CHANGE (VERWEIRE, DE PRINS, LETEN, BOERS – 2015 – WE HOPE…) Rational/Formal

Strategic orientation and direction

Powerful management systems

Action planning and implementation

CHARGING LEADERSHIP

Powerful coalitions with shared ambition


Culture and climate

Emotional/Informal

Connection with employees

KEY MESSAGES

Meer info bij mensen met sterke overtuigingen is niet effectief. Soms is het nodig om persoonlijke positieve pijn te creëren 3 essentiële concepten zijn een noodzaak voor succes: De PSYCHOLOOG: Een degelijk

psychologisch inzicht

De COMMUNICATOR: Organisatie-brede De ARCHITECT: Ondersteunende

duidelijkheid

organisatiecontext

En de laatste hebben jullie nog te goed… 72



BOTTOM LINE….

Doen of niet doen? Mensen beslissen zelden puur rationeel…


74 |

HOE BESLIST EEN MENS ONBEWUST?

Wie ben ik of wie wil ik zijn? Wat is mijn situatie hier? Wat doen de anderen?


Peter De Prins [email protected] Professor of Management Practice Change Management, Leadership & Coaching Vlerick Business School Twitter: @pdeprins Linkedin: be.linkedin.com/in/peterdeprins

76


The greatest danger in times of turbulence is not the turbulence it is to act with yesterday s logic Peter Drucker

Recommend Documents