Rapport (Completion rate: 92.31%)
Ik bel met: Variable
Response
Organisatie
The 35 response(s) to this question can be found in the appendix.
Functie
The 35 response(s) to this question can be found in the appendix.
Naam
The 35 response(s) to this question can be found in the appendix.
Telefoon
The 33 response(s) to this question can be found in the appendix.
[V01] 1. Is er in uw organisatie in het kader van deze omslag sprake van strategisch personeelsbeleid? Response
Chart
Ja
Nee
Total Responses
Percentage
Count
89%
31
11%
4 35
[V02] 2. Verwacht u dat de omslag in uw organisatie zal leiden tot reductie van personeel? Response
Chart
Ja
Nee
Weet ik niet
Total Responses
Percentage
Count
83%
29
11%
4
6%
2 35
[V03] 3. Wat is in uw organisatie de reden van de verwachte reductie? Response
Chart
In algemeen teveel medewerkers
Niet de juiste medewerkers
Total Responses
Percentage
Count
62%
20
38%
12 32
4. Met hoeveel procent verwacht u dat uw personeelsbestand zal moeten verdwijnen? The 30 response(s) to this question can be found in the appendix.
5. In welk jaar/jaren verwacht u dat de grootste reductie zal plaatsvinden Response
Chart
Percentage
Count
2014
6%
2
2015
16%
5
2016
6%
2
2014 – 2015
12%
4
2015 – 2016
28%
9
2014 – 2015 – 2016
22%
7
Daarna
9%
3
Total Responses
32
6. Voert uw organisatie daarvoor flankerend beleid, bijvoorbeeld hulp bij het vinden van een nieuwe baan? Response
Chart
Ja
Enigszins
Nee
Total Responses
Percentage
Count
73%
24
15%
5
12%
4 33
7. Bent u al bezig met voorbereidingen? Response
Chart
Uitvoering/begeleiding is al gaande
Er wordt aan een plan gewerkt
Nog niet
Total Responses
Percentage
Count
38%
13
53%
18
9%
3 34
8. Het ziet het proces van herschikking van personeel en reductie er uit? The 34 response(s) to this question can be found in the appendix.
9. Zijn er functies in uw organisatie waarvoor u juist meer medewerkers nodig hebt? The 35 response(s) to this question can be found in the appendix.
10. Hoeveel procent van de betrokken medewerkers kan naar uw verwachting een andere baan binnen uw organisatie krijgen? The 33 response(s) to this question can be found in the appendix.
11. Hoeveel procent van de betrokken medewerkers zullen zeker niet bij uw organisatie kunnen blijven? The 32 response(s) to this question can be found in the appendix.
12. Hebt of verwacht u positieve en/of negatieve ervaringen met personeelsreductie? The 34 response(s) to this question can be found in the appendix.
13. Wat zijn de grootste problemen die u tegenkomt of denkt tegen te komen bij personeelsreductie? The 34 response(s) to this question can be found in the appendix.
14. Besteedt uw organisatie aandacht aan premobiliteit? Response
Chart
Ja
Nee
Total Responses
Percentage
Count
74%
26
26%
9 35
14.1. Hoe stimuleert uw organisatie premobiliteit The 26 response(s) to this question can be found in the appendix.
14.2. • Wat wil uw organisatie bereiken met premobiliteit The 25 response(s) to this question can be found in the appendix.
14.3. • Wat zijn uw ervaringen met premobiliteit The 25 response(s) to this question can be found in the appendix.
15. Vindt u het wenselijk om mobiliteit tussen de zorgsector en andere sectoren te stimuleren? Response
Chart
Ja
Nee
Total Responses
Percentage
Count
86%
30
14%
5 35
15.1. Welke mogelijkheden ziet u? The 29 response(s) to this question can be found in the appendix.
16. Welk advies geeft u aan collega’s met betrekking tot personeelsreductie om zeker te doen? The 35 response(s) to this question can be found in the appendix.
17. Welk advies geeft u aan collega’s om niet de doen? The 34 response(s) to this question can be found in the appendix.
18. Wat is uw opmerkelijkste ervaring met betrekking tot personeelsreductie? The 34 response(s) to this question can be found in the appendix.
19. Wat vindt u persoonlijk moeilijk met betrekking tot reductie van personeel? The 34 response(s) to this question can be found in the appendix.
20. Wat zou u naar aanleiding van dit onderzoek nog willen opmerken? The 33 response(s) to this question can be found in the appendix.
Appendix 4. Met hoeveel procent verwacht u dat uw personeelsbestand zal moeten verdwijnen? | #
Response
1.
0
2.
15
3.
95
4.
15
5.
20
6.
0
7.
10
8.
10
9.
20
10. 0 11. 20 12. 50 13. 2 14. 5 15. 3 16. 15 17. 10 18. 30 19. 3 20. 0 21. 20 22. 20 23. 7 24. 6 25. 3
26. 10 27. 7 28. 10 29. 12 30. 20
8. Het ziet het proces van herschikking van personeel en reductie er uit? | #
Response
1.
Is 4 jaar gelden al begonnen. Elke medewerker is begeleid om hoger niveau in eigen baan te realiseren. Tijdelijke contracten zijn beëindigd. Natuurlijk verloop.
2.
De strategische visie en planvorming doen wij zelf. Daarbij worden wij bijgestaan door specialisten. Voor wat betreft de uitvoering doen wij dat zelf. Wel zijn er regionale initiatieven. Mogelijk haken wij daar nog bij aan.
3.
Thematisch ingericht, maatregelen op verschillende gebieden zoals ondersteuning mbt duurzame loopbaan, scholing, werving&selectie. Niet één beleid, maar flexibel beleid thematisch ingericht.
4.
ontslagen miv 1-‐1-‐2014 ivm sluiting verzorgingshuis. Sociaal plan afgesloten in 2013 en AWBZ zorg afgestoten. Goede afspraken gemaakt met andere zorgorganisaties om productie en personeel over te nemen. Voorrang georganiseerd bij soll procedure bij andere organisaties.
5.
Wij hebben nu de analyse afgerond. Daarbij zijn wij uitgegaan van meerdere scenario's. Dat is nodig door de onzekerheid die er nog is mbt wetgeving en overheidsbeleid. Per scenario maken we een strategie. In de praktijk zal het nodig zijn om actief in te spelen op de veranderingen die zich dan daadwerkelijk voor gaan doen. Geen plan van a naar b, maar flexibel inspelen
6.
Eerst doen wij een analyse van het aantal benodigde fte's. Met name ons facilitaire gedeelte is momenteel fors. Daar verwachten wij tussen 25-‐50% reductie. Wij gaan de organisatie hiervan anders irichten. Qua zorgpersoneel ca. 10-‐20%. Op dit moment lopen de analyses. Op basis daarvan maken wij een plan. We late mensen wennen aan verandering door ze interne stages aan te bieden. Maar een deel zal in de toekomst buiten de organisatie moeten gaan werken.
7.
Wij gaan onze activiteiten vooral van intramuraal naar extramuraal verplaatsen. Dus zorg bij de mensen thuis in de vorm van arrangementen.
8.
Dat is nog onbekend. In september 2014 moet daarover meer duidelijk worden.
9.
Nu inzichtelijk maken waar banen verdwijnen. Daarna kijken waar kwantitatief en kwalitatief keuzes gemaakt moeten worden.
10. Vormen van een sociaal plan. 11. Natuurlijk verloop, met aandacht voor interne mobiliteit. 12. Formatie plan oud/nieuw. Uitbreiding en reductie wordt in vroegtijdig stadium vastgesteld.
13. Onze zorginstelling is aan het transformeren van zorginstelling voor 'reguliere ouderenzorg' naar een instelling voor psychogeriatrische zorg (zwaar demente bejaarde mensen). Dat betekent heel veel voor onze organisatie, ons personeel en onze cliënten. Nu eten de meeste mensen nog in ons restaurant. In de toekomst zullen mensen steeds meer begeleid eten in de huiskamers. We willen graag dat het restaurant blijft voortbestaan voor alle oudere mensen die ten gevolge van de wetswijzigingen langer thuis zullen moeten blijven wonen. Ook qua personeel zullen we meer enerzijds hoog geschoolde gespecialiseerde verpleegkundigen nodig hebben en anderzijds juist ook lager geschoolde 'verzorgers', die de demente bejaarden dagelijks verzorgen. De 'tussenlaag' van verzorgers (niveau 2) zullen boventallig worden. 14. Onderscheid wordt gemaakt tussen verschillende zorgers, functies worden herschikt. Intern vacatures invullen. 15. Het aannamebeleid is aangepast. Druk bezig om mensen een opleiding te geven naar een hoger niveau. Daarnaast worden nieuwe markten aangeboord. 16. Vanuit in-‐ en externe ontwikkelingen wordt de ist-‐en soll-‐situatie in kaart gebracht. Vervolgens wordt formatieplan opgesteld en inzichtelijk welke functies in de nieuwe organisatiestructuur nodig zijn en welke niet (meer). 17. De personeelsreductie zal beperkt zijn, omdat Livio niet in het WMO domein actief is (geen thuiszorg). Voor het grootste deel zal sprake van natuurlijk verloop. Daarnaast worden de opleidingsinspanningen geïntensiveerd. Iedereen krijgt een kans. 18. Verwachten behoorlijke reductie bij hulp in de huishouding. Inventarisatie contractopbouw: veel oproep contracten. Analyse over welke daarvan moeten worden omgezet in vaste uren/oproep: Nu voldoende oproep potentieel. geen ontslag wel minder oproepen. Persoonlijke vezorging nog onduidelijk. Getracht om particuliere producten weg te zetten. Aanhaken op lokale mogelijkheden. 19. Analyse waar de grootste verschuivingen moeten plaatsvinden en vooral lichte zorg en thuiszorg (WMO). Druk bezig met voorbereiding. In kaart brengen over hoeveel fte het gaat en kijken of dat zo veel mogelijk via natuurlijk verloop kunnen laten plaats vinden. 1e indruk, geen gedwongen ontslagen. 20. Conform de UWV regels 21. Er ligt beleidsmatig een sociale paragraaf waarin herschikking ter sprake komt. Dwz. scholing, reductie door (natuurlijke) uitstroom. 22. Nieuwe functies gecreëerd en scholing bestaand personeel, met name aan de onderkant van het loongebouw. 23. Op basis van de verwachte omzet ontwikkeling tot 2020: strategische personeelsplanning. Inzicht in functies momenten boventallige medewerkers. Resulteert in interne mobiliteitsplannen. Bevorderen van interne mobiliteit op basis van vraag en aanbod. Om-‐ en bijscholen van medewerkers. Verschuiving naar zwaardere zorg (blijft in de zorginstelling) 24. Erg afhankelijk van de transitie. Zijn verschillende onderdelen. Eerst inzicht in consequenties en dan maatwerk per onderdeel. 25. 3 fasen: verst gevorderd voor zorgpersoneel (sociaal plan afgerond) daarna volgt
ondersteunend personeel, als laatste staf en management. 26. Reductie met name op de niveaus 1 en 2 Herschikking een andere kwaliteit medewerkers doordat zorg zwaarder wordt. Dat doet Tellens in eerste instantie met bij-‐ en opscholing van eigen personeel. 27. Sociaal plan: herplaatsen/begeleiding naar ander werk 28. Het percentage personeelsreductie is niet bekend. Wel zal onze organisatie de komende jaren jaarlijks 3% kosten moeten realiseren. In totaal 12% tot 2018. Bij ons zullen geen gedwongen ontslagen vallen. Het gaat vooral om het niet verlengen van tijdelijke contracten. 29. Vooral opleiden en lagere functies af laten vloeien en andere plekken voor vinden. Niveau 2 komt te vervallen. 30. Mensen van werk naar werk proberen te krijgen dmv opleiding van 2 naar 3 en 3 naar 3IG. Mobiliteitscentrum waarbij mensen die boventallig zijn loopbaanbegeleiding wordt aangeboden In gesprek met UWV gemeenten, provincies om te onderzoeken hoe medewerkers die tijdelijk niet nodig meer zijn, maar straks weer wel. Friesewouden beschouwt de ontwikkelingen als een tijdelijke situatie. 31. Terug naar tijdelijke contracten. Niet meer stellen van vacatures. Niet meer aannemen van vaste contracten. 32. Dat is een continue proces dat wij al enige tijd geleden hebben opgestart en dat zeker door zal lopen tot 2018. Wij zien dat niet zozeer als een reorganisatie, maar als een cultuurverandering. Ons personeel zal op een andere manier moeten werken. Samenwerken met professionals, cliënten en netwerk van de cliënten. Er komt geen grote ontslaggolf. Wel beschikken wij over een kleinere revalidatie tak. Mocht deze verdwijnen, doordat revalidatieorganisaties moeten opschalen, dan zou dat wel consequenties hebben voor ons personeelsbestand. 33. Wij gaan de organisatie platter maken. Wij hebben nu 2 managementlagen. Die verdwijnen. In plaats daarvan komt een nieuwe managementlaag, die veel meer regisserend zal zijn. Dit regisserende laag krijg de beschikking over een kleine staf. Het MT is inmiddels teruggebracht naar 2 man. Wij willen als management zelf het goede voorbeeld geven. Wij zijn nu bezig met een sociaal plan iom de vakbonden. Er is ook ruimte voor scholing. Enerzijds opscholing naar een hoger niveau, maar ook het programma 'Sterk in je werk' waarbij mensen leren waar ze sterk in zijn en welke mogelijkheden er nog meer voor ze zijn, evt. buiten de sector. Daarnaast vinden wij het belangrijk dat mensen werken onder grotere contracten. Liever mensen die meer dan 16 uur per week werken, zodat zij meer onderdeel van een team vormen. Van de nu 260 leidinggevenden blijven er 30 over. Van de 1200 man zorgpersoneel verwachten wij 1000 mensen over te houden. Wij gaan dus niet zozeer terug in zorguren, maar wel in aantallen mensen, die dan wel meer uur per week werken. 34. Heel plan op gezet hoe we dat het komende jaar gaan aanpakken. Dat is vooral gericht op de mobiliteit en we zijn nu met de uitvoering bezig. vervolg vraag 3: Beide opties. Er zal ongeveer 700 formatie plaatse moeten verdwijnen. Door middel van brede scholing dit proberen op te vangen.
9. Zijn er functies in uw organisatie waarvoor u juist meer medewerkers nodig hebt? | #
Response
1.
Gekwalificeerde verpleegkundigen. Zijn lastig op de regionale arbeidsmarkt te vinden.
2.
Beperkt, met name verpleegkundige niveau 5. Dit zijn specialistische mensen, die wij flexibel en gericht over de verschillende locaties in gaan zetten. Wij zagen dit al eerder aankomen. De talentvolle mensen benaderd en inmiddels hoger opgeleid.
3.
Beperkt, wat hoger niveau verpleegkundigen
4.
nee
5.
Heel beperkt, mogelijk hoger niveau verpleegkundigen niveau 4/5
6.
Nee
7.
Voor extramurale functies.
8.
Nee. Zeker niet.
9.
Verschuiving naar hoogwaardiger zorg. Naar verwachting niet veel.
10. Ja, verpleegkundige. 11. Ja, verpleegkundige. 12. Ja, verzorgende niveau 3 en verpleegkundige niveau 4. 13. Ja, zie onder 8: juist hoger of juist heel lager geschoolde mensen. Niet de 'tussenlaag'. 14. Roomservice medewerkers en verpleegkundige. 15. Verpleegkundige 16. Nee 17. Naar verwachting zal de zorgzwaarte toenemen. Per saldo is daardoor meer personeel nodig van niveau 3 en hoger. 18. Ja, verpleegkundigen. zien toename. Laatste 3 jaar stop op niveau 2 groei naar 3 en 4 stimuleren. 19. Ja, met name thuiszorg: wijkverpleging. 20. ja, wijkverpleegkundigen 21. Verzorgende IG (niv. 3) en verpleegkundige. Leerlingen worden op het moment opgeleid met mogelijk behoud. 22. Aan de onderkant van het loongebouw mensen aangetrokken, woonondersteuners (welzijn, facilitair, lichte zorg) 23. nee, komt door de krimp. Dus een lichte wervingsbehoefte. Slag kan gemaakt worden met interne scholing. 24. nog niet. Mogelijk in wijkverpleegverkundigen. Wachten de ontwikkelingen af.
25. tekort zorgporfessionals niveau 2 en 3 (bijna niet te krijgen) werven via flexpool 26. ja, verpleegkundigen. 27. Niveau 3 IG/ Niveau 4 28. Wij zijn een grote organisatie met zowel intramurale als extramurale zorginstellingen. Huishoudelijke hulp zal afnemen. Qua intramurale zorg zal de drempel in de toekomst hoger worden. Dat betekent minder intramurale verblijfsplaatsen, maar wel met cliënten met hogere zorgbehoeften. En dus hoger geschoold verpleegkundig personeel. Meer mensen zullen zelfstandig blijven wonen. Het is echter maar de vraag of zij diensten blijven afnemen van ons, zoals bijvoorbeeld het restaurant en de wasservice. Met namen qua staf en facilitaire diensten verwachten wij dat deze dus af zullen nemen. 29. Niveau 3 en verpleegkundigen. 30. weten we nog niet. Kijken wat gemeenten en zorgverzekeraars willen afnemen. Kaders nog niet bekend. 31. nee 32. Ja, hoger niveau verpleegkundigen. Maar die zijn moeilijk vast te houden in verpleeghuizen. Dat terwijl de problematiek in verpleegtehuizen erg complex is. Wij zijn daarom aan het bekijken hoe we de functie aantrekkelijker kunnen maken, door de interne organisatie en samenwerking te veranderen. Het idee is om te gaan werken met teams onder leiding van die hoger niveau verpleegkundige. Deze doet de intake, waarbij ook de familie van de cliënt wordt betrokken. Samen met de familie wordt bekeken in hoeverre deze sociale ondersteuning kunnen bieden en welke zorgondersteuning door de instelling zelf geboden wordt. Op basis hiervan wordt een zorgplan gemaakt en een flexibel team samengesteld om de cliënt te ondersteunen. De hoger niveau verpleegkundige verzorgt de coördinatie en geeft vakinhoudelijk leiding aan het zorgteam. 33. Hoger niveau zorgpersoneel dat zelfstandig teams kan aansturen. 34. ja, gehele breedte van organisatie directe begeleidingsuren coaches juist meer personeel, behalve bestuur 35. Ja, vooral in de hogere verpleging categorie. Niveau 3, 4 en 5. Merendeel van de functies proberen we intern op te lossen.
10. Hoeveel procent van de betrokken medewerkers kan naar uw verwachting een andere baan binnen uw organisatie krijgen? | #
Response
1.
0
2.
0
3.
0
4.
0
5.
0
6.
0
7.
0
8.
0
9.
20
10. 5 11. 15 12. 100 13. 80 14. 10 15. 3 16. 5 17. 0 18. 10 19. 2 20. 0 21. 90 22. 100 23. 20 24. 30 25. 5 26. 50 27. 100 28. 0 29. 1 30. 0 31. 0 32. 88 33. 16
11. Hoeveel procent van de betrokken medewerkers zullen zeker niet bij uw organisatie kunnen blijven? | #
Response
1.
0
2.
15
3.
0
4.
95
5.
15
6.
25
7.
0
8.
20
9.
10
10. 30 11. 50 12. 20 13. 40 14. 3 15. 95 16. 100 17. 0 18. 8 19. 30 20. 10 21. 0 22. 5 23. 20 24. 7 25. 50 26. 0 27. 10 28. 6 29. 0 30. 0 31. 12 32. 14
12. Hebt of verwacht u positieve en/of negatieve ervaringen met personeelsreductie? | #
Response
1.
Positief. Voorwaarde is helder zijn over waar het naar toe moet gaan en waarom. Mensen stimuleren het beste uit zichzelf te halen. Kwaliteit van de zorg is enigszins omhoog gegaan. Medewerkerstevredenheid is sterk gestegen.
2.
In onze organisatie communiceren wij helder en duidelijk. Dat er veranderingen komen is al langer bekend. Wij hebben daar ook al op geanticipeerd. Natuurlijk zal het voor individuele mensen erg lastig zijn als blijkt dat zij hun baan verliezen. Maar wij verwachten geen grote problemen.
3.
Ad vraag 10/11: geen percentages te benoemen op dit moment. Als je goed communiceert en de mensen meeneemt gaat het goed. Wij handelen doordacht en niet overhaast. Toch wel af en toe individuele 'shock' voor mensen, die worden ontslagen.
4.
Perspectief van personeel wijzigt en dit is voor hen een pijnlijk proces. Veel boosheid ivm hoog tempo van organisatieverandering.
5.
Percentages bij vraag 4, 10 en 11 weten wij nog niet precies. Lopen erg uiteen. Voor wat betreft de uitvoering verwachten wij onrust onder het personeel zodra het erg dichtbij komt / concreet wordt.
6.
Wij verwachten onrust als het heel concreet wordt en de impact voor personen duidelijk wordt. Zowel bij personeel als bij cliënten.
7.
Percentages bij vraag 10 en 11 zijn niet bekend. Wij verwachten op dit moment nog geen reductie, maar het op te lossen door extramurale inzet. Wij nemen cliëntenraden, personeel, vrijwilligers ed mee in het traject, zodat veranderingen rustig verlopen.
8.
Je krijgt hele andere afdelingen; dat kan op zich een kans zijn. Veranderingen zullen niet heel radicaal zijn.
9.
Niet zozeer in reductie. Wel opleiding en omscholing, waardoor kansen voor medewerkers.
10. Negatief, efficiëntie is prima, maar liever met baan behoud. 11. Negatief, ervaring is dat werkdruk hoger wordt. 12. Positief: investeren in medewerkers kan positief uitvloeien. Negatief: Afscheid nemen is negatief proces, ook gezien leeftijd en opleidingen niveau. 13. Voor ons zal het lastig zijn. Hier in Noord-‐Groningen is niet veel werk beschikbaar. Huizen van mensen zijn ten gevolge van de aardbevingen door gaswinning vaak onverkoopbaar geworden. Mensen die boventallig worden kunnen niet zomaar ergens anders gaan wonen en werken. Bovendien zal het hele karakter van onze instelling veranderen. Dat betekent niet alleen veel voor ons personeel. Het percentage zwaar demente bejaarde mensen zal steeds verder toenemen doordat de instroom van bejaarde mensen die geestelijk gezond zijn sterk terug zal lopen ten gevolge van wetswijzigingen. Dat betekent ook veel voor de bestaande geestelijk gezond blijvende cliënten. 14. Er wordt erg open en inzichtelijk gehandeld. Begeleiding wordt gewaardeerd. 15. Negatieve ervaring: Aan de onderkant van de markt vallen de klappen. Begeleiding naar
nieuw werk is lastig. Positief: Kwaliteit gaat echter wel omhoog gezien scholing en (extra) inzet van medewerkers. 16. Organisatie wordt klaargestoomd en opnieuw ingericht voor de toekomst. Grote noodzaak om dit te doen. Dit gaat helaas gepaard met teleurstelling/verdriet bij medewerkers. Doet veel met de motivatie van medewerkers. 17. Personeelsreductie is onvermijdelijk, maar bij Livio zal het meevallen. 18. Verwacht beide. Positief: bewustzijn om mee te bewegen met ontwikkelingen (meer zelfstandig worden). Negatief: onrust (hoeft niet perse negatief te zijn). 19. Verwacht negatieve ervaringen voor medewerkers en cliënten. Steeds meer mensen aangewezen op thuiszorg en mantelzorg. De vraag is wat daarvan terecht zal komen. Verwacht dat daar een bijsturing op plaats zal vinden voor meer geld op macro-‐niveau in de zorg. Demografische ontwikkelingen geven aan dat zorgbehoefenden toeneemt. Vraag is of de reductie geen tijdelijk maatregel is. Verwacht ook een toename van complexe zorg-‐ clienten. 20. Negatief: impact op mensen die vertrekken en achterblijven. Een schokbeweging in de organisatie. Positief is moeilijk te benoemen als je 800 mensen naar huis moet sturen. 21. Geen negatieve ervaringen te verwachten gezien geleidelijk verloop. Positief: men boort potentieel in zich zelf aan, kunnen stappen gemaakt worden in ontwikkeling. 22. Niet relevant. 23. Hebben positieve ervaringen omdat er goede mobiliteitsprogramma's zijn. Adequate vertrekregeling of reëel herplaatsingstraject. Een goed werkbaar sociaal plan. Tot nu toe nog geen negatieve ervaringen. Worden ook niet verwacht. 24. Last van vakbonden. Afspraken maken is ingewikkeld. Intern wordt het zorgvuldig opgepakt. Is persoonlijk lastig voor medewerkers. 25. Het is geen leuk traject, bezuinigingen zijn nooit positief. Mensen boos, is allemaal nog vers, maar sommigen begrijpen het wel. 26. Negatief omdat je afscheid moet nemen van mensen. Daarnaast vreest men. dat je met niveau 1 en 2 een probleem gaat krijgen op de arbeidsmarkt (ivm automatisering etc). 27. De gevolgen zijn niet motiverend 28. Ad 10 en 11: alleen terugdringen van tijdelijke contracten. Wij zijn al een paar jaar bezig. Er is geen sprake van onrust, doordat er geen gedwongen ontslagen zullen vallen. 29. Beide. Positief is dat deskundigheid toeneemt en medewerkers hier tevredener over zijn. Negatief is de verandering. 30. Samenwerking met andere externe partijen. Verwacht niet veel positieve ervaringen. Wel enthousiasme over het idee, maar geen bereidheid om medewerking te verlenen. Scholing is wel een positieve ervaring. Heel veel respons op het scholingsaanbod. Friesewouden is somber over de herplaatsingsmogelijkheden. 31. Nee, dat verwacht ik niet. 32. Percentages onder 10 en 11 zijn niet bekend. Daarom '0' ingevuld.
33. Wij hebben nog nooit personeelsreductie meegemaakt. Wij zijn de afgelopen jaren gegroeid van 300 mensen naar 1500 mensen door in te spelen op vragen uit de markt. Zo zijn wij op verzoek van ouders van gehandicapte jongeren bezig met de oprichting van een nieuwe locatie voor begeleid wonen. 34. We doen heel veel aan personeelsvoorlichting. Proberen we duidelijk te maken, hoe het gaat uitpakken. Veel onzekerheid
13. Wat zijn de grootste problemen die u tegenkomt of denkt tegen te komen bij personeelsreductie? | #
Response
1.
Het vinden van voldoende hoog gekwalificeerde mensen bij het opgeschaalde product/marktaanbod, nl bieden van zware langdurige zorg (AWBZ) .
2.
Individuele problemen voor werknemers: met name het vinden van banen voor niveau 1-‐2 verpleegkundigen.
3.
Mensen, die al lang op dezelfde plek zitten in beweging krijgen / mobiliseren.
4.
Weinig kans op baan voor veel mensen ivm laag niveau en lang in dezelfde organisatie gewerkt, geen bekendheid met andere org.
5.
Het spanningsveld tussen kwaliteit en kwantiteit. Goede kwaliteit kunnen blijven bieden met minder mensen.
6.
Het in beweging krijgen van mensen.
7.
Ontwikkeling ondernemerszin, mensen zullen meer 'de boer' op moeten. Dit vergt een andere manier van handelen en werken. En een andere functieinvulling.
8.
De grootste problemen zijn te verwachten bij het ontbinden van langdurige contracten en het feit dat er buiten de organisatie ook geen werk zal zijn. Hier zullen veel kosten voor de organisatie mee gemoeid zijn, terwijl het iets is wat door de regering wordt opgelegd.
9.
Niet iedereen is geschikt te maken om een niveau door te schuiven. Het kan betekenen dat het nodig is om mensen van buitenaf naar binnen te halen. De markt zal echter verzadigd raken met mensen van lagere niveaus.
10. Het herplaatsen. 11. Moeizame uitstroom trajecten. 12. Onbegrip gezien financiële situatie van het bedrijf. 13. Wij nemen de mensen mee en laten ze actief meedenken. Wij communiceren. Dat neem niet weg dat er schrijnende situaties kunnen ontstaan doordat mensen hier in Noord-‐Groningen niet gemakkelijk kunnen verhuizen voor ander werk. 14. Spoeling op de arbeidsmarkt is dun. Wordt lastig om te begeleiden naar ander werk. 15. De ontslag procedure. 16. Cultuuromslag van medewerkers om ook mee te kunnen en willen gaan in de nieuwe organisatiestructuur.
17. Geen. Door op de veranderingen in de zorgsector te anticiperen en de beperkte reductie van personeel zal er van echte problemen geen sprake zijn. 18. Geen grote problemen verwacht. Alleen oproepkrachten worden minder opgeroepen. 19. 7 a 8% van het personeel komt zonder werk te zitten. Gaan zich aanmelden bij de gemeente voor een uitkering. Gemeente zegt dat mensen vrijwilligers werk moeten gaan doen. 20. Reductie moet ook tijdig plaats vinden. Verwachting dat ze niet op tijd kunnen zijn met reductie. 21. Lange dienstverbanden stoppen van bijv. laaggeschoolden. Budgetten begeleiding beperkt. 22. Niet relevant. 23. Te lage instroom van nieuwe medewerkers leidt tot een verhoogde gemiddelde leeftijd van medewerkers. Legt een claim op duurzame inzetbaarheid. 24. Er zijn nogal wat uitzondering (individuele afspraken, garanties voor nieuwe functies), afstemming met vakbonden was lastig (net afgerond) 25. uitdaging is mensen op andere manier laten kijken, meer verantwoordelijk nemen, meer zelfstandig teams en minder management. De benodigde cultuurverandering zal nog wel wat voeten in aarde hebben. 26. Onbetrouwbare overheid. De regelgeving is nog niet uitgewerkt/bekend. Heel erg onvoorspelbaar, te snel en onduidelijk. Niet alle gemeenten reageren daar hetzelfde op. Meneer vreest dat administratieve lasten erg omhoog gaan en dat is zonde. Het is moeilijk om te sturen en te bepalen of je de goede dingen doet. Het is lastig om zekerheid te bieden. 27. weerstand en ongemotiveerd personeel. Hoge werkdruk en licht ziekteverzuim 28. Het is jammer om tijdelijk personeel te moeten teleurstellen. Het arbeidsrecht, dat juist een bescherming zou moeten bieden voor werkende mensen werkt in de praktijk juist contra-‐ productief. Wij worden als werkgevers gedwongen om tijdelijke contracten na 2x verlenging om te zetten in vaste contracten. Deze risico´s kunnen wij echter niet nemen. Het resultaat is dat wij die tijdelijke contracten van goede mensen dan ook niet kunnen verlengen. 29. Lastig om te bepalen hoe de organisatie-‐structuur er uit moet komen te zien. Warmande werkt nu met dekundigheidsverhoging en meer zelfstandige/zelforganiserende teams. Minder hiërarchie 30. Externe arbeidsmarkt en beperkte inzetbaarheid van de boventallige medewerkers. Vaak ouder en eenzijdig geschoold/ervaring. 31. Zijn alleen tijdelijke contracten, dus ik verwacht geen problemen. Of ik heb geen problemen op het moment. 32. Het is lastig om lager personeel aan nieuw werk te helpen. Wij streven naar natuurlijk verloop, maar dat is niet altijd mogelijk. Wij werken samen met de werkgeversorganisatie om hier oplossingen voor te vinden, ook buiten de sector. Zo zijn veel gastvrouwen, die wij eerst in dienst hadden, gaan werken in de dienstverlening. Bijvoorbeeld op het vliegveld, pretparken en Landal greenparken. Bijvoorbeeld ontvangst van mensen en schoonmaakwerk. Horeca ligt minder voor de hand, omdat het vaak oudere medewerkers betreft. In de zorg is veel vergrijzing. Dat is nog een bijkomend probleem. Het werk in
intramurale zorginstellingen wordt steeds zwaarder. Wij proberen hiervoor oplossingen te vinden,zowel voor eigen personeel als voor mensen die straks niet meer terecht kunnen in intramurale instellingen doordat hun ZZP te laag is. Oudere mensen van niveau 2 zorg voor dementerenden, voor wie het werk binnen de instelling te zwaar is, kunnen prima ingezet worden als 'oppasser' van dementerenden die nog prima thuis kunnen wonen, maar niet meer alleen gelaten kunnen worden. Dit is minder zwaar werk dat zij veel langer kunnen volhouden. We krijgen namelijk steeds meer te maken met vroeg dementie. Situaties waarbij de partner van de dementerende nog werkt. Die zijn/haar partner dus niet alleen kan laten, maar tegelijkertijd ook niet afhankelijk wil zijn van vrijwilligers en liever een betaalde professionele kracht daarvoor inhuurt. Wij zijn daarom bezig met het oprichten van een 'oppasdienst' voor mensen met middeninkomens. 33. Dat de UWV niet instemt met de personeelsreductie die wij voorstellen. 34. Veel onzekerheid bij personeel. Het afscheid nemen van mensen, is pijnlijk. Vooral menselijke uitdaging. Grote aantal mensen en dus veel gesprekken.Zorgvuldig blijven oppakken. Vooral door P&O getrokken. Onrust.
14.1. Hoe stimuleert uw organisatie premobiliteit | #
Response
1.
Tijdig duidelijk maken wat de gevolgen van de veranderingen zijn , zodat medewerkers voldoende tijd hebben hun plan te maken. Daarbij hulp bieden, vooral in de vorm van gericht opleidingsaanbod.
2.
Dat hebben wij al enige tijd geleden ingezet voor onze eigen interne organisatie. Wij hebben talentvolle verpleegkundigen zich hoger laten scholen naar niveau 5.
3.
Cursussen en trainingen. Niet alleen op inhoud, maar vooral op het stimuleren van eigen verantwoordelijkheid en zelf 'in beweging' komen. Ook workshops: wat vind ik eigenlijk leuk? hoe pak ik dat dan aan? Het nemen van zelfregie.
4.
Wij hebben een samenwerkingsverband met andere zorginstellingen in de regio. De werkgeversvereniging WZW. Deze vereniging heeft ook contacten met het bedrijfsleven, zodat mensen mogelijk ook naar andere sectoren kunnen doorstromen. Wij denken daarbij met name aan facilitair personeel.
5.
Wij gaan interne stages aanbieden, zodat mensen kunnen wennen aan veranderen.
6.
Door mensen die willen al in het extramurale team te zetten.
7.
Maatwerkgericht, via leidinggevenden. Mensen worden geattendeerd op uitstroom-‐ en opleidingsmogelijkheden.
8.
Interne vacatures, bijscholing.
9.
Verzuiling tegengaan door opleiding. Kruisbestuiving stimuleren.
10. Wij hebben hoger opgeleid personeel nodig. Mensen die de opleiding aankunnen bieden wij die mogelijkheid. Maar er zijn ook mensen die dat niet kunnen. Die mensen bieden wij lager geschoold werk aan. 11. Door in gesprekken personeel voor te bereiden op de toekomst en het sociaal plan.
12. Door vroegtijdig het gesprek aan te gaan en bijeenkomsten te organiseren. 13. Door voeren van begeleidingsgesprekken met medewerkers en gebruik maken van externe deskundigheid om medewerkers te helpen in het vinden van ander werk (voor de ontslagdatum). 14. op individueel niveau. gesprekken met P&O medewerker 15. Aparte entiteit bij belastingsdienst. Informeren medewerkers over kansen en bedreigingen. Onderzoek of mensen via andere constructie: Als ZZPer aan de slag gaan ondersteund door aparte entiteit. 16. In een sociaal plan: eerst vrijwillige fase. Door ontwikkelingen al gesprekken. 17. Veel aandacht aan op peil houden van eigen vakbekwaamheid. Reorganisatie is aanstaande. Medewerkers worden tijdig op de hoogte gehouden en betrokken. Intern banenmarkten organiseren. 18. Opgenomen in het sociaal statuut. Moet nog worden uitgewerkt. Is beperkt. 19. tijdig opleidingen aanbieden 20. Nu al heropleiden 21. Door mensen opleidingen aan te bieden om ´op´ te scholen, door een mobiliteitscentrum en door een interne herplaatsingsregeling. 22. in gesprek gaan, blik verruimen en actieve begeleiding. Vroeg kijken naar andere mogelijkheden. 23. -‐ scholing -‐ loopbaanbegeleiding -‐ mobiliteitsondersteuning 24. Zie ook vraag 13. Daarnaast zijn wij ook bezig om mensen zich bewust te maken van hun eigen werkvermogen. 25. Door scholing en loopbaan oriëntatie. Het eerder genoemde 'Sterk in je werk' traject. En door mensen op verschillende locaties te laten werken. 26. Daar ligt vooral het accent op. Gesprekken worden gevoerd, individuele trajecten worden nog steeds ingezet en er wordt gekeken naar opleidingsmogelijkheden. Om zo meer mogelijkheden te creëren voor de medewerkers
14.2. • Wat wil uw organisatie bereiken met premobiliteit | #
Response
1.
Wat we hebben gerealiseerd: nu het ernst wordt met de veranderingen hebben wij de omslag al afgerond. dat is goed voor onze organisatie, onze medewerkers de cliënten/patiënten en de brede omgeving.
2.
Een gezond en toekomstbestendig personeelsbestand.
3.
Wij bieden trainingen aan. Dus goede opleiding. Bijvoorbeeld van niveau 2 naar 3. Ook dat mensen zelf actief aan de slag gaan om de zelfregie over hun loopbaan te nemen.
4.
Een toekomstbestendige organisatie.
5.
Dat mensen in beweging komen.
6.
Verschuiving van intramuraal naar extramuraal
7.
Voorkomen dat je met gedwongen maatregelen te maken krijgt. Daarnaast is het een manier om het het personeelsbestand kwalitatief en kwantitatief op orde te houden. Ook draagt het bij aan een positieve sfeer binnen de organisatie.
8.
Baan behoud.
9.
Inzet waarborgen van personeel.
10. Een passend toekomstgericht personeelsbestand. 11. Dat mensen uiteindelijk werk vinden waar ze mee door kunnen. 12. Een juist plek voor een ieder. 13. Imago van de organisatie goed houden. Motivatie van boventallige medewerkers behouden. Voorkomen van instroom in WW. 14. juiste man op juiste plek 15. behoud van werkgelegenheid. Stukje nazorg, goede werkgever zijn. Naamsbehoud. 16. Geforceerd ontslag 17. -‐ zo weinig mogelijk overschot mbt gedwongen uitstroom -‐ voor medewerkers: baas over eigen loopbaan 18. Ontslagen voorkomen 19. voor zoveel mogelijk mensen werken aan goede toekomst 20. Een goed functionerende organisatie en kansen voor werknemers. 21. juiste mensen op de juiste plek 22. voorkomen van gedwongen ontslagen medewerkers breder inzetbaar maken (evt. terugkeer mogelijk te maken) 23. Zorgen dat mensen op eigen kracht hun verantwoordelijkheid kunnen nemen voor hun toekomst. Zich bewust zijn van hun werkvermogen. Mogelijkheden bieden maar ze ook leren om deze voor zichzelf te zien en kansen te nemen. 24. Dat mensen ook kansen voor zichzelf zien tgv de veranderingen. 25. Om op deze manier zo mogelijk gedwongen ontslagen te moeten verrichten.
14.3. • Wat zijn uw ervaringen met premobiliteit | #
Response
1.
Omdat de medewerkers enthousiast zijn en de stichting goede vooruitzichten heeft, en omdat het veranderingsproces geleidelijk en soepel is verlopen, ben ik zeer positief.
2.
Goed voor wat betreft interne omscholing naar een hoger niveau.
3.
Goed, soms wel lastig om mensen die ergens al lang zitten in beweging te krijgen.
4.
Mensen zijn vaak erg honkvast en komen niet gemakkelijk in beweging.
5.
Nog geen ervaringen, want nog niet gestart.
6.
Nog niet veel ervaringen mee
7.
Maatwerktrajecten. Mensen zijn eerder geneigd om over te stappen of een andere baan te zoeken. Sommige mensen vinden het 'makkelijk gezegd'. Maar er zijn er ook veel die een afwachtende houding aannemen.
8.
Nog geen. Er wordt afgewacht.
9.
Nog geen ervaringen, staan aan het begin van traject.
10. Niet iedereen kan de zware opleiding aan. Er zijn mensen die lager geschoold werk accepteren omdat ze zich nu eenmaal op hun plek voelen in de zorg en in deze instelling. 11. Positief. Op dit moment nog op individueel vlak. Straks collectief, wordt mogelijk lastiger. 12. Traject loopt nog. 13. Positief (zie eerdere antwoorden) 14. zorgvuldig en respect voor de medewerker 15. Nog niet zo veel. Kost veel tijd en energie om je in de nieuwe dingen te verdiepen. Extra activiteiten bovenop normale werkzaamheden. 16. successen zijn marginaal. Neiging van medewerkers is tot het laatste moment af te wachten. Arbeidmarkt is niet al te florissant en dat werk ook niet mee. 17. -‐ bij sluiten van 1 locatie: positief buiten sociaal plan kunnen oplossen. 18. Op individueel niveau. Kent de verhalen niet. Plan moet verder nog worden uitgevoerd. 19. positief, omdat we er tijdig mee zijn begonnen. 20. Voor lager zorgpersoneel zijn er weinig mogelijkheden. Voor staf en facilitair personeel is dit eenvoudiger. 21. Goede ervaringen. Snel in gesprek, goed luisteren naar behoeftes en motivatie en dan open zijn over de mogelijkheden. 22. Veel bereidheid voor bijscholing bij medewerkers. Ook ervaring met herplaatsing van boventallige medewerkers. Aardig resultaat door persoonlijke aandacht voor medewerkers. 23. Voor lagere niveaus zorgpersoneel is het vinden van nieuw werk lastig, omdat er overal mensen over zijn. 24. Daar zijn we nog niet zo lang mee bezig. 25. To nu toe goed ontvangen
15.1. Welke mogelijkheden ziet u? | #
Response
1.
niet erg veel. Mensen die in de zorg werken, willen dat toch het liefst blijven doen en omgekeerd. Dat heeft te maken met persoonseigenschappen, die veranderen niet zomaar.
2.
Voor de hele sector geldt een overschot aan verpleegkundigen niveau 1-‐2. Deze zullen terecht moeten kunnen in andere sectoren. Op verzoek van minister Ascher maken wij sectorplannen. Het is nog niet duidelijk waar deze mensen terecht zullen moeten. Dat zal individueel moeten worden bekeken. Daarvoor verwachten wij dat uitzendbureau's zoals Tempoteam ons vanuit hun brede blik op de arbeidsmarkt zullen ondersteunen bij het vinden van nieuwe mogelijkheden voor deze mensen.
3.
Maatwerk. Voor verzorgers niveau 1 en 2 is de toekomst zorgelijk.
4.
geen idee
5.
Zie eerder: mensen mogelijkheden bieden in het bedrijsleven (bv facilitair bedrijf). En mensen flexibeler inzetten.
6.
Vooral voor facilitair personeel naar het bedrijfsleven.
7.
Binnen de regio wordt daar naar gekeken, maar blijft lastig om dat van de grond te krijgen. Stokt in de dagelijkse praktijk, maar een duidelijke reden is niet aan te wijzen.
8.
Onderwijs geven op zorg gebied. Hier zijn mogelijk kansen.
9.
Regionale mobiliteitscentra centra om mensen te stimuleren werk te zoeken naar behoefte door investeringen.
10. Dienstverlenende beroepen breder zien. 11. Dat is hier erg lastig. Er is niet veel ander werk in deze regio. Ik help als P&O manager mensen actief bij solliciteren en het vinden van ander werk. 12. Dienstensector breder trekken. 13. Sector uit, regionaal kijken. 14. Voor sommige functies is uitwisseling met andere sectoren mogelijk. 15. Er wordt gekeken naar mogelijkheden van combinaties waarbij men in de ochtend zorg verleend en 's middags bijvoorbeeld werkzaam is in postbezorging. 16. In Noordwijk in dienstverlening (hotels/ recreatie/ toerisme). 17. Schoonmaakpersoneel en sectoren waar veel ontslagen vallen. 18. Branches zoeken waar juist vraag is. Wordt als lastig ervaren. Ook gezien het werk/opleidingsniveau van boventallige mensen. Nog niet de markt gevonden. 19. Scholing. 20. Staf en ondersteunende diensten kunnen makkelijk naar een andere sector. Zorgmedewerkers: hospitality en dienstverlening in het algemeen. 21. Kan verschillend zijn. Dienstverlening/ schoonmaak 22. nog geen duidelijk beeld, verkenningen zijn gaande 23. Lastig om te benoemen. Grootste aandeel van het personeelsbestand is wel heel eenzijdig opgeleid. Het is wel wenselijk, maar meneer kan niet zo snel veel sectoren benoemen. Misschien de techniek? 24. Weinig voor zorgpersoneel. Wel voor staf en facilitair personeel.
25. Samenwerking en uitwisselen van personeel: horeca, welzijn en dienstverlenende branches. Vraagt veel begeleiding. 26. Gaat om laaggeschoolde medewerkers. Dat worden parttime banen. Kwadrantgroep heeft gekeken of er combibanen gemaakt konden worden. Bijvoorbeeld de horeca. 27. Zie eerder. 28. Bij ons betreft het 2 groepen. Het aantal leidinggevenden neemt af en het aantal mensen op kleine contracten neemt af. De mogelijkheden hangen af van individuele wensen en mogelijkheden. 29. kwestie van noodzakelijkheid. Mobiliteit is niet iets vanzelfsprekend. Natuur is dat mensen lang blijven op een afdeling, vooral in de zorg. De mindset zal moeten veranderen.
16. Welk advies geeft u aan collega’s met betrekking tot personeelsreductie om zeker te doen? | #
Response
1.
Je kunt niet vroeg genoeg beginnen. En structureel duidelijk maken in welke context de aanpassingen nodig zijn.
2.
Helder en duidelijk communiceren in het voortraject. Snel en zorgvuldig handelen tijdens de uitvoering. Beter korte hevige pijn, dan een lang voortslepend traject. Da's belangrijk zowel vanuit sociaal als vanuit financieel oogpunt. Gelukkig verkeren wij in een gezonde financiële positie. Dat maakt dit traject eenvoudiger dan voor collega instellingen, die rode cijfers draaien.
3.
Mensen meenemen in het proces en de ruimte geven voor verandering.
4.
personeel in hun carriere regelmatig bij andere afdelingen of organisaties laten mee kijken Job rotation, ook op laag nivo werk. vergroot de flexibiliteit.
5.
Zorg voor een goede analyse op basis van scenario's. Het management actief betrekken bij de planvorming en de uitvoering. De veranderingen hebben impact op alle facetten van het zorgbedrijf. Dit is géén P&O aangelegenheid. Daar is het veel te complex voor.
6.
Tijdig veranderingen voorbereiden. Rust in de organisatie bewaren.
7.
Zorg voor een toekomstbestendige organisatie. Verzand niet in cijfers of rekensommen, maar zorg dat de focus op de mensen (personeel, cliënten, vrijwilligers ed) blijft. Wees zorgvuldig en doordacht.
8.
Gebruik contracten voor bepaalde tijd, zodat je meer flexibiliteit hebt. Ga na of medewerkers ergens anders te plaatsen zijn of omgeschoold kunnen worden.
9.
Premobiliteit. Maak medewerkers bewust van wat er speelt. Maak ze mede-‐ verantwoordelijk en laat ze zien welke mogelijkheden. Geef ze zelf regie. Geef er een positieve draai aan.
10. Eerlijk en concreet handelen. 11. Strategische personeelsplanning, helder in communicatie en inzet op flex. schil. In gesprek blijven met vakbond.
12. Open en eerlijk communiceren en nut-‐noodzaak laten zien. Groep gaat boven individu. 13. Open communiceren. Mensen actief betrekken bij veranderingen. Ideeën ophalen bij het personeel. Vertellen wat er gebeurt en ook vertellen welke onzekerheden er nog zijn. Als organisatie voldoende flexibiliteit en speelruimte creëren om in te kunnen spelen op de onzekere toekomst. Investeer in opleidingen. Wij hebben een praktijkopleider in dienst genomen om te zorgen dat het personeel goed opgeleid is voor de toekomst. 14. Helder en open communiceren. 15. Vooruit denken, opleiden. Dit intergraal met andere instellingen. 16. Geef de medewerkers die het treffen voldoende aandacht om hick-‐ups in het proces te voorkomen. Blijf in gesprek en maak de betreffende medewerker mede verantwoordelijk voor zijn eigen traject/toekomst. 17. Zorg er voor dat je strategisch personeelsbeleid hanteert en ruim van tevoren anticipeert op veranderingen die gaande zijn. Op die manier kun je al veel oplossen door natuurlijk verloop. Ik schrik van organisaties die daar niet mee bezig zijn en een houding aannemen van "het waait wel (weer) over". Wees ook ruim op tijd duidelijk naar de werknemers toe en informeer hen over de mogelijkheden die er zijn. 18. Permanent over een horizon van 2 tot 3 jaar. Niet te lang wachten met schakelen. Organisatiebelang (continuïteit) belangrijker dan werkgelegenheid. 19. verschillende scenario's voor de toekomst ontwikkelen. Goede voorlichting/communicatie binnen organisatie over de veranderingen. 20. Tijdig en proactief een plan maken en uitvoeren. Niet uitvoeren. Liever in scenario's werken dan afwachten. 21. Ver vooruit kijken en de weg van de geleidelijkheid bewandelen. Mensen proberen intern te plaatsen met de gedachten dat wij hen in de toekomst hard nodig hebben. 22. Je nek uitsteken, zelf ondernemen en risico's durven nemen. 23. Goed inzicht op strategische personeelsplanning. Investering in kwaliteit van mobiliteitsprogramma. Goede communicatie naar medewerkers. Werken vanuit de houding dat eigen regie bij medewerkers ligt. 24. Werken met een participatiemodel (medewerkers vantevoren betrekken). Grote bestuurskamer organiseren om samen strategische keuzes maken. 25. Tijdig beginnen, de druk zo klein mogelijk houden. 26. Probeer zo veel mogelijk je eigen personeel te houden en hen zo veel mogelijk op te leiden. Goed contact met de financiële mensen en mensen die weten hoe de transitie vorm krijgt om op tijd te kunnen reageren. 27. Opleiden naar een hoger niveau en eigen budget tbv mobiliteit. Medewerker houdt eigen regie 28. Stoppen met massaontslagen en paniekvoetbal. In feite zitten we straks in 2018 qua budgetten op het niveau van 2012. Er is sprake van stabilisatie in de AWBZ kosten. Degelijke paniekbeleid is dus niet nodig en bovendien erg slecht voor het imago van de sector en de rust binnen de organisatie. De UWV accepteert massaontslagen ook terecht
niet meer. In de toekomst zullen we zeker nieuwe zorgverleners nodig hebben. Een slecht imago weerhoudt jonge mensen echter om hiervoor te kiezen. 29. Opleiden omdat mevrouw ziet dat veel organisaties dat nu niet doen. Zo kan je ook je eigen medewerkers zelf een kans geven. Regie bij de medewerker laten. 30. Opleiden, heel goed letten op flexibiliteit van het personeelsbestand, werken aan brede inzetbaarheid van medewerkers. 31. aannemen van tijdelijke contracten. 32. Er zijn veel ontwikkelingen mbt technologie. Daar zijn ook veel subsidiemogelijkheden voor. Wij experimenteren met het via GPS volgen van cliënten, een app voor wondverzorging, waarbij mensen een foto maken van de wond, zodat de verpleegkundige de zorg daarop kan aanpassen. Ook is er een braingymer, waarbij mensen regelmatig vragen krijgen. En met een alarmeringssysteem. Maar in mijn beleving is het veel belangrijker om juist meer aandacht te besteden aan samenwerking en cultuurverandering. Het gaat veel meer om als professional op basis van eigen verantwoordelijkheid samen te werken in netwerken ook buiten de organisatie en in het belang van cliënten. Ook een gedragsverandering in de samenleving zelf. Veel mensen willen graag helpen. Maar veel mensen, die hulp nodig hebben, durven dat niet te vragen. Familie, vrienden en bekenden van oudere mensen zullen zich moeten realiseren dat het daarom ook nodig is om hulp aan te bieden en niet wachten tot die persoon daarom vraagt. Het gaat om sociale innovatie. 33. Mensen meenemen in het proces. Ook al weet je de inhoudelijke antwoorden nog niet. Niet wachten tot je het antwoord uiteindelijk hebt. Dan houd je mensen in onzekerheid. Dan gaan ze op basis van informatie van elders, zelf hun eigen beeld vormen, dat mogelijk niet klopt. En dan groeit het wantrouwen. Interne mobiliteit bevorderden en ideeën met betrekking tot verbeteringen van de mensen zelf meenemen in de doorontwikkeling naar de toekomst toe. Een bottom-‐up benadering dus en daarbij gebruik maken van de kennis en kunde die er bij de zorgprofessionals is. Wij gaan daarom 2x per jaar ideeën en ervaringen (best practices) uitwisselen met de mensen. Om interne samenwerking, mobiliteit en doorontwikkeling te bevorderen. 34. mogelijkheid te selecteren op kwaliteit en niet op leeftijd con-‐collega's 35. Vooral communiceren met medewerkers. Zonder paniek.
17. Welk advies geeft u aan collega’s om niet de doen? | #
Response
1.
Wachten tot de noodzaak van veranderen van buitenaf op je af komt.
2.
Het omgekeerde van vraag 16: niet communiceren, lange voortslepende trajecten)
3.
Top down rigoreus beleid doorvoeren zonder de mensen mee te nemen.
4.
trage reorganisatie processen waardoor onzekerheid te lang duurt voor personeel.
5.
Ga niet achteroverleunen en nietsdoen. Denken dat het wel overwaait. Dat is in het verleden wel gebeurd, maar nu gaat er toch echt veel veranderen.
6.
Geen vage boodschappen, die onrust zaaien en vragen oproepen, die nog niet beantwoord kunnen worden.
7.
Ad hoc besluiten nemen.
8.
Niet inboeten op kwaliteit van zorg. Laat de reductie van personeel niet ten koste gaan van de kwaliteit van zorg die geboden wordt.
9.
Zorg er voor dat de periode van onzekerheid niet te lang duurt. Daarbij speelt wel een afhankelijkheid van (bijv.) overheden.
10. geen antwoord. 11. Geen mooie praatjes verkondingen. Betrek je mensen, vergeet niet dat je met mensen te maken hebt. 12. Gesloten communiceren. 13. Stilstaan en nietsdoen. 14. Wachten tot het laatste moment. 15. Nu al bepaalde zaken in gang zetten voordat definitief duidelijkheid bestaat. 16. Waak er voor dat niet jij, maar de medewerker zelf de benodigde stappen zet. 17. Neem de veranderingen in de zorgsector serieus, maar ga niet panikeren. Er zijn wel veel veranderingen, maar het einddoel is al jarenlang duidelijk; wat dat betreft is de lijn die wordt aangehouden helder. Kort niet op opleidingen en blijf investeren in het personeel. Ook wanneer medewerkers noodgedwongen worden ontslagen maakt hun opleidingsniveau het voor het hen wel makkelijker om een nieuwe baan te vinden. 18. paniek voetbal. Doe het weloverwogen. Eerlijk zijn over slecht nieuws 19. laten leiden door de waan van de dag 20. Niet afwachten. 21. Voorkom tekort door de bocht te reorganiseren. Tussenlaag leidinggeven er tussenuit snoeien, behoud de teamleider. 22. Bij de pakken neerzetten. 23. Het op z'n beloop laten. Wachten tot de problemen zich gaan voordoen. 24. vooral open en transparant zijn. 25. Alleen naar aantallen en functies kijken: advies is vooral om ook te werken aan de cultuuromslag. 26. stil zitten 27. Te weinig communiceren en ontslag onverwachts aankondigen 28. Zie 16, géén paniekvoetbal. 29. Zomaar groepen mensen ontslaan. Not done. Schuld geven aan Den Haag is ook not done. 30. Mensen ontslaan zonder dat je weet hoe 1/1/2015 er uit komt te zien. Dat is niet zorgvuldig. 31. Geen vast personeel aannemen.
32. Niet denken dat het traditionele veranderen van organogrammen of het invoeren van technologie voldoende is. Maar geld, tijd en energie steken in de samenwerking met professionals. Vorm volgt inhoud. Niet de cliënt alleen staat centraal, maar 'samen' staat centraal. 33. Niet snoeihard snijden. Geen top-‐down benadering, waarbij het management voor het personeel 'bedenkt' wat ze moeten doen. De bestuurder is ook erg belangrijk. Deze is beeldbepalend en moet vertrouwen kunnen wekken bij de organisatie. Een bestuurder zonder visie is een slechte zaak. Geen onrust zaaien. Ik hoorde van een instelling die op het ene moment aankondigde dat er veel personeel uit moest. Maar toen ze het eenmaal goed hadden doorgedacht, bleek dat niet te kloppen. Dat wekt onnodig onrust bij het personeel en bij cliënten. Daarna zijn die mensen natuurlijk blij dat ze hun baan hebben kunnen houden, maar het vertrouwen in het management is wel geschaad. 34. Te veel vaagheden communiceren. Dingen vermijden die onzekerheden juist bevorderen.
18. Wat is uw opmerkelijkste ervaring met betrekking tot personeelsreductie? | #
Response
1.
Het enthousiasme en de inzet van de medewerkers zelf als ze eenmaal overtuigd zijn van noodzaak en mogelijkheden.
2.
Ik werk hier nog niet zo lang. Ik ben aangenaam verrast over de heldere, duidelijke en gezonde opstelling en handelswijze van deze organisatie. Wij zijn klaar voor de veranderingen die nog komen gaan.
3.
Dat er op één locatie toch 6 mensen die daar al erg lang werkten op eigen beweging ergens anders zijn gaan werken. Dat had ik niet verwacht.
4.
Hoe verrast personeel kan zijn dat er wijzigingen in de zorg zijn die ook voor onze organisatie van invloed zijn.
5.
Dat als je mensen overplaatst naar andere locaties, ze daar eerst tegenop zien. Maar dat dit erg kan helpen om de ogen te openen en het soms dan erg naar hun zin hebben op de andere plek. Dwang bij overplaatsing klinkt negatief, maar pakt in de praktijk vaak positief uit.
6.
Dat één medewerker op eigen initiatief kwam met een nieuwe functie, die uitstekend bij haar en de toekomstige organisatie past.
7.
Niet zozeer met personeelsreductie, maar wel met het betrekken van het personeel bij het ontwikkelen van een toekomstperspectief. Wij zijn vorig jaar gefuseerd en toen gestart met een nieuwe visie en missie. Daarbij is het hele personeel (alle lagen) betrokken geweest. Wij nemen de mensen mee en denken zelf actief mee in groepen per thema. Ze gaan actief in gesprek met de bestuurder. De bestuurder heeft hierdoor veel meer inzicht in wat er leeft en speelt. Mensen voelen zich gehoord en dat is belangrijk. Dit proces is erg positief verlopen.
8.
Geen. In de afgelopen 3 jaar en daarvoor heeft geen significante personeelsreductie plaatsgevonden.
9.
Er komen toch wel verrassende dingen uit. Mensen maken keuzes die ze eerder niet zouden maken. Negatief is dat er een negatief beeld ontstaat. Zorg als werkgever is niet zeker meer.
10. Men wacht af, ondanks kansen tot opleiden. 11. Empathische aspect van zorgpersoneel niet onderschatten. 12. Voor veel mensen biedt het kansen om ontslagen te worden. 13. Dat de nieuwe wetgeving niet door de 1e kamer is gekomen. Dat verbaasd me. Normaliter grijpt de 1e kamer niet snel in. Maar nu wel. De verlenging komt ons wel goed uit. Het geeft ons extra voorbereidingstijd. Maar het geeft tegelijkertijd ook weer onzekerheid voor de toekomst. Wij hadden ons al voorbereid op de veranderingen. Met name voor de tijdelijke inhuur korter lopende contracten afgesloten. Nu is er voor die mensen weer een jaar extra onzekerheid. 14. Begrip voor de situatie, complimenten voor het proces. 15. Enthousiasme vanuit medewerkers na collectief gesprek over de huidige situatie. Men is bereid om met z'n allen de schouders eronder te zetten. 16. n.v.t. 17. Het verwondert mij altijd wanneer medewerkers een afwachtende houding aannemen. 18. Eind goed al goed. Onveilige situaties/onzekerheid leiden altijd tot een tevreden situatie "komt op de pootjes terecht" .Achteraf zeggen mensen: als ik dit had geweten? 19. Het valt over het algemeen toch wel mee. Er zijn toch meer mogelijkheden dan je denkt. Overheidsbeleid sterk gekoppeld aan ontwikkelingen in de economie. 20. Mensen hangen heel erg aan hun werkgever. Zelfs als ze het personeel het niet naar hun zin heeft. Blijven vasthouden aan zekerheid ten koste van heel veel. Maximaal inspannen tot beweging om ook de mentale slag te kunnen maken. 21. Personeel dat boventallig is verklaard en vervolgens via andere constructie deze weer aan het werk zetten. 22. Niet relevant. 23. Daar waar je veel boventalligheid ziet, zijn er toch meer oplossingen mogelijk dan verwacht. Samenstelsel van oplossingen. Toch interesse voor opleidingen in de zorg/ meer mensen die kiezen voor een vertrekpremie/mensen die toch ook een carriere-‐switch gaan maken. 24. Je doet het eigenlijk nooit goed in de beleving van de medewerkers. Hoe zorgvuldig je het ook doet. Beleving van de medewerkers verschilt per persoon. 25. Je kunt problemen zoveel mogelijk voorkomen door de grootste zorgvuldigheid in acht te nemen. 26. Er is nog niet echt gereduceerd. Nog niet veel ervaring. 27. eigen aanbod om salaris in te leveren 28. Door rustig te blijven geef je mensen de ruimte om mee te bewegen en om met creatieve oplossingen te komen. Zoniet dan zaai je angst en stagnatie. 29. In de voorbereidingstijd is gebleken dat de 3IGers ernstig afwezig bij allerlei bijeenkomsten. Hun betrokkenheid is heel groot, maar verantwoordelijkheid nemen lijkt heel moeilijk. gebleken is dat hun opleiding niet meer past bij wat ze in de praktijk moeten doen. Daarom
heeft Warmende extra opleidingseisen voor het uitvoeren van de functie gesteld. 30. Gebrek aan medewerking van partners om je heen. Bijvoorbeeld het UWV. Het UWV lijkt eerder belang te hebben met meer klanten in hun systeem ipv het voorkomen van ontslag. 31. Heb ik niet. 32. Geen ervaring met personeelsreductie, maar wel met de wijze van samenwerking waarvan ik vind dat wij daar veel meer naar toe moeten. Mooi voorbeeld vind ik een zorginstelling met een Turks/Marokkaanse grondslag die ik ken. In die cultuur is het volkomen normaal dat de familie elkaar helpt en staat gastvrijheid hoog in het vaandel. Dus als daar een aanvraag komt voor plaatsing van een cliënt in een zorginstelling en er is geen plaats of de persoon komt niet in aanmerking voor plaatsing, dan wordt hem niet de deur gewezen. Maar dan roepen de professionals uit de zorginstelling de hele familie bij elkaar. Dan gaan ze samen om de tafel om te bekijken wat de familie zelf kan doen en op welke manier de zorginstelling kan bijspringen met hulp aan huis. Dat vind ik een mooi voorbeeld dat wij kunnen gebruiken voor de sociale innovatie van zorg die nodig is. 33. Wij hebben ter voorbereiding van het strategisch beleid een 'vlootschouw' gehouden. Daarbij hebben we gekeken naar de kwaliteit, de groeipotentie en de interne inzetbaarheid / flexibiliteit van mensen. Dat hebben we gedaan om te kunnen bepalen op welke manier we in de toekomst met het personeel om kunnen gaan. Als een groot deel van de mensen nog groeipotentie heeft, dan kun je bijvoorbeeld inzetten opscholen. Als dat niet zo is, dan kun je inzetten op werk naar werk trajecten. Deze vlootschouw was bedoeld om geaggregeerde informatie te krijgen (dus niet per persoon). Maar veel mensen interpreteerde dit gezien de huidige omstandigheden echter wel als 'selectie instrument' voor hun individuele toekomstperspectief. We hebben daar veel informatie over moeten geven. Daarnaast bleek dat heel veel mensen helemaal niet weet hoe hun leidinggevende over hun denkt. Dat vond ik erg opmerkelijk aangezien zij toch regelmatig functioneringsgesprekken houden. 34. Dat je als organisatie groepen weer aan het werk krijgt, waarvan je dat niet had verwacht.
19. Wat vindt u persoonlijk moeilijk met betrekking tot reductie van personeel? | #
Response
1.
Ik heb alleen maar positieve ervaringen vanwegen de ruime tijd van vier jaar die we ervoor hebben genomen.
2.
Eigenlijk niets. Ik ben al jaren transitiemanager. Dus heb daar veel ervaring in. En de voorbereiding hier is goed.
3.
De onduidelijkheid vanuit de overheid. Vooral mbt persoonlijke verzorging. Hierdoor is de toekomst voor veel mensen erg onzeker. Liever een slechte boodschap, dan geen boodschap of vaag overheidsbeleid.
4.
Agressieve houding van personeel naar leidinggevenden.
5.
Het is zo complex. Alles houdt met alles verband. Het is lastig om te bepalen waar je moet beginnen. Het gaat niet alleen over overplaatsing, maar ook over een andere manier van aansturing door het management. Ook weten we niet welke neveneffecten het zal hebben. De instroom neemt in de toekomst af (ZZ1/2/3). Mogelijk komt een deel van een verzorgingshuis leeg te staan, waardoor het minder aantrekkelijk wordt en de instroom nog
verder afneemt. 6.
Onrust en onduidelijkheid. Geen antwoorden kunnen geven door de onzekerheid die er nog is.
7.
Dat het zoeken blijft. De overheid is niet duidelijk. Daardoor weten wij niet waar we precies aan toe zijn. We moeten uitgaan van aannames. Er is dus veel onzekerheid.
8.
De onzekerheid die door de regering wordt opgelegd. Ook m.b.t. de periode na de reductie van personeel; hoe gaat dat er uit zien?
9.
Achter iedere medewerker zit een persoonlijk verhaal.
10. Ongeschoold personeel mogelijkheden bieden. 11. Het menselijk aspect. 12. Soms worden persoonlijk drama's gecreëerd. Drama's worden voor ogen voltrokken. Angst voor consequenties. 13. De overheid is vaag en onduidelijk. Hierdoor is het erg lastig om in te spelen op de veranderingen. 14. Het voortraject, met name de wirwar aan regelgeving en de juiste implementatie daarvan. 15. De onderkant van de markt komt deels op straat. 16. Persoonlijk leed van de medewerkers die het treffen. 17. Ik vind het niet moeilijk. Belangrijk is dat het verhaal dat je vertelt klopt en dat je er niet voor wegloopt. Je moet wel zelf in dat verhaal geloven. 18. Met de onzekerheden die er zijn de juiste keuze maken. Keuzes op basis van aannames en niemand weet hoe de uiteindelijke uitwerking gaat plaatsvinden. Lastig uitleggen naar personeel. 19. Je moet tegen mensen zeggen dat er wellicht geen werk/perspectief binnen de organisatie. 20. Het is heel confronterend en persoonlijk. Heel goed opletten dat je geen fouten maakt omdat het omgeven is met allerlei regels. Regelgeving maakt uitvoering moeilijk. 21. Het gesprek aangaan met mensen die nauwelijks uitzicht hebben. Wordt vaak een persoonlijk drama. 22. Niet te relevant. 23. Het is moeilijk om de middelen beschikbaar te krijgen voor mobiliteit/oplossingen. 24. Het gaat om mensen. Het raakt iedereen persoonlijk. 25. zelf het wiel uitvinden, je kunt nergens op terugvallen. 26. Ontslag kan voor gezinnen grote consequenties hebben. Er zit altijd een verhaal achter. Meneer vindt het moeilijk omdat hij dat niet kan ondervangen. 27. medewerkers gemotiveerd houden 28. De wetgeving mbt arbeid, die er eigenlijk voor bedoeld was om werknemers rechtszekerheid en bescherming te bieden, gaat volledig aan zijn doel voorbij. Want als de werkgever zelf in onzekerheid verkeert, dan kun je niet verwachten dat zij mensen op basis
van deze wetgeving in vaste dienst gaat nemen of tijdelijke contracten voor een 3e keer gaat verlengen. Dit leidt nl tot onacceptabele financiële risico´s. Resultaat is dat die tijdelijke medewerkers juist in grote onzekerheid verkeren. Deze worden nl juist op straat gezet omdat je het tijdelijke contract niet nogmaals mag verlengen. Juist deze mensen worden dan weer vervangen door andere tijdelijke werknemers en komen zelf op straat te staan, terwijl ze goed werk leverden. Deze wetgeving leidt dus juist tot meer onzekerheid en kwetsbaarheid van tijdelijke werknemers en tot onrechtvaardigheid. Ik vind dit soort wetgeving onbegrijpelijk. Mijn advies is dan ook om dit af te schaffen. 29. schuiven van alle panelen tegelijkertijd. Complexiteit van de transitie en het nog niet op 1 lijn zijn van alle deelnemers van het proces. 30. Persoonlijk leed van de mensen. 31. Dat het gaat om heel laag opgeleiden vrouwen, die vaak kostwinnaar zijn, en alleenstaand. Dat vind ik heel moeilijk. Het zijn altijd vrouwen, die net uit de bijstand kunnen en nu weer terug gaan. 32. De arbeidswet. Die deugt niet. De arbeidswet heeft niet geleid tot de bescherming van medewerkers, maar tot de vorming van uitzendbureaus en tot onzekerheid van tijdelijk personeel. Bij ons zitten ongeveer 25% van de medewerkers in een arbeidspool. Overigens naar tevredenheid. Maar eigenlijk is dat onzinnig, want die externe organisatie moet ook weer gemanaged worden en leidt dus tot extra (verborgen) overhead, terwijl wij die tijdelijke mensen als organisatie zelf prima kunnen managen. Niets ten nadele van de uitzendorganisaties zelf. Want deze hebben juist wel weer heel veel ervaring met personeelsmobiliteit en inzet elders. We werken er dus ook veel mee samen. Maar het zou een stuk goedkoper en eenvoudiger zijn, alleen al 21% omzetreductie, als we de mensen gewoon weer zelf tijdelijk en flexibel zouden kunnen aannemen. 33. Wij zijn altijd een groeiende organisatie geweest. Wij zijn in de periode '96 tot heden gegroeid naar 1500 mensen. Reductie is dus nieuw voor ons. 34. Het afscheid nemen van mensen, die al die jaren goed gewerkt hebben met veel inzet. Het menselijk aspect.
20. Wat zou u naar aanleiding van dit onderzoek nog willen opmerken? | #
Response
1.
Altijd alert zijn op grote veranderingen die de overheid wil inzetten. Dat kun je al zo'n 15 jaar van tevoren zien aankomen als je de studies en verkenningen volgt. En je eigen gezond verstand. Dan niet wachten tot de feitelijke maatregelen eraan komen, maar tijdig anticiperen met je eigen beleid en je medewerkers daarin meenemen. Dan word je niet verrast en hoef je je medewerkers niet onaangenaam te verrassen.
2.
Geen opmerkingen. Ik ben benieuwd naar de resultaten.
3.
nee
4.
geen
5.
Geen opmerkingen.
6.
Deze veranderingen leiden tot hoge kosten voor zorginstellingen. Ca. €5000 per werk naar werk traject. Wij vinden het niet terecht dat de overheid deze veranderingen oplegt zonder
subsidie of ondersteuning te bieden. Veel zorginstellingen komen hierdoor financieel gezien in het nauw. Daarnaast zijn wij een gespecialiseerde zorginstelling gericht op een specifieke doelgroep. Wij werken met een groot paramedisch team. Dit maakt schuiven met personeel extra lastig. Onze organisatie is hierdoor extra kwetsbaar voor veranderingen. 7.
Geen verdere opmerkingen.
8.
Een vraag die ook speelt is hoe de reductie van personeel in regionaal verband wordt aangevlogen. Wordt de kaasschaaf gehanteerd, of komt er een focus op het in stand houden van kwalitatief hoogwaardigere zorginstellingen. Gaan de kleinere zorginstellingen binnen een regio het daardoor wel redden, of krijgen de grotere instellingen meer kansen?
9.
De ervaringen die clienten hebben naar aanleiding van de transitie is onderbelicht. Informatie daarover is complex. Krijg het als medewerker maar aan clienten uitgelegd. Het geeft een onterecht negatief imago van zorginstellingen. Er wordt heel hard gewerkt in de zorg; dat imago is gemakkelijk af te breken en maar moeilijk weer op te bouwen.
10. Vragen zijn breed gesteld. 11. Niets. 12. Vragen zijn teveel gericht uitstroom. Onderzoek gaat uit van bepaalde tendens, is dit wel realiteit en wordt hierdoor ook niet een bepaalde legitimiteit gecreëerd om naar te handelen? 13. Ik heb NL altijd een beschaafd land gevonden. Maar nu begin ik me toch wel zorgen te maken over de toekomst. Waar zadel je de omgeving (buren en familie) en de (dementeerde) bejaarde mensen eigenlijk mee op als straks de toegang voor bejaarde tot zorg wordt beperkt. In onze zorginstelling is er een duidelijke scheiding tussen 'helpenden' en 'verzorgenden'. De 'helpenden' passen op de mensen en zorgen voor sociaal contact. De 'zorgenden' zorgen ervoor dat de mensen naar het toilet kunnen en worden gewassen. Die rollen worden duidelijk onderscheiden. En da's niet voor niets. Het behoudt de sociale waardigheid van de mensen. Nu verwacht de overheid dat deze mensen langer thuis blijven wonen. Dat buren en familie zowel voor de sociale opvang als voor de verzorging zorgen. Da's in sommige gevallen echt teveel gevraagd voor zowel oudere mensen die een waardige oude dag willen beleven als voor die omgeving zelf. Concreet voorbeeld is een dementerende vrouw van 82. Ze heeft hier in de buurt één broer van 80. De gemeente heeft deze broer verteld dat hij maar voor zijn zuster moet zorgen. 'En mij leven dan?' verzucht die man. Ik vind zo'n opstelling van de overheid barbaars. 14. neen. 15. Belangrijk dat er aandacht is voor dit onderwerp. Ga met de resultaten aan de slag maar loop niet te hard van stapel. 16. n.v.t. 17. Op lokaal niveau zouden zorginstellingen veel meer moeten samenwerken, bijvoorbeeld mbt tot een flexpool. Op de langere termijn zal naar verwachting namelijk sprake zijn van een tekort aan goed gekwalificeerd personeel. In plaats van het op de korte termijn zelf op te willen lossen, moet men hier samen in optrekken met het oog op de langere termijn. Onderling vertrouwen is daarbij wel een punt van aandacht; er is nog wat historisch zeer door eerdere beleidskeuzes die zijn gemaakt.
18. Alle zorgaanbieders zitten in hetzelfde schuitje. Goed om ervaringen te delen. Media gaat nu over ontslagen. Respondent vraagt zich af waarom dat zo veel moet terwijl het bij zijn instelling veel minder speelt. Platform zou zeker bijdragen aan uitwisseling van ervaringen. 19. Door alle veranderingen wordt er een groots appel gedaan op de flexibiliteit (functioneel en instelling) van medewerkers. Wordt betrokken bij de instelling van de respondent betrokken in de communicatie (vooral door de medewerkers de verandering te laten ondervinden). 20. Politiek loopt weg voor pijnlijke consequenties van de participatiemaatschappij. Liever een genuanceerde overheid die de consequenties voor personeel had overzien. Adequater beleid verwacht (verspreid over een langere termijn). Verbaasd zich over de gelatenheid van de branche zelf. Respondent had een hardere lobby en meer tegengas verwacht van bijvoorbeeld de koepelorganisatie. 21. "Ik hoop dat iedereen, bestuurders P&O het hoofd koel houden en tijdig anticiperen'. 22. Nvt. 23. -‐ Geleidelijk uitstroom beoogd van 2014-‐2019 (vraag 6) organisatie heeft geen huishoudelijke hulpen. -‐ geen opmerkingen. 24. vraag 3: antwoord moet zijn beide vraag 4: durft geen percentage te noemen vraag 10: beperkt vraag 11: groot deel verder geen opmerkingen 25. sterke behoefte aan kennisuitwisseling met collega's, dit soort trajecten zijn we niet gewend. 26. Goed om in kaart te brengen wat de consequenties zijn van de transities, er is alleen nog zo veel onduidelijk. De antwoorden van de vragen moeten ook in dit licht beschouwd worden. Zorgen over de kwaliteit van de zorg. Sommige gemeentes lijken hier geen rekening mee te houden en de situatie enkel financieel te benaderen. 27. Geen opmerkingen 28. Warmande hoopt dat het onderzoek helpt in ook een beeld van hoe organisaties met de transities omgaan maar hoopt ook dat er oplossingsrichtingen geschetst gaan worden. Warmande verwacht overigens een groot deel van de reductie (70%) middels natuurlijk verloop te kunnen oplossen 29. Kunst om te leren van de positieve ervaringen. Hoopt geïnspireerd te raken van de resultaten van het onderzoek. 30. Ik vind het onderzoek erg algemeen. 31. Fijn dat ik dit verhaal heb kunnen delen. Ik ben benieuwd naar de ervaringen elders. 32. onderzoek gevolgen decentralisatie ook meer richten op positieve gevolgen en meer inhoudelijke vragen (hoe ga je om met kosten en toch juiste kwaliteit leveren?) 33. Niks bijzonders.
