PENGARUH KEPEMJMPINAN TRANSAKSIONAL, KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN
KUALIT AS SUMBER DAY A MANUSIA TERHADAP KINERJA PEGA W Al BADAN PUSA T STA TISTIK PROVINSl SUMA TERA SELA TAN
TESIS Sebagai Sabb Satu Syarat Uatuk Memperoleb Getar Magilter Sa•ns (M.Si) pad• Program Studi Ma1ister Admlniatrui P•blik Program Pa~asarjana Univenim1 S1twijaya
Oleh: EDDY PRA YITNO
Nl~.70072011016
PROGRAM PASCASAR.IANA UNIVERSITAS SRIWIJA YA AGUSTUS 2008
l:!ALAM&~PENGESAHAN Judul Tesis
PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSAKSIONAL, KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DAN KUALITAS SUMBER DAY A MANUSIA TERHADAP KINERJA PEGAWAI BADAN PUSAT STATISTIK PROVINS! SUMATERA SELATAN.
Nama Mahaslswa
EDDY :PRAYITNO
Nornor Induk Mnhaslswa
700720H026
Program Studi
Maglster Administrasi Publik
Bi dung KajiM Utama
Kebijekar; Publik
Budf arto MS imbing Kcdua
D . M. H. Thn.mrin. M.Si
t
· Pcmbimbing Pertama
Ketua Program Studi
Magister Administras! Publlk
!IQLJa.wlwJI.M.T, Kap;gluddlp. M.Scu Sp,F]~ Nip. 131 l 01 992
.
11
HALAMAN PERSETUJUAN KOMISI PENGUJI
Judul Tesis
Pengaruh Kepemimpinan Transaksional, Kepemimpinan Transformasional dan Kualitas SOM terhadap Kinerja Pegawai BPS Provinsi Sumatera Selatan
Narna
EDDY PRAYITNO
: Magister Administrasi Publik
Program Studi Bidang Kajian
Kebijakan Publik
Tanggal Ujian
15 Juli 2008
NO 1 !
'
NAMA DOSEN Dr. M. H. Thamrln, M.Si
TEAM PENGUJI Ketua
ASAL INSTANSI
TAN DA TIUllGAN 1. '
c-
Staff Pengajar
2
Ors. Gatot Budlarto, MS
3
Prof. Dr. Lasiyo, MA
Anggota
4
Dr. Kgs, M. Sobri, M.Si
Anggota
MAP PPS Unsri 2. ,, ~--Ve Staff Pengajar MAP PPs Unsri u , Program Ketua I/ OoktorUGM KPS MAP PPs Unsri
s
Dr. H. Slamet Widodo, MS,MM
Anggota
Dekan Fisip Uns1i
6
Ors. Andy Alfatih, MPA
Anggota
Staff PengaJcir
...
-
Sekretaris
3·\·j
4/~ . ! e. l~.y 6.
MAP PPS Unsri
...n
I\ - _,
Mengetahui, Asisten Direktur I PPs Universitas Sriwijaya
Palembang, Juli 2008 Menyetujui, Ketua Program Studi Magister Ad inistrasi Publlk
Dr. Hilda Zulkifli, M.Si, DEA NIP. 130 805 538
r. Kgs. M obri, M.Si NIP 131 9 8 218
-
v~
l
HALAMAN PERNYATAAN
Saya yang bcrund.umgan di bav.ul. ini :
Narna
: Eddy Prayitno
Tempalftanggal lahir
: BandlV Lampung. 15 JanlWi \ 977
Program Studi
: Mte.is!eT Adminislsasi Publik
NlM
: 70072011 Ol~
' Menystakan dengan sesungguhnyt. bahwa : I. Seluruh
dala. infomwi, in1e1p<eswi
scna
pcmyataan
dilam pembsh111ao dan
kesim('ulan yang disajikan dalarn karya ilrniall ini. kecuali yang disebulkan sumbemya, ldalah merupakan hasll pengimiatan, penelitian, pengolalun. serU pemildran saya dengan peni;anhu dari pan pembimbing yang diletajlkan.
2. Kacya ilmiah yaag lllY1l wli~ ini adalah asli clan belum pem.th diajulan untuk menuapatkaJJ gelar elwleroik, balk di Ulllvc:ni!llS SriwiJQy•maupun di peTQurw.n tinggi laln11ya. Dcmil
pengajuan karya ilmlah inl. Palembang, IS Juli 200&
IV
!Motto:
swr (JJafirman ;
JLU.(Y.}{
u:a...)• l_r
• , 1- • ~ (' ~ • ?' '.J e1.5,)-l.J
tt
· •
I ~
• I
•
•
I~
•
00
I - •.• ,
,. II
''
0:1::3.J ~
,::;..
IP , ~
f ,
<).cu <)1
~-
.l:!J-l.J
~l i.F· (T:-: 1 u--.J --. t:-. ~- {5} -: -'I (6 ~· 1~;,• ;-J ~1 ~.)~ r_,. -
I.)&'..)
{6} CJ.J'.)~ \~\S~~
~~~-'
0~\AJ 0"jc"_j
5. 1Dan Kami hcndak memberi karunia kepa.da orang-orang yang tertindas di bumi
(Mesir) uu dan hendak. menj-adikan mcteka pcmimpin dan !llenjadikan mereka orangorang yang mewarisi (bumi), 6. dan ak:an Kami teguhkan kedudukan mereka di rnuka bumi dan akan Kami perlihatkan kepada Fir'aun dan Haman beserta tentaranya apa
yang selalu merek.a khawatirkan dari mereka itu111131• (QS. 28:5-6) [ l 1131. Fir'aun selalu kh•watir bllhwa ke/l\jaannyaaltaD dihancur~an oleh Bani 15mil karena llu dla inembwtuh emk·lll14k lald-lllkJ )'UIS labir dalam IW1111ga11 Bani ISl!lll. Ayat inl meoy&IUan bahwa Win tetjadl apa y~g dll
#(!Juana si.apa yano auemfli ~~an melayani ~
femaft tfan orang
UfllSl1JI manwia (4fu mmgfrinlfa.r
- ora"(J yano mena6utuli~nnya ~
}f./Toli. sWT tUfa(a~n ~n:n.yo.
plllf4. liati ijamat "
(JllR. ~rnaif)
'J(Jlpersem6ali(jin Vntuk.,:
~istri~ya.no lknaan setia meruloaf.9n da« rner1'fuR,itngR,p."
'Fawwaz,
1
v
ABSTRACf
The main problem in realizing the timely and trustworthy statistical information
us information backbone in Sumatera Selatan is due to the number of sighs of society concerning the data yielded by BI'S - Swnatera Selatan. Thill matter shows that the vision of BPS - Sumatera Selatan has not been reached yet. It is related to transformational leadership. Lack of apprecialion and attention in the form of honourable of appropriate work (outside sallary) is often griped by officer and make the officer work haltbeartedly, express aspects of \ransactfonal leadership. Condition of Human Resources in BPS - Suniatera Selablll factually mostly with quality but there is still sigh - sigh of society concerning yielded data. This research is meant 10 see influence of transactional leadership, transformatienal leadership and quality of Human Resources co officer performance of BPS - Sumatera Selatan. Research method the wed is quantitative method, interview and do also bibliography study, mustered iaformation data is hereinafter analysed quantitative. Primary data is data of result of spreading quisioner with items amount of 64 the statement propagated to 66 responder. Examination technique nonnalitas data done by using :Z...score, examination of vlllitlily - reliabilitaS instrumen: use the alpha test (e) Cronbach with level significance 5%. Statistical analysis technique that used is with path analysis. Hypothesis test done with technique test F ''"d«ot' as hypothesis test simultan aad test t wdm as hypothesis test parsial.
Research result indicases that the influence very significant happened among transactional leadership (X1), transfonuatiooel leadership (X1) and quality of Human Resources (Xi) aliancely to officer pmo111UU1ce BPS - Surnatera Selatao (!'), an1ong X1 and x, aliancely to V, among X1 and XJ aliancely to Y and influence X1 pai:si111ly toY.
vi
ABSTRAK Masalah utama dalam mewujudkan infonnasi statistik yang terpercaya dan
tepat waktu sebagai tulang punggung informasi di Provinsi Sumatera Selatan adalah banyaknya keluhan masyarakat tentaag data yang dihasilkan oleb BPS Provins] Sumatera Selatan. Hal ini menunjukkan visi BPS Provinsi Sumatera Selatan belum tcrcapai yang terkait dengan kepemimpinan transfbrmasional. Kurangnya penghargean dan perhatian dalain bentuk honor pekerjaan yang sesuai (diluar gaji pegawai) sering dikeluhkan pegawai clan membuat pegawai tersebut bekerja setengah huti, mencel'!llinkan aspek-aspek dari kepemimpinan tnmsaksional. Kondisi SDM di l:IPS Provinsi Sumatera Selatan secara faktual sebagian besar berkualitas namun masih ada keluhan - keluhan masyoralcat tentang data yang dihasilkan, Penelitian ini dimaksudkan untuk melihat pengamh kepemimpinan tr~saksional, kepemimpinan teansformasicnal dan kualitas SDM terhadap kinerja pegawai BPS Provinsi Sumatera Selatan, Me!Ode penelitian yang digunakan adalah rnetede kuantitatlf, wawaucara dan melakukan juga stndi kepustakaan. Data yang t.erhimpun selanjutnya dianalisis secara kuanntatif Data primer adalah data basil pcnycbaran kuisioner dengan jwnlah item 64 pernyataan yang disebarkan kepada 66 responden. Teknik. pcngujian normalitas data dilakukan dengan menggunakan Z· score, penguiian validitas - reliabilitss instmmen menggunakan uji alfa (a) oronbach dcngan taraf signifiko.nsi 5%. Teknik analisis statisuk yang digunakan adalah dengan analisis regresi sederhana, berganda dan dengan path analysis (analisis jalur). Uji hipotcsis dilakukan dengan teknik aji F..-sebagai uji hipotesis simultan dan uji t.1..i.n• sebagai uji hipotesis parsia!. Basil penelitian menunjukkan bahwa pengarub yang sangat signifiknn terjndi antara kepemimpinan transaksional ~' ), kepemimpinan treDSibnnasional (X:) dan kualitas SOM (XJ) secara gabungan terhadap kinerja pegawai BPS Provinsi Surnatcra Selatan (Y), antara X1 dan X1secara gabungan terbadap Y, antara Xi dan X1secara gabungan terhadap Y dan pengar.ih X1 secara p~ial terhadap Y.
vii
KATA PENGANTAR Paji dan Syukur keluldirat Allah SWT alhS berkah. rahmat dan bidayahNya. llkhimya pcnulis dapal menyelesaikan Transaksional,
penulisan
Kepemimpln.an
tesls yang beijudul
"Pengaruh
Kepemimpinan
TranlOformasional dan l:.ulllitas SDM terhadap
Kineda
Ptr,&wai BPS Provins( Swnattra Sellllo.n" sebagai tugu akhir untuk memenuhi persyaralal1 mencaJltli derajat Sarjana S-2, Progl'MI Studi Magister
A.!ministrasi
Publilc, Proeram
l'a.scasarjana UniversitaS Sriwijaya. Penulis menyadari bahwa dalam menyelesaikall penulisan tesis tidak terlepas dari bantuan. 1:emangat, serta saran dan pendapat dari betbaglli pihak. Untuk itu, terima wib
•
yang setulus.-tuluanya penulis satnpaikan kepads seroua pill•k yang telah berjasa kepada penulis, khususnyo. kejnlda : l. Kepala Pusbindiklstren Bappcnas l'Clll8 teleh memberikan kesempatan
2. Bapak Ir. TJIPTO SANJOTO, MM selalcu K.epala BPS Provin~i Lwnpung dan jajarannya yang te\ah mcmberikan kcscmpatan
k.epada penulls untuk. mengilwti
pendidikan pada Program Studi Magirter Administrasi Publik Univcrsitu Sriwijaya;
3. Bapak. M. Haalani Harits, MA selalw K.epala RPS Pmvlnsl Sumatera SclatoD dan jojaranoya )'llllll tel•b memberibn k:r.sempalan dan me:rnbantu pcnulis dalam melakukan pconelitian di organisast DPS l'rovinsl Sumatera Selatlln;
4. Bapak Prof. Dr. dr. H.M.T. K.amaluddin, M.Sc., Sp.FK., Dlrek1ur Program Pascasarj1111a Universitas Sriwijaya clan jajanuuiya yang deugen kebapokan banyak. memberiluin ban\uan kepsda penulis saat mengikuti l)\ll\didik.an di Palembang ini; 5. Bapok Dr. H. Sbmet Widodo, M.S, MM, selaku Delcan Fakultas llmu So.dal d.an llmu Politik Universitas Sriwijaya Palembang.
dan jajanumya yang telah memberikan
semangat, fasilitas dan dukungau ..:lama pcnulis mengikuti pendidikan di Palembang
mi; 6. Bapak Dr. Kgs. M. Sobri selaku Ketua Program Studi Magister Admini~ll:11Si Publik yang telah membedkan
schwa mengikuti
baatuan )(epada penulis baik dalam penyusunan tesis maupun
pendidikan
pada Program Studi Maeister
Administrasi
Publik
Universi!llS Sriwijaya: "I.
Bapak Dr. MH. Thamrin,
MSi selaku pembimbing
utama, dan Bapalc Ors. Gatot
Budiarto, MS selal<.u pembimbing kedua, yang di tengah padamya kesibubn
viii
dengan
penuh kesabaran telsh memberiksn petunjulc, himbingan, arahan, saran dan lcririknn kcpada penulis dalain menyelesaikan tesis ini;
8. Dapak dan Ibu Dosen Progrnm Studi Administas! Publik Universitas Sriwijaya. yang lel~h memberikan ilmu yang sangat bennanfaat bagi penulis;
9. Mbak Sri dan Milak Ari St.ttf Ad111inistrasi Program Studi Administasi Publik Universitas Sriwijaya, yang telah memberikan pelay8Jlan yang baik kepada penulis; 10. Issri tercinta Prima Kurni11 Mindar.i, SE yang tiada benu berdoa untuk p~ulis dcngan penuh lcesaharan clan cinta kasihll)'lt memberikan dorongan. Terima kasih juga untuk keempat anakku yang terssyang dan penulis banggakan, Ahmad Fawwaz lzzatul Islam, • Bayan Rabbani Raihon, Tinnid?.i Faruq Ruhul Jadid dan Tsabnt Muyausar Syafiq, yang rela hid11p dalam suasana koprihatioullt dan kcsederhanaan serto keterba.tasan selama penulis .mcngikuti pendidikan di Universitu Sriwijaya Palembang; 11. Reksn-rekan mahasiswa MAP-UNSRI khwu•nya program BAPPENAS yang telah mernbanm baik sctama meni:ikutl pendidiknn maupun dalem menyelesaikan penulisan tesis ini,
Penulis menyndari sepenuhnya alaJl kekurangan dan kctidaksempurnaan cesis ini, oleh karena itu krilik dan sa11n diterima dengan .1er1ang hall demi 'empumanya penulisen tesis in].
Wassalamuslaikum, Wr. Wb.
ddy Prayitno
l>AITARISJ Halaman HA LAMAN JlJDUL
.
HALAMAN PENGESAHAN
ii
PERSE.TlJUAN
iii
HALAMAN PERNYATAAN
iv
HALAMAN PERSF.MRAHAN
v
AOSTR ACT
vi
HALAMAN
• ABSTRAK
VII
KAT.I\ PENOANTAR
viii
DAFT AR ISi
x
L>AFTAR TAOEL
xii
DAFT AR GA.MBAR
xvii
BAB L PENOAtn.JLUAN A. Latar Bolak.q
H
.
B. Identifi.k.asi M.asalatl
11
C. Perumusan Masalab
t2
D. Tujuan dan Manfaat Penelitian
13
BAB II. KERANGKA PEMIKIRAN A. Kinerja Pegav.ai (Kl')
I5
I. J>enjelasan KP
15
2. Pengukuran KP
16
3. Indikator KP . .. . .. . . .. . . . . .. . . . . .. .. . ..
. . . .. . . . . ..
. .. . ..
.. . .. . .. . ..
..
.
4. Faktor>- faktor yang mempengaruhi KP...................................................... B. Kepemimpinan Transaksional
20 23 23
I. Peojelasan Kepernimpinan Transwional
23
2. Pengaruh Kepemimpinan Transaksional terhadap KP
32
3. ladikator Kepernirnpinan Transaksional
35
C. Kepemimpinan Transfonnasional . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. ..
.. .. .. .. .. .. .. ..
37
l . Penjelasan Kepemimpinan Transformasional .. .. .. .. . .. .. .. .. .. .. .. . .. .. . .. ....
38
2. Pengaruh Kepcmimpinan Transformasional terhadap KP . . . . . . . . . . • . . . . . . . . .
40
x
3. lndikator Kepemimpinan Transformasiona!
42
D. Kualitas SDM
49
l. Penjelasan Kualitas SOM
49
2. Pengaruh Kualitas SDM terhadap KP..........................................................
50
3. lndikator Kualitas SOM
53
-...............................................................
E. Kcrangka Pemikiran .......•.....••.
..........•.......•.................
F. Hipotesis Penelitian
55 59
BAB Ill. MlTOl>OLOGI PENELITl.AN A. Desain Penelitian
61
B. Deflnisi Konsep daa Operssional Variabel
62
C. Unit Analisis dan Populasi
67
'
l. Unit Analisis
67
2. Populasi
68
D. Data, Teknik Pengumpulan dan Pcngukurar. Da1a 1. Data.............................................................................................................. 2. Teknik Pcngumpulan Dall! -.............................................. 3. Teknik Pengukuran Data.............................................................................. E. Uji Validitas, Rellabilitas, Nonnalitas Data dan Multikolinierltas . .. .. .. I, Uji Validitas lnstrumen
68 68 69
70 11 71
2. Uji Reliabilitas lnstrwnen
,.......
7S
3. Uji Normalitas Data.................................................................
78
4. Uji Multikoiinicritas . .. . .. .. .. .. ..
. . . . .. . . . . . . . .. . .. . .. .
..
80
F. Teknik Analisis Data .. . . . . . .. .. .. . .. . .. .. . . . . . . • .. . .. . . . . . . . . . . . . . . . . .. . .. . . . . .. . .. ..
!!I
G. Rancangan Uji Hipotesis . .. .. .. .. .. .
83
.. .. .
H. Lokasi Dan Waktu Penelitian
89
I. Lokasi
!!9
2. Waktu Penelitian
89
BAB IV. GAMBARAN UMUM L-OXASI PENELITIAN
A. Gambaran Umurn
91
I. Sejarah BPS Sumsel
2. Wilayah Kerja DPS Somsel
91
__ ,.....................
XI
93
B. Organisasi BPS Sumsel
..
I. Struktur Organisesi BPS Swnsel
94 .....................•..
94
2. Tugas Pokok dan Fuagsi
96
3. Visi dan Misi
I 05
BAB V. ffASIL DAN PEMBAHASAN A. Analisis Deskriptif..................... I. Karakterisuk Responden
.
..
I 07
2. Deskripsi Vanabel - Variabel dan Hasil Analisis B. Analisis Pcngaruh den Pengujian Hipotesis
• C. Pembahasan
I 06
Hasil Penelitian
109 124 I 57
DAB VI. PENUTUP A. Kesimpulan
171
B. Saran -saran
173
C. Rekomendasi Penelitian
174
DAFI'AR PUSTAKA
RJWAYAT HID'Ul' LAMPIRAN - LA.'\IPIR.A.N
xii
DAFTAR TA:SEL Hal am an Tabet l. Data Pegawai BPS Sumsel Menurut Golongan dan Jenis Kelamin
9
Tabel 2. Data Pegawai BPS Sumsel Maiwut Pendidikan dan Jenis Kelarnin
l0
Tabel 3. lndikator Variabel Kinerja Pegawai BPS Sumsel
22
Tabel 4. Basis Teoritis clan Representatif Pcrilaku
3t
Tabel 5. lndikator Vanabel Kepemimpinan Transaksional
36
Tabel 6. Indikator Variabel Kepemirnpioan Tronsfonnasional
46
Tabet 7. tndikator Variabel Kualitas SOM..................................................................
SS
Tabel 8. Indikator Variabel Peeelinan
66
Tabel 9. Reliability Analysis - Scale (AlphA) Penarna
72
Tabcl 10. Reliability Analysis - Scale (Alpha) Kedua Tabel 11. Reliability Analysis - Scale (Split)
74 ,...........................
77
Taoel 12. Hasil Uji Nom>alicas Data...........................................................
79
Tabel 13. Collinearity Diagnostics . . . . . . . . . • . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . .
81
Tabet 14.
Klasifikasl Kriteria Penilaian Tanggapao Responden
83
Tabet IS. Jadual Penelitian
90
Tabel 16. Hasil Publikasi (Output) Bidang Sosial tabun 2000- 2007
99
Tabel 17. Hasll Publikasl (Output) Bidang Produksi tahun 2000-2007
100
Tobe! 18. Hasil Publikasi (Output) Bidang Distribusi tahun 2000-2007
101
Tabel 19. Hasil Publikasi (Output) Bid.ang Nerwilis tahun 2000 - 2.007
I 02
Tabel 20. Hasil Publikasi (Output) Bidung IPDS tahun 2000
!03
2007
Tabel 21. Rekapitulasi Jumlah PengWljung Perpustakaan BPS Sumsel Tahun 2006
XUI
I 04
Tabet 22. Distribusi Respenden Menurut Jenis Kelamin
107
label 23. Distribusi Responden Menurut Tingkat Pcndidikan
107
Tabet 24. Distribusi Responden Menurut Umur
108
Tabel 25. Distribusi R.esponden Menurut Golongan
109
Tabel 26. Distribusi Frekuensi Kinerja Menurut Jen is Kelamin
..
110
label 27. Distribusi Frekuensi Kinerja Menurut Kelompck Umur
111
Tabet 2S. Dislribusi Frekuensi Kinerja Menurut Pendidilcan
III
Tabel 29. Distribusi Frelcuensi Kinaja Mcnurut Golongan
112
Tabet 30. Distnbusi Frekuensi Jawaban Responden Menurut Dimensi Perilaku (A)...
113
Tabet 31. Distribusi Frekuensi Jawaban Responden Menurut Dimensl Hasll (B)
11 J
Tal:>el 32. Perscntase Kinerja Pegawai Menurut Butir Pemyataan
114
Tabel 33. Persentase Kepcmimplnan Transaksional Menurut Butir Pernyataan Valid.
117
•
TA(lel 34. Persentase Kepemimpinan Tran~Rksional Menurut Butir Pernyataan YRn&
Tidak Valit.l
u
;............................
Tabet 3.3. Dlstribusi Frekuensi Jawaoan Responden Berdasarkan Dlmensl Attributed Charisma (G) Tabel 36. Dlsuibusi Frekuensi Juwaban Responden Berdasarken Dimensi Idealized lrfluence (H)
Tabel 37. Distribusi Frekuensi Jawaban Respondeu Berdasarkan Dimensi InspirationalMotivation (I) . .. ..
18
119 120 I 20
label 38. Distribusi FrekuensiJawaban Responden Berdasarkan Dimensi buellectual Stimulotion (J) ..
Tabel 39. Distribusi Frekuensi Jawaban Responden Berdasarkan Dimensi
J
121
. . .. . . . . . ..
121
Tabel .JO. Pcr.;entaseX2 Menurut Butir Pemyataan Yang Valid....................................
122
Tabel 41. Persentase Kualitas SOM Menurut Butir Pemyatnan (Valid) ... .. .. .. .. .. .. ... .. .. .
122
lndividualized Consideration (K) . . .
.
Tabel 42. Distribusi Frekuensi Jawaban Responden Berdasarkan Dimcnsi
Pengetahuan (L)
xiv
122
Tabel 43. Persentase Dimensi Pengetahuan Menurut Butir Pcrnyataan
123
Tabel 44. Distribusi Frekuensi Jawaban Responden Berdasarkan Dimensi Kereiampilan (M)
.
123
Tabel 45. Distribusi Frekuensi raW1:1bao Responden Berdasa.rkan Dimensi Pengalaman (N)
.
124
Tabel 46. Uji TVariabel X, dMX:.:Terhadap.X:•...........................................................
127
Kekuatan Model Regresi Linier Variabel X1 Terhadap Y
127
Tabcl 47.
Tabeltl8. Uji F Vanabel X1 Terhadap Y
128
Tabel 49. Uji T Variabel X1 Terbadap Y
128
Tabcl 50. Kekuatan Model Regresi tinier Vanabel X1Terhactar Y
129
Tatel 51. Uji FVariabclX1 Terhnd3P Y....................................................................
129
Tabel 52. Uji T Vanabel Xi Terhedap Y..
130
Tabel jJ, Kekuatan Model R.egresi Linier Varlabel XJ Terhadap Y
130
Tabcl S4. Ujl F Varlabel XJ Terhadap Y
131
Tabet 55. Uji TVariabclX1 Terhadap Y
131
Tabel 56. Uji T VariabelXi danX1 TerhadapX, (Coefficients)....................................
133
Tabel 57. Kekuatn.n Model Regresi Linier VariabelX1 Terhadap XJ
133
label 58. Uji F VariabelX1 TerhadapX,
134
Tabet 59. Uji T VariabelX1 Terbad~pX3
134
Tube! 60. Kekuatan Model Regresi Linicr Variabel Xi TerhadapX3
135
label 61. Uji F VwiabelX1 TerhlldapX3
136
Tabel 62. Uji T Variabel Xi T erhaoap X1
136
Tabel 63. Analisis Korelasl Vanabel X1 Jan X1 Terhadap X3
I 37
Tabel 64. Kekuatan Model Regresi Linier Vanabel X1 • X; Terhadap XJ
138
)(V
variabel X1 -X1 Terhadap XJ
139
Tahcl 66. Uji T Vanabel X1 -Xi Terhadap XJ
139
Tabel 67. Uji F Variahel X1 dan X1 Terhedap Y
140
Tabel 68. Uji T Variabe!X1 dan X1 Terhsdap Y ··-···-···················································
141
Tabel69. UjiFVariabelX,dan
142
Tabel 65. Uji
I<"
X;TerhadapY............................................................
Tabel 70. iCekuatan Model Regresi Linier Variabel X1 dan X, Terhada.p Y..................
142
Tabel 71. Uji T Variabe!X, clan X, Terhadap Y
143
'
Tabet 72. Uj i F V ariabel Xi dan X, Terhadap Y
.. . .. . .. . .. .. . ..
.. .. . .. . . . .
144
Tabcl 73. Kckuatan Model Rcgrcsi Linier Variabel X1danX, Terbadap Y...................
145
Tabel 74. Uji T VariabelX1 danX1 Terhadap Y
145
Tabet 75. Uji F Vanabel X1. Xi dan Xi Terhadap Y
147
Tabel 76. Kekuaian Model Regresi Linier Variabel X1. Xi dan x,Terhadap Y
147
Tabel 77. Uji T Vanabel X1. X1dan X1 Terbadap Y
148
Tabet 78. AnaJisis Korelasi X1. X1
I SO
Tabet 79. Pengaruh Langsung Antarvariabel dan Kategori
151
label 80. Pengaruh Tidak: Langsung Antarvariabel dan Katcgori
152
Tabel 81. Pengaruh Total Antarvariabel clan K.ategori
153
Tabel 82. Pengaruh Antarvariabel clan Kategori
156
xvi
DAFTAR GAMBAR
Gambar I.
Kerangka Pemikiran Penelitian
56
Gambar 2.
Peta Provinsi Sumatera Selatan . .. .. .. .. .. .
Gambar 3.
Struktur Organisasi BPS Provinsi .. ..
Gambar 4.
Jwnlah Responden Menurul Pendidikan Y111g Ditamatkan
.. .. . . .. .. . .. . .. .. . .. . .. .. . . . .. .. ..
.
.. .
94 95 108
Gamba, 5. Jumluh Responden Menurut Golongan
109
Gambar 6.
Diagram Jalur Berdasarkan Hubungan Variabel
I 2S
Oambar 7.
Scanerplot Hubungan Vanabel X1 terhadap Y
132
Gambar &. Scatterplot Hubungan VarinbelX1,X1 dunXJ ierhadap Y
149
Oambar 9.
153
Diagram Jalur Model II
Gambar IO. Hubungan antara Dimensi - dimensi Administrasi Publik
xvii
167
DAFT AR J. . AMPlRAN
Lampiran I.
Data Ordinal Hasil Pengisian Kuisioner
Lampiran II.
Tahapnn - Tflhnpllll Penghitungan Data Ordinal Menjadi Interval Dengan
Lampiran lll.
Reliability Analysis-Scale (Alpha)
Lampiran CV.
Reliability Analysis- Scale (Split)
Larn~iran V.
Uji Multikolinieritas
Lampiran VI.
Analisis Deskriptif
Lampiran VII.
Analisis Regresi Berganda X), X1 dan XJ terhadap Y
Menggunakan Metode "MSI"
Lampi ran V Ul. Analisis Regresi Berganda X1 dan Xi terhadap XJ Lampiran IX. Analisis Regresi Berganda X, dan Xi t.erhadap Y LampiranX.
Analisis Regrcsi Sederha.nnX1 terh(l.C[ap Y
Lampiran XI.
Anatisis Regres! Sederhana X; terhadap Y
Lampiran Xll.
Analisls R.egresi Sederhana XJ terhadap Y
Lampiran XIII. Analisis Rcgrcsi Soderhana X1 terhadap X,
Lampi.ran xrv. Analisis Regresl Sederhana X; tttbadap Xi Lampiran XV. Analisis Regresi SederhanaX1 terhadapX1 Lampiran XVI. Analisis Regresi BergandaX, danX! terhadap Y Lampiran XVII. Analisis Regresi BergandaX1 danXi terhadap Y
Lampiran XVlll.Contoh Surat Permehonan Melaksanakan Penelitian Lampiran XIX. Contoh Pcngamar Kuisioner Penelitian Lampiran XX.
Kuisioner A
Lampiran XXL Kuisioner B
Lampiran XXU. Pedoman Wawancarn
xviii
BAB I. Pl•:NJ)AHllLllAN
A. LatarBefakang Kepemimpman dapat didekati dari bcrbagai sudut pandang yaitu pertama melihat kepernimpinan sehagai tokus dari proses dalam kclompok (u.r afocus 11/'
group process). Sudut pandsng kedua adalah sebagai kepnbadian dan dampaknya (as personnliry and ifs ejf'i:cts). Aspek keuga yaitu sebagai ajakan berbuat patuh (as the art of i11d11ci11g compliance). Arah pemikiran keempat yaitu sebagai
peoerapan pengaruh (as lhe exercise of irif/W!n~1<). Sudut paodang yang kelima yaitu sebagai tindakan ata11 perilaku (as oct or behavior dan sudut pandang lainnye yaitu sebagai bernuk tiujukan (as a form rJf pers11Qs/011). Pandangan
k.o1J,tjuh yaitu scbagui huhungim antar kekuatan (us a power relation) clan kedelapan sebagai ala: pencapai tujuan (as Aspek kesembilan
w1
instrument of goal achievemem).
ya.itu sebagai dampak dari interaksl
interactitm), Sudut pandang kesepuluh adalah scbagai
(as an effect of
pcmbeda peran (as a
dif}ereliuled role} dan kesebetes sebagai awal dwi struktur (as th« initiat1011
(if
structure). Kcpcmirnpinen jika dikaiikan dcngan Kincrja Individual (Kl). maka ada dua
sudut pandang yang pcrlu lebih didalami. Sudut pandaog pertama yaitu penerapan penguruh, dimana hal yang p'llini; mendasar dari kepemimpinan adalah bagaimana seorang pcmimpin mempcngaruhi para pengikutnya (Manz. & Sims, 2001). Kepemimpinan dopat djrumuskan sebagai kualitas pribadi, perilaku, gaya
2
dan kcputw;lilt yang dibawakan oleh pcmimpin (Arnold. Cooper & Robertson, 1998;334). Kepemirnpinan juga dapat dirumuskan sebaga] suatu proses dimuna
seseorang mernpengaruhi anggota organisasi untuk melaltukan suatu pekerjaan seperti yang diinginkannya (Vecchio, 2()00-,342) atau suatu pcngaruh antar manusia yang mcnyebabkan individu atau keloinpok melakukan yang diinginkan olch pemimpin (Schemerhorn, Hunt & Osborn. 1994;497). Konsep kcpcmimpinan yang Iebih cocok jika dikaiU
yaitu
"kemampuan seseorang (pemimpin
organisasi) umuk
mempengaruhi pihak lain (bawahanlpengikullpara pe gawai) dalam mencapai tujuan (tujuan organisasi). Sudut pandang kedua adalah kcpemimpinan sebagai ala1 pencapai tujuan yaitu proses mernpengarnhi dari pemimpin kepada pengikut untuk mencapai tujuan organisasi mclalui perubahan (Lussier & Achua, 2001;6). di mana tujuan
orgenisssi adalah visi organisasi. Pemimpinsebarnsnya berperilaku sebagai model yang konsisten dengan visi sehingga mudah dikomunikasikan kepada para peugikut rnelalui pengarahan yang memberikan inspirasi, pesan-pesan tertulis,
himbauan untuk mcmbangun nilai-nilai bersama, Visi yang diimplementasikan 111ini1n<1I mencakup cuam lungkah; yailu. m.;n~ri;,anisa~ikan untuk mcmtasilitasi arus informasi kc bewah, ke atas dan secara diagonal, menseleksi dan melatih
untuk memelihara dan mcningkatkan kctaampilan, komittnen dan kepatuhan, memberikan rnorivasi untuk membangun antusiasmc, mengclola informasi untuk
meniaga diperolehnya informasi yang dipedukan dan rnenccgah jangan terlalu bauyak informasi discbarkan, mcngembangkan
tirn-tim kerja untuk menjamin
efckrifltas kerja dari banyek individu, serta mempromosikan
peruhahan
dan
inovasi untuk menjamin tercapa! nya visi (Steers, ct. al. 1<J96;195-196).
Kepemimpinan merupakan salah sam varisbcl dari luar individu yang oleh Armstrong dan Baron ( 1998} serta Robbins ( 1990) dinyatakan berpengaruh terhadap Kl Berbagai studi yang dilakukan oteh Bass, Bass dan Avolio, Hater
dan Bass
serta
Yammanno dan Bass juga rnenemukan hal yang sejalan, yaitu
bahwa kepemimpinan transformasional berpengaruh terhadap KI (Yammarino,
Spangler & Bass, 1993;8 J-102), namun tidak semua studi mengenai hubungan antara kepemimpinan dengan Kl menernukan ha! yang seialan. Contohnya adalah berbagai studi tentang nubungan aotara kepemimpinan management by exception (yang merupakan bagian dari kepemimpinan transaksional) dengan KI pengikut temyata menghasilkan kcsimpulan bahwa hubungan keduanya hervariasi dalam jumal karya Howell dan Merenda (l 999;6&0-694), yaitu berpengaruh positif
(Greene) atau berpengaruh negatif (Buss & Avolio; Bass, Waldam, Avolio & Bebb; Hater & B&~; Sims & Szilagyi) atau tidak berpcngeruh (Hunt & Schuler;
Podsakoff ct al.). Berdasarkan pcu&pal para ahli di atas, kepcmimpinon transformasional dan kepemimpinan transaksional diyakini merupak.an vanebel yang perlu mendapatkan perharian dalam rangka rnemelihara don/atau meningkatkan KI. Pengertian mengenai KI sendiri, ternyata memiliki pengertian yang beragam dan nmumnya belum discpakati para ahli seperti yang diungkapkan oleh Mwua (2000;21), apakah KI berkaitan dengan perilaku, hasil, atau bezkaitan dengan
keduanya. Campbel berpendapat KI adalah perilalm yang terpisah dari hasil,
4
sebaliknya
Rogers berpendapat
K.J berkaitan dengan hasil kerja, sedangkan Otley
mcnguraikan konsep yang mmggahungkan kc
"Kr bcrkaitan dengan melaksanakan pekerjaan dan basil-hasil yang dicapai". Pendapat Otley ini cukup jelas, meskipun masalahnya ti~ak scsederhana itu atau lebib kompleks seperti yang dikatakan F~erald
den Moon (1996) bahwa "Kl
sangai tergantung pada faktor-faktor pcmbemuknya".
Berdasarkan pcrbedaan pcndapat tersebut, pcngertian Kl diyakini tidak mungkin hanya mengukomodasikan salah satu dari kedua pengertian tersebut, yaitu berkaitan dengan perilaku saja atau berkaitan dengan basil saja. Manajemen publik sesuai dengan perkem bangan :z.arnan di mana ti
Hal ini juga sejalan dengan pendapat Schermerborn, Hunt dan Osborn (1994;734) yang menyatakan bahwa KI sebaiknya diukur melalui keluaran dan kegiatan dalam menghasilkan keluaran tersebut, Pendapat ini juga didukung pendapat Armstrong dan Baron (2005;9) y.mg menyatalam bahwa kinerja tidak hanya mengenai apa yang dicapai seseorang, namunjuga bagaimana yang bersangkutan
mencepamya,
KI dipengaruhi olch banyak hal, Armscrong dan Baron (2005;9) bahwa kinerja yang tinggi dihasilken
menyatakan
melalui pceilaku yang sesuai serta
pemanfaatan pengetahuan, keterampilan dan kompctcnsi atau kualitas Sumber Daya Manusia (SDM) secara efeklif. Armstrong dan Beron (1998) sebagaimans dikutip oleh Mwita (2000;21) juga menyampaikao bahwa lcinerja seseorang dalam
s
bekerja dipengaruhi olch faktor-faktor personal
(keterampilan, kepercayaan,
motivasi dan komitmcn individual = kualitas SDM). Iakior-faktor kcpemimpinan
tkualitas rnanaier Jun pirnpinan
kclom1xik
dalarn mcrnbcrikan dorvngan,
bimbiogan, dan dukungan), fakior-taktor tim (kualitas dukungan rekan sekcrja), faktor-faktor kesisteman (sistem kerja dan organisasi), serta faktor-faktor
siruasional
fasihtas
yang diberikan oleh
aiau kontekstual (pembahan dan
tekuaun dari lingkuugan internal dan eksternal]. Robbins (2001; 22-24) menguraikan Kl dipengaruhi oleh berbagai faktor, balk pada tingkatan individu, pada ti.ogkatan kelompok maupun psda tingkatan sistem organisasi,
Keluaran manusia peda tingkal individu dipengaruhi oleh
keputusan individaal. persepsi, motivasi, pcmbcl~jaran individu, karektcristik bicgrafis, kepribadian dan emusi, uilai dau perilaku, serta kemampuan. Output manusia
pada tingkst
kelompok dipengaruhi olel.t k.epemimpinan dan
kepercayaan, pengambilau kcputussn kelompok, strukrur kelompok, komuoikasi, tim kerja, konllik, kckuatan dan polilik (power and fX1/itics), kelompok-kelompok lain. Keluaran manusia pada level sistem organisasi dipengaruhi oleh kebijakan SDM dan pelaksanaannya,
struktnr organi,;asi dan rancangannya,
budaya
organisasi, serta rancangan pekerja.an dan teknologi,
Banyaknyu fuktor yang mempengaruhi KI juga dikemukakan oleh Rosset (1992) sebagaimana dikutip oleh Rotwell, Hohne dan King. (2000;103) yang mengidentifikasi bahwa rnasaleh-masalah yang mempengaruhi kinerja tidak saja berasal daci individu, scperti kurang mcmadainya kualitas SDM seperti
6
keterampilan/pengccahuan
dim moti vasi, namun juga kckcliruan dalam sistcm
insentif dan kekel iruan dalam lingkunl,\<11l. KT dalam produktivitas mcnurut Mathis dan Jackson (2002;82-86), tergantung pada tiga faktor. Pertama sdalah kcmampuan untuk mengeriakan pekerjaan yang terdiri dari bakat, ketertarikan, kepribadian, dan kejiwaan, K.edua
adnlnh tingkat usaha yang dilakukan y3Jlg tcrdiri dari motivasi, etika kerja. kehadiran pada waktu kerjn, dan raocangan pekerjaan. Ketiga adalah dukungan yang diberikan pada tenage kerja tersebut yang tcrdiri dari pelatiban, peralatan.
rnengetahul harapan, dan rckan kcrja yang produktif. Hubungan antar Iaktorfalctor tersebur secara luas diakui dalarn literatur manajcmen, dan dikcnal dcr,gar.
rumus: P = A x E x S (Perjomance
= Ability dikalikan Effort dikalikan Suppon
atau Kinerja • Kemampuan dikalikan Upaya dikalikan Dukungan). lial ini $ej\llun dcr.gan pendapat Lussier dan Achua (2001; 126-127) yang menyatakan bahwa kinerja merupakan fung.~i duri kemampuan, motivasl dan sumber daya. Oleh karena itu, untuk meningkatkan kinerja diperlukan Janghh yang sesuai dengan Iaktor l)
mempcngaruhi Kl juga dinyatakan oleh Becker, Huselid dan Ulrich
(2001;141). Dcmikien pula Gilbert menyatakao da}am Rotwell, Hohne dan King (2000;5-6), bahwa kinerja pekerjaan dipcngaruhi oleh konsekuensi, insentif dan penghargaan; data dan informasi; sumber daya, pcmlatan clan dukungnn lingkungan; kapasitas individual; motivasi dan harapan; serta keterampilen dan pengetahuan (Model Rekayasa Perilaku/The Behavior Engineering Model).
Intinya .Kl dipengaruhi oleh l:ualitas SOM.
7
Beberapa hal perlu lebih dicermati dengan memperhatikan beragamnya pendapat para ahli tersebut, Persamaan pendapar para ahli dari beragamnya pendapat sdaleh terdapat variabel yang mempengaruhi Kl yang bcrasel dari dalam individu yang bersangkutan yaitu kualit:as SDM (seperti kemampuan, kapasitas individual, keterampilan dan pengetahuan) merupakau viuiabd yang paling banyak disebut diantaranya Armstrong
cukup bcralasan apabila kualitas SOM perlu mendapatkan perhatian yang sungguh-Sllllggnh
dalam rangka mernelihara dan/atau memngkatkan
kinerja
mereka. Kl secara konseptual d.ipengaru.hl oleh vanabel-variebel kepemimpi.11au dan kualitas SOM, namun apakah cla.lam kcnyataannya demiklan pula? Jawaban atas pertanyaan ini menibutuhkan pengamatan
mas hal-hal tersebut
terhadap pegawal-
pegawai tertentu secara individual di dalam suaru organisasi tertentu pula.
Organisasi Badan Pusat Statistik Provinsi Sumatera Selatan (BPS Sumsel) cukup layak menjadi obyck peneiitian ini karena merupakan organisasi yang berdiri sudah lama yaitu berdasarkan keputusan Presidium Kabinet Republik Indonesia nomor Aa//C/9 tahun 1965. Berdesarkan keputusan tersebut, setiap daerah tingkat I dan tingkat II di bentuk Kantor Cabang Biro Pusat Statistik dengan nama Kantor Sensus dan Statistik (KSS) yang bertugas meujnlonbn kegiatan statistik di daerah. Nomenklatur kelembagaan pada tahun 1998 disesuaika.n dari Biro Pusat Statisnk menjadi Badan Pusar Statistik sesual deugan
8
Keppres Nomor 86 Tahun 1998 tentang Badan Pusat Statistlk. Kesimpulannya adalah BPS Provinsi Sumatera Sclatan (BPS Sumsel) sudah berdiri sejak tahun 1965. BPS Sumsel (sebagai in.stmtsi vertiklll BPS) adalah satu-sanmya lcmbaga yang disahkan olch Undang - undang Nomor 16 tahun 1997 sebagai Badan yang bertanggung jawab terhadap pelaksaaaan kegiatan statistik dasar di daerah Provinsi Sumsel,
Alasan memilih lokus BPS Sumsel adalah karena adanya keluban - keluhan dari masyarakat terliatlap kinerja BPS Swnsel sebagai berikut," Di Palembang, warga yang merasa mestinya mendapat dana kompensasi melakukan protes di Kantor BPS Provinsi Sumatera Sclatan dan ditemukan beberapa lcartu kompensasi yang dicetak ganda dan terpaksa ditarik kembali karena dinilai salah sasaran (Kompas
S/10/05). Peran
menyelenggarakan
statistik
RPS, di
sebelum Indonesia,
era
otonomi
belum
daerah
banyak
dalam
menghadapi
permasalahan. BPS masih mampu memenuhi permintaan pemerintahan pusat dan dana APBN masih memadui untuk kegiatan statislik di tingkat nasional. Setelah era otonomi daerah yang pelaksanaannya dimulai I Jaauari 2001, peran BPS rnulai menghadapi baayak permeselahan.
Era otonomi daerah menuntut
pemerintah daerah imensif membangun daerahnya masing - .llJllSing. Setiap
pcmbangunan di daerah membutuhkan data/~tatistik yang repn=nlatif/mi:wakili unruk dacrah tersebut, Kebutuhan data/~llllutik kedaerahan semakin bertambah seiring dengan berlakunya Nonomi daerah, namun BPS sebagai instansi vertikal yang pendanaannya bersumber dari APBN belum mampu memenuhi kebutuhan
data/statistik kedaerahan sebagaimana tuntutan pemda,
9
Kinerja BPS Sumsel tidak terlepas dari KL'pegawainya yang ada di dalam organisasi tersebut, untuk itu telah diuraikan apa yang dimaksud dengan KI dan varlabel-variabel apa saja yang seeara teoritis diyakini berpengaruh terhadap Kl Kaj ian yang mendalam terhadap hal-hal tersebut dilakukan langkah dengan menentukan sebagai obyek penelitiannya adalah BPS Sumsel sedangkan subyek
penel itiannya adalah seluruh pegawai BPS Sumsel. Adapun kondisi pegawei DPS Swnsd tanggal 30/09/'2007 ditampilkan
dalam tabel l di bawah ini. Tabel 1. Data Pegawal BPS Surnsel Menurut Golongan dan Jenis !<elamin
No. COLONGAN
Jeois Kela1Dln Laki-LakJ Pen:mpuao
-
Jumlah
Penentase
(/)
(1)
(3)
1.
(4)
IV
(S)
(6)
6
1
7
10,61
2.
111
15
31
46
69,69
3.
II
12
1
13
19,70
TOTAL
33
33
66
100,00
Sumb
Tabel 1. menggarnbarkan kondisi pegawai BPS Sumsel yaitu kandidat pejabat eselon lll da.n II tersedia sebanyak :'i2 pegawai dari 6 jabatan Eselon HI dan I jabatan Eselon tr yang tersedia (pegawai yang golongannya Ill ke atas
dikurangi Kepala BPS Surnsel).
10
Tubel 2 di bawah meoggambwkan kondisi SDM/pegawai BPS Sumsel termasuk kntegori berkualitas
dilihat dari sisl pendidikan. Hal ini terlihat dari
jwnlah pcgawai yong lulusan SC.TA ke bawah hanya 37,88% sedangkan yang di ares SLTA Iebih banyak yaitu 62, l 2%, lebih khusus lagi yang Iulusan Sl lebih dari 10%.
Tat>el 2. Data Pegawcii BPS Sumsel Menurut Pendidikan d
Pendldibn
Laki.-Laki
Perempuan
Jumbh
Persentsse (6)
(1)
12)
/JJ
(./)
(5)
1.
S-2
6
3
9
13,64
2.
S-1
5
12
17
25,76
3.
D-4
5
6
li
16,67
4.
D-3
3
1
4
6,06
•
~
5.
SLTA
13
11
24
6.
SLTP
1
0
1
36,36 ~
TOTAL
33
33
66
100,00
Sumbcr : BPS Peovinsi Sumat.mt Sel'11nn Berdasarkan label 1 clan 2 sena sejarah BPS yang telah diuraikan di atas maka wajar apabila diasumsikan
bahwa variabcl-variabel
yang mcmpcngaruhi
kinerja pegawai sudah cukup mapan, Organisasi BPS Swnsel dan SOM di dalamnya telah ada cukup lama, sehingga diharapkan analisis yang akan di:akukan mengenai penga111h kepemimpinan dan kualitas SOM terhadap pegawai
11
yang ada di dalarnnya, dapat berjalan dengan baik. Berdasarkan uraian di atas maka
penelitian
l'ransak.sional,
ini mengambil judul:
"Penr;arah
K.epemimpiDao Transform.uional
Kepemimpinan
dan Kualitas SDM
terhadap Kinerja l'egawai DPS Provinsi S1uaatera Selatan". B. ldeotifikasi Masalab Masalah pertama adalah apakah benar bahwa kepemimpinan yang secara teoritis diyakini berpengaruh terhadap Kl temyata di dalam prakteknya juga terlihat demikian. Dalam kaitan ini, secara faktual pemahaman pegawai tentang visi BPS Swnsel yaitu "Terwujudnya Infonnasi Statistik yang Tcrpcrcaya dan Tepat Waktu Sebagai Tulang Punggung Informasi di Provinsi Sumatera Selatan" masih belum teraplikasikan dengan baik, Banyaknya keluhan masyarakat tenlaog data yang dihasilkan BPS Sumsel menunjukkan visi BPS Swnsel belwn tercapai. BPS Sumse.1 jug~ belurn mampu memenuhi pennintaan pemerintah daerah (pemda) mengenal statistik kedaerahan menuniukkan kerja samalkoordinasi dengan pemda belwn optimal. Hal ini berarti terkait dengan kepemimpinan uansfbrmasional. Kurangnya penghlllg8311dan perhatian dalam bentuk honor pekerjaan yang sesuai (diluar gaji pegawai) sering dikeluhkan pegawai dan
mcmbuat pegawai tersebut bekerja setengah hati, mencerminkan aspek-aspek dari kepemirnpinan transaksional. Selusi terbaik dari masalah kinerja OPS Sumsel adaiah
diburuhkannya
dna
model
kepemimpinan
yaitu
kepemimpinan
transformasional dan kepemimpinan transaksioaal, Masalah kedua adalah apakah benar bahwa kualitas SOM yang secara teoritis diyakini berpengaruh terhadap Kl temyata di dalarn praktcknya juga
12
terlihat demikian. Dalam kaitan ini, seeara fhlctual kondisi SDM di BPS Sumsel sebagian besar berkualitas namun masih banyak keluhan - keluhan masyarakat tentang
data yang dihasilkan seperti data BLT yang menyebabkan
kanu
kornpensasi yang dicetak gaode, dan terpaksa ditarik kembali karena dinilai salah sasaran, Pelatihan petugas diadakan di setiap kegialan sensus/survei namun masih ada keluhan - keluhan masyarakat tentangdata yang dihasilkan,
C. PerumuJan Mosalah
Mcngacu pada uraian - uraian di alas, masalah pokok dirumuskan ke dalam pertan yaan berikut : I. Bagaimana kinerja pegawai BPS Sumsel? 2. Apakah ada pengaruh kepemimpinan transaksional, kepemimpinan
transformasional daa kualitas SOM te!badap kinerja pegawai BPS SumseJ baik secara parsial maupun secara gabungan? 3. Apakah ada pengaruh kepemimpinan transaksional dan kepemimpinan
cransformasional terhadap lcualitas SOM baik secara parsial maupun secara gabungan? 4. Bagaimana pengaruh kepernimpinan transaksional dan kepernimpinan
transformasional ternadap kinerja pegawai di BPS Surnsel melalui kualitas SDM?
13
D. Tujuandan Manfaat Peaelitian Secara rinci tujuan dari peoelitian ini adalah : 1.
Memperoleh pemahaman teutang kinerja pegawai BPS Surnsel.
2. Mengetahui
pengaruh
kepemimpinan
transaksional,
kepemimpinan
transformasional dan kualitas SDM terhadap kinerja pegawai BPS Sumsel baik secara parsial maupun secaru gabungan.
3. Mengetahui pengaruh kepemimpinan transaksional dan kepemirnpina!l transformasional terhadap kualitas SDM baik secara parsial maupun secara gabungan. 4. Mengetahul penglll'Uh kepemimpinan transaksional dan kepemimpinan traosfonnasional terhadap kinerja pegawai di BPS Sumsel melalui kualitas
SDM. Hasil penelltian ini diharapkan dapat memberikan berbago.i manfaat terhadap berbagal pihak, terutama pihak BPS pada umurnnya dan khususnya BPS provinsi maupun BPS kabupatenllcota di seluruh Indonesia, Perguruan Tinggi sebagai pihak yong concern terhadap pengembangan ilmu pengetahuan, maupun masyarakat umum dan berbagal pihak yang mempunyal tnierest terhadap masalah 1111.
Hasil penelitian inJ juga memiliki kegunaan - kegunaan sebagai berikut : 1.
Kegunaan ilmiab dari penelitian ini edalah mengkaji kemWlgkinan teori kepemimpinan transaksional, kepemimpinan transformasional SVM yang digunakan
dan kualitas
khususnya dalam ka.itan implementasi program.
program dari BPS khususnya BPS Sumsel,
14
2. Penelitian ini diiw'llpkan mempunyai kegunaan sebagei sumbangan pemikiran bagi Kepala BPS di daerah baik di tingkat provinsi maupun di tingkat
kabupaten I kota,
'
BABU.
KERANGKA PEMIKIRAN
A. Kiaerja Pegawai (KP) 1. Peojelasa11 KP Jstilah kinerja berasai dari kara performance yaug lebih sering dianikan
sebagai penampilan, unjuk kerja azau prestasi, Istilah ini dalarn .kamus Oxford Dictionary ( 1998:606) bcrarti pelaksanaan atau pencapaian dari suatu tugas.
Kinerja Pegawai Negeri Sipil (PNS) di Indonesia dinilai pada pelaksanaan
pekcrjaan dan menekaakan pada cara, perilaku, dan karakteristik ideal yang terdiri dari 8 unsur yaitu kesetlaan, prestasi, ketaatan, tanggung jawab, kejujuran, kerja sama, prakersa dan kepemimpinan, seperti yang tercantum dalam Daftar Penilaian Prestas! Pegawai (DP3). Penllaian kinerja selalu dikaitkan dcngan paradigma yang dianut, da!11111 manejemen klasik kriteria yang dipakai seperti karakter pegawai, sikap dan tingkah
lakunya. Kriteria dalam rnanajemen SDM, gerakan Reinventing
Govemment menuntut agar kinerja tidak lagi diukur dengan besarnya input dan bagaimana prosedur yang ditempuh unnik mencapai output, tupi dcngan mengutamakan basil akhir yang benar - benar dirasnlcan pelanggan atau rnasyarakat. Hasil dan partisipasi, inisiatif dan perkembangan pegawai dalam hal ini akan menjacli pusat perhatian. Kriteria dalam paradigma Good Governance, kedua - duanya akan menjadi sama pentingnya karens. di samping harus bekerja
16
seeara profesienal juga hams akuntabel terhsdap apa yang telah dijanjikan pado publik, espek transparansi, rcsponsivitas, dun sebagainya juga harus dipcrhatikan, KP (=K.J) tidak akan dapat diukur dan/atau dikelola dengan baik apabila
tidak dapat dirumuskan dengan baik lebih dahulu, demikian yang diungkapkan oleh Armstrong dan Baron (1998) sebagaimana dikutip oleh Mwiia (2000;20). Perumusan pengertian tentang Kl' tidak mudah di takukan, mengingat bahwa indikatnr yang dapat digunakan untuk mcngukurnya sanga1 bervariasi. Kl'.
menurut Fitzgerald dan Moon ( 1996) sebagaimana .iuga dikutip oleh Mwita dalam tulisan yan1,1 sama, adalah suatu konstruk yang multi-dimensional sifatnya, sehingga pengukurannya tergantung pada faztor-faktor yang membentuknya. Pengukuron terhadap KP cukup kompleks, narnun KP pada dasamya terkait dengan apa yang dila~uk!lll atau tidak dilakukan oleh seorang pegawai atas pekerjaannya, yang dampaknya berupa bcsar atau kecilnya kontribusi yang bersangkutan kepada organisasi (Mathis dan Jackson, 2002;78). Berdasarkan beberapa teori yang diutarakan di atas, dapat disimpulkan bahwa KP yang digunakan dalam penehtian ini adalah apa yang
dllakukan olclt scorang pegawai atas pekerjaannya (perilaku), y1111g
dampaknya berupa besar atau kecilnya kontribusi (hasil) yang bersangkutan
kepada organisasi. 2. Pengi1k11rar1 KP Pengukuran kineria mernihki makna ganda yaitu pengukuran kinerja sendiri dan evaluasi kioerja, dimana untuk melaksanakan dua hal tersebut, terlebih dahulu harus ditentukan tujuan dari suatu program secant jelas, Pengukuran kinerja
17
merupakan jcmbatan amara perencanaan suatcgis dengan akunt:c1hili1;~' ~chin~ga suatu organis""i publik dapat dikatakan bcrhasil jika terdapat bukti - bukti arau indikator - indikator atau ukuran - ukuran capaian yang mengarah
pada
pencapaian misi. Pedoman Laporan Akuntabilitas Kinerja lnstansi Pernerintah (LAKJP) dalam modulnya disehutxan hahwa kriteria klncria yar.J,\ haik adalah :
I. Daput dicapa] (Allaillahl('). sesuai dcngan usaha - usaha yang dilakukan pada kondisi yang diharapkan terjadi, 2. Ekonomis, biaya seharusnya rendah dikaitkan dcngan keiliRIM yang dicakup, ). Dapat diterapkan (upplirnhle). sesuai dengan kondisi yang ada. Jiku t.crjalli perubehan kondisi, kegiatan yMg harus dilakukan adalsh menyesuaikan dengan kondisi y11ng bcrlaku (built inflexibility)
4. Konststen, terdapat keseragaman komunikasi dan opcrasi ke seluruh fungsi organlsasi, 5. Menycluruh (.Alf inclusive), mencakup semua aktifitas yang bersangkuten. 6. Dapat dimengerti (und11rstunable), dapat diekspresikan dengan mudah, jelas,
untuk menghindari kesalahan kumunikasi atau kckaburan, instruksi - instruksi yang diberikan harus jclas, 7. Terukur tmeasureabte), dapat dikomunikasikan dengan presisi. 8. Stabll, memiliki jangka waktu yang cukup umuk dopa.I dijodikan prediksi dan menyediakan usaha - usaha yang akan dilakukan, 9. Dapat diadaptasi (udupiuble), didesain sedcmikian rupa schinggu. elemen elemen dapat ditambah, dirubah, dan dibuat terkini untuk melakukan perubahan pada struktur. IO. Seimbang (equitable), dapat diterima sebagai dasar perbandingan bagi pihak yang berkaitan dengan aktifitas yang dilukukan. 11. Fokus pada pelanggan, tcrarah pada hal - hat penting yang diinginkan pelanggan (intern dan eJClern) seperti siklus waktu, mutu, jadual pembiayaan dan kepuasan pelanggan. lndikator kinerja yang tcrtuang dnlnm modul LAKIP, memiliki orientasi .iangka panjang da11 bersifat berkesinambengen (on goi11g process) dan dapar diterapkan di seluruh fungs! dan tugas organisasi pemerintah (komprehensi/). Kritcria kincr]a yang baik mcnuna pcdomau LAKIP pada dasarnya mcrupakan
bagian dari mckanismc penilaian kineria aparatur dalam lingkungan organisasi
I&
perncrintahan. llcrha~il atau rideknya organisasi pcmcrintah dalam pencapaian hasil dengan pendekatan akuntabilitas tersebut, sangat dipcngaruhi oleh tingkat
kinerja dari pegawai secara individual maupun secara kelompok. Pendapat yang menyarankan penggunaan kritcria perilaku (aalvities) dan hasil {results) nnnik mengukur KP adalah pendapat Ivancevich (2001 ;249-250). Kriteria peruing yang disarankan adalah harus memenuhi beberapa persyaratan
soperti,
rcliabilitas/reliabi/i1y
(ukurnn
kinerja
haruslah
konsistco),
relcvansi/relevancc (ukura:i kinerja haruslah lC)rb1it dengan kcluaran aktual dari pekerja selogis mungkin). ~ensitivitas!sensillvlty (krneria kinerja haruslah mampu membedakan antara kincrja baik clan kinerja buruk), dan pralc:tikallpractlcali(y
(kriteria kinerja haruslah terukur dan mudah metakukan pengukurannya). Pengertian KP berkailw1 dengan pcrilaku dan hssil dalam bekerja tercermin
pada rumusan bcberapa definisi tentang kinerja, baik yang mencermtnkan perilaku a!An mencermmkan basil atau menccrmlnkan kcduanya. Rumusan-rum\lSan tersebut antara lain : "basil pcngukuran kontribusi tugas-tugas indlvidu terhadap organisasi" (Schemerborn, Hunt & Osborn, 1982;9) at:au "pencapaian
pegawai
terhadap
imlividu
penugasannya"
mcnyclcnggnrakan
atau
(Cascio.
1995:275)
menyelesaikan
atau
proses-proses
"cara dari
tugas-tugas
pentingnya" atau "bagaimana orang melaksanakan tugas dan apa hasil-hasilnya". KP dapat dinilai olch berbagai pihak yang bcrhubungan [angsung dengan pegawai tersebut, Robbins (2001) rnembcrikan bebcrapa alternatif penilai Jain yang dapat digunakan, yaill1 atasan langsung, rekan kerja, diri scndiri, hawahan
langsung, dan penilaian 360 derajat. Bcliau menyataknn behwa biasanya orang
19
yang dianggap dapat mcmberikan pcnilaian tcrbaik adalah atasan langsung. Hal ini berkaitan dengan
kenyataan bahwa atasan langsung adalah orang yang
bertanggung jawab terhadap kinerja bawahannya sehingga scharusnya dapat memberi pcnilaian
mcngcoai
bawahan secara menyclunih. Rcboins juga
menyatakan bahwa dewasa ini tidak scmua arasan langsung dapat mcngamati
kinerja bav;ahan kareaa adanya sistem kena baru. seperti pembagian tim yang mandiri, metode kerja jarak jauh. atau hal lain y-,mg menyebabkan tcrjadinya jarak
antara atasan dengan bawahan, Penilaian dalam penclaian ini yang digunakan adalah pcnilaian aiasan langsung Selain mcngenai penilai, metode yang digunakan juga harus sesuai agar memberikan hasil yang baik. Robbins (2001} menyehutkan lima metode yaitu
written essay. critical incidents, Graphic Roting Scales (GRB). Behaviorally Anchored Rating Scales (BARS) dan muhiperson comparison. Langkah dalam metode GRS adalah dibuat sebuah daftar fektor kinerja seperti kuantitas dan
kualitas kerja, kedalarnan pengetahuan, kooperasi, kesetiasn, kebadiran, k.ejujuran, dan inisiatif. Orang yang akan menilai hanya cukup mcmberi nilai berdasarkan faktor yang terdaftar. Nilai ya.ug dibcrikan biasanya berkisar antara satu sampai lima, Metode ini memang tidak dapar mcmberikllo gambaran yang mendalam, tetapi dapat rncnghemat perbandingan.
waktu dan dapat dilak.ukan analisa kuantilatif serta
Metode RA1{S menggabungkan metode critical incidents dan
grofic rating scales. Penilai tctap memberikan nilai sesuai skala, teiapi hal yang dinilai hanya perilaku menspesifikasikan
khusus saja dan
bukan
kcpribadian
umum.
BARS
pada perilaku yang pasti, dapal diobservasi, dan dapat diukur.
20
Perilaku ini diiliapat dengan cara mcnanyakan pada partisipan mengenai perilalru yang efektif dan tidak efektif dalam bckerja. Perilaku ini kemudian disusun dalam sustu set dimensi kinerja, Meiode inihlb yang digunakan dalsm penelitian ini. 3. Jndikator KP
Tujuan utama dari evaluasi kinerja adalah untuk mendapatkan informasi dan menarik pel11iaran dari pengalaman mcngeaai hasil, monfaat dan dampak dari suatu kegiatan yang barn selesai dilaksenekan, maupun yang telah lama berfungsi, sebagai umpan balik bagi pengambilan
keputusan dalam rangka pereneanaan,
pelaksanaan, pernantauan, pengendalian, dan kaji ulang. Kinerja dari suatu kegiaran, yang sedang dan akan dilaksanakan, dapat lebih ditingkatkan dalam situasi sumber daya yang terbatas. Pcngukuran KP pads awalnya dilakukan rnelalui pendekatan sifat-sifat mdividu, sebelum digunakannya pendekaian baru yaJJg lcbih meoggambarka» kinerja (Anderson,
l 993;58-59).
Pcndekatan baru tersebur adalah pengukuren
kinerja melalui indikctor tertentu, baik yang mencermmkan keluaran (seperti: kuantitas dan kualitas kcluaran] atau yang menccrminkan
aklivita~lperilaku
(seperti bagaimana pcgawai mengatasi masalah dan kerjasama dengan pegawai
lainnya) rnaupun yang mencerminkan gabungan atau kombinasinya, sebagaimana dinyatakan oleh Ivancevich (2001; 249) dan Schermerbom, HW1t dan Osborn (1994; 734), bahkan tidak tertutup kemungkinan untuk menggabungkan ketiga kriteria tersebut dengan menyarakan bahwa tiga rangkaian krireria yang sangot populer untuk mengevaluasi kinerja aualah basil pelaksanaan
tugas individual (task
outcome). perilaku (behaviors) dan sili1t ttraus), demikian pendapat Robbins
2)
(200 I ;24}. Gabungan ketiga krii.erili tersebur cotobnya edalah kuarrtitas pckeriaan (volume pekerjaan yang memenuhi persyaratan dalam kondisi normal), kualitns
pekerjaan (kesempumaan, keteraturan, dan akurasi pekerjaan), pengetahuan terhadap pekerjaan (pemahaman yang jelas atas data atau faktor ketepatan dalam
pekeriaan),
kualitas
pribadi
(kepribadian,
penempakan,
sosiabilitas,
kepemimpinan, dan integritas), keria sama (kemampuan dan kemauan untuk bekeriasama dengan rekan, penyelia, dan bawahan menuju ke tujuan bersama), ketergantungan (teliu,
lengkap. akurat, terpcrcaya dengan bormat kepada
kehadiran/waktu istirshar, clan lain-lain), prakarsa (kesungguhan di dalam berupaya
rnernperoleh
tanggung-jawab yang
mcningkat,
bertindak
sendiri atau mengawali pekerjaan). Prakarsa
keberanian
untuk
dapat menimhulkan
krcatifitus dan inovasi. Krcatifitas dan inovasi dalarn tiga tcori manajemen yairu model tradisional. model human relations dan model human resources khususnya model human
resources dibcri ru1111g yang cukup, begitu penda;>at R. Miles ( 1975) dnlam Keban (2004;88 - 89) yang rneleiakkan Iungsi - Iungsi manajernen normatif dalam tiga teori manajemen tersebut, SeoI11Dg pemimpin/munajer
resources
dalam model human
berasumsi bahwa orang bisa :Rtja tertarik tcrhadap pekerjaan yang
menantang (tidak selalu uang), memiliki kreativitas dau inisiatif serta tanggung jawab yang tinggi untuk rnengarabkan maka yang dilakukan
peagendalien dan pengarahan dirinya,
oleh pirnpinamnanaier tersebut adalah memanfaatkan
kemampuan SlJM yang ada pada bawahannya, memberikan peluang agar mereka dapat bcrkreasi dau bcrinisiuul, serta membcrikan dorongan agar mereka dapar
22
berpartisipasi secara aktif, selungga diharapkan akan terjadinya tanggung jawab yang lebih tinggi di kalangan bawahan sekaiigus tcrjadi perbalkan efisiensi
tidak senang bekerja, tidak
selamanya tidak bcrtanggung jnwab atau mengelak tanggung jawab dan tidak selamanya tidak mampu mcngarahken atau mcngcndalikan dirinya, Manusia memillkl kemampuan yang bisa tliarahkun kc: bentuk positif maupuu negatif, lerg11J1lung cars pembil'llillllfpelatihan, peogembangan dun pemanfaatunnya.
· beI K"1ner1a. P'".nowai BPS Sumse ~abe13 In
rn
.
I
KJNIZRJA
PEGAWAI FlPS PROVJNSl
i
Sl'LATAN
I
SIJMATERA '
.
DIME~SI
INDIKATOR
Pcrilaku
Woktukcrja, disiplln, interaksi dalam bekerj~, optimalisasi penggulWill sumbcr dayo, dan prlll
Ha~il
Kualltas hasil k~rja, prestasi pemeriksaan d•ta, prestasi pengoltJhan data, prestasi analis• data dan p11blikosi.
m
,
-
Indikator yang dignn~k~n untuk rncngukur KP dalam penelitian ini adalah: a) Perilaku, yaitu indikator dalam rnengukur KP yang rncncerminkan pcritaku
terhadap waktu kerja, perilaku kedisiplinan dalam hekerja, perilaku dalam bekerja-sama dengan rekan sekerja, serta perilaku dalam memanfaatkan secara
optimal penggunaan surnbcr daya don periluku dalam berprakarsa. b) Hasil, yaitu indikator dalaru mengukur KP yang mcncenninkan kuantitus basil
kerja, kualites hasil kerja (sepcrti prestasi pemeriksaan data, prestasi pengQlahoo <.la\11, prestasi analisa data dsn publikasi].
23
4. F11ktor - faktor yang mempeogaruh.i KP Kinerja. pegawal BPS Sumsel termasuk salah satu bentuk. kincrja
administrasi publik. Istilah administeasi pubhk seringkali diganti oleh ahli ilmu politik dengan "birokrasi". (Kettl, 1993 dalarn Keban [2004;41) Raang lingkup adrninistrasi publik meliputi enam dimensi strategis yaitu dlmensi kebijaka.n, dimensi organisasi, dimensi manajemen, dimensi moral dan etika, dimensi lingkungan dan dimensi ak:untabilitas kinerja. Hubungan
antara
dimensi -dimensi
terscbut bersifat resiprokal atau saling berhubungan. Bentuk hubungannya menunjukkan pengaruh lima dimensi terhadap kinerja administrasi publik yaitu lingkungan, kebijakan, organisssi, mmajemen dan etika, yang artinya jika kinerja admmistrasl publik suatu saat buruk maka dapat dhelusuri penyehahnya dari
kelima dimensi tersebut atau kombinasinya. B. Kepemimpinan Tnnsaksional Kepcmimpinan transaksional
ada)ab
salah satu variabel yang diduga kuat
mempengaruhi kinerja pegawai, Kepemimpinan transeksional agar jelas kaitannya dengan kim:rjis pegawai, perlu diuralkan meugenai konsep kepemimpinan transekslonal, aspek-aspea a.pa yang mendasari pcngaruhnya terhadap kinerja
pegawai serta iudik.ator-indikatorapa yang dapat digunakan untuk mengukumya. 1. Penjelassn Kepemimpinan Transak.sional Penjelasan variabel kepemimpinan transaksional lebih mengakar j ika
didahului dengan l)elljelasan kcnsep kepemimpinan. Konsep kepemimpinan sendiri dalam Oxford English Dictionary tahun 1933 dinyatakan bahwa kata
24
"pemimpin" bclum dikenal sampsi dengan tahun 1300 dan kata "kepemimpinan" baru muncul sekitar tahun J 800 (Stogdill, 1974;7). Penelusuran lebih mendalarn mcngcnai pcnelitian kepemimpinan
modern
didapati tiga fase paradigrna penelnian sebagai bcrikut : ( l) penelitian yang bertumpu
pada sifat/bawaan
perilakti pemimpin
pcmimpin,
dun (3) penelitian
(2) penelitian
yang bcrtwnpu pada
yang hertumpu
pada model - model
kontingcnsi (Bryman, 1992; House & Podcakcff, \994 dalam NorthhoUSt:,2004). Penclitian pada ~ifatibawaan pemimpin diawali tahun 1940 guna mcngcnali perbedaan sifat dari yang bukan pemimpin sehingga terdapet kegagalan dalam
menemukan sejumlah sifat bawaan pemimpin y-dng berpengaruh terhadap kinerja organisasi. Pada alchir tahun 1940-an dan awal tahun 1950-au perhatian para peneliti
bcralih dari studi tentang sifat, kepada studi mengenai perilal:u dan gaya pcmimpin. Peueliuan tentang gaya dan pcrilaku dilunjutkan pada tahun 1960-an ketika penelitian teruang sifal pemimpm gagal dimasukkan situasional
y2.11g menunj ukkan
hubungan
antara
perilaku
dalam variabel pemimpin
dan
pengukuran outcome penglkut (Stogdill, 1974). Atas kegagalaa yang dihadapi penelitian tcrdahulu clan pentingnya faktor situasional, maka dikcnalkan pendckatan konungensi (Fiedler, 1967; Harsey & Blanchard.1969; House 1971, 1973; House & Dressier, 1974; Mitchell, 1974). Aspek pcnting yang berpengaruh menurut pendekatan kontingensl antara si fat
hubungan dan perilaku pemimpin dengan pcrilaku dan oucome psikulogis pengikut.
Keticakkonsistcnan temuan dan permasalahan rnetodologis yang
25
melahirkan ketidakpuasan dan kekecewsan terbadap pencl itian kepemimpinan tahun 1960 - 1970-an juga mcndorong rnunculnya pemikiran baru tentang kepcmimpinaa. Cara pandang baru itu adalah kepemimpinan karismatik sebagaimana yang digambarkan Bums (1978) dalam Northhouse (2004). Pemimpin rnemberi peluang pada anggota organisasi agar rnenggunakan inisiarlf dan pengalamannya. Oleh karena itu. kcp::mimpinao merupakanproses mempcngaruhi antara pcrnirnpin dau bawahan untuk mcncapai tujuan organisasi mcla!ui
perubahan
(Lussier
& Achua,
2001 :6) Ao.la;>un elemcn - elemcn
kepemimpinan menurut dctinisi ini yaitu : l. Adanyn pemimpin - ptmgikut. menarut pemahaman Lussier dan Achua, kepernimpinan
berpengaruh
dalam dua arah, Pemimpin mernpengaruhi
pengikut begim juga pengikut mempeugaruhi pemimpin, Pada organisa:;i formal, istilah manajcr dibedakan dengan pemi.mpin. Manajer digunakan untuk menunjukkan orang yang memilili kcwenangan dan bak formal sedangkao pemimpin adalah orang yang mungkin seoagai manajer ataupun bukan
mansjer.
mcmpengaruhi
Seorang
pemimpin
memiliki
kemampuan
untuk
yang lainnya, sementara manajer mungkin tidak, Seorang
pemimpin tidak mesti menduduki
posisi formal seperri halnya manajcr.
Pengikut adalah orang yang dipeagaruhi oleh pemimpin. Seorang pengikut mungkln seorang manajer atau bukan manaier, pengikut juga mempengamhi pemlmpin. Pengikut yang baik memberikan masukan Jan peagaruh kepsda pemimpm.
Pemimpin
yang
efeklil
mengimplernentasikan gagesan dari pengikut,
yang
mau
rnendengar
dan
26
..,
Adanya pengaruh, mempengaruhi mengkomunikasikan
merupakan
gagasan, mendapatkan
proses dari pemimpin dalam penerimaan
dari pengikut dan
memotivasi pengikut guna mendukung dan menerapkan gagasan melalui peruhahan. Mempengaruhi merupakan esensi kepemimpinan, mempengaruhi juga merunakan hubungan antara pemimpin dan pengikut, Pemimpin dan pengikut sering berbagi "peran" melalui proses saling rnempengaruhi. Ada
dua tipe heroogi pcran yang dilakukun pemimpin cfektif, yaitu (!) peerleadership, digunaknn ol eh kelompok berbagai
fungsi
kepetuimpinnn.
rnempengarul» ptrilaku kelnmpok,
}Mlg
herbeda dalam melaksanakan
Kclompok
yang
(2) w-/i:.ader.shlp
berbeda
tersebut
digunuken
ketika
kekuasaan dun kepercayaan tersebar rnclalui organisasi. 3. Adanya tujuan organlsasl, pemimpin yang efcktif mtimptmt111Iulu pengikut untuk berpikir bukan hanya kepennngan pengikut belaka, namun ju191 untuk kepentingan
organisasi,
Kepemimpinan
berlangsung
ketlka
pengikut
melaksanaken apa yang bermanfaet dan etis bag.i kepentingan organisasi dan diri
pengikut.
Bukanlah
bagian dari
kepernimpinan
yang
mengambil
keuntungan dari pengikutnya. Anggota organisasi harus bekerja sarna yang mcneju pada
outcome yang
diinginkan baik oleh pcmimpin maupun pengikut
sebagai bagian dari organisasi. 4. Perubahan, mempengarnni dan penetapan tujua:n adaloh berhubungan dengan
perubahan. berkelaniutan.
Pemimpin Demikian
yang
efcktif
harus
mcngupayakan
pula orang - orang dalam organisasi
perubahan bcrupaya
mencoba sesuatu yang baru. Pemimpin dan anggota mesti terbuka pada
27
perubahan, Pemimpin dan pengtkut seharusnya diarahkan untuk perbaikan
kinerja organisasi, 5. Orang, pcmimpin efektif dan pengik:ut senang bekeqa sama dengan orang -
orang guna meraih keberhasilan. Dibutuhkan kemarnpuan btrlolaoonasi Jan orang - orang digerakkan untuk pencapaian tujllll!I organisasi. Orang dengan demikian harus dipahami sebagai aset terpcnting bagi organisasi.
Hasil pencermatan dari berbagai perbedaan dan persamaan pendapat terscbut. maka dapat dinyatakan bahwa manajemen adalalt banya sekedar kemampnan untuk menyelesaikaa pekerjaan melalui pengikut (Palmer, 2003). K.cpcmimpinan adalah kemampnan yang sama unnik menyelesaikan pekerjaan melalui pengikut namun disertai dengan kepercayaan, rasa hormat, loyalitas dan kesediaan untuk bekerjasarna dari mereka. Kcpcmlmpinan menjadi fokus perhaiian karena (I) meningkatnya perubahan lingkungan akao mengareh pada situasi kclcacauan dan kctidakmcncntuan sehingga diperlukan pemimpin, (2) keberhasilan organisasi dalam meningkatkan
kiJieijanya terkeit dengaa kepemimpinan y<111g e!CkJ.if, (3) bukti memperliliatkan kesuksesan organisasi baik di Arnenka maupun di Eropa juga ditentukan oleh pemimpin (Sadler, 2003;2) .
.Kepemimpinan didefinisikan mengarahkan berbagai
tugas
sebagai
proses
mempengaruhi
dan
yang berhubungan dengan alctivitas anggota
kelompok (Shegdill dalam Stoner & Freeman,1989;459). Berdasarkan pendapat tersebut, tmsur- unsur kepemimpinan antara lain (1) adanya keterlibatan anggota crganisasi scbagai pengikut, (2) distribusi k.ekua.~n di antara pemimpin dengan
28
anggota organisasi, (3) legitimasi dopa! diberikan pada pengikut dan pemimpin serta dapat mempengaruhi
peogikut dalem berbagai cara. Pemirnpin
rnempengaruhi pengikut karena pemimpin mcmiliki setidaknya
5
dapat
(Lima) basis
kekuasaan yaitu kekuasaan bcrdasarkm ganjaran, kekuasaon koersif, kekuasaan berdasarkan
legitimasi,
kekuasaan
berdasarkan
penunjukkan dan kekuassan
berdasarkan keahlian. Bums {1978) dalam Northhouse {2004), kepi::mimpinan merupakan proses timbal balik pemobilisasian
berbagai swnber daya seperti SOM, ekonomi, politik
dan sumber daya lainnya dalam rangka rnewujudkau lujuan secera mandiri ateu
timbal balik oleh pernimpin dan pengikut. Gardner dalam Philips Sadler (2003;5) berpendapat
bahwa
kepemimpinan
adalah suatu aktivitas atau sekcmpulan
aktivitas yang teramati nampak pada lainnya. berlangsung dalam kelompok, crganisasi atau lembsga, melibatkan kerjasama antara pemimpin dan peng11rnt
untuk rnencapei tujuan. Berdasarkan pada bcrbagsi definisi kepemimpinan yang dikemukakan oleh para ahli di aias. dapat disimpulkan
bahwa kepemimpinan mcmi liki berbagai
makna, tergaiitung pada sudut pandang abti tcrscbut dan konteksnya. Kapabilila~. pengaruh, proses, pemimpin dan pengikut, peoggerakkan kerja sama dan tujuan merupakan unsur - unsur penting dari kepemimpinan. Konsep kepernimpinan yang digunakan dalam pcnelitian ini adalah suatu proses mempengaruhi orang orang dan menggerakkan berbagai sumber ilii)'l1 lainnya guna bckcrja sama dalam pencapaian tujuan.
29
Pembahasan konsep kepemunpinan
dilaa1jutkan dengan pernahaman
rerhadap atribut kepemimpinan. Berbagai basil penelitian memperlihatkan setidaknya ada tujuh atribut yang utama dari kepemimpinan yaitu : l. 2. 3. 4.
Kompetensi teknis, kemampuan dan pemahaman di bidang tertentu. Keahlian konsepiua], suatu kernampuan untuk berpik.ir abstrak atau stratcgis. Catatan pengalaman, menyangkut sejarah pencapaian basil. K.eahlian dalam menj~lin hubungan dengan orang la.in yaitu suatu kemampuan untuk berkomunikasi, memotivasi dan melimpahkan kewenangan pada pihak lain. 5. Rasa, yaitu suatu kemampuan untuk mengenali dan mengembangkan bakat. 6. Penilaian yaitu mengambil keputusan yang sullt dalam waktu singkat dengan data yang tidal: lengkap. 7. Karakteryaitu kualitas yang menW\iukkan siapa sebenamya kita.
Apakah atribut tersebut lengkap dimiliki oleh seorang pemimpln? Sadler dan pakar lainnya (Lussier & Acbua, 2001;6-~) secara eksplisit tidak menyatakan
atribut lengkap yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin. Sadler (2003;8) secara impllsit mengedepankan ketidaklengkapan atribut yang dirniliki pemimpin didasarkan rnitos - mites sebagai berlkut : 1. Kepemimpinan sebagal seatu keahllan dipandang sebagai asumsi yang kearu karena setiap or1111g memiliki potensi kepeunmpinan. 2. Kepemimpinan dilahirkan buken dibuat rnempakan asumsi keliru, karena
kompetensi dan kapabilitas kepemimpinan dapat dipclajari. 3. Pernimpin adalah karisma, beberapa di antarauya adalah benar, ruunun secara
umum tidak.lah dernikian.
4. Keberadaan pemimpin banya pada jenjang terti.nggi organisasi juga tidak beoar, pemimpin sepatutnya berada pada seluruh bsgian organisasi.
30
5. Pengarahan dan koneol langsung oleh pemimpin. Pandangan ini keliru,
kepemimpinan
tidak
selamanya
memperlihadcan
kekuasaan
dalam
memberdayakan yang lainnya. Teori kepemimpinan transaksional pada dasamya
membahas sistem
imbalan da.n pengawasan terhadap bawahan. Transaksi mengenai sistem imbalan dapat dicerminkan olch aspek contingenl reward, sedangkan transaksi rnengensi pengawasan dapat dicenninkan oleh aspek management by exception, baik yang dilakulca.n secara aktif maupun yang dilalculcan secara pasif serta olch aspck
taissez-fatre/ disebut dengan perilaku bukan kepemimpinan atau nonleadership behavior ( 8<18S & Avolio, 1994;4). Tipe kcpemimpinan transaksional terkait dengan teori pengharapan (Vroom. 1964), teori keadilan/pertukaran (Adam, 1963, Homans, l 95S & 1~61 ), teori penguaran (Hutthang & Kreitner, 1985; Scott & Padsakoff, 1982) da.Iarn disertasi Gana (2003). Teori pengharapan menyebutkan dengan model kognitif rasional perilaku manusia, individu menilai situasi mengacu pada tiga variabel yaitu : ( 1) valensi, menwijukkan outcomes potensial bagi lceikutsertaan dalam perilaku tertentu, (2) instrumental, penilaian keterlibatan antara perilalcu dan
outcome, (3)
ekspektansi, peudaian basil :rang nampak dan pentingnya perilaku gw1a mencapai outcome. Teori ekspektansi kepemimpinllll
transalcsional difokuskan pada
pengklarifikasian hubungan antara upah- ganjaran, mcnggunakan sistem gonjwan untuk mencapai motivasi yang maksunal,
Homans (1961) dan Adams (1963) da!am disertasi Gana (2003) meyalcini pengembangan teori pertukaran atau k.eailibm kelompolc. Individu berupaya
31
memel ihara keadilan an Iara yang mcreka berikan dengan yang dicapai dalam
penukaran, Thorndike ( 1911) dalam disertasi Gana ('.2003) mengatakan teori penguatan dislmpulkan melalui pengaruh. Beliau menyarankan bahwa konsekuensi perilaku merupakan determlnan penting a pakah perilaku akan dlulangi. Perilaku pemimpin transakslonal, bawahan
melalui penggunaan hukum pengaruh, mempengarubi
melalui pemanfaatan
pengharapan,
keadilan
dan
perilaku
perilaku
yang diharapkan. Jadi teori - teori
penguatan
merupakan basis
kepemimpinan
transaksional diwujudkan dalam bentulr (l) penyediaan ganjaran personal, (2) penyediaan ganjaran material. (3) pengelolaan melalui pengecualian (aktif) clan (4) pengelolaan melalui pengelolaan pasif, TGbd 4. Basis Teeritis dan No. fl)
1.
l
Model Kepernimpinan Ill
entatif Periloku
Basis Teoritis !JI
Kepemimpinan T ransaksional
Toori Pcngharapan (Vroom, 1964) Teori Keadilan (Adams, 1963) T eori Penguatan (Thomdike, 191 l)
Tcori Pertukaran (Homans, 1958).
Peugertian mengeuai kepemimpinan transaksional
Representatif Perilaku Ul Mengusulkan upah personal
Mengusulkan upah material. Mcngelola melalui pengecualian (aklit) Mengelola melalui pengelolaan . . ' '· paling tidak mencakup
dua hal. Pertama, kepemimpinaa ial terkait dengan sistem imbalan jangka pendek
antara pemimpin dengan pengikutnya. Hal ini tercermin pada rumusan tentang kepemimpinan transaksional di mana pemimpin melakukan perrukaran harian dengan pengikut dala!n melaksanakan pckerjaan atau pertukaran harian dengan pengikut guna mcncapai tujuan yang mereka sepakati bersama (Schemerhom,
..
32
Hunt, & Osborn, 1994;51 ?) arau pertukaran sosial ekonomi yang reguler untuk
mencapai tujuan tertentu bagi pimpinan dan pengikumya (Lussier & Achua, 2001;383). Kedua, kepcmimpinan ini terkait dengan pengawasan pimpinan terhedap pengikut, Hal in.i tercermin
pada rumusan tentang kepemimpinan
transaksional di mana pemimpin membimbing atau memberikan motivasl kepada pengikutnya wuuk menyelesaikan pekerjaan yang ditargctkan mclalui kejel11San pecan dan persyaraean-persyeretan lugas (Robbins, 200 I ;329). Kepemimpiaan transaksionul yang digunakan dalam penelitian ini adalah
kepemimpinan
yang terkait dengan sistem imbalan jangk.a pendek clan
pengawasan pimpinan terhadap pengikutnya, 2. Pengaruh Kepemimplnan Tran~alalonal terhadap KP
Kepemimpinan mencakup berbagal kernarnpuan yang harus dimiliki oleh pemimpin; seperti:
mengorganisasikan,
menyusuu
konsepsi, merencanakan,
mengajar, melarih, menyusun sirateji, mengevahias],
mengata~i
mMaleh,
menyusun prioritas, memastikan, menegur, memutuskan, mengobati, mcmberikan iaspirasi dan bahkan mencintai. Kemampuan ini terkait dengan berbagal perilaku kornpeten tbehavioral competencies} yang harus dipunyai pernimpin, yaitu lcompctcnsi yang tcrkait dcngan bagaimuna: berkinerja baik {task achievement);
bcrkomunikasi, bekerja sama dan mcrnuaskan kcbutuhan (relationship); berpikir, merasa, belajar dan mengcmbangkan
dan mengembangkan orang
(personal a/tribute); mengclole, mcnyelia
(m1mugeri11l);
serta mcmimpin organisasi dan orang
untuk mencapai visi, tujuan dan rnanfaar organisasi (leadership) (Zwell, 2000;81 ).
33
Pcugamatan yang lebib mendalam terbadap perilaku pemimpin, ada Ji ma
perilaku kompeteu pcmimpin yang jclas mempunyai pengaruh terhadap KP. Perilaku-perilaku tersebut adalah: (I) Berorientasi peda hasil, mampu rnengelola kinerja,
berprakarsa,
peduli
~
kualitas,
terus-menerus
melakukan
perbaikan, efisiensi produksi, neJcsibilitas dan inovasi (task achievement); (2) Perhatian pada komunikasi, menyelesaikan konfli.k, scnsitif 1erhadap perb008.1111
bedaya, menyadari pentingnya hubungan anw manusia. berorientasi rnelayani, memahami hal-hal politis, membangun hubungan-hubungan dan cenderung bckcrja sccara tim (relationship); (3) Integritas dan kebenaran, pengembangan diri, berani memutuskan, mcojaga kualitas keputusan, mampu mengelola tekanantckanan, berlikir 1111witis, dan bc:rfiklr konseptual (peraonal attribute); (4) Memotivasi, memberdayakan dam mengembaugkan ~wahan (man.ager/a/); dan (5)
Berpandangan
visioner,
berfikir Slnltejik,
bc:rorienwi kewirausahaae,
mengelola perubahan, membaagun komitmen oyganisasi dan menetapk.11.nIokus. Terjadinya proses pernimpin mempengaruhi pengikutnya disertai h
pengikut, Pengertian mempengaruni adalah proses merubah sikap dan perilaku
orang lain (dalam hal ini pengikut a.tau bawahan) dalam rangka mencapai basil yang menjadi tujuan tertentu, Berjalannya pmi;es untuk mempengaruhi dapat
dibedakan ke dalam tiga tipe. Tipe-I adalab kepatuhan instrumental (instrumental compliance), yaitu kepatuhan peagikur untuk berperilaku sesuai dengan yang ditctapkan dalam rongka mendapatkan penghargaan atau menghindari hukurnan.
Tipe-2 adalah internalisasi (intunalization),yaitu pengikut terpengsruh ka.rena
34
daya tarik nilai-nilai, keyakinan dan citra-diri pemimpin. Tipe-3 adalnh identifikasi (identification), yaitu pengikut berepaya untuk mcniru perilaku atau sikap pemimpin untuk mendekatken hubungannya dengan pemimpin. Adapun basil dari proses mempengaruhi olch pemi.mpin terhadap pengikut dapat dibedakan ke dalern tiga macam jenis. Jenis-l
adaliili konutmen
(commitment), yang muncul ketika pengikut secara internal setuju dengan
pimpinan. Jenis-2 adalah kepamhaa (CQmp/iance), yang muncul ketik~ penglkut sekedar mernatuhi apa yang diminta oleh pemimpin untuk dilakukan karena pengikut kuruog meyakini tentang perubehan yang harus dilakukan. Jenis-S adalah penolakan (resistaJlce), yang muncul keuka pengikut tidak setuju dengan perilaku perubahan yang harus dilllkukan dan justru berusaha untuk mengbindari perubahan tersebut,
Bagaimana proses mempengaruhi dan hasil-hasilnya tersebut berlaku dalam mernbentuk KP dapat ditelusuri kaltannya dengan beberapa teori dalam kepemimpinan
transaksional,
Expeclancy
Theory
difokuskan
pada
pengklariflkasian hubungan antara upah - ganjaran, menggunakan sistem ganjamn untuk mencapai motivasi yang maksimal. Expectancy Theory secara lebih rinci menyatakan bahwa orang akan termotivasi apabila mereka percaya upayanyn akan menghasilkan kinerja dan percsya kinerjanya akan menghasilkan penghargaan serta percaya penghargaan yang alcan diperoleh sepadwt dengan upaya yang
dilakukan. Teori penguaUlll disimpulkan melsfui pcngaruh bahwa konsekuensi perilaku merupakan detenninan penting apokah perilaku akan d.iulangi sehingga mempengaruhi kincrja yang dihasilkan, Teori pertukatan atau keadilan kelornpok
35
menyaudcan individu berupaya memelihara keadilan 111\tara yang mcrcka berikan dengan yang dicapal dalam pertukaran. Peruimpin melakukan pertukaran harian dengan pengikut dalam melaksanakan pekerjasn atau pertukara.11 harian dengan pengilmt guna mencapai tujuan yang mereka sepakati bersama (Schemerbom,
Hunt, & Osborn, 1994;5 I 2). Kepemimpinan transaksional yang terdiri dari teori pengharapan, penguatan, dan pertukaran arau keadilan dapat mempengaruhi sescorang untuk meningkatknn kinerjanya. Kepemirnpinan ini juga terkait dengan pcngawa.san pimpinan terhadap penglkut di mana pemimpin roembimblng atau mcmberikan motivasi kepade pengikutnya untuk menyelesaikan pekerjaan yang ditargetk1111 melalui kejelasan pcran clan persyaratan-persyaratan tugas (Robbins, 2001;329) 3. lndlkator Kepemimplnao Tl'llnsakslon1d T eori kepemlmplnan traDJak.sional pada dasarnya
membahas ststem
imbalan dan pengawasan terhadap bawahan. T1111Jsak:si n.engenni sistem imbalan dapat dicermmkan oleh aspek conlingent reward, sedangkan tl811Saksi mengenai pengawasan dapat dicerminkan oleh aspek. management by exception, baik yang
dilakukan secara aktif maupun yang dilakukan secara pasif, serta oleh aspek iaissez-faire/ disebut dengan perilaku bukan kepemi.mpinan atau nonleadership behavior (Bass & Avolio, 1994;4). Adapun indikator kepcmimpinan transoksionol meliputi: I) Contingenlreward
Kepe.mimpinan ini dicirikan oleh pemimpin yang menjelaskan bahwa tersedia penghargaan atau reward bllgi bawahan dan karena ifu merupakaa
36
l>entulc pcrtukaran yang aktif dan positif antara pimpinan dan bawahan. Bawahan yang rnarnpu memperlihatkan prcslasi memuaskan mcndaparkan reward yang memuaskan,
baik dalam ocmuk material maupun berupa puji:m.
pengakuan atau prornosi.
I
Tabel 5. Indil
L I
VAIUABEL (/)
'
DIMENSI
INDl.KATOR
(2)
(J)
·--· ...... Perilaku atasan yang berorientasi pado tindakan tukar menukar yang ditunjukkan Contingent mclolui upaya untuk meyakinkan Rcwa r d pcmberian nnbalan terhadap hasil kcrjn bawshan Pcrilaku atasan yang aktif rnetakukan
Manage1nen1 hy Excepnoe-
Active
KEPEMIMPINAN
Management
by Except;on-
Passive
L
·-·-
Laissez-Fain: ..
tindakan memonitor, mengawasai. sc:gera melakukan tindakan JJCrl>aikan Perilaku atasan yang pas if melakukim tmdakan konirol lerhadap tugas-tugas bawahau yang dilunjukkan melalui tindakan menunggu u11fllk melakulcan tiridakan koreksi clan bahkan mooyalahkall bawahan untuk membela diri ... mengsncam, dan
TRANSAKSTONA L
'
tindakan kontrol terhad>ip tugas-tugas bawahen yang ditunjukkan mclalui
Perilaku stasan yang menghindar terhadap tanggungjaw11b yang ditunjukkan melalui tindale1µe11dapat, tidak mcnindak· lanjuti keluhan bawahalt serfs tidak berada di tempat psda saat dibutuhkan
2) Management by exr.eptinn-active
Kepemimpinan ini dicirikan oleh pernimpin yang dalam memimpin terfokus pada kesalahan dan kejlllgalan bawshan serta pcnundaan keputusan dan penghindaran keterlibatan pemimpin terhadap
penyelesaian
tugas,
37
Bawahan diberi sej wLlah amran, sebagai sarana penga wasan, agar rerhindar dari bcrbagai kcsalahan dan keg:agalan. 3) Management by exception -p
Kepernimpinan ini dicirikan oleh pernimpin yang menekankan adanya kepercayaan terhadap kemampuan bawahan sehingga bawahan dianggap mampu bekcrja mandiri. Bawahan mcnjaga mutu kerjanya sesuai standar dan
pemimpin baru akan bcrrindak apabila terjadi masaiah yang menjurus pada kegagalan pckcrjean
(beatuk tinc!Wcan depat bervariasi dari memberikan
infunnasi ientang apa yang tcrjadi, bag;iimana melakukan perbaikan hingga memberhentikan bawahan dari pckcrjaannya). 4) laissez-Faire
Kepemimpinan ini dicirikan oleb pemimpin ~ang tidak-peduli tcrhadap pelaksanaan iugas bawahan yang bebas melaksanekau tugasnya (dalam ha! ini pemimpin hanya mcrupakan sirnbol), C. Kepcmimpinan Transformasional Kepemirnpinan
transformasional
kepemimpinan karismatik
naJDUD
pada awalnya
udak dibedakan
dari
sekarang diyakini bahwa kepemimpinan
karismatik hanyalah scbagian dari kepemlmpinan transformaslonal, Selwuh pemimpin transformasional adalah pemirnpin karismatik namun tidak seluruh pemimpin
karismatik
adalah
transformasional berupaya
pemimpin
merubah
transformasionaL Kepemimpinan
staus-quo dengan
mengartiku!asikan
masalah-masalah di dalam sistem yang sedang berjalan dan menjelaskan visi ke depan yang seharusnya diwuiudkan oleh organisasi {I .ussier & Achua, 2001 ;382).
l. PenjehtlillD !Upemimpinan Bums
(1978)
karismatik
dalaru
merupakan
Traosformasional Northhouse
bentuk
(2004)
kepemimpinan
mengatakan perubehan
kepemimpinan yang
melibatkan
kepemingan kolektif melalui para pcmimpin dan pengikut demi tercapa.i.nya perubahan
~11sllil
yang Saugllt diharapkan, lni berarti konsep kepemimpinan
perubahan didorcng oleh cara berpikir yang baru mengenai kepemirnpinan dalam
organisasi dan perubahan arah penelitian kepemhnpinan, Kepemimpinan karismatik dicirikan oleh hal -- hal berikut, (1) memiliki visi, berorientasi ke depan, (2) memiliki kemampuan dalam berkomunikasi dengan baik dalam mcnyampaikan gagasan dan tujuan, komunikasi dilakukan melalui metafora-metafora, kepercayaan
analogi-ana.logi dan
diri dan keyakinan
anekdot. anekdot,
moral sena
(3)
rnemiliki
penuh pengorbanan,
(4)
membangkitkan kepercayaan, para pengikut sangat meyakisu integritas pemimpin, (5) sangat berorientasi eesiko, pemirnpin membangun kepercayaan pengikut melalui keinginan menjadikan personal memiliki resiko, (6) sangal berenergi dan
berorientasi
tindak.an, (7)
bertumpu
pada
bubungan
kewenangan,
(8)
memieimalisasi konflik internal. (9) memberdayakan pengikut, (I 0) mandiri
dalam mcngcmbangkan pcrsonaliras. Penelitian tentang hubungan antara kepemimpinan dengan KP difokuskan pada pengembangan teori kepemimpinan karismatik dan teensfermasicoal (Avolio
& Bass, 1988; Bass, 1985; Conger & Kanongo 1987; House, 1977; Tichy &
Devana, 1986 dalam diserrasi Gana, 2003). Kepcmimpinan karismatlk yang mengedepankan peran individual dari pemimpin dalam. melakukan perubahan,
39
sering kurang berhasil. Sukses bagi organisasi dalam melakukan transformasi untuk menghadapi berbagai lalltangan dari luar clan dari dalam pada umumnya lebih berasal dari proses kepenumpinan yang melibatkan banyalc orang (shared leadership process) dari pada kepemimpman
yang menggunakan pendekatan
individual (a lonely indrnduali~tic approach). Perubaban organisasi secara positif dalam kcnyataannya selalu merupakan h2Sil dari kepemimpinan nansformasional. Pemimpin
transformasional,
mcnicberkan
lebih jauh dari pcmimpin
visi ke dalom langknh-longkah
karismatik, mampu
implemcntasi
dalsm
rnngka
perubaben organisas.i. Kepemimpinan transfermasional menunjukkan peril.aku tertenru, dengan menerapkan
satu atau leblh dari "4-r'. KEiempat
perllaku tecsebut adalah:
pengaruh teridealkan I tdeahsed tnfluenae, motivasi teriospirasikan I insptrattonal
motivation, rangsangan intelektual I inJellectual sttmalatton dan perumbangan individual I indi11idual consideration.(Bass & Avolio, 1994;3-4) Kepemirnpinan trensfcrmesional juga dipandang memiliki motivasi yang kuat untuk mendorong perubahan melalui kritik dan perubahan regulasi dengan rnerubah teknik - teknik tradisional dalam status quo (Bass, 1985; Conger & Kanongo, 1987; House, 1977 dalam disertasi Gana, 2003). Selain itu bagi pengikut, timbul kepercayaan, kesetiaan clan rasa hormat terhadap pemnapin perubahan tersebut. Kepemimpinan
nansformaslonal
akan berlangsung
secara
efektif bila
diwujudkan melalui sifat - sifat berikut : dirinya dilihat sebagai agen perubahan, memiliki visi yang diyakini oleb organisasinya,
pengambil resiko yang penub
40
perhitungan. mcngartik-ulasikan oilai - nilai sebagai pedoman dalam berperilaku, memiliki
kemampWlll kognitif yang luar bi.asa dan berkeyakinan
sebelurn
bertindak, mempcrcayei pengilcut, sensitif terha.dap lceburuhan pengikut, terbuka
dan fleksi be! untllk belaj ar dari pengalaman. !(onsep kepemimpiMn uansformasional
yang digunakan dalsm penelitian
ini adalah kepemimpinan ini menunjuklcan perilalru tertentu, dengan menerapkan saru atau lebih dari "4·1'', Keempat perilaku tersebut adalah; pengarub teridealkan
atau idealized trftuence, motivasi terinspirasikan awi insptrational motivation, rangsengan intelekrual atau intellectual stimulation, dan pertimbangan individual atau individual consideratinn.
2. l'encaruh Kepemimpinaa Tuansformasiolllll ttrbadap Kl' Sifat-sifet daa pcrilaku pcmimpin dabun prnktelcnya serta situasi yang dihadapi tidak mempengaruhi kepemimpinan (dan dengan dernikian tenrunya juga k.im:rja
pengikut) sccara tcrpiss.h-pisah.
The Integratlve Leadership Theory
menjelaskan bahwa ketiga aspek terscbut di dalam prakteknya berint.egrasi satu dengan yang lain. Kepemimpinan karismatik menjelaskan berintegrusinya sifatsifat, perileku dan situasi. Pertama, pemimpin dipcr.q>sikAn oleh pengikut sebagai orang yang dianugmihi sJfat-sifat yang menonlol scperti mendapatkan inspirasi dari
Tuhan
YME
(divine in.spi,aticn) can
kual.i~
alamiah
yang lebih
(supernatural qualities). Kedua, pewimpin lwiswatik juga dinilai mencenninkan perilaku-perilaku
tertentu,
seperti:
visioner, herlceterampilao
tinggi
dalam
berkomunikasi, percaya diri, mampu mell'beril:an iaspiresi, berani mengambi l resiko, bertenaga tinggi, mempunyai hubungan emosional dengan pengikut,
41
mampu menekan konflik, den membcrdayakaJ\ pcngikut. Ketiga, meogapa sifatsifat dan perilaku tersebot rnuncul dalam kcix.mimpinan yang kharismotik semula sering ruenjadi pertanyaen.
Apakah kepemimpinan
karismatik. muncul semata-
meta sebagai dampak dari sifat-sifat dan periiaku pemimpin yang bersangkutan atau sitat-sifat dan perilaku tersebut muncul sebagai dampak dari situasi (misalnya terjadlnya krisis) atau kombinasi lbui kedllllnya, semula sering menjadi
perdebatan. Bass (1985) dalam Northhouse (2004) menyatakan bahwa sekarang kebanyakan para ahli cenderung menganggap bahwa pemimpin karismatik muncul sebagai akibat dari persepsi dan reaksi pengiliit, yang dipengaruhi tidak hanya oleh sifat-sifat dan perilaku pcmimpin narnunjuga oleh konteks situasinya. Kepemimpinan lwismatik yang mengedepanbn peran individual dari pemimpin dalam melakukan perubahan, sering kurang berhasil. Sukses bagl orgsnisasi dalam melakukan nansformasi WltUk menghadapi berbagai tantangan dari luar dan dari dalam pada umwnnya lebih berasal dari proses kepemimpinan
yang melibatkan banyak orang {shared leod~rship process) dari pada kepemimpinan yang menggunakan pendekatan individual (a lonely individualistic approach).
Kepemimpinan transformasioaal dalam kaitannya dengan kincrja para peagikutnya, khususnya untuk mencapai hasil yang sangat baik (superior result), kepemimpinan ini rnenunjukkan perilaku tertentu, dengan menerapkan satu atau lcbih dari "4-1". Ktcmpat perilaku terscbut adalllh: pengmuh teridelllkan ateu
idealized influence, motivasi
tennspirasikan
atau insplrauonal motivation,
rangsangan intelektual atau intellectual stimulation dan pcetimbangan individual
42
atau individual considenuion (Bass & Avolio, 1994;3-4), Masing-masing perilaku tersebut dirunjukkan dengan: meujadi model bagi pengikut, memberikan motivasi
dan inspirasi bagi pengikut dengan mmjelaskan arti dan membeeikan tantangan dalam pekerj aan mereka; merangsang upaya pengikin agar lebih kreafif dau inovatif
dengan
mempertanyaken asamsi-asumsi, merumuskan
permasalahan yang dihadapi, dan
mengi.'Ullakan
kembali
cara-cara baru dalam mendekati
situasi-situasi Jama; dan memberixan pediatian kepada kebutuhan setiap pengi.kut secara khusus dalam rangks kemajuan dan pertumbuhan rnereka dengan berperan scbagai pembimbing atau mentor. 3. Indikater Kepemimpinlln Transfornusiooal Kepemimpinan transformasional juga mencakup beberapa brakteristilc kepemimpinan lainnya. Karakteristik tersebut terlihat sebagai pcrileku pcm impin
yang: (I) merangsang perhatWi mitra kerja dan pcngikut untuk mernabami pekerjaan mereka dengan perspektifbaru; (2) membangun kesadaran tentang misi
dan visi organisasi/tim; (3) mengcmbangkan mitra ker] 11. dan pengikut ke arah kemampuan dan potensi yang lebih tillggi; dan (4) memberikan motivasi mitra kerja dan pengikut untuk lebih mengutamalatn kepentingan kelompok dari kcpentingan pribadi. Kepemimpinan t:ransformasional daJam kaitanaya dengan kinerja para pengiltutnya, lchususnya untuk mcncapai basil yang sangar baik (superior result), kepemimpinan ini menun] ukkan perilalru tertenru, dengan menerapkan satu atau lebih d.ari "4·1''. Masing-masing pcnlal-utersebut ditunjuklcan dengan: menjadi model bagi pengikui, memberikan motivasi dan inspirasi bagi pengikur dengan
43
mcnjelaskan arti dan memberikan tantangan dalam pekeriaan mereka; rnerangsang
11paya pengikut agar lebih kreatif dan inovatif dengan mempertanyakan asumsiasurnsi, merurnuskan kembali permasalahan yang dihadapi, dan menggunakan cara-cara baru dalam meadekati sitnasi-suuasi lama; dan memberil:an perhatian kepada kebutuhan setiap pengikut secara khusus dalam rangka kemajuan dan pertumbuhan mereka dengan berperan sebagai pembimbing atau mentor. Adapun indikator kepel'limpinan tmnsformasional meliputi: l) Attributed Charisma
Kepelllimpinao iul dicirikau olen pemimpin yang marnpu membangua kc:yllk.inui absolut dari bawahan terhadap dirinya yillij!
mcnjadi penlll8II. Kcyakinan &bw\ut tersebut juga dimungkinkan karena adanya hubungan emoslonal dan non-rasional antara pemimpin dan pengil:ut yang bcrtahan selama hidup, disamping karena keyak.inan. kemampoan, ketegasan, dau keteguhan pendiriaa pemimpin, 2) Idealized Irfluence Kcpemimpinan ini dicirikan oleh pemimpln yang memperlihatxan kepercayaan pada clta-ciia, lceyalcinan dan nilai-nilai hidup serta menggunakannya untuk mcmpengaruhi bawahan melalui komunikasi. Aspek - aspek nilai, asumsi, komitmen, keyakinan, tekad, akibat-akibat
moral dan ctika dari sctiap kcputusen mcndapatkan penekanan dalam proses mempengaruhi melalui komunikasi tersebut.
44
3) inspirational Motivatior: Kepem i mpinan ini dicirikan olcli pcmimpin yang men]edi model
bagi bawahan dan yang m<:ogarablran upeya mcreka mclalui visi dan sunbol-simbol.
Inspirasi yang rnemberikan motivasi bawahan dapat
bersumber dari dalam diri para pengikut, scbagai ekspresi dari perasaan pengikui sebagai kcnsekuensi dari kemampuan pernimpin mcnctapkan cara yang digunakan dau LujUlill yang ingin dicapai. 4) tntelleciuot Stimulation
Kepemimpinan ioi dicirikan oleh pi:m1mp111 y11ug mendorong gagasan-gagasan baru yang meaamang dan merangsang pemikiran ulang terhadap
penggunaan
eara-cara
lama
melalui
rasionalitas,
eksistcnsialisrnc. empirisme, dan idealismc, Rasjonalitas merupakan pengutamaan peningkatan prestasi sesuai kompetensi dan berdasarkan kernandirian: eksistcnsialismc
merupakan
pcngutamaan peningkatan
keamanan, kepcrcayaan, dan tim; empirisme merupakan pengutamaan
peningkaran
proteksi clan
kesinambungan; sedangkan idealisme
merupakan pengutamaan tercapainya tujuan berdasarkan kreerivitas dan pernbelajaran. 5) Individualized Considenuion Kepernirnpinan ini dicirikan oleh pemimpin yang rncmberikan perhalian pribadi kepada kehutnhan
bawahan. Bawahan diperlakukan sebagai
pribadi yang utuh clan dihargai kootribusinya terbadap organisasi. Unjuk kerja bawahan mendapatkan perbatian yang serius. sehingga bawahan
45
mendapatkan
kesempatan
berkomunikasi
dan berinteraksi secara
personal dengan aiasan. Rangkuman dari uraian di atas adaleh rerkah dcngon Jokus penel itian ini, maka
kepemimpinan
mernpengaruhi
dirumuskan
pegawui
sebagel
bawahannya
"kemampuan
dalam
mcncapai
pimpinan
untulc
tujuan".
Pada
perkembaugaa terakhir, pendekatan-pcndekaten pada ketiga kelompok teori tersebut kemudian im:1.,ika11 ~ai l1.."Uri inlq;ratif. Teori kepe1nimpinan sifat mengidenelflkasi: dorninan, bertenaga besar, percaya diri, menempalkan kontrol di dalam dirinya, stabil, mempunyai integritas, eerdas, supel dan sensitif sebagai sifar-sifar pemimpin yang efektif. Teori perilaku meayatakan bahwa pada dasarnya perilaku seseorang didasarkan pada kebutuhan, balk kebutuhan untu\
pencapaian, kekuasaan, maupun afilias~ di mana kebutuhan-kebutuhan inilah yang memot.vasi perilaku seseorang, termasuk pemimpin. Teori kontingensi mcnjclaskan bagaimanu ~iluasi l~aruh lc~1dap pcrilaku pcrnimpin dan pengikut. Sifat-sifar dan perilaku pemimpin serta situasi yang dihedapi dalam prakteknya tidal< mcmpcngaruni kepemimpinan (dan dengan demilcian tentunya
juga kinerja pengikut) sccara terpisah-pisah, Teori kepemirnpinan terintearasi menielaskan bahwa sifat-sifat, perilaku dan situasi dalam praktek berintegrasi, dan kepemirnpinan karismatik dapat menjelaskan berintegrasinya ketiga hal tersebut.
Meskipun demikian dalam kenyataar.nya. kepemirnpinan yang berhasil tidak sekedar
memcrlukan
karisma,
namun
juga
berbagai
peran
yang
lain.
Kepemirnpinan transforrnasional dalam kaitan ini dapat lebih menjelaskannya dan
46
penjelasan
tersebut akan lebih mudah dipahami
apabila
kaitannya
dengan
kepemirnpinan transaksional diuraiken pula.
Tabel 6. Indikotor V<Xriabel l<epemi~inon Transformasional .. .. . --------··- ---···· VARIABl!:L
OJ MENSI
(I)
(2)
~··~
..
{J)
Perilllku alasan yang mernperlihatkan bakat dan kemampuan yang 1inggi, pcrcaya diri, berwibawa, tenariu dnn
Alrrihulcd
Ideahzed
r-· I
KIJPEMIMf>INAN
TRANSfORMASIONAL
Influence
lnspi.-.tinnnl Motivation
~·-· Intellectual !)'timulation
lndividualued Consideration
Perbedaan
antara
- ..
INDIKATOR
.
111ata11g secara emosional scrta mampu menurnbuhkan pcnghari:.aan dan i..~ban,,uan bawahan l'~rilalu atasun yang m<..-ynki11h11 Jan menyndarkan sertu mempcrsua.9i persepsi, sikap dan perilaku bawahan temang
;icnl.ininya h.al-hal y•ns 11t.1rrua
--·
Peri laku atllsan yang mcngin~piro9i d1111
mcmotivasi bawahen agar
mengoptlmalkan kerja u~tuk mencapai visi cll11l 111i~i bursama l'~rilaku aw.an yang mcrsngsang
l<ebera11ia11 bawahan untuk bersilt.ap lcb1h krilis namun rasiunal seru argumentarjf, kreat;f dan inovatif Pcrilaku Bllllillll yung membcri penekanan ptv.la pcrha\ian don tindakan kongkrit untuk memenuhi kebutuhan dan harapan bawahan.
kcpcmimpinan transaksiorat
dan
kepemimpinan
transformasional akhir-akhir ini rnakin rnendapat perbatian l vecchio, 2000; I 59) dan Robbins (200 I; 319). serta Lussier
bahwa
kepemimpioan
transaksional
kepemimpinan
transformasionul adalah sisi berlawanan dari suatu kontinuum nlllllun sebagian dari paru uhli mcngangga;l bahwa ked uu kcpcmimpi nan tersebut sebagai dua hal
47
yang tcrpisab, Bums (1978) dalam Nortmouse (2004) mcnyatakan bahwa kedua kepemnnpinan tcrscbut mcrupakan satu komimasm, sedangkun Bass; Cronger dan Kunungo; scrta K uhcrl dan Lewi~ mcngmig~ap kcd """Y" hcrbcda. ll<1~>1 (I 9115 ;'.!024) dalam disenasi
Gana (2003) rnenegaskan bahwa secant konseptual dan
empirik para pemimpin transaksional
mcm1,T1111k11n variasi voh1 kepemimpinan
maupun yang transfonnasional.
baik yaog
Sescorang dapat menempilkan
bentuk kepemimninan transformasional
kepemimpinen
yang
transformasional
kepemirnr.im1n
transtormasional
yJng paling elekti]' adalah
sckaligus
memperbesar
transaksionat,
cfektivitas
karena
kepemimpinan
transaksional. Bums (J 978) dalam Northhouse (2004) lebih mernperjelas perbedaan antara kepemimpinan transaksicnul dan kepe mimpinan transformesional. Sernentara itu, Bass dk.k (scpcrti Avolio & B!l3s, 1988; Bass. 1983;1990;1998; Bass, Avolio & Ooodheim, 1987; Jlatter & Bass, 1988; Waldman, Bass & Einstein, 1987; Yarranarino & Bass, 1990 dalam disertasi Gana, 200'.l) mengoperasionalisasikan dan meng'-'ji secara ernpiris konsep kepernimpiean yang dikemukakan oleh Bums
(I 978) dalarn Northhouse (2004) termasuk kcpemimpinan berdasarkan nilai nilai moral yang tinggi, yang dikcmbangkan olch l~ass ( 1988) dalam disertasi Gana (2003) adalRh (I) kcpemimpinan transformesional (atau pengaruh ideal), (2) motivasi inspirasional, O) sirnulasi intclcktual, (4) pcrtimbangan individu, Tipe kepernimpinan trsnsformasional direprescntasikan dalam wujud (I) menyediakan visi, (2) mengekspresikan idealisrne, (3) menggunakan komumkasi inspirasional,
48
(4) memiliki ckspcktasi yang tinggi terhadnp kinerja (S) tantangan status quo, (6) mcnyediakan stimulasi lntelektual. Penumpin membutuhkau snuasi yang menguntungkan untuk mempengaruhi pengikutnya, Ada tig21 aspek penting dad situasi mengumungkan yang dimaksud
yaitu: I. Hubungan pernimpin rcngilwt, apakuh hubungan tcrscbut haik (koopcrutif dan bersahabat} atau hcruk (sulit dan anlagQni:;lik ), apakah pengikul percaya, respek, menerima dan memiliki keyakinan pada pemimpin, serta adakah banyak tekanan dalam hubungan tersebut. Hubungan yang baik akan lebih
banyak situasi yang menguntungkan. 2. Struktur tugas, apakah tugas terstruktur atau tidak terstruktur, apakah pegawai memperlihatkan secara rutin pcagulangan dan apakah stander tugas mudah dipahami.
3. Posisi kewenangan, apakah posisi kewenangan kuat atau lemah, apakah pemimpin memiliki kewenangan untuk menenmksn kerja, penghargean dan
hukuman, menarik dan memccat, meningkatkan dan mempromosikan pegawainya. Pemimpm dengan posisi kewenangan tertentu lebih berpengaruh sehini;ga lebih bcr'Kuasa iskun lehih banya\. faklor yang mengumungkan,
Pemahaman pada koasep kcpemimpinan, mengacu pada uraian-uraian di atas sebagai basis pcnclitian dalarn rangka peningkatan KP, moka harus diperluas
schin~ga kepcmimpiuau mesti dipahami dari beberapa model kepemimpinan yaitu kepemimpinan sebagai funrssi dari pemimpin yang scjatinya U.-rlc.ait dcngon posisi Iormalnya dalam suatu jenjang organisasi tertentu, Kepcmimpinan dal11111 konteka
49
posisi formal dan dalam hierarkis organisasi maka dikenal berbagai model kepemimpinan
seperti
kepemimpinaa
traasaksiooal
dan
kcpemimpinan
transformasional, Perpaduan kepemimpiuan transfocmasional dan kepemimpinan transaksional sebagai bentuk baru kepemimpinan dipahami mcmiliki hubungan
yang erat dengan KP. D. Kualitas SDJ\1
Fattah (2000:6) dalam artikel Cut Zahri Harun menyebutkan bahwa "SDM tcrdiri dari dua dimensi, yaitu dimensi lrualitatif dan dimensi kuantitatif," Dimensi kualitatif adalah terdiri atas prestasi tenaga kerja yang memasuki dunia kerja dalam j urnlah waktu be 1 ajar, sedangkan dilnensi kuantitatif mencakup berbagai poteasi yang terkandung psda setiap manusia, antara lain pikiran (ide), pengetahuan, sikap dan keterampilan yang memberi pen~ kemampuan
manusia
untuk melaksanakan
terhadap kapasitas
pekerjaan yang produktif
Jika
pengeluaran untuk mcningkatkan lcualitas SDM ditinglcat.kan, nilai produktivitas dari SDM tersebut akan mcnghasilkan nilai balik (rate of return) yang positif
1. Peojelasao Kualitas SDM
Kualltas SOM mcnurut David Fitt (2001 ), terdiri dari segala jenis keahlianlketerampilanlskill, pengctahuan yang dapot diperoleh dari pendidikan, pengaleman Jan pelatihan, gen/pembawa
mat (trait) dan kmukter individu.
(2006:57) berpendapat kualitas SOM ~ung
Ruky
arti tingkat pengetahuan,
kemampuan dan kemauan yang dapat dinmjukkao ohm SOM. Pcngerlian kualitas SOM yang digunakan dalam penelitian ini adalah ting,kat
pengetanuan, keterampilen dan peagalaman yang dapa1
50
2. Penpruh Kualit11S SDM terb.adap KP Pengaruh Kualitas Sl)M tcrhadap KP ,liungkupkan oleh Armstrong dan
Baron (2005;9) bahwa kincrja yanl! li11gg1 dihu,ilkau melalui pcrilaku yung scsuai sorta pemanlaatan pcn?,clllhuan, keterarnpilan dun kumpcteusi (baca kualitas
Samber Daya M1musia/SDM) secara cfektil. Armstrong dan Baron (I 998) sebagaimana dikutip olch John Isaac Mwita (2000;21 J juga menyampaikan bahwa
kinerja seseorang dalam bekerja dipengaruhi oleh faktor-faktor personal [kcterampilan. kepercayaan, motivasi dan komitmen individual "' kualltas SDM).
faktor-faktor kepemimpinan (kunlitas manajcr dim pimpinan kelompok dalam
mernberikan dorongan, bimbingan, dan dukungan), faktor-faktor tim (kualites dukungan rckan sekerjo), faktor-faktor kcsisteman (sistem kerja tl1tn fMililas yany dibcrikan oleh orgunisasi),
scrta
faktor-laktor
situasional
atau kontekstual
(pcrubahan don tekanan dari hngkungan internal dan eksrcrnal).
Begiru juga Robbins (2001; 22-24) rncnguraikan KP (khususnya mengenai keluarannya) dipengaruhi oleh bcrbagai faktor, bsik pada tingkatan individu, pada tingkatan kelompok maupun pada tingkatan sistem organisasi. Pada tingkat indivldu, keluaran rnanusia dipengaruhi olch: kcpuiuson individual, perscpsi,
motivasi, pernbelaiaran individu karakteristik biografis, kepnbadian dan emosi, nilai dan perilaku, serta kcrnampuan keluaran
manusia
dipengaruhi
t= kualitics olch:
SDM). Pada lingkat kclompok,
kepemimplnan
dan
kepcrcayaan,
pengambilan kcputusan kclompok, struktur kclompuk. komunil<usi. tirn kcrju konflik, kekuatan dan politik (power· and politics), kelumpok-kelompok
lain.
Sedangkaa pada tingkat sistem organisasi, keluaran manusia dlpengaruhi oleh:
51
kebijaJcan SOM dan pelaksanaiinnya, efeknvites komunikasi dan raricangal'lnya,
budaya orgarusast sena rancangan pekerjaan dun teknologi, l'engaruh Kuahtas SDM terhadap Kl' juga dikemukakan ulch Rossct ( \99~)
sebagaimana dikutip oleh Hotwell,
Hohm: dan King (2000;103) yang
mengidenlilikasi bahwa masaian-masalah yung rm:mpengarulli kinerja tida~ saja
bcrasal dari individu, scpeni kurang rnemadainya kcterampi\anlpengetahuan (kualitas SDM) dan motivesi, namun jugs kekeliruan di dalem sistem insentif dan
kckeliruan di dalam lingkUl)j.\llJl. \.fathis dan Jackson
(2002;82-S6), berpendapat
bahwa
KP
dalam
produktivitas terganlung pada tiga faktor. Pertama adalah kemampuan untuk
mengerjakan pdi;er.iaan yang 1erdiri dari hakac, ketertarikan, kepriba.
terdiri dari motivasi, etika kerja, kehadir,m pada waktu kcrja, dan rancnngan pckerjaan. Ketiga adalab dukungan yang diberikan pada tenaga k~rja tcrsebut yang terdiri dari pclatihan, peralatan, mengetahui harapan, dan rekan kerja yang produktif Hubungan antar faktor-faktor tersebut secara luas diakui dalarn literatur manajemen., clan dikcnal dengan mmus: P = A x E x S (Perfomance = Ability dikalikan Effort dikalika» S11pp1Jrl atau Kinerja
r-
Kernampuan dikalikan Upaya
dikalikan Dukungan ). Ilal ini sejalan dengan pendapat Lussier dan Achua (200I;126-127) yang mcnyatakan bahwe kin~rja merupakan Iungsi dari kemampuan motivasi
dan sumber
diperlukannya
langkah
daya. yang
Peningkatan sesuai
dengan
kinerja faktor
t= kualltas
SOM).
dapat dicapai
dengan
penyebabnya.
Apabila
52
kemampuan pegawai kurang optimal dipcrlukan pclatihan clan sumber daya perlu ditingkatkan apabila tcrnyata kurang memadai. Pcntingnya kemampuan sebagai
variabel yang mcmpcngaruhi KP jugn dinyatnkan oleh Becker, Huse lid dan Ulrich (200!;141). Mereka bcrpcndapat bahwa kincrja manusia secara Slratejik adaluh
sama dengan keterampilan pekerja (kualitas SDM) dikalikan motivasi diknlikan fokus yang stratejik dari pcserju atau employeestrcuegic focus. Demikian pula Gilbert mcnyatakan dalam Rotwell, Holme dnn King (2000;5-6), bahwa kinerja pekerjaan dipengaruhi
oleh:
konsekucnsi, insentif dan pcngbergaan; data dnn
infonnasi; sumber daya, peralatan dan dukungan lingkungan; kapasitas individual; rnotivasi dan harapan; scrta kctcrarnpilau Ji.ii pengetahuan (Model Rekayasa
Pecilakui771« Behuvior Engineeri"g Mode().lntinya KP dipengaruhi kualias SDM. Beberapa ha! perlu lebih dioerrnati dikarcaakan beragamnya pendapat para
ahli tersebut. Adanya persaruaan pcndapat para ahli dari banyak perbedaan pendapat yang sudah dictarakan sebelumnya bahwa terdapat variabc! yang
mempengaruhi KP yang berasal dari dalam individu yang bersangkutan,
di
samping' yang berasal dari Iuar individu. variabel yang mcmpengaruhi KP yaitu kualnas
SDM (scpcrn
kernampuan,
kapasitas individual.
keterarnpilan
dan
pengetahuan) merupakan variabcl yang piling banyak disebut (Armstrong &
Baron, Robbins, Rossel. Rotwel', Mathis & Jackson. Lussier & Achua, Becker, Huselid & U I rich). Oleh karena ilu cukup bcralasan apabila kualitas SOM perlu mendapatkan
perhatian
ya,g sungguh-sungguh
dan/atau rneningkatkan kinerja rnereka,
da!am
rangka
memelihara
53
3. lndikator Kualitas SDJ\.f Ruky (2006: 16)
mcngcmukakan karakteristik atau ciri SDM yang
berkualitas adalah : a. Memiliki
pengetahuan pcnuh tentang tugas, ianggung jawab dan
we wenangnya.
b. Memilil.:i pengetahuan (knowledges) yang dipertukan, terkait dengan pelaksanaan tugasnya secara penuh, c. Mampu melaksanakan tugas - tugas yang harus dilakukannya karena memiliki kcahlian I keterampilan (skills) yang diperlukan. d. Bersikap produktif, inovatif/kreatif, rnau bekerja sama dengan orang Iain, dapat dlpercuya, loyal dsb. Tingg! rendahnya kualitas SOM antara lain ditandai dengan adanya unsur kreativitas dan produktivitas yang dieealisasikan dengan hasil kerja atau kinerja
yang baik secara perorangan atau k.elompolc. Permssalaban ini akan dapat rliAtasi apabilu SOM mampu meaampilkaa basil k.erja produltif secara rasicnal dan mcrniliki pengetahuan, kctersmpilan, dan kcmampuan yang umumnya depat diperoleh melalui pendidiksn. Dcngan de1nikian, peudidikan merupakan salah satu solusi untuk mcningkatkan kualltas SDM. Sanusi (I 998:7) dalam artikel Cut
<'.;ahri Harun mengemukakan : "Jika abad silam disebut abad lrualitas produkljasa, maka mass yang akan datang merupak.an abad kualitas SDM. SDM yang berkualitas dan pengembaogen
kualitas SUM bukan lagi rnerupakan isu at:au tema-tema retorik, melainkaa mcrupakau iaruhan lllau andalan serta ujiau setiap individu, kelompok, golongan masyarakat dan bahkan setiap bangsa, ft
Pakar rnanajemen lainnya dalam artikcl yang sama seperti Charles Handy, Michael Hammer atau Gary Hamel ataupun futurolog seperti John Naisbit dan · Alvin Tovler sudah meramalkan jauh-jauh hari akan datangnya jenis pekerjaan ota.k ini. Dalam ungkapan Handy, aset sebuah organisasi tidal: lagi terletak pada
54
properti atau benda-beada fisik lainnya tetapi pada SDM. Dan inti dari SDM itupun adalah otaknya. Kualitas SDM menuru: David Pitt, terdiri dari segala jenis kcanlian/skill, pengetahuan, genrpembawu sifar (trait), dan k.arakter individu. Ada dua a.rti yang lebih khusus yaitu :
l. Ruang lingkup kualitas SDM seperti keahlian dan pengetahuan, yang bisa didapat dari pendidikan, pengalaman, disu pelatihan, 2 Kualitas SDM yang ada calam individu seperti gen/pemhii.wa sifat dan karisma yang sulit dipelajari dan berubah, Dalam menielaskan kemampuan SOM, Campbell dalam Mangunhardjana ( 1998:24-27) mengelornpokkan ciri - ciri SOM berpengctahuan sebagai berikut : a.
Ketincahan mental bcrplkir dari dan ke segala arah (k~lerampihm berpikir) yaitu kemampuan unluk. berrnain-main dengan ide - ide atau gagasan gagasan, konsep, kata - kata dan sebagainya, Berpikir dari segala arah
adalah kemampuan untuk melihat masalah atau perkara dari scgala arah, segi dan mcngwnpulkan bcrbagai fakta itu pada masaiah atau perkara yang
dihadapi. Bcrpikir ke ~egala arah adalah kemampuan t:ntuk berpikir dari
ide atau gagasan ke segala arah. b. FIeksibilitas konsep adalah kemampuan untuk sccara spontan mcngganti cam mernandang, pcndckatan, clan kerja yang tidak jalan, c. Orisinilitas adalah kemampuan untuk. melahirkan ide, gagasan, pcmecahan, cara kerja yang tidak Iazim meskipun tidak selalu baik, yang jarang bahkan mcnge' utkan,
mendorong untuk raempelajari pengetahuan, melatih kecakapan baru dan untuk mer.1iliki sifat - sifat khas mereka; usana, tenang dalam kcgagalan, tidak putus asa, disiplin, mencari - cari terus, berprestasi dan gairah dalam hidup.
f. Kccakapan dalam banyak hal, wnumnya orang yang memiliki kemampuan' mempunyai minat dan kecakapan dalam berbagai bidang (multiple skills).
55
Tobel 7. Iridikotor Variabel Kualitas SDM
r---
DI MENSI
I
~EL
I
)
-·
-···-
INl>IKATOI~
..
(!)
(J)
l'engetahuan
Tingkat kecakapan dalam bekerja. kelincahan mental berpikir dari segala arah, kelincahan mental berpikir kc segala
i
nrah, h~kcrja kcl'll~. berplklr nmndiri.
menyukai knmplek
KUALITAS SDM '
Tingka1 kcmampuan mengumpu lkan data,
Keterampilan l'cnb~Jrunan
mengolah dara, mengentri data, manganalisis dato, membuat publikasi data
--·· •'
pelatihan yang diikuti, jabatan yang pernah diduduki, organisasi ynng pernah diikuti T mgi<•L m1111 raat
Jadi dari penjclasan di atas, karakterisnk atau chi SOM yang bcrkualitas yang
111i
adalah shh. :
a. Memiliki pengetahuan yang diperlukan meliput.i kecakapan dalam bekerja, ketcrampilan berpikir, kreetifitas yang tinggi, kerja keras, penyelesaian pekerjaan dengan cara mandiri, dan menyukai kerumitan I kompleksitas, b. Memiliki
keterampilan,
sepcrti
mampu
melakukan
pengumpulan,
pengolahan, cntri, analisis Win publikasi data. c. Memiliki pcngalarnan seperti peiatihan, jabal;tn yang pernah diduduki dan organisasi formal J informol yong pernah diikuti,
E. Kerangka Pemikir.ln Berdasarkan penjelasan di iotas, kerangka pemikiran dalam pcnclitien ini
dapat diumikan sebagai bcrikut : Penama, variabel - variabol pcnclitian adalah kepemimpinan transaksional (Xi). kepemimpinan tmsfermasional
(X2}, kuuluas
SDM (X3) dan .kinerja pegawai BPS Sumsel (Y). Kedua, bagaimana bentuk
56
hubungan-hubungan antarvariabel dengan masing-masmg indikatomya secara konseptual dihipotesakan sepcrti gambar I di bawah. Kl' diduga kuat dipengaruhi
variabel-variabel
oleh
kepemimpinan
kepemimpinan
transaksicnal,
transformasional wm kualitas SDM.
Gambar 1. Kerangka Pemik1ran~~~·~~~--~~~~~~ Penelitian l(JJ\EIUA IMCIVIDUAl l rJ
(PERll.AKU & HASILJ A"Clcrson;1993), P1ti,gcr3ld & fo.foc.in t 19961, Schcmc1horn.t1unc £ Osbum (19?4), Arnl$f{D0f. 81 81'RWI (IC»K. 20D'• lr.uK.:a:111t:h (211111 L Rohb11r-.{20!U~ l(nh\;1•
•I JdM.111l200Z) KEl'EMIMl'IMA~
, Matlw• & ''"'"'
TRANSFORIMSIONl\l ()C,l
1
2 3 4 ~
KEPEMIMPIHAN Bv(n:; (1$7tiJ,
ATIRIDUT~D CHARISMA
INSPIRATIONAL ,,OTIVATION
INTEll!;::::TUAl STIMUl.ATION
E
\NOiVlUALIZEl>CONSIDeRATION IDEALIZED INFLUENCE I~:"'"" /\ ..·:,hn fl')•}•IJ
Rol>btns (20011.
Armstrong & Baron
(1998. 20051. Rossel (i99?).lledw.
'------·~·--------'
Shegd1Udalam
stoner & Freeman
Huselld, & Ulncll (2001 J, LUSSl&I &
Burns{L978)
(19&9), ZW.11 (2000j. UJSSIOf & Adlwa (2001 ). S.dlor (2003)
c
KEPEMIMPINAN TRAl'iSAllSIOHAL (X,J CONTINGEl'IT f!l!WARO MANAGl'MENT flY EXC -ACTIVE 3 MANAGEMElff Z!Y EXC - PASSNE
1 Z 4
Athoo~01J, M•lhis & Jo"'"!>>n (~002), Ro<wel , Holme & o<mg (2000)
IAISSEZ·FAIRE
A Wd"r (1~6.1~71, l!""'e (197:9'), llUUf~c J978). B~ (l9SS). C<.mgcr & K..u1tW1"" (1937), Brynian (19?2), Sos•&: Avo'ii'I>(t~), l\rn1swng &: Baron (JWS). Hu,~11& Hi1'1COU(l996}, Y-.nnwnll) t.:I ol I 199~1
B
°'"""'
Robbins (20)1~ Sch"'1etbc>m. 1"'11< & (1994). 1.u..... 8' Achu1 (20011 Robert P. Vtiteh1uQC>.){)), Amstrq & Rcitoo (199B)
D
lu:!sitr'1. Achua (2()(11 ),
Stephen P Robbins.
(2')01), Sch•molhom. Hunt& 'Abctn (1~94). Rob•tt P. VecchKI(2000,
PENGETAliUAN Ke:n;RAMPllAN PEN~\.M'AN Fottah (2000), Ru~y (2006), David F1ft (19901, ~mpt»ll
(1986)
c
Bums {1g,1a), Lussier & Ai:llua (2001 ), Jo,,.. d•n Rober1SO• (1971), Sa .. !. A.vo\10 (1988, 1994), Bas& (1986) House (1971)
Variabel-variabel transformasional
l\UALTTAS SOf\11 (X,)
1. 2. 3.
(X2)
kepenurnpiuan
transaksional
(X1),
kepemirnpinan
kualitas SDM (XJ) dalam mempengaruhi
kinerja
pegawai B~SSumsel ( Y) diduga kuat bcrinten1ksi saru dengan yang lain sehingga
57
membentuk ontara Jain pertama, pengp!Uh kepemimpinan trenseksional (X1) terhadap kinerja pegawai BPS S111DSCI (Y). Kedua, pengsruh kepemimpinan
transfonnasional (Xi) terhadap ki11crja pegawai BPS Sumsel (Y) dan ketiga yaitu pengaruh kualitas SOM (X1} tcrhadap kineria pegawai BI'S Sumsel (Y). Keernpat,
pengaruh kepemirnpinan transaksional (Xi) rerhadap kualitas SDM (X1) dan kelima yaitu pengaruh kepemimpinan traasformasional (X1) terhadap kualitas SOM (X1}. Benruk - bentuk pengaruh tcrsebut termasuk dalam regresi linier sederhana, berganda
Bennik antara
- bentuk pengaruh yang temmsuk dalnm regresi linici lain
(l}
pcng:uuh
kepemirnpinan
transaksional
(X1) dan
kcpcroimpinan iransformasiooal (Xi) terhadap lrualitas SOM (%3), (2) pcngaruh kepemimpioan terhadap
transaksional
(X1) dM kepemimpinan
kinerj• pegawai BPS
Sumscl
rransakslonal (X1) dan kualitas SOM
(X3)
(Y), (3)
transformasional
pengaruh
(X2)
kepernlmpinall
tcrbadap lcinerja pegawai BI'S Sumsel
(Y), (4) pengaruh kepemimpinan transformasioaal (X2) dan kuaiitas SOM (X1)
terhadap lcinerja pegawai BPS Sumsel (Y) dan (S) pengaiuh kepemimpinan transaksiona\ (X,), kepernimpinan lnlnsfonnasional (X1) dan kualitas SOM (X1) temadap kinerja pegawai BPS S~I (Y). Bentuk pengaruh
lainnya adalah
pengaruh kepemimpinan transaksional (Xi) temadap kinerja pegawai BPS SlllPSCI (.I') melalui kualitas SDM (XJ) dan pccgarub kepemimpinan transformasional(Xz)
tcrhadap kincrja pcgawai BPS Surnsel (l) melalui kualitas SOM (X:1). Kedaa, dari bentuk hubungan eruarvariabel tersebut pada gambar terfihat
jelas bahwa fokus penelitian ini adalah pada Kinerja Pegawai, Fokus ini sama dengaa fokus pada tesis Kun Badianto dengan judul ~Hubungan efektivitas
58
kepemimpinan dan motivasi kerja camat dengan meningkatkan kinerja pegawai pada kantor Camat llir Barat TT Kata Palembang" dan disertasi Sudarmasto dengan topik "Analisis Pengamh Struktur Organisasi, Nilai-nilai, Kepemimpinan dan Motivasi terhadap Killerja Individual Penehti pa.da Unit Pelayanan Teknis Riser di Lingkungan Departemen Perindustrian". Begiru juga dengan tesis Susilawati ya11g berjudul pengamh motivasi keria dan disiplin kcrja tcrhadap kinerja pegawai pada
Badan Penelitian dan Pengembangsn Daerah Pro vi nsi Sumatera Sc Iatan. Demikian pula kesamaan ditemukan apabila penelitian ini dibandingkan dcngan tesis Yuli Arniati dcngan judul "Pengaruh efektivitas komunikssi dun
rnotivasi kcrja terhadap prcstesi kerja pegawai Biro Umwn dan Hwnas Sekretariat Daerah Provinsi Sumatcra Sclatan". Dengan penycbetan yang berbeda, yaitu Kl, KP, kinerja individual peneliti dan prestasi kerja pegawai., Fokus kctiganyo. merupunyai pengertian yang sama; yaitu mengena! prestasi kerja pcgawai ati1u karyawan dengan unit analisis individu. Kesamaan fokus penelitian pada KI j uga terjadi apebila penelitian ini dibandingkan dengan tesis Imron Rozami dengan
judul "Pengaruh Gaya Kcpcmimpinan dan Efektivitas Kornunikasi Kcpala Sekolah terhadap Etos Kerja Guru SMA Negcri di Kabuparcn ~uarn Enim" don
tesis Yohanizar Effendi dengan judul hubungan kepemimpinan dan molivasi dengan kina:jtt l'NS pada sekretariar pemenntah kabupaten OKI.
Selanjutuya. fokus pada KP yang sama jugs nampak apabila penelitian ini dibandingkan
dengan
studi oleh Muhammad
Umar Syarif yaitu pengareh
kepemimpinan carnar clan tertib udministrasi terhadap kinerja pegawai Kccamatan Sukarami Kota Palembang. Sama halnya dengan tesis Muhammad Alhwnaidi
59
dengan judul "Pengaruh penerapan gaya kepemimpinan transfonnasional
dan
budaya organisasi terhadap kinerja npaintur Sekrclnriat Dacrah Kabupaten Lahat don tesis Rachmat Riandy yang kepemimpinan
kontingensi
bcrjudul "Pengaruh penerapan gaya
dan motivasi kerja terhadap kinerja
pegawai
Kecamatan Jarai Kabuparen Lahat. Pcrbedaan dari semua penelidan terdahulu yang disebutkan di atas adalah behnn ada yang melakukan pcnelitian pengamh variabel
kepemimpinan
transaksinnal.
kcpcmimrnnnn
1runsform11sional
dan
kuahtas SDM terhadap kiner.ja ;iegawai IWS Sumscl. F. Hipotesis Pcnclitian
llcrda~urkun kcrangku rcmikir:m di
;ilus, 111s1k11
hif)<)tcsis dupat
sebagai berikut : J. A~ pcngaruh kepemirnpinan transaksional terhadap klnerja pcgawai SI'S
Sumsel. 2. Ada pengaruh kepemimpinan transforrnasional terhadap kinerja pegawai
BPS Sumsel. 3. Ada pengaruh kualitas SDM tcrhadap Jcinetja pegawai BPS Sumsel. 4. Ada pengaruh kepemimpinan transaksional terhadap kualitas SDM. S. Adil pengaruh kepcmimpinan transformasionul terhadap kualitas SDM. 6. Ada
pengaruh
kepcmimpinan
transaksienal
dan
kepemimpinan
transformesional tcrhadap Jrnalitas SDM secara gabungan, 7. Ada
pengaruh
transformasional
kepcmimpman
transaksional
kepemimpinan
terhadap kinerja pegawai BPS Sumsel secara gabungan.
60
R. Ada pengaruh kepemimpinan transaksional dan kuehtes SOM terhadap
!tlncrja pegawai BPS Sumsel sccara gabungan, 9. Ada nengaruh
kcpcmimpinan
transformasional
dan kualitas
$1)M
terhadap kinerja pegawai BPS Sumsel secara gabungan. I 0. Ada
pcngaruh
kepemimpinan
transaksional,
kcpcmimpinan
transformaeional dan kualitas SDM terhadap kinerja pcgawai BPS Sumsel secara gabungan. Hipotesis statistiknyu adalah 1. Ho : f>1 = O. tidak sda pengaruh X1 terhadap Y.
H1; 2. Ho :
~1
j. 0, ada pengaruhXi terhadap Y.
Pz ,,,;
0, tidak ada pengaruh X2 terhadap Y.
Ha : ~: j. 0, ada pengaruh Xi tcrhadap Y,
3. Ho : ~3 = 0, tidak ada pengaruh Xj terhadap Y. H3 : f>i j. 0, ada pengaruh X3 ternadap Y. 4. Ho:
p4 =
0, tidak ada pcngaruh.Y, tcrhad11pX;.
H. : 1}4 f: 0, !Ida pengaruh X1 tcrhadap X1. 5. Ho : 13s - 0, tidak eda peugaruh Xi terhadap X1. H. : Ps -:f. 0. ada pengaruh X2 lerhada.p X3. 6. Ho : Pu = 132.l = 0, tidak ada pengaruh X1 Jan Xi t.erhad11p X; secara gabungan, Ha : minimal ada sebuah 13 -:F 0, ada pengaruh X1 danX2 lt:rhadap X1 secara
gabungan. 7. l·l-0: .f>1r= P2r= 0, tidakada pengaruhX1danX1 terhadap Ysecaragabungau. H, : minimal ada scbuah p if. 0, ada pengaruh X1 dan Xi terhadap r secara gabungan. 8. Ho : p 1 r = ~Jr= 0, tidak ada pengaruh X1 dan x, terhadep Y secara t;llbungan. H, : minimal ada sebuah ll 1 0, ada pengaruh X1 dan X1 terhadap Y sc:.;llrd gabungan. 9. H
H. : minimal ada scbuah fj :F 0. ada pcngaruh X2 dan x~ terhadap Y secara gabungan.
l O. Ho: l\1r
= P2r = PJr =
0, tidak ada pengaruh z, .X1danX1 temadap
r secara
gabungan,
H. : minimal ada sebuah gabuagan.
pi
0. ada pengaruh X1 . X1 dan X1 terhadap Y secara
BAB UI. METODE PENELITl.AN
A. Desain Penelitian
Penelitlau yllllg dilakukan adalah dengan menggunakan analisis kuantitatif karcna fokus pcinelitian ini mengkllji pengaruh anfalvariabel seperti y011g diungkapkan oleh Cresw~ll (2002) bahwa penelitian kuantitatif dalam ilmu sosial berbentuk survei baik memakai des/Rn percobaan maupun tldak. Mctodenya sudah dileJllukan di awal, dldasari pertanyaan tcrstrukrur (kuisioner), digunakan umuk data kinerja, data sikap/perilaku, data hasil penelitian, data
sensus
dan menggunakan analisis staristik. Penelitian
digunakan untuk menguji beberapa teori atau eksplanasi, mengidentifikasi variabel untUk dikaji hubungan antar variabel dalarn pertanyaan maupun hipotesis, menggunakan stander reliabilitas Jan validitas data, infonnasi penehtian dan ukuran yang dipalai berbentuk nwnerik (angka), mcnggunakan pendekatan "unbiased", dsn menggunakan prosedar sUltistik. Begltu juga Sugiyono (2004) menyatakan anahsis (metode) kuantitatif
mernpunyai karakteristik diantill'anya desain penelitian jeles dan rinci serta ditentukan secara rnantap sejalc awal, bertujuan menguji teori, teknik penelitiannya survei, kuesioner, observasi serta wawancara, sampelnya representatif,
data
kuantitarif dan analisa
yang dilakul:an setelah
pengumpulan data bersifat deduktif dan mengguaakan statistik. Unit analisis dalam peneluian adalah individu yailu seluroh pegawai pada BPS Provmsi Sumateea Selatan. Penelitian ini menggunaken model
62
pendekaean sebab ak.ibal atau penelitian pengaruh dari suatu variabel terhadap variabel lainnya (koefisien variabel bebas I b), Model pendekalall pcnelitian semacam ini dikelompokbn ke daWn penelifom asosiatif yang artinya
penelitian yang mencari hubungan atau peagaruh
antara
satu variabel dengan
atau terhadap satu at.au !ebih variabel lainnya (Sugiyono, 2004). B. Oefinisi Koasep dan Operasiooal Varialul Berdasarkan kerangka penillcirao dan hipotesis yang dikemukakan dalam Rab Il, didapatkan empat variabel dalam peeelitian ini antara lain : variabcl X1 yaitu Kepemimpiaan Transaksional, variabel Xi adalah Kepemimpinan Transformasional, variabel X; adalah KuaJitas SDM dan
variabcl Y yaitu kinerja pegawai BPS Provinsi Sumatera Selatan. l. Variabc:l Kinerja Pegawai BPS Provinsi Sumatera Selatan (Y) Kinerja Pegawai BPS Provinsi Sumatera Selatan dapat dijelaskan
dalam definisi seeara konsep dan secara operasional sbb: a. De finisi Konsep, Kinerja pegawsl yang digtmakan dalam peneli tian ini adalah apa yang dilakuka.n atau tidak dilakukan
oleh scorang pegawai atas
pekerjaannya, yang dampakn)u berupa besar atau kecilnya kontribusi yang bersangkutan kepada organisasi.
b. Definisi Operasional, Kinerja pegawlll
BPS Sumsel dalam penelitian ini adalah
pelaksanaan tugas-tugas pegawaj yang tercennin pada perilaku dan k.ontribusinyaterhadap BPS Sumsel yang tercermin pada basil.
63
2. V ariabel Kepcmimpinan 'Transaksional (X1). Kepcmimpinan transaksional dapat didefinisilcan secara konsep dan secara operasional sebagai berikut : a. Definisi konsep, Pengertian mengenai kepemimpinan nansaksional paling ticlalr mencakup dua hat. Pertarna, kepernimpinan ini terkait dengan sistem imbalan jangka pendek antara pemimpin dengan pengikutnya, Ho.I ini terccrmio pada rumusan teotang kepemirnpinan transaksional di mana pemimpin melakuk.an pcrtukaran
harian dengan pengikut dalam
mela.ksana.kan pekcrjaan (Vecchio, 200u; 159) atau pertukaran harian dengl\il pen!9kut gwia mencapal tujuan yang mereka sepakati bersama (Schemerbom, Hunt, & Osborn, Ricbaro N. I 994;S 12) atau pertukaran sosial ekonomi yang reguler wituk roencapai tujuan tertentu bagi pimpinan dan pengikutnya (Lussier &. Achua, 200 I ;383). Kedua, kepemimpman
ini terkait dengan pengawasan
pimpinan
terhadap
pengikut. Hal ini tereermin pada rumusan tentang kepemimpinan transaksional di rnana pemimpin membimbing
atau memberikan
rnotivasi kepada pengikutnya untuk menyclesaikan pekeijaan yang
ditargetkan melalui kejclasan pecan dan peniyaralwl-persyazatan tugas (Robbins, 2001;329). b. Dcfinisi Operasional, Kepemimpiuan Transaksional dalam penelitian ini adalah kualitas hubungan antara pimpinan dan bawahan di BPS Sumsel yang ditunjukkan
64
melalui
Cor.tigent
Reward,
Management
by
Exception-Active,
Management by Exception-Passivedan Laisses-Faire. 3. Variabel Kepemirnpinan Traasformasional (Xz). Kepemimpinan transformasionel dapat dideflnisikan secara konsep dan secara operasional sebagai berikut :
a. Definisi konsep. Kepemimpinan
ini menunjllkkan
perilaku tertentu, dengan
menerapkan satu atau lebih dari "4-I''. Keempat perilaku tersebut adalah; peugaruh teridealkan atau idealized influence, mouvasi terinspirasikan atau inspirational motivation; rangsangan intelekmal atau intellectual stimulation,
melalui
ottribused charisma, idealized influence,
inspirational motivation; intellectual stimulation dau individualized consideration. 4. Variabel Kualitas SDM (Xi). V ariabel knalitas SDM dapat didefioisikan secara konsep dan operasionalsbb:
65
a. Definisi Konsep. Pengertlan kualitas SOM yang digunakan dalam penelitian ini sdalah tingkat pengctahuan, keterampilan clan manfaat pengalaman yang dapat
ditunjukkan oleh SDM. b. Definisi Operasional. Karakteristik atau eiri SOM yang berkualitas di BPS Sumsel yang digunakan dalam penelitian ini adalah sbb. : a. SDM merniliki pengetahlll!D yang diperlukan meliputi kecakapan dalam bekerja, keterampilan berpikir, kreatititas yang tinggi, kerja keras, penyelesaian pekerjaan dengan cara mandiri, dan menyukai kerumi tan I komplekshas,
h. SOM rnemiliki keterampilan, seperti mampu melakukan pengumpulan, pemeriksea«, pengolahan I eotri, walisis dan publikasi data. c. SOM memilik.i pengalaman seperti pelatihan, jabatan yang pernaa diduduki dan organisasi formal I informal yang pernah diikuti. Kesimpulan dari penjelasan indt1:ator setiap variabel di atas dapat dinyatakan dalam bentuk label, seperti yang ada dalam tabel 8, yang ruerincikan indikator semua variabel yang digunakan dalam penelitian ini.
66
Tabel 8. Indikotor Variabel Peneli'tian VARIABEL
I
'
-·
(l)
I
KINEIUl\
PEGAWAIBPS PROVINSI SUMA TERA SELATA"I
1.
··-
(4)
Perilaku
Waktu kcrje. disipltn, \nteraksi dal&m bekerja, optimalisasi penggunaan sumber daya, 6m prakarsa
Al·A5
Kualitas hasil kerja, prestasi pengumpulan data. prestasi pemeeiksaan data. prestasi pcugo.'alian Jata, fl'CSlaM anahsa data, ins.cttlif. dan publikasi.
BJ-BS
P<""ihlu atssan yang bcrorientasi pada undaken tukar meoukar yang di1ur~uk.luu1 melalui upaya unruk meyakinkan 1lCmlx:rian imbalan lerhndap hasil kerjn h.1"'alm11
Cl-C]
-·
I I I
Management by ExceptionActrvc
K£PElvfIMPINAN
Management by Exception· Passive
I
.
Pe.rilaku atasan yang akli f melakukan undakan konlrol terhadap uigas-tugas ba"""1an yang dirunjuk.kan rnelalui
tintiakan rnemonitor, mengawasa],
[ Larssez-Faire
KEl't-:lvHMl'lNAN
'fRANSfORMASION/\L
(Xi)
.. . . Attri bated
Cnarisma
DJ-04
mengancam, dan segen1 melakukan tindalcan perbaikan l'erilalru atasan yang pasif melakukao tindal
lindabn menunggu unluk metakukan
El-E6
tindak.an koreksi dan bahkan rnenyalahkan bawaban un1uk mernbela diri Perilalw
.
ITEM
f))
Contiugent Reward
TRANSAKSJONAL (X!)
NO.
(JJ
llasol
( l')
-·
L'll>IKATOR
DII\>lENSL
atasan
yang mcnghindM terhadep
tanggung-jawab yang ditunjuilan melalui tindakan meocari-cari kesalahan bawahan, rnenoiak bcrpendapat, udak menindakJanjuti kelullan bawahan serta tidak berada Ji ti:mpat pada saat dibutuhkan Perilaku ata.s:>o yang memperlihatkan bakal dan kemarnpuan yang tinggi, percaya diri, berwibawa, tenang dan ruatang seeara emcsional serta mampu menumbuhkaa peoghargaan dan kebani.'t!aal!
bawalran
Fl-F6
GI-G7
\
61 rdeanzed
Intfucncc
I lnspirnl ulnal Motovdlion
i
I
Intellectual Stimulation
lndlviduahzed Consicerauon
Pcrilaku atasen yang n1eya.kinkandan mcnyadarkan serta mempersuasi persepsi, sikap dan perilaku bawahan ientang pentingnya hal-hal yang utama
HI-HS
l'crilaku atasan yang !tlcnginspirnsi dDn mcmotivasi bawahan agar rnengoptimalkan kerja untuk mencapai
11-13
visi dan misi bersama
;
Peri laku atasan yang merangsang keberanian bawahan untuk bersikap lebih krills namun IllSiunal serta argu1nentatif, kreatif dan inovatif
J 1-J3
Peri laku atasan ysng memberi penckansn pada perhanan dan tindakan kongkrit untuk memenuhi kebutuhan dan harapan
I< 1-K3
.
bawahan.
••-u·•-
Pengctahuan
Tmgkat kecakapan dalam bekerja. kelincahan mental berpikir dari segala arah, kelincahan mental berpikir ke segala arah, bekerja keras, berpikir mandiri.
-·...-···-LI-L6
mcnyukai komplckllita~
KUALIT AS SDM (XJ)
mengumpulhn data, mcngolah data, mengcntri data, manganalisis dala, rnembuat publikasi
Tmgkat kemampuan
Keterampilan
Ml-M5
daia
Pengalaman
Tingkat manfaat pelatihan yang diikuti,
jabatan yang pernsh diduduki, orsanisasi .)'llllg
pernah
tliikuli
Nl-N3
C. Unit Analisis dan l'opulasi
J. Unit Analisis Unit analisis sesuai dengan topik penelitian ini adalah para pegawai
BPS Sumsel dalam melaksanakan fungsi dan perallllya scbagai aparat BPS dalam upaya mencapai basil produktivitas kerja.
68
Unit analisis dalam penelitian ini adalah individu atan masing1ruiisi.ng pegawai BPS Sumsel,
2. Populasi. l'opulasi sasaran (Wget pooutation; dalam pcnclitian ini adalah pegawai HI'S Provinsi Sumatcra Sclalan yu1'1g herjum lah 66 orang (kondisi tanggal 30'0912007}. Sasaran responden dalam penelitian ini adalah selu.uh populasi (scnsus]
I lasil prose' pcnyebaran kuisioner
kepada 66 pcgawai 13PS Sumscl adalah 5 pegawai non respon (7,58%) dan torkumpul basil isian kuisioncr dari 61 pegawai (92,42%).
D.
Dafa, Tcluilk Pco(lllmpulan dan l>cngukurao Data. 1.
Datil
Data menurut sumeemya adalah : a. Data Primer
Data primer yaitu data utama yang digunakan untuk analisa data. Daw ini dikumpulkan dengan cara penyebarsn kuisioner, wawnncara dan observasi. Kuisioner dlbuat dua jenis yaitu kuisioner A yang diberikan pads atasan langsung dari pegawai yang dinilai dan kuisioncr B yang diberikan pada scluruh pegawai BPS Sumsel kecuali Kepala BPS Sumsel, yung kemudian rnereka menilai atasan langsung mereka mengenai
kepemimpinan
atasan mereka dan pengalaman
rnereka
sctama setahun terakhir, Seorang bawahan dari Mabal eseion IV
hanya mengisi kuisioner B untuk menilai kepemimpinan atasan langsungnya (pejabar eselon IV tersebut). Seorang pejabat eselon IV
69
mengisi kuisioncr /\ schanysk bawahannya untuk menilai kinerja dan kualitas/kompetensi
yang
dimiliki
bawahannya,
Seorang
pejabat
eselon IV juga mcngisi satu kuisioncr B untuk menilai kepemirnpinan pejabet di atasnya atau atasan langsungnya (pcjabat eselon III). Hal yang sama juga diberlakukan atas pejabat eselon II sehingga hasil akhiruya seiiap pegawui akan 111c11daputkau oleh
atasan
langsung)
dan
kuisioncr
kuisioner A (y21ng dii,i B
(penilaian
1crhadap
kcpemimpinan oleh pcgawai). Hal ini dilakukan dengan llJiuan agar setiap pegawai tidak menilai kemampuan
dirinya
sendiri
(.re({
u~.ww;mtnt). Pengumpulan data primer dilakukan sejak tanggal 31 Maret- 12 April 2008.
b. Data Sekunder Data sekunder adalah data pendukung yang juga diperlukan
untuk analisa data Data ini diperoleh melalui studi terhadap berbagai dokumen dan publikasi yang dianggap ada hubungannya dan penting. Pengurnputan
data sekunder
dilakukan sejak bulan Januari 2008
sampai selcsainya pcnulisan tesis ini. 2. Teknik Peogumpulan Data. Teknik pcngumpulan data yang penulis gunakan dalam penolitian nu adalah :
I. Meuggunakan daftar pertanyaan terstruktur (kuisioner) yang menggunekan skala liken (Sugijonu,
2004) untuk pengukuran dan penilaian jawaban
responden dilakukan sebagai berikut :
70
•
5 ~ Sangar Setuju (SS) ;
•
4 ~ Setuju (S);
•
J • Tidak Ada Pendapat (TAP) ;
•
2 = Tidak Setuju (IS) ;
•
I
=
Sangat Tidal Setuju (STS) ;
2. Teknik wawancara, yaitu tanya jawab yang dilakukan Iangsung dengan pimpinan dan pegawai BPS Sumsel dengan menggunakan pedornan wawancara yang dituruokan dari Vlfriabel-variabel penelitian. Hal ini
dilakukan sejak 10 April 20-08 hingga selesai penulisan tesis ini. J. Peagamatan langsung atau observasi terbatas yang dilakukan pada BPS Provinsi Sumatera Selatan yang dijadikan sampel dalam penelitian lni. 4.
Dokumentasi, yaitu teknik pengumpulan data melalul bahan - bahan tertulis (dokumen - dolrnmen) yang bngsung berhubungan dengao obyek
penelitian, dilakukan sejak Januari 2008 hingga selesai penulisan tesis ini, 3. Teknik Pengukuran Data.
Teknik pengukuran data dilakukan deogan menggunakan analisis statistik, Melalui pcrhitungan statistik setiap indikaror diukur hanya sekali saja untuk menghindari pcrhitungan yang bersifat ganda. E. Uji Validjfas, Reliabllitas, No~litas 1.
dllo MuJtikolinearitas.
Uj i Y11liditas I nstrumen Instrumen penelitian dinyatabn valid apabila dapat digunakaa untuk
inengukur apa yang seharusnya diul:ur. Santoso (2005) menyatakan bahwa validitas menunjukkan sejauh maaa suatu alat peogukur itu rnengukur apa yang ingin diukur, sebelum dilakukan pen81ljian terhadap validitss secara
71
empiris (discbut validitas eskternal), Jebih dahulu perlu dilakukan pengujian validitas rasional (disebut validitas internal) terhadap instrumen penelitian melalui konsultasi dengan doscn pembimbing.
Uji validitas dalam penelitian ini mcngguoakan rumus
korelasi
Spearman Rank scbagai berikut :
p=I
62:/." 11(112
-i)
Keterangan : p = Kocfisicn Kurelasi I = U1langan Konslan 6
LcJ,2
11
= Bilangan Konstan =Sigma atau jurnlah penyimpangan kc -
1
dikuadratkan
= j umlah individu dalam sampel.
Program yang digucakan
dalam penelitian ini untuk mcmbantu
pcrhitungan rumus korelasi adalah program stntisnk SPSS ver, 10. ADalisis validitas kuisioncr mcnggunakan langkah - langbh dengan husilnya scbagai
berikut : I. Menentukan Hipotcsis, yaitu : H., = skor bmir pernyataan tidak bcrkorelasi dengan skor faktor, H• = .s~or butir pcrnyatnan bcrkorclasi dcngan sl-or foklor. Dengsn keputusan : Apabila harga p hitung ,- dari I' tabcl maka I lo d itcrjma Apabila harga p hitung > dari p tabcl rnaka Ho ditolak. 2. Menentukan bessmya nilai tabel dari p (r) dengan kctcntuan df~ jumlah '
kasus (baris dalam SPSSi -2 = 61 - 2 = 59 dan ungkat signifikansi sebesar
5%, didapat r label nya ~ 0,26.
72
3. Menghitung r kuisiooer untuk setiap butir pernyataan dalam program SPSS dengaa cara klik menu analyse,scale. reliabilityanalysis, pindahkan semua butir pcrnyataan ke kotom stems, prlih
nwucl Alpha. di b11~ia11
statistics pilih item, scale dan scale if uem deleted, klik continue dan OK. Hasilnya sebagai berikut : Re:iability Coef:~~1e~t= 64
61, 0
K of Cases /\)p:1h
Data di atas uicuunjukkan nilai Cronbachs Alpha= 0,8983 yang artinya nilai
validitas seluruh butir pernyataan tcrmasak tlnggi. Namun harus dilihat juga per butir
pi.:my11li1lt1t
scpcrti yung eda di basil output St•SS bcrikut ini :
Tabel 9. Reliability AnalysiS - Scale (Alpha) Pertarna Item-total
Sta:1st...1cs Sc:d.le
~~ar. i f Tt~m Or: I t:~'?d
Al
241, 2951
A3
Bl
241,1143 2U, 3115 2H, 7213 241,180~
BJ
2·11, 3770
A?. A4
AS
?.al, ~da"l
B2
2Jl, 1787
~4
2-11,bOt.>5 7.•11,SB~ ~,l J, ·1 ;:(,~ 2·ll,521E 241, l967
85 Cl
C2 C3 Dl D2 D3
04
El
£2
E3
E4 t:~ E:6 fl
2'1,l!it>I 2H.9672 212, 3115 211,5110 241, 2459 241. 175·1
sca:e
Corrected
f 11.f"JI Ucl<:l co
·rot~l
i f It«m
Cor r e l a t.Lon
l!olG>tod
var lance l
260, 6115 258, 0962 ?.62.9033 7.51. 7180 251. 7044 262, 1B36 256,I, 3(86 ;:;1,. Sl .271, 7536
-,1302
.?.G:i.13-10
'386J
1}]
242,78G9 241, 1803 241, 0820
7.06,7607 210,4322 216,3180 260,6191 2&~.:!.~!>2 26E,6869 264,6612 269,2038 264,3&36 266,602
20, 9SOB
?.11, 314?.
241, 1475
item-
,H51 , 4S71 • 5199 ,7(86 , 6C96
P.lpha
• 8951 , 894 9 • 8953 , 892:
r
• 69::11 ,8957 ,. 8 931 • 8915 • 8921
, 0 l.!11
I
,4525 , 617? , 5406
6550 , G87n
• 2615 • 0207 =,
lH~
'1328 , 192'/ ,1274 '3419 ( 0616 ,<85) ,2745 '0451
r
(:9/.:'
~100~ , 9013 , C965 , e.915
• 9021 '9059 '0909 , 89~1 • 6 !j!jQ , R%R
• 9011 • 8959 , B97t,
• 8991
73
~·?.
2~3. 68;;5
272,2::.80
-,0161
, 9002
F')
~II'}, 'j'}:)?
?l?, (; ]')/
, 'JO l l
Fi
~4 ::i, ·1ot 9
F5 FS
243. 6230 242,06.56 i4l, l3ll 241.~803 241. 2439
:.: : ,•1,~;91 212, 23gij 281, 2956 260,2825
- , 01~ l
-,004! -,0171
• 3292
• 9000 ,9002 • 9061 , B943 , B96J • 8963 ,B~5~ r 8962 r 8963 , 8985 • 8963 , 8957 '~967 , 395a , 3 955 • 3970
, 37~4
, SS64 ,a963
Gl G2 G3 G4
cs G6
G7 Hl H2 f.J
HS II
!2 13 Jl J2 J3 1\1 K2 K3
L: L2
L3 L4
::> 4 ~
r
1 q{i7
241.14 75 241. iai i 24:..C984 241 .1639 241.2459 241. 0492 21, I. 7.951 7.4L.?.lo1 241. 1961 241, lHE ~41.lc39 211, .?.€;• 3 241.1148 241,093~ 211, 1967 241,0984 241,0f.92 7.41, 1475 211.1910 24 L 5738
241,4590
263,5836
264,6219 26:i,
~)'-:14(1
263,6279 264, 1};8 269, 19)2 265,9-JSO 261,6219 264, /[:•)9 7.62,/11~1
262, 603E 266, .:'601 264.4356 264. 7'21
264. 996'"1
259r2G25 264r3153
, 4612
~.., 1. 4 ..~6/!
}1}.
?.'11.~>JiH
.'!JI!, .~IIUh
MJ
241, 524 6 241.72:]
260,7536
7.H, lBO~ 241,3607
N2
N3
241,~082
, 3519
, 64H
255.1486
~I:
Nl
,:HB7
255,~206
269, 4432 ;~611, RH:'O
24:,5738
,-1104 , 4 3 7'1
• 3451 , 44 ~5 '2629 ,4210 , 1379 , 6510
241, 4262 141,nHO
M4 MS
, 34~2
265.4366 264.09C~ ?.456, 07.7 3 2€4,3568 269,3809 260,7/.79
Lb
L5
-.2912 • 5481 • 44 4 9 • 3411 ,4515 ,4J97 • 3996 , 1440 , 3550 • 5J17
• 6238 r fil 74
,8%6
, 8966 , ~962 , 8975 • 8962 , 89135 , 8915 , 8 9.3.3 , 8934 • 8948 ,8960
• 0801 ,4:'1!/
,8999
:!56J 9"i77
, 5594 , 5370 , 57.85
264' '1~>03
, Htl6
262, 7~/~0 26:,7874
'4 6(11 • 4 924
'~'~'1I '8948 '894'1 • 8946 '896:
~SU,3486
, •·O 1'1
, nqn•>
I
69b.1
'8954
Hasil output SPSS di tabel 9 menyatakan jika dibandingkan dengan r tabel sebesar 0.26 maka butir Cl. C2. DI, 02. D3. D4. El, E2. E4. Fl, F2. F3, F4, F5, 07, K3, dan L6 nilai pada kolom corrected item-total correlatil>nnya lebih kecil
dari 0,26 dan F6 meskipun nilainya lebih besar deri 0.26 namun bertanda negatif t'roses analisis dilanjutkan deugan mengulang sekali lagi dengan eara yang sama
74
dengan rnembuang butir pemyataan yang nilainya Jcbih kccil dari r tabel atau negaiif ochingi;<J hasilnyu sebagai bcrikui Reliability
Coetticients ~; (Jr
l\lpha
l t.ecis
::
Nilo.i. Cronbachs Alphonya meningkat menjndi 0,9438 yang artinyn nilai validitas seluruh butir pemyataan semakin tinggi. Jika dilihat per butir pemyataan, scperti bcrikut ini :
Tabel 10. Reliability .Analysis - Scale (.Alpha) Kedua
Item-to~al Scat1sc.ics Seal.a Mean
J.!
!ten
oe:.etcd Al 11i
A3 A(
AS 31
ll2 83
B'
85 ::3 £3 35
36
Gl
G7. G3 G4
HM, 3770 184,42&2 16~, 1967 191, 393~ 184,8033 184,2623 184.3607 :01, ·1590 104, sens 1U4' 6557 184,2787 1B4. 229~ 18,,2623 1~31.::6J~ HJ1, 2131 1B4, ~6/':i
II : /•
184,3279 184. ?.787 184,2295 lR1,;n~1 1R4' 24 59 184' 37.19 1U1,lJll 184,3710 184,2J~1 Ie4,27B7 IA~, 1 •1r.·1
l :,
l i:i4 ~ ~'. •,•)
Jl
184,3~43
G5 G6 :il
:i2 :!~ <14
II~
s:
·<
!04, !%/
ScaJ.e Var1arlce if ltem
De le Led
252J072l
250,Sr.86 255,2273 20, 7760 243, 1607 254,3301 249,7011 251,1191
243, ~~14 ~42. ·1~&2
257,53n ?.57, lt.6~ 256,7<)67 2~R, ~060 253, 1038 255. 4301 256, 6~·.·4 2~4, 93~7
255,5464
255,0372
.!b··i, 3085 .254,9907 256,0492 ~54,33l:S 2.~4, 6·.rs1 253,00H ::· e, :; , 0171 L:!,b, ~>'~ l ~ 255,7295 / 5F., 0~73
Cor.c-ected :ten-
~·ocal Ccrrelation '56Hl '1980 ,5056 , 7291 • 6{65 ,4656 , 6000 ,5366 ,7073 • 7287 • 3882 , Dfiq
• 4839 , 2794
• 5297 , 4152 • 3579
,5102 '4341 '4171 '1076 '5119 • 4 ()42 ,4~42 ,!'>C60 I 36!:14 I
r
o1 r) fr
rn4o
3 9 .;5 '3985 r
A:.ph~ !tern
if
Oe:eted '9422 '9428 • 9424 • 9408 ' 941 '?
'9429 , 9419 • 9124 ,9aO • 9408 • 9433 • q437 '9428 ,9HO
• 9425 '9428 '9436 • 9426 • 9431 • 9 4.2 0 '9432 I 94J.l,
'943.3
• 943(}
'91:1~ '94JJ
q'I ;> ,r ,Y02
$
• 9433 • 94 3.3
75
J3 Kl
1:(2
Ll
J.2
L3
:.4
LS Ml M2
M3
M~
184,1803 184,2787 184, 1803 184, 2295
lB4,57JB 184. 6557 184,5410 184,5082 184,5082 184,6557 184,6066 181,8033
M5
lfl4,(i!l~1
Nl
184, 2623 184, H26 184,5902
N2
N3
256,5836 257,0377 256,2836 254,1131 2fl,
9820
2n, 129s 251,0525 206,8541 25~. 1874 2SC, 3628 25~,4093 249,1607 24~,2962 256, 4634 255,~84/. 254, )'192
,4895 '3257
'9'28 '9438
, 594 8 , 64~& '6453
• 9422
• 4472
'5459
'4521 ,4326 '6244
, 5482
,5471 , 5916 , 4 714
,4520 ',840
, 9130
'9416
, 9416 '9423 , ~430
'9431 • 9418 • 9424
,9424 .~420
S429 '94 30 '942€ r
Output SPSS di tabel I 0 menyajikan data jika dibandingkan dengan r tabel scbesar 0,26 maka semua butir pernyaraan di atas, nilai pada k.olom correoted item-total correlationnya lebih besar dari 0,26, yang artinyn semua butir pernyataan di atas sudah valid. Artinya sctclah dilakukan uji validitas, didapati 46 butir pernyataan yang valid d1111 l8 butir pemyataan tidak validyaitu Cl, C2, DI, 02, 03, D4, El, E2, E4, Fl, F2, F3, F4, F5, F6, 07, K3 dan L6. Kesimpulannya adalah variabel - variabel yang dapat niempengaruhi kinerja pegswai BPS Sumsel antara lain k.epemimpinan transaksional, transfonnasional dan kualitas SDM dengan pcmgurangan sebanyak 18 butir pemyataan sehingga dari 64 butir pernyatsan meniadi 46 butir pemyataan yang valid, yang selaniutnya digunakan untuk analisis regresinya. 2. Uji Reliabilitas lnstrumen Reliabilitas menurut pendapat Santoso (2005) adalah indeks yang menunjulckan scjauhmana suatu alat pengukur dapat dipercaya atau dapat
diarulalkan. Suaru alat pengukur apabila dipakai dua kali untuk mengukur
76
gejala yang sama du! hasil pengukuran dapat diperoleh relatif kcnsisten, maka alat pengukur tersebut reliabel. Penguiian reliabilltas instrumcn dilakukan dengan internal consistency dengan teknik bclah dua (split halt) yang dianalisis dengan rumus Spearman Brown, sebagai berikut :
2.r,\
r --~·, 1 ~ ':•, Keterangan :
r, ~ R.eliabilitas internal seluruh instrument r. = Korelasi Pruduct Momen! antara belahan pertarua dan kedun Butir ·· butir i nstrumcn kcmudiun di bclah meniadi dua bagian yaitu
kelompok instrumen gaujil
kelompok iosnumen gt:nap. Skor total antara
kelompok !f
serelah didapat, lalu dimasukkan kc dalam rwnus Spearman Brown tersebut, Program yang digunakan dalam penelitian ini untuk membantu
perhitungan rumus korelasi Spearman llrown adalah program statistik SPSS ver. l 0. Langkah - laugkah yang harus dilnkukan adalah hampir sama dengan
uji validitaa, hanya pada Jangkah keuga, pilih model sp/it-ha/f(bukan alpha) sedangkan yang lainnya sama sehingga output SPSS-aya seperti berikut : Reliability Coef:~c.e:lL"
N of Cases= 61,n bct\olccr. form.!:; - , 56 3 3 Guttnan Split-.'lalJ: ·, ·1137
32 Items 111 part 1 A.lpha for part 1
, 7642
N of Item~ = 64 Correlaticn Equal-length Spearm.an-Erown - ,7207 Uu(·:~!U•.J 1-1 ~n<J1,h S~ttc:trtu~u-Br.Qwn= , 7207
32 Items in part 2 Aipha For. part 2 =
,9046
77
Hasil anaiisis menunjukkan koefisien reliilbilita~nya - 0,5633 (Cu.-relati(m
between forms): Nilai korelasi per hutir pemyataan dapat dilihat pada output SPSS di bawah ini : Tabel
11. Reliability
Analysis - Scale (Split)
I:em-t.otal Sto~i~tl.C~ Scale (~~C:t(l
if
Ite1t
DHl ,.;ti=!d
Al
A2
A3 A4
A~
Bl B2' B3 l:M
~5 Cl
C2 C3 m 02 03 0·1 El E2 83
£4 E;S
Eo
l'l F2 );'3
t'4
fS
rs Gl.
G2 G3 G4
GS G!> G7 Hl H2
HJ H4
HS Il
I2
2~1, 2951
?.41, .1443
l !, 1, 1.1. 11! 2H, 3115 2~ 1, ·;·213
Scale
var i ance i! I t~:o 0~1AtP.rl
263, 6H5
258, 0')6(' %E•.I., ~H) ~ i
251.. ~lBO 251,10111
?.4!,6066
262,1836 256,8044 250. G'/21 251, :l()Y:l
2H, 4262
211,3153
241,18:J3
241, ');1B·; 21.1, "3".170 241,5735
241,~2'6
?.H, 1%7 241, J 957 241. 9672 242.3115 241, 511f.) 241 . .?.459 241.4754 241,1475 242,7869
HJ., 1603
241,0820 243,
ssca
243,6085
2'.51, 34:i6
21~, 7S JC 265, t')4C 2E·6, l 6J7
270,4322 276, 313C 268,
s: H
?.68, ! :;.:;2
268,6859 ?. 64.
f,fi]
7.
269.2038 264.3836 266,6432 271. 3ll2 272,2180
243,5902
272. 6792
243,7049 243,6230 242,0656 241, i n i 241,1803 241,2459 241,1967 241,1475
271,9781 272,2380 281,2956 260,202~ 263,5836 264. 62.19
in,
n11
241,0984 24:,1639 24:, 2459 24:,0492 24:,2951 24:,2131 241.1%'1 241. 114 A
263, ssro ?61, €?79
264. 1158 269,1902 265. 9060 263, 6219 264. 7809 262, 2115 262, 60.38 266,S607 264. 4.366
Corr~:.:ted Ttemrordl ~o:--rP.1~r.l on
,5151 ' '1 !)11 I
1J
j
99
• 7J96 , 6),90 I I
4 ~25 617 2
, 5499 , &
·~so
Alpha
Item Deleted if
,a9s1
r
9949
:i 9!).i , 3 97.1 I
, 3 ~31
,3957 ,.3937 , 3945 ,a~21
, 15878
,3!t22
• 0138 •• 1302
• ~005
• 3863 r
254 !:I
r 0207 -,1344 '1326 • 1927 .1274
• ]4 l q ,0616
,48~~
• 2745 • 0451 -,0161 .• 0381 - '0041 - , 0171 -,2912 ( 5481
4H9 ,3Ul ,4515 ,4097
r
• 3996
,lHO ,3550
,5077 r 34 82 , 4404 , 4 877 ,3292 • 3987
• )ClJ
,8965 ,8975 r ·3021 • ·~059 r 8983 '8981 '899•) 'Rg~~ • 9011
,895~ '8974 , 8991 , 9002
• • • •
~011 9000 9002 9061 r 894 B , 8960 ,8%8
,9959 • 8962
, 8963 • 0985 , 8968 r 8957 • 8967 , 8958 , 8956
, 8970 , 8964
78
n
;;41,15:j9 2 'ol • 2 5;,::j
Jl J?.
?41. 'i l lR
J3
2H,0~84
K2
241,0984 241,0492 241,14~5 241,4'11~ 241.5730 211,1590 241,4262 241,•Hf.O 241,4~62 ?.41. 5730 ?.41,~?.46 241, 7213
241, D6"1
Kl ;<3 Ll
12 LJ L1
15
L6 Ml
M~
M3 M4
MS
24 L 5738
Nl
Z4Ll80J ?.41. 3607 ?.41. f10P./.
N?. N~
264. 7727 ?.M, 9%"1 76.~, 4166
261. 8902 266, 0273 264. 3568
269,3809
260,72';9 2~!:>, 4 2!JH
255,14C6 259,2525 264,3153 269, 443Z 26S,9U20 250,2406 260,7~36 256,93~7 258.3486 2G1,4503 262,76~8 261,78~4
,:{7:~,4
, aqfi~
,J619 , 14S1 ,1155 ,2629
• ij!JQI)
,42!0
'1379
6513 , h444 t
'6239
, R Q6P.
• 8962 , 8 91 !> , 89G=::
• 8985 I I
3945 K9:~::i
, 8934
'5171
,R!HS
• 4612 , )EOl
'8960 r 8999
I I
4;.:g2 6074
5f19tJ ,537J I
.5285
,HOG • 4681 • 4 924
I
U96J
, 094 ~ • 8948
• 8911 , 89H • 0961 8957 '8954 I
Kriteria menyebutkan jika nilai korelasi (Cronbach's Alpha) lebih beser atau
sama dengan 0,5 (Kcrlinger & Lee, 2000;662) maka butir - butir pernyataan reliabel. Data di ates menuqjukkan pada kolom A/pita if Item dulotod (Cronbecb's Alpha), sem1111 butir pemyarean mempWlyai nilui di atas 0,5 yang ertinya semua burir pemyataan sudah reliabel. 3. Normalicas Data Keoormalan suatu disiribusi merupakan suaiu asumsi yang harus terpenuhi dalam analisis regresi dan biasanya uji normahtas data hanya digunakan untuk sampel kurang dari 30. Namun untuk lebih meyakinkan, maka beri.k.ut ini akan
dijelaskan uji distribusi normal dengan menggunakan
r. scores
atau Ssondar Sc(>re
(Singgih Santoso, 2005;198). Dalam output SPSS, nilai z bisa dipakai secaracepai untuk melihat nilai mana yang menyimpang cukup jauh dari rata - ratanya loutlier). Jika suatu data berdistribusi normal, suatu nilai bisa distaaderisesi dengan nilai z :
79
z
~, = --
- X
s
d•tmana x, ~ m.,ai• data -'- ke-t,• -Jt:
~
.I.. .t • • rata - rata , "'111 s = stan dar ucv1as1.
Jika data bcrdistri busi normal dun tingl..al
kcpercnyaan
<JS%, tingkat
signitikarisi edalah 95%. Jikn mcmakai dua sisi (ada uimla + dan -), batas kritis ada pada 5% dibagi dua (2,5%). Pada tnbcl z, perhitungan p<1da saiu sisi atau 50%,
maka batas kritis ada pada luas kurva yaitu 50%-2,5% = 47,5%. Pada tabel z,
untuk luas kurva 4 7,5% didapat nilai kritis ~ ,96. No.
~1
rf
_o
9 10 11 12 13 14
15 16 17 18 19 20
21 22
23 24
25 26 27 28 29
30 31
Tebel-· 12 Hasil
Uji Nor.:.:,m:.::a-'--lit--=o_s--=D:...:a:,;.t.;;;.o__
ZX2
ZX3
)
o.79ae
'"ID
-··--···l 0,7988 0.8814 ._0,7968 -0,4941 -0,9647_ _:1,~31'!. .__:.Q..'!.941 0.8814 ·06160 -0.4941 0,9900 0 8814 ·1_.2314 .:04S41 \ -0.6160 -(!,9647 -1,2314 ·0.4~L 0,9~00 0,8814 0,7988 1,1937 0,9900 0.6814 0,7988 1,1937 ·0,6160 0,8814 -1.2314 ·0,4941 0.9900 \ Cl,8814 -1.2314 1,1937 ' -0.5160 -0,0047 -1.2314 -0,'1941 09900 -0,9647 -1,2314 -0,4541 -0.6160 -0,9647 -1,2314 -0,4941 0,9900 -0.9647 -1,2314 1, 1937 0 9900 08814 0,7968 I, 1937 -06160 -0,96-47 -1.2314 -0,4941 D 9900 0.8814 07988 1, 1937 Cl.9900 08814 07988 1.1937 0,9900 -0.£647 -1,2314 --0 4941 0,9900 ·0.9647 -1 2314 1, 1937 -0,6160 -09647 0,7988 -0,494.!_ 0,9900 -0 9647 0,7988 -0,4941 -2,0943 ·0,9647 -1.2314 -2,2421 -0 6160 -0,9647 -1,?.314 -0,4941 -0,6160 -0,9647 ·1,2314 I -0,4941 -0,6160 -0,9647 0,7988 -0,4941 -0 6160 -0,9647 ·1,2314 -0,4941 -0,6160 0,8814 0,7988 -0,4941 0,9900 0.8814 0 7988 -0 4941 -0.6160 0,8814 [),7988 -0 4941 -0.6160 0,8814 0,7988 -0,4941
-0,6160 2 ·0,6160 ._1 __. 9900 ~~-" 5 6 7 6
~_!___
o.aat4
~--~--
[i!o:j_ zv I:~1.:.......J'--~ZX2==----'--'zxu
I
r~ ,
D.9900 . 33 ·0.61~ 34 ~·-- 09900 35 . -0,6160 3R 0,9900 37 0.9900 38 0,9900 39 -0,6160 40 0,9900 41 -0 6160 42 -2.0943 43 -0 6160 44 ' 09900 0,9000 46 -20943 47 0,9900 . 48 0,99DO '--"'--. 49 -(),6160 50 0,9900 51 0,9900 --0,6160 ~ ::.;i -2 0943 54 2,0943 55 -0 6160 56 -0,6160 57 . -C:,6160 511 -0,6160 59 -0.6150 60 0,9900 61 0,9900
~·
-O,SG47 . 0,8814 -0,9647 -D9647 -0.9647 0,8814 -0 96'17 0,8614 I 08814 0,8814 08814 -0,9647 -0,9647 0,8614 08814 08814 0,8814 -0.9647 0.8814 0,8814 08814 -0,9647 08814 0,8814 08814 0 8814 -0,9647 -0 9647 08814 -3,0390
·--·---·0,4941
0.7988 0 7ll88 -1,2314 0798S 07988 0,7989 0.7988 -1.2314
-0,4941 -0,4941 -0 4941 1, 1937 1, 1937 1.1937 --0 4941 0.798S I 11937 0,79.88_ 1,1937 0 7988 -0 4941 -1 2314 -2,2421 0,7988 1, 1937 0.7986 1 1937 -1 2314 -0.4941 -1.2314 11937 0.7!)88 1, 1937 0,7988 -0.'1941 0.7988 1.1.937 0 7988 1,1937 0.7988 -0.4941 0,7988 -2,242l 0 798ll -2.2421 0,7988 -0,4e41 0,7988 -0 4941 0,7988 -0 4941 0,7989 -0,4941 -1.2314 ·O 4941 -1,2314 1.1937 -1,2314 1, 1937
80
Langkah - lungkah yang dilakukan untuk mendapatkan nilai z dalam SPSS adalah buka file yang berisi data Y. X1. Xi dan X;, k lik menu
analyze. descrtptive
statistics, descrtptives, isi variabcl Y, X!, X1 dan X3 ke kolom vanabel, klik save standardized values as variables, klik OK. Hasil output SPSS dari masing -
masing disiribusi data z Y, z.'\1, zX1 Jan
zX1tlitampi lkan dalam tabel
12 di alas.
Nilai zYyang di atas l,96 ada 3 yaitu baris 2.3, 42 dan 46, zX1 hanya 1 yaitu
baris 61 dan z.X2 sernuanya dlbawah I, 96, sedangkan zX; ada 4 yaitu baris 23, 43, 53 dan 54. Jadi bisa disimpulkan bahwa distribusi zY, zX1, zXi dan :zX; adalah berdistribusi normal. 4. Uji i\1ultikeline11rit11s
Multikolincaritas
adalah adanya suaiu hubungan tinier yang scmpurna
(mendekati sempurna) antara beberapa atau semua variabel bebas. Cara mcndeteksi keheradaan multikolinearitas sebagai berikut : 1. Apabila korclasi antara dua variabel bcbas lebih tinggi dibanding korelasi salah satu ~tau kedua variabel bebas tersehut dengan variabel terikut (Pindylt & Rubinficld, !990;89 dalam Mudrajad Kunooro, 2001; 114)_ 2. Gujarati (1995;335) dalam Mudraiad Kuncoro (2001 ;I 14) lebih tegas
mengatakan.Bila korelasi antara dua variabcl bebas melebihi 0,8 maka
multikolincaritas menjadi masalah yang series". 3. Adanya statistik F dan koefisien detmninasi yang signifikan namun diikuti dengan banyaknya statisiik t yang tidak signifikan. Pedu diuji apakah sesungguhnya X1 dan X2 sccara sendiri - scndiri tidak mempunyai pengaruh
terhadap
Y atau adanya multikolinearitas
yang
senus
81
menycbabkan koefisien mcreka mcnjadi tidak signitikan. Bila dengan
rnenghilangkan salah saiu, yang Jainnya mcnjadi signifikan, besar kemungkinan
ketidaksignifikan
variabel
tersebut disebabk.an adanya
muhikolinearitas yang serius (Anania. 1987;91 dalam Mudrajad Kuncoro,
2001;114). 4. Uji peda eigenvalue, jika
etgenvatue
mendekati nol maka akan terjadi
multikolinearitas dan pengujian pada conditions index (Singglh Santoso,
2005), jika harga conditions lndeks mclcbihi angka I 5, maka akan terjadi sejala muhikoliniearitas, l:lerikut ini hasil output SPSS :
Tabel 13. Collinearit, Diaqnostics
Eigenvalue
Cond1llon Vanance Index Pr0Dort1or.& (Constant) Kualltas Kepem1mplnan Moc.tel 01mens1on SOM Transakslonal 1 000 1 1 3 830 00 00 .00 2 9.703E·02 6.282 ,03 ,2C ' .oo 4.855~62 B.BB-i 11 3 72 27 12.471 2-463E-02 BS 08 .72 ........ ,..,_ ··a Dependent Vanal:>le K1ner1a Pegawa1 BPS sumsei
-··
"
Kepemlmplnan Transtormas1onal 01 79 t7 03
Data di alas menunjukkan nilai eigenvalue terkecil adalnh 0,02463 rnasih
jauh dari ungka
1101
dan harga conditions index scluruhuya -c I 5 sehingga
dapat disimpulka.t1 bclum bisa dlduga adanya problem rnultikoliniearitas.
F. Tdoiik Aoali.si~ Data Teknik analisis data yang digunakan adalah teknik analisis deskriptif dan teknik analisis regrc«. Analisis regresi ler
bergunda
dan
enalisis jalur (paJh
analysis)
untuk
mengetahui jalur
hubungan/peneiimh antarvariabel sehingga didapatkan huhungillllpengarnh yang signlfikan. Analisis data dilakukan dalarn beberapa lahapan, yaitu :
82
I. Persiapan Persiapan mencakup pengumpulan dan pemeriksaan kclengkepan lembar kuisioner. Langkah ini dilakukan dengan maksud untuk memeriksa scmua data yang tclah disebarkan.
dikumpulkan
mclalui kuisioner
yang tclah
Hal ini diperlukan untuk mengecek kembali apakah pada
sctiap kuisioner telah diisi scsuai dcngan petunjuk, sehingga apabila
didapati kuisioncr yang masih be.um terisi atau pengisiannya tidak sesuai dengan petunjuk, maim kekurangannya akan diperbaiki dengan jslan
dikembalikan kcpada rcspooden untuk diisi. Hal ini dilakukan dari tanggal 07 April sampai 12 April 2008. 2. Tabulasi Data 'lahap sclanjutnya adalab tabulasi data melalui penyiapan tabel tabel kerja
}'allg
disesuaikan dengan variabcl dan item pertanyaan pada
kuisioner. Tahap berikutnya ditakukan tabulasi data basil kuisioner dan membeeikan niiai (scoring) scsoai dengan sistem penilaian yang telab ditetapkan. Data dianalisis dengan menggunakan j umI ah skor jawaban
skala likert dimana
ideal akan didapatkan jika semua responden
mempuoyai nilai 5 dan jumlab skor rerendah apabila semua jawaball mempunyai nilai
proses analisis
I. Tahspan selelah data diperoleh adalah dilakukan
data dengan menghitung nilai pcrscntasc tanggapan
responden dari skor jawaban yang diperoleh dengan menggunakan rumus perhitungan pcrsentase , y.aitu :
R3
r
P=~
I,
Ketemngan: J• "'J umlah skor jawaban has ii pcnclitian
J, P
= Jumlah skor jawaban ideal = persemase tauggapan responden
Basil pengolahan data berupa persemase rata - rata tanggapan responden diintcrpretasikan dengan kritcria penilaian tanggapan responden (Mudrajad Kuacoro, 2001) pada tabel berikut :
Toe b I l 4 KlOSI fik I osi Kriter10 peni ai.a.n T angaapan Respond en Klasifikosi
Kriteria
Nilai antara 76% samnai dcn.s.~'!. 100%
Sangat Raik
Nilai antara 56% S!':!lll'ai dengan 75~ _
Baik
·-
Cukun I Scdang
Nilai antara 40% sampai dcngan 55% Nilai antara 20% sampai dengan 390/o
!
Kuraag Baik
Nilai antara 0% sampai denaan 19%
I
San~at Kurang: Baik
.•..
G. Rancangan Uji Hipotc.lli~Analisis hipotesis dilakukan untuk mengetahui hubungan atau korelasi
(Product Momeni) antara kedua variabel, Data dari kcdua variabcl diukur berdasarkan skala ~rdinal sehingga dapal dibuat rangking order dalam dua rangkaian berurut (Siegel, 19SS : 250-253). Tahapan berikutnya menguji hipotesis nomor satu sampai Jima yang bertuj uan ingin melihat bcsamya pengaruh kepcmimpiuan
transaksional (X 1) torhadap kinerja pegawai BI'S
Swnsel ( !'). pengaruh kepemimpinan transformasional (Xz) terhadap kinerja
I
&4
pegawai BPS Sumsel (Y}, pengaruh kualitas SDM (X3) terhadap kinerja pegawai DPS Sumsel (}'.), pcngaruh kepernimpinan
transaksional (X1)
terhadop kualitas SDM (X1) dan pengaruh kepemimpinan transformasional (X2) tcrhadap kualitas Sl>M (X1). dilakukan dengan menggunakan korelasi
parsial. Korelasi
parsial (panial correlanom adalah
sualu
nilai yang
mernberikan kuarnya pengaruh atau hubungan dua variahcl atau lcbih yani; salah satu atnu h:iginn vnriabel X lainnya knn~1;on ntau dikendalikan.
Data ordinal dinaikko."1 menjadi data interval scbclum diuji dcogan regrcsi tinier scderhana yailu menggunakan «MST" (Method of Successive Iruerval). (lihnt lampiran 11)
I. Untuk mcnguj i hipotesis regresi tinier sederbana, digunakan langkah langkah sebagai berikut :
a. Pe-ientuan Hiporesa nol dan Hipotesa altematif H0 -Tidak ada pengaruh antara kepemimpinan transaksional {XI) terhadap
kineria 13l'S Provinsi Sumaiera Selatan I Y). H,, "' Ada pengaruh antara kepcmimpinan transaksional {X1) terhadap
kinerja BPS Provinsi Sumatera Selatau (Y). b. Penetapan Hipotesis Statistik \qi model regresi : H. : Model regresi tidak signifilu:m H. : Model regresi signifikan c. Tahapan analisis regresi linier sedei:bana sebagai berikut:
I. Pcncarian korelasi an Iara variabel bcbas dengan variabel terikat;
85
1x. ( x1.y) = ·
'
r~, ~· -r ', "· r r1 l, ··· ······ ···· r; ·-r,,' 2· 2 1.(1- r,, ., )
.,,o
2. Pcnguj ian sign illkansi korcb~i Uji Signifikansi untuk koefisien korelasi dengan rumus :
1,,,tJllY,
=
rpc,.(1<11~
....---;
.
iJl - r,,;.,.u,./
dimana. t hilllng = nilai yang akan dibandingkan dengan r :aft.I n = [umlah sampel dan r ,,.,...a1 = nilai koeflsien parsial 3. Pencarian persarnaan garis regresmya; n
It
a
n
n
(l;Y.)(LX,'.l-(l:;X,.)<:L;x1,Y,> = ...!!L.-.'~' .
-·····-··J·:'-·--'
n:Lx.~. ILX,,)'
'
u
~
·.-1
r=I
, .. 1 .
•
•
'~--
_..:.;•-;:.I _
nl:;X.'.-
,_,
d. Penguiian Signifikansi Uji Signifikansi umuk model regresi dengan rumus : F: ~
_ RJK(h,la,) RJK(S)
•
.!K (I>, I a,) JK(S)ln-2
(i:;X,,)(tr,)l
I;x,,r, - ,_, J=I
n ,.,
J
86
n
(~)-:>1 dan
JK (a,)=-·""='--
n
e. Kaidah Penguj ian Signitikansi Model Kaida.hnya adalah jika nilai F .....K
~
F ••1.1 maka H. ditolak artinya
model regresi signilikan dimana F •••" = F r.v:,,!1= F (S%.1.n-1),jika nilai F 0,..,.,
[
:>: F ,.:.,1 rnaka model rcgrcsi tidak signifikan.
Uji t untuk mcng.ujisigni fikansi konstanta dan variabel dependent : 110 = kocfisicn rcgrcsi udak signi Ii kan, H, = koefisien regrcsi signilikan. Pc11~a111bilm1 Keputusau : Jika t hitung < ? tabel, maka H0 diterima. Jika t hitung > t tabel, maka H0 ditolak, dimana t bitung adalah :
Afa11 bantu statistik yaitu Sl'SS ver. I 0 digunakan untuk. lcbih mengoptimalkan dan demi keakuratan dalam perhitungan. [Langkah yang sama untuk pc11gujian :<emoarci;rcsi linicr scdcrhana).
2. Tahap sclanjutnya adalah menguji hipotesis regresi tinier berganda, digunakan Jangkah- langkah sebagai berikut :
87
a. Analisis dengan regresi berganda Analisis rcgresi berganda edalah suaiu ala! analists peramalan nilai pcngaruh dua v:iriabd bebas atau lebih terbudap variabcl terika; untuk
membuktikan ada atau tidaknya hubungan fungsi atau hubmgan kausal antara dua variabcl bebas atau Iebih {X1, Xi, ..... X.). Persamaan untuk dua variabel bebas dirumuskan (Riduan 2005:1 ~2):
.
Y =u+h,X, +b1X1 +c
dan untuk tiga variabel bcbas dirumuskan : Y =a
-s,», +b,X -s,», +t 1
Dimana :
y'
= Variabcl kincrja pcgawai
X1 ~ Variabel kepemimpinan transaksional. Xi= Variabel k.epemimpinan transformasional.
XJ = Variabel kualitas SDM
a = konstanra regrcsi h1. b: clan h3 = konstanta regresi e = tingkat kcsalahan (error) Data ordinal dinaikkan menjadi data interval sebelum dilakukan pcngujian rcgresl berganda, dengan rnenggunakan MS!. (lihat lampiran II)
b, Uji F.
Tahap sclanjutnya untuk menguji lima hipotesis yaitu nomor enam sampai
dengan
sepuluh
tersehut,
dilakukan
dilakckan dengan mcmhandingkan F pengujiannya sebagai berikur :
hi1w>g
dengan
dcngan F
IJji F. Penguiian ,.M
yang proses
88
I. Peoerauaa I Iipotcsis noJ dan Hipotesis altematif
H,, : b = 0 (tidai!. ada pengaruh foktnr variahcl bebas terhadap variabcl
lcrikal Y J H. : b ~ U (a
2. Penentuan persamaan regresi ganda Y' = a+b.X, +b, x,
3. Pencarian korelasi ganda deugan rumus sebagai berikut : R
,. Pengguuaan dilakukan
=
r;,,, +r?,1-Z(r,,.)(r,,,)(r=,,) J
., ', r
>
-r:,"z
aiat bamu stalistik
yahu program
untuk lcbih mengoptimalkan
SPSS ver. I 0
dan demi keakuratan
perhitungan, 4. Pcncarian nilai kontribusi korelasi gandu dengan rumus :
5. Peng1.1jian signifikansi dengan rumusnya sbb: R2 " ••~>< =
(1-kR ') n-k-1
dimana :
R = N ilai kocfisien korclasi ganda k= jumlah variabel bebas
n = jumlah sampel F hi
dalam
&9
6. Kaidah pen11l!iian sigmfikansi : Jika F .,,MK ~ F '"''"' maka II,, aninya sig,nifikan Jika F hirJn~~
r:· '"'"' maka II,, artinya tidak ~ig11ilikan
7. Proses 11ji l untuk menguji signiflkansi konstanta dari setiap variabel
independent. Pengambllan kcputusannya adalah sebagai berikut : Jika - t robot' t h•O
Jika
I h""''t
< - I'""" dan I~., ...~> 1 ,.1,.1 rnaka H0 ditolak,
An.alisis pengaruh kepernimpinan
transaksional dan kepomlmpinan
tn111sfonnasional terhadap kinerja pei:awai BPS Sumsel secara tidak langs1JJ111 (melalui kualitas SOM) deni:an menggunakan analisis jalur model dua persamaan (Path Analysis). l'eqjelasan metode Path A11alysls dluraikan di Bab V bersamaan
dengan proses ptmghitungannya 1lengan rnenggunakan program SJ>SS vcr 10. IL
Luk.asi dsu Wsktu Penelitian . I,
lA>ka,i. Penehtian ini berternpar di Hadan Pusitt $t11ti~tik Provinsi Sumatera Selatan yang becalRmRI di Jalan K11plen Anwar Sastro No. )694/11.11 Kola Palembang. kode pos: 30129, Telp: (0711) :318456, 351665 Fuks:
(0711) :353174 Email: bJ''I c,rn;,1 p:d~·mh:i!lg
\\t1,;ii11:.ra.f\~l.!!.!.
2.. Waktu Pcnclit;an. Penclitian ini dilakukan :;elama tujuh bulan, m11h1i dari persiapan
proposal ~u111 pcti laporan akhir penyusunau tesis, deugan jadual sebagai berikut :
90
-
·--
No
1
3
Kegj,itsn
WRktu
-
Persiap:m : - Survei lobsi - Penyusunan proposal . T}J1 J')rnpm~I tf:t:i inirn1mr.n
'--· I-·
2
Tabel 15. Jaduo.l Penelitian
-
..
-
-
Pelaksanaan .
-
Pcnclinen lapangan Pcuguinpubn <" l'wyarnp1Win hasil pcnehuan
Peayelcsaian : Penjusunan l~""'' ~khiz 1.:··JI tc"1S
-
-
-
Jam.;ari 2008 p.r.rt 111i 2001! . Ma.rct2008
-
+
··-
·--
·-
: Muet - Aprtl 2008 Apnl 200!1
• Mc• 200il
I Mei • Juni 211C'll Joni- Juli 2008
0
BAB IV. GAMBA RAN UMUM LOKASI PENELITIAN
A. G11mbaran Umum l. Sejarah BPS Sumsel Sejarah BPS Sumsel sebagai histansi vertikal dari BPS berawal sejak masa pemerintahan liindia Belanda sekitar bulan Februari 1920 Kantor Statistik untuk
pertama kali didirikan oleh Direktur Pertauian dan Pertiagango.n (Directeur van Landbouw Nijverheid en Htlildel) berlcedudukan di Begor. Komis! untuk Statistik pada bulan Maret 1923 dibentuk, yang anggoianya merupakan wakil-wakil dari tiap-tiap departemen, 24 September 1924 nama Iembaga diganti Centraal Kantoor VO<Jr
de Statistiek: (CKS) aiau Kantor Pusat Statistik dan dlpindahkan Ice Jakarta.
Pcmerintah Jepang rucn¥aktitkan kembali kegiatao statislik (Juni 1942) yang
dilokusken untuk memenuhi kebutuhan pen111glmilite1. CKS diganti Shom11bu Chosasttso Gun.seikanbu. Kegiatan
Chosasitsu Penyelidikan
statistik
~telah
Gwueikanbu
17
tetapi
Perangkaan
Agusrus
oleo
Umwn
KAPJ>URI tahun 1946 dipindahkan
1945 tidak lagi ditangaru oleh
lembagalinstansi
Republik
baru
yaitu
Kantor
Indondllia (KAPPURl).
Kantor
ke Yogyake.cta sebagai konsekuensi dari
Perjanjian Linggarjati. Pemeri.ntahan Belanda (NICA) sementara itu di Jllkarta mengaktifkan
kembali CKS. KAPPURI dau CKS, berdasarkan
surat edaran
kementrian kemakmuran tanggal 12juni 1950 Numor 219/ S.C., dilebur menjadi kuntor Pusat Statistik (KPS) dan berada dibawah dan bertanggung jawab kepada Menteri Kemakmuran,
Lembaga KPS dengan surat Menteri
Perekonomian
92
tanggal I Mei 1952 numor P/44 bereda ilibawah dan bcrtanggungjawab kcpada Menteri Perekonomian.
KPS dibagi
menjadi
2 (dua) bagian dcngan Keputusan Menteri
Perekonomian tanggal 24 September 1953 nomor 18.099/M, yaitu Bagien Riset
yang discbut Afdeling A dan Bagian Pen)'Clenggaraan dan Tata Usaha yang disebut Afdel111g B, Kcmcntcrian Pcrckonomian dcngan Kcputusan Presiden RI Nomor
131
\ahun
\ 957 dipc<:ah
mcnjarli
Kcmcruerian
Pcrdagangan
dan
Kementrian Perindustrian. Terhitung mulai I Juni 1957 KPS di ubah menjadi Biro
Pusat Staiistik (13PS) dar, urusan Statistik yang semula rnenjadi tanggung jawab Jan wewenang Me111~ri Perekonomian dialihkan menjadi wewenaog BPS dan
nerada di bawah Perdana Menteri. Bcrdasarkan Keputusan Presidcn ini pula secara formal nama Uiro Pusat Statistik dipcruunakan,
Undang-undang Nomor 6
tah1m
1960 tentang Sensus dibuat dalam rangka
memenulti anjwan PBB agar setiap negars anggota menyelenggarakan Sensus Penduduk secara serentak, sebegai penggaati Volkstel!ing Ordonantie 1930. Undang-undang nomor 7 tahun 1960 tentang Staristik dibuat pada tanggal 26
septernber 1960 dalam rangka mernperhatikan kebutuhan data bagi J>erencanaan Pembangunan Semesta Bcreocaaa dan mcnging.at Statistiek Ordonamie I 9:'14 dirasakan tidak scsuai lagi dcngan cepainya lemajuan yang dicapai negara kita, Berdasarkan keputusan Presidium Kabinet Republik Indonesia nomor A111/CJ9 tahun 1965, maka setiap daerah tingkat I dan tingkat II di bentul Kantor Cabang
Biro Pusat Statistik dengan nama Kantor Sensus dan Statistik (KSS) yllllg bertugas rncnjalankan kcgiatan statisrik di daerah. Tahun 1998 nornenklatur
93
kelcmbageao disesuaikan dari Biro J'u.'>
berdiri sejak tahun 1965.
2. Wilayah Kerja BPS Samsel Wilayah Provinsi Surnatera Selaten adalah wilayah kerja BPS Sumsel yang terletak antara I dcrajat sampai 4 dcrajn Lintang Sclatan dan l 02 derajat sampai
106 derajat Bujur Timur dengan luas daerah seluruhnya 87.017.42 km2• Batas daerah ini adulah di s
Jamhi, cli sebelch Selal!U\
dengan Provinsi Lampung, di sebelah Timur deagan Provinsi Bangk.a Belirung, di sebelah Barat dengan Provinsi Renskulu. Provinsi
Sumatera Selatnn mempunyai swigai-sungai besar yang dapet
dilayari. Swigai - sunga! tersebut saat ini lcarcna proses pendangkatao, tidalc dapst diluyari oleh kepal-kapai besar. Kebanyakan sungai-sungai itu beru1llla nir dari Bukit Barisan, kccuali Sungsi Mesuji, Sungai Lalan dan Sungai Banyuasin. Sungai Musi adalah sungai yang bcrmata air dari Ouk.it Barisan dan bermuera kc Selat Bangka, sedangkan Sungai Ogan, Sungai Komcring, Sungai Lematang, Sungai Kclingi, Sungui Lukilan, S11J1gai Hupit dan Sungai Raw~ merupakan anak
Sungal Musi. Wilayah adrniuistrasi Sumatera Selatan sampal akhir tahun 2007 mengalami
pemekaran k
.
sebelas kabupatcn clan empai kola. Jumlah desa di Sumaiera Selatan tahun 2007 scbanyuk 2.538, kcturahan scbanyak 293,
94
Gambar 2. Peta Provinsi Sumatera Selatan
SUMATERA SELATAN
i
PROPINSI LAMPUNG
H
11
11a
B. Organisasi BPS Sumsel l.
Struktur Organisasi BPS Sumsel Berdasarkan Surat Keputusan Kepala Badan Pusat Statistik Nomor 121
tahun 2001 tentang organisasi dan tata kerja perwak:ilan BPS di daerah (SK Kepala BPS Nomor 121), struktur organisasi BPS Sumsel sebagai berikut:
95
&:llnbar 3. Struktur Organisa.si BPS Previnsi
KEPALA
_ --
Ba gum
Tata Usaha
I
!
........... ...n...
lJruSM Ollam
•
Bidang
l3idnng
So~1al
l'roduksi
Obtrilx;s1
Statistik
I
Sekgi Statistlk
Sek~•
K
Pcnani>n
Seksi
Seksi
Smdsclk K.eSRA
Sek&i Sratisdk
HANSOS
s1111suk
I
Statlstlk
-
S1atls1ik Industn Seksi Statisttk
PEK
I
I
I
~ ....t''" ,.,......., ..
Oj11b1t11&*4 ..
l:Mbtui;um N~....-i .. ,.
4WI~'"
I
Bidang Stallstik
I
I
I
-
Scksi
Statistik HK & llPll
Scks1 Neraai Produksi
Jfl)S
Neraca
Kl.iU & HI'
Konsumsi
Scksi
Seksi An. Stal.
Stati$tik
£ INSA
I
-
Seksi
Statlstik
NIA(1A
Bidnng
I
SekRi ~
Bi dang
Ncrwilis
Lin. Sek.
TENAGA YUNGSIONAL
~
Seksi ln1'
~
Peng, Data Scksl Jaringan
Kui. Sill!. Seksi
L) tsem :naii
YANSl"AT
-
Km•~
\
96
2. Tugiu Pokok dim Fu o.gsi Berdasarkan SK Kepala BPS NOlllOC 121, BPS Prcviasi mempunyai tugas
melaksimakan penyeienggaraan :>1atii;u'k.dasar di provinsi sesuai dengan keternuan
pcraruran pcrundang-undangan yang berlaku, BPS Provinsi bcrfungsi antara lain penyelenggaraan
statistik dasar di
provinsi; koordinasi kcgiatan fungsional da1aJn pelaksanaan tugas BPS Provinsi: pelancaran dan pembinaan terhadap kegiatan
lnstansi pemerintah di bidang
kegiatan statistik di provmsi; dan penyelenggarsan pembinaan dan pelayanan
administrasi umum di bidang ocrencanaan umum. kctatausahaan. organisasi dan tata laksana, kepegawaian, keuangan, kcarsipan, pcrsandian, pcrlengkapan, dan rumah tangga
BPS Provinsi.
Wewenang l:\PS Provinsi ada1ah penyusunan reacana daerah di provinsi secara makro di bidang statistik; pcrumusan lcebijakan di bidang statistik untuk
mendukung pembangunan daerah di provinsi; penetapan sistem informasi statistik di provinsi; penctapan clan penyelenggaraan statistik nasional di provinsi; clan kewenungan lain yang rnelckat dan telah dilaksanakan sesuai ketcntuan peraturan
pcrundang-undangan
yang
berlaku.
Susunan organisasi BPS Provinsi seperti yang sudah diilustrasikan dalern gambar di atas, terdiri dari : Kepala; Bagian Tata Usaha; Bidang Statistik Sosial; Bidang SU.ti~lik. Produksi; Bidang Statistik Distribusi; Bidang Neraca Wilayah dan Analisis Statistik; Didang Iotegrasi Pengolahan dan Discminasi Suitistik; dan
Kelompok Jabatan Fungsional,
97
Kepala J3PS Provinsi mempunyai tugas memimpin RPS Provinsi scsuai dengan tugas don fungsi BPS Provinsi yang sudah disebutkan di atas serta
membinn aparatur BPS Provinsi agar berdaya guna dan berhasil guna, Bagian Tata Usaha (TU) mernpunyai tugas melaksanakan penyusunan rencana dan 111l)w11111. urusau kcpcgawaian dan hukum, k.eua11gan, perleogkapuu, scrta urusan dalam. Dalam melaksanakan tugasnya, tlagian TU berfungsi amara
lain pelaksanaen urusan pe1e11~anaa11 dan program; pdal:sana
Perlengkapan, Masing - masing subbagian bertugas : (I) Subbagian Bina Program mempunyai tugas melaknkan penyiapan dHn penyusunan rencana dan evaluasi program, (2) Subbagian U111san Dalam mcmpunyai tugas melakukan surat menyurat, penggandean, kearsipan, persandian, kerumahtanggaan, pemeliharaan gedung dan lingkungan, serta urusan keamanan dan keterdban kantor dan tempertempat lain yang menjadi aset kantor di lingkungan BPS Provinsi, (3) Subbagian Kepegawaian dan Hukum mempunyai tugas mclakukan tata usaba kepegawaian, pengadaan dan mutasi pegawai, pembinaan pegawai, jabatan fungsional, organisasi dan tata laksana, serta urusan hukum dan perundang-undangan, (4) Subbagian Kcuangan rncmpunyai tugas rnclakukan \ala usaha dan administrasi
keuangan, perbendaharaan, serta urusan verifikasi dan perhitungan anggaran, dan (5) Subbagian Perlengkapan mempunyai tugas melakukan pengadaan, pcnyaluran,
98
pcnyimpanan, invernarisasi, penghapusan, dan urusan pemeliharaan pcrulatan dun perlengkapan. Bidang Statistik Sosial memptmyai tugas melaksanakan pcngumpulan, pengolahan,
analisis,
cvaluasi,
pclaporan,
dan
pcngembangan
statistik
kependudukan, statistik kesejahteraan rakyal. dan statistik ketahanan soslal, Fungsi
Bidang
pengolahan,
Statistik
Sosial
evaluasi,
analisis,
adalnh
pclaks2naan
pelaporan,
dan
urusan pengumpulan.
pengernbangan statistik
kependudukan; pelaksanaan urusan pengumpulan, pengolahan, analisis, evaluasi, pelaporan, dan pengemhangan staustik kcsqahtcraan rakyat; pelaksanaan urusan pengumpulan,
kompilasi
data, pengelahan, analisis, evaluasi, p"'aporan, dan
pengembangan sratistik ketahanen sosial, Bidang Statistik Sosial rerdiei dari Seksi Statistik Kependedukan, Seksi Staris1i!.: Kcsejahten1an Rakyat dan Scksi Statistik Keuihanan Sosial. Masins masing seksi bertugas sebagai berikut : (I)
Seksi
Statistik
Kependudukan
mcmpunyai 111&'1-~ mclakukan pcnsumpulan, f'l"'SOlahun, unulisis scccrbane, scna evaluasi clan pelaporan statistik kepernlu
mempunyai
tuga.~ rnelakukan
pengumpulan,
pengolahan, analisis
sederhana, serta evaluasi clan pelaporan statistik kesejahteraan rakyat, (3) Seksi Statistik
Ketahanan
Sosial
mempunyai
1ogas
melakukan
pcngumpulan,
pengolahan. analisis sederhana, serta cvaluasi dao pclaporan statistik kctahanan
sosial. Output bidang statisiik sosial tahun 2007 diterbitkan tahun 2008 sehingga l:ondisi Maret 2008 belum ada yang terpublikasikan, lebih lengkapnya seperti
99
dalarn tabel 16 di bawah ini: Tobel 16. Hasil Publikosi (Outptrt) Bidang Sosial tahun ZOOO - 2007 llasil Publikasi ··01. Poie~si Desa 02. Per. Ketenagakerjaan
!
2000 -·-1
.
I
1
__ : __ 1 1
04. \Vanita& Pria 05. Ang.Kerja Anak2 06. P~ofil Pendidikan 07. Stat.Kriminil -·· 08. Perumahan & Pemukiman
--
1
1
'-·
··-
--··- ~
1
--1
1
,
1
-
I
1
..
-
1
-
1
1
,
1
1
1
, -
1
.
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
-
1 - - -· ·-. -
.
1 1
1
1
-
-
-
1
2007
-
1
1
--··..
-
1
2005 2006
1
, -
20~
1
'
1
1
12. Laporan P 4 K 13. lndikator Kesra 14. Analisa Si~i lbu dau ~r~k
1
1
1
2003
1
1
..
1
09. Keadaan Tingkat Keschatan 10. Jwnlah .. Penduduk RT~PesaII. LAKIP~......
1
--
03. SUSENAS
l 2002
2001. 1
-
··-
-
··-
.
- 1 - . - - - 1 Ketuaogan : Seuap publik2<1 dilorbilkon tah•n benlcwnya, misal daia 1ah11n 2007 dtl
.
.
.
. .
I
14hun 2008.
Bidang Statistik Produksi mempunyai
tusas melaksanakan
penB')mpulan,
pengolahan, analisis, cvuluasi, peluporan, dan pengembangan statistik pcrtanian, statistik industri, serta statistik pertarnbangan, cnergi, dan konstruksi, Fungsinya adalah
pelaksanaan urusan pengumpulan,
pelaporan, pengurnpulan,
dan
pengembangaa
statistik
pengolahun, analisis. cvaluasi,
pcngolahan, analisis, evaluasi, pcrtanien;
peleksenaan
urusan
pclaporan, dan pcngcmbangan
statistik industri; dan pelaksanaan urusan pengumpulan, pengolahan, analisis, evaluasi, pelaporen, dan pengembangan
staiistik pertambangan, energi, dan
konstruk:si. Bidang Statistik Produksi terdiri dari Seksi Statistik Pertania.o; Seksi Stanstik
Indusiri: dan Seksi Statistik
Pertambangan.
Energi, dan Konstruksi,
-
JOO
Masing - masing seksi bcrtugas sebegai berikut : (I) Seksi Swistik Penanian melakukan pengumpulan, pengolaaan, analisis, cvaluasi, dan pelaporan statisuk
melakukan pengumpulan, pengolahan,
pertanian, (2) Seksi Stati~1ik Jndusiri anaiisis, evaluasi,
dan pelaporan statistik
industri,
(3)
Seksi
Statistik
Pertambangan, Energi, dan Konstrukst mclakukan pengumpulan, pengolahan, analisis, evaluasi, dan pelaporan statisrik pertambangan, energi, dan konstruksi, Bidang Statistik Produksi tahun 2007 knndisi \1~1'()( 2008 ourputnya hampir
sama seperti bidang sosial, lebit J~ngkapnya Ii hat label 17 di bawah ini: Tabet 17. Hasil floblikasi (Output) 8idang Procklksi tahun 2000 • 2007 Bid1mg Prod uksi 01. Ahli & Mcsin.Pcrtania~
---
02. Direktori Persahaan Pertanian 03. Produksi Tabarna -!14. Bahun Hasil Produksi 05. Luas Lahan dan Produksi 06. Air Minum --· 07. Senses Pertanian 2003
2000 1 ~
-
08. lndikator lndustri Beser Scdang Sumscl 09. Stati~tik lndustri &!Sar Sedang s-;;~1se;
10. Survci Rnng Usaha Tanaman Palawija 11. Survei Rumah Tun~a Usaha Perkcbunan I3. Prclil Rumah tangga Usaha I'ertanian Kea:rangan
1 1
1
.
1
1
1
1
1
1
1
1 1
1
1
1
1
1
1
I
1
1
1
1
1
1
1
1
.
-
1
-
.
-
--. -
.-
I
.
-
-
. .
.
1
1
1
1
-
1
··-.
.
-
I
.
- t-
. 1.
1
-
. .
1
Bidang Statistik Distribusi mcmpunyai tugas melaksanakan pengumpulan, pengolahan,
analisis, evaluasi, pelapornn, dun pengembangan statistik harga
konsumen dan barga perdagangan besar, statisillt keuangan dan harga produsen,
serta statistik niaga dan jasa, Bi dang Staristik Distribusi berfungsi (I) pelaksanaan urusae,
pcngumpulan,
pcngol aaan,
analisis,
evaluasi,
1
-
1
pe lapo ran,
2007
-
.
1
-
2006
.
. . : Seriep pi.,J ib,., d11itkan tahun beribtnya. mUial data lahU!I 2007 d1te.rb1tk"'3 di
12. Survei Rumah Tangga Usaha Peternakan
tabun20og_
2003 2004 2005
2002
1
1
. I- .
2001 1
dan
t-
-
--
'1
101
pengembangan
statistik
harga konsumen dan harga perdagaagan
besar; (2)
pelaksanaan urusan pengumpulan, pengolahan, llllalisio, evaluasi, pelaporan, dan pcngcmbangan statistik keuangan dan harga pmduscn; dan (3) pelaksanaan urusan
pengumpulan, pengotuhan, analisis, cvaluasi.
pelaporan, dan pengembangan
statistik uiaga dan jasa, Bidang Statistik Distrihusi terdiri dnri : Seksi Staristik Harga Konsumen dan Harga Perdagangan Bcsar; Seksi Stati~1ik Kcuangan dan Harga Produsen; Seksi
Statisiik
Niaga dan Ju~a. Ma.""J.! - rnasing scksi bertugas sebagai berikut : (I)
Seksi Statistik llarga Konsumen dan Hargs Perdagangan 8esar mempunyai rugas melakukan pengumpulan, pengolahan, analisis, evaluasi, den pelaporan statistik harga konsumen dan harga perdagangan besar, (21 Seksi Sl
St::.tistik Niaga dan Jasn mcrnpunyai luga.< mclakukan pcngumpulun, pengnlahan, analisis, cvaluasl, d1U1 peluporaa staustik niaga Jan jasa
o 1. Inrlasi
Tabel 16. H<15il Publik.asi (Out Dul) BidCll'ICI Distribusi tchun 2000 - 2007 Bid a ng Oistri busi 2000 2001 2002 2003 2004 2005 200t! 2007 ··t-·
02. Ekspor & lmpor . 03. Star.Perhubungan 04. Upah Buruh Tani Dcsa 05. Stat.Harga Konsumen
·-
06. Stat.HK.Pedesaan 07. Kamer Hotel 08. Ancar2 Sctuaa Harga Harang ~!a."' 09. Stat. Harga Produsen Sektor Penanian IO. Nilai Tukar Pcrani dan lnlla.~i Pedesaan l I.Tabel Pokok llasil Pengolahan SE06 12. Tabel Sektoral Basil Pcngolahan S.1::06
·- -
1
1
1
1
1
1
1 1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1 1 ,
1
1
1
1
1
.
1
1
1
.
1
1
1
1
1 1
1
1 1
'
1
1
1
1
.
-
-
1
-
-
--
1 1
. .
-
-
-
.
1
-
-
-
,, -
-
··-
1
1
~· 1
,
1
·-
1 J
102
Output Bidang Statistik Distribusi tahun 2007 kondisi Maret 2008 sudsh ada
yaitu publikasi ancar - ancar (perkiraan) satuan harga barang Jan jasa, lebih
Jcngkapnya lihal tabcl J li di utus Bidang Neraca Wilayah dan Analisis Statistik (Nerwilis) rncmpunyai tugas
rnelaksanakan penyusunan neraca produksi, neraca konsumsi, dan analisis siatistik lintas sektor, Bidang Nerwilis berfungsi : pelaksanaan L1TUsan penyusunan neraca
produksi; pelaksanaan urusan pcu)usunan neraca konsumsi; dan pelaksanaan analisis statistik lintas sektor. Bidang Neraca Wilayah clan Amdisis Statistik terdiri dari : Seksi Neraca l'mduksi~ Seks! Ncraca Konsumsi; dan Seksi Anal\sh Sl.lltislik
Lintas Sektor. Masing - masing seksi bertugas sebagai berikut : (I )Scksi
Neraca
Produks: mempunyai tugas melakukan pengurnpulan, kompilasi data. pengolahan,
analisis, evaluasi, dan pelaporan neraea produksi, (2} Seksi Neraca Konsumsi mempunyai tugas mclakckan pengumpulan, kompilasi data, pengolahan, analisis, evaluasi, dan pelaporan neraca konsumsi, (3) Seksi Analisis Statistik Lintas Sektor mempunyai nigas melakukan analisis statislik sosial, statistik ekonomi, dan statsstik Iainnya.
TabeI 19. HGSi I Publikt1si (OutJut) Sidona Nerwi is toahun 200o- 2.007 Bidaog Nerwilis
2000 2001
01. PDRB Lapaugan Usaha
t
t
1
_!}2. _P!)~R Penggunaan
1
1
1
.
. .
OJ. Evaluasi Kinerja Perc:konomian Penasunaan 04. Evaluasi Kinerja
Pcrckonomian Lap. Usaha
·-·· -·.
.
.
,
\
1
1
.
1
.
.
I .
1
.
-
2002 2003 2004 2005 2008 2007 ..
-
.
. -··--
.
-
-
...
I
1 1
1 1
.
05. Lapcran Perekonomian . 1 I Sumatera Sclatan K.eteranil3JI : Seuap pnhhka.<1 dilerbrtkan tahun berikutnya, m1sal data tahun 2007 d11ert>1ckan di tahun 2008.
Output Bidang l'erwilis tahun 2007 kondisi Mare! 2008 tidak berbeda
10'.l
dengan bidang sosial dan produksi, lebih lengkapnya libat tabel 19 di ams. llidang lnkgru"i Pcngolahan dnn Discminasi Sc;ilis1ik (IPOS) mempunyui tugas melaksanakan integrasi pcngolahan data, pcngelolaan jaringsn dan rujukan statistlk, serta diseminasi dan layanan statistik, Bidang IPDS berfungsi : pelaksanaan urusan mtcgrasi pengolahan data; pelaksanaan urusan pcngelulaan
jaringan dan rujukan statistik; pelaksanaan urusan diseminasi dan layanan statistik.
Tabel 20. Hasil Publikasi {Outoot) Bida~q IPDS tahun ZOOO- 2007 BidangIPDS 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 01. Sumetera Selatan Dalam Augka 1 I 1 1 1 1 1 . . 02. Buku Saku Sumatera Sclaten 1 1 .. 1 .. . . . "03: PubiikSSi Kab/Kota ha;il. i">fjf" .. 1 1 . -· ·-. ··. .. 04. l"ublikasi Kalu!J, BI'S ·s;1ii~cl .... _ 1 1 .. ·-" . Kelcl'8Jlgan : Setlap ..publik11sl d11crh11.kao tahun ber1kulnya. mi>•I daUI lahun 2007 duerbukan <11 ·--
-
- ----
tahun2003.
--
--
.
,
--
-
8idang IPOS 1erdlri dari : Scksi lntegrasi Pengolahan Data; Seksi Jarmgaa dan R1tjubn Stanstik; Seksi Disemmasi dan Layanan Statisrik. Masing - masing scbi bertugas scbaga1 ocrikut
(l) Sehi lntegrasi Pcngolahan Dal~ mempunyai
tugas melakukan pengimegrasian pengolahan daco. stuiisrik hasil survei, senses, produk administrasi, dan cam lain serta data penunjang untuk sistem informesi manaiernen,
(2) Seksi
melekukan pengelolaan
Jaringan dan
Rujukan Slali~tik
mcmpunyai tugas
layanan Jun pcmeliharaan jaringan komunikasi data.
penghirnpunan dan pengolahan rujukan stansnk, serta adrninistrasi pemberian rckomendasi kcgiatan statistik sektoral, dan (3) Seksi Diseminusi dun Layanan Staiistik
mempunyai
tugas mclakukan
pcmbakuan
don evaluesi
publikasi,
kompilasi naskah yang akan dicetak, pemantauan kelayakan tiras publikasi,
104
penyusunan dan penetapan alokasi distribusi publikasi, serta urusan pemberien layanan inforrnasi statistik, perpustakaen, dim pcngelolaan dokumcntasi statisnk. Output Bidang IPDS tahun 2007 kondisi Marel 2008 juga tidak beroeda scperti bidang lainnya kecuali bidang disuibos], seperti dalam tabel 20 di atas,
Tabel 21. Rekapitulasi Jumlah Pengunjung BPS Sumse/ Tahun 2006 - Per~stakaan ··Jumlah Pengunjung
Jen is
Bulan
-
-
1--
Mhsw
PNS
87
~8 1f·
6
- 6C41
1as 112
15-30 lah1.n
31~tahun
51+
31
99
43
1
24
105
29
2
4
24
371
61
9
12
34
229
71
0
38
9
32
195
69
0
47
14
31
146
56
34
9
122
41
154
57
8
39
178
74
183
33
11
35
204
51
7
'.9
8
27
125
3:>
6
11
36
318
69
3
3
34
126
56
0
657
42
69
60
76
91
186
255
353
t4e
152
Mei
129
13e-
Juni
114
9·J
Juli
96
75
Februari
Maret
-·
April
f--··
-
.,
t
213
·--
99
-~-·-
'
151
107
September
121
141
Oktober
91
75
112
November
190
200
309
34
Oesember
92
92
111
36
1452
1467
2009
Jumlah Tola!
J
>---
Agustus
I-
Kelompal<. Umur
Swas!a
74
Janut1ti
I
Profesi
Kelamin p L
I
Dosen
-
431 I 103
29
-· 376
-
2220
I
291!1 Seluruh publikasi yang dihasilkan setiap bidang dikumpulkan di bidang
ll'DS khususnyu Seksi Discminasi dan Luyunun Stati~tik yang lx:rlanggungjawitb
terhadap perpustakaan, Pcrpustakaan BI'S Sumsel melayani masyarak.a1 urnum dengan hasil rekapitulasi karaktcristik pengun] ung sepcrti yang ada dalam tabel 21 di alas yang menunjukkan
bahwa pc:ugu1!iun!! perpustakaan
paling banyak
0
8 ·-·6
105
bersraius mahasiswa dan berumur kurang dari 30 rahun,
.
Kelompok Jabaian Fuugsional mempunyai tugas melakukan kegiatan sesuai dengan jabatau Iungsional masing-masing berdasarkaa ketentuan peraruran pcrundang-undangan yaug berlaku. Kelompok Jabatan Fungsiona! terdiri dari sejumlah tenaga Iungsional y-dOg tc:rbagi dalam beberapa Kelompok Jabatan Fungsioual scsuai dengan bidang keahliannya, Masing-rnasing Kelompok Jabatan Fungsional dikoordinasi kan oleh seorang
le1iaga
fungsional senior yang ditunjuk
oleh Kepala BPS Provinsi. Jumlah tenaga Iungslonal sebagaimana dimsksud di atas diiemukan berdasarkan kebutuhan dan beoan kerja. Jenis dan jenjang jabatan fungsional sebagairnana dimaksud. diatur berdasarkan
ketcnruan peraruran
perundang -undangaa yang berlaku, 3. Visi dan Mi~i
Visi BPS Provins: Sumatera Selatm adalah "Terwejudnya Informasi Statistik yang Terpercaya dan Tepat Waktu Sebagai Tutang Punggnng Informasi di Provinsi Sumatera Selatan ' Misi BPS Pmvinsi Sumatera Selaran adalah sebagai berikut : (1) Menyediakan inlormasi slalistik yang lengkan, ~kural d1u1 mutakhir, (2) Mewuiudkan koordinasi, integrasi, sinkronisasi dan standarisasi kegiatan statistik dalam lcerangka sistcm statistik nasional yang andal, efektif dan efisien, dan (3) Meniagkatkan kapasitas sarans dan prasarana kerja serta surnber daya manusia yang profesional, sehingga rnumpu menguasai ilmu pengetahuan clan teknologi informasi mutakhir.
BABV.
BASIL DAN Pli.:MBAHASAN
A. Analisis Deskriptif Hasil uji va\idiru dan reliabilitas terhadap kuisioner yang digwiakan dalam
penelitian ini dilakukan sebelum ~apan analisls dcski'iptif dan basil uji tersebut sudah dijelaskan di &b 111. Berdasarkan hasil uji tersebut, sebanyak 46 hutir pemyataan
yang dinyatakan
valid dan reliabel yang akan digunakan
untuk
mendeskripsikan setiap variabel dalam penelitian ini Proses pengujian normalitas
data dan mullikolinieritas
data juga sudo.h
dilakukan dan dipaparkan di Dab UI. Hasilnya adalah data yang berhasil dik.umpulkan berdistribusi normal dan tidak ada problem multikolinieritas
data
sehingga analisis regresi dapat dilakukan, Kecurigaan terhadap kesamaan variabel antarvariabel bebas tidllk terbukti dengan tidak adanya problem multilcoli.aieritli!S data. Kuisioner dalam penelitian ini dibuat dua jenis yaitu kuisioner A dan Kuisioner B. Kuisioner A diberikan pada atasan langsung, yang kemudian mereka menilai semua bawahannya mengenai kinerj
pengalamaa mereka selama sctahun terakhir. Kuisioner dibuat berbeda dengan
107
maksud untuk menghindari sconmg pegawai mcnilai dirinya sehingga aspek
subyektifltas bisa dihindari I dimlnimalisir, Responden yang mengisi kuisfoner scbanyak 61 pegawai BPS Sumsel dan 5 pegawai lainnya tidak mengisi (non responj, yang artinya 92,42% responden sudah cukup representatif untuk menggambarkan kondisi populasi (pegawai BPS Sumsel). Adapuu gambaran responden akan djjelaskan sebagai berikut ;
I. K:.nikteristik ResJlullden Respondcn yang dimaksud disini adalah semua pcgawai BPS Sumsel yang sudah mengisi kuisioner sebarryak 61 orang yang terdiri dari 45.9% laki - laid clan 54.1% pcrempuan. (lihat tabcl 22)
Tabe I 22 D.ISt rl bUSI. R esponden Menurut J ems . Ke!emm No. Jcnis Kelamin .fomlah (Oran<>~ Perseatase (/)
(2)
1
lek1-laki
--
2
Perenij)ilaii ··-
(4) 45.9
(JJ
.
28
-33
Total 61 .. Somber Oht11ill1 tlma hasd penelilian, April 2008.
54,t 100
Responden yang be.rpendidikan di atas SLTA jwnlahnya lebih banyak (57,4%) dan SLTA ke bawah lebih sedlkit yaitu sekitar 42,6%. (lihat tabel 23)
Tabel 23. Disrribusi Responden Menurut Tin9kat Pendidikan
..
No.
i>cnditlikau
m
,,,
1.
SLTF'
2 3
4.
5 6
SLTA
03 04 S1
.rum Iah ,,,
Percent
1 25 4 9 15
1,6
S2 7 Total 61 Sumb
(4)
-· 41,0 __
66
14,8 24,6 11 5 100 0
Cumulalivc
Percent (5)
16
42.6 492 639
88,5 1()00
I
108
Gombar 4. Jumlah Responden Menurut Pendidikan Yong Ditamotkan
Pendidikan 30
20
j
10
Sid Dev~ 1,54
I
I
I 1.0
Me
,.
2,0
3.0
4.0
5.0
6,()
Pendidikan Sebagian besar rnsponden tcrdiri dari golongan muda (usia < 50) yaitu
seknar 82% dan yang usianya di alas 50 tahun lebih sedikit yaitu sebanyak 18%. (lihat tabel 24)
Tabel 24. !>istribusi Responden Menurut Umur No.
KeJoniuok Umur
(f)
f2)
1. 2. 3
21-25 26-:30
31-35 36-40
4.
5.
l 6 7
41-45
J11mlith (3)
5 10
5
10 7
46-50 13 ·-->SO 11 TOTAL 61 .. Sumber: Olahar. data hasll penelitian, Apnl 2008 . ...
Persenesse (4)
8,2 t8,4
8.2'
16 4
11 5
22,l 18.0
.Kumulatif% . '-'--(5)
8,2 2.4,6
328 49,2 607 820
.
100
Mayoritas responden hergol(lngan lJI yaitu s.cbanyak 68,9"/o sedangkan yang golongan IV sekitar 9,8% clan 21,3% respondcn bcrgolongan II. (Iihat label 25)
109
Tabel 25. Distribusi Responden Menurut Golongon
No.
···-· -· Golnngan. ,,.
m
Jumbth
Percent
/JJ
(4)
Vi.lid Cumulalive Percent Percent {5)
13 21,3 21,3 ···-42 68,3_ 6 !1,8 9,8 4 To!al 61 100.0 100.0 .. .. S11mber: Ol~hllll data basil pcneht1an, Apru 200~ .
.i, ...... _Golongan II . 2· Go.~onga.1 n_r Golonaan IV 3
-· 15~·.-~
i$)
21.3 90.2 100.D
Gambar 5. Jumlah Responden Me:nurut Gotongon
Golongan
p.J
Golongan.il
2. Deskrip~i Variabel- V~riitbcldan l:lasil Analisi~ Pembahasan ini diarahkan untuk meniawab rumusan masalah y1111g sudah dihllltt dalam Bah I yaitu bagaimanakab kinerja pegawai BPS Sumsel dan analisis seberapa kuat pengaruh untara kepcmimpinan transaksional don kepemimpinan transformaeional terhadap kualitas SDM baik secara utuh/tunggal, secara parsiol maupun seeara gabungen dan seberspa kuat pengaruh antara kepemimpinan transaksional, kepemimpinan transformasional dan kualitas SOM terhadap kincrja
110
pegewai di BPS Sumsel baik secara utub/tunggal, secara p11JSial maupun gabungan serta secara langsung atau tidak langsung (melalui kualitas SDM). 2.1. Kinerja Pogawai IJPS Sum:>tl {V) Penilaian kinerja pegawai BPS Sumscl dilakukan oleh arasan langsung dari pegawai yang bersangkutan, Kinerja pegawai BPS Sumsel dalam penelitian ini dinilai berdasarkan dua dimensi yaitu dimensi perileku clan dirnensi basil. Gambaran umum kinerja pegawai BPS Sumsel dapat dilihat sebagei berikut :
Kinerja pegawai BPS Sumsel berdasarkan jenis kelamin yang berkategori sangat baik tebih tinggi pegawai percmpuan (48,48%) dari pada pegawai laki laki (42,86%). Kincrja yang tcrmasuk kategori baik justru lcbih besar pegawai laki
- lal<.i dari pada pcrcmpuan rncskipm secara absol ul lcbih banyak percmpuan karena jumlah pegawai perempuan yang mcngisi kuisioner lebih banyak dari laki laid. Berdasarkan penielasan di atas dapar disimpulkan bahwa kincrja pegawai perempuan yang tcrmBSuk kalcgori baik dan sanget baik (93,93%) lebih tinggi dibandingk8J'l laki - laki (R9.29%). (selengkapnya Ii hat tabel 26)
No. hti 1
2. 3
4
5. '
T
·-
31-40
21-30 tt-20 <10
Frek.
l3)
'21
41-50
Kalegori
Sam1atBa1k Baik _ SeC!a~9 .. T1dak Baik Sangat T1dak Baik
J1.rnlall
..
li'rek.
12 13
(6)
%
(SJ
42,86 46,43
3
10,71 0 0 100
16 15 2 0 0
4848 45,45
14)
-·
Surr.her: Ha!1l Olah Data P<>nel11!an, Apnl 2008
p
L
0
0
28
"/o
33
,,,
6.06 0 0
toil-
Kinerja pegawai BPS Sumsel menurut kelompok umur berdasarkan hasil penelitian ditemukan Iakta bahwa kelompok umur 46 - SO tahun terdapat 6 pegawai berkategori sangat baik (paling, hanyal<.) Kineria yang berkatcgori baik
111
terdapat dalam kelompok umur 46 - 50 tahun (6 pegawai) dan > 50 tahun (6 pegawai). (lihat tabel 27)
No. (Ti
1
.. Menurut Kleompo kU mur T
I
'
2 3.
4. 5
Skor
Kattgori
m
J;'/J
41-SO 31-40 21-30 11-20 <10
~angat Bark Baik
Sedar a Tidak Bark
21-25 - . 26.:...3(1 ! 31-35 F..-ekJ% Frck/'% Frcklo/o (SJ 5150,00
(4)
2140,00 :3/60,00
-4140,00
2140.00
1/l0,00 0
0 0 0
Sanaat T1dakBilik
-
(6L .. 31¬ 0,00 0
4157
0 10/100
51100
Frek/%
Frek/% rt OJ
f9J
14
6146,15 €146,15
4136.36
0
0
6J54,S5
1/7,69
0 0
(l
0
Jumlah 51100 10/100 .. s~mber: Hast! Olah Da:a Penehhao, April 2008
3130 oo'
..- >so
46-50
.:x: 3142,86
5150.00
Z/20,00
0
0
36-40 41-45 Fr~kl°/o l'rekl"• f7J -
0
119,09
0 11/100
0
7/100
13i100
Kelompok urnuc yar.g manal<.ah sebcnamya yllllg menyebabkan kinerja pegawai baik? Jawabannya adalab dengan cars melihat angka persentasc yang tertinggi dari setiap kelompok umur, Kelompok umur 2 J - :.!5, 31 - J5 dan 41 4S me11_1iliki angka persentase tertinggi yaitu mencapai IOU%, artinya semua
pegawai yang berada dalam kelompok umur tersebut berkinerja baik
di111
sangat
baik. Kelompok umur 4 J - 45 tahun adalah kelompok umur yang persentesenya tertingg] dan bobolnya terbesar yaitu 7 pegawai, sehingga dapat disimpulkan pegawai yang ada dalam kelompok umur 41 - 45 tahun lebih baik kinerjanya dibandingkan kelompok umur lainnya. (selengkapnya lihat label 27)
No.
Sknr
m
... (2}-···
1 2. 3
4, 5.
I
I
41 - 50 31-40 21-30 11-20 < 10
T.0.beI 28. D"istri "bUSI. Fre. kuensi'K·mer . a Menurut pend'd"k 1 1 an ·SLTP SLTA D3 D4 SI Katc~ori l''rck/% 1rr()k/% 1---··· Frck/"~ Frck/'Y.1 Fr()k/%
·· ··· ,3r--
(41
SanQa1Ba1k 0 Baik 0 i-·11100 Sedano Trdak Baik 0 Sanr,iat T1dak Baile 0 Jum1ah .. 1
--
Sumber: Hos!] Olah Data l'cncht1an, Apnl 2008
16,I ··-
71~8,00 16164.0I)
'"' 3175,00 1/25,00
2/8 00 0 0
0 0 0
25
4
(7)
6166,67 2122,22 1/11, 11 0
-
0
9
lBJ
9160,00 !ll33,33
116.67 0 0
. ·--15
S2 it· rck/'Y.1
·~·
3142,66 4157 14
0
0
. 2• --
I 12
Kinerja pegawai BPS Sumsel atas dasar pcndidikan sctelah dilakukan pcrclitian hasilnya adalah pegawai ya.rig berpcndidikan
SLTA paling banyak
jumlahnya yang tcrmasuk kutcgori balk Jan '
adalah pcgawai berpendidikan apa sebenamya yang
membuat pegawai berkinerja baik? Pegawai dengan pendidikan S2 dan 03 memiliki perscntase tertinggi yaitu
100% artiuya semua pegawai yang
berpendidikan S2 dan 03 berkinerja baik dan sangat baik. Bober yang paling berat
adalah pegawai berpendidikan pegawai berpendidikan
S2 (7 pegawai)
sehingga dapat disimpulkan
S2 lebih baik kinerjanya dibandingkan dengan pegawai
yang berpendidikan lamnya, Kinerja Pegawai BPS Sumsel dilihat dari golongan yang paling banyak berkinerja baik dan sangat baik ads lab golongan Ill, namun golongan manakah yang lcinerjanya lcbih baik bisa dilihat dari persentase di setiap golongannya. Golongan JV adalah golongan yang persentasenya tcrtinggi yaitu I 00% artinyn semua pegawai yang bergolongan IV berkinerja baik dan sangat baik. Kesimpulannya pegawai bergolongan IV Icbih baik kinerjanya dibandingkan golongan lainnya, (I ihut tabcl 29)
1iabe129. Distri busiFrekuensi Kiner.ia Menurut GI 0 Ont?Qn JV II III No. Skor Kategori Frek/% Frek/% Frek/% l1J
rn
1. 2. 2 4.
41-50
31-40
21-30 11-20
,..,
Sanoat Baik Baik Sedano
T1dak Baik Sanoat T1dak Baik 5 Jumlah I Sumber : Hasil Olah Data Penelitoan, April 2008
(4)
4 I 30,77
6146,15 3123,08 0
.
o
13
(5)
16)
22152.38
2133.33 4 I 66,67
18 f 42,86 2 I 4,76 0 0 42
0
0
0 6
113
Gambaran umum kincrja pegawai l)f'S Sumsel dapat disimpulkan ~ebagai
berikut : (1) lcinerja pegawal perempuan lebih baik dari laid - Iaki, (2) kinerja pegawai yang ada dalam kelompok umur 41 -45 taaun lebih balk dari kelompok
urnur lainnya, (3) pegawai beJpendidikan S2 lebih baik kinerjanya dibandingkan pendidikan
lainnya dan (4) pegawai
bergolongan
IV lebih baik kinerja.nya
dibandingkan golongan lainnya. A. Dimensi Perifalu
Tabel 30. Distribusi Frekuensi Jawaban Responden Menurut Dimensi Perilaku (A) No. rn
·.-----.
_Kat~ori
Skor
l'Trckuensi
rn
w
1 2. 3
4
21-25 16-20 11 - 15 6-10
5
<S
·-
SsngatBa1k
..
Baik
Sedan!! Tsdak Baik Sanaat Tidak Baik.
Jumlah
(Jj
..
Sumber : Hasll Olah Data Peneht1an, April 2008
Kinerja pegawai
nPS Sumsel
berdasarkan
'5)
22 32 7 0
36,06 :>2,46 1148 0
61
100
0
-
Persentase ·-
0
I
dirnensi perilaku, tennasuk
kategor; baik sebanyak 52,46%, gangat baik sebanyak 36,06%
Tabel 31. Distribusi frekuensi .Tawaban Responden Menurut Dimensi Hasil {B) No.
Skor
"'2.1.
co 21-25
4.
6-10
3
5.
16-20 11 -15
~s
KatCl!Ori
l<'rckucnsi (4)
Sanaat Baik
Baik Sedano Tidak Baik Sa~aat Tidak Baik
Jumlah
·---···
Sumber : !fasd Olah D•la Pcnelltian, Aprd 2008
2-4
25 7 1 0
- 61
Pcnl!nta<;~ f5)
39,34 47,54 ·1148 1 64
0
100
J 14
Bcrdasarkan dlmensi hasil, kinerja pegawai BPS Sumsel tennasuk kategori sangat baik scbanyek 39,34%, berkategori baik seoesar 47,54%, termasuk sedaag sek.itar l l ,48% dan ada \ ,64% yang berkaicgori tidak baik. Artinya, hasi! kinerja pegawai
BPS
Sumscl
berkategori
baik dan sangat baik sekitar 86,88%.
(selengkapnya lihai tabel 26 dan 27 .) Pertanyaannya,
rnengapa pcrilaku kinerja
pegawal BPS Sumsel hanya
~8.52% yang termasuk kategori baik Jan sangar baik? Jika dilihat lebih mendelam, perilaku pegawai yang menyebabkan kinerja mereka tidsk baik antara lain sekitar 36,06% pegawai tidak mcmiliki prakarsa (A5), ada 14,76% pegawai tidak optimal menggunakan sarana seperti komputer, telcpon dan lain-lain (A4).
Pegawai yang tidak disiplin (A2) sda sebanyak
l3,12% dan yang
tidak
menyelesaikan pekerjaan tepar waktu (Al) sebanyak 8,2% sedangkan yang tidak marnpu bekerja sama dengan rekan sekerja (A3) hsnya 1,64% (tidak signifikan, <
5%), NO.
At
(1)
(2j
1 2
3 4 5
Tabe 32. Persentase Kiner ia P A4 I AS A A2 A3 (.3)
(4)
(5}
'
(6)
(7)
· Menurut Butir Pernvataan 81 82 83 B4 BS
(8/ 000
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0 00 18,G3 9.84 000 328 4,92. . 9,84 .. .. 0,00 492 18,03 11.48 3.2e 3,28 3.28 1.84 68 85 59,02 68,85 52.46 42,62 5246 62,3C 22 95 27,87 :29,51 32,79 21.31 36.07 31, 15 100 100 100 100 100 100 100 Sumber : Olahan data hast! penelitian, Apnl 2008,
(9J 0.00 6,56
{1(!}
3.:>8
11 48
000 4,92
62.JO 6066 27 87 2'2 95 100 100
(71)
(f~)
R {13)
y (U)
0,00 0.00 1,64 000 0,00 1.54 16,39 13.11 8,20 11 48 4 92 3,28 45,90 62,30 65.57 47,54 16 39 16.39 39.34 45,90 100 100 100 100
B. Dimensi It asi I Hal yang sarna terjadi ketika kinerja pegawai BPS Sumsel diukur hasilnya
yaitu sebanyak 8
115
li
Penyebab ketiga, pegawai Y'"ng tidak mampu rncnghasilkan publikasi data yang baik (05) sehanyak 16.39%. l'~nydiah b..i.."lllp.'ll a
pekerjaannya sesuai target yang
menjadi tanggung jawabnya seeesar 6,56o/o.(seleagkapnya lihat tabcl 32) Kinerja pegawai
rws Sumscl tcrmasuk dalam kategori sangat baik sebcsar
45,900/o dan bcrkategori baik juga 45.90"/o sedangkan kategori sedaag seb ..nyak 8,20% (lihat tabcl 32). Berdasarkaa data di atas, dapat disimpulkan bahwa 91,80% kincrja pcgawai BPS Sumsel berkatcgori baik clan sangat baik. Kinerja yang baik
ini tidak menghasilkan angka 100% yang anioya masih ada faktor - faktor penyebab kinerja pegawai BPS Sumsel menjadi tidak baik. Faktor penyebab tcrsebut berasal dari dua cimensi yaiui dimensi perilaku dan dimensi basil. Berdasarkan dirnensi perilaku, faktor penyebab kinerja pegawai BPS Sumsel cidak baik diurutkan dari perscntase tcrtinggi yaitu (I) pcgawai tidak memiliki
prazarsa, (2) pegawai tidak optimal mengguoakan sarana seperti komputer, telepon dan lain-lain, (3) pegawai tidak disiplio, (4) pegawai tidak menyelesaikan pekerjaan tepar waktu clan (5) pegawai tidak mampu bekerja sama dengan rekan
sekerja,
116
Faktor penyebab kinerja pcgawai BPS Sumsel tidak baik berdasarkan
dimensi basil diurutkan dari pcrsentasc lertinggi yaitu (I) pcgawai tidak mampu menghasilkan analisis data, (2) pegawai tidak teliti mengolah data, (3) pegawai
tidak mampu mcnghasilksn publikasi data yang baik, (4) pegawai tidak teliti dalam memeriksa data basil iapangan dau (5) pegawai yang tidak mampu menyelesaikan pcketjaaunya sesuai target y<111g menjadi ranggung jawabnya, 2.2 • .Kepemimpimm Transaksional (X1)
Pertanyaan
berikutnya,
bagaimana
dengan
variabel
kepemimpinan
transllksional? Variabel mi tcrmasuk k.ategori baik dan sangat baik hingga mencapai 98,36% dengan penjelasan sebagai berikut :
C. DimeosiC()n/ingent Reward Dimensi Contingent Reward yang dinyatakan valid hanya 1 yaitu pimpinan
mempromosikan jabatan kepada pegawai berprcstasi (CJ ; C) dlapresicsikaa beik dan sangat baik sebesar 93,44%. ltem lainnya dinyatakan tidok valid scperti:
pimpinan memberikan tugas yang bernilai linggi (sebagai reward) kepada pegawai
berprestasl (Ct) dan pimpinan memberi pujian kepada peg11w4i
bcrprestasi (C2). I);
Dimensi Managt:nu:nt by Exception-Active
Hasil uj i validitas untuk dirnensi ini menunjukkan bahwa semua butir pernyataan tidak valid. Butir - butir pernyataan tersebut antara. lain pimpinan memonitor pekerjaan pegav1ai (DI), pimpinan mengawasi pekerjaan pegawai (D2). punpinun mcngancarj pccaw:u )lmlg mal:1s/tiJak r.lisiplin/mclanggar atu1':10
dan pimpinan segera mempcrbaiki pekerjaan pegawai yang salah (04).
117
E. DimensiManugcmenl by Exception-Passive Item pernyataan yang
kesaiahan tentang kesalahannya (ES) kira - kira 96,72% dan pimpinan memberi tahu cara memperbaiki kesalahan (F.6) sejumlah 96, 7.1%. Butir Jainnya dinyatakan tldak valid seperti pimpirum mcmberikan tugas secara transparan (percaya) pada pegawai (EI), pimpinan telah mcmberi perintah kepada stafnya untuk bekerja mandiri (E2) dan pimpinan menghukum pegawai yang salah dalam belcerja (E4). Tnbel 33. Persentose Kepemimpina11 Transaksional Menurut Butir pern,a t aan yO.l'\CI "'QIl"d NO • . _c ll:3 ES E6 E x, (f)
I 2 3
(2)
-
(4)
(:J)
0,00 0,0()
o,oo 3~1
1,64 - 6,56 ' ~ 67.21 62,30 26,23 32.79 ~5 100 100 .. Sumbcr. Olahan da:a basil penctaian,
·-
{5)
0,00
0,00' 328. 72,13 24,59 100 Apnl 2008.
o.oo 164
1,64
60,66 36,07 100
(6)
(7)
0,00
0,00
0,00 1.64 45,90 5246 100
000 1,64 44,213 5410
1~Q_
Semua butir pernyataan yang valid diaprcsiasikan baik dan sangat baik di atas 900.A., namun hal ini tidak didul."1111g oleh karakieristik
kepemirnpinan
reansaksional lainnya yang dinyatakan tidak valid. F. Diwmai Lllis:;ez-Faire
Tahap selanjutnya adalah analisis dimensi Laissez Faire yang terdiri dari 6 butir pernyataan, dinyatakan tidal< valid semuanya. Butir - butir pemyataan tersebut adalah pimplnan mcncari - cari kcsalahan peguwai (l'I ), pimpinun
menolak pendapat pegawai
(F2), pimpinan tidak menindaklanjuti
keluhan
118
pcgawai (F3), pimpinan tidak rnempcrhatilcan
pegl\Wlli
{F4), pimpinan tidalc suka
dikritik pegawai (F5) dan pimpinan rnembebaskan cara pegawai dalam bckcrja (F6}.
Butir - butir pcrnyataan yang dinyarakan tidak valid berarti butir - butir pemyaraan
ini tidak mampu mengukur apa yang seharusnya diukur dalarn
pcrnyataannya. Hal ini tcrjadi karena korelasi jawaban sctiap butir pernyataan tcrhadap totalnya sangat kccil, artinya responden terkesan sekedar asal mcnjawab
.. tau kurang memahami pernyataan atau
menjadi tidak valid. llal ini didukung dengan data sekitar 15,16% responden menjawab butir pernyataan tentang Management by Exception-Active (U "' rata rata dari Dl -fJ4) tidak baik namunjuga 15,16"/o lainnya meniawab baik.
Jika dlasumslkan responden menjawah hutir pemyataan dengan baik dan benar maka kemungkinan lainnya adalah kepemimpinan di BPS Sumsel bervariasi sehingga bawahannya merasakan perlakuan yang berbeda antara pemimpin yang
satu dengan Iainnya.
--io. f1l
y
Cl
~·
1 2 3
656 3.28
4
7(),5
s
Tabel 34. Persentcse Kepemirnpinan Transaksional Menurut Butir punyataan ICll"tQ Tidak I QII'd C2 DI D2 D3 D4 D F,J E2 .E4 F1 F2 F3 F4 FS (3) (4) ($) (8) f7l (81 (10. (1 o . (f2/ (131 (141 11$1 /f
164
18
1.64 1 84
0
3.28
11.5
326
23
14.S
0
13. 1
26.2 16.4
72.1 g 84
70,5
49.2
2E2
11 5
344 11.5
0 3.69 8.2 152 ~.84 984 70.5 562 11,5
100 100 100 100 :umber: Olahan dara basil penelinan, April 2C-08 100
100
15,2
100
""0
v
0 14.8 3.28 8.2 328 164 6"" 31.2 72,1 70.S 19.1 23 1 ... 8 I.SA 100 100 100
557
39,3
+4,3
52.5
0 D 0
6.66 I.BA 0
100
100
344 574 3.28 3.28 1.64 100
F6
F
1(11
11$1
34.2 46.4
39.3 54.1 4.92 1 84
34.4
1.64
557
26,2
8.2 1.6'1
19.1 426
8.47
0
0
9,84
1 01
100
100
100
100
71
119
2.3. Kcpc.111impinan Transforma.sional (X2)
Kondisi kepemimpinan transformasional (X1) setelah dirata-ratakan dari 19 butir pemyataan, dlapresiasikan I 00% baik clan sangat baik, ha! ini dapat dijelask1111 sebagai berikut : G. Dimensl AttribUled Charisma
Dimensi Atmbuted Charisma (G) dinilai 98,36% baik dan sangai balk (lihat tabel 35). Penilaian ini berasal dari 6 butir pernyataan yang valid tanpa l butir pernyataan
yang tidak
valid
yaitu pimpinan menghormati
pegawai
(07),
sedangkan yang valid adalab pimpinan memiliki bakat mcmimpin (G]) sebesar
91,8%, pimpinan memiliki kemampuan yang tinggi (u2} sebanyak 91,8%, pimpinan pcrcaya diri (G3) sekitar 91,8%, pimpinan berwibawa (04) senilai qI,8%, pimpinan tenang dalam rnenghadapi masalah (G5) sebanyak 93,44% dan pimpinan tidak emosional (G6) sebesar 95,08%. Tobel 35. Distribusi Frekuensi Jawaban Responden Berdasarkan Dimensi Attributed Charisma(G)
No. If)
1 2.
--~· 4 5
Skor
Katee:ori
Frekueosi
San,,..tBa1k Baik
30 30
,,.
'71
25-30 19-24 13- '8
7-fa
::>eaana
T1dalc Baik <6 Sanaat Tidak aa1k Jumlah ~ .. ···Sumher: Ha.11 Olall Data P•n•llt1..,, Apnl 2006
..
,.,, 1
0 0
61
'
Persentase 49,tS 49,16
.
1,64 0 0
·oo
IJ. Dimensi ldeul/i;ed Influence H21.I yang serupa terjaJi pada dimensi Idealized lnjl11tnce (H), diaptcstasikan termasuk kategori baik dan sangat baik sebanyak 93~~6% (lihat tabel 36), yang diukur dari : pimpinan membuat staf nyaman di dekatnya (Ht) sekitar 95,08%,
120
pnnpman memperhatikan komiuneu pcgawai (112) scnilai 93,44%. pimpinan mengingatkan pegawai bekerja jujur sebagal bagian dari ibadah (H3) seoesar 95,08o/.., pimpinan mengingaikan dampak moral hazard dalam kegiatan statistik
(H4) seharga 88,.52% clan pimpinan mengingatkan pegawai menlaga etika dalam kegiataa srattstlk (H5) sebanyak 93,44%. Tabel 36. Distribusi Frekuensi Jawabon Responden Berdasorkon Dimensi Idealized Influence (H) . ·~···---No. Sker Katilf!'ori t'rekuen~i Persent118t 1 21-25 44,21) Sangat Baik 27 -··· -···16-20 2. 3.
Baik
11 -15
33
Sedano Tidak Baik ..£-10 <5 5 . _ Sa.~9-~IT1dakB~.1k ~umlah -· -··-· Sumber . Hasil --Olah ll•tt> 1'cnchl1a11, A1ml 2\IOl>
" . ·-
54,10
1,64 0
1
0 0 61
-·-·----
...
0
--
100
I. Dimensi J1upimtiunal Motivation Hal yanl\ sama terjadi pada dimensi lnspirauonal Mo1iva1irm (I) yang dinilai
sekitar 98,36% baik dan sangat baik dengan rincian sebagai berilwt : 95,08% pimpinan membcri contoh tentang apa yang dupat dan sehonunya dilokukan (II),
96, 72%
pimpinan
memotivasi
pegnwm
don
(12)
'>3,44%
pimpinen
mengopdmalkan potensi pegawai (IJ). (libat label 37)
Tabel 37. Distribusi frekuensi Jawaban Responden Berdosarkan Ditnensi No. 1. 2
Sloor
13 . 16 10-12
-~·. 7-9 4. 5.
4-6
Inspirational Motivation
Kateeeri
}'relwensi
Balk
37
- Se..\i~
T1dak Baik <3 Sanaal Tidok Baik Jumlah Swnber : Hasil Olah Data Peneh11an, Apnl 2008
..
Persentase
23
Sanqat Baik
. ...
(I)
-· .
1
0 0 61
37,70
-
60,66 -1.64 0
0 100
I
121
J. Dimensi lntc/lectual Stimrtlatum Dimensi berikutnya
adaluh dimcnsi
/111'11/e,·1ua/ S1im11IC1tion (J) yang
termase]; ".la!am kabgori baik dan sangat baik scbanyak 911,36%, yang tcrdiri dari: 91,8% pimpinan mi;mgajak pegawai berpikir bagaimana rnenyelcsaikan masalah lama dengan cara barn (Jl), 96,72% pimpinan mernberi kesempatan kepada pegawai kreati f dalam bckcrja (J2) dan 98.J6% pinipinan membcri kcsernpatun
pegawai berinovasi dalam bckeria (13). (lihat rabel 38) Tabel 38. l)istribusi frekuensi Jawaban Responden Berdasarkan Dintensi Intellectual Stimulation (J) No. Skor KHtegorl FreJmemi Persentase . 1.
2 3. 4.
5
-·~· Baik Baik 35 7-9 Sedang 1 4-6 T1d"k Raik0 --······. ··--·----··-· <3 San~at T1dak Oa1k 0 JLmlah 61
13-15 10- 12
40,98 57 38
Sangat
·-
--·Sun>htr : Has1I Olaf. Data Pooohnan, April 2008
---
164 0
0
100
K. Dimensi lmlividuulk,e1( Considerotion Tabel 39. [)i:;tribusi frekuensi Jawaban Responden Berdasarkan l)imensi I11dividwlized Consideratiqn (K) , No. Skor I KatHori Frelweo$i Persentase !
2
3. 4 -5-
9-10
7-8 5-6 3-4 1-2
Songat Bsik
I
I I I
2<1
Bail\ Sedano
TidakBa1k Sangat lidak Baik
Jumlah ·--·-···
I
Sumber : H;isd Olah Da~1 l'cnchlian, April 2008
33 4 0 0 61
-··--···
3934 541D
_6,56
0 0 100
Dimcasi Individualised Consideration (K) diapresiasikan baik dim sangat baik sekitar 93,44%, yang diukur dari 2 bulir pcrnyatasn
yang valid tanpa I
pernyaiaan ;ang tidak valid yairu pimpinan dekat dengan pegawai (K3}, sedangkan yang valid adalah 85,25% pimpinan meroperhatikan kebutuhan
122
pegawai (Kl) dan 95,08% pimpinan mengbargai kontriousi pcgawai (K2). (Sclangl:apn ya lihat tabel 3 9 dan 40)
Tbl40P 0 e u
C.1
1
' a a 0 '·' ll• •.• •• ., "' ,.
z l I
;
1.8
f.1
0
82
56
30
100
100
c:.1
G4
G5
0 1,6
;1
$2
" •• •• ••
100
101
20
100
'~
a
1,6
.. .. ....
100
c
C6
ersentcse XM enurut But'Ir pernyat oan yanci 2
16
..
100
Ill
IU
JO
n
a
e
100
100
Sumber: Olahan data has1l penelitian, April 2008.
2.4.
1 2 3
M2
0 00 3,28
0.00 9.S4
I~
I
JI
.12
JJ
J
l
Kl
G
.,
0
0
0
0
0
a
0
0
16
1,6
•
0
D
0
~
•••
0
• •
33
...
•
',6
IG
'3
••• •• " •• •• · ~ . . .. .. '· · ••,,, "' "' .. . .. .. "' "' " .,. ... ... .. "" "'' 1S
61
•••
..••.
61
z;
.15
100
""
30
!OD
•OD
100
,
1.0
•
67
51
1¢0
tOD
0
1.64
4,92
90 16 78,69 4,92 5 6,56 100 100 Sumber: OJallan data 4
M.f 0.00
o.oo
MS
-
Variabel ketiga yaitu kualitas SOM termasuk dala.m kategori baik dan sangat baik sebanyak 93, 44% (lihat tabel 41). yang dapat diuraikan sebagai berikut :
L. Dimensi l'engetahuan
Tabel 42. Distribusi Frekuensi Jawaban Responden Berdasarkan Dimensi Pengetahuon (L) No. 1.
2 3. 4 5
.K atel,Jori
Skor
25-30 19-24 13-18 7-12
San""' Balk Baili:
<6
Sanoat Tidak Baik
Sed-ana
Ttdak
Jumlah
- ..
Baik
Surnber · 1 lasri Olah D•ta Penehl"111. Af>nl 2008
Frtkuen$i 18
41 2
0 0 61
Persentase 29,51 6721 3,28 0 0 100
61
3<
l3
""
·-
>0
• ••.,
co
100
•
51
,\I Nl N2 N3 N X3 0,00 000 o.oo 0.00 0.00 () ()0 0.00 8.20 -1§,39 11,46 3.28 0 ()0 000 0,00 0,00 000 1,64 8,20 4,92 16,39 26.23 6.56 8.20 1.64 6,56 8525 67 21 70,49 68.65 €;8.85 63,93 59,02 72 13 57,38 4,92 8.20 1148 19,67 26.23 19,87 14.75 26 23 36,07 100 100 100 . . Apnl 2008 . 100 100 100 100 100 100 has•I peneln"1n, M3
0
ll
Kualitas SDM (X;)
Ml
0
II
Tabel 41. Persentase Kualitas SDM Menurut Butir Pernvataan (Valid) NO.
0
D
II
"
28
0
IB
n
61
x,
0
"
II'
. ... .. ",. 0
I
(I
54
123
Dimensi Pengctahuan (L) dalam iabel 42 diapresiasikan baik dan sangat baik sebanyak 96,72% yang diukur dengan pernyataan sebagai bcrikut : 98,36% pegawai cakap dalam menjalankan tugas (LI), 77,0)% pcgawai n1ampu menganalisa penycbab rnasaleh dari berbagai aspek (L2), 75.41% pegawai mampu menganalisa dampak masalah dari berbagai aspek (L3), 85,24% pegawai hekerja
keras (£A), <JJ.81% pegawai mandiri dalam bekeria (1.5) dan 96.72% pcgawai menyukai kerumnan'komplcksitas dalam pckcriaan (1.6). (lihat tabel 43)
~a be 143 persentase NO. 1 2 3 4 5
LI
!
o,oo I
rmenst enqeta huan M enurut B utrr· Pernyat o.an L2 L3 1.4 LS L6 L
0 00 0,00 0.00 6,56 9.BA 8,20 16,39 14,75 6,56 57 38 59,02 68 85 19,67 16,39 - 15,39 100_ . . 100 100 Sumbet: Olahan data h!CSI! penelitia», April 2008 . 1.64' ooo I 70,4§1 ' 27,67 I 100 I
0,00 3 28 4,92 83,51 8.ZO
100
0,00 16.39 24,59 54,10 4,92 10:>
0,00 0,00 3,_2.!!_ I 67.21 29 51 100
M. Dimcnsi Keterampilan
Tabel 44. Distribusi Frekuensi Jawaban Responden Berdasarkan D'1mens1. Keteromp1 ·1 an (M)
No.
Skor
1
21 -25
2. 3.
4 5.
16-20 1 t -15 6-11)
<5
I
Freku1tD$i
Batk
42
Sedano l"1dao< Baik ·Sanaat T1dak Baik Jumlah
Sumber: Hasil Olah Data l'enellltan, April 2008
12
5 2 0 61
Persentase 19,67 68,85 6,20 3,28 0
100
Dimensi Kctcrampilan (M) dinilai bail, uan sangat baik sejumlah 88.52% (lihat label 44 ), yang diukur uwi pernyataan : 95,08% pegawai terampil
mengumpulkan data dalam kcgiaum survcy/sensus (MI). 85,25% pegawai tcrampil mengolah data dalam kegiatan survey i sensus (M2), 90,17% pegawai terampil mengenm data dalam kegiatan survey i sensus (M3), 75,4 l % pegawui
124
tcrampil menganalisis data dalam keguilt111 suevey/scnsus (M4) dWI 81,97%
pegawai lerampil mcmbuat publikasi data daiam kegiatan sorvei I senses (MS). (selengkapnya lihat di tabel 41) N. DimensiPcogalarnan Dimensi Pengalaman (N) dinilai bermaafaat sebanyak 98,36% (Jihat tabel 45) diukur dengan pcrnyatuan : 95,0R% pelatihan yang pcrnah diikuti bcrmanfaat dalam kclancuran tugas. (NI), 83,60% jabatan yang peruah diduduki bermamaat dalam kelancaran tugas (N2) dan 73,77% organisasi yang pernah diikuti bermanfaat dalam kelanearan tugas (N3). (rinciannya ada di tabel 41)
Tobel 45. Distribusi Frekuensi Jawaban Responden Berdasarkon D.1mens1 Pengaaman I (N) No. Skor Katc~ori Frekuensi Persenta~e 1 2.
3 4 5
13-15
Sanoat Baik
7-9
Sedan« T1dak Baik
9;~-·
10 - 12 .
4-6 «3
Sa,:;~at Trdak Batk
Jumlal1
..
Sumber: Hastl Olah D•ta Peneht1an. Apr112008
····26,23
16
44 1 0 0 61
72,13
-·.
1.64 0 0
.100 ..
-
B. Analisis Peogaruh d1t11 Pcngujian Hipotesi8. Berdasarkan kerangka pemikirnn. dan teori yang ada, enalisis pengaruh dilakukan dengan menggunakan analisis rcgresi sederhana, regrcsi b~rganda dan aoalisis jalur (Path Anuly•is). Langkah pertama dalam menganalisisnya adalah menentukan model diagram jalur bcrdasarkan paradigma hubungan variabel
seperti di bawah mi.
12S
Gambar 6. Diagram Jalur Berdasorkan Hubungan Variabel Kepemimpinan Transfonnasionar
(X2l Kualita$SDM
Kinerja Pegawai BPS
(X1)
sumset (Y)
'
Kepemimpinan Transaksiollal
(Xi)
Kcterangan :
Kepemimpinan Transaksional adalah variabel bebas pertama diberi simbol X1• Kepemimpinan Transformesional adalah variabel bebas kedua diberi simbol X1• K ualitas SDM adalah variabel hebas ketiga diberi simbol XJ . .Kinerja Pegawai BPS Sumsel adalah variabel terikat diberi simbol r: Langkah kedua, menentukan hipotesis sepcrti yang sudah djjelasken di Bab II yaitu (I) ada pcngaruh kepemimpinan transaksional secara panial
Lerhadap
kincrja pegawai BPS Sumsel, (2) ada pengaruh kepernimpinan transformasional seeara parsial lcrhadap k\nerja pegawei BPS Sumsel, (3) iula pengaruh lrualiras SDM secara parsial terhadap kinerja pegawai BPS Sumsel, (4) ada pengaruh
kepemimpinen
lrams\lk:;iomil secara parsial terlladap kualira.~ SDM, (5) ada
pengaruh kepemimpinan transformasional secara parsial terhadap kualitas SUM. (6)
ada
pengaruh
transfonnasional kepemirnpinan
kepermmpinan
transaksional
dan
kepemimpinan
secara gabungan terhadap kualitas SOM, (7) ada pengaruh transaksional
dan kepemimpinan
rransformasional
secara
126
gabungan terhadap ki"erja pcgawai BPS Sumsel, (8) ada pengaruh 11.cpcrnimpinan transakskmal dan kualitas SOM secara gabungan terhadap kinerja pegawai BPS Sumsel, (9) ada pcngaruh kepemimpinan tnmsformasional dan kuahras SOM secara gabungan terhadap kinerja pegawai BPS Sumsel, (10) ada pengaruh kepemirnpinan teansaksional, kepemimpinan transformasional dan kualitas SDM
secara gabungan terhadap kinerja pegawai BPS Sumsel. Langkah ketiga, mernbuat diagram j11lur dalam paJh analysis yang terdiri dori dua persamaaa slrllklural dimana X1 dan Xi disebut variabel eksogen dim
vanabel XJ dan Y disebur variabel endogen, P~
strukturalnya adalah
sebaglii berikut :
X3 =P XJX1 + P XiX2 + €1 (sebagai substruktur 1) Y = P Y X1 "'" P Y X2 + P Y X3 + €:! (sebagai substruktur 2) Langkah keempat, menganaiisis dengan mengguaakan SPSS, r.:aranya adalah
tahap ini terdiri atas dua bagian. Pertama, analisis substruktur I yaitu langkahlangkahnya adalah kli.k alllJlyze, regression, linear, masukkan vanabel kualitas SDM (X3) k.e kolom dependent,
dan masukkan variabel kepemimpinan
transaksional dan transfonnasional ke kolom independent, pilih method enter clan klik OK. {hasilnya lihat lampiran Vlfl) Langkah selanjutnya meoghitung korelasi antarvariabel bebas yaitu X; dan X2, caraaya klik analyze, correlate, bivariate,
masukkan variabel X1 dan dilihat di lampiran
X2
ke kolom variables dan klik OK. (Hasilnya bisa
vn I)
Langkah kelima, menafsir hasil output SPSS_ Analisis regresi dibagi
mcnjadi dua yaitu melihat pengaruh secara gabnngan dan melihat pengaruh secara
127
parsial,
Pengaroh
kcpcmimpinan
1runsaksional,
kcpemimpinan
trunsformasionul
dan kualitas SDM secara parsial terhadap kinerja pcgawai BPS Sumsel dapat dilihat dengan menggunakan uji T dan angka standardized coefficien: beta seperti yang ada dalarn tabel bcrikut ini : Tabel 46. Uji T Variabel X.r. X2dan X3 Terhadap Y Coeff1c1t-nts
Unstandaf(l."ed Moder 1
-·-·
-·
Coefflc1ents
1,287
a
Kepem11npinan Transaks1on~I
·,167 ·- ---·
--
S1andare11zed
T
S19
3,253
,002
Std Error
.396 ,104
·, 158
·1,607
·,C6&
-7o4
---,434
,772
a sos
,000
··--·
Kepernimpinan -7,G27E·02 , 108 Transfor ,nas1onal -··Kuarttas SDM ,788 ,093 a Dependent Variable. Kinel)a Pe9awe1 BPS S11m$E:J
I.
I
Caeffic1ants Beta
,114
Pengarub kepemimpinan transaksional terhadap kinesja pegawai BPS Sumsel Data dala:n tabcl 46 di atas menunj ukkan bahwa uji hlpotesfs pengaruh kepemimpinan transaksional sccara parsial terhadap kinerja pegawai BPS Sumsel memiliki tingkat signifikansi sebesar 0, 114 (>0,05), artinya pengaruhnya
tidak
signinkan,
Kekuatan
pengaruh
kepemimpinan
transaksional secara parsial tcrhadap kinerja pegawai RPS Sumsel ditunjukkan dengan 1111gka Standardized Coefficients yaitu sebcsar - 0, 158 atau - 15,8%. Analisis regresi sederhananya sebsgai beriknt : Tabel 47. Kekuatan Model Regrcsi Linier Vari
,oos
,000 -.Oi7 -· a Pr.!d1C!Drs: (Constant), Kepemrmpman Transaks1onal b DepencJent Vanable· K1~eria Pegawa1 BPS Sumsel
EsUmal& ,904183
128
Kckuaian model rci,~rcsi l1uic1 kcpcrniinpinan
trans:1ksinn:1/ tcrh:lllar
kine1ja pegawai BPS Sumsel ditunjukkan dengan angka R square sebesar 0,000 yang artinya kecil sekali mendekati angka nol.
Tobel 48. Uji F Variabel Model
Sum of
Of
Snuares 1,471E 03
1
Xi TernadQp Y
ANCNA
Mean
--
Rearess1or. 1 ~71E·OS Res1du~I 59 ,618 Total 48,237 a Predictors: (Constant), Kepem1mpm3n Transakt•Onal b Dependent Variaole· K1ne11a Pegawa1 BPS Sumser
ae.aas
·so
F
Sig
,002
,966
Sauare
--
lJj i model rcgresi Ii nier kcpcmirnpinan transaksional tcrhadap kmerja
pegawai BPS Sumsel memiliki nngkar signiflkansi 0, 966 yang artmya model tidllk sjKOilikan. Tabel 49. Uji T Variobel X1 Terhadap Y Coefficients Unstandardtz.ed Model
1
(Constant\
Kepemimp,nan
Coeffic1en1s B 2,899 -5,856E-03
Transaks1onal a Dependent V~nal>le· Kmer1a Pegawai BPS Sumsel
Std Error ,500
,138
51anclarciized
t
Sig
-,006
5,726 ·,042
,966
Coefficaents Beta
.000
Uji hipotesis pengaruh vanabel kcpcmimpinan transaksional secara utul1 tcrhadap kinerja pegawai BPS Sumsel ditunjukkan oleh angka 0,966 (>0,05) yang artinya pengarehnya sangat tidak signifikan. Kekuatan pengaruh variabei
kept:mimpiniin transaksional sccara uiuh terhadap kincda
pcgawai
BPS
Sumsel ditunjukkan dengan angka Standardized Coejjicienls yaitu - 0,006 atau - 6%.
Persamaan regresinya berdssarkan basil penghitungan di aw
dinyatakan dengan rumus: Y = 2,899 - 0,006X1 + t'
dapat
"I
129
2.
Pengaruh kcpernimpinan
trausformasional
tcrhadap kinerja pegawai BPS
Sumsel, Tabet 46 di halaman 12 7 menuniukken bahwa uji hipotesis pengarub
kepcmimpinan uunsformasional scciua par~1;il tcrbadap I.. incrJa pegawui Ul'S Swnsel memiliki tingkat signiiikansi sebcsar 0,484 Gauh di atas 0,05), aninya
pengaruhnya
iidak
transformasional
signifikan.
Kekuatan
pcngaroh
kepcrnimpinan
secara parsial tcrhadap kinerja pcgawai HI'S Surnsel yaitu
sebesar - 0,068 atau - 6,8%. Analisis regresi sederhananya disajikan berikut ini : Tabel 50. l<ekuatan Model Regresi Linier Variabel Xz Terhadap Y MOC1e' Summa
R OO:l
RS ·uare Ad uSied R==:S-'-ua-re~r.S-tcl-~E-rr-c-r-o~fth~e~E-s-llm-al~f! ,000 -,017 904194 a Predictors (Constant), l<epemimpinal' Transformasional b Depet1clent Variable
K1r>e<Ja Pe9awa1 BPS Sumsel
K.ekuatan model regresi linier variabel kcpemimpinan transformasional tcrhadsp kinerja pcgawai BI'S Sumscl ditm~jukkan dcngan angka R square sebesar 0,000 hampir sama dengan kepemimpinnn transaksional yang artinya
kccil sekali mendekati angka nol. Tabel 51. Uji F Variabel Xz Terhadap Y Model 1
Rearess1on
Residual Total
ANOVA Sum of Sauares DI 3,090E-04 1 48 236 48,237
59
.. 60
Mlian Sauar& 3,09DE-04
F
,000
Sia.
,985
618
~ Prt:d.C:Ots (Con.stantj, Kcpcmomp,nen rransfo~1Qn;)I b Dependent Varlitblo· Klfltl')a Peg&Ml BPS St.11'1$el
Uji model regresi linier kepemimpinan teansformasicnal terhadap kinerja pegawai BPS Sumscl mcmiliki tini;kat signifikansi 0,9SS yang artinya model tidak signifikan.
130
Tabel 52. Uji T Variobel X2 Terhcdop Y
-
I '
'
I
Model
1
I
(Constant) ·· _ J 1Kepemimp1nan Transforma3ionau
a Dependent Vanabte. K1MrJaPeg~1i1¥a1 BPS Sumsel
Coefllctents Unstandardized Coefliclenb
B 2.872 2.825C-03
St
Standardized Coemc1ents
,145
Beta .003
t
Sig
9,224 ,019
.965
Uji hipotesis pengaruh variabel kepemimpinan transformasional secara
utuh tcrhadap kinerja pegawai BI'S Sumsel ditunjukkan oleh angka 0,985 (>0,05) yang artinya pengaruhnya sangar tidak signiflkan, Kekuatan peagaruh
variabel kepernimpinan transformesional secara utuh terhadap kinerja pegawai BPS Sumsel ditunjukkan dengan angka Siur.dmdized Coefficientsyaitu 0,003 atau 3o/o. (Iebih lengkapnya lihat :ampiran XI)
Persamaan regresinya bcrdasarican basil penghitungan di atas dapat dinyatakan dengan rumus : Y = 2,872
3.
+ 0,003X~ + €
Pengaruh kualitas SOM terhadap kinetja pegawai BPS Sumsel. Data di tabcl 46 halaman 127 menunjukkan bahwca uji hipotesis pengaruh kualitas SDM secara parsial terlladap kincrja pegawai DPS Sumscl memiliki tingkat signifikansi sebcsar 0,000 (<0,01), arrinya pengaruhnya sangat signifikan. Kekuatan peugaruh kualitas SOM secara parsial terhadap kinerja pegawai BI'S Sumsel sangar besar yang diuiniukkan dengan angka StandardizedCoefficients yaitu sebesar 0.772 atau 77,2%. Analisis rcgrcsi scdcrhananya scbagai bcrikul :
Tabel 53. Kekuatan Model Regresi Llnier Vario.be! X.i Terhadap Y Model
R
ModelS~
R Square M,usted R SQuare
1 ,723 .523 ,515 --· a Pred1cto, s (Constant), Kualrtas SOM b Dependent Variable: K111e1Ja Pegawai BPS Sumsef
..
Std. Error of the Estimate ,624372
-
,000
131
Kekuatan mode! regresi linier kualitas SOM terhadap kinerja pcgawai BPS Sumsel dltunjukkan dengan angka R square sebesar 0,523. Angka tersebut dapat digunakan umuk melibat kckuatsn model pengaruh variabel kualitas SOM secara utuh terhadap kinerja pegawai BPS Swnsel dengan CS?a menghitung Koefisien Detcrminasi (KD) dengan menggunakan rumus sebagal berikut : KD = r2 x I 00% = 0,523 x !00%"' 52,3%. Angka tcrsebut mernpunyai maksud bahwa kekuatan model pengaruh variabcl kualitas SD.YI secara unrh terhadap kinerje pegawai llPS Surnsel adalsh 52,3%, sisanya yaitu 47.7°...0 dipengaruhi oleh faktor lain. Dengan kata I
lain,
variabilitas kinerja pegawai BPS Sumsel yang dapat ditcrangkan dengan
menggunal.:an variabel kualitas SDM sebesar 52,3%. sedangkan pengaruh sebesar47,7% disebabkan olch variabel -variabel lain di luer model in..i.
Tabel 54. Uji f Vanabel X; Terhcdap Y Moael Re1lress1on Residual
1
ANOVA Sum of sr.uares Of
25,236
Mean Sauare 25.236
1 59 60
2~001 Tobi 48,237 a Predictors. (Constant). Kuar~as SUM b Deiiendent Variable. K1nerja Pe9awa1 BPS Sumsel
.390
Sia .. _ ,000
F
64.735
-
Uji model regresi linier kualitas SDM terhadap kinerja pegawai Bi>S Sumsel memiliki tingkar signifikansi 0,000 yang artinya model sangar signifikan.
Tabel 55. Uji T Variabel X., Terhcdgp Y Coefficiel 11S Unstandarcl1zed
-
Model 1_
-
Coefficients
B .686
Sid
Err"'
,284
Kuaittas SOM ,738 .092 e Dependent Val'lable: Kmer.ra Pegawa1 BPS Sumsel
Slandard~ed Coefficients
Beta
,723
t
I
Sig.
2,411 I 016 8,046 I .0-JO
.
132
Uji hipulesb pengaruh variabel kualitas SOM secara utuh terhadap
kinerja pegawai BPS Sumsel ditunjukkan oleh angka 0,000 (<0,01) yang artinya pengaruhnya sangat signifikan, Kekuatan pengaruh variahel k11alitas SDM terhadap kinerja pegawai BPS Sumsel dillllljuld.an dengan angka Standardized Coefficienf.t yaitu 0, 723 atau 72,3%.
Persamaan regresinya berdasarkan basil penghitungan di atas dapat dinyatakan dengan rumus : Y = 0,686 + 0, 723X.t + €
Gambar 7. Scatterplot Hubungon Voriabel x., Terhadop Y. Scatte1plot
Dependent Variable: Kinerja Pegawai BPS Sumsel •,a
.
li E
"'
rn //)
"
3.5 3,0
2,S
"
ll.
.. .."'
al
'!!
.
"
2.0
"
"
1,S
ll.
1:¥-
~
1,0
"
D
•• 1,0
1.~
~.o
Regression Adjusted (Press)
2,S
s.o
as
4,D
Predicted Value
Scatter plot (gamhar 7) rnenggambarkan pcnycbaran data nilai regresi entara Kinerja pegawai BPS Sumscl (Y) dcngan Kualitas SOM (X.t) agak mcn.yebar dan tidak mengumpul di satu titik, dan ada kecenderungan semakin tinggi kualitas
SOM, akan diikuti dengan peningkatan kinerja pegawai BPS Sumsel. Tahapan benkumya adalah pengaruh kepemimpinan
transaksional dan
kepemimpiaan transformasional secara parsial terhadap ku.alitas SOM. Caranya
133
adaleh dengan menggunakan uji T dan angka standardized coefficient beta seperti yang ada
da111.111
tabel berikut ini :
. ) Tabel 56. U.ii T Variabe IXd J anX2 Ter had ap X.J (C0 effiicients Unstand#GCe( Standardized T Sig. coefficients ·-·---- -Sid Erro~ .Q9elllclen!S Beta Model B ----2,041 I Constant} Kepemimpinan .105 T ransfonnaS1onal Kepemmpinan ·-· -~202 r ransaks1onal -·· a Dependent Vanable· Kualitas SOM 1
4.
493 ,153
,096
4,143 .ooo ,687 ,495
,145
,194
1,369
,170
·-·
Pengaruh kepemimpinan transaksional terhadap kualitas SOM.
Data dalam tabel 56 di atas menunjulckan bahwa uji hipotesis pengaruh kepemimpinan transaksional secara parsial terhadap kualitas SOM memiliki tingkat sill'lifikansi sebesar 0,170 (>0,05), artinya pengaruhnya tidak signifikan. Kekuatan pengaruh kepemimpinan transaksional secara parsial terhadap kuahtas SDM ditunjukkan dengan angka Standardized Coefficients yaitu sebesar 0,194atau 19,4%.
Analisis regresi sederhananya sebagai berikut : Tabel 57. Kekuatan Model Regresi Linier Voriabel Xi Terhadap Xi Model Summa .... .R... .!t~are. Adjll$tad ~ ~~std. Error o~.1111!.!'=Sti.1!11!!8 1 ,234 055 ,039 ,861977 a Predictors. (Constant}. Kepemirnpinan Transaksional b Dependent Vanable Kualitas SOM . ,,lttldel
Kek:uatan model regresi linier kepemimpinan transaksional tcrhadap kualitas SDM ditunj ukkan dengan angka R Square sebesar 0,055 yang artinya kecil sekali atau 5,5%. Angka tersebut dapat digunakan
untul< melihat
kekuatan model dari variabel kepernimpiaan transaksional secara utuh
134
t<:rhadap kualitas SDM dengan cara mcnghilung Koefisien Determinasi (KO)
dengan menggueakan rumus sebagai berikur : KD = r1 x 100% = 0,055 x l 00% = 5,5%. Angka tersebut mempunyai maksud bahwa kekuatan model dari variabel kepemirnpinan transaksional secara utuh terhadap kualitas SUM adalah 5.5%, sisanya yaitu 94,5% dipengaruhi oleh faktor lain. Deegan kata lain, variabilitas
kualitas SUM yang dapat ditcrangkan dengan menggunakan
variabel kepemimpinan
!ransaksional
sebesar 5,5%, sedangkan pengaruh
sebesar 94.5% disebabkan oleh variabel - variabel lain di luar model ini. Tabel 58, Uji F Variabel
''Model 1 ·-
Rearess1on Residual 'Total
Sum of s..uar•• 2,543
43,837 46,380
Xi
ANOVA
Tcrhaclap
X1
df
'Mean ;:>QUare
59
2,543 .743
1
F
SI!!.
.!)59
3,423
60 a Pre(lictof's: (Constant), Kepem1111pman Transaks1onal b Dependent Vanable Kualitas SDM
Uji model regresi linier kepemimpinao transaksional terhadap kualitas Sl)M memiliki tingkat signifikansi 0,069 (>fJ,05) yang aninya model tidak
signifikan. Tabel 59. Uji TVariabel
Model
1
Xr
Terhcdap
Coeff1e1ents Uristaiidan!ized CoeflicientB 8 IConstanti 2, 10:> Keceminpman Transaks1onal .243 a Dependent Vanable· Kual1tas SOM
X3 Standardized
Std. Ermr ,483 ,132
COefficients
t
Sig.
4,356 1,860
.ooo
Beta ,234
Uji hipotesis pengaruh variabel kepemimpiuan uansakskmal secara uruh terhudap kualites SDM ditunjuklwt oleh angka 0,069 (>0,05) yang artinya pcngaruhnya
tidal. 5iJ!llifikan. Kekuatan pimgaruh variabel kepemimpinan
,069
135
transaksional lt:rhaditp kualuas SDM ditunjukkan dengan aogka Standardized Coefficients yairu 0,234 atau 2),4%. Persamaan regrcsinya berdasarlcan hasil penghitungan di atas dapat dinyatakan dengan rum us : Xi = 2, 102 + 0,234X1 + f. S.
Pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap kualitas SDM.
Data dalam tabel 56 di halaman 133 menunjukkan bahwa uji hipotesis pengaruh kepemimpinan transformasional secara parsial terhadap kualitas SDM merniliki
pengaruhnya
tingkat
tidak
signifikansi
signifikan.
sebesar
Kekuatan
0,495 (>-0,05), artinya pengaruh
kepemimpinan
transformasional secara parslal kualitas SDM ditunjukkan dengan angka
Standardized Coefftciems yaitu sebcsar 0,096 atau 9,6%. !\nalisis regresi sederhananya disaji.kan sebagai berikut : Tobel 60. \(ekua1Onal b Dependent Variable: Kualltas SOM
Kekuatan model regresi linier kepemimpinan transfotmasional terhadap kualitas SUM ditunjuldcan dengan angka R square sebesar 0,031 yang artinya kecil sekali atau 3.1 %. Angka tersebut dapat digunakan untulc melihat kekuatan model dari vanabel l:epemimpinan transformasional secara utuh terhadap kualitas SDM dengan cars menghitung Koefisien Determinasi (KD) dengan menggenakan rumus sebagai berikut :
KD - ,i. x l 00% = 0.031K100"!0 = 3,1 %.
136
Angka tersebut mempunyai maksud bahwa kekuatan model dari variabel
kepemimpinan tnmsformasional sccara utuh terhadap kualitas SDM adalah 3, 1 %, sisanya yaitu 96,9% dipengaruhi oleh faktor lain. Dengan bahasa lain, variabilitas kualitas SDM yang dapat diterangkan dengau rnenggunakan variabel kepcmimpinan transformasional sebcsar 3,1%, sedangkan pcngaruh sebesar 96.9% disebabkan oleh variabel - variabel lain di luar model ini. Tabel 61. Uji F Variabel X2 Terhcid<1p XJ Modt!I 1
· ·-· - ··· -Sum Cif~uares
AN OVA
di
1,451 1 44,929 59 .. 46380 l 60 Total a Pn:ll1ctors. (Constant), Kepem1mp1nan Tran$forma$1onal b Dependent Vanable: Kua11tas SOM
--
Rearession Residual
.. Mean S"uare 1,461 .762
F
1,905
Sio. -··· .173
U.ii model rcgresi tinier kepemimpinan transformasional terhadap kualitas SDM memiliki tingkat signifikans! 0, 173 (>0.05) yang artinya model
tidal.. signifikan. Tabel 62. Uji T Variabel X2 Terhadap X.1
Model__
-·
!Constant).
1 .-
Coefficients Unstandanl1zed Coefficients B Std Error -
?.sss
Kepem1mp1nan ,194 Transformas1onal ·-.~ -· ·a Dependent Vanable: Kual1tas SOM
,301 ,140
SiandaTdm Coeffi<:ients ···-Beta .177
·s~
l _,,
8.605 1.380
-
.000 ,173
Uji hipotcsis pengaruh variabel kepemimpinan transfonnasional secara utuh terhadap kualitas SDM ditunjukkan oleh angka 0,173 (>0,05) yang artinya
pengaruhnya
tidalc
signifik!ITI.
Kekuatan
pengaruh
variabel
kepemimpinan transformasiooal terhadap kualitas SD.\1 ditunjukkan dengan angka Standardized Coefficients yaitu 0, 177 atau 17, 7%.
. I
137
Persamaan regresinya bcrdasarkan
hasil penghitungan di atas dapat
dinyatakan dengan rumus ; X; - · 2,586 + O, I 94Xi
1
f'
Bagian lain dari langkah kdima adalah nnalisis korclasi yung duput Jiliha.t di
bawahini. Tabel 63. Ana1isis 'Korelasi Variabel Xi dan Xz Teri'IA:ldap x, (Correlations) -··
-·
Xi
x..
--·
X2
X1
Pearson Correlation
1,000
Sia 12-tailedl Pearson Correlation
,416
.416
.
,001 1,000 .. ·-----·-
s1r;i_.{2-1a11ecii. ,001 ·• Correlabon rs s1gmlicant at tte O 01 level (2-tailed).
Kriteria yang digunakan untuk menafsir angka di alas adalah : 0 - 0,25 0,25-0.S
: Korelasi sangal Jcmah ( dianggap tidak ada),
0,75- l
; Korelasi sanget kuat.
0,5 - 0,75
: Korclasi cukup,
: Korelasi kuat.
Bcrdasarkan perhitungan SPS8 di atas, angka korelasi antara
kepemimpinan transaksional dengan kepemimpinan tromfomiasional cukup kuat yaitu 0,416 dan bersifat sangat signifikan yaitu sebesar 0,001. Korelasi
sebessr
0,416 mernpunyai
maksud
kepcmimpinan uansformasional sangat
kepemimpinaa transakslonal dan kuat
saling mcmpcngaruhi sam dcngan
lainnya. 6.
Pengaruh kepernimpinan trausaksional clan kepemimpinan lnmsfurmasional terhadap kualitas SDM. Pengaruh
kepemimpinan
transaksional
dan
kepemimpinan
transfonnasional secara gabungan terhadap kualitas SUM dapat dilihat dengan angka R square di tabcl 64.
138
Tabe.l 64. Kekuatan Model Regresi Linier Variabel Xi-X~ Terhadap XJ Model
1
R
250
RS uare
Moder Summa Ad usted R S uare Std. Error of the EstiiiiilQ
,062
'030
865863
a Predictors· (Constant), Ke~err·impinan Transaks1on.al. Kepemtmplnan Transtormasional
Kckuatan
model
regresi
linier
berganda
yaitu
kepcmimpinan
transakslonal dan kcpemimpinan transformasional secara gabungan terhadap kualitas SOM ditunnrkkan dengan angka R square sebesar 0.062 yang artinya kecll sekali atau 6,2%. Angka tersebut dapat digunakan
untult melihat
kekuatan model dari variabel kepemimpinan transaksional dan kepemimpinan iransformasional
sceara gabungan
terhadap
kualitas
SOM dcngan
cara
menghinmg Kocfisien Determinasi (KU) yang rumusnya sebagai berikut :
KD = il x I 00% = 0.062 x I 00% ~ 6,2%. Angka terscbut mempunyoi maksud bahwo kckuatan model dari variabel kepemimpinan
transaksional
dan kcpcmimpinan
transformesional
secara
gabungan tcrhedap kualitas SDM adalah 6,2%, sisanya yaitu 93,8%
dipengaruhi oleh Iaktor lain. Dengan kata lain, variabilitas kualitas SDM yang dapar ditcrangkan dengan menggunakan kepemirnpinan transaksional dan kepemimpinan
transformasional
sccara gabungan sebesar 6,2%, sedangkan
pengaruh sebesar 9J,8% disebabkan oleh variabel - variabel lain di luar model ini.
Tebe 65. U.ii F Variabe X1-X2 Ter hd a ap X3 Menoaunakan A NOVA sern ot
Model
1
Sauares
2,897
Df
Mean
Sauare
F
Sig
Rearess1on 2 1,448 1932 ,154 Residual 43 4!!4 58 .750 46,380 Total 60 a Predictors: (Con5tant). Kepem1mpman Tra1:sak~1onal, Kepem1mp1nan T ransformas1onal b Dependt=!ntVariable: Kualil~s SOM
-
139
Uji hipotesis yang bertujuan untuk mengetahui apakah model regresi di atas sudah bcnar atau salah, dib'unakan uji F sebagaimana tertera daiam tahel 65. Data di alas menunjukkan tingkat signifikansi di alas O.S yaitu 0,154 yang berarti model di atas memiliki tingkat signifikansi sebesar 15,4% (> 0,05 atau tidak signifikan), Kcsimpulannya model regresi di alas snlah.
Tabel 66. Uji T Variabel
Xt • X2 Terhadap X3
Coefficients
-· Model 1
Unstandardized Coefficients.
'
Std ·Enor
I\
(Constant) 2,041 Kepem1mpinan ,105 T!linsfonnasional Kepem1mpinan 202 Transaksit111al _. a Dependent Variable: Kual1tas SOM
standardized Coefficients Bel
I
I
Sig
.
,<193 ,153
4,143 ,D96
,681
,000 .495
,145
,194
1,389
,170
Uji hipotesis pcngaruh variabel kepemimpiean transaksional
secara
parsial terhadap kualitas SOM ditunjukkan oleh angka 0,170 (>-0,05) yong artinya
peogaruhnya
kepernimpinan dnuajukkan
tidak
signifibn.
transformasional oleh
angka
Uji hipotesis
secara
0,495 (>0,05)
parsial
pengaruh
terhadap
yang artinya
variabel
kualitas SDM
pengaruhnya
tidak
signifikan. Kekuatan pengaruh variabcl kepemimpinan transaksional terhadap kualitas SOM dicunjukkan dengan angka Standardized Coefficients yaitu 0,194
atau
19,4%
dan
kekuatan
pengaruh
variabel
transformasional secara parsial terhadap kualitas SOM
kepemimpinan
ditunjukkan
dengan
angka Standardized Coefficient.~ yaitu 0,096 a.tau 9,6%. Persamaan
rcgresinya
beedasarkan ha.qil penghirungan
dinyatakan dengan rumus : XJ ~ 2,04 l
+ Q,194X1 + 0,096X2
+£
di atas dapat
I
140
l'engaruh h1i1111yu yang mcnarik untuk dilclili adalah (I) penguruh kepemimpinan
transaksional
dan
kcpcmimpinan
transfonnasional
secara
gabungan terhadap kinerja pegawai BPS Sumsel, (2) pengaruh kepernimpinan transaksional dan kualitas SUM secara gahungan terhadap kinerja pegawai BPS Samsel . dan (3) pengaruh kepemimpinan transformasional dan kualitas SOM
secara gabungan terhadap kinerja pegawai BPS Surnsel. 7.
Pengaruh kcpemirnpinan transaksional dan kepemirnpiuan transformasioual terhadap kinerja pegaw .. i UPS Swnscl.
Uji hipotesis pengaruh kepemimpinan transaksional dan kepemimpinan transformasional secara gabungan teraedap kinerja pegawai BPS Sumsel, yang bertujuan unruk mengetahui apakah model regresi Jinier berganda sudah benar
atau saiah, digunakan uji F sebagai bcrikut :
Tabel 67. Uji F Variabel X1 dan Xz Terhac:lap Y Sum Of
Model 1
Reoress'on Res1duai· Total
AN OVA
·r-
Sguares 2.832E-03
4B,:i3.r <:8,237
t--
Df 2
58
Mean
F
Sig.
1 416E-03
.002
.998
s~uare ,832
60
a Predictors (Constant),Kepem1mpman Transro:mas1ona1. Kepem1mp1nan Transaks1onal b Dependerit Variable: Kinel)a Pegawat BPS SumssJ
Tabel 67 di atas rnenunjukkan tingkat signifikansi lcbih dari 0,05 hingga mencapai 0, 998
yang berarti model di atas sangat tidak signifikan.
Kesimpulannya model regresi di atas tidak bcnar dan sangat tidak signifikan. Angka R square model di alas menunjukktl.llangka 0,000 (lihat lampiran IX) yang artinya tidak ada pengaruh/k.ecil sekali antara kepemimpinan
141
transaksional
dan kcpemimpinan
transformasional
sccara gabungan dengen
kinerja pegawai BPS Sumsei.
Tobe! 68. Uji T Variabel Xi dan X2 T€
Unstandardized Cpeffic1ents
Std Error ,519
B
2895
(Constar,\)
Standan:l1zed Coefficients
Beta
Keoem1moinan Transaksional -8,436E-03 ;1sa l<eoemimpinan Transformas1onal 6,522E 03 '161 a Dependent Vanable. K1ne1Ja Pegawa1 BPS Sumsel Uji hipotesis pengaruh
•,008
I
Sig
5 578
,000 ,956
.
-,055
,005
variabcl kcpemimpinan
1
,040
transaksional
,968 seeara
parsial tcrhadap kinerju pcgawai BI'S Sumsel dhunjukkan oleh angka 0, 956 (>0,0.5) yang artinya pcngaruhnya sangat tidak signiftkan. pen~aroh variabel kcpemimplnan
transformasional
Uji hipotesis
secara parsial terhadap
kinerja pegawai BPS Sumsel ditunjukkan oleh angka 0.968 (>0,05) yang
artinya pengaruhnya kepemlmpinan
sangat tidak signifikan. Kckuatan pcngaruh variabcl
transaksional
tcrhadap
kinerja
pegawai
BPS
Swnsel
ditunjukkan dengan angka Standardized Cue.fficienls yaitu - 0,008 atau - 8% dan lcckuat.an pengaruh vmiabel kepemimpinan ttansformasional secara parsial terhadap
kinerjn
pegawai
BPS
Sumsol
dengan
ditunjukkan
angka
Standardized Coefficieeus yaitu 0,006 atau 6%. Persamaan regrcsinya berdasarkan hasil penghitungan dinyatakan dengan rumus ; Y = 2,895 · 0,008X1 + 0,006Xi 8.
Pengaruh kcpcmirnpinan transaksional
pegawai BPS Sumscl.
1
di alas dapat
f.'
dan kuelitas SDM terhadap kinerja
142
Uji hipolt:sis pengaruh kepcmimpinan transaksional dan kuahtas SDM secara gabungan rcrhadsp kinerja pegawai BPS Sumsel, caranya tidak berbeda
dengan kasus pertama yairu digunakan uji F scbagai berikut :
Tabe.169. Uji F Variobel X, dan XJ Terhadap Y ···-
Model
ReQression
1
Sum of Sauares 26,797 21,440 48,237
ANOVA
F
-· Sig
36,247
.ooo
DI ··--···Mean
Sau are
1S,J99
2 58
Residual 370 Tnt;iJ a Predictors. (Col'stenl), Kualttes SOM, Kepem1mp11111n Transakssonal t> Dependent Vanab;E' Kinerja Pega•Na1 BPS Sumsel
so
Tobe! 69 mcnunjukkan tingkat signifikansi di bawah O,OS bahkan 0,01 yaitu 0,000 yang artinya model di atas
8'111~1 signifikan.
Kesimpulannya
model regresi di alas beuar
hubungan linier
y1mg
l>angat signifikan amara kepemimpinan tra.nsaksional
dan kuali tas SOM secara gabungan dengan kinerja pegawai. Pengaruh kepemimpinan transaksional dan kualitas SUM secara gabungan terhadap kinerja pcgawai l$l'S Sumsel dapat uilihat dari data dalam tabel 70 di bawah ini :
Tabel 70. Kekuatan Model Regresi Linier X1 dan X3Terhadap Y I
'
Model
R
R Square
Mo:teJ Summarv Adiusted R Sauare
std. Error of the Estimate
7;.5 1 ,556 ,540 .607986 a JJred1ctors: (Constoot), Kuar.tas SOM. Kepem1mpnan Transakst0nal b DependentVariablA
KinerJa Pegawai BPS Sumsel
Besar angka R square (~) adalah 0,556. Anglea tersebut dapat
digunakan untuk melihat besamya pengaruh kepemlmpinan transaksional dan kualitas SDM terhadap kinerja pegawai BPS Sumsel dengan cara menghitung Koelisien l)ctcrmin;:u;i (KD) dengan menggunakan rumus sebagai berikul :
143
.KD = r2 x 100% = 0,556 x 100% ~ 55,6%. Angka
rcrsebut
memiliki
arti
bahwa
pengaruh
kepemimpinan
transaksional dan kualitas SDM terhadap kinerja pegawai .BPS Sumsel secara gabungan a.dalah SS,6%, sisanya yaitu 44,4% dipengaruhi oleh faktor lain. lJengan kalimat lain, variabilitas kinerja pegawai BPS Sumsel yang dapat dijelaskan dengan menggunakan
transaksional dan
variabel kepcmimpinan
kualitas SOM sebcsar 55,6%, sedangkan pengaruh sebesar 44.4% disebabkan olch variahel - variabel lain di Iuar model ini.
Tebe] 71. Uji T Variabel X1 dan X3 Terhadap Y Coeff1c1ents
j iJns~ndard1red Mode' 1
Coeffic1en11;
B
Std Frror ,391 .095 Kualllas SDM .782 ,062 a Dependent Vonable: K1ne~a Pegawa1 BPS Sumsel (Constant\ Keoem1mc1nan Transakslonet
1,25s -.196
l.Jji hipotesis pengaruh variabel kcpemimpinan
Standafdizeil Coeflitlents
t
Sig
3,208
-,185 ,767
-2,055
,002 ,044
Beta
8.514
uunsaksional
secara
parsial terhadap kirerja pegawai BPS Sumsel ditunjukkan oleh angka 0,044 ( <0,05) yong a.rt.in ya pengaruhnya signilican. Uji hipotesis pengaruh variabel kualitas
SOM
sccara
parsial
terhadap
l.im:rja pegawai
BPS
Sumsel
ditunjukkan oleh angka 0,000 (<0,01) yang aninya pengaruhnya sangat signifikan. Kekuaian pengaruh variabel kepemimpinan transaksional terhadap kinerja pegawai
BPS
Sumsel
diLUnjukkan dengan
angka
Standardized
Coefficients yanu - 0,185 atau - 18,5% dan kekuatan pengaruh variabel kualltas
SOM
sccara
parsial
tcrhadap
kinerja pegawai
HPS Sumsel
dituuiukkan dengan angka Standardized r.nefficienl.• yaitu 0, 767 atau 76, 7%.
. ooo
144
Persamaan regresiaya berdasarkaa hasil penghitungan di atas dapat dinyatakan dengan rumus: Y= 1,2;5 -0,l85X1 + 0,767X3 +
9.
e
Pengaruh kepemimpinan transfonnasional dan kualitas SDM terhadap kinerja pegawai BPS Sumsel, lJji hipotesis pengaruh kepemimpinan transformesional dan kualitas SDM secara gabungan terhadap kinerja pegawai BPS Sumsel, ceranya mirip dengan kasus pertama dan k.eduayaitu digunakan uji F sebagai bcrikut :
Tabel 72.. Uji f Variabel X2 dan X3 Terhadap Y Model
·--·
Sum of
~uares
ANOVA df
Mean
seuare
F
Sig
.ooo
·Regression 26,019 2 13,010 33,002 Residual 22,218 sa ,383 L__ Total 48 237 I 60 a Predir.tors {Constant). Kualrtas SOM, Kepem1mp1nan Transformasional b Dependent Variable KinerJa Pegawa1 BPS Sumsel 1
Tabel 72 khususnya kolom Sig. men~jukkan tingkat signifikansi di bawah 0,05 bahkan 0,01 yaifu 0,000 yang artinya model di alas sangat signifikan, Kesimpulannya model rcgresi di alas benar dan sangat signifikan, atau dengan kata lain ada hubungan linier )ang sangat signifikan antara
kcpemimpmau 1.n10..~fonnasional dan kuallas SOM secara gabungan dengan kinerja pegawai.
x,
Tabel 73. l::ekuaton Model Regresi Linier X2 dan Terhadap Y Md o eIS ummary R R seuare '""'Usted R Sgua1e Std Error of tile Estimate Model 1
I ,539 I ,524 .. ,734 - ,618919 ·--·a Predictors: (Constant), Kuahtas SOM, Kepem1mpman Transformas1onal b Depe!'ldent Variable K1neria Pegawai BPS Sumsel
-
145
Kekuatun model atau pcngaruh kcpcmimpinan transformasional clan kualitas SDM secara gabungan terbadap kinerja pegawai BJ>S Sumsel dapat
dihhat dari data 73 di atas. Besar angka R sqULJre (r>) adalah 0.539. Angka tersebut dapat digunakan 1JJ1tul: melihat besarnya pengaruh kepemimpinan transformasional clan kualitas SOM terhadap kinerja pegawai BPS Sumsel dengan cam meoghicung
Koefisien
Deterrninasi (KO) dcngan menggunakan
rumus
se bagai berikut : KD = i2 x I 000/o ~ 0,539 x l 00% = 53,9%. Angka tersebut rnengandung ani bahwa pengarun kepemimpinan transfonnasional dan kualitas
SD.'
secara gabungan adalah SJ,9"/o. sisanya yaitu 46,1% dipcngaruhi olch faktor lain, Dengan kalimat lain, variabilitas kinerja pegawai BPS Sumsel yang dapat dijelaskan dengan menggunakan variabel kepemimpinan transformasional dan kualitas SOM sebesar 53,9%, sedangkan pengaruh sebesar 46, I% discbabken oleh variabel - variabel Jain di luar model ini.
Tabel 74. Uji T Variabe! X2 dan XJTerhadap Y Co~1ts
Model f
Uns:oodatdlzec C;)efficiell!S
Standarc'ized Coefficients
Error -
B Sid (Constant) ,904 ,320 Keoem1mpinan Transformas1onal -.144 ,\01 KuahtasSDM ,761 092 a Del)
t
Beta
-,129
.746
I
2.825 -1430 8,242
Uji hipotesis pcngaruh variabel kepemimpinan transformasional secara parsial terhadap kinerja pcgawai BPS Sumsel ditunjukkan oleh angka 0,158 (>0,05) yang artinya pengaruhnya tidak signifikan. Uji hipotesis pcngcruh
Sig. ,006
.158 000
146
variabcl kualitas SOM secara parsial terhadap kinerja pegawai BPS Sumscl
ditunjukkan oleh angka 0,000 (<0,01) yang artinya pengaruhnya sangat siguifikan. Kekuatan pengaruh variabel kepemimpinan transfonnasional terhadap kinerja
pegawai
BPS
Sumsel ditunjukkan
dengan
angka
Standardized Coefficiems yaitu - 0, 129 atau - 12,9"/o dan kekuatan pengaruh variahel kualitas SUM secara parsial terhadap kinerja pegawai RPS Sumsel ditunjukkan dengan angkatitandurdized Coefficimt.~yaim 0,746 atau 74,6%. Persamaan regresinya berdasarkan hasil penghitungau di atas dapat
dinyatakan dengan rumus : Y = 0,904 - 0, I 29X2 - 0,746X.J + f.' Bagian kedua dalam langkah keempat adalah analisis substruktur 2, dengon menggunakan langkab - iangkah yang hampir sama dengan enallsis substruktur 1, hanya pada saat memasukkan variabel dependent-nya, masukkan variabel kinerja pegawai (}'), sedangkan variabel kualitas SOM (X4) dimasukkan ke kolom vnriabcl independent bersarna dengan X1 dau X2. Langkah lainnya sama dengan analisis sub struktw I. Persamaan sub struktur 2 adalah : Y=P YX1+P YXi+P YX:1+6 JO. Pengaruh kepemimpinan transakslonal, kepemimpinan transformasional dan kualitas SOM terhadap kinerja pegawai BPS Sumsel.
Uji hipotesis yang bertujuan untuk mengetahui apakah model regresi di atas sudah benar atau sstah, digunakan uji F sebagaimana teeters dalam tabel 75 di baw'llh ini :
147
Tobe/ 75. Uji F Variabel X:. X2 don X.3 Terhadap Y Model .
-
1
Sum of Sauares 26,982
AN OVA df
Mean Square
F
Reiiress1<m 6994 24.119 .. 3 Residual 21.255 57 .373 48,237 Total 60 a Predictors. (Constant), Kuah:as SOM, Kepemlmp1nan Transfonnas1ona1, Kepem1mpinan Transaksional b Dependent Variable. Kiner1a Pegawai BPS Sumsel
Sig. ,0:)0
Data di atas mcnunjukkan tingkat signifikansi di bawah 0,5 bahkan dihawah 0,01 yuitu 0.000 yang bcruni model di ;1l;1s mcmiliki tingknt signiflkausi yang sangat signifikan. Kesi111µulannya model regn:si di atas sudah benar dan sangat signifikan, atau dengan kata lain ada hubungan linicr antara kepemimpinan transaksional, trnnsformasional dan kualitas SDM secara gabungan dengan kinerja pegawai yang sangat signitikan.
Pengaruh kepemimpinan transaksional, kepemimpinan transfonnasional dan kualitas SDM secara gabungan terhadap kinerja pegawai BPS Sumsel dapat dili hat dengan cara rnelihat hasi I penghituogan
dalam model summary,
khususnya angka R square di bawah ini :
Tabet 76. Kekuatan Model Regresi Linier Xi, X2 don XJ Terhadap Y , Model S1:mma Model R R S uare Ad usted R S uare Std. Errorof tlie Esbmate 1 748 559 .536 ,610649 a Predictors· (Constan1), KJalitas SOM, Keoem1mpinanTransformas1onal. Kepemimp1nan Tra,..saksional
Besar angka R square (r2) adalah 0,559. Anglea tersebut dapat digunakan untuk melihat besamya pcngaruh kepcmimpinan transaksional,
kepemimpinun transformasional don kualitas SOM t.erluulllp kim:rja pegawai BPS Sumsel dengan cara menghitung Koefisien Determinasi (KO), nunusnya adalah : KD ~ r2 x 1000/o = 0.559 x 100% ~ 55,9°/o.
148
Angka tersebut mengandung arti bahwa pengarub kepemirnpinan transaksinnal, kepemimpinan \r,msformasional dan kualitas SOM terhadap kinerja pegawai BPS Sumsel secara gsbengan a
transformasioral dan kualitas
SOM sebesor 55,9"/o, sedangkan pcngaruh scbesar 44,!% discbaokan oleh variebel - variabel lain di Iuar model ini. Tabel 77. Uji T Variabel X4 X2don XJ Terhadap Y CoellicJerC3 Unstan
1
IConstantl
Keoemimo1nan Transaksional Ke0<>mrrnpinan T ransforrnasional
I
Coeffil::>en!s B 1.26i -, 167 -7,627E..Q2
~ndardiz.ed I Coefficients Std Ettt>r Betta ____,}~ 3.253 - --:-158 .104 -1607
-nee
.10S
KualltasSDM ,788 I _,993 a Dependent Variable. Kmeria Pegawai RPS Sumsel
-
,772
-704 8 506
IJj i hipotesis pengaruh variabel kepemimpioan transaksiona.J secara parsial terhadap kinerja pegawai BPS Sumsel ditunj11kkan oleh angke 0,114
(>0 ,05) yang artin ya penj;iaruhnya tidak signi fikan. Uj i hipotesis pengaruh variabel
kepemimpinan transformasional secara parsial terhadap kinerja
pegawai BPS Sumsel ditunjukkan oleh ::mgka 0,484 (>0,05) yang artinya pengaruhnya tidak signifikan, Uji hipotesis pcngaruh variabel kualitas SDM sccara parsial terhadap kinerja pegawai BPS Sum.sci dilunjukk::m oleh angka
0,000 (<0,01) yang artinya pengaruhnya sangat signifi.kan. Kckuatan pengaruh variabel kepernimpinan transaksional terhadap kincrja pegawai BPS Sumse! diiunjukkan
dengan angka Stundardized C0t:jJicientsyaitu • 0,1 S~ atau -
Sig. .002 .114 ,484
000
149
15,8%, kckuatan pengaruh variabel kepemimpinan transformasional terhadap kinerja
BPS Sumsel ditunjukkan
pegawai
angka Standardized
dengan
Coefficients yaitu - 0,068 atau - 6,8% dan kekuarsn pengaruh variabel kualitas SOM secara parsial tcrhadap ldnerja pegawai BPS Sumsel ditunjukkan dengan angka Standardized Coefficiems yaitu 0, 772 atau 77,2%. Persamaan regresinya berdasarkan hasil penghitungan di alas dapat dinyatakan dengan rumus :
r = 1,287-0,158X1
-
0,068X1•0,772}{,. €
Gambar 8 (scatter plot} di bawah, dapal membantu kita mengenai bagaimana penyebaran data, sehingga membantu untuk memprediksi nilai
regresi antara
r dengan Xi, Xi dan X1. Penyebaran
f karena pengaruh X1. Xi
dan XJ terliltat memhentuk hubungan yang PQ!>itif dcngan garis Iinier, aninya X1, Xi dan X.i secara gabunganjika dinaikkan nilainya mala akan membentuk
Y yang semakin tinggi.
GGmbar 8. Scatterplot
Hubungan Variabel Xi. Xrdan X3terhadap Y.
Scatterplot
Dependent Variable: Kinerja Pegawai BPS Sumsel 4,0
co
a
a
n
a
M
""ii ., E
3.0
II) II)
"
2,~
a;
2.0
a.. co
..
~
~ M
.,
..
D..
;oo 4)
c:
:i:
1.0.
a
"
D
a
1.5
2.0
2,5
a
..
a a
a
.~ 1.0
....
3.0
RegreH1on AdJusted (PreM) Predicteo:l VelU&
3,5
•.o
•.s
150
Bagian lain dari langkah kelima adalah analisis korelasi dengan hasil
penghitungan SPSS sepcrti yimg ada dalam tabel 78 berikut :
Tobe 78. Analisis KorelasiXi, X2 dan X, Ter hadap Y
(Correlot1ons)
--·
' KeperliTmpinan Kepem1mpinan Transaks1onal Transformasional ~KejMimimpru.n· Tl"Jn•alc$ionsl Pearson Correlation 1,000 ,416 Sta 12-tailedl .001 ' N 61 61 I Kepan1inp1nanTransfonnS$10nal Pearson Correlalton ,416 1,000 Sia (2-tailedl ,001 ' N 61 61 KuamesSDM Pearson Cotrclotron 234 .~77 Sia. 12-tailedl _,089 .173 N 61 61 - Correlabon IS si9n1ficant at the o 01 level (2-talled}
Kualitas SDMI .234
-
,069 61 .177 .173 61 1,000
61
Kritena yang digunakan untuk menafsir angka di atas atlalah :
0 -0,25 0,25-0,5
0,5 -0,75 0,75-1
: Korelasi sangat lemah (dianggap tidak ada). : Korelasi cukup. : Korelasi kuat. ; Korelasi sangat kuat, di atas maka hubungan yang sig11iflkan
Jika mehhat basil pcnghiumgan
bahkan sangal signifikan hanya ada satu yailu hubungan antara kepemirnpinan transsksional dengan kepcmunpinan angka
0,001.
Sedangkan
transformasional,
hubungan
lainnya
tidak
yang dituniukkan dengan signifikan.
Hubungan
kepcmimpinan transaksional dengan kualitas SOM memiliki tingkar signlflkansi 0.069 (>5% namun masih I 0% ). Begitu [uga dengan korelasinya, yang cukup kuat adalah korelasi antara kepemimpinan rransaksional dan transformasional sedangkan laiunya sangat lemah.
·-
151
Langkah berikutnya adalah menghitung pengaruh langsung (Dirrect Effec) atau DE) sebagai berikut :
No.
1ibl79P a e .bide an Katreaor1 . enqaru hL ongsung Atn arvar10 Bentuk Hubungan
Nilai Pengaruh
(2)
(3)
(1)
1.
X1 terhadap XJ
2
X2
terhadap
x,
..
Kategori
-
·-
(4)
0, 194 ~ 19,4%
Positif dan lemah
0.096 =9.6%
Positif dan lemah
.
-··-
•:• Pengaruh variabel kepemimpinan transaksional terhadap kualitas SDM
iulalah DE 3.1 : XI -+ XJ ~ 0, 194. '.• Pengaruh variabel kepemimpinan transformasional terhadap kualitas .SDM adalah DE 3.2 : X2-+ X3 = 0,096.
•:> Pengaruh variaoel kepem impinan
transaksional terhadap kinerja pegawai
BPS Sumsel llrlalah DE l. l : XI -+ Y = -0,I SS. ~ Pengaruh vsriabel kepemimpinan translormasional terhadap kinerja
pegawai BPS Sumsel adalah DE 1.2: X2-+ Y = - 0,068.
adalah DE 1.3 : X3 11
-+
Y = 0, 772.
Pengaruh kepemimpinan transaksional terhadap kineija pegawai BPS Sumsel mclalui kualiras SDM. Pengaruh pegawai
BPS
variabel Sumsel
kepernimpinan melalui
kualitas
transaksional
terhadap kinerja
SOM dihitung
dengan
cara
mengalikan pengaruh kepemimpinan transaksional secara pars:a 1 terhadap kualitas SOM dcngan pengaruh kualitas SOM secara parsial tcrhadap kinerja pegawai BPS Sumsel, dengan notasi sebagai berikui :
152
IE 1.3.1 : XI --+ X3_.Y=-0,194 x 0,772 "'0, I SO 12. Pengaruh kepemimpinan transformasional t~rhadap kincrja pegawai BPS Sumsel melahii kualitas SDM. Pengaruh variabel kepemimpinan pegawai
BPS
mengalikan
Sumsel
pcnguruh
mclalui
transformasional
kunlitas
kepcmimpinan
SDM
terhadap kincrja
dihitung
trunsrormasional
dengan sccara
cara parsial
terhadap kualitas SOM deugan pe111;1aruh
disajikan dalarn tabel sebagai berikut : ~ abeI
No. (f)
1.
'--. 2.
I
80. penqaruh Ti dak Lal'lqsunq Antarvaria bid e an 1
x, terhadap
Y melalui Xs
- X2 lerhadap Y melaiul X3
----
13)
0.150
::: 15,0%
0.074
=7.4%
('}
1.
··-.-·
Pasitif dan lemah Positif dari lemah-
Terakhir, menghitung pengaruh total (Total l)ffect atau TIJ} sebagai berikut :
l. Pengaruh variabcl kcpemimpinan transaksional terhadap kinerja pegawal BPS Sumscl melalui kualitas SDM adalah TE~ DE '.LI + IE l.J.I = 0,194 + 0,150 = 0.:144. 2. Pengaruh variabel kcpemimpinan transformasional terhadap kinerja pegawai
BPS Sumsel melalui kualitas SDM adalah TE= DE 3.2 + lE. 1.3.2 = 0,096 + 0,074 = 0,170.
-
153
3. Pengaruh variabcl kepemimpinan transaksional terhadap kinerja pegawai BPS Swnsel adalah
DE I.I : Xl __. Y = - 0.158. 4. Pengaruh variabel kepemimpinan transformasional terhadap kinerja pegawai BPS Sumscl adalah DE 1.2 : X2 _, Y = - 0,068. 5. Pengaruh variabel kualitas SDM terhadap kineria pegawai Bl'S Sumsel
adalah DE 1.3 : X3 _,. Y = 0,772. Lebih jelasnya lihat tabcl 81 berikut ini :
1iabeI 81 . Pen""ruh Toto Antarvariabe don Kote.aor1 Bentuk Hubungan
No. (fj
Nilai Pengaruh
. ··~
··-·
(2)
Kategori
(3)
--
{4)
1.
X1 ternadap Y melalui
x, O.oao = 34,4%
Positif dan lemah
2.
Xi terhadap Y melalui X3 0,344 = 17,0%
Positif dan lemah
--
·-
-
··-·
-
Diagramjalur untuk model II seperti yang tampak di gambar 9. Gambor 9. Diagram Jolur Model II Kepemimpinan fransformasional (..\'2)
Kepemimpinan Transaksional (X,)
Kualitas SDM (XJ)
E~ .,. 0,664
Klne~a Pegawai BPS Sumsel (i)
-··
154
Persamaan struktural untuk model di atas adalah : Sub sll11ktur I : X3 ~ 0.194X1 + 0,096..l.i + Sub struktur II : Y ~ - 0, 158X, - 0,068X2
€1
+ 0,772X1 + f'z
Kesimpulan yang dapat diambil dari hasil pcrhitungan di ates sebagei berikut :
I. Pengaruh variabel kepemimpinan transaksional terhadap kinerja pegawai Bl'S Sumscl tidak signifikan dan kekuarannya iiches'1£-0,006 atau-6%. 2. Pengaruh variabel kepemlmpinan transformasional terhadap kincrja pegawai BPS Surnsel tidak signifi.kan dan kekuatannya senilai 0,003 atau 3%.
3. Pengaruh variabcl kualitas SJ)M terhadap kinerja pegawai BPS Sumsel sangat signitikan dan kekuatannya sebanyak 0,723 atau 72,3%. 4. Pengaruh variabel kepemirnpinan transaksional tcrhadap kualitas SD.\i.l tidak signifikan dan kekuataonya scbesar 0,234 atau 23,4%.
5. Pcngaruh variabel kepenumpinan transfonuasional terhadap kualitas SDM tidak signit'Wm dan kekuataru1ya sebesar 0,177 arau 17.~/o.
6. Pengaruh variabel kepemimpinan transaksional dan kepernimpinan transformasional secara ga bungan teraadap kualitas SDM tidak sigmfikan dan kekuatannya sebesar 0,062 atau 6,2%. Pengaruh variabel lain di luar i:iooel terhadap kualiras SDM sekitar 0,938 atau
93,8%. Pengaruh
variabcl kepemimpinan transaksional secara parsial terhadap kualitas SDM
155
tidal signifikan dan kekuaamnya sebesar 0.194 alau 19,4%. Pengaruh
variabel kepcmimpinan transformasional secara parsial terhadap kual itas SOM tidak signifikan dan kekuatannya sdicsar 0.096 alau 9,6%. 7. Pengaruh variabel kepcmimpinan transeksional dan kepemimpinan
lrnnsfonnasional terhadap kinena pegawai
1) PS
Sumsel sccara
gabungan
tidak signiflkan dan kekuatannya sebanyak 0,000 atau 0%. Pengaruh variabel
kcpcmimpinan
transaksional secara parsial terhadap kincrja
pegawai BPS Sumsel
tidak signifikan dan kekuatannya sebcsar - 0,008
atau - 8%. Pcngaruh
variabel kepcmimpinan
transformasional
parsial terhadap kinerja pegawai BPS Sumsel
secara
tidak signitikan clan
kekuatannya sebcsaz 0,006 atau 6%. 8. Pengaruh
variabel
kepcmimpinan
transaksional
dan
kualiras
SDM
terhadap kinerja pcgawai BPS Sumscl seeara gab1mgan sangat signifikan dan kekuatannya sebesar O,S.56 atau 55,6%. Pengaruh variabel lain di luar model ini sckilar
0,444 11t111.1 44,4%. Pengaruh variabel kepemimpinan
transaksional sccara parsial terhadap kinerja pegawai BPS Sumsel tidak signilikao
dan .:Cekuatannya scbesar - 0,185 atau - 18,5%. Pengaruh
variabel kualitas SDM secara parsial terhadnp kincrja pcgawai BPS Sumsel sangat signifikan don kekuatannya sebcsar 0, 767 atau 76,7%. 9. Pengaruh variabel kepemimpinan transformasional dan kualitas SOM terhadap kinerja pegawai BPS Swnsel secara gabungan sebanya.k 0,539
atau 53,9%. Pengaruh variabel lain di luar model terhadap kinerja pegawai BPS Sumsel sekiter 0,461 al.au 46.J %. Pcngaruh variabel kepemimpinan
156
BPS Sumsel sekitar 0,46J atau 46,1%. Pengamh variabel kepemimpinan transformasional secara parsial terhadap kinerja pegawal BPS Sumsel tidak signifikan dan kekuatannya sebesar - 0,129 atau - 12,9%. Pengamh variabel kualitas SDM secara parsial terhadap kincrja pegawai BPS
Sumsel sangat signifikan dan kekuatannyn scbesar 0,746 atau 74,6%. ~abeI 82 Penqaru h A nf;arvar1a . be Idan Kateaor1 11ngkat Nilai Model R2 Slg11ifilcan8i Pengaruh (2)
No. (1)
' J
J
(3)
1.
X1 terhadap Y
2.
X2terhadap Y
3.
X3 terhadap Y
4
(4)
(5)
Tidak signilikan
0,000
p, = - 0,006
Tidak signdikan
0,000
fJz = 0,003
. Sangat i;ig11ifiken
0,523
Pi=0,723
X1terhadap X3
I T1dak signi~ka11
0.055
p,=0,234
5.
X2terhadap x_,
T1dclk signlnkan
0,031
Ps =0,111
6
X1
Tidak signiftkan
0.062
p,_,=0,194 8z; =0,096
7.
X1 dan X7 lerhadap Y
Tidak s1gnlfikan
0,000
Sa11gat signifll(an
0,556
81y• 0,006 p,,~-0,IS5
0,539
PH= -0,129
8. 9. 10. 11.
-
dan X2 terhadap X3
X1 dan X3 terhadap Y X.2dan X3 terhadap Y Xr. X2dan
x,, lerhadap
Sangat slgnif~
Y
Sangat 5il;nlllkan 0,559
X 1 terhadap Y via X3
IO. Pengaruh
PJY=-o,oos R•y"' 0.767
/JJr=0,146
p,,- -e, l53;
p,,m-(),()68 &
a•• = 0.112
fJ ~0.194 x 0,772
=0,ISO
12. X2 terhadap Y via X3
fJ variabel
kepemimpiruin
Kategori
= 0,096 X 0,772 =0,074
transaksional,
(6)
Negalif dan lemah Positif dan Lemah Positif dan
Kual Positif dan Lem ah Positif dan Lemah Positif dan Lemah Negalif dan l.omah Po&Jt~ dan Lorne> Ne!181•fdan Lemah P.. fJI dan
Negator dan Llmah Pos~lf den Kual I
Nega11fd~ri Le>rrah l\egatW dan Le
Positif dan Lemah Positif dan Lemah
kepemimpinar.
transformasional dan kualitas SDM terhadap kinerja pegawai .l::IPS Samsel secara gabungan sekhar 0,559
atau
Ku••
55,9%. Pengaruh variabel - variahel
157
atau 44, I%. Pengaruh variabel kepemimpinan transaksional secara parsial terhadap kinerja pegawai BPS Sumsel tidak signiflkan dan kekuatannye sebesar - 0, 158 atau - 15,8%. Pengaruh variabel kepemimpinan transfonnasional secara parsial terlmtiap kint:rja pegawai BPS Swnscl
tidak signifikan dan kekuatannya sebesar - 0,068 arau - 6,8%. Pengaruh variabel kuai itns S DM sccarn r<•rsi:il tcrhadap kinerja pegawai BPS Surnsel sangat signifi kan dan kckuatannya sebesar 0, 772 atau 77 .2%. 11. Pengaruh variabel kepemimpinan transaksional terhadap kinerja pegawai BPS Sumsel rnelalui kualitas SDM sejumlah 0,150 atau 15%. 12. Pengaruh variabel kepemimpinan transformasional
terhadap kmeria
pegawai BPS Surnscl melalui kualitas SDM sebanyak 0.074 atau 7,4%.
(selengkapny» lihaf tabcl 82) C. Pembahassn Hasil Pencli(\an Pembahasan hasil pcneliiian berdasatkan basil analisis deskriptif yaitu
potensi pegawai BPS Sumsel temyata sangat besar, mereka berpendidikan tinggi, rnemiliki ketcrampilan, masih muda dan
JlJ.aU
bekeija keras, Potensi yang besar
seharusnya bisa rnembuat BPS Sumsel memiliki kinerja yang tinggi sehingga vtsi HI'S Sumsel dupat tcrwujucl. Namun foJ..i.mya berbicara l;iin. kincl'ja pci;awai BI'S Sumsel hanya 88,52% berdasarkan dimensi perilaku tian 88,86% berdasarkan
dimensi hasil. Mengapa hal ini terjadi? Salah satu sebabnya yang paling tinggi presentasenya dltemukan dalam penelitian ioi adalah pegawai BPS Sumsel tidalc memiliki prakarsa. Prakarsa dari pegawai perlu didorong dan diberikan ruang sehingg-.; kreatifitas dan inovasi
158
dalam bekerja dapat mcningkatkan kincrja BPS Surnsel secara keseluruhan, Hal ini scjalan
dengan
pendapamya
Robbins
(2001 ;24) bahwa
prakarsa
bisa
mcningkatkan kinerja pcgawai. Dukungan terhadan hasil temuan ini juga mengalir dari beberapa pimpinan di BPS Sumsel yang berhasil diwawancarai. Krcaufltas dan inovasi dalam tiga teori manajcmen yaitu model tradisional,
model human relations dan model human resource; khususnya model human
resources diberi ruang yang
cukup, begrtu pendapat R. Miles (1975) dalam Keban
(2004;88 - 89) yang mcletakkan fungsi - fungsi mannjemen normatif dalam tiga teori manajemcn tersebut. Scorang pernimpin/ma11ajcr dalam model human resources berasumsi bahwa orang bisa saja rertarik terhadap pekerjaan yang
menantang (tidak selalu uang), mcmiliki kreativitas dan inisiatif serra tanggung jawab yung linggi untuk mengarahkan
pengcndalian dan pengarahan dirinya,
maka yang dilakukan cleft plmpinan/manater tersebut adalah mcmanfaatkan kemampuan SOM yang ada pada bawahannya, memberikan peluang agar mereka dapat berkreasi dan berinisiatif, serta mcmherikan dorongan agar mercka dapat berpartisipasi secara aklif, sehingga diharapkan akan terjadinya tanggung jawab
yang Jebih tinggi di kalangan bawahan sekaligus tcrjadi pcrbaikan eflsiensi dan pL'llingkatan kepuasan kerja.
Paradigma ini menyatakan bahwa Iungsi manajemen didasarkan atas asumsi bahwa manusia bisa bcrubah, tidak .selumanyn tidak scflang bekerja, tkiak selarnanya tidid< bcrtanggung jawab ateu mcngelak tanggung jawab dan tidak selamanya tidak mampu mcngarahkan memiliki kemampuan
atau mengendalikan dirinya.
Manusia
ya11g bisa diarahkan ke bentuk posi1if maupun negatif,
159
tergantung cara pembinaanipelatihan, pengembaagaa dan pcmanfaatannya, Oleh karenanya, tugas pimpinan/manajer adalah mengembangkan kemampuan SDM seoptimal
mungkin,
mcnciptakan
suatu
lingkUJlgan
tcmpat
keria
yang
menyenangloondan ekomodadf bag; pengembaagaa kemampuan dan mendorong mereka untuk berparrisipasi secara total daJam ha(- hat yang bersifar strategis dan secara bcrkelaniutan mempcrluas kontrol dan tcnd,,Ji diri rnereka. Harupannya awl ilh pada waktun ya setiap orang akan menjadi dewasa dalam arti ma.mpu mengarahkan dan mcngendalikan dirinya sebingga tercapai peningkctan efisiensi dan efektivitas sehingga kepuasan i:crja mereka juga bisa menjadi lebih tinggi. Sebab lainnya adalah be/um optimalnya pegawai menggunakan sarans
seperti komputer, telepon dan sebogeinya, Penyebab ini menirnbulkan dampak lainnya seperti komunikasi tidak lancar, arus iuformasi yang terlambar I tidak pas waktunya sebingga pekcrjaan menjadi tenunda I tidak tepat waktu yang pada akhirnya kinerja pegawai dan organisasi meajadi buruk, Hal ini didukung oleh pcndapatnya
Mwita (2000;21)
bahwa kinerja seseorang dalam bekerja
dlpcngaruhl oleh faktor-faktor kesisteman (sistem kerja dan fasilitas yang diberikan oleh orgaaisasi), Bcgttu juga, Gilbert rnenyetakan dalam Rotwell, Hohnc, dan King (2000;5-0}. bahwa kincrja pekerjaen dipengaruhi oleh konsekuensi,
insentif dan penghargaan: data dan informasi; sumber daya,
peralatan dan dukungan lingkungan; kapesitas individual; motivasi dan harapan;
serta keterampilan dan pcngetah uan, Satu ha! lagi yang perlu mendapar perhatian adalab masih ada pegawai yang tidak disiplin sehingga mengakibatkan kincrja mcrcka menurun (kontribusinya
160
kecil te!h.!Klap BPS Sumsel) dan mereka tidak dapat bekcrja tepat waktu, padahal kemampuan mercka cukup baik, Hal ini sejalan dcngan pendapar Mathis dan Jackson (2002;7R) bahwa kincrja µq;,awai pada da.<;<1mya terkait d1:n!).<m 11ra y
dilakukan atau udak dilakukan olch seorang pei.:awai alas pekerjaannya. yang dampaknya berupa besar atau kecilnya kon:ribusi yang bersangkutan kepada
organisasi . Kinerja pegawai BPS Sumsel dari sisi basil dapat ditingkatkan dengan cara mernorivasi pegawai agar teliti dalam memeriksa data hasil pengumpu!an di
lapangan. Hal ini harus dilakukan karena secara kemampuan scbcnarnya pegawai UPS Sumscl m<:milili
kcrnampea» y-..ng cukup uutuk rncrncriksa dam dengan
baik/teliti. Salah satu cara memotivasi pegawai adalah dengan memberi reward!insentiUhonor yang layak untuk kegiatan memeriksa data. Honor yang
layak rnampu memotivasi pegawai be.kerja lebih baik dari sebel umnya. Hal ini sejalan dengan pendapat Rosser (1992) sebagaimana dikutip nleh Rotwell, Hohne
dan King (2000;103) yang mengidentifil:asi bahwa masalah-masalaa yang mernpengaruhi memadainya
kineria
tidak
saja
berasal
dari
individu,
seperti
kurang
kualitas SDM seperti keterampilan/pengetahuan clan motivasi,
namun juga kekeliruan dalarn sistem insentif dan kekeliruan dalam lingkungan. Kegiatan ini sangat dibutuhkan dalam menjaga data berkualitas karena data basil di Iapangan sering sekuli memiliki kualitas yang masih rendah (masih banyak kesalahan pengisian) schingga membuiuhkan
pcmcriksaan sebelurn dilakukan
pcngentrian data di komputer, Temuan ini diperkuat dengan basil wawancara dengan beberapa pegawai RPS Sumsel.
161
Inseutif yang diberikan di Indonesia dinilai sangat rendah, bahkan termasuk sebagai salah saru yang terendah di Asia Tenggara, Gaji PJ\S meskipun teleh dinai kkan berkali - kali tetapi masih dinilai sangat rendah learena bersamaan dengan kenaikan gaji terjadi juga kenaikan harga barang kbususnya barang barang yang herkaitan dengaa sembilan hahari pokok, Oleh karenanya, tambahan insentif
berupa
honor yang la yak untuk kegiatan
pemeriksaan
data dapat
meningkarkan hasil kinetja pegawai BPS Sumsel. Kesimpulan basil analisis regresi disajikan dalam tabel 82. Data dalam tabel 82 halaman 156 menggambarkan kondisi ®"
yang terbentuk
berdesarkaa teori yang ada, Model terbail: adalah model yang merniliki kekuataa ierbesar (nilai R' terbeser), Mode! regresi berganda ke sepuluh yang terdiri dari kepemimpinan transaksional, kepemimpinan transformasional dan kualiias SDM
secara gabungan ternadap kinerja pegawai BPS Sumsel memi\iki kekuatan model (pengaruh secara gabungan) terbesar yaitu sebesar 55,9%. Kesimpulannya adalah terbaik
adalah model kepemimpinan transaksional, kepemimpinan
transformasional
clan kualitas SDM secara gabungan tcrhadap kinerja pegawai
model
BPS Sumsei. Hasil pcncli tian ioi menunj ukkan peilgaruh masing - masing variabel terhadap kincrja pegawai adalah variabel kualiras SDM berpengaruh
terbesar
terhadap kinerja pegawai BPS Samsel ketika bergabung dengan kepemimpinan
transaksional dan kepemimpinan transforraasional secara bersama - sama sekitar 77.2%.
Pengaruh
ini cukup
besar dan menguarkan pendapat - pendapat
sebelumnya bahwa pcgawai BPS Sumsel memiliki potensi yang sangat besar yang
162
masih bisa dioptimalkan yai!u kualltas SDM yang terdiri dari pengetahuan, keterampiian
dan pcngalaman.
I Jal ini didukung
otch Armstrong dan Baron
(2005;9) yang mcnyatakan habwa killerja yang tinggi dihasilkan mclalui perilaku yang sesual serta pernanfaatan pengetahuan, keterampilan dan kornpeteosi. Bcguu juga, Mathis dan Jackson (20-02;82-86), mengatakan bahwa kinerja individu dalam produktivitas, tcrganteng pada tiga faktor, Pcnama adalah kemarnpuan untuk mengerjakan pekerjuan yang terdiri dari bakat, ketertarikan, kepribadian,
dan kcjiwuan. Kcdua a
Sumber daya yang digunakan suatu organisasi publik terdiri atas manusia dan non manusia. SDM meliputi aspek lruantitas dan kaulitasnya sedangkan non manusia berkenaan dengaa dana, sarana dan fasilitas yang dimiliki, inforrnasi clan
huhungan luar. Sember daya ini digunaluin oleh organisasi dalam rangkaian kegiatannya
untuk mencapai rujuan. Sumbcr daya ini harus direncenakan,
diadakan, digunakan I dimanfaatkan dan dikendalikan secara profesional agar
ekonomis, cfisicn dan efektif dalam
peJaksnTll!"[l
pekerjaan sehiogga diharapkan
penggunaannya dapal mcmberikan rnanfaat sebesar mungkin bagi organisasi. Analisis variaoel lainnya adalah variabel kepemimpinan transformasional berpengaruh positif terhadap kinerja pegawai BPS Swnsel dalam dua kondisi
yaitu ketika digabung dengan kepemimpinan transaksional sebesar 6% dan ketika tidak bersama dengan variabel lainnya (regresi sederhana) sceesar 3%. Ila! ini
163
yaitu ketika digabung deagaa kcpemimpinan ttanSaksional sehcsar 6% dan ketika
tidak bersama di::nv.an variabel lainnya {regresi sederilana} sebesar J'1.. H41 ini didukung dengan hasil penelitian dari Yamnarino, Spangler dan Bass {l 993;81102) yang mmyatakan
transfotma-sional berpeagaruh
bahwa ~
positif terhadap kinerja individu,
Penelilian kepernimpinan
iDi
juga
meoemukan
tmnsfonnasiooal
pengsruh
neg.atif
dari
variabel
terhedap kincrja pegawai DPS Sumsel ketika
bersama c!engiin variabel lcepemimpimn tran.saksiona.l diul k:ualilaS SOM sebesar - 0,068 atau - 6,8'10. Pengaruh negatif dari kepemimpinlm transformasional terhadap kinerja pegawai BPS Sumsel jugn terjadi kerika bersama dengan lrualitas SOM yaini sekitar - 0,129 ttau - 12,9'/.. Pengaruh oegatif ini dapat disebabkan
oleh sedlkitnya variabel )'lUlS diteliti. Variabel - variallel lain yang tidak dit.eliti dapat dijadikan sebagai penyebab tcrjadinya pengarub negatif ini, seperti faktor fakror lingkungan, tirn dan kcsistanan, yang diyakini dapat berswnll - sama
dengan faklof ·- faktor kepemimpioan dan personal berpellgaJUb tetbadap Kl (Armstrong dan Baron, 1998 sebagaimana dikulip olch Mwita, 2000;21).
Pengaruh kepem\ro~
lr.UJSfmmasiooal terlladap kinerja pegawai DPS
Sumscl tidak signifikan dan mcndekati nol (hzmpir tidak berpengaruh), baik yang positif yaitu 0,03 (lihat Ianrpiran Xt tabd coejjidn-Js)m:xupllll yang ni:gatif yairu - 0,068. (libat lampiran lX) Perbedaan nibi ini (positi.f da.o negati!) terjadi disebabkan
korelasi
multikolinieritas.
antarvsriabel
bebas
tidak
not
111.esk.ipun
tidak. ada
Penyehab kepemimpiaan transfonnasional pengaruhnya tidak
signifikan anrara lain adanya pralc1Ck kepemimpinmi
ya11g bervariasi antara
164
pimpinan yang satu dengan lainnya sehingga bawahan menjawab berbeda atas pernyataan yang sama tentang pimpinannya. Hal ini didulcung oleh data hasil
penilaian pegawai terhadap atasan langsungnya (pimpinan) yang cukup bervariasi, (lihat lampiran I kolom G l - X2) Salah satu contohnya adalah butir pcmyataan
G 3 yairu pimpinan percaya diri, Jawaban responden sangat bervariasi yaitu dari skala 2 sampai skala 5 yang artinya ada pimpinan di BPS Sumscl yang sangat percaya diri namun ada juga yang tidak. percaya diri.
Analisis pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap kualitas SOM dalam
kondisi
apapun
sclaiu
positif
bahkan pengaruh
kepernimpinan
transformasional terhadap kinerja pegawai BPS Sumsel melalui kualitas SlJM
juga bemilai positif dan paling besar di amara lainnya yaitu 17 ,Oo/o (pengaruh total). Kesimpulan yang dapat
diambil
adalah
variahel kepemimpinan
transformasional mernberikan pengaruh terbaik terhadap kinerja pegawai BPS Sumsel melalui kualitas SOM. Amtlisis pengaruh
variabel ketiga adalah pengacuh kepemirnpinan
transaksional tcrhadap kinerja pegawai BPS Sumsel selalu negatif dal!lln kondisi pengaruh langsung. Hal ini selaras dengan pendapatoya Bass da.n Avello, Bass, Waldam, Avolio dan Bebb; Hater dan Bass; Sims dan Szilagyi, yang mcnyatakan bahwa pengaruh kepemirnpinan transaksional terhadap kinerja indi vidu adalah negatif. Pengaruh kepemimpinan transaksional terhadap kh1erja pegawai DPS
Sumsel bernilai positif ketika bersentuhan dengaa kualites SOM seperti pengaruh kcpemimpinan
transaksional
terhadap
kualitas
SDM
bersama
dengan
165
kepemimpinan
sebesar
transformasiooa.l
19,4%; pengsruh
kepernimpinan
transakslonal terlladap kualill!S SOM tidak bersama V
transaksional raemberikan pengaruh terbaik
adalah variabel kepemimpinan
lerhadap kinerja pegawai BPS Sumsel mclalui kualitas SDM. Pengaruh
kepemimpinan
cransaksional
tcrhadap
kinerja pegawai BPS
Sumsel tidak signifikan, Peoyebabnya aotara lain adanya praktck: kc:pemimpinan
yana bervariasi antara pimpinan yang saiu dengan lainnya schingga bawahan menjawab berbeda ates pemyataan yang sama te.ntaug pimpinannya. Perbedaan ini terlihat kental sekali sehingg" banyak bui.r pernyataan yang menjadi tidak valid. Saleh saru contohnya adaJ.ah dmcosi contingen; reward yang valid hanya satu butir pemyataan yaitu (C.3), sedangkan Cl yaitu pimpinan memberikan tugas yang bernilai tinggi (sebagai rewacd) kepada pegawai berprestasi dan C.2 :y.Utu pimpinan memberi pujian kepada pegawai berprestasi, tidalc valid. Penyebabnya adalah jawaban re.sponden yang sangat bervariasi yaitu dari ska1a I sarnpal 5 yang artinya ada pimpinan yang jarang memnji pegawai beiprest:lsi nam..-i ada juga pimpinan yang suka rnemuji pcgawai berprestasi. Hasil Wui analisis regresi linier berganda adalnh (1) pengaruh variabel kepemimpinan transaksional, lcepemimpioan transfozmasioual dan kualnas SUM
ierhadap kinerja pegawsi "SPS Sumsel secars gabuogan sebesar 0,559 alau 55,9%;
(2)
Pengacuh
lcepemlmpinan
transfonnasiooal terhadap kinerja
pegiiwai
transaksional
dan
keperoimpinan
BPS Samsel seeara gabungan sebesar
166
0,000 etau OVo (hampir tidak ada); (3) Pengaruh kepemimpinan transaksional dan kualitas SOM terhadap kincrja pegawai BPS S~I secara gabungan sebesar 0,556 atau SS,6%. Pengaruh kepcmimpinan transformasional dan kualitas SOM terhadap kinerja pegawai BPS Sumsel secara gabungan sebesar 0,539 atau 53,9%. Kepemimpinan trsnsaksional dan kepemimpinan transformasional tanpa
kualilltll SDM tidak memillki pengaruh terhadap icinerja pegawai BPS Sumscl sehinaga dapat dis!mpullrnn bahwa kinerja pegawai BPS Sumsei selama ini sa.'1&84 dipengaruhi oleh faktor kualitas SOM sedangkan folclor kepcmimpinan baik rransaksional
maupun transforn111Slonal eende!'llll~ menunmkan pengaruhnya
keuka bersama kualitns SOM (belpenallnlh negatif). Hal lni menuajukkan bahwa faktor kepemimpinan belum dimllllfaatkan secara optimal dalom meningkatkan kioerju pegaw:ii BPS Sumsel. Solusi terba~
kinerja pegawai BPS Sumsel agar blsa lebih dltingkatkaa
lngi adalah dil>utuhkannya penelitian Jebib l&njut terhndap variebel - variabel lainnye, yang jumlahnya sangat banyalc, yang dilakukan di BPS Sumsel, mengingat penelitian ini hanya berhasil menemuken kinerja pegawai BPS Sumsel dipengaruhi oleh kepemimpinau tronsaksioniil, kepemimplnan transfcrmasincsl dan kualitas SDM sebesar SS,9%. Kinerja pegawai BPS Sumsel termasuk salah satu bentulc
kinerja
administras! publik, lstilah administrasi publik seringkali diganti oleh ahli ilmu
politik dcngan "birokrasl". (Kettl, 1993 dalam Keban [2004;4]) Ruang ling!rup administrasi publik meliputi enam dimensi strategis yaitu dimensi ke'oijakan, dimcnsi organisasi, dimeasi manajemen, dimensi moral dan etika, dimensi
167
Iingkungan clan dimensi akuntabilitas kinerja. Hubungan antara dimensi - dimensi
tersebut bersifat resiprokaJ atau saling berhubunga.n. Bentuk hubungannya dapat dilihal di g,ambar l 0, yang menunjulckan pengaruh lima dimensi terhadap kinerja
administrasi publik yaitu liugkengen, kebijakan, organisasi, manajemen dan etika, yang artinya jilca kinerja lldmhiistca&i publlk suatu saat buruk maka dapat ditelu.suri penyebabnys dari kelima dixnen:;i terscbut atau kombinasinya, Gambo.r 10. Hvbungo.n o.nTarc Dimensi - dimensi Administrasi Publik
Dimensi '
/ .Kinerja ....
--·-.---'
Sumber: Keban (2004;13) Model yang signifikan terdiri dari empat model yaitu model kualitas SUM
lerhadap kinerja pegawai BPS Sumsel, model kepemimpinan transaksional dan kualitas SDM secara gabungan terhadap kinerja pegawal BPS Sumsel, model kepemimpinan transformasional dan kualiti&s SDM secara gabungan
terhadap
kinerja pegawai BPS Surnsel dan model kepemimpinan transaksional, kepemimpinan transformasional dan kualltas SDM secara gabungan terhadap kinerja pegawai DPS Sumsel. Model yang signifikan tersebut sangat kuat
168
dipengaruhi oleh variabel kualitas SDM karena setiap model yang didalamnya terdapat kualitas SOM selalu meugbasilkan model dau pengaruh yang signifikaa.
Vanabel kualitas SOM jika digabung dengan variabel kepemimpinan maka variabel kepemimpinan tr:mscksional mernbeutuk pcngaruh yang Jebih beset secara
gaoungan
(K
=
0,556)
transformasional secara gahungan
dibwdingkan
(K -=
dengan
kepemimpinaa
0,539). Hal yang sama terjadl pada
pengaruh kualitas SOM terliadap kinerja pegawai BPS Sumsel secara parsial. Variabel kualuas SDM merubentuk pengaruh terbaiknya k.etika digabung dengan
kedua
model
kepcmimpinan
yaitu
kepemimpinan
transaksional
dan
kcpemimpinan uansformaslonal baik secara parsial maupun secara gabungan,
Kesimpulan akhir dari semua penjelasaa di atas adalah kinerja pegawai BPS Sumsel
paling
banyak dipengamhi oleh tiga
variabel (kepernimpinan
transaksional, kepemimpinan trsnsformasional don kualitas SOM) secara gabungan dengan nilai
If "'
0,559. Posisi kedua adalah pengaruh dari
kepemimpinan transaksional den kualitas SDM secara .simultan dengan nilai R~ • 0,556. Pengaruh terbesar ketiga terjadi ketika kepernlmplnan teansfonaasional dao kealitas SOM seeara bessama - sama mempengaruhi kincrja pegawai BPS Sumsel dengan nilai R1 = 0.539 dan pengaruh kualibs SOM terhadap kinerja pegawai BPS Sumsel ketika tidalc bersama variabel yang lain menempati posisi keempat dengan nilai R1 = 0,523. Hal ini menunjukkan behwa variabel kepemimpinan transakslonal,
kepemimpinan
tmnsformasional
dan
lrualitas
SOM
harus
dimanfaatkan secara bersama - sama dalam rangk.a meningkatkan kinerja pegawai BPS Sumsel.
169
Hasil temuan di atas mcrupakan informasi yang sangat bermanfaat bagi seluruh organisasi publik yang memiliki karakteristik seperti BPS dalam rangka rneningkatkan kinerja pegawainya. Kcpala DPS khususnya di daerah baik di tingkat provinsi maupun di tingkat k.abupaten perfu mempertimbangkan basil penelitian
ini
dimana
pelaksaw!lUl
kepemi:npinan
transaksional
dan
kepemimpinan transformasiooal dapat dikombinasikan dengan memanfaatkan
kualitas SDM yang ada sehingga mengllasiika11 pengaruh yang cukup besar bagi upaya peningkatan kim:rja pegawai. Sukses bagi organisasi dalam melalcukan transfcrmasi uniuk menghadapi berbagai tantangan dart Iuar den dari dalam pada umumnya lebih berasal dari proses kepemimpinan ymig melibatkan banyak orang (.~hared leadership process) dari pada kepemimpinan yang menggunakan
pendekatan individual (a lonely indil'idualistic approach). Optimalisasl pelaksanaan kcpemimp.irum tcansaksional dan kepernimpinan transformasional secara bersama - sama dengan kualitas SOM diyakini dapat meningkatkan kinerja pegawai karena pengar.Jhnya yang culcup besar dan hasil penelitian ini menyatakan bahwa kcpemimpinan mmsal:sional dan kepemimpian transfonnasional
secara
persial
pengaruhnya
tidak
signifikan.
Upaya
rnengoptimalkim foktor kepemimpinim ini sehingga memiliki pengaruh yang signifikan merupakan salah satu upaya yllllg dapat dilakukan, untuk meningkatkan
kinerja pegawai di DPS, khususnya BPS Provinsi dan BPS kabupaten dengan tidak mengabaikan variabe! lainnya di Iuar tiga variabel yang diteliti dalam penef lian ini.
170
Hasil penelitian ini juga dapat bermanfaatbagi dunio. pcndidikan khususnya perguruan tinggi sebagai pihak yMg concern terhadap pengembangan ilmu
pengerahuan. Penemuan yang dihasilkan penelitian ini bahwa kepemimpinan rransaksional dan kepemirnpinan jransformaslonal dapat dikombinasikan dengan
kualitas SJJM sehingga berpengaruh cukup besar terbadap lcinerja pegawai adalah salah satu hukti terhadap teori kepemimpinan yang mengatakan bahwa kenemimpinan transaksion11I dan kepemimpinan transformasional merupskan ha! yang berbeda dan bukan merupakan satu kontinuum (Bass; Cronger dan Kanungo;
sena Kuhert dan Lewis dalam disertasi Gana, 2003). Bass (19g5;20) mengatakan bahwa secara konseptual dan cropirilc pan\ pemimpin memerankan variasi pola kepemimpinan baik yang transaksional maupun yang transfonnasionw. Seseorang dapat menampilkan bentuk kcpemimpinan
transformasioual dan rransaksional
sekaligus dala!n jwnlah dan inteasitas yang berbeda,
BAB VI. rENlJTUP A. K~simpulaq Kesimpulan yang dapat diambil sebagai berikut : l.
Kondisi ldnerja pegawai BPS Sumsel termasuk dalam kategori baik
namun ada beberapa faktor penyebab kincrja rnenjadi tidak bail. Faktor tersebut yang tertinggi persentasenya adalah pega wai tidak memilik.i prakarsa clan pegawai ridak ruampu menghasilkan analisis data, 2. Tidak ada pengaruh kepeminipinaa transaksiunal terhadap kinerja pegawai
BPS
Swnsel.
Temuan
ini
menuqjukkan
kepemimpinan
transalcsional belum banyak mempengaruhi kinerja pegawai di 0PS Sumsel. Tidak ada pcngaruh kepemimpinan transformasiocal terbadap kinerja pegawai BPS Surnsel, Falctor kepemimpinan transfnrmasional selama ini belum banyak mempengaruhi kinerja pegawai di BPS Surnsel. Ad11 pengaruh kualitas SOM terhadap kinerja pegawai BPS Sumsel. Pakta ini menunjuklcan kinerja pegawai selama ini lebih banyalc ditentukan
oleh
pegawai
yang
berlcualitas.
Tidak
ads peogaruh
kcpemimpinan transaksionel dan kepemimpinan transformasional secara gabungan terhadsp kinerja pegawai BPS Samsel. Faktor kepemimpinan ketika tidak bersarna kualitas SDM tidak mempengaruhi kinerja pegawai BPS Sumsel. Ada pengaruh kepemimpinan transaksional dan kualitas SDM
secare
Kepemimpinan
gabungan
lerblll.lap
kinerja
pegawai BPS
Sumsel.
transaksicnal ketika bersama dengan kualitas SDM
172
menjadi faktor - faktor yang kuat rnempengaruhi kinerja peguwai BPS Sumsel. Ada pengaruh kepemimpinan transfonnasional dan kualitas SDM secara gabungan
rerhadap kiuerja pegawai BPS Swnsel.
Kepemimpinan transformasional ketika digabung dengan kualitas SDM juga cukup kuat mempengaruhi kim:rja pcgawai BPS SumseL Ada pengaruh kepemimpin.nn transaksional, k.epemimpiaan transformesinnal dan kualitas SOM secera gabungan terliadap kinerja pegawai BPS Sumsel, Model ini adalah model yang tertinggi pengaruhnya terhadap
kinerja pegawai BPS
Sumsel, aninya variabel kepemimpinan
transeksional, kepemimpinan transformasional dan lcualitas SOM harus dimanfaatkan secara bersama - sama dala.m rangka meniagkatkan kinerja pegawai BPS Sumsel.
3. Tidak ada pengaruh kepemimpinan transaksional terhadap kualitas SUM. Temuan ini juga menunjuklmn bahwa pelaksanaan kepemimpinan trsnsaksional tidak membuat kualitas SOM menjadi lebih baik, Tidak
ada pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap kualitas SOM. Pakta ini juga berbicara bahwa kepemimpinan transformasional riclak mempcngaruhi kualitas SDM. Tidak ada pengaruh kepernimpinan
transaksional dsn kepemimpinan tmnsformasional secara gabungan terhadap kualitas SDM. 4. Pengeruh kepemlmpinan transaksicnal mencapai nilai lertinggi melalui kualitas SDM terhadap kinerja pegawai BPS Sumsel, Pengaruh
173
kepernimpinan transformasional mencapai nilai tertlnggl rnelalui kualitas SOM tcrbadap kinerja pegawai BPS Swnsel.
Kcsimpulan akhir dari eemua penjelasan di atas adalah kinerja pegawai BPS Sumsel paling banyak dipengaruhl
oleh gabungan tiga
variabel yaitu
kepemimpinan transaksional, kepemimpinan transformasional dan kualitas SOM. Hal :nt menunjukkitll bahwa variabel kepernlmpina» transaksion.al, lcepemlmpinan transfonnasional dan kualitas SOM hams dimanfaatkan secara bersama - sam.a dalam rangka meningkatkan ldncrja pegawai BPS Sumsel, B. Saran-saran Saran - saran yang disampo.ika.o berdasarkan kesimpulan di atas, untuk meagoptimalkan r•so11rc:esiswnber daya- sumber daya yang ada, adsJah : I. Kinerja pegawn.i BPS Sumsel dapat dltillgkatkan dengan cara mengurang! penyebab kincrja pegawai yang tidak baik yairu dsri pendelcntnn perilaku, pcgawai 1iduk memiliki prakarsa. Prakarsa dari pegawm perlu didorong dan diberikan ruang dengan cara rnemberikan kesempatan kepada pegawai untuk rnengembangkan kreatifitas dan inovasi dalam bekerja sehi.ngga dapal
meningkatkan kinerja .BPS Sumsel secara keseluruhan, 2. Penyebab dari peadckaian basil adelah pegawai yang tidak telili dalam
rnemeriksa data mcngingat kegiatan pemerlksaan data dilakukan oleh semua pegawai khususnya ketlka ada pclakl!a.naansenses, Kinerja pegawni BPS Sumsel dapat ditlngkatkan dengan cara memotivssl pegawai og11t t.cliti dalam memeriksa data basil pengumpulan di lapangan. Hal ini harus dilakukan
karena secara kemarupuao
sebenam)'ll
pegawai DPS Swnsel memiliki
174
kemampuan yang cukup untt:lc memeriksa data dengan baik/teliti, Salah satu cara rnemotivasi pegawai adalah dengan memberi reward/iasentifihonor yang layak untuk kegiatan memeriksa data. Honor yang layak mampu memotivasi pegawai bekerja lebih baik dari sebclumnya. 3. Adanya pengaruh yang relatif beser dari kualitas SOM terhadap kinerja
pegawai BPS Swnsel memiliki makna memanfaatkan potensi ini akan efelctif c\alam meningkatkan kinerja pegawai BPS Swnscl. Potensi - potensi yang
dimiliki pegawai DPS Surnsel seperti berpendidikan tinggi, berusia muda, berpengctahuan, bcrketerampllan dan berkemauan uniuk bekcrja keras,
Potcnsi iu.i dapat dioptimalkan manfaatnya dengan can. memberikan ruang untuk membangkitkan prakarsa di diri mereks dan mcmotivasi rnereka umuk kreatif dan berinovasi dalam bekerjanamun tctap terkoordinas]. C. Rekomeadas! Penelitian
Rekomendasi yang diberikan dalam pcnelitian ini adalah sebegai berikut : I. Penelitisn lebih lanjut terhadap variabel - variabel lainnya, yang dilalmkan di
BPS Sumsel, dibutuhkaa dalam raagka mencari solusi yang Jebih baik agar kinerja pegawai BPS Surnsel bisa leblh ditingkatk.an lagi. 2. Pengaruh kepemimpinan ttansaksional terhadap kinerja pegawai bet bentuk
negatif, pengaruh antara kepemimpinan 1ransforrnasiona1 terhadap kim,rja pcgawai berbentuk positif dan pengaruh kualitas SDM terhadap kinerja pegawai BPS Samsel berbentuk positif sehingga penelitian ini membuktikan
teori yang ada.
DM~fAR PUSTAKA Duku-buku: Agustino, Leo. 2006. Dasar - dasar
Kebijakan Publtk. Bandung: CV.
ALFARETA
Albusin, Syahri. 2003. Aplilm.ri Statistilc Praksis dcngan SPSS.JO for Winduws. Yogyakarta: Oralla fl1T111.
Anderson. Gordon C. l 993. Managing Performance Appraisal Systems. Oxford:
Blackwell Publishers.
Arrnstmng' & Boron. 2005. Managing Performance; Performance Managemem in Action. London: Chattered Institute of Personnel and Development, CPID House. Armstrong, Michael. 1994. Performance Limited.
Management. London: Kogan Page
Arnold, John, Cooper, Cary L. & Ivan T. Robenson. 1998. Work l'syclrology· Understanding Human Behavior in the Work Place. Great Britain: Financial Times Pn..'Ilti<:e Hall Bacal, Robert. 1999. Performance Managtment. New York: McC'ITllw-Hill. Bass, Bernard M, & Bruce .I. Avolio. 1994. Improving Organiza!ional Effectiveness Through 1'ransformoriona! Leaaership. Thousand Oaks: Sage Publications, Inc. Recker, Brian E., Mark A. Husclid, & Dave Ulrich. 2001. The HR Scorecard· Linking People, Slrategy. and Performance. Boston: Harvard Business School rress. Bemadin, H. John & Joyce F..A. Russell. 1993. Human Resource Management.
Sin gap urn: Mc Grow-Hill, inc.
Cascio, Wayne F. I 995. Managing Human Resources. USA: McGraw Hill.
Child, John., 1984, Organization, New York: Harper &. Row, di dalam Daft, Richard L. 2001. Organization Theory and Design. Cincinnati:
South-Westem Cullc:ge Publishing.
Craig, Robert L. 1996. The ASI'D Training di Developmem Handbook, a Guide 1<> Human Resource llevclqpmetrt. New York: McGraw Hill.
Creswell, John W. 2002. Research Design. Qualitative, Quantiuuive, and Mixed Method» Approaches. Second Edition. New Delhi, London: SAGE Pubiicatious, Daft, Richard L. 200 I. Orgamzatior: Theory and Design. Cincinoetl: South-
Western: College Publishing
l76
Dunn, William N. 1998. Penguntar A11alisis KebijakQn Publik (terjc.mahan).
Yogyakarta: Gadjah Mada University Press. Edward
m, George
C. 1980. Implementing Public Policy. Congressional Quarterly Press.
Washington:
Ivancevich, John M. 2001. Human Resource Management. New Yock: McC',11"'.tW· Hill Higher Educittion. Keban, Yeremias T. 2004. Administrasi Publilc : Konsep; Teori dan lsu. Yl>gyakarra: Gave Media. Kerlinger, Fred. '.>! & Howard H. Lee. 2000. Foundations of Behavioral Research.
Orlando: Harcourt College Oublishers,
King, Nigel & Neil Anderson, l 995. Innovation and Change London&: New York: Routledge .
t11
Organizatimu.
Koumur, Ronny. 2004. Metode I'eneluia« Untuk Penulisan Stoips! dan Tesis Cetaka Kcdua. Jakarta: Penerbit Pl'M.
K.uncoro, Mudrajad. 2001. Metode Kuantitat(f: Teori dan Aplikas! Umuk Bisni.Y dan F:konomi- F.disi Kedua. Yogyakarta: UPP AMP YKPN. Lussier, Robert N. &. Christopher f-'. Achua. 200 I. Leadership: Theory. Application, Skill Development. Cincinnati: South Western College Puhlishing.
Mnngwihordjana, AM. 1986. i'.fengembangkan Kreativuas, teriemahan dari David Campbell. Y ogyacarta: Kanisius, Man7, Charles C & Henry P. Sims Jr. 2001. The New Super Leadership. San
Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc.
Mathis. Robert l.. & John H. Jackson. 2002/2000. Munajemm Sumber Daya Manusia. Edisi Pertama/ Human Resource Managem1:nt, <JI' F./ition.
Jakai:ta/Singapore: Penerbit
Western College Publishing.
Salernba
Empal/Sou1h-
Mcgregor, Douglas. 1972. Leadership and Moril•ation. Cambridge: The MIT Press.
Mintzberg, Henry. 1979. The Structuring
Hall.
-------· ____
of Urganization
New Jersey: Prentice,
1983. Structure i11 Fives: Designinl( ~ffective Organizations. Upper Saddle River: Prentice Hall. . 1993. Structure in Fives: Designing Effective Organizations.
Englewood Cliffs New Jersey: Prentice-Hall. Inc. Mohnuan, S.A., S.G. Cohen, & A.M. Mohram Jr. 1995. Designing Team Based Organization. San Francisco; Jessey Bass Nasucha, C.haizi. 2004. Reformasi Adminiftrasi Publik. Jakarta: Bumi Aksara.
177
Northhouse, Peter G. 2004. Leadership. Theory and Practice. Western Michigan University, Thousand Oak~: Sage Publications, Inc. Palmer, Stuart. 2003. Leadership Styles and Problem Solving ·· de Bono's Six
Hats.
Robbins. Stephen P. 1990. Organization Theory: Structure, De.vign and
Applications. Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice-Hall, Inc. . 200 I. Orgonimtio,.,<1/ Behavior. Up Sadddle River, New --::-Jers cy: Prentice-Hall, Inc. Rorwell, WillilllD J., Carolyn K. Hobne, dan Stephen B. King. 2000. H1J1ff(ln Per/orma,.,ce Improvement: Building Practioner Cotnpetenc(!;
Houston: Golf Publishing Company.
Ruky, Achmad S. 2006. SDM Berkualitas: Mengubah Visi Mel!iadi kcalilas. Jakarta: Grarnedia Pustaka Umum, Sadler, Philip. 2003. Leadership. London and Sterling: VA. Santoso, Singgih. 2005. Menguasai Statistik di Fro lnformasi dengan SPSS I 2.
Jakarta: EleJC Media Komputindo.
Sarwono, Jonathan. 2006. Analtsis Data Penetuian Menggunakan SPSS 13. Yogyakarta: ANDI OFFSET. Schemerhom Jr., John R. Hunt, & Richard N. Osborn. 1994. A1anaginJ: Organizational Behavior. USA : John Willey & Sons, Inc.
Siegel, Sidney. 1997. Stmistik Nonparametrik untuk ilmu - ilmu sosial. PT. Jakarta: Gramedia Pustaka Utama.
Steers, Richard M. Lyman W. Porter, & Gregory A. Rigley. 1996. Mori1•atio'1 and Leadership at W
Sngiyono. 2004. Mesoae Penelinan Administrusi. Bandung: ALFABETA. Sugiyono & Eri Wibowo. 2004. Statistika untuk Penelitian dan Apliku.sinya dengan SPSS ver 10 Qfor Windows. Bandung: ALF ABET A. Vecchio, Robert P. 2000. OrKanizutional Behavior. Core Crmcl'pts. Orlando:
Harcourt College Publishers.
Yammarino, Francis J, William D. Spangler. dan Bernard M. Bass. 1993. Transformasional Leadership and Performance: A Longitudinal Investigation. Leadership Quaterly, ISSN: I 048-9843. 4 (1).
Zwell, Michael, 2000. Creating a Culture of Competence. New York: John Wiley & Sons, Inc.
178
Jurual, Tais dan Makallltl
Alhumaidi.
Muhamad. 2006. Pengaruh penerapan gaya kepemi1J1pinan transfonnasioual dan budaya organisasi terhadap kincrja apaiatur sekretariar daerah kabupaten lahar, Tests, Unsri, Palcmbimg, Arniati, Yuli. 2005, Pengaruh efektivitas komunikasi dan motivasi kerja tertiadap presrasl kerja pegawai bim umum dan humas sekretnriat daerah provinsi sumatera selatan. Tesis, Unsri, Palembang. Artley, Will. 2001. 111e Perfonnence-Based Management Handbook,. A SixVolume Compilation of Techniques and Tools for lrnplementi11g the Government Performance and Results Ace of 1993, Eslablishing Accountability for Performance. Oak Ridge Associated Universities, Volume 3. Boshoff, Christo & Gerhard Meis. A causal model to evaluate the relationships among supervision, role stress, organizational commitment and internal service qm1\ity Department of Marketing, Otago University. New Zealand & Department of Mathematical Statistics, University of Port Elizabeth, Soulh Africa. Kun. Budianto, 2006. Huhungan efektivitas kepeoumpinan dan metivasi keria eamat dengan meningkatkan kinerja pegawai pada kantor csmat ilir barat II kota palembnng. Tests, Unsri, Palembang.
Code, Sharon & Janice Langan-Fox. 200 I. Motivation, cognitions and t r a i t s: predicting occupational healdi, well-being and performance, University of'Melboume, Australia
David, fia. 200 I. Paying for Competency - What Does It Mean? . Tbe lmernauonat Journal of Public Sector Management.
Elfeedi, Yohanizar, 2007. Hubungan kepemimpinan dan motivasi dengan kinerja PNS pada sekretariat pemerintah kabupaten OKI. Tesis, Unsri, Palembang.
Flassy, Dance Y. Menata Ulang Snmber Daya Manusia Aparatur Pemerintah
Provinsi Papua ; WnCIUla Daerah dan Nasional, Jumal, Pusat Kajian Kinerja Otonomi Daerah -LAN, Jakarta. Gana, }'rans. 3002. lnovasi Organisa"i Padu Pecusahaan Farmasi : Pengaruh Ga:ya Kcpemimpinan, Stniktur Organisasi dan Orientasi Pasar Terhadap Jnovasi Organisas]. Disertasi, Ul, Jakarta. Hartin.
Cut Zahri. Peningkatim Kualitas Sumber Daya Manusia Melalui Pendidikan Merupakan Kunci Keberilasilan Suatu Lembaga di Era Globalisasi dan Otonomi Daerah.
Howell, Jane M & Hall-Merenda, 1999. The Ties That Bind: The Impact of Leader-Member Exchange, Tronsfurmational and Transactional Leadership, and Distance on Predicting Follower Performane. Journal of Applied Psychology. Vol. 84, No. 5.
179
Iqbal Fadillah, Muhammad. (2007). Hubungan Kepemimpiaan dan Motivasi dalam Mencapai Kcsuksesan. Jurnal, Humas dan l'ublikasi LAN, Jakarta. Jewell, Christopher J & Bonnie E. Glaser. 2006. Toward a general analytic framework: organizational settings, policy goals, and street level behavior. University of California, San Fransisco dan University of California. Berkeley. Keputusan Presiden No. 86 Tahun I 998 tentang Badan PuR<11 Staristik. Keputusen Presiden No. 103 Tahun 2001 tentang Kcduduxan, Tugas, Fungsi, Keweuangan, Susunan Organisasi, don Tata Kerja Lembaga Pemerintah Non Departemen, Manikalini, Citra. 2006. Pengaruh kualitas SD aparatur
Mwita. John Isaac. 2000. Performance Management Model: A System Ra~<'.il Approach lo Public Service Quality. The International Joumol t/f Public Seaor Managemem. Vol. 13 No. I. Nesrul. 2007. Pcn&aruh Kompetensi Sum her Daya Manusia terhadap Kincrja
Dewan Perwakila.u Rakyat Daerah (DPRI)) Provinsi Sumatera Selatan. Tesis, Unsri, Palembang.
Pearce. Craig L. dan Sims Jr. Henry P. 2002. Vertical Versus Shared Leadership as Predictors of the Effectiveness of C:hRngc Management Teams: An l::x.amin111io11 of Aversive, Directive, Transactional,
Transformational, Anti Empowering Leader Behaviors. Group Dynamics: Theory, Rc~ean;h, and Practice. 2002. Vol 6. No. 2, p.172-197, Educational Publishing Foundations. Pearce, Jone L. dan Amy E. Randel. Expectations of organizational mubili1y, workplace social inclusion, and employeejob performance. Graduate School of Maniigcmcnt, University of Cahfornta, Irvine, Cahfornia, U.S.A dan Wake Forest University, Winston-Salem, North Carolina. U.S.A. Peraturan Pemerintah No. 51 Tahun 1999 tentang Penyelenggaraan Stati1'tik. Putra, Raniasa. 2005. Hubungan Kausalitas SDM dan Penerapan l'ola Kepernimpinan Demokrasi Paocesila dengan Kinerja Organisasi pada Dinas Perindustrian Perdagangan dan Koperasi Pengusaha Kecil dan Menengah Kahupaten Ogan Komering Ulu Sumatem Selatan. Tesis, Unsri, Palembang. Riandy, Rachrnat. 2006. Pengaruh Penerapan vaya Kcpernimpinan Kontingensi dan Motivasi Kerja Terhadap Kincrja Pegawai Kecamatan Jarai Kabupaten Labat. Tesis, Un.sri, Palembang,
Rencana Strategis Pem hangunan Statistik Badan Pusat Statistik 2005 - 2009.
180
Rotwell, William J., Carolyn K. Hohne, and Stephen B. King. 2000. Human Performance Improvement: Building Praetioner Competence Houston: Golf Publishing Company. Rozami, lmcon. 2007. Pengaruh Gaya Kepemilnpinan dan Efektivitas Komunikasi Kepala Sdcola.h tecbi.ulap Eros Kerja Guru SMA Negeri di Kabupaten Muara &im.1'esis, Unsri, Palembang. Setiawan, Asep, Januari 6.. , 2007. Etos Kerja Dalam Pandangan Islam. Sisdwiyanto. 2007. Pengaruh Kualltas Pegawai dan Motivasi Kerja terhsdap kinerja DAPPEDA Kahupaten I..ampung Timur. Tests, Unsri, Palembang. Sudannasto.
2006. Analisis pengaruh struktur erganisasi, nilai-nilai, kepemimpinan dan rnotivasi terhadap kinerja individual peneliti pada unit pclayanan teknis riset di lingkungan departemen periodustrian. Disertasi, Univcrsitas Indonesia, Jakarta.
Susilawati. 2006. Pcngaruh motivasi kc:rja clan disiplin kerja terhadap kinerja pegawai pada hadnn penelitian dan pengembangan dacnth provinsl sumatera selatan, Tesis, Unsri, Palembang. Syarif, Muharnad Umar. 2006. Pengaruh kepemimpinan carnat dan tertib administrasi terhadap kinctja pegawai kecamatan sukarami kota palcmbang. Tests. Unsri, Palembang. Undang-undang No. 16 Tahun 1997 tentang Statisnk. Virtanen, Turo. 2000. Changing competences of public managers : tensions in commitment Department of Political Science, University of Helsinki, Finland. Winatty, Army. Analisis kinerja BU.MD OKI Jakarta dengan pendekatan balance scorecard : smdi kasus di Pl) pembangunan sarana jaya. Jurnal, Pusat Kajian Kinerja Otonomi Daerah -1,AN, Jakarta. Wright, Bradley E. 2007. Public Service and Motivation : Does Mission Marter? University of North Carolina Wright, Thomas A. dan llarzy M. Staw. 1999. Affect and favorable wo.rk outcomes: two longitudinal tests of the happy - productive worker. Thesis, Managerial Sciences Department, University of Nevada, Reno, Reno, Nevada 89557-0206, U.S.A and Haas School of Business, University of California Berkeley, Berkeley. California. 94 720, U.S.A.
RIWAYATHIDUP
Penulis dilahirkan di Bandar Lampung pada tanggal 15 Januari 1977 dan anak ketiga dari sepasang suami-istri : M. Rondin dan Sri Rahayu. Penulis sudah memiliki keluarga dengan istri bemama Prima Kumia Mindarti, SE dan memperoleh empat orang anak yaitu, Ahmad Fawwaz Izzatul Islam yang lahir 29 Juli 2000, Bayan Rabbani Raihan yang lahir 27 Maret 2002, Tirmidzi Faruq Ruhul Jadid yang lahir 25 September 2004 dan Tsabat Muyassar Syafiq yang lahir tanggal 30 Mei 2008. Pendidikan dasar sampai dengan menengah ditempuh di Kota Bandar Lampung dan lulus SD tahun 1989, lulus SMP 1992, dan lnlus SMA 1995. Penulis pada tahun 1995 - 1998 melanjutkan pendidikan di Akademi Ilmu Statistik (AIS) Jakarta, salah satu perguruan tinggi kedinasan di Indonesia (sekarang bemama Sekolah Tinggi Ilmu Statistik/STIS). Pendidikan S 1, penulis tempuh pada jurusan Statistika Terapan pada Fakultas MIPA Universitas Terbuka sampai dengan tahun 1999. Penulis di tahun 2007 berkesempatan menempuh pendidikan sarjana (S2) pada program Magister Administrasi Publik pada Universitas Sriwijaya Palembang atas dukungan beasiswa/karyasiswa dari Pusbindiklatren Bappenas. Pendidikan dan pelatihan fungsional yang pernah diikuti adalah pelatihan petugas lapang Susenas Panel dan Sakemas Februari 2007 sebagai koordinator tim, Pendidikan dan Pelatihan Administrasi Umum (ADUM) 31 Mei - 01 Juli 2002, Diklat Manajemen Jaring Pengaman Kesehatan Masyarakat (JPK.M) l 0 - 16 November 2002, Pelatihan Teknisi Jaringan Komputer 10 Oktober 2001, Pelatihan Pra Jabatan Tingkat U 26 Oktober - 03 November 1998, Pendidikan Jurnalistik Lanjutan 1996, Latihan Dasar Kepemimpinan Mahasiswa (LDKM) 20 .,- 21Juli1996 dan Pendidikan Bela Negara 16 - 25 September 1995. Pengalaman pekerjaan, setelah lulus dari AIS, penulis ditugaskan di BPS Kabupaten Lampung Tengah tahun 1998 dengan jabatan staf statistik kependudukan. Penulis lulus S-1 di tahun 1999 yang kernudian berhasil melakukan penyesuaian ijazah tahun 2000. Agustus 2001, penulis mendapat amanah sebagai Kepala Seksi Statistik Kependudukan di BPS Kabupaten Lampung Tengah. Penulis mendapat tugas baru sebagai Kepala Seksi Statistik Produksi di BPS Kabupaten Way Kanan sejak Februari 2004 sampai Juli 2007.
LAMPIRAN • LAMPIRAN
LAMPIRAN I: DATA OPl>INAL HASIL PENGISIAN KlJISIONER A3
r~·
ta ,.,
4
4
4
4
"'5
4 4
5 6 4
4 4 4
4 4 4
4
5
4
5
7
4
4
4 4 5
5
6
4
4 3
4 4
4 4 4
5
4 3 5
4
4
5
I' A1 /1J
1
z
a
e
3 !!1 -· 4 11 4 11 5 9
("
M AS A 81 B2 83 84 B5
"'5
3 5
(<)
3 3
3 3 2 2 5 4 3 5 4
(I)
(9)
4
4
4 4
4 4 4 4
3 4 3 5 4 4
5
4 5 4 3 5
(0)
I.
4 4 4
4
4
5
4 3
5 4
" ¥
2
4
4 5
3 5
4
4
3
4
4
4
5
5
5
5
s
s s
4 4
4
4
5
5
5
5
5
s
5
5
4 5
4 2
5 4 5
2
3
22
5
5 4 4 5
5 5 4 4
5
21
4 4 5 4 5 4
4 4
4
2
5 4
2
4
4
4
4
4 2 4
a.e
4 4
3
3
21
4
2a
4 4
4 2 4
4 4 4 4 4
4
17 1e
1g
20 23 24 2S
29 30 31
32 33
:l4
as
:36
37
4 4 4 4
4 4 5
s
38
5
39
4
4l 41
5 4
43
2 4
44
4
45 46 47 48 49
5
4?
50
5
5 4
s 4 4 4
4 4 4 4 4
4 4 4 4
5
5
4 4 4
5 4 2
4 4
s
s
5
4
4
4
4
3 4
4
4 4 4
4
4
2
4 4
5
4 4
4
4
4 4
4
4
4 4
4
2
4 4
5
5
4
4
4 4 4 5
4 4 4
5
2
4
5
5
2
5 4 5
5
5 5
4
2 4
4 5
4
5 3
3
5 5 4 4
s
s
4
4
4
s
4 3 5
5 4 4 4 4 4 4
4 4 4
4 4 4
5
... s 4
5
5 5 5
4
4
5 4 3 2 4 5 2 3 3 2 5
5
4 5
4
4
4
a
4 4 5 3 5 5 4
5
4 5 4
2 4
5 5 4 4 5 ~
s
07)
5
4
4
4
5 4 5
5 4 5
3
4
4
4
4
4
4 4
.::;2 C3
(ISi
4 3
4 4 3
14
C1
4
4 4
4
y
,,~.
4 4
4
13
16
s
ff''
ll O'JJ
4 4
5 3 5
4
5 4
A
4
5 4 5
5 3
15
(ff)
4
4 5
s
rtO.I
4 4 4 3
' 4 4 4 A 4 4
3
s 5 4
5 4 5 4
5 5 4 5 4
e
4
4
5
5 5
4
4
4
4
'3
4
4
4
5 4 5
4
4
5
51 5
~ 4
3 4
2
2
3
4
4
2 4 4
2
2
2
3
3
4
4
4
4
4
4
4 4
4 2
4
4 4 4 4 4 4 4 4
4 41 4 4 4· 4 4 4
4
4 4
4
4
4
4 4 4 4
3
2 4 5
2
5
4 5 4
2 4 5 5 4 4 5
!i.. 5
4 5
s
4
4 4 4
A
4
4 4
4
4
4
... 4 4
5 4
3 4 4 A
3 4
4 5 5
4 5 4 4 2
5 4
2 4 5 2 5
4
4
5 5 4 5
4
s s
s
4
4
5 5 4
1 4 4 2 4 4 4 5
5 4
4
4
4 5 5
4
4
4 4
4 4 4
4 4 4 4 4 4 4 4 4
4 3 4 4 4
s
('j
5
5 4 4 4 4 4
4 4
3 3
4 4 4 4
4
4 4 4
4 4 4 4
4
4
4
4 2 4
4
4 4
3 4
5 3 5 5 4 4 4
5 3
4 4
4 4 4
4 3
4
4
41
4 4
5
J,
4
5 4
4 4
4
s
5 4 5 3
5
4
4'
4 5
4
4 4
4
4
4
4
4 4
4
5
4 2 4
4' 1 4
5 4 5
5
4 4
4
3 2
s
5 2 A
5 1
s
s 4
s
~ 4
5
5 4 5
4 3
4
4 5
4
5 3 4 5 4
s
4 4
5 1
3' 4
3 4
4
I
_4J 4
4, 3 l 4:
5 5 3 5
4
4
6 4
4 4
5
4
s
5 4
4 4 4 4
4
s
5 4
4 4
4 4
5 5 3 4 5 4 4 4 4 4
2
5
2' 5
1 2
5 4
5 4
4 1
4
5
4 4
3
1 3
4
5 5
".<:
4 4 4
5 5
4 4 4
2
4 5 4
4 4
5 4
5
5
5 4
2
4
4 ·-
4
3 4
4 4 4
4
-··44
2
2
4
4
4
3
4 1 i..>-4 --2.2 5 5 4 4 3 4 4 3 4 2 4 s 4 4 4 4 5 4 4 2 4 4 4 4 4 2 4 4 2 4 4 4 4 4
5 5 3 4 5 4
4 4 4i 4
'"'..4
. (')f)
4. 4 4 4 4 4) 4!
5 4
L....P.. >-~
!! 4
3
i>:J,•
4 4
4 4 4 4
4
D
I""
4
5
4 ~
02 03 04
(i9J
s
2 4 4 4
s
01
5
5
4
c
t• .,
5
5 5
('"'
s
s. -··3
5
4
5 4 4
3
5 5 4
4 4 5
4 4 5 2
2 3 4 4
4 4 2 2
1 I.
2 5
·-23 4 5 2 4
4 4 4 4 4 ~ 3 1 4
3
3 J;
I.
5
4 4
I.
4
3 3
4 4
5
5
4 4 2 4 2
4 5 4
2
5 !! ~
5 5 5_ 5 5
5 5 .. ,_ ~ 4 5 1---·- 4 4 4 ...4 4i 4 I. 4
5 3
1
5 5
'
..
4' 4 '·
4
4 4. 4
4 4 4 4' 4 4 4 4 4 4.
4 4 4 4
4
4
2 2
2 ,_i_ 5 4 2 4 4 4
2 2 3
1 1
5 3 4 4
3 5
4 4
5 2
3 3
4 4
3
4
3 3
.......
J" A1 Iii
A2 A3 A4 ('I
I')
51
5
~
5i 5]
4
4
55
4 4 4 4
4 4 4
80
4 5
4 5
61
4
4
s•
56
~7 56 59
2
2 2
4
s
/\5
A
81
82
15)
(6)
/7)
(8)
s
/>)
5
5
5
4
4
(
4
2
4
4
4
4 4 4
5 5
4 4
2
4
s
2 2
3 3
4 4 4 4
4
4 ... ~ 4 4 4 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5
4
4
C1
C2 C3
c
01
02
03
04
0
(12}
(13)
(14)
(16)
('6)
/18)
/I>)
/201
f:')
(22)
1:13/
5 4 3 3 4 4 4 4 4
4
4
5 4
2 4
5 5 4 5 4
5 5 4 5
4 5 4 4
3
4
4 5
5 4
4
4
4
4
5
5
4
4
2 2
3 2
4 3
2 2 4 4 4 2 4
4 5 4
2
4
4
4
4
4
2
4
4 4 4
4 5
4 5
4
5
5
5
4
y
4
4 2 2
4 2
'"'4
(fO)
s
4
B
33 B4 85
s
4
4 4 4
4
4 3 4
2
s
4
s
5
5
4 4
3 4
5
3
4
4
5 4 4
....
~-
s s
s
(17}
4
4
4 4
3
~- -
4
4 ~
1
4
2
4
4
2
4 2
4 3 4 4 4 4
1
s
4
3 5 2 4 4 4
- 4..
4
4
4 5 4 4 2 3 3
3
3 3 3
3 3
3 3
4
"
2
2
2
Laniutan ... l-N'-'O"+'E~1-+-E=2-+'E=3-rE'-'4 +=E:~5 +='E6=-+~E:-+-F~1-+-F~2-+'F~3-; (1/
(.1)
(3}
(4}
(5)
")
: (7)
'/J)
1g1
(WJ
(ti)
F4_ f.5-+'F~S-+-~F -+-X=l-rG.,1+-'G2=-t~G=3+-'G4"-+~G=5-t-"G=6+=G~7 (1."')
1'3)
1'4)
(t.4}
(t"J
(tT)
{II)
(S9)
/20}
(;t)
(:RJ
13J,
+-'G"-l 12$)
~=,~=~s~~~s!:s~~~s~=~s:·=s~~~s~~~2~=~4!=s~~~4~;:; ..C::-~~-s~,~.~~~-~-~s~;~s~~~s~~~s~T~_~s~~~s~~~s~;~s~:~s 2 3 4
,
55545552 5· 5 5 4 Si 5 5 4 s: s s 4
5 5
5 5
5 5
s s s
2 2 2
34 3 4 3 3 3 3
3 3 3
z
3 3 3 3
54 5 4 5 4
sass
5 5 5
55 5 5 5 5
s
5 5 5 5
5 5 5
5 5 5
5 5 5
s s s
5 5 5 5
5
5 5
55545552222243555555555 ~s..._s.... ~ s=+-4'+-"s,_~5 +-'5~_,,2,_72-r-::..2+-2=-t-~2:.+--"4+.,.3+-""S+-5=+-'5::+...;5+-=s+-""5+-~5 +-'s::+_,5:...i g 5 5 5 4 5 5 5 2 2 2 2 2 4 3 5. 5 5 s 5 5 5 5 5 10 5 4 5 4 5 f; 5 +-'2~-:2:-1....._,,2,_,,,.2,_=-2 +-4""+-'3::+...:5;...'.....:5+-"-5 +-::..5 +-'5~_,5:..+--=5+-"5+-"-15 11 5 4 s 4 5 5 5 2 2' 2 2 2 4 3 5 5 5 s 5 5 5 5 5 12 5 4 5 4 5 5 5 2 2 2 2 2! 4 3 5 5 5 5 5 5 s 5 5 13 5 4 5 4 5 5 s 2 2 2 2 2 4 3 s s 5 5 5 5 5 5 5 14 5 4 5 3 s 5 5 2 2 2 2 2 4 3 5 5 5 5 5 ~_,__,.__.,___ s 5 5 5 15 4 4 5 3 5 5 5 2 2 2 2 2 4 3 5 5 s 5 5 5 5 6 s IG 4 4 5 3 4 5 5 2 2 2 2 2 4 3 5 5 5 5 5 5 5 5 5 17 4 4 5 3 4 5 5 2 :? 2 2 2 4 3 4 5 5 4 5 5 5 5 5 1e 4 4 5 3 4 s 5 2 2 2 2 2 4 3 4 5 5 4 4 5 5 5 5 19 4 4 5 3 4 5 . 5 2 2 2 2 2 4 3 4 5 4 • 4 5 s 5 5 7
2044534
552
,_.2... 11--4.:..+-4-+--'"+--=3 . 4.
~ ~
• 4
4 4
25
4
4
26
4
~
4
4
4
4
~
4
4
M
n
4
4
2
2
24
34
64
3 3
4 4
5 4
4 4
2 2
2 2
2 2
2 2
2 2
4 4
3 3
4 4
4
3
4
4
4
2
2
2
2
2
4
3
4
2
2
4
3
4
4
3
4
4
3
4
4
4
4
3
4
3
4-4
!16
5
4 +-"2_,__2_,._=2·+-:;:.2+-2::+-4"'+-3::+-4"'+-'5:.+-'4'+-'4'+-'4'+-'4'+-4'+_,5:+-=s:....i
4 4
44
4
?.
2
4
2
2
4
4
'-
4
4
2 1
2
4
4
1
4
2
2
2
4
2
2
2
2
2
2
2
4
2
2
2
2
2
2
3
4
5 4
4 4
4
4
4
4
4 4
4 4
4 4
4
4
4
4
4
4
4
3
4
4
4
4
4
4
3
4
4
4
4
4 4
4
4
3
4
4
4
4
3
4
4
4
4
4 4
4 4
4
4 4
4 4
4 4
4 4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
5 4 4
2
2
2
4
3
4
4
4
"
4
4
4
" 4
2
2
2
3i 2
4
4
4
4
4
4
4
4
4
_,,3~•1--4::.+~4:..+--'4'+-~2+-4;;:.+-·"-+-'4"'+-'1:..+-...:2'-+-...:2'-+-~2'-+-~2'-+--"3~1_::2'+-~·'-l-24+-24+-24+-24+ 4 4
4
4
30444344412
31
J2 ~ 35
4
4 4
4
4 4 4
4
4
4 4
4
22243444444444
3 3 2
2
4
4 4
4
4
4 4
4
~
4 4 4
1
1 1
1
2
2 2 2
4
4
:t -.::;2 +-2=+-4'-'-...;3:.+--"4+--74+-4-'+...:..+-4'+--"4+--=.+-"-4 +-4.!...i 2
2
2
312
4
4
4
4
4
4
4
4--;j°
NO
E1
(I)
I>)
36
4 4 4 4 4 4
,.,
E3
4
E2
~·
f<J
l'S
ES
E
Ft
F.!
(SJ
(<)
(Ii
ii)
l'i
2 2 2 2 2 2
4
4 4 4 4 4 4 4
4 4
""'2
4
4 4 4 4 4 4
4 4
4
4 4 4 4 4 4 4 4 4
4
4 4
4
48
4 4
4 4
2 2 2 2 2
4
4
2
4
49
4
4
4
4
51
4 4
52
4
4 4 4
5a
4 4· 4
2 2 2 2
4
4
1
4
3 3 3 3
4 4 4
4
2
4
4 3 2 2
2 2 2
"32
1 1 1 1 1
2
2
37
38 39 40 11
42 43 <4
<5 <6
4 4
~7
so
54
~~ SS 57 58
s~ 60 61
"
4
"
NO. (I)
~
4
4 4 4
1 1
('I
1
1 1 1 1
1 ,
1
1
4
4 4 4
4 4 4 4
1
1
4 4
4 4
4 4
1 1
4 4 4
4 4
1 1
1 1
1
1 1
4 4
4
4 4 4
1 1 1 1 1 1
4
4
4
4 4 4 4
4 4 4 4
4 4
4 3 3
4 4
4
4
4 4 4
('}
4
4
~-
4 4
4 4
5 3
5
5 4.
4 4
6
4!
1
4
4 5
5 5 4
s
4
5 5 4
4
1 1
1 1
4
1
4
1
1 1
1 1
4
1 1
3
1
3
1
1
3 2
1
1 . 1 1 1
1 1
2
(liJ
(7)
4 5
4 5
$
4
4
4
5 5
5 5
5
4
4
4 5 5
s
3 4 4
s
4
4
4
12
4
4
4
4
13
4 4 4 4
.~ 4
4 4 4
4
5
s
4 4
4
3
4
4 4
4
4
4
5 4
5 4
4 5 5
4 5 4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
s
s
s
1
1
H It 12 13
HS
{$/
,,
20
1
H4
4 4
19
1 1 1 1 1
1 1
4
5 5 4 4
1
1 1
4 4
18
1
1
4
17
1
1 1
4
16
1 1 1 1
1 1
4 4
s
1
1
1
9
s
1 1 1
1
1
1 1
10
"'~
2
1
4
5
s
1
2 2 1 1
2 2 2 2 2 1 1
1
I
3 4
2 1
FS (f>J
1
Laniutan ... H1 H2 HJ {1'
1 1 1
F( !•II
4 4
2
1
4 4
1
F3 tn)
s
f'l I ;ti
4j
4 41 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
4
4
if~
2 2
4 4
4 4
2
4
4
4 4 4
2 2 2 2
4 4 4
4
4
4 4 4 4
4
~
2
4 4
4 4 4
(1$)
4 4 4 4 4
4 4 4 4 4
4 4 4 4 4
4 4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4 4
4 4
4 4
4 4 4 4 4
4 4
4
4 4
4 4 4 4
4 4 4 4 4 4
4
4
4 4 4
4
4
4
4
4
4
4 4 4
4 4 4
4 4 4
4
4
5 4 4
4
5 4'
5
""5
4
5
4
4
4
4
5 5 4 4 4 4
4 5
4
4
5 4 4
5 4 4
4
4
4 4 4
4 4
3
3
4
4
4 5 5 4 4
5 4 5 5 4 4
4
4 4
G
f2'J
(14)
4 4
4
4
4 4
G6 iZ2J
07
(W
(13)
~ ~ 4
4
4
4 4
2 2 2 2 2
05
J2 J3
4 4 4
5 4
4
3 3 3 3 3
G4 (3C/
(t.r/
3
4 5
(fl)
J1
4 5 4 4
5 5 4 4
G3
(11/)
I
4 4
G2
(ti)
X1
(ftj
3
4
G1
F
2 2 2 1
4 5
s
,..,
(151
2 2 1 . 3 1 ! 3 1 : 3 1 3 1 2 t 2·-. 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 1
4
4
.
,Fe..,
2 2 2
2 2 2 2 2 2 2 2
4
4 4 4 4
4 4
4 4
4 4,
4
4'
4
4 4
4 4
4 4
4
4
4 4 3 3
4 4 3 3 3 3 3
4 4
4 4
4 4
4
4 4 4 4
4
4
4
4
3 3 3 2 2 I
3 3 3 3 3
4 3
4
4
4
4
3 3
4 3
4 4 3
2
3
J
K1
K2 K3
{15}
(16)
4
3
3
3' 3 3
4 4
4 3 4 3 4 4 4 4
4 4
4
4
4 4
4 4
5 4 4
4
4 4
4
4 4
4
4
4 4
4 4 4
4
4 4
4 4 4
4
4
4
4
4 4 4
s
4 4 4
4 4 4 4 4 41
4
4
4 5 4 5 5
r 4
4 4 4
4 4
4 4
4 4
4 4
4 4
4
4 4
4 4
5 4 4
s 4 4
~
3 2
s
4 4 4 4
4 4 4
5 4
5 5 4 4
4 4
4 4
5 4 4 4
4 3 4 5 4 4 4
(M)
3 3 2
z
K
X2
('9)
~
?. .
5 5
4
4
4
4
4 4
4 4 4 5
4, 4 4' 4
4
4 4 4 4 4 4 4
4 4 4
3 4
s 4
5 4
4
4
4
4
5
31
s
4 4 5
"
4
5 5
-~
5
4 4
4
5
5 4 4
5 4 4
4 4
4 4
3
4
4
4
5 4 5 4 4 4
5 4
5
s
4 4
4
NO (~j
H1
H2
H3
H4
H5
H
11
12
(4,
ll)
11;
fP!
4 4
5 4 4 4 4 5
4. 4
4
'""4
(11)
5 4 4
"'4
I
(3)
/5)
13
,·21
5
4
4 4 4 3 4
4 4 4
4
5
4 2
4
4
5
4 4
5 4
4
4
5
5
4 4 4
5 4
5
4 4 4 4 4 4 4
5
4 4
4 4
~-
1 4
1
.,
5
4 4 4 5
5 5
5
5
4
4
5
s
5
6
4 5
'43
4 4
4
21
?• 23
?4 25 26
'
2T
28 29 30 31
32 33 :)4
5 4 4 4 4
3~
5 4 4 4 4
41
44
4& •6 47 48
•9 50
4 4 5
s
3fi
37 38 ~~ 40
4 4
3 4 5 4 3
5
5
54
4
4 4 4 3 4 3
SS
~s. 57 ~ 59 6.0 61
s
4 5 4 3 4 4
4
4 4
nu NO.
L1
/1/
(2J
,
z ~
4 4 4
4
4
0
4 4
s
L2
"'4
5 4 5 4 4
5 4 2
4 4
4 4
4
4
4 4
4 5 5
4
4 3
4
5
5 5 4
4 4 4 4 4
4
5
4
4
5 5
4
4
4
4 4 4
4 4 4
4
5 4 5 5 5 .. 5 5
5
5
4 4
4
5
5
4
5 5
4
5
4
4
4
4
4
A
5
5
s
4
4 4
4
4
5
5
5
4
4 5
5 5
5
4
4 4
5
4 4
4
5
4 4
5
5
5
6 4 4 tl
5
4 4
s
Ii 5 5 5 4 5
4
4.
4 4
3
4
4
4
6 4
s
2
6 4 4
4 4
2 6 4 4
4 5 5 4
4 4 A
4
4
4
5
4
4
3
4
4 5
3
4 3
4 4
4 4
4 3
4
L
4
5
5
4
5
5 5
5
5 5 4 3 5
s
5 5
5 5 A 5 5
5 5
4
4
4
5 4
5
4 6 4 4
5
4
4 5
5 5
5
"
4
6
5 3 3 5 3 4 5
4 3 5 4 A 5
4 4
~ 4
~
"
4
5
5 5
5
4 5 4
5 5
5
4 3
5
5
:;
4 4
5 5 4
4
5 5
4
4 4
4 4 3
4
4
s
..
('(!/
4 4
4 4
5
X2
(J?J
4 4
4 4 5 5 4 4 5
4
K
(llJ
4
4
4 4 4 4 4
4
5 4• 5
5 5 5 4
4
5
s
K3
3 4 3 5 5 5 5 3
5
6
5 5
5 5
1(2
4 3 4 5 4 5 5 5 4 5 4
4 4
4
4
4
4
4
4 4
4 4
4
4
5
s
4 4 4 3 4
4
5 5
4 4
5 4
5' 4 5 5
s
rm
4 4 4
4
4
5
3
4 4
5
4
4
4
5 4
;l#j
4
5 5 6
4
4 4
2 4 3
s
5
4 4
5
4 4 5 4 4 4 4 4
4
4
4 5 5
5 5 5 5
5
5
5
4
3 5 5 2
4
5
s
a
4
K1
4
4
4 4 5 5 5 4
5
''")
4
5
IJ
5
4 4
J ('IS)
J3
1
4
5
5
3 4 5
J2 ,.,/ ,,,,,
4 5
5 4
4 4
4 4
4 4
4 4 2 4 4
4 5 ~ 5 4 •.. 4 4 4
4 4
~, "'53
4
5
5
5
4 4
4
3 4
4
4 5 3 4 5
5
4
Jt
4
5
5 5
{I
5 4 4
4
A
5
5 5 4 5 5
4
3
4
4
4
4 5 5
5 5 5
5 4
b
5
4
4
5
5
4
5
4 4 4 4
4 4 4 4
5
4 4 4
4
5
3
4 4
5 4
5
4 4
5
4 4
5 4
5
4 4
4
4
4 4 4
M1
M2
M3
4
'"''4
(II)
2
4
4
5
4
.s,4 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5
4 5 5 5
4
4
4
5
5
5
3 5
4
s
5
4
4 5
5
4
5
~ ··-5 5 5 5
5 5 4
4
4 4
5 5
4
5 5 5 4 5
3 4 4
4
5
5 4 5
5 4 4 4
5
4
5
5
s
5
5
3 5 5
4
4
4 4
4 4 4
5
s
5 5 4
5
4
5
5
5 5
5 5
3
4
4
4 4·
4 4
4 4
... L3
l4
LS
{./)
{$)
(d)
4
4 4 4
J 4 3
3
4 4
4'
4
3
.:
3
3
4 4
3
3
4
4
J.
,,,
L6
3 3 4 3 3
3
i>)
4 4
4 4 4 4
,.,
4 4
..4
4
4
4 4
4
4
4 4 4 4
4
4
4
..
M4
""4
MS M N1
N2
N3
N
X3
{Ill/
(U/
!l'I
(16)
(If)
(1$)
(lg)
4
5 4
5
4
5
4'
4 4 3 4 4
4.
4
4
4
4
4 4 4
3 4 4
4 4
4 4
4
4
4 4 4 4
4 4 5 4
5 4
4' 4 4 5 4
4
4 4
L1
L2
L3
('/
(>/
5
"'5
4 4
4 4
5
4
4
4
12
4 4
5
4 4
4
4
4
13
,.
4
3 5
3 5
3 4
4
1S
5 4
17
5
4 4
5
15
4 4
5 5 3 4
5 5 4 4
5 4 4
4 4
4
4 4
2
4 2
2
4
4
4
4
4
3
3
4 4 4
4 4 4 4
NO. !I)
5 4 4
7
s
g
s
10 It
16
19 20 21
.. 22
2~ 25
24 27 24
29 30 31 32 33 ::14
ss ~ 37 36 30 40 41 42 43
s
5 4 5 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4
4 4
4 4 4
5 5 5 4 5 4 4
4·
4
4:
4
4 4 4 4
4
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
4
4
5 3
5 3
4
·- 4
4 4
4 5 4
4 5
(f/
3
5
4
4
4
5
4 3 5
5 4 5 4 4 4 5 5
4
4
4
4
4 5 4
3 5 3
4
4
3 4
4
..
4 4 4 4 4
3 4 4
e
4 3
4 4
4 4
4 3
4
4 4 4 4 4
z
4 4
4
5
5 J
4
4 4
4
2 5 5
;1
4
S2
4
4
4
;3
4 4 4
2
2
2 4
2 4
4
4
2 4 41 4
4
4
4·
4
4
4 2 4 4 4
(11)
4
4
4
3
4
4 4
5 4
4
4 4
4
4 4 4 4
4 4
4 5 4 4 4 4
4
5
4
4
5
4
4
4 4
4 4
4
5
4 5
4
5 4
5
5
5 4 4·
2
2
2
4 2
4 4
5 4 5 3 4
4' 4
4
4 4 4 2
4
3 4
4 4
4
4
4 2 4 4
4
4
4 4 4 4 4
2
4
4 4 4 4 4 4
2
...
4
4
2
5
4
4 4 3 4 4 4 5 5 4 4 4 4
5 4 4 3 4
5
4 2 4 5 4 4
2 5
4
4
4 5
4
2
4 4
4
2
4
5
3
4
2
4
4
4 4 2 2 4 4
4 4 2
4 3 4 4 4 4 4 4
2 4
3 3 4 5
4
4 4 4
5 5 5
4
.a4 4
4
4
5 4
4 5 4 5 5 4 4
3 4
4 4
4
4 4 4 4 4 4 4
4 4
4 4 4
3 4
5
4
2
2 4 4 4
4
4 4
2 2 4 4 4
4 4
4 4
4
4 4
4
4 4
4 4 4
4
4 4 4
5 5 4 5
4
-·
4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 3
4 2 4
5
5 4
4 4
!1#1
4
5 4 4 4 -~ ... 5 4 4 5 4 4 2 4i 4 5 4..•. 4 5 4 2 3 4... --· 2
4
4
N3
(II)
4
4
5 4 5
4
N2
(l'J
4
4 4
48 49
4 4
4 4 4 4 4 4
N1
(13)
4
3
3
4
4 5 3 4 4 4
M
(13)
5
2 4
3 5
4
,,,,
4
4 4
.,
4
/HJ)
M2 M3 M4 MS
4 4
4 4
2
56 57
M1
2 4
4
55
4 5 4
L ff)
4
4 5
54
(f)
4
'" ;o
(I)
4 3
2 4
s
LS L6
(SJ
4 4 2
4 4 5
45 46
L4
4
5
4
4
4
5 5 4 4 4 4 4
4 5 5
4
4
4 4 4 4 4
3 4 4 4
4
4 4
3 4 4 3 4
4
4
4 4
2
3
4
4 4 3
4
4
5
5
4
4
4
5 4 5
5 4
4 4
5
5
4 4 4 5 5 5 3 4 5
5 5 5 3 4 5
5
4 4
4 4
4 4 4 2 4
4
4
3
2
2 4 5 4
2 2
4 4 3 5 5
s
5 6 4
4
4
5 5 4
4 5 4
3 4
5
5
4
3
5
4
5
4
4 2
4
4
4
4 3
4
3 4 4 4
4
4
2
4
3 3 3 3 4 4
a
4
5
4
4
4 4
5
4
4
4
4
4
4
4 4
5
3 3 3
4
4 4
5 5 4 5
4
4
4
3
3 4 3
4
('IJ
4
3 4
4 4 4
2
4 4 3 4
('''
X3
4 4
5
4
4
4
4 3
4 4
4 4 4
4
4 4 4
4 5 4 5 4
3
4
4
s
4 4
3
--~4
4
4 4 4 4 4
4
4 4 2
3
3
N
4
4
4 3 5 4 4 4
5 3 4 4
3 3 3 4 4
6
4 4 4 4
4 4 4 4 4 4 4 4 6 4 4 4 5 5 5 4 5 4
4 5 5
4
5 4
4 3 4 4 4 4
4 4 4 4
4
4 4 4 5' 51
5 4 5 5 4 3 5 5 4
5 5
4
4
5 4
5
4
4
3 4 4 4 4
3 3 4 4
5
4
NO
L1
L2
L3
L4
l'J
{I)
l5
f4)
(l!)
(6)
11)
ee
4
59
4 4
60
5
5 5
3
s
61
4
3
4 4
5
4
4 4
5
4
4
L6
L
r•I
"'2
4
M1
M2
(9)
11<>1
4
4
4 '. 4 ~
s
4 4
5
4
<
M3 Mf I-··-"'15
M
NI N2 N3 N X3
("I
(J!'J
5
4
4
s
4 4
5
4
5
4
4
5;
4
5...
4 4
4
5
5
4
51
(1f}
ITIJ
4
2
3
4
4 4
5
4 4
4
4
ITJI
(IOj
(16/
f)tJ
5
5
4
4
4...__4_
(ff)
5
s
LAMPIA~N II: TAHAPAN • TAHAPAN PENGHITUNGAN DATA ORDINAL MENJADI INTERVAL DENGAN MENGGUNAKAN METODE 'MSI'
-
BUTIRPERNYATMN
A1 ordlnal 'Zl
NO.
,
{I)
w
I :W-X1
p
F
141
15!
3 2
0
2 3
0,0000
0,0000
00240
0 11240
42 14
4
6 6 168
0.0240 06720 0 2800
0.0480 0 72('0 1 0000
5
70
61
250
PENJELASAN · KOLO"' 1 KOL0\!2 KOLOM3 KOLOM4 KOLOMS KOLOM6 KOlOM7
..
161
,
z
sv
191
(10•
(Ill
-1,96
0,0662
-1.66 0 58
01.Qpey 0.3372
·2,3417 -1 850()
1.0000
Fz
z
m
/QJ
....
1
2
lTL
A1
rn
a
3 4 5
-
, 0090 0,9760 0.9520 07200 1.0000
-
-0.3521 1,2043
A1 1nteNal
1 491i 2 9800
4 5460
• NOMOR URUT "REKAPITULASI DATA A 1 DARI HASIL OBSERVASI OAV.M BENTUK 161!\N KUISIONER •SKALA Y/WG OIGUNAKAN OALAM PENELITIAN • HASIL PERKAllAN DARI KOLOM 2 DAN S. • HASIL BAGI DARI n TERMAOAP TOTALNYA (P•PQOPORSI), EX 0.02~0 • 6. 2'0 • KUMULA TIF p~ CONT OH :F3•Pt+P2+P3 C,024G+0,0240. "Nii.Al KUMULATIF 01 TABEL KUMULAllF OISTRIOUSI NORMAL, JIKA < 0.0 MAKI\ Fd • 1 • Ftdan NILAI zl NYA NEGATIF. JIKA > 0.6TETAP & NflAI zl NYA POSITIF. UNTUK F2, KARENA <0,6 MAKA Fz2•1-0,0240•0.07eO. SEDANGKAN F~. KARENA >v,$
•O•
o.~o
MAKAFz4•F~-0.7200 KOLOM8
= NILAI
KOLOM9 KOLOM 10
DENSITY 01 TABEL KUMULATIF OIS1'Rl8USI NORMAL (NIL.Al YANG ADA DI BARIS & KOLOM. CONTOH: •2•1,98 mcmili~i nilei 0,9761 yang par1n9ari• 1.9 & Kolom IJ ~; la~el kumulatif dist. Noor al di lam~tran) Negatil karena F2<0,5. • NILAI HASIL OITA8EL ORDINATES OF THE NORMAL CURVE CONTOH a~t 98. lihat label O
KOLOM 11
•NIL.Al A1 DAlAM SKALA INTERWU.. RUMUSNYAA1•SVtSVmin (YI HAAUS •1) ContOh: A1 KE-2 = ·2.34H•3,3417=1. UNTUK KE 3, 4 & 5 = (KOLOM 10) • 3,3417. CATATAN: UNTlJK SETIAP ITEM PERTANYMN BERtKUTNYA MENGGUNAKAN lANG'
NO. 1-.
"'2 ordinal
w
=
A2
l=W'X1
p
(II
JZI
131
(41
1
I)
1 2
r51
0 1i
0.0000 0 0466
6
0,0243 0,5830
2
-· 3 4
,..._~
6 2 35 17 61
3 4
5
144 85 247
03441 1
F
'"' oooco
Fz
z
171
i81
I z
.
fD•.
·- .
sv
0.0466
1.0000 0 9514
0,0729
-1.66
O,S271
0, 1006
-1.45
-2.0707
0.6.559 1 0000
065Sil
04
0 139'
-1,5973 -03926
1,0000
~
0.3683
11~)
A2 interval l!..!L_
1 0000 1 4734 2 6781 1,0702 ; 4, 1409
L:injuCQn ..•
BU'flR PERNYATAAN = A3 NO. w I= \V'XI otdinal
''" 0
2 3
0 1
2
4
42
4
5
'
,..,
i
ft)
A3
p
m
to
1
0 0
3
3 168 !lO
otd1nal
-
p
(1}
(2}
(JJ
(41
1
0
1
8 3
2 3
0 12
' o.cooo
9 128
0 0361
2 3 4 5
NO
AS
w
ordrnal
ft/
(2J
1
0,0482
0 11 11 26 13 61
2
3 4 5
111
1 2 3
22
4
1()4
5
65
1 2 3 4 -.5
!
0 0 7
32
22
w
,.., 1 2 3
"'5
33 ..
1 2 3 4
s
/JI
0
1
2
2 3
2 38 19 61
4
s
''"
1'10J
{II)
·227
0.0~03 0,3683
·2.6361 5251 1,0681
1 0000 31110
--
04
-
1 0000
(QJ
i9)
(f/ll
-166
0.1006 C.1539 0.386'7
l!
16}
(7}
1 0000
0,9518 09157 05984 1,0000
00482
0.0843 05984 10000
-
-1.38
-
0.25
F
Fz
z
(6)
(7)
(8)
0,0000 0,0982
0,291)2
10000
10000 0,9018 07545 07090 1,0000
0.2455 0.7098
.o
SI/
Fz
00000
i
z
F
0 0000 0 09a2 0,1473 0.<1643 1
IB>
m
-
A3 interval
z
,.,,
-2 0675 -1 4746 -0~529 0,5629
sv
4 7042 A4 inli!Nal 111},_,
1 0000 1.6128 2.6345
.4,0~ A5 in1eival
an
(f()J
coco
01736
-1 7676
1
0.3144 0.3429
--0 9557 -0,0614 11817
1,9119 2.7062 3 9493
z
sv
if'lterval
(!I}
(10)
an
-1 8463 -04899 0,9225
2 3564
z
sv
81 interval
18)
l!iJ
(10)
-2,16 -1.77
0,0387 0,0833 03778
-2 4865 -1,9104
1,00C<>
-0,4979 1 0220
2,9886
-·t.29 ..Q 69
0.55
-
-
A
I=<
w·x1
p
14)
!5)
0
0 21 120 110 259
,,.
r,i
!
sv
i:
06552
1.0000
(~)
0
I 61 I BUTIR PERNYATAAN ~ B1 NO w w·x1 ordi"al
ru
0 6552
z
Fz. 1,0000 l.0000 0 !1885
0 cooo 0,0115
p
224
ord~al (2>
0.4016 1 AS
f4J
BUTIR PERNYATAAN ~ NO
0 5141
f =W-X1
,.,
0 0000
15)
4; 32 2D SI 100 61 249 SUTIR PERNYATAAN •
-
(GI
0,0000 0,0000 00115 0 6437 0,3448 1 A4
18 5 61 261 BUTIR PERNYATMN M NO. I= \N"X1
w
F
..
0,0000 00000 0,0811 0,49~2 0,4247 1 tl1
F 18)
0.0000 00000 0.0811 057~3 1,0000 .
F~ m
1 0000 1 0000 0.9189 0.57_53 1,0000
p
,,
F
Fz
/51
16}
0 4
0,0000 0,0156
o.ocoa
171
0.0156
0,9844
152
00233 0,591'.'J..
0,9611
257
0,0389 0,63~ 1 0000
l
s
SS
o.sese
1 0000
06304 1 0000
..
2
--
18)
-·1.4 0.19
"
-
c 33
-
A
.. 0,1497 0.3918
1 0000 3 7688
an
1.~7t:L 4,5085
Lanjutan ...
BUTIR PERNYATAAN --
82
NO
B2 ordtna.
w
Ill
(21
(3)
141
1
0 4 2 38
1
0
o oooc_
O.OvOO
8
0,031.!l 0.0239 0,6056 0.33116 ·1
10000
00319 05:;s
C.0081 0,944.~
~-
-2
3 4
s
2 4
152 85 251
s
BUTIR PERNYATAAN:
83 ordmal
NO. /fl
1 2 3
.
l/J
0.6614
1.0000
10000
0.0000
0.0000
6
0,0245
21 148
.9 •.9~§7
00245 0.1102 0,7143
61
4
5
84 ordinal
~·
w
10
5
50 231
ordinal
'IV
-
12)
(3)
14)
1 2 3
1 0
1
1
2
16
4
2 3
40
4
5
10 61
5
6
160 50 ·-·· =
II
17)
13)
(4)
0
1 2 3
0
29
w t = w·x1
4 5
·1.59 0,42 ~
0.0721 o 1121 03653
·l.6984
z
SV
·2.2621 -0.4171 1,07!17
(ff/
1,0000 1,5637 '
2$450 4,3406
(6)
10000
z
F2. rn 10000 0.9755
o,88913 0,7143 10000
-
t8L .. ~ ·1 97 -1 23 0.57
,.,, 00573
0.1872 0,3391
-
83 Interval
lf()J
nn
·2 3398 -1 S155
1 0000 1.8242 s 0882
·O 2515
11869
4 5266
z
SV
18)
(.S!J
110)
11 u
_, 36 -115 0,78
01682 02059 02943
·1.8272
10000 1.6029
F
Fi:
z
''"
(7j
0,0866
0 0390 0.6580 02165
01255 07835 1 0000
1 0000 0.9134
08745 0.7635
1_ooco ·
1
-
-
-12243 ·O 1343 13597
B4 interval
2.6929
41869
p
. .J~l.
00043
0.0687
0,0258 06887 0.2145
F
..,, 0,0043 0,073G 0 0987 0 7854 1 0000
Fz no
z
z
sv
85 interval
18;
19.•
0,9957 0.9270 090'.3
llOJ
111)
·26~
·2,9358 -1 8465 -1 32.81
1,0000
2.0893
07854 1 0000
-
0 0126 0 1394 0, 1736 0292
·0,1724
3,(tj34
1
-1,45 ·1 29 0.79
I
I I
26077
1.3607
5,2965
B
NO
24 61
r-
0.0000 00866
233
B orduial
7
(5l
o 0000
t = w·x1
llUTIR PERNYATAAN
-
·1.65
f!Oi
B2 interval
B5
(tJ
!
p
f:w•x1
BUTIR PERNYATAAN85
,.,,
SV
B4
•
5
61
0.6041 0,2857 1
70 245
-
z
83
1 2 3
2 3 4
4
06614
0
0 20 9 ·,52
5
a
16)
14/
J
18)
"'0
1 2 3 4
1 2 3
171
13)
(JJ
NO
1l7)
12)
0 10 3 38
1
z
p
BUrlR PERNYATMN NO
Fz
1: w·x1
7 37 14
·-
F
w
3
4 5
15)
6
~
17 ._.61
p
f~w·x1
2
21 116
120 259
p ISJ 0,0000
00077 0,0811 04479 04633 1
F
,.,,
Fz
,,.,
0 0000 0,0077 0.0888 05367
1,0000 01192J 09112
1,0000
1.0000
05367
z
z
sv
B 1n1esv~I
18)
-
'9.'
(10)
rw
·"42 ·1,35 009
00213 0,1604 0.3973
·2 7564 ·1,715S
1.0000 2.0427 3,2294
-
·05289
:J,8575
4,6158
I
1.anjulan ... BUTIRPERNYATAAN
NO
y
ordinal
f =W'Xl
'"'0
12'
IJJ
1 2
1
3
0 0 5
4
28
2 3 4
28 61
Y
w
II)
5
-
no
,.,
1
0
1
"' 0
2 3 4 5
0
2
0
4
3 4 5
12
;
41 16 61
NO.
E3
256
E3
~
12)
13)
/4J
1 2 3 4 5
0 2 1 38
1 2
0 4
3
3 152
4 5
20
.... ·~
100
I
259 BUTIR PERNYATAAN = E5
2 3 4
0 2
w t~w-x1
,..,
'" 0
1 2 3 4
44
,
2 3 4 5
0 1 1
37
22
61
I
5 ..
-
110 263
o 9438
0.5243
D 1127 0 3982
·2 0061 ..0,6806
1.0000:
0 7594
1 0000 2 3255 3,7655
tn
(111
-
M·
-
'""
""
-1.68 0,49
00973 03536
-2.0757 ..04004 11322
1.0000 2,6753 42079
z
z
sv
-
M>
lllJJ
00387 0.062 0 3876
-2 5058 -2 0116 -ll.5541l 10039
00000
aoooo
I) 046!'<
:1,6875 1 0000
1 0000 1 JOOO 0.9531 0,6875 1.0000
1
,~, 00000 00154 00116 0.586~ 0,3861
1
F
f'z
IQ)
~ 1 0000 0,9846 0.9730 0,6139 1 0000
0.0000 0 0154 0,(1270 0,6139 1.0000
18)
-2,16 -1 93 0,24
-
C3=C interval
E3 int2rval
a» 1 OO·JO 1 4042
2,_ll~1Q__ 4.5097
ES
00233 0.6848 0291~. 1 E6 p (5.'
F
""
1,0000
F
'"'
00000
00000
0.0076 0.0114 D.5627
00076
' 04183 1
1.0000
'
-1,59 06
""
00000 0.0233 07082
148
rtn
--o -
IS)
00000
4
(f(l)
sv
00000
2 3
1(1)
z
00000
3
1/1)
z
0
'"'0
1 2
y interval
Fz
,,.,
6 176 75
,..,
&L ..
'7•
1 000() 1,0000
I
14)
15 61 ::>57 BUTIR PERNYATAAN = E5 NO. w I~ W"X1 ordinal It)
00562 04757 10000
sv
z
F
p
a
s
5
'11)
z
Fz
p
p
61
"',
00000
w t-vrx,
ordinal
ofdonal
0,0000 0.0562 0,-1195 0,5243
0 0000 0,0000 0.0469 0,6406 0,3125
60
II)
NO
0,0000
I
C3aC
164
BUTI~ PERNYATMN
D.0000
l
1
BL. TIR PERNYATMN • C3zC NO w t~w-x1 ordinal 11)
F
~·
0 15 112 140 267
5
p
00190 0 ~&17
ES
z
z
sv
M>
-
19'
II())
,,,,
-
·1 99 0 55
00551 0 342(!
-2 3801 -0.4203 1.1750
1 0000 2 &398 .4 5351
Fz
z
sv
E6
.~
z
(8)
/!}>
(I())
F:;
,,., 1.0000 1 0000 09767
0.7082 , 0000
1,0000 c 9924 0.9810
0 '5817
1.0000
-
·243 -2 02
-
00208 0.054 0.391
interval
··-·. interval
-2 7352 ·2 9105 ..() 5989 0,!'1348
n»
11753 1.0000 3 3118 4,8463
I
Lanjutan •••
BUTIR PERNYATAAN NO.
,
{fl
2 3 4
E
01dinal
,,,
w
....
E
hW-X1
p
u•
m
0
1
0
0
2
0 3
00000 0.0000 Q,0109
112
04073
1
2e
3
32
4 5
,.,
w ,.,
0 0
I 2
160 61 :275 BUT1R PE:RNYATAANXI 1 ~w·x1 NO ordinal
_§
,
/II
2 3
,
-
,~, 0 0 3
3
27 4 108 33 165 6 61 276 BUTlf< PERNYATAAN., 01 f :W-X1 NO. ord1nlil 4 5
0,5811! 1 X1 p
1
2
'" 0
3
1 4
4
~
5
22
,.,
0 2 12 136 110
2 3 4 I ~
151 j§,0 BUTIR PERNYATAAN • NO
rn 1 2
3 4
5
GZ
oramar
...,,
w
,,,
0
1.
0
s
2 3
36
4
18
5
61 NO. (1)
1
2 3 4 5
ordinal
,,,,
m 1 0000
t9J
(10)
lfll
0029
-2 6680 -0.9141
10000 2,1539 4 3148
1,0000 09891
, 0000
00077
0.9S23 0.9462
...
011462
00538
0.6231 04231
0.:1769 t
0000
,,.,
0.5769 1 0000
-
(IJ
~ -229 ·0.25
-z
-2.42 -1.151 019
-
Fz
....
0.0000
0.0000
10000 1.0000
005&4
09416 0&4~ 1.0000
-1 57
06498 10000
F
Fz
%
F
0 ()(I"iO
,.,
.
%
,,
--
0 311
G3
00000
4
3 40
3
9
0016& 0 03.56 06324 0 3162 •
1$0
30 253
1
"" 0 cooo
,,,,
l.OQJO
o 38157
-
G2
0
I
""
00000
fS)
10000
5V
,.,
(I)
2 7714
z
Fi
p
-2.6563 -0 8869 06707
z
F
I= W-X1
0.029
Fz
p
0.0000 COSM 0.6914 n 3502 1
nn
F
..!.Q!m
,
110)
-
05978 1 G1
ooon
~·
i~te.-val
03902
0.5978 ~ 0000
00000
-2,29 -0 21
E
sv
10000
0,3913
1 2
e
0,9891 0 <;tlj8 .
--
,..,
257
4
1 0000
z
1.0000
0.0000 0 010!I 0.4!)22
0 2
16 61
1,0000
,.,
m
9Q
,.,
"'
z
p
0 0 1S 152
w
Fz
f "W'X1
BUTIR P£RNYATAAN=
G3
00000 on109 04182
00000
loll
1
"'' 0.0000.
'"
00000 0.0000 0 011)11
w
/fl
F
,.,
-
z /'CJ
0.0213 0 1092 0.3918
01
rn1t1rva1 /ti)
-1.11045 ·05403
1 noon 1.864~ 32287
092131
4 6P61
-2.76ll0
z
S\I
""
ltl'll
""
0.1163 0.3C!l7
-1.6026
-0.4284
1 0000 2 5642
1.0557
4 0403
z ,.,
SY
<33 interval
.:z 504 7
1 0000 1.6466
112~3
46290
09842
-215
00396
00514
O.S4!l6
01057
06636 10000
·1.63 0.'18
10000
-
sv ,.,,,
xi
111tel'l/al
·-
00158
o~
0.8468
43290
03555
fYOJ
-1.8581 -0.3950
G2 intel'llal
an
31097
1
Laujuwi ...
= ·-·BUTIR PERNYATAAN G4 NO.
w
ordmar
1 2
0 0
4
39
3 4
17
5
2-
0 0 15 156 85
2
5
61 256 BUTIR PERNYATAAN =
NO.
GS
ordinal
U!L --·
GS
p
F
II
IJJ
(4)
0
15)
(6)
1
0 0000
I
3
3 37 20
2 3
0 2 9
00000 00077
4
~48 100
NO
l.£1)
G6
ordinal
w
(1)
(3)
3
0 1 2
1 2
4
38
1 2
259
=
3
4 152 20 5 100 61 260 3UTIR PERNYATAAN = G NO. w f; W'X1
5
su.
ordinal rn
''"
0 0
3
2
1
0 0
4
3
30
3
4
5
30
5
120 150 273
1
BUTIR PERNYATMN = , NO f1J 1
Hf
ordinal
w
f,.W"X1
(2)
'J'
14/
0 0
1 2
0
3
3
9
41 17 61
4
5,
c 03':7
a 164 85
258
!
mo
"")
-1,57 043
01163 03637
-1,9849 --0 4060 1 0954
1.000.0 2 5789 4 0803
z
z
&ol
G5 interval
(9)
110)
111)
--
-
·~
,.,
-
1 0000
.,
an
(8)
f:!.
0.0425 0,5714 ... 0.6139 0 3861 1.0000
0,9923 09575
-1 72
06139
0,29
0,0213 0.0909 0,3825
-2,7584 -2 0029 -0,5103 0,9907
Fz
z
z
sv
I?)
(8)
-2,4?
-
1.0000
Interval '
1,0000 1,7554 3,2480 4 7490
Go
p
;:
"''
16)
00000 0 0077 0,0231 0,5845 ·0,3846 G
0.0000 0.0077 0,0308
1 0000 0.9923 0.96fl2 D6154 1 0000
:1.6154 1,0000
1
-
p
,.,
(4)
1 2
61
0,0077
t = w·x1 w 0 2 -.. 6
0.1?680 1.0000
1
I =W'X1
61 BJTJR PERNYATMN
5
0.0586 0.6680 10000
w
5
10000 1 0000 0,9414
00000
(2)
5
4
00000
I
sv
~·
(~)
0,0000 0.0000 00586 0 6094 0.3320
G4
z
.z
Pz
1 2
4
2 3
F
15,1
fl)
1
3
p
f =W"X1
,.,
112_
If!
G4
0.0000 00000 0,0110 0.4396 o 549S -· 1
-
·2.42 -1,67 029
-
,.,., 0,0213 D,0694 0 3825
Fz
z
z
(8)
m
(8)
19)
0.0000
1,0000 1 0000 09890 0.5495 1.0000
0.0000 0.0110 045()5 1 0000
~
-
-2,29
-013 ~
ff/I)
(If)
-27690 -2,0843
1 000:> 1,6847 32334 4,76~
-o 5l56 0 9945
F
I
G6
1n1erva.l
sv ltOJ
0,029 . ~ ..6;!90 03956 --0 8340 0,7200
G interval 1111
1 0000 :?SOSO 4 3590
H1
p
,., 0 0000 0,0000 0.0349 0.6357 0 329!) 1
'
F
Fz
z
"'"
~
(8)
00000 00000 0.0349 0,6705 10000;
1
coco
1 OO!lO 09651
o.e.10s I
-10000
--
·1 81 044
z
~· 00775 03621
sv no, -2 2217 -044'1'7 1,09S1
H1
intetva!
an
1.000,0
2.7740 4,~208
Lanjuta• ...
6UTIR PERNYATAAN --
H2
NO
H2
or:J1nal
w
f,. W"X1 14)
0
"'1
,.,
11)
1 2
0
3
4
44
4 5
2
0
3
12 176 66
4
1 2
3 4
"__ 5
-
I
m
{21
0 1 2 33
0 2
2
s
3 4
25
132
125 61 265 BUTIRPERNYATAAN = NO
H4
ordin;;il
1 2
m 0 2
3
5
("(I
5
-
w
~·
f" W"X1
1
0
2
4
3
15 156
39 4 15 5 75 61 260 BUTIR PERNYATAAN.,
5
NO Ill
HS
ordinal (2>
w
f = 'N'X1
,'JJ
(4)
1
0 1 0 2 1 2 2 3 3 3 9 ~ 41 4 164 5 16 80 61 255 ' 8UTIRPERNYATAAN"' H
s
NO. rt)
1 2 ;j
4 I
5
~·
ordin"I
0 0
1
33 27 61
w
f
= W-X1
p
p
-
-
!
.
''"
1101
.
O.J989 0.323
·2.0S51 --0 3221 12572
,
H p '!'
3
3
4
132 135
00000 0.0000 00111 0.4889 05000 1
-
-
·243
•I 88 007
05283 10000
-
Fz
z
~ 1.0000
18•
F
,,..
n9240 n7000
10000
Fz
~-
SY
0.0208
-2 7560
no
111000
09840
z
z
05283
00000 00160 0.0760 07000 10000
-·
03137
10000 119925 0.9698
-
p
Oe4~1
00000 1\0075
F
00000 0016!) 0.0500 06Z40 0.3000 1 HS
0,0000 0,0078 00353
Fz
00302
151
0 0
270
~ "" 1.0QOO 1 0000 09526 . -1.~ 07431 0.65 l.0000
F
....
•'SI
00000 0 0071. 00226 0.4981 04717 1 H4
(4)
5
U)OOO
sv
H2 interval
an
1 0000 2 zsso 4.34.<3
H3
'"" 1 2
00000 00474 0.7431
z
z
Fz
1
/4}
4
"" 00000
0.0000 00000 0.0474 06957 02569
IJJ
1
F
151
0
13 5 61 253 BUTIR PERNYATAAN H3 NO w r~ w·x1 01dmal
,,,
p
-
1
~·
1 """''
-
F
Fz
z
"" 0.0000
~ 10000 1.0000 09880
09922 0,96&.)
nsses
-·
0 0000 00111 05COQ I
1.COOO
o........, ' ilOOO
'"' 1 -~000 1.7433 3.1465 4,6367
sv
-2.42
- ,...-
-
-2 29 0
H4
Ito!
z
-1.72 049
00078 0()431 0.6863 , 0000
'0000
interval
z
,,,,
O.ot-00
sv -24750 ·1 7317 --0 3285 , 1617
-
1.0000 16669 3,0937 4599&
0 0396 0 1435 3485
a
(ti)
·2 0691 --0 6623 0.6438
-215 -1.43 OS2
,.,
~
tfg_•
0.0581 0398
z
H3
interval
H5
iriter1al
''0'
an
0,0213 0.0909 03536
·2 7158 -1 9720 --0 .ol088 11277
1.0000
z
sv
~· 00973 0 3989
/r1>!
-8,7:170
-0 6169 07978
17437 33069 4 6434
H
irtterval (ff
1 0000
9.1401 10 5548
Lo.1nuta11 ,..
BUTIR PERNYATAAN • NO I1 w t=w·x1
l\
F
Fz
z
z
sv
(6}
(7J
(~
(llJ)
-1,81
r.eooc
1,0000 1,0000 0,9548 0,707~ 1,00CO
--
(9)
0,000ll
0,0775 0,3429
·2,2044 ..0,3950 1,1704
F
Fz
z
sv
p
ordinal
(I)
(2)
(3)
(4)
(SJ
1 2
0 0
3
3
4
1 2 3
43 15
4 5
0 0 9 172 75 256
0,0()00 0,0000 0,0352 0.671$ 0.2930
5
61
=
12
(2)
t»
1
0
2
1
0
1 1
2
2 3
;
3
3
39 4 20 5 61 BUTIR PERNYATAAN NO 13 w fm ordinal 4
5
=
"'I 2 3 4
s
NO.
261
0 1 2 40
to
1
Cl
2 J
2 6
4
16C
18
6
90
-·, ·I~ ordma
w
($)
258
'"' w·x1
p (6)
0 0
1 2
1
3
0 0 3
0.0000 (),0000 C,0113
23
148 115
F
Fl
-
(8)
0,9808
z
z
-
Fz
(5j
0
t
2
1
3
2
4
4 5
42
3
0 2
0.0000 0.0079 0,0475 0,6667 0,2778 1
0,3697
(31)
F
1
-2,7477
(d}
-2,28
-
0,17
-
I
{6)
{7)
0,0000
1,0000
0,007! 0,0556 0,7222 1,LIUU(
z
-
(II)
0
1NHI
-2,'41
0,9«4
·1,59
o,n22 1,000(1
-
0,59
1,0000 1,5611 3,2196 4.7751
-2,0683 -0.4842 1,0598
(l')
0 0297 0,3932
..
SV (10)
-2,6334
-0,6533 0,9095
z
sv
19)
(ta)
0,0219 0,1127 0.3352
12
-2,7797 ..2,2185 -0,5598 0,9955
0,0213
(6)
1,0000 2,8094 4,3748
(It)
('IQ}
o.oii94
z
(11)
(10)
sv
"'
%
o,ocoo
I
0.3814
"
1,0000
p
0,0468
Fz
0,0000
1
(4)
252
·1.87 0 39
0,6512 1,0000
0,4323
(3)
168 70
-2.42
0,9690
0,0113 0,5677
(Z)
12
(II/
11 interval
interval
(9)
0,0213
-
(7J
1,0000 0,9'll2
I
-2,42 -2.07 0,3
-
0,6169 1,0000
0,5564
(1)
~ 5
0,9923
1.0000 1,0000 0,9887 0,5677· 1,0011\
61 266 BUTIR PERNYATAAN ~ J1 NO J1 w t" w•x1 ordinal
14 61
z
1
(4)
5
0,0071 0,019, 0,61m; 1,0000
0,0078 0.0310 0,6512 1,UUlll
I
(3)
4 5
1,0000
0.0000
0,6202 0,3486
iii)
37
-
(T)
o.UJ(l(
~)
0,0000 0,0078 0,0233
1 2 4
~
p
(I)
3
0,55
13 W"Xl
r"'I
=
($}
0.0000 0,0077 0,0115 0,6977 0,3831 1
156 100
(SJ
61 .BUTIR PERNYATAAN
0,7070
p
- . '··(4)
''1)
0,0352
1
IBUTIR PERNYATAAN NO. ................ 12 ~~ w f•WX1 ordinal
0,0000
I·.
13 Interval
o»
! oooo 1,6794
3,2635 4,8075
- -
I interval (II)
1,0000 2,981)1 4,5429
J1
interval
·2,7594 ·1,90118 -0,3338 1,2067
(11)
1,0000 1,8526 3,4257 4,8661
''
Laejutan ..•
=
BUTIR PERNYATAAN NO.
J2 iort::inal
1
0 1 1
2
1 2
F
14)
ISi
0
0 0000 ~OD77 0,0115 0,5977 0,3831 f
""' O,Q.000
2
a
3 4 5
39
p
1 =w·x1
~·
tn
(I)
3 4
w
J2
156 20 100 61 261 BUTIR PERNYATAAN = J3 NO. f=W"X1
5
ordinal
'"1
,_;z . 3 4 5
w
,.,
/?I
0
0 1 41 19 61
,_!_.
m 0
3
0 1
2 4
5
0
3
3
0
1134
4 5
95
262
,., 1
''" 0
2 3
0 3
35 4 25 ... 5
140
125
61
268
BUTIR PERNYATAAN = K1
NO
i
ordinal {2•
13}
14}
1 2 3 4 5
0 0
1
2
9
3
31 21
4
0 0 27 124 105
6
BUTIR PERNYATAAN NO.
K2
ordinal
w
256 3
t~W"X1
Cl 0000 0,0000 0.0115 06260 03626 1 p
,., 0.0000 00000 00112 0.5224 04664 1 K1
p
--
1!5)
Q,0000
o.ocoo
0.1C55 .. 0 4844 0.4102 K2
p
121
IJ)
I~)
0 0
1
3
0 0
3 37
0 0000 0,0000
9
00344
5
21 61
4
s
148 105 262
F (6)
0.0000 00000 0 0115
18)
''"
1101
-2,07 03
00213 0,0468 0,3814
-2,779? -2,2185 -0 5598 0,9955
Fz
z
z
sv
"'
18}
--
''"
1100
0 0303 0 375:2
-2 6462
1.0000
·O 5510 ~ 034A
3,0952 4 6810
,..,
1.0000 0,9923 0,9808 06169 1.0000
-2.42
-
..
1.0:lOO 10000
0.9665
-2 27
06374 1 0000
0 35
F
Fz.
z
z
sv
""
rr,
(81
1.0000 1.0000 00888 05335. 1 0000
--
''"
110l
-2 28
Fz
z
z
SV
--
''"
{10)
0,1826 0 3885
-1 7313 -04251
06374 1 0000
0 0000 00000 0 0112 0,633e 1.0000
F 18}
0.0000 0,0000 01055 0 5898
1 OOOQ
1
1 2 4
sv
--
J2 interval
-
.. 111} 1.0000 1,5611 3,2198 -4.7751
J3 1ntP.N:'l) .'11)
J
(fl
2 J
z
·-
15)
w r .. w•x1
111
61
p
l41
1 2
BUTIR PERNYATAAlll = J ,_NO. Otdln&I w t = w•x1 11}
J3
00077 0,0192 06169 10000
z
Fz
141
0 5649
~0(18 1
,,.,
1 0000 1 0000
08945 0.5898 1 0000
F
Fz
''" oooco
m 1.0000 1.0000
00000 0034.4 0,5992 1.0000
"'"
-
0,08
IQ)
-125 023
-
z
--
(8)
00297 0,.3977
·2 6532 08527
4 6059
SV
19)
'10'
-1,82
00761
0,25
0,3867
1.0000
2 9487
z
0,5992 1.0000
rt f}
-0 7().45
09472
09656
lnte~val
-2,2154 -0.5498 09649
Kl
rnterval 111}
10000 2 3062 3 6765
K2
Interval 111)
10000 2 6656 4.1803
I
Lanjutan ..• BUTIR PERNYATAAN . - ..K K NO. p vv r = w·x1 ordinal
-
Ill
(!)
1
0
' 1
0
2 3
0 4
2 J
0 12
4
33
4
M>
NO
04545 1 p
1 2
0
00000
0
00000
I)
0.0000 0,3415
96
185 61 281 BUTll~ PERNYATAAN"
Li"
ordinal
w
f • W"X1
m 0
"'1
m
1
3
2
I)
3
4
43
5
17
4 5
l\'O
,., 1
2
61
0 2 0 172
85
w
111 1
1<)
(JJ
0
1
2 3
4 10
2 3
8
4
35
4
12
5
5
ordinal
Ell
L3
ordinal
(I!
m
1 2 3 4
0
5
6 9
36 10 61
p
'
15)
00000 0.0C77
rn
/8J
00000 0.0000 00000 0,3416 1.0000
1,0000 1,0000 1 0000 0,6584 1.0000
F
....
0 6641 03282
1.0000
o.oooq__
--
0,41
z
Fz
m
1 nnnn 0.9923 0.9923 0.8718
,.,,,
-
-2 42
·2<42 044
-21054 -0 6016
1.0000 2,5038
0,8723
3 9777
SI/
""
(fO)
0.3668
-1 0737
z IOI
00213 00213
-
z
z
X2
interval II IJ
·-0,5571
0 3821
1
I
z
1 0000
Fz:
(~J
151
0
0 00:)0 00336 0 1261 0 5882
''" 0.0000
"'
30 140 60
...
5
t
F
w r= W"X1 1 2 3 4
...
Fz
p
238
~·
..
F
0.0000 00077 00077 0.6718
f:W-)(1
BUTIR PERNYATAAN =
NO.
0,()957 0,3065
.
1.0000 2.6306 ..
sv
l1 interval
'10•
lllJ
-2.7584
\~000
0.0000 ·O 5132 11033
3.7583 ~•.2451
sv
L~ 1nterv:11
tr OJ
111)
4,8616
L2
l2
NO
08584 1 L1
259
BVTIR PERNYATMN"
-1.59 0 11
X2
0
:
(f 1'
t'.9545 o 5455 1.0000
151
5
1101
0.S.55 1 nnnn
f4J
5
''"
05000
(JJ
4
(81
-·
1,00()()
f= W"X1
3 4
--
K intP.rval
00455
(2/
0 24 37
SI/
00000
1
0
z
m 1,0000
tf'
2 3
z
0,0000
FSI
-
w
ordinal
,,,,
Fz
0,0000 0.0000 0.0455
(4;
132 5 24 5 120 61 264 BUTIR PERNYATAAN X2
F
(ol)
a
12
27 144 50
233
0 2521 L9
~·
OcOOOO
0.0515 0.1159 0.6180 02145 1
-
1 0000 0.9684 08403 0.7479 1 0000
- -1 83
F
""
0.0336
0,1597 0.7479 1,0000
1 p
.
,,
·2 2253
-
0242
0.67
0,3187
fz
z
z
SV
m
m•
(OJ
111'•
-
0.S485
0.167~
08326
-0,96
0,7854
079
1 0000
0.0749
·1
00000 0,0515 07854
~·
1 0000
1.0000
-1,63
-
-1 3265 --0, 1304 1,2642
0 1057 02516
0.21?2
·2,0523.. ·1 2591 ·O 0654 1 3607
1 0000 1 8988 30949 4.4895
L3
Interval
rtn 1,0000 1 7932 2,9669 44130
1
Laujuta.n ...
-
BUTIR PERNYATAAN NO.
w r = v.--x1
~J
M'
0 5
1 2 3 4
ormna
/fl
1
2 3
4
42 10
4
5
L4
L4
,,,
2 3 4
5
f.fl
0 2
1 ' 2
3
3
51 5
4
g 204
5
25
,.,
w ,
~ 1
0
2
3
o
1
2 41 18
4
'fl
2 4
5
.
3 5
61
p 15•
£4l 0
00000 0.0165 00372 0.8430 01033
4
1
2 3 4 5
rn 0 2
f.fl
1
3 4 5
55 3
1 2
p
"''
0 0 6 164 90 260
61 242 8UTIR PERNYATAAN" M2 NO. 1 =w·x1 ordinal
w
m
1 2
"' 0 8
~· 1
2
3
3
4
48
3 4
5
4
5
61
'4'
0 12
F
...
0.0000 00165 00537 08Q67 1.0000
F
...
00000 I 0 0000 00231
0.0000 00000
06308
06538 1 0000
0.3-462 1
,,
M1
-
(4}
00000 00185 ~--· 3 00124 220 09091 -·· . 15 00620 0
2
,..
-
I
"''
;
sv at»
L4 1nteJVal
1,0000
·1.73
o 0893 I
-2 1432
-1 33
0 1647 02874
-1.508·) -0.1753
.. ' 0 81
-
z
17'
18•
-
-2, 13 -1 61 126
an 1,6352
1 3795
2 9679 4.5227
z
sv
L5 1nlerva1
19)
(fQ)
I
I ·-·-
Fz 1.0000 0.9835 0.9463 08967
z
0,0413
c 1092
-2 4987 -1 8256 -0,0645 1.7463
nn
1 0000 1,6726 3 4141
-
01804
1.0000
Fz
z
z
sv
m
1101
(If)
2 6912 44517
52449
L
,,,
(41
1 0000 0,9583 0.9083 07917 1,0000
1
w
)
""
1
.
BUTIR PERNYATAAN e M1 NO. le W"X1 ordinal
,,
0.0000 00417 0.0917 0 7917 10000
Fz
L5
61 242 BUTIR PERNYATAAN • L NO 1. w·x1 Ordinal
,,,,
00500 07000 0.2083
168
m
·~J
00417
5 50 61 240 BUTIR PERNYATMN -LS NO w f= W-Xt ordlnal 1
F
00000
0 10 12
I
(fl
p
-
(l.0231
,., 1,0000 10000 09789 0.8538 1,0000
--
F8l
-1 99 04
-
0 3683
0.9.~~1
-23617 -0.4065 1.01?_4f:I.
z
sv
F
Fz
z
"'' 0.0000
171
lltl
,.,
-1 9
0.0413 0,0656
-2 ~9R7 -1.9602
0.0165 0,0289 09380 1.0000
1,0000
09835 09771
-2 13
-
110)
0.9380 10000
1 S4
01219
-0 0619 , 9667
z
sv
1
L
fn!eivaJ
1
cooo
Ml inlerval 'Ill
1 0000 1,5.:J84 34367 5,~653
1112
p
F
Fz
'5)
,,
z
m
,.,.,
,.,
-1 65
0,1023
-1 34
0.1626 0,1561
... .. 0,0000 0,0516 9 0 0386 192 0.8240 20 0,0858 233 1
..
00000 0 0515 0.0901
0,9142 1.0000
1 0000 0,9485 09099 09142 1.0000
-
1,37
-
M2
interval
If"'
«n
-1,S-663 -1 5611 0,0079 1.8166
14252 2,9942 4 8049
1,00:)()
-
I I
.L:>njuian ...
BUTIR PERNYAT AAN = NO
... M3
ordinal
f1J
(!JI
1 2 3 4
0
M3
w
f = W")(;
p
"' 1
14}
16)
5
0 10
2 3
1
3
S2
4 208 3 5 15 61 236 BUTIR PERNYATAAN =
5
M4
w
f =W'X1
tn
n1
13)
141
1
0
2 3
0
0.0000
10
1 2
5
20
3
4
41
0.0693 0 0670
5
4
5
15 16~ -25
5
61 224... BUTIR PERNYATAAN"
NO II)
1 2
3 4 6
MS
orcr1na1 m 0 7 4 4J 7
w
f=W-X1
1
0 " -14
,., 2 3
ordinal
II)
12)
1 2
0
3
2 5
4
w
,
(Jj
2 3 4
If)
0 0
w ar 1 2
3 42
3
16 61
5
4
2
z
sv
m 1.0000
''"
NI
0,0000
1101
,.., 00424
0Jl576
0,0551
0,9449 0.9364 1 0000
0.9364 1,0000
F
151
18)
,,..
00000 _0.0893 0.1563 0,8684 10000
1 0000 0,9107 0.8438 08884 1.0000
F
Fz
"" 0.0000
p
z
,,.,
1 04 ~
Fz
z
rn
Ill!
-
_, 56
-1 22.
·-·
0,1604 0,2396 01895
M4
interval 1111
o.ose4
1,0000 1 eras 2 6649 4 4944
z ""
sv
M5 interval
ffO)
/lfJ
0.12 0 1895 02323
-19971 -1 3495
z
sv
M interval
19)
(101
(11)
-1 7965
-1 1827 16979
·0,9_~80 15465
1.0000 , 6476 2 9~01 4 5436
M
00000 00162 0,6802
00000 0.0182 0,0769 0 7571
09338 09231 0.7571
02429
1 0000
1,0000
80
-1,01 1.22
10000
/&J
7-57
-1.35
1 0000
/SJ
0 0 11 168
ao)
.JlJ.~02
0 4
I")
-
19)
·~··-
If)___
-
sv
18!
M3 I interv~
-2 1452 ' 1 DOOO _, ,7149 ' 1.4303 -0,0126 3, 1326 1.9478 5,0930
z
00601 0 1116 08400
,
0,0909 0.1127 0.1238
z
0.0601 0.0515 0,7982
"'' oooo
,,,
-
-
m 1 0000 0.9399 0.8884 0 8490
I\
F
15 166
' -l,72 -1.59 1,53
Fz
p
42 5 12 5 60 61 247 BUTIRPERNYATAAN N1 NO. I= W"X1 ordinal m
Fz
f>
0 7321 0.1116 1 M5
,..,
12 4 172 5 35 61 233 BUTIR. PEl1NYATAAN • M NO f: WX1
4 5
'
nrdlnal
NO
1 2 3
!
0,0000 0,0424 O.C127 0,8814 0.0636 1 M4
F
0.00i)7
N1
1
1.0000
p
F
Fz
1;.1
16)
m 1 0000 1 0000
0.0000 0.0000
00350 06537 0,3113 1
0 0000 0,0000 0.03f;O 0,6887 1 0000
0 96!50 05887 1.0CJOO
·-
-
-2,14
-1,43 07
-
z.
--
/SI
-1 81 0,49
-
0.0404 0 1435 0.3123
-2 4947
1,0000
-1 6977
1 797()
-02402
3.2~65
1 2656
~·
sv
00775 0353B
-2 2131 -0 4227 11366
z
aas
4 7803
N1 1nteival
«u
, 0000 2 7SQ4
4 3.497
Ulnjlllan ...
=
BUTIR PE~NYATAAN
NO 1
2 3
5
If!
0
3
30
c 1220
16~·-·
06341
60
61
2'16
BUTIR PERNYAT AAN NO. 11!
N:J
Ordinal (7)
3
0 0 16
4
36
1
2
5
9
00000
·-~
w
0 2-i39
!
F
"" 0.0000 0.0000 01220 07561 10000
p
I'll
(./)
1
0
2 3
48
4
144
5
00076
46 237
0 16$9 1
0
''"
0.0000
D oooo 0.2025
F IGI
0,0000
,.,
,.,
,.,
1
0 1
4
2 3
0.0000 0 OOOll
0.0000
3
0 0
44
4 6
"'
BUTIR PERNYATAAN X3 NO. Ordinal
w
m
m
1 2
0 0 4
3 4 5
3
17l!
80 259
61
=
0.0116 0,67!1!; 0 3089 1
-1.16
069
sv
(91
11a1
0.2036 0.3144
N2 interval f'11J
.~1.61395
1 0000
-0 1747 1.2891)
2.4946 3,9565
..._._
. z
z
--0~3 o.aa ''"
(!/)
0.2827 0.2769
N3
sv
interval (11)
(!OJ
·1 3958
1 0000
00096 14583
24053 38541
F
O.J!Ql!Q 0 0116 06911 1 0000
Fz n.
1 0000 10000 0.9864 0.6911 1.0000
z
~·-
-2.27
-
05
z
sv
""
f/Oi
N mtervel 11 JJ !
0 0,;1_03 0.3521
-2 R11S9 · 11\QQO -0 4736 3.1423 1,1399
4.7558
X3 f=-W"X1
p
.IOI
(4)
1 2
0
0 0000
0
(1,0000
35
3 4
0.0458
22
5
12 140 110 262
61
--
z
N
0
16
{7J
1.00()0
10000
,.,
1 2
Fz
0.7975 081C1 1 0000
p
tu
(8)
1.0000 1 0000 0.8780 0.7561 1 0000
02025. 0.8101 1,0000
fu W"X1
,.,.
(7)
00000.
w!
Ordinal
z
1
f = W"X1
BUTIR PERNYATAAN"
NO.
F2
N3
z
61
N
0,0000
0
5
12
(51
1 2
.
39
p
f=W'X1
,,,
rn 0 0 10
111
..
w
N2 Ordinal
N2
15)
F
''" 0,0000 00000
05344
0.0458 0 5602
0.41~
10000
1
fz
z
m
((/)
!..,0000 1.0000 0 9542 (I SS02
1.0000
--
-1.69 0,2
-
z
SV
(9)
(f01
' 0.0957 0 391
)\J
interval {ti)
-2 0695
1,0000
·O 5526 0.9313
2.5308 4 0207
I
,,,
NO
DATA INTERVAL UNTlJK ANALISIS REGRESI
A1
K2
A3
A4
A
(31
(•)
A5
(2)
fS}
/61
(7/
~.9898
2.8781
3.1110
• 05()3
1.~119
2 9896
3 UIO
2.6345
1 8!19
3.1110
2.~
t.8119
26345
··=
I 8119
I
,.__l_ 3
2 9896
'1409 • 1.i-09
'
2 98116
2.6781
3.1110
5 8
2 96fll;
414®
3 1110
2,9896
4 1409
3, 1110
T
2,9896
2 6781
471142
8
211696
31110
9
1 •917
2.6761 1,473-4
10
29896
11
1 6128 • 05(!3
'0000 I 0000
2 6781
4 71M2
J.949J
29896
'05lll
28781
31110
:o..s
27061
12
• 5'MiO
2 8781
4,7Gl2
40503
2~1
13
1 4917
2 6781
1 8128
1 0000
14
29696
2 678!
31110 4 7().12
15
t9800
• 1•(19
18
2 9896
2 8781
17
21696
2 6761
18
• 11"80
4-0503 -~·~93 4 7002 < 0503 2 ·1092 3 1110 2.e34.5 2 70152 30.93 '· 71)<2 ! 4.05~3 • 7042 ' • 0Ml3 3.9'93 3111n 211345 2.7082
2.9896
• 5'1eo
2.6781
3 1110
'•1at
3,1110
22
4.5480
4.1•09
• 70-'2
2•
2.~~-.
, 1.0i"ltll'l
B3
B4
BS
B
y
("9
(11)
(12)
(13)
(14)
2.~ 2.3!511&
29886
•8450
30832
2.692?..
3,763-4
32294
2.3255
2MSO
3.09Jl2
25~29
3,763'1
3,2294
2 :1255
2.lll&I 10000.
291186
452~
25929 16020
2 ......
2.-
30882
·-·
2.1~·1
-1.5266
zern
-~61!!8 '-2294
3 7655
2.MSO
3.71?34 37634 3,i'l534
4815'
3™5
3.01152
1,8029
3 7ll3•
3.....,
23255
ol.3'IOI
• 5261$
2 .....
3.76S5
4~B
l.'Te:l-4 J 78:14
4 61!58
4 :l-IOS
2.592U 26!;2g
461"8
"7855
1-61
~&451)
1.8242
Z.6929
3 76:14
32294
23255
45085
•'UA>
4.5266
26928
37&3<1
46158
3.7655
3,0M2
2.6829
H~
3.l'lillll , •&eeS i 2.8450 2.3* 2914111 1~37
32294
23255
3.oe12
2 65129
:!J'5l4
48151
37655
18242
1 ell29
2.&on
3.7ele
3'"""
45288
2·~
37834
"8158
2 32'5<5 3,1855
45ZG8
• 11169 21!!1:)9
37634
4111~
3,765$
37~
~?294
?3255
289~
3 763•
4,8158
3 7E55
i 2,~
3 1110
1•
,.,
~.~ ,.,. ~2.J.llC2
20
e2
1.COOQ
2 6345 1,6l28
41409 4W><>
,.,
2-
'-"""
1 8119
~lea&
an;ae
•.3008
~~
52965
4,8158
3 71;55
2.01148
30882
2,8929
3.16)(
3221M
-~·52811
'18t9
5-·
4R15A
1.8242
1.IJOOO
.
26
28781
31110
2 634.I
2.7~
2 3!114
27
299!16 2 9!98
1 0000
3.1110
2 B'WI
tOMn
2f
2 03116
2.6781
3. 1110
2&4•
• 1002
2" .. 23Mi
2S
2 9896
• 1409
3,1110
40503
2 711&2
30
3.7&16
2
2 6781
'!!!O
2.8~
2.71le2
23'15(
31
2 9fs!l6
28781
31110
2.e:l45
32
2 9391J
28781
31110
33 3'
29896
2.6781
a tno
29696
28781
3~
2."3116
28781
36
4 s..eo
1.0000 "-"lill4
4.5C*I
. ,~ ,....,.
2"4l50
3:re55
37tlS5
18119
2-
1"""'1
3,,_
ZGetl
20o427
2.~
45CIM
2.&l50
3 ""'2 ],5929 378"-'
•R158
1 """" 2 7CMl2 19uo
1.0000
1-
1 0000
1 0000
208"
2CM27
2,lWY
222-
2.6450
3.08"2
2 6929
2sm
3783-4
J,()SR?
3 w.:!. 2.3255
2-
i ~ ..
.,,
2 """"
21·'90 2 a.so 3.0882 2.1181111 , ...so 3088:2
23261S
""""
10000
3. 763'4
32294
232Sll
1.0000
3 70!4
3.2294
2.3255
2·6920
3 2:2!M
2.32$5
2 5929
S-?&24 3>o34
3.Z2M
2 3255
3783'
2 .. 00
Joe&Z
2 .. .,.
308A2
2.6929
32294
3?655
30882
2.59211 J"" ....
.3,7062 2.3964
2~8888 2.&4"1 2 ... .,, 2.~
3221M
2.3255
10882
Z~g
3.n;:J.o
32294
2,3256
2.e345
2.7QSZ
2.)5&4
4.,....
2.&CSO
).OSS2
26929
3.7634
2-
2'450
l 69?.9
37634
48158 'l22SM
2.6919
3T634
1 0000
•nsa
3.7655
1 8119
23a64 231i&4
3.oaez
23255
3111D
.... '° "·~ 22~
3.0&&2
·-
2.7062 2 711112
2'.!MI
3, 1110
25345 263<5
!
4.1•09
llOOO
2 Ollil
20427
21256
•7C42
•.0003
JIM93
3,79811
2.9886
z~
I 8242
30862
2111129
3,71134
3.2294
37655
26781
4,7042
•c;r.;03
311!el
4~
2 .. 50
31110
-"08R
283'5
2 7062 3,9403
'M50
3.0&rQ
• 11169 37634 4,1869 '5~5
3.1110
28345
2 71le2
2~
• 05:>3
3.9493
3,1110
2,8345
2 7062
4'°85 2,31564 2.-
2A'U5 UH& 29345 1 0000
9"""
38
4 54lM)
28781
39
29896
2e1a1
40
45"4)0
41409
41
29891J
26781
42
1Q~ 2.9896 2.9891)
1 0000 28781
31110
26781
31110
45460
' 1"4(1~
• 7042
28346 4060S
48
2.9888
1 IXXJO
31110
41
• s.t60
48
• 544l()
'1409 4,1409
49
29896
50
4 5'060
·~
2-
.~~·
•1• ...
10000
44
4.5085
2&>150
3.0882
2 9800 I 1 47'.\I
43
2.-
2.3255
45085
2080!! ' 28781
37
29886
'""50
•71!81
25
24
"""" 2 63-cS .,.
2-
""'82 4,5268
··~...
20Ci00
i--
2,39114 ?.~ .~ 3.7UI • 5C)g5 4-..M
' 1110 3 1 t to
._2.L_2 .. 1115
• 0!!03
51
. ~~· 3.t t10
2 7062
3.7818
s.1ees 10000
2,:1564
, ....... 1111111
1 0000
3 $413 1 OC(!O
47042
2 6345
1,t119
3 71118
4,7042
2,6345
3,7U8
1.0000
3.1110
2,6345
18119 1,00C)()
2.-
2.6781
• 7042
40503
39493
3,1'&ell
1 OOll(J
29989
2- ·~ 2.-
I 0000
•&430 • '3-408 2u50
1 uooo 2 a&:il)
·~ . . 2.4-·
'3'01I
2~ 2 84!0 U8$1 2&450 •3408 4 """"
.·-
..._
_3,0882 l,oea2 I 8242
3.0882 30M"l 30154% j
$242
31>982
3,0582 •.3409 I 4 5268 4""~'
~.5266
I
37655
41158
a 1sfi5
4,61!18
3,7855
2 f;Ql'g
37534
3.2294
2.3255
411189
52965
4.8158
3.78G5
26929 2sa2g
3,7e34
32294
2,32~
2.6077
2 ()427
1 0000
1 OJOO 4 18SQ
20893
3?294
2 32.55
•296S
• 6188
37855
2 6Q29 l 0000
52\leS
• 81~8 3 1s155 , 0000 2,0427
2em
20893 :\?$34
3228'
3.7865
41869
~2985
•.e158
3.7656
10000
I 0000
3.2284
'1869
52965
•.6158
23255 3,7'555
I
A2
A1
NO.
a;
(tj
"
('11
"4,5"450 211698 !iOOOO 1,0000 2,98116
52 53
• 14(19
A3
A4
A!)
('I
($;
/dJ
• 7042 3 1110
• 050J
3,94'3
2 83'5 1 0000 1 0000
2 7062 1 0000 1 OOClll
56 57
2Y896
se 59
2,9896 298116
2 11781 1 0000 3 1110 2.6781 31110 2.67it 3,"110 2 6781 31110 2.8781 3,' 10 4, 1409 3. 1110 26781 31110
61)
464&)
• 1409
2 9896
28781
,.
es
2 9896
61
L11.njUtan .
c
NO l'I
,.,,
,
• 2079 28703 2 67!13 • 207U
2 3
..
5 8 7 8 9 10 11 12 13
14 16 ~1~ 17 18 1g 20 21 22 23 24
25 2'l
zr 28
29
,,,
E3
4.SISO
4JI ...
•0097 2 9510
2 9395
...eoer
' e(IG7
4 !!097 29\510 '.O!l•O 2M1~
.. ""'1
45097 2,&763 2~10 25753 29510 2 67.5:! 2 9510 26753 2,9510 2,6753 2,0510 2,8753 2,9510 ! 0000 2,9510
30 31
2,6763
32
4,2071>
33 3" 35
2,6753. 2,6763 26753
~
2,872
2 8753
;!.7*
• .8453
28"" • 2079 2 9\510 10000 2 ••10 4 2()7U
2 IJ753
........
'5351
4,60D7
2$753 4,201'9 26753
'7042 '050:\. 35'9S • 0&)3 ~~ ~9493
2 ,510
2 8783
~
2 31164
,,,
' """
..
2.JeM
2 'l!le2
Ill
2"'"-' t.87~
,...,.,
2 7002
2 6345
,,,
4 5""7
2.8783
2 6J,jS
E6
2.~!0
:2.5753
235114 10000 10300 <._7082 2.3564
,.,
2 910,
2&7H
3,-
2,6345 i10S1 37811 2.tJS.45 27-. :Z.:151M
E5
2.9391 29396 , 9398 2.9396
......
·"'-"'
~11301
z~a• 2 9398 29398 2UJG8 2Q~O· ~93'18
293Q8 • e351 4 5351 2 9398 29398 2~2,9398 293Q8 2,9398
E
B2
4508S
63
B4
65
(K!J
r1r1
(?ZJ
,,3408
3.0892
26929
5 2116$
2&450
1.0000
:j.~82 10000
.!.0000 . 1.0000
1 0000
:i.-
3.0f82 3.0882
17)
..•
"20711
......
2~
,.
61
~
X1
p;
, """" 2-
2-
,_ ,_
2988f
.
.t,!iOM
""""
01
"'
21M>O
30!!82
• :lolO!l
4' 1 l!ISG
... 08
'!1288 4.521l8
26929
20693 20&93 3 753-4 3 763'4 3 763o\ ~oee:l 3 7•:W 5 21166 3 783'4
G2
G3
G4
G5
(till
I")
2.8'50 2.1"450 2.8450 . 2.8450
te
,.,..,
•.swe
"
:z.m•
.......
,_.,
30882 !.i,8:t'.C2
•-""""
.,.,...
,.,,...
~"'=7 ... . ..
.. ,,.,....
•mo
',.,.,
3 3116
33116 '0000 3S1t6 2 9510 2 93211 331H5 1 0000 293'8 33116 2,9510 4 5351 3Jt16 2,9510 • 5351 41453 2,5610 4~1 4&153 2 9510 • 6351 •3'53 2.9510 2,9098 1,11a3 2 9510 29398 •61S3 2,QIS10 2,9398 3,3118 2 9610 2.9398 3St16 2 9$10 2,9398 3 31l6
2 771• 2 15311 322$7 2 7714 2 7S!)ll JZ!llT 27714 Z,7538 32?87 27714 2 753f • 8!151 2,7714 2.7$31 3,22117 4 3:ZllO 431-48 32287 4 3290 4 31411 32287
2.5042 2.6i42 2.~
3.1~7 3, 1;)97 31097
40083
<4,82UO
2.5642 40083 2."642 4.-
~. 1097
. ,.... .._ .~ . '3ZllO
•3290 27714
27714 2 771, 2.7714
• :J1411
~2287 4-1
2,J'li31
s.2211'}
26642
431.. 2.7S311
1,0000
,. 7$311
3....,
?"""2 2.5642
27$3$
>'""7
.-,
~7634
1 0000 1 0000 2.6ne 2..6929 2.61i29 I 0000 2.511211
46$51 3 (087 3,3115 .f"""" I ' ~14& ~2297 2 ""-'2 31097 ~.311, 277H :2.7S3t :U.211'7 25642 31097 33118 .~:mill .. ?>fl7 2.5641 33:16 4 3:280 43144 1.11645 10000 31087 3.3116 2.7714 2 711'311 'i.7717 3.1 ... 7 3.!11& 4.-1 26642 4,MA~ 4.S1... 41161 4o.13 , .. on ........ " ••1 .. 31»7 ,1642 3.tot7 33118 ~3:280 4.SI .. 2...... , S,t0t7 3 3116 3 22t7 t 0000 ,.torr );.) 111 2 771-4 21'5311 S.2287 U6<2 3,.11)$7 33110 27714 '7!1!11 \M4S I 0000 '1097 3•116 2..ID4 2755 2-· 31097 3 3116 ~n1• 4.3141 4"''" ~1097 33118 2 7714 2.7638 32U7 25042 3.1087 •8453 • :iao •3148 4.£951 .. 8453 '3290 43\41 4WSI 2.!1642 ! 1097 3,31 .e 277H 275311 3.2287 2.11642 3 10!;7 3.3118 ~~77W 2 75!111 2-'"' 31097 33,,e 177,.. 2.7"1 32297 2564~ ~ 1097 33116 27714 2.7"! 3,22S7 2,5'542 3 1097
.,,,"""' ._ ,.,, ... , ......
z~a
31097 452go 462!i0
3.1097 3.1097 ).1097
2$842
t 0000 31($7
"""2
31097
3"80
2,6789 3~0 25788 3:MM 1.l]lll>O 3.:IAM 2,5789 :l.2480 Z.5789 !,241Cl Z.6789 )21M 32480 l !1789 32'00 2 !178i '2480 2 5781 :\i2430 H789 3~ 2,571,, J.,2450
•twn
("I
(t<J
46158 :l.2294 2Dlll' 1 0000 322QI.
3.1665 232!« 1 0000 232$
322$4
2,3255 23255
2~
I
23255
3,, ....
23255
48158 4-81511
37665 3.7856
G f"I
• ••34
'S59() 28050
3 233" • 7n'-•
i.8050
'7635 3.2334 3.2-'"'
3.23"' ..7'3' 3.2'"
.
1.0000
3229<
,,,, G6 ,,,,
25789 32(•n 2.11719 32460 1 nlWI 1 7"-"" 4.D8DG .. 7490 1 ODDO 1 7584 2.578' 3~00 2 571~ 3 'MM '7"'0ll U7W 3. :IAIMI
·-·.....
y-
B
..... . 3.233<
32334
·~'°
2.80150 21050
........ UAO
'·2.11060 """" UOllO 2.ll09l
3.2'3.0
Ull!!O
32334
Z.IE5D
'2334
~3590 2 8ll!!1l
.. "''6 • 7635
'3890 ~.3590 29060
3 , ......
3 2334
a 23:.. 3 2334 4,713~ 257811 32'1&1 S.233-0 i S181 3,241!() 3,2~ 2 5789 324SO 3,233' 40!JOJ 32400 •.70Je 25789 32480 32334 2 67&9 3.2~ 3,2334 • 01!03 3.2'480 32334 40t00 32480 S.2334 2.5789 32480 47835 2.57811 3 ...... • 7636 25789 32480 16847 25789 32480 3233'4 2,$'1&9 3.2480 3,2334 2.5799 '2480 '7635
2,8050
28056 4,30IJO
2 9050 2,&otiO 2.8050
·-~
2~ •3SO 4ilel90
·l~~ .. 3S'llO
43590 2,806()
2 8060 2 8050 4135QO
tlO
c
(tj
(2)
E3
E5
(3/
E6
(4)
(')
ow
E
X1
G2TG3
G1
m
i»I
l'I
I
G4
GS
G6
G
(>ll)
(>f)
(rt)
(I')
/1.f)
J,2-4llO 32-4llO
4 76:lS
•.3690
32334
4.3590
2 5789 32480 4 0803 ~2480
3.2334
2,MSo
41ess
25789
32'80 32480
32334
43690 4•-
• 7635
4,3511()
1 l!M7
2.805()
4.7835
• 359()
37
2Al7S3
•.scm
2,9398
48453
•3290
.f.31<18
3,2287
.. 36
29510
31097
29398
3 3116
4,0803
2.7714
26753
2.75311
...6961
39
2.~10
2.5642
2.93118
4 8453
4,3148
J,2287 ' 2.56.12
42079
31097 S,1097
2 &789
40 41
4 5097
4 5351
4314
4 811SI
4:/m
.f3t48
4,2079
4 69:il
40.il:t ~56(2
• 6290
42
4 5097 4,5097
4 1145• • 11453
4 3200
.. 2079
...
4.5351
• 64§3
1.0000
•3290
.. 0483
31097 46290
2 9398
3 211$
43290
• 31-48 . 27S39
.f 6951
4 sog1
2-
4.0483
2""'53
3 2287
2,6753
2,9510
3 1097
1,0000
2 9398
3JI16
4 2079
•0483
46290
4~97
o40803
I .7!>S4 3,24$-0
45361
4&453
46
46951
2 67'll3
4 5097
•0483
46200
29398
•,08C3
32480
•&453
277141 43290 43148 4 ,.,.., 4 3148
46951
45
p539
2'642
4 7635
4 3590
32287
25642
31097
2 57811
JO.DA
• 3148
46951
200S0
3.1097
25789
3.2480
-4,3148
48951
2 00<42 40483
3 2334 3,2334
•.62llC
.f0603
32480
.. 7&35
~7539
3.22117
25642
1.1097
257&9
32480
32334
~ 10&7
25719 4,0803
32480 32384 S24$0 •7835
4 oen3
3.2480
• 7635
43
•.32W
-
47
26753
2.9510
2.93i;s
48
2,67$3
4 5097
4 0351
.. 49
267$3
2 9510
2 9398
4.8453 I .. 3190 3 3116 • 3290 3 3116 2n14
5V
2S753
2 9$10
2 9398
4445)
51
42079
4 8453
• l.07(1
29510 4,5097
• 5351
52 53
26753
64
4W79
5$
2 fi7SJ
5a
2 ~10.
26753
67 58 ~
4.207~
45007 a~1n
2 8'7!>1
2 9$10
I .f942
6C 61
2.87~ 1.0000
.,,148
441%1
•3148
4 &PSI
43290
4 3148
46951
4~3
31007 4 6"'11
''116
2n1•
HS30
3 2'.l87
26642
31007
2 9398
2 G789
3.2"30
4 8453
.. 3lll0
43148
• 6351 29~
2.5842
3 2334
32287
31097
2• .....
32400
43290
43148
32334
3 2287
40483
46290
3.3116
0280
•6$~1
40493
4.G2on
.. 0803 4 IWIJ
32M!O
43148
3"1•
27714
••144
3 2480
l 2:1:!4 41635
43600
•&o•1
41121lO
33118
2n1 ..
4 763$
27-
43590
111486
.... A
2,8391 2.MOA
~.7714
U-488
2,678$
2.llOGI)
I 0000
3.2460 3.241'1> I nnrn
""34
' nn.v.
270.•9 • .,.,.7 431 .. 1mnn
3.2334
2AnM
'3116
3~87 26&12 t"""-• 1 0000
• 08"'-' 257 ...
H480
.... .
2.0308
·~
4044S
M1
H2
(f)
II)
(JJ
,
. ......
"""'
i31••
'nooo
,.,Ha
,,,
tnnM
<32 ..
2 7630
3.®37
3 ,. .....
2 7630
• 5998 I ee61
• fli:U:.7
J
2,7740 2n40
• 3208
"""
2 76:!0
HS
H(
I
•
28050
• 8453
NO
-•
·~ 4.'600
29398 ?M98
.......
1 """"
IMM • 2"'811
2.5642
, 0000
1 0000
l..anl utan ...
l
4 3590
2 ""'" i.0483
2 9510 2 (1610
2"7••
..•.1290
•oaos
314&
(ti)
....,, 3.'.\M
33069
H (1)
1•
12
If)
lrf
10.56411 2.11>94 10.5641 21CHM 91<1(11
4MGAI 48361 "643-ol W554B
2,8094 2.8094 2""""
"'1'" 3219' ~?IOI
I~
~
"''"' 48075 J""
I
JI
(If)
(Ill)
> """
1 0000
..
J3
{'$)
(ftf)
2.llM1 ~ 5"2S 2"'11>
30<7 ..~I
3.~198
4 BB10
3 2198
3.0Cl52
3.•267
32198
309~2
• ""75
41"?<11
a og52
J'A'°I
2 9801
3•ZS7 34257
3 219
3.2198
3.2198
30052
2 !ll!OI
3.42!57
Hl9e M9S2
4~
• 3890
2.00&) 284.!680
'-110!50 1 MM
J fl')
4.M.•OI 4 ..,..,,
, ..... ZIWI'.
2.n"a
2 7630
• 5998
40307
2 7&30
30937
7
.~.77~0 2 7740
43423
• 51198
3""-•'
~
4 J208
32'1351
2 7•30
45999
2 IM501
3•257 321~
4 6810
9
2,77•0
2 7830
30937
J 1'65 3306 Q 1o401 2.tj()9.I 32108 4.$4:)<1 1D.5548 2.8094 3.2188 ·~1 1 7433 3 ,NHll 10.654 .211194 32191
3 ""35
2$801
34257
3 1•86
3 21!1e
10
2,7740
Z,7630
J.:zmsl
3 219&
3
3.0$!37
3146~
2 !lll01
J4257
3.~ 3 09117
3,2198
11
2 776')
2 7631)
3 Ml6
29601
3.0937
3, 1-465
noe1 33061
$2198 3,21Q.I
309~
~.M81
2
2,7740
3.2111e
32(;35
2,7630
18526
3 21~8
3."""..
309b2
32198
2.77"1J
32636
I 0000
29801
3 S-06
3.~
1.0000
2948
2,7740
2,7630 3 Ol!37
3.2fGJ
3 O!J!''.
91401
'CJOOO
1.8526
3.306!
2948
3211M1
32636
4,6~7
aos.
1 ~794
3 146'
1-'Vi''
3•207
s.zrse
29447
3
n4'15 17•~
ti 1401 1.140'.I
2 9601
•.0.937 3,0937
28094 H01M
342~7
2.9$01
• 8434 10.5548
34~7
3.2196
2~
...7751
30~52
4,807$
4 5421
3,1<465
3 ""'9
3,4257
'n51
32198
4 6310
3,2$36
3 1485
• 1..01 48434 10.5648
2 8094
2.9487 4 ... .a1
2eeo1
200&4
30~2
J.093~ 41)367.
4 91175
49434 10,5648
4~29
2,8467
3.2198
3 0!)52
4~748
34257 3 ?198 3~7 4.7751
• 7751
• 8075
4.9661
t,ns1
4,6810
2.9801
4 5()6g 4 5058
3.4257
S2198 32198
3~2
2<MJl71
342S7
30ll52
2~··
34257
321~8
3 Ol!52
2..,..
34257
3 2191
30~2
21M&~
u,
•s
2,774G
4,3423
•.soee
16
2 7740
2 76')0
17
4 ~20R • 3"23 4,3208 • 3423 27740 ?. 7630
3,0537 459Q8
18
9
,
zo 2
3ncn·
• 6434 10~
,,...r
2.-
9 ~1 . 9, 'l401 HOIW ~ 1'401
·~
31465
33069
2 7740
3.263!)
3,0937
31465
331)69 9,~401
• 3208
28094 28094
3,2198
2763()
3,219e
3.2635
27630 2,7830
3.09~7
3, 1485.
3.1()60 10~&541
2.8094
3.21'8
3,14ti6
3.306!
2-..
ns35
2 ll801 29801
47751
3.2635
4 542!1
2,7740
J.mr
91401
g 1.C01
294e7 2.946: 4.50" 2948 Vlot97
H1
l
"'
23
H2
H3
(3)
(•i
277•0 2.7n:l 1 0000 2 7530 27740 2 7530 4321)8 2 7630 21740 • 3423 1 0000 ~.7630 • 3208 2 7l\31l 4 3208 2,7630 2 T74l 27630 2.7740 43"23 2.7740 2.7630 2 7740 2 7€30 • 1208 27630 27140 •3423 2.7140 2.7630 277•0 27S30 2 7740 2 7630
l<m7 1 86(59 30937 30037 4.sogi 30937 45998 30937
...
HS
(61
H
3117-433 3 1"65 31~ 1 0000
11
(1J
/Ill
(I)
12 I')
13 (IUJ
I (If)
J1
J2
IU)
Jl
(f'J
(14)
J (1';)
2321911 l263!i 2 88()1 34257 3 2198 3 0952 2941' 0.1.IOI 1""""] 3 2198 3 26.IS 28801 34257 3.2198 1 0000 2 114117 2S 38069 9.1.001 232198 3.:1635 28801 3.4257 32198 3i0952 21M87 26 3 """ 10 5648 4_3749 4n61 4.8075 4 ... ,. 34257 4.ns1 46810 4.!>0!i< 27 1 OOMll •.1401 28004 47751 32635 34257 .c.n61 30052 4 5051 28 • 8387' l.3069 9. 1401 43748 3n98 t r,04 29801 34257 47751 41181• 4_5BSI!)/ 29 31466 33069 10.~ 2 llOll4 41751 U075 4542$ • 9E61 • 7751 • 8810 • 505ll 30 3.14¬ ~ 3 !3069 105548 2 l!ll84 4'751 4 8075 4 M""4 • 9661 41751 H3l0 4 0069 31 3"""7 310.1"40t • 3748 si1se 1 0000 29801 3425 3""' 4 7751 30952 32 4,5998 31465 33089 IO~Ya 2 6094 32198 3.2635 ~2G801 M25 321• ~.~2 2 9437 33 ' 4.5998 31465 33069 105548 20084 32Ul8 3.2835 2,IMll)J 4966! 3,2198 3~2 4&'15' :l4 309~/ 314¬ 5 3 :wJ69 111401 2 8094 3 2198 3 :2635 2.9801 3 4257 3 21• 3 0952 2948T 3,5 3 0937 31465 3,3069 10.Mo!e 28094 32198 326M 28e01 34257 H1Q8 30952 29437 . 38 •699$ 4.63li1 • 8434 10.554B 4 37'8 4 n51 12635 '5429 4 9681 .t.77S1 • 6610 37 4.5998 • !3117 • 8434 1011548 ~.3748 •nt>1 :l.2836 4!1D! 3.4267 • 7751 4.M1• •. -.1 ~ 3.0937 31466 33069 111401 28004 32198 :l263S 2<>an1 3c4257 3 21""' 30062 2."'87 39 3.0937 • 14«> 3 """"' 111401 U094 3.2198 32e35 2.9801 3 42~7 3 21• 3 0952 •9437 •O 4,320& • 3423 • 59$8 46367 41.&4~ 10.-0 4 3741 47151 481\75 4&c28 4 9861 ~.ne• 48810 4.sM 41 2.77'40 2 76)0 4_5698 J t.dA5 4 8434 10-. 4'748 ~7761 • 0/175 4""Zt 4$881 • 775 H$!0 4.ts069/ •2 43208 • 3423 4&9Q8 4.RJ87 4MJ4 1055441 43748 41761 48075 45'1" UMI 4.ns1 4.6$1• 43 2774( 2 7"-•0 3.0937 3U•5 •MRI '>10, 3 09S' 45 4,~8 • 3-423 U81l8 • 6387 4e434 10 ...... •.37"'1 4 7131 '8075 4 ...... , 41701 411410 4.50!illl 46 2 7740 I 0000 • 5gge 3.1468 3.300, t 1401 4.31~ ~•1Q8 H8311 4.5'21 a,.u1 , ... !.:' 2.AW'I 47 2.774c:' 27630 4.111108 4~7 4~34 10.JllWA 2 BnCU ~ 3 20..A31l Z.GIOt 3-•257 3 21" 3 30691 """' 30962 2~7 54 2 77., '!a31 4 5!1!11! 31465 3 3nMl 10 ~ 43740 4 7751 4 807t ~64" 34isi 32198 J"""Z' 2.9480 56 • 3206 2 7530 3,0937 31••"' 3 3069 105548 2.BlllWI • n51 4807S 45429 49861 •.ns1 4 $610 ""-"' 2.774( 2 7631 3 01137 31465 '3069 0.1401 ~ 2119$4 321'° J 2e35 2Sll01 3,4257 32198 JJ>ll7 H19!1 41161( • 505(j 61 2774l :!.7630 3093; I 7433 1,7437 914(11 1,000Q '2le8 3 2835 29801 34257 321oel '1Ml52 29487 24
3 3069
~.1"'1f
33089
•-""211
··-
...
........
........
.
.....,.
'·*1
,, ...
"""'
, """"'
.....
... .
'"9&2
'""'"
, """"'
.
·~·
ljUlan - ..
I
MO. /fl 1
2 3
Kl
K2
K
{tJ
X2
I~
(')
"'
3.6766 2 3062
41803 41803
3.9777 3 9777 2.3062 2,6656 2 5038
4
2 3062 26656
5
2 3062 2 J062 2 3062 3.6785
6 1
s
2,6656 2,()656 2 6656 4, 1803
2.5008 2,5038
L1 1111
2i6306 3 2451 26308 3 2451 1.0000 3,2451 26308 3 2451 1.0000 3,2451 1i0000 32451 2,8:008 4 8616
25038 25038 3Jl777 26308 3.2451
L2 ff/
3,0949 18988 30949 1.898B 1.8986
l3
,.,
l4 ~ 2.9679 29679
2 9669 1,7932 2 9869 29679 1 7932 29679 1,7932 2,967fj 1,8988 1,7932 29679 4.4895 44130 2.9679 30949 :1,!1869 4,5227
L5
'""
3.4141 3,4141 3 4141 3,4141 3.4141 3,4141 3 4141 S,2449
L (tf)
2.8912 2.6912 2 8912 28912 28912 2,8812 4.4517 4.4517
NO. (1)
g
10 11 12 13 14 15 16 17 18
1~ 20 21 22 23 24
25 28
27 28 ~9 30 31 32 33 34 3S
36 37 31!
39 40
~1
42 43 44
45 4& 41
411 49 50
51 52 53 54 55 58
51 SB
59 60
61
K1 I")
2,3062
K2
m
26666 2 eeee
K
X2
L1
(')
/$)
<")
21!038
L2 - . (T)
1.0000 ~3.2451
30949
',llO(l()
4.S95
L3
""
L4
L5
L
{OJ
('°)
{11)
29679 34141 28912 44130 29679 34141 4.4517 23062 26G56 30949 2 96e9 2,9679 34141 2,11912 23062 28556 2,6038 ~~ 3,0049 29669 2.9679 34141 28912 1 0000 '0000 1,0000 1 0000 1.~988 '7932 16352 1 6728 2 8!112 2 3062 2~2 5ll38 1.0000 4,48Dli 44130 29079 34141 44517 30785 41803 39771 2~ 30949 211869 4.:!227 5 24<19 44517 2.a002 <:0058 25038 1.0000 324!51 3 ......... 2911&1 29679 34141 2891Z 2,3()6Z 41803 ae1n 263C8 48818 4,.f89$ 4 4130 29679 3,414' 4,4517 23062 26656 25038 28308 ~8616 4 4895 44130 ~fi227 52449 44517 I 23082 2.8656 2~ 1.0000 3°24!51 'llmJa 29869 20079 34141 2.8912 2,;3062 2~ Z,50a8 10000 411618 30949 2~ 29679 3,4141 44517 23062 26656 2 5038 2.l!S08 ~2451 3,0949 2 !la61l 2 9679 1,6728 28912 23002 26$56 2,5038 2.6308 :t2461 3,0949 2,986~ 29679 34141 2.8912 23062 26666 2 6038 10000 1 0000 1 0000 1.0000 1.0000 3 4f41 10000 1 ooco 10000 '0000 10000 3~461 3.11949 2.9~ 29679 3 4141 i&912_ 2 3062 26656 25038 1.0000 3245f 30949 2,11889 29679 34141 2.8912 1.000() 41803 25038 ..2,113()8 3.2451 1 8988 2 3062 2 6656 2.cu.>8 1 0000 l~401 3,0049 17932 29679 3,4141 2,8912 29869 2 9679 3,4141 2,89!2 10000 29856 l,0000 28S08 32451 3.0949 29869 2 9679 3 4141 3,6783 2 66lS6 3,'H77 2.8308 3.~...~, :t0949 29869 ~9679 34141 28912 2,6912 3,5785 41803 3W77 26308 3.2451 30949 2,9869 2~9679 3.4141 28912 3.8785 41803 aen1 2.~ ~2.4$1 3 094il z 91168 2 0079 3,4141 28912 3.6'1'85 41803 3.en1 2 '!308 3..t451 3.0949 29S69 29679 34141 2 8912 1 0000 26&6 2 5038 2.113118 32451 3.0049 29669 1,6352 3.4141 38785 2,6856 3sm 1.0000 3 24111 30949 29869 29679 1,0000 2.3062 26656 2.!i038 2~ 32451 30949 29869 2 9679 34141 2.8912 3.~ 418u.> 39777 2,8308 48816 4 4895 29869 452ZT 3 4141 <.451.7 38785 41803 3W77 2,8308 413618 30949 2 9869 29879 52449 44517 23002 26656 2,003m . 2,6308 48516 3.0949 29869 4,5227 23962 ioo~ 26038 I 0000 3.2451 3,0949 29869 16352 3,4141 4,4517 3 4141 2.8912 36785 41800 3r1177 28S08 ~8518 44895 4 4130 29679 3 4141 4 "617 3 &78!> 41803 3,a1n 211308 A.24.51 , 8988 '7932 29679 34141 2 691:2 :1.6785 4,1803 3D7n 2.6308 3,2451 30049 1.0000. '6726 29869 28912. 1.0000 26656 2.5038 1.()000 :t24S1 1.0000 1,0000 .t9679 3,4141 28912 10000 1 0000 10000 32451 30949 20869 ~9679 a 4t4t 2 6912 1,.8785 4 1803 39777 2!!308 4.8616 4489S 2 9669 -t5227 52449 4.4517 1 0000 26656 25036 10000 3.245! 30949 10000 10000 34141 2,8912 23002 Z66S6 2.5038 1,0000 ... 16 18988 1 7932 4,5227 3,414f 26&12 36785 41803 a91n 28309 48618 4 4895 200~ 4 '227 3.4141 !4517 3.6785 20056 '3 9777 28306 32451 3.11949 . 1.0000 1.0000 34141 28912 2,3002 2.6656 Z5038 2.6308 4.8616 44895 44130 4 5227 3,414f 4,4517 3.6785 4f803 39777 2,8308 32451 3,0949 4.4130 45227 34141 4,4517. 1 0000 26666 2,5036 ,, 8306 3.Z451 3,0949 29869 16352 3.4141 28912 36785 26656 3,en1 2,8308 3.2~1 1 0000 1.000() 2,9679 3,4141 2,8912 36785 41800 39777 26308 ~2<451 1,0000 10000 1.0000 1,00()0 1 0000 ~6785 41803 ~.8777 2831l'1 3245f .,,0949_ 29869 29679 3,4141 2 8912 23062 ~6656 2.m38 28308' :U451 30049 29860 29679 34141 28812 3,6785 41803 39771 2K:t08 32451 S.0949 2,91l69 2.9679 34141 2 8912 23062 41803 39777 2~ 3.ZA<>1 3.0049 29669 29679 34f41 2,8912 2.3002 26856 2 ll038 f.0000 3,24Sf 13988 1 7932 2 9679 34141 2,8912 2,3062 211656 2 !5038 48818 4,4805 4.4130 29679 1 •···· 3 4141 4,4517 2,3002 2,6656 2,5038 1 0000 46515 44895 ···4 4130 2 9679 3,4141 •.4517 2,3062
2.ti
4.8616 32451 32451 3 7.4!5f 4.8619 48616
2,9869
:·:~;
-~·~
Lan'utan ... NO
"'
J
M1
fll
I
(~)
1 2
3 4 5 6 7
a
9
,,
10 12
13 14 IS
16 l7 18
·~
2J 21
22 23 2• 25
~
i7 28
29
30 31 32 l3 :i-
35
ss
~7 38 39
~ •o
·~
" •i
44 45
.,
•6
•a •9
50
s•
i
lv'.2
m
3.4367 3,4367 3,4367 3.4367 3,4367 3,4367 3,4367 3,4367 3,4367 3,4367 3,4367 3,4367 3,4367 3.4367 3,4367 3.4367 3,4367 3,4361 3,4367 3,4367· 3.4367 3,4367 J,4367 3.4367 3,4367 3,4367 3,4a67
3.~
3,4367 3,4367 3,4367 3,4367 3,4387 3,4367 3,4367 3,4367 3,4367 5,4653 3,4367 3,4367 3,4387 3,4367 1.5384 3,4367 3,4367 3,4U7 5,4663: 5,4653 3,4367 3.~7 3,4U7
2,9942 2,9942 2,9942
M3
M4
MS
M
(<)
N1
1111
lO
(71
"'
NZ
""
,,,.
N3
N
X3
(11)
""
3, 1326 2.111!.49 2,9391 3~ 4,3-497 3,9565 2,4053 4,7556 4,0207 3,1326 2,8648 2.9391 3,2"86 2,49"' 2,4948 2,4053 3,1423. 2,5368 3.1326 2,86.49 2.9391 3,2<166 2,4948 2,4946 2,4053 3,1423 2,5368 2,994?. 3.1326 1,6138 2.~1 3,2465 2,4$48 2,4948 1,0000 3, 1423 2,5368 2,9942 3.13215 2,8649 2,9391 l.2485 2.49-48 3,958~ 2,40~3 <1,7668 2,5368 2,9942 3.1328 2,8649 2.11391 3,2'4116 2,4946 2.4948 2,4053 l,1423 2,S368 2,9942 3,1326 2,864g 2.9391 3,2465 4,3497· 2,4948 1,0000 3,1423 4,0207 4,6049 3,1326 2.8649 2,9391 4,7603 2,4948 2,4948 , .0000 l,1423 4,0207 1,4252 3, 1328 2,8649 2,9391 3,245:1 2,494~ 2,4948 2,4053 3,1423 2,5368 2,99421 3,1326 2,6649 2.9391 l,2-=: 2,4946 2,494& 2,1,053 3,1423 4,0207 2.9942 3,1326 2,864~ 2,9391 3,246/i 2,4946 2,49411 1.0000 3.1423 2,5368 2,9942 3, 1326 2,1164: 2,8391 3,""°' 2.49'46 2,4948 2,4053 3,H23 2,~68 2,9942 a. 1326 2.Be4! 2,9391 3,2486 Z.4948 2,4948 2,4053 3,1423 2,5368 2,9912 3, 1326 2,e619 2,9391 J,2455 2,4948 2,4948 2,4053 3,1423 4,0207 2,9942 5,0ll30 2,864: 2.9391 4}eu; 4,34!17 3,9585 3,8541 4,7556 4,0207 2,9942 3,1326 2,8649 2,11391 3~ 2,4948 2,4946 2,4053 l,1423 2',5368 2,9942 3, 1326 2,6649 2,9391 3.248: 2,4948 3.9585 2,4053 4,7658 "4,0207 2,9942 3, 1326 4,4944 4,5436 4,7803 4,3"1)7 2,4948 2.4053 4,7558 4,0207 2,9942 3,1326 2,8649 2,9391 3.2485 2,4948 2,4948 2,4053 3, 1-423 2,5368 2.95'42 509J< 4,4944 '4,$436 4,780, 2."948 2.,~948 2,4953 3,1423 4,0207 1,0000 1,0000 1,0000 1,0000 1,1971 2.,494& 1,0000 1.01100 3.1423 2,5368 2,9942 3, 132.6 2,8648 2,9391 l,2465 2,4948 2,4948 2,4053 3,1423 2,5366 1.0000 1,0000 2,9391 1,7970 2,41)48 2,41i148 2,40~ 3,142, 1.uv~o 2,9ri42 3,1326 2,8649 2,9391 4,3497 2,49'48 1,0000 31'423 3.2 2,5368 2 9942 3.1326 2.8649 2.9391 3,2t65 1,00V\ 2.4946 t,0000 3,1423 2,5368 1,0000 3,1326 1,0000 2,9391 3.2"651 2,4948 2,4!Mfl 1.0000 -3.1423 2,5366 2,9942 3,1326 2.8649 2.93~1 3~ 2.41MS 2,49<8 2,4053 3,1423 2,5368 ~9942 3,1326 2,8649 2,9391 3.2465 1,001)1) 2,4948 1,0000 31423 2,5368 2,9942 3, 1326 1,6136 2,11391 3~ 2.4948 2,4948 2,4053 31423 2,5368 2 .... 42 31321! 1,6138 2.m1 3,2465 2,4948 2,494c 2,4053 3, 1423 2,<>368 2,9942 3,1326 2.8649 2,9391 3,240:: 2.4948 1.0000 1,0000 3.1"'23 2,6368 2,Q942 3, 1326 2.8649 2.9391 3,2'465 2.4941 24Q4Q 2.,4053 3,1423 2,5368 2,9942 3.1326 2.116<49 2,9391 3,:l"65 2,4948 2,4~8 2,4053 3,1423 2,5366 2,9942 3, 1325 2,8649 2,:1391 3,2~ i,494• 2,4948 2,4053 3,1423 2,5368 1,4252 1,0000 1,0000 1,0000 1,79n 2,4948 1,0000 1.0000 3.1423 2,5368 2,99'12 3, 132.6 2,8649 ~9391 3.2465 '4.3491 3,9585 3,8541 4,7558 4,0207 2,9942 3,1326 2,8649 2,11391 3_2465 2,4948 2,48411 2,4053 3,1423 4,0207 2,9942 3,1326 4,4944 4,5'38 4,7803 2 •.c~e 2,4948 2,4053 3,1425 4,02t!7 2,9942 3, 1326 2,8649 2,9391 3,248: 2,41148 2,4948 2,"4053 3,1.. 23 2,5368 4,8049 3.1328 2.ae~g 4,5-438 4,780 4,3497 3,9:185 3,8541 4,7558 4,0207 2,99'12 3,1328 2,B6'1> 2,9391 3,2'485 4,3497 3,9585 3,8541 4,7558 4,0207 2.9942 3, 1326 2,8649 1,6471 4,3497 3,958S 3,65"1 4,7!1:18 2,5.'~8 1,4252 1,4303 1,0000 1,\.lli.l\ll 1,7970 2,4948 1,0001! 1.0000 3,1423 1,0000 2,9942 5,093() 4,4944 29391 4,l41 3,142l 4,0207 1,0000 3, 132e 1,00111. 1,000( 1,7974 2,41148 2,4948 2,4053 3,1423 2,5366 2,9942 3,1326 2.8649 2,9391 4,7803 4,3497 2,4948 2,4053 4,7558 4,0207 4,8049 3,1326 4,4~ 1,6476 4,780, 4,3497 3,95SS 3,8541 4,7558 4,0207 2,9942 3,1325 1,0000 1,0000 3.2A65 2,4948 1,0000 1,0DOO 3,1423 2,53e6 2.9942 3, 1326 2,8649 2,9391 3.2A6S 4,3"97 2,4948 2.4053 4,7558 '4,0207 2,0942 3,1326 2.ll649 4,$436 4,7803 2,494a 1.0000 2,40;,., 3.1423 4,t!207
i.oooc
'·""°'
..
NO
m
Mt
M2
M3
M4
MS
(2!
fJI
('J
f.il
1•1
3,4367 1,0000 1,0000 a 4;,ior
52
53
..
54
3,<1:'!11~
58 ~r 59 64
3,4367 3,4367 3,4367 3,4367
6l
3,4367
58
... "' .... ......
2,9942 1,0000 1,0000 a.ill4iil 2 ........ 2,9942 2,9942 2,9942 4,8049 2,9942
3, 1326 1,0000 1,000C
2,81)49 2,9~91 1,00()0 1,00()0 1,0000 1,0000 1326 a.01100 ~.113111 ~2,8~<1· :z, ..,.,, 3, 1"71 3, 1326 3,0JOO 1,6476 3,1~2€ 1,0300 1,5476 J, 1326 2,8640 2,9391 a:.a26 2,8649 4,&43f; 3,'.326 2,86'19 2,El391
a,
M
m
N1
N2
N3
(8/
"''
(JO}
3,24$5 2,4348 1,IWOO 1,0000
1,0000 1,0000
1,0000
1,01100
1,0COO
1,0000 2 "40&3
1,0000
N
1,0000
a.141• 3,Hal
2.AtMl 2,4G41
2,•IJR
,.,1u;
~1HHI
3,2465
2,4948
1,0000
3,8541
2,4948
3,6541 2,4053 2,4053
3, 1423 4,7558 3,142) 4,7558 4,7~58
2,5368 2,5368 2,5368 4,0207 4,0207
2.4i
3,246$ 4.3497 3,9585 3,2465 4,7803
2,4948 4,3497 3,2«5 4,J497
2.4948 3,9585
2,4053
3,1423 a 142a
LAMPIRAN Ill: RELIABILITY ANALYSIS - SCALE (ALPHA)
3. 4.
s.
6. 7.
e.
9. 10. 11.
12. 13. 14. :5. :6.
Al A?
A3 A4
AS [!~
92 83 84 BS
Cl (:2
C3
a.
Dl 02 03 04 El
E3
:7. i
JS>.
21.
n.
<3. /. 4 •
25. 7.6.
n.
28. 29.
~n.
31.
32. 33.
:\4 .
35. 36.
37.
3A.
E2
e:4
E:5 E:E fl
F2
·~ f3
F4
F6
Gl G2 G3 G4
GS
•. o~e~
4,04g2 4,~78?
LO~:w
'6159 '8451 ,487!i
,8812
3,08<.0 .~. R525
1,2422
•,ins 3,9160
4,2459 i,6065 4,2131
4,3115
J,4426 I. 7C4 9
!,8C33
z , 1885 1, 7105 ~,3279 4,2623 4,2131 4,1475
a. 19C7
G6 Kl
4,2295
H2
Ovv
.:,01,0 '6612 '7549
4,2.59 4,2623
G'/
St.U
3.6721 t,2\Jl t,1148 •,()164 3.7869 3,8:97 3,9672 3,8689 (,1967
•• ~967 3, ~.ZG2
4, i951 4, 1175
2,5368 1,0000 1,0000
2,4948 a,4941
l
Mflan
2.
(;2J
3,1423
l (space sa,·er) will b~ uaed tor this analysis "'""'"'" • K ~ ~ I A B I L I T Y A N !\ L Y D I S s c A L e (A L ~ H
r.
X3
,.,,,
704 ,915) ,9221 I
7951 • 6702 ,S'-22 r 6C05 I
l,O'fl'/
'7265
• ~010 • 7310
• 6495
1,0211
cases 61,0 5!' 0
51, 0
u. e
r.1, 0
Gl, O sr, 0 61, 0
si, 0 H,O 61, 0
61,0 61,0 61. 0 61,0 61. 0
6LO
61,C 61,C
61,C
61, 0
.~670 , S92S • 5008 ,%69
61,0 H,O 61. 0
, 6466
61, 0 61,
. 7920 • 6682
1,0293 , 655& r ~tl:YJ
, 65~ I , S721 , 623~ • 6028 ~ SA7.?.
.5299 • 5111
61,0 61,0
o
61,0
61,0 61,0 61,0
61, 0 61,0 61.0 61, 0
Gl,O 6.l,O
A)
a•aH
E:4
i;;s
E6
ri F2 F:l-
F4
rs
f'6
Gl
G2
G3 G4
GS
G6 G7 IH H2
H~ H
:rs
n
[2
!3
Jl J2
J3 KI
K2
K3
Ll
L2
242,7869 241, 1803
241,0820 243,9508 241, 6885
243,5902
243,7'49 243, 6230 212,0656
241, i au 2U, 1803
241, 2459 2H, 1967 24], :475 241,1311 241, 0984
241,1639 24l,24~q
211, 0492 241, 2951 241, 2131 241, 1967 241,1148 241,1639 241, 2623 2H, 1148 241, 0984
2H, 1967
241,0984 2H, 0492 24L,141!>
241,4918
2u, sns
L3 L4 LS L6
24l,Hti2 241,'llR(I
M2
241, 5139
Ml
M3 M4 MS Nl
N2
1'13
Reliability
241,4590
241, 4262
/.63,5836
264,6219 263,5940 263, 5219 '64, 11S8 26~. 1902 265, 9060 263, 6219 2G4, 7809 262,2115 262,6038 266, 5607 264, 4366 264, 1727 264. 9961 265,4366 264, E 902 <:66, 0273 264' 3568 269,3809 260, 727S 255,4209 255, 1486 259,~!>25 2~,31S3
269,4432
265, 8820
242, 5246
253,2486 760, 7$~6
241,5'/J~
2se,Joa6
2'1, 7213 241, ieca 241, 360i 241,5002
2SG, 9377 264, 4503 262, 7678 261,7874
,0616 ,4855 '2745 ,;)451 -,0161
'9011 '8959 'f/974 '6991
-.0381
'9002 , 9Cll
-,nn
• 3C02
, ~coo
- , 0041
-,2912 , 5(81
'9061 '8 9~ 3 • 8960 ,8968 '8959 '8962' • 8963 • 899~ '8960
, H49 '3411
'4515
'~097 '3996
''440
'3550 '5071 ':S432 ,4404 • 4877 '3292 ,3981 , 3751 '3619 '3451
• 895 7
• 8961 .8958 '69~6
.891C
'8964 '8965 '9966 , 99nR • 9962 • 99~5 '8962
• us;,
'2629 ,4210 • 1379 ,6510 • 6444 • 6238 • 5174 • 4512 .0801 ,4282 '~074 '5594 '5370 '5285 r 4496 '4681 ',924
, a9es '9)45
.8~33 '8~34 , 0 949 '8960 ,8999 • 8965 '8'41 • 8948 ,894Q '9946 '8961
'8~57
'995•
Cuefficients
N of Cases• Jllpha •
26g, 2038
264,3836 265,64~2 271,3142 272,21SO 27Z,6H2 271, 97fH 272, 2388 281,2!156 260,2825
61,a ,89<3
N of Iten:.s
64
•*""•.,.• REL
M~thCd 1 TAI!
I
(space saver I Mill be u-sed for th:.s ~nalysis L I T Y
AN
M11an l.
JU
2. 3. 0. 5.
xz
7.
a.
82
10. 11.
I!~
G. 9.
12.
13. 14.
LS.
ic.
17.
18. l
o.
20.
21. 22.
23. 24.
,s.
34.
', 1475
4,2295 f, lf75
• 6233 '6028 , 5289 ,5l It
83
04
CJ £3
E~
£6
G4
GS
G6 Hl
1!2
113
J2
J:)
Kl K2
Ll
40. 4;..
M3
44 •
45.
46.
4,2131
4, l967 4,2459 4.2623 4, 3443
4, 1311
L4 LS
43.
4,24~9
Jl
38.
42.
4. 1141! 4' 0164 J, 7859 '3,8197 4, 1!)67
u
L2
~9.
4, 2131
4,0984 4, 1$03 4. 1967 4,2187
1!4 H5
35.
35. 37.
,8451
G2 G3
Ill
B
33.
• 6759
G1
J\S
20.
32.
4,0492 4,2787 4,0820 '3, 6721
Dev
4,2131 4' 3115 4,2623
A4
r;
29. 30. 31.
4,0984
Std
, 4815 ,8812 1. '120 • 6612 • 7549 ,7414 • 9150 • 9221 , S42Z '6495 ,4870 • $928 • 655$ '5801 • 6541
A3
26. 27.
s c
A L 't S I :;
L3
Ml M2
M4
MS Nl
N2
N3
4,2295
4,2787
4,2951 4,1967
4,2951 4,2459
3,9016 3,8191 3,9344
J,!1672
3,9672 3, 8197 3, 8689
3,6721 3,8197
4' 2131
• '0328 3,8852
, 5721
,6294 • 6759
,5918 , S105 • 58) l
, 58E6
,59C'l
,5811
, 4948 • 6~87 ,5581
'5371 7896 '8?68 ,7499 I
,5153
,H60 • 6954 '6185 '8509 , 785S • 5201 • 6046 • 6350
• • •·..-'"'
ALE
CA J, p Cases
61,(l
61,0 61, 0 61,0 61,0
Gl,O
61, 0 61,0 61, 0
61,0
61.0
61,0 61, 0 61,0 61.0
Gl,~ 51, () 61. 0
61,0 61, 0 61,
o
61, 0 61, 0 61,0 61, o 61. c
u,o
61.0 61,0 61,0 61, 0 61,0 61,0 61,0
61, 0
si, o
61, 0
61. 0 61,0 61,0
61,U 61,0
~l, 0
61,0
61. 0
61, 0
RA)
R ~ L I A B I L I T Y St..c.1l • .i.::itic.s for SCAL£
Item·tolal
Al A2
i\3 i\4
AS Bl 82
B3
B4
B5 C3 E3
ES
E6
Gl C2 G3 G4
GS G6 Ill
H2 HJ U4
H!>
I1 I2
ra
Jl J2 J3
Kl K2 Ll
L2
L3 L4
LS Ml M2 M3
M4 M5
Nl
N2 tl3
sc
Al
Mean 189,1751
Variaoc~ 264,5861
Std Dev 16,2661
A 1, P. ll
IA L ? R A)
or
V<>rial:>les 46
Statistics Scale Mean if Itetf. Oe:ete
Variance
18
252, 07Zl 250,5486 255, 2273 243, 7760 243, 16;)1
184,2623
184,360? 184,4590 18~,6!<85 184,655i l84,27S7 Ia4,2295 18~f 2623 184,1639 184,21:;1 184,2623 184,32?9 184,2787 184,2295 164,2131 184,2459 184' .~;nq 18~' 13ll 184' 3770 184,2951 194,2787 184,1967 HSL, 2459 18(, 3~ 0 19<,2957 194, 1803 194,2787 184, 1803 104,2295 184,5138 184,5557 181,341~ 184,5082 184,5082 184,6557 184, $C65 184,8033 184, 6557 184. 2€2 3 184, 442'i
184,5902
Se.Uc
if !tell> Dt!lleted
C<>rrected l:em-
~otal
Co~relatio:i
'561<
• 6465
,46S~ • 6000 ,5366
17013
242, 79~2 257 5317 257,1464
.7281 '3882
f
,3369
256,7961
,4839
?.58,906c; 253,1039 255, 4301 256, 6574 254. 9377 255, 5464 255, oarz
,2794 '5297 '4752 ,3579 5102 , '43~1 '4771 , 4•)16 '5719 f
257,3985
254' 99fJ") 25G, 049
,4042 ,4542
254,3388
Z5618S41 258,1874
:250,3628 253,4093 249,1607 249, 2962 256,4634 255,4842
254,3792
• • , •
• 7281
2~1,41'1 243, 5514
247' 9920 247' 1295 251,0525
• 9428
'5856
249, 7011
2~{.1131
• 9422
• 49SO
254,3331
254, 6781 258, OOH 255, 02i3 256,6219 256, 7295 25
Alpha if It,.m Deleted
'5060
'3854
,4969 ,4040 ,3965 f
)9fl5
,4895 '3257 ,H72
,5948
,6~26 '6153 I
5459
• 4521 • 026 ,6244
, S4B2
,5473 ,SH6
,nH
,452) '4840
9424 9406 9417 9429
• 9419
• 9424 , 9410 ,!HOS ,9433 '94 37 • 9•28 '94 40 '942~ • 9428 • 9436 r 912G • 9431 '94 28 I
9/J 32
'9421 • 9~ ~;j • 9430 '9426 '9433 '9427 ,902 , 9< 33
'9433 '9423 '943) '9430 '9422
, 9116
• 9410 '9423 , 9430 • 9431 '9418 ' 9424 ' 942l , 9420
'9429 '9430 '9428
Reliability Ccefficients 6~,0
t• of Hens
16
LAMPIRAN IV; RELIABIUTY ANALYSIS - SCALE (SPLIT) . ..... , ..... Metll<J
R E L I !>. B I
L
2. 3. L
5. 6. 7. 8.
9. 10. i i ,
l z. 13.
14. 15. 16. 17.
18. 19.
20. 21. 22. 23.
24. 25.
26. 21. ?.Ii •
zg. 3C.
ai . 32. 33.
34. 35.
36.
n.
38.
39. {0.
41. 42. 43. 44.
45.
Al A2
AJ A4
xs
Bl B2
B3 84
BS
Cl C2 C3
01 02
04 04 t:.l
E2 E3 E4
ES
E6
Fl
E'2 E'3 E'4 FS F6
Gl G2 G3 G4
GS
C6
G7 Hl H2
l!3
114
H5 Il
I2 I3
Jl
), T T Y
A ll A L 'i
s
I
s
s
c A
(S ? r, l r)
i. E
:v!ean
Std Dev
Cases
~,0984 4' 0492
• 6759 '845l
Gl,0 6!,0 61.0 61, 0
4,2787
4,0820 3, 6721 4,2131 4, 1.148 4' 0164 3, 7Su3 3,8197
3,9672
3, 8689 ~,1967 4, 1967 3,4262 3,0920 3,8525 4,1475 3,9180 4,2459
Z,6966 4. 2131
4, 3115 1,4426
l,'/049 1.
8033
~.1>885 . • 7705
3,3219 4,2t23 ~,2131
4, 1475 4, 1967 ~,24b9 4. 2623
4, 2951
4,2295
4, H75 4' 3'43
4,0984 4,1803
4, 1967 4,21'37
4,2<95
4, 1311
,4875
,8812
1,0120 '6!>12 '?54 9 ,HH , 9150 '9221 ,795: '6702 '5422
• 6005
v.
0717
6:,o 61,0 61, 0 61,0
61,0 61,0 51 I :) $1, :i 51,J
6l. 0 61. 0
o
1,2422
61,
'i265 '6010 ';370 • 6435 1, 0211 • 4870 ,5928 '500€
61, 0
• 6669
~ 192C• • 646€
• 6682 1.028.1 • 6558 '5807 • 6541 • 5721 , 6233 • 6028
,58}2
'57.89 • 5111 '629~ • 6753 ,5918 '~1(15
• 5311 '5886 ,5909
51, n 61,0 61,0
01,
o
61, 0 61, 0 bl,0
61. 0 61, 0 61, 0 61, 0 61,0 61,0 61,0 61, 0 01, 0 61, (l Cl,0 61. 0 61. c 61.
61,
c
c
61, 3 61, 0
61, 0 61, 0 61, ()
61,C
ss , 47. 4R.
J2 J3
4,2787
Kl
R E L • A 8 [ L I T Y
s
A N A L Y S I Mean
49 -
so. 51. 52.
53. 54.
55. 56.
$7. ~ti .
59.
60. 61. 62 63. GL
K2 K3 Ll L2 L3 L4
~1.i
M2 M~
MS Nl N2 N3
11ean
PAAT l
114, 5246
PART 2
l3C,8689 . 245, 3SJ4
SCALE
R E L ! A
e
I L
r
T y
61. 0 61, 0
61,0
,8288
61,0
'4460 • 6954 '6]85
61,0 61, 0 61. 0
,8509
3,8852
, 63SO
72,4202 102,7150 272,3093
61, 0
61, o
,5153
4,nn
Variance
61, 0 61,0
,8268 '74 99
'7855 , 5201
61,0 Gl,O 61, 0 61, 0 61, 0
'6046
N of
Std Dev 9,5100 10,1349
Varial:ll••
32
32
1£,5Cl8
A ti A L Y S l S
ts P L I T)
Cr:.~e.s
,7896
4,0328
Statiotics for
L E
,5740 '5371
3, 8197 3, 8699 3,6721 3, 8191
M.)
S C A
,sse1
4,3443 4,24S9 3, 9C•l6 3, 8197 3, 9:!44 3, 9672 3, 4/54 3, 9572
L6
61, 0 61. 0
Std Dev
4,2951
LS
61,0
'5811 '4948 '6787
4,2951 4,1967
64
S C A
r.
E
(S I? L I T)
Item-total Statistics Seale ~lean if [tem
Deleted
Al
A2 113
A4 A5
Bl 82
B3 91,
as
Cl C2 C3 Dl 02 03 D4
r.t
E:2
241, 2~51 241, 3443
241,1148 2<1. 3115 2H, 7213
241, 1803 241, na~ 241,
;;no
241,f06t! l41,5738 7.41,4262
241. 524(
241,1967
241, 1967
241, 9672
242, n is 241. 5410 ?.41.,2459
241,4754
Seale
Varianc
260, 6115 2>8. 0962 252,9033 2~1,7180
251, 7044
262, 1835
2~~.804~ 258,6721 251,3093
251, 3486
271,3153 2i4,,536
265,1940
266,7607 21il,<322 276, srao
2€8,~191 2E8,1552 2¬ 8,686,
Corrected lte ..Total Correlation , ;1s1 • 4971 ' 5 799 ,708G '5098
.4525
• 6172 '5488 '6950 '6878 ,0138 -,13•)2 '3863 '2645 , O:to·;
-.1344
,1328 ,1927 '1274
IUphD
J.t Item C:~leted • 8951
'8949
'09!"11
'6921
• 8931 , Si!S' '6937 '894 5 • 8921
,a9n '9005 r
9013
,8965 ,697~ '9021
• 9059 • 8989
,8981 '6990
241,1415 242,1809 241, 1803 241, 0820 20, 9508 24 3. 6895 243, :noz 243,7049 243,6230
E3 £4
ES
EG
>'l F2 FJ
F4
FS
242,0656
F6 Gl G2
241, ran 241,1803 241,2459 2H, 195"1 241, 1475 241,131\ 211,,984 241, 1639 241, 24~9 241,0492 241, 2951 ZH,2131 241, :967 241, 1148 241, 1639 241, 2623 241, l H8 241, C984 241, 1967
G3 G4
GS G6
G1 Ht H2
H3 fl4 RS Il I2
13
Jl
J2
JJ Kl 1(2
Hl,09H 2'1, 002
KJ
Ll
24l,H7S 241,4918 2H, !:738 2U, 4590
L2
t3
L4
lS
2H,4262
t6
241,9190 241, 4?E2 241,5738 241,5246 241.721~
Ml
M2
M3
M4
M5 Wl
241,5738
241,1803
241, 3607 241, 5092
U2
N3
Reliability N
264, 6€12 269,2038 264,3836 266,6432 211, 3142 212, 2180 212,6192 21i. ~·1e1
212,2Jae
281,29~6 260, 2825 263, 5836
264. 6219
,3419 • 0616 • 4855 ,2HS
• 8968 • 9011
.8959
• 8914
,045~
, 899:
-,0161 -,0381
• 9002 • 9011 • 9000
-.oou
-,Ol7l
, S002
-,2912 ,&481 ,4449
,9061 • 8948 '8960 • 8968 ,8959 ,8962 ,8963
,3411
21;3, 5940 263, 6279 264, 1158 269,1902 26),9060 263,6219 :!61, 1809 262. 2115 262,6038 266,5607 264,4366 26,, ·1121 264. 9961 265,4366 264,0902 266,0273 ?64,3568
,4515 ,4097 ,3996 ,lHO .3550 ,5077 ,3482 ,H04
,ues
• 9968 ,8957
,8961
,8958 .0956
,on
• 8970 , 89n•
• 3292 ,3987 ,3754 • 3619 , J4Sl • 4455 ,2629 ,4210 • 1379 • 6510 • 6444 • 6238
269,3809
260,7279
2SS, 421:'8
2$5,1486 259,2525 264. 3153 269, 4'32 265, 8820 259, 248(; 260,7531\ 256, 9377 <58, 3t96 264. 4503 262, 1618 261, 7814
'0965 ,8965
• 8968
• 8962 '8975 '8962 .8985
• egos
,8933 . 093~ , S948
• 517'
,896C
• •61.2 , 0801 ,428~ • 607' • 5594 • 5310 ,5285 ,4486 , 4G8l • 4924
• 8999 • 11qi;5 '8941 , 894 B • 8944 • 99'6 • 8961 ,11957 • 8954
Coettlci•nts
of Cues •
61. 0
Corr•lation b<:t,..en Cot~s -
Y of ltens • 64 • 5633
Equal-length
Sp
-
, 7137
Unequal-len9th SpP.;irman-Br:>wn"'
' 1207
Guttman Split-holf , 72•)7
J2
3?. Ttams in paxt 1
Alpha tor part l = • 9046
• 7642
:tens 1r. part 2
Alpha for part 2 •
LAMPIRAN V: UJI MUL TIKOLINEARITAS
Co[l1nE)ari1Y Diaqnostcs Eigenvalue Cood1bon Model 1
Dimension
(Consbnt)
3,a ..u 9 703E-02 4 855E-02
1
2
Variance
P.
ln
1.coo
I
•••
Kualitas SOM .uu
6 232 03 20 3 8,861 72 '11 4 2,4153E-02 12,471 ,08 86 a Dependent Variable: Klfle()a Pegawai BP~ Sumsel
Kepemirnpman Keper11mp1nan T ransaksional Transformas1on al uo .01
·-
,00 ,27
.79 .17
~72
.03
LAMPIRAN VI: ANALISIS DESKRIPTIF Statistics
Nama
vor.d"
N
Missina
Sum
P""awai 61
Jani$
Kela min 81
GOlongan Pendidikan 61 0
61
176
216
Cumulat1~e
45,9
Valid Percent 45 9
61
roe.o
54,1 100.0
100,0
Frequenci
Percent
Ve ltd
Cumulative
0
0 94
0
Jenls Kelam1n
FrequenGy Percent Valid
P11a Wanita
To1al
·;J
Valid
33
54.1
Percent 45 9
@an
Golongim
..
Percent
"''i1.3
Percent
II Clotongan
13
21,3
42
~.9
es.s
!t0.2
Golongan
6
9,8
9,8
100.0
61
100,G
1000
Frequency
Perren I
Cumulative
1
1,6
Va ltd Percent 1,6 41,0 6,6
49,2
Ill
--·
28
IV
Total
21,3
'
P&ndidikan
Val1CI
SLTP SLTA
03
04 S1 S2 Total
25 4
41,0
9
6,6 ~4.8
61
24,6 11 5 100,0
15 7
14,8 24,6 11.5 1CO,O
Percent 1,6
42,6 63 9 88,5 100 0
~mur Frequem:) Percent Valid
23
2 3
24 26
2 1
27 28 29
2 4
30
1
31 32 34
1
1 2 1
35 36
1 2
37
36
39
40 41 44
46 46
47 48
49 50 51
2
2
3 3
2 2
2
4 4
1 2
3
52
2
se
3
53 54
Total
2 1
61
33 4,9 3,3 16 33 6.6 1,6 1,6
1.fi°
33 16 1,6 3,3 3.3 3,3 4,9
49
3,3 3,3 3,3 6,6 6,6 1,6 33 4,S 33
33
49 1,6 100,0
Valid Percent 3,3 4,9 3.3 1.6 3.3 6,6 18 1,6 1,6
3.3
Cumviative P!lrcent 3.3 6.2 , 1.5 13.1 16.4
23.0 24.6 26.2 27,9 31, 1
1,6 1,8
32,8 34,4
3,3
41 0 44,3 49 2
3,3 3,3 4,9 4,9 3,3 3,3 3,3
66
6.6
16
33
49
3.3 3.3
49 1,6
100,0
37 7
54,1 57 4 60 7
63,9 70 5 77 0 78 7
82 0
86 9 90.2 93.4 98.-4
100 0
IXTlUf
e
Sid Oev = 9,82
MHn •40,2 N=61,00 22.S
21,5 32.5 S7,5 C!,S 47,5 52,5 25,0 :io,r, es.o 40.0 45.0 50,0 55,0
um.Jr
LAMl>IRAN VIl : ANAL.ISIS REGRESI BERGANDA (X1 • Xz Vanaoles EnteredlRemoved Mode,! Variables En1ered Variables 1
Melhod
. -.~emoved
.
Kua!itas SOM. Kepemimpinan
x, _, )1
Enter
T111n1foM•tlonllt
Kepemin ptnan Transsksiorn!l a All requested vanables entered b Depende~t Variable: Kineria Pegawa1 BPS Sumset 0 Md Moae1
1 ANOVA Model 1
p. IS
umme R
R Sl)ua""e Ad)US!ed
Std Error of
t
~u- the Esti!'late .610649 ..,536 Kus111as SOM. Kepemrmp1nan
,748 ,559 a Pre!11ctors· (Constant), Transfonnaslonal. Kepeminpinan TransakSJOne.l Sum of
df
SOUen!S
AegreSSIO
n
26.982
3
Mean <::nuare 8,994
F
Srg
24, 119
,000
·-·1
!
Residual 21255 57 .373 Total 48.2S7 ...... a Predictors: (Constant), Kualilas SOM. Kepem.mprnan Transformas1onal. Kepemimp1nen TransaksioMI b Dependent Variab~· Kinerfa Pegawat BPS Sumstl Coefllctents.. Unstandardized Standardized t Coeff.ciencs Cc.efficients Moo et 8 St:l. Fnor 1 1Coo1tant\ 1.287 .396 3.253 Kepemimpinan ·,167 '104 -. 158 -1.507 Transaksional Kepemimpinan -7,627E-02 ,108 -,068 ·,704 1Transrormast0na I I K ~aJillls SOM i .788 ,093 a 506 ) a Dependent Va~able K1narja Pegawai BPS Sumsel
~o
Srg.
a11a---
n2
Correletions Kepemimpinan Transaksional Kepemimpinan Tranaft>rmaslonar
Pe8ISOll I Correlation . sie. 12-lail""'
"'
Pea.son Cotralation
' Sia. c:.t-tailedl
Kepemvnplmn Transai<sional 1,000
Kepem1mpman Tta1>slorrnasional ,416
Kualifas
81
001 61 1,000
.069 61
... 16
,001 N 61 Kuatttas S DM Pearson ,234 Corralation _§'l..J&.larled) ,(169 N 61 Correlation Is s1gn1frcant a1 the 0.1>1 levet {2-tall~J. Residuals Statistics
..
SDM .234
,177
.
173 61
61 ,177 .173 61
1,000 I I
61
. 002 I ,484 .000
ResidLtAls ~::Sbc:S ~ Predicted V1 lue Sid Predicted Value Standard Error of Predicted Value Acliusted Predicted Value Re•idual Sid. Rer.id ual StU
• ...-mimool Muimooi
Mean
1151395 4?10320 -2.575 1.987 , 1264551
2.877845 000
,295805
,152727
1176715 4340094 2880529 ·1 486255 1403607 .S,787720E-16 ,?434 2.299 .ooo ·2.s.16 2349 -.002 -1 626400 1,466500 .2 683721E-03 ·2,681 2.450 000 , 951 Mallat. Oi61ance 1,590 13098 Cook's Dist.nee 000 153 .017 centered Leve-;... Value 028 "18 .049 a Dependent Variable: Kinelja Pega-ai BP Sll'llSel
Sid. Dov1a:1on
N
,673869 ,595187
61
570596 I E1 1.otn 61 3,38399E·02 61
.975 1 007 .635133 1.033 2.019 .O:lO .034
Hstogram
Dependent Variable: Kinerja Pegawai
10
Gld. Dov• ,97 lila8n. o.co
~
t
u,
0 ·2,l!O ·2,00
·1·'°
M•&t,00 ,50
·.60 • 1.00
1,00
0,00
uo
1,!0
Z,00
Regression Stiind1rdillld Retldual
Normal P-P Plot of Regression Stand Dependent Variable: Kinerjo Pegawa • ,75
l
a
l
-
-
,60
,2$
•
o,oo 0,00
,2$
ObMtVed
.so cum ProC>
,7$
1.00
61
61
61
61 61
61 61
,_
61
I
!
'
I
V;:irisbles Ertk:red/Removed Moo el Var1ables Enteree Vanables MethOd Removed 1 Kepemimpinan Enter TransakSiooal, ' Kepemimpilt811 T ransfonnasiora1 a AU requested vana!lleS e~ei:i. b Jependent Vanable: Kuarr12s SOM
l
I
..
Models RSQvare AC)usted f
R
Model
"'"uare
Std Error of tne F.stimate
1 .250 .062 .030 ,865863 a Prediclors: (Conslan!), Kepem1mp1na11 Transa~5'0llal. Kepemanprnan TransfOfmasional Model
Sum of
seoeres
F
Mean S•... are 1A48 .750
Sig
RAnress1an 2,897 2 1,932 .154 Residual 43.484 58 Toca1 46.380 60 I a Pred1ctois: (Constant), Kepemimptnan Trant:Jwonal, Kepem1mp1nan Tren sfonnas;on al b Dependent Vanabte: Kualitas SOM Coellicients Unstandardil:ed Standardized I Coefficients Coefficlenls B Sid. E1ror Beta 1Constant1 2 041 493 ..~.143 Kepemimpinan ,105 , 153 ,096 ,687 Tran sformas1'lnal Kepemimp4nan .202 ,145 ,194 1,3e9 1
~
df
ANOVA
.
...
Model 1
Transaks1onal
519 O:>O .495
.170
a Dependent Variable. Kualttas SOM Correlations • Kepemimpinan Tranaaksional Kepemimp1nan Transrormast0nsl ~
i • • Correlation
KepemmPif,"an Transahional Pearson CC1rre\at10n Sin. (2-tailedl N Peat'S(ln Correlat1011 Sia. 12·taile
1,000
N
61
os
Kep91T!imprnan TrensfcrmasionaJ
,416
.
.001 61
61
,416
1,000
,001
-·
s1gniticant al the 0 01 :eve! (2-te-led)
61
comne.!!r.ity 1J1a •n·~stics Model 1
Eigenval11• Condition Vanance Index Pr 6 DimenSion (Corslanl) Ke~impinan K~pem1mp1nan iran..aksional Transformasional 1 2 094 1 000 .01 01 ,01 2 8.015E~< 60G9 ,15 ,OS ,95
3 2.57151:-0:.! 10.598 a Dependent Variable. Kua'itas SOM
,85
.9~
04
Residuals Statistics Minimum Maxinum Mean Sb'.l. DeviaUon Pre
Histogram Dependent Vari
10
SU1 D&v • .98 ll'ean eO.O
Nm61.oo -2.0
·1,0
0,0
1,0
2,0
Regression Standardized Residual Normal p.p Plot of Regression stand
•.oo
Dependent Varlable; Kualltas
T-------------,,,,
ObaetvttCI Cum Prob
SOM
N
61 61 61
61
6i 61
61 61 61 6'.
6! 61
LAMPIRAN
IX : ANALISIS REGRESI BERGANl)A (X1 - X2 Desc11ot1ve
Kine~a Pegawai BPS
Std. Deviation
2,877845
.
I
).?
s tatisltcs .. Mean
.....
-->
1<epem1mp1nan Transakslonal Kepemimpinsn TransfOflllaslonal
N
,800631
61
,.,
a1
:),
1, 9691116
803276
61
Correlations Pearson Correlation
Kinefja Pegawai BPSSumsel
K1nerja Pegawai BPS Sumsel KenAmimolnan Transaksionai Ke.,..rrimninan Transformaslonal Klneria Penawai BPS Sumsel Keoemlmnlnan Transaksional Keoem1m•"nan TranslormliSional Klnerla P""awai BPS Sumsel Keoemlmolnan Transak:;innal Keaemimolnan Trarisrormaslonal
Sia. (1-laile
1,ooo
Kepemimp1nan T ransakslooat -,008
•,:>00
1.000
,003
1
!
Model
R
I
1
006
a
61 61 61
61
Var ables Removed
• 034
492
000
,000
61 61
.. 61
61 61
Method
·-
Kepemlmplnan F.nler ' TranFformHional, Ke~em1mplnen Transal<sional a All requested variables entered b Dependent Variable: Klne~a Pegawa1 BPS Sumsel Model Summarv RSquare Adjusted R Std Error of the Sou•m: Esbmate
000
,416
1 000
.483
-4!12
:
,003
.416
483
Vanables Entered/Removed Model Variables Entered
Kepem1mpinan
Transrcrmasionet
911932
Durbin· Watson
1947
Predictors. (Constant). Kepem1mp111E1n Transfonnas1onal, 1<epeM1mp1n:in Transaks1onsl b Dependent Variable· Kme1Ja Pe93wa1 BPS Sums"!
-
.
Model
Sum •Jf
ANOVA I
Mean F S1y Squares Snuare 1 Reare&sion 2,632E-03 2 1,416E-03 .C02 ,996 Residual 46,234 56 832 Total 46.237 60 I a Predictors. (Constant}, Kepem1mp1nan TrensfolTTlesional, Kepemrmpinar. Transaks1onal b Dependent Variable: Kinerja Pegawai BPS Su'llsel Coefficients Unstandardize lstandardizec I Sig. Corretat1on$ ~olhneanty d Coefficients Coefficien:s Stat1st1cs 8 §tc. Erro1 Beta Zero-order Partial Part Tot~r01nce. j ·~ .. (Constann 2695 519 5,578 000 Kepemimpinan -8,436E-03 .1~3 ·,006 .956 ·,006 ·,00/ ·,007 .827 Trensaksional , Kepemimpinan 6,522E.()J ,000 '161 ,040 ,968 ,003 ,005 .005 .627 Transtormao;ional .. a Dependent Venable. K1neqa Pegawa1 BPS Sumsel df
.
-.oss
I
-
.9ollineantv Dia nosncs ,ElgMV
Model
U1mensloo
1
1 2
Index
-
Vananoe
s
(Constant)
~pemimpinan Kepem1mpinan T ran5aksionaI T ransforma~!onal ,01 ,01 'I ,06 .95 ,94 .04 I -
2.894 1,000 - ,01 8,015E-02 6 009 ,15 3 2,57SE-02 10,596 .85 a Dependent Var1able: KinerJa Pegawcu BPS Sumsel Residuals Statistics Minimum Maximum Mean Predicted Value 2 865107 2,893070 2.877845 Std. Predicted Value -1,854 2,316 ,000 Standard Error of ,185912 ,376374 .198426 Pmdlcted Value Adjusted Predicted Value 2 713944 3,029162 2.875327 Residual ·1,668871 ,900417 ·2,213168E-15 Std. Residual -2 071 ,987 000 ~·Stud. Residual ·2,137 1,060 001 Deleted Aesldual "'2.Q.29122. 1.051880 2~1a82&03 stud. Deleted ResJduar ·2~208 1.051 -.003 Mahal. Distance 1 002 9,237 1,967 Cook's Distance 004 .133 018 ,centered.~everag., Value 017 ,154 .033 a !)&pendent Venable. Kiflerta Pl!Qawat- BPS Sumsel
Stll. Dev1at1on
6,870SOE-03 1 000 3,93957E-02
N 61 61 61
5,39314E·02 ,896604 .983 1 009 ~~5263 l.020 1.3'1~ 02• ,022
61 61 61 61 61 61 61 61 61
Histogram
Dependent Variable: Kll'lerja Pegawai
20
10
o.. ~ .te Mt•n-o.oo S1<1.
N • 81
-2.CO
•1.60
·1.00
-.MJ
Ct.oo
~50
.oo
1,00
Ro9noaeion Stiondardizad Rnlauat Normal P·-P Plot of Regraaalon Dependent
1.00
Stand
Varleble: Klnarja Pegawa
i---------------,
.7&
Ob.-.erved Cum Prot>
LAMPIRAN X: ANALISIS REGRESI SEDERHANA (X1-+
)')
Descri tive Slat1s11c!i Meal'I
N
Correlation• Pearson Ccrretatlon
K•nerJa Pegawa1 BPS Sumsel 1,000
Kiner1a Pegawai BPS Sumllel Ke~mimnin"n.frar.uksionat YJneria Peaa"tai OPS Sumsel
Sia. 11-railed'
•,006
Ke,,.,m1mninan Transal<s1ooal
N
,483
Variables Removed
---
61 61
___ 61 ...
Variable$ Entered/Remowd Moder Variables Entered
l
1 000
.483 61
Kineria Pe9;.-.,a1 BPS Sumsel Ke.....mimmnan Tra~.>aks1ona1
1
Kepemimpi'"',.;· · T1ans3ks1onal -,006
''
Metnod
Keeemlm1rnan Tran,eKs1onat Enter a All requesteo variables entered b Dependent Variable· K1nori3 Pegawao BPS Sumset
.
__ ,_
Model Summ,a, .._. Model R R Square
Ad1ust.d R Square
Sid Error or the Estimate 1 006 .. - 017 9Q.4183 a Predlclol'!I' (COnstant), Kepemim~inan Tranaak1uona1 b Derendent Variable: Kine~a Pegawai 6PS Sumsel
.ooo
ANOVA
.
Model 1
Sum of So11ares
df
F
$19 .
002
.966
Mean Snuare
.. "1471E.03 Rearess1on 1 A71E--03 1 Residual 48 236 b9 818 Total 46.237 ' a Predictors. (Constant). Kepemrmp1n~n Transaksrooal b Dependent Vari3bfe Kinerja PegawJ1 81"'$ Sumsel
~--
I
Coefficients Model 1
!Constant
I
Kepemimplnan Transaks1onal
Unstandardl.l!ed COefficoents ... B Std Error 2,899 ,506 -5,656£-03 .138
'I
a Depe"dent Variable K111e1Ja Pe9awa1 BPS Svm~el
Stardardize
-.C06
I
t
i
Sig
5,7?6 - _ _.!IOC
I
-.Od2
.9ea
l i
I
Re11iduars Slatfstics Minimum 'Maxilmm1 • Mean Sta. Deviation N Predided V21ue 2,873481 . 2,892893 __ 2 an845 4.95149E-03 61 se. Predicted Value - 881 I 3()39 .000 1 000 61 Standard Error of ,154880 ,373151 .161390 2,77614E-02 61 Predicled Value Adjusted Predicted 2,713760 2,94~ '2,875424 3,54684E-02 61 Value Residual -t.882582 .892tM3_ -2,9994Z2E-15 896617 61 SIO'. Residual 082 987 .000 ~9g2 61 Stud. Residual -2 116 1.060 .001 1 008 -·~ 61 Deleted Residual -1,944624 1 051784 2 42130E--03 ,927414 61 Stud. Deleted -2, 11'13 1.061 -,003 1,019 61 Residual .. Mahal. Distance 777 9,235 964 1 077 61 Cook's Oistan<:P ,006 .115 ,017 ,021 61 Centered Leverege ,013 ,154 ,016 ,018 61 Value a Dependent Variable. 1<1nerja Peg-i BPS Sumser
-z
_
Histogram Dependent Variable: Kinerja Pegawai
20
10 Std. O.v • ,99
Mten•0,00
-2.00
-r.se
.,1,oa
-.so
o.oo
.so
1.00
N•G1,00
Regression standardimd Residual
Normal P-P Plot of Regression Stand Dependent Variable: Kinerja Pegawa 1.00 ,--------------,
fB
.... ... s
!o.ooo.oo,...___:.-:-----=---=---"' ..25
,eo
Obser~ed Cum Proo
1.00
XI : .ANALISIS REGRESISEt>ERHANA(X2 --+ Y)
LAMPIRAN
_ -·· ___
D.escnotive Statistics Mean <1neria Peoawai BPS Sumsel 2,8778'15 5~i>emimpinan l ransfurmas1onal 1,!.189216
se
DeVtOlron ,896631 .8~3276
N
6.L 61
Corr9f•don1 Kine1ja Pegawa1 BPS :Sumsel Paarl\On Correlation S10. (1-tailedJ N
ineria Peaawai BPS Sumsel epemlm~inan Transtormasional ineria P""awa1 BPS Sumsel Keoemimo1nsn Transformasional Kmeria Pegawai BPS Sumsel Keoemimoinan Transformasiona1
.-MOCiei I
1 000 003
,492
492 61 61
' !H 61
Variables Entered/Removed Vanal)les Entered Variables Removed
_,,.,.,.
a Alf requested variables entered b Depem.len'. Variable: Klnerja Pegawal BPS Sumsel
R
Model
1
Model 1
.oo
J !
i
·--
Method
Ke~mim~1nan Transform<1siona1
1
Kepeml-np1nan Tt.,n$formasional 003 1,000
___
Ente·
MooelSumma
R S uare AIJ usted R S._u_a-re-,-~::>1:-.d,-. e=-rr-o..,r_o..,.f t"'h-:-e...-sti""m-s-=1-ie
-:-ow·
ooo
90~111<1
a Predlotora: (Const!lnt), Kepemlmplnan Translorrnas1onal b Dependent Vanable: Klne~a Pegawa1 BPS Sumsel
Ranres'l{lfin Residual
Total
ANOVA Sum of S~uares ~f 3 J--04 1 4&,236 59 46 237 60
Mean Sauare 3.09DE·04 ,816
F
Sia ,985
,000
• P...OtClo,. (Conatonl), KOfJM""I>.,.., Trono!orm .. lonol b Oei>endent Venable Kine•J• P0<1awa1 BPS Surn.. 1
i ··Moc1e1 1
Coefficients
Unstandardized Coefficienls
' (Constantl Kepemimplnan Transtormas1onal111
a Dependent Vtrltb'-: Klnt~•~awai 8PS SvmS
B
2,872 2.825E·03
Std. Error ,311
,145
Standardi:ied C~fficienls Beta
i
t 9,224 .019
,003
Residuals Statistics MiJximum IAean -Predicted Value Std. Devraton 2,875051 2B796Se 2,677815 2 26921E-03 Std. Predlcle
Miniinum ,
-
-·--i
Sig
,000
·
,98~ I
·-N--;
"61--J 61,._ 61
61
61 61 61 61 61 61
'I I
-·
61 61
! I I
i
Histogram Dependent Variable: Kinerja Pegawai
.."'.,..
10
~
u
Sid. Dllv. ,119 Mbn•O.O N•81,00
c:
...
....~
0
·2.0
·1,0
o.o
1.0
Regression Slandardbe
Normal P-P Plot of Regression Stand Dependent Variable: Kinerja Pegawa
1.00..--------------. ,75
~
ai
!
.so
,U 0.00
-
o.eo Observed
,75 Cum Prob
1,00
LAMPIRAN XII ;
ANALISIS REGRESI SEDERHANA (X3
Descri1 live Stallstocs Mean Sid. Deviation l
Klnerla P""awai ·Kuallfas SOM Kinena Pc=wac BPS Sumsel Kuahtas SDM Kineria Pe""wa1 BPS S:1msel Kualctas SDM
Sia. 11-tailedl
N
1
Ku11lltas SOM
.723
723
1,000
000 61 61
61
.
.oco
.
I
I
_J
61
Vanables Entered/Removed
Model ~~-~
N
61 61
Co'l'l!l&tlona l
Pearson Correlation
Y)
-+
Ver'ables Entered
Viirlabl';'e"'s'i:Rf:e=:m-o-ve-d.,........,M..,.e""tti"'o:-::d;-;
Kualitas SOM Enter ·All rP.iiuested variables entered. b Dependent Variable: K1ner1a Pegawai BPS Sumsel
Model 1
Model 1
ANOVA
R""resslcn ResldUBI
Total
Sum of seuares
25236
23,001
48 237
df 1 fi9
Mean S<:uare
zs. . 2~ ,390
60
F 64 735
Sia.
.000
a Predictors: (Corcstant), Kuah?a$ SOM b Dependent Venable: K1nerja Pegawai BPS Sumsel
I Model
1
L ..
Coofficlents Unstanda:d1zed Coefficients Std. Erior
e
Standardized Coefficients
Cook's Distance
,001
3,652008 1194 ,197615
723
2,877845
. ,000
,1(}9321
3,707484
2878524 1,208118 -8.954586E-16 1,935 .000 1955 -,Ocii 1 233355 -6,791909E-04 2004 ,001 5,027 ,984 1211 ,015 084 ,016
Ca!ltered Leve1'8<1e Value ,004 a Dependent Vanal:lle. K1nel')a Pegawa1 BPS Sumsel
Sig
2 417
,OH!
J
Beta
Residuals Statistics Minimum Maximum Mean
Predicted Value 1,423786 Std. Predicted Value ·2.242 Standard Error of Predrcted 8,93141EValue 02 Adiusted Predicted Value 1,323407 Residual -1,55736$ Stet Resid~at -2,494 Sll.ld. Residual -2520 Del~ted Residual -1 589899 Stud. Deleted Reaidual -2645 Mahal. Distance 244
t
8,046
Std Deviation
,000
N
648539 1.000 2,90S96E-02
fi1 61 61
,647849 ,619147
61 61
1,006 .637643 1,035 1,217
61 61 ~ 61 . 61 61 61
992
,028
020
.
Histogram
Dependent Variable: Kinerja Pegawai
40
30
r
:20
10
~
u.
Sid. Clev • ,99
Ml•n" 0,0 N•B1,00
0 -2,0
o.o
·1,0
1.0
2,0
Regression Standardl211d Re•ldual
Normal P-P Plot of Regreaelon Standardized Residual Dependent Variable: Klnc~a Pegawal BPS Sumsel f,O>
0 ,'IS
...
£
,50
i
,25
s
MO
-- - -
IUD
0,00
,,
-- .
,2S
Observed Ctun Prob
,
.-' ,so
9 • ,'
-
_,.
,
,'
••
,rs
1,00
LAMPIRAN XIII :
ANAUSPi REGRESI Sct:>~HANA (X1 -+ XJ )
Oescrirlliv@ ~ Mean Std Devraliori Kualitas SOM 2971178 879208 Ke.,..mimp1nan Transaksiona 845542 ..........3,569583
Cotrelatlon1 ~
Pearson Cgrrelation KUilitas SOM Keoem1mc·nan Trans.a·<SIOl'l31 Si~. (1-laitedl Kualitas SOM KecemimcinanTransaksional N · Kualitas SOM J(e1>em1mp1nanTransakstonal
N 61 61
~~m1mp1nar. Transa•sl~
1.::>00
.23.4
.~
.
1.000 . 035
61
61
035 61
l
-...........
61
a
All requestea vatiat:lles entered b DepenrJent Variable. Kualltas SOM
Model
Model 1
ANOVA R""tession Residual Tobi
a Predictors:
Sum of ""Uares
Of
Mean Square
59
2 543 ,743
1
2.543 43,837
46.3a0
F 3,423
Sig ,069
60
(Constant). KepemunPtnanTransal<$iooal
b Dependent Variable. Kua~las SOM
Unstandardized Standordizcd t C
Predicted Value Std. Pre
Minimum Maximum 3,152639 881
2,971178
,355733
, 1S3115i
2,001642 ·2,152689 ·2,497 -2,535
3,217710 ~ 675172 f 943 2 134
2.966530 -2 802858E-15 .000 .0:13 4 B4812E·03 .001 .964
·2217761 2019048
·2.562 ,777 .... ,001 Centered Levera~e Value .013 Maha! Distance Cook's Distance
Mean
2,345519
2.202 9,235 467
,154 a Dependent Variable Kualltas SOM
,000
022
,016
Sig
.ooo .069 I
--
I .Std Deviation ,205878
. ·5;N ..
1.000 2,64655E-02
61
61-
,225972
61
,992
61
,854764
1,013 ,891882 1.026 1,077 061 _,01B
61 61 61 61 61 61 61
-·1
--
Histogram Dependent Variable: Kualitas SOM
20
10 std. Dev Mean
•2,0
-1,0
o.o
.... 1,0
2,0
Regression Standardized Residual
Normal P-P Plot of Regresslcn Standardized Residual Dependent Variable: Kualltas SOM
1.00
.
ii:
~ o
I
,1&
""
~· 0,()J
,
.... Cl)se"""
.:16
Cum F'rob
.TS
= .99
~o.o N~ei.oo
i,CO
LAMPI RAN XIV : ANAL.ISIS REGRESI SEDERHANA (X2--+ X3 ) Des
S!aliSIJCS
Mean
Kual~as SOM Kepemimpman Transformastonal
2 9711781 l.9892151
I S!d.~bo~
N 61 51
.879208 ,803276
~i
Kualltas Pearson Correbtron
SiQ. c1-ta11ed1 N
1
Model 1
,177
.031
Regression .]3~1dua1 To1:;1
1,451
AN OVA df
1
44.929
59
so
46,J&~
086 '
61
;
61
61
'
Std Error of the Estimale
S72649
Meen !':nuere
-
'
1 000
,086 61
a Predictors: {Constant), Kepemimpnen Transformas1onal b Dependent Variable: Kuarnas SOM
s~m of :;quares
,177
.
are
.015
-ra~sformas1ona
I 000 177
Keoemimi;man frarlst.xmasoona1
a All re<:uesled va1iable$ entered. b Dependent Vanable: Kual11as SOM Model Model R R S uare Mil.ISied R
Kepem1mp1iiiin
SOM
calitas WM e~mim~uian Transfc~ional ualitas SOM "'"emi>r.,..,,,,,n Tr~I ualitas SOM
!
Sia. ..
F 1 905
1,!5-~.
,762
,173
'
a Predicto~. (Consmt). Kepemmpman Translorrnasional b Dependent Variable: Kuarrt:as SOM
Coefficienls
Ul\Standardized Model 1
CO¬ ff1Cients
I Const.inti
Kepemimpinan
e
2.586 .194
Std Error .301
·'"°
Transfonnasional a Dependent Vanabte. Kua111as SOM ....---••
•'-
.177
."lesid-..r.als Stal'Stics Maximum
Minimum Predicted Value 2.i796BO SUI. Predicted Value -1 23f Standard Error of Predicted Value 143463 Ad1usled Predicted Value 2 725723 Residual -2.095443 -···· Std. Residual -2,401 Stud. Re$idual -2.434 Deleted Residual ·2 153650 ... Stud. Deleted Residual ·2,545 Mahal Dillltance .638 Cook's Distance 002 Centered Leveraae Value .011 a Dependent Vanable. Kuarrtas SOM
Stanoar1lized Coefficlt>nts Beta
3J)95393
.i99
.178129 3.153600 1.241011 1422
J.453
..
-·+-·---
860~
Mean
Std. Deviation
.155510
.OC-0 ,157102 2971178 -1,936520E-15 .000
000
-2 0093221:-15
1 516
,984 017 ,016
-.002
'
N
s·-
Q1 61 61
1,000 1 707b4E-02
,158332 665346 .992 1.008
.GO:}
i ,:~
1.38C~
2 971178
1.294968 1,467 ,094 ,025
t
894403
61 61 61 61
.1)23
61
1,023 .433 ,[)07
I
-
61 61 61
'
Histogram Dependent Variable: Kualitas SOM
20
10 ~
c
Q)
Sid. Otv .. ,99
!:1
O"
Meen e 0,0
.... Q)
0
u,
N"61,00
-2,0
-1,0
0,0
1,0
Regression Standardized Residual
Normal P-P Plot of Regmalon Standardized Residual Dependent Variable: Kualit3s SOM
.... ·" £" ~
I
"" ... 0,00
,-
-
'
.
. ..
~ ' ' 10
Observed C4Jm Prob
.
·"
..
,
~AMPIRAN XV : ANALI~IS RE6RESI SEl:>E'RHANA (Xi -. X2) nescrict1ve Stali~tics Mean Std. Deviation KeoemimDinan rranstormas1onal 1 989216 .803276 Keoemimoinar. Transaksionel 3 589583 ,845542
N
61 61
Conetallons Pearson CorreJation Kecemimoinan Transfonnasional
Si;i 11.tailed1 N
Kepsmimpinan Transfonnasionat
K"p"rr11mpinan Transaksior>c1t ,415 1 000
1,000 .416
Ke11emirnp1nan Transaksional Keocmimpinan T•ansfonnssionel KeDemimoiroen Transaksionat Keoe1r11m11111an Tnmsfo1Tr1asional Ke,eemlmplnan Transaksionat
I ·
-
00:)
000 61
61 61
61
a All requested variables enterea.
b Dependent Variable: Kepemimpinao Tra~sformas1onal MOd e IS ummarv RSavere Adlusted R s.,ua~ ·Std. Error of Ille Estmat& ... i.iioiie1 _I 1 416 173 .159 I 736509 a PredJctors. (Constant). KepemlmpJnan r 1anS&Jcslona1 b Dependent Variable: K.epemimplnan Tr•ncfonnulonol
R
ANOVA Sum of seuares tit ~ . 'f"' R-rossion 6,711 1 ResH.lual 32,004 59 Total 38 71~ 6!1 a t'red1ctors: (Constant). Kepemimpinan Transaks1onal b D&~ndent Variable: Kepem1mplnan Trans~1ma~ional Model
'
'
COEfficients UnslaMardoled Coefficients "'" Model B (Constant) .577 Keuemiml)inan Transaks1ona1 .396 Dependent Vanable Kepenm1p1nan Transformas1onal
-
a ..
Residuals Statisl1cs Mean
M!11mum Maximum ,972871 2,283988
• · Mean Souare 6 711
F 12,372
!>42....
-- ...
S10. 001
--·-· -
Stanaa·d1:z:ed Std Error
Predicted Value 1989216 Residual ·1,263942 .964259 -2 3842.49E-15 Std Predicted Value -3039 881 ,000 Std. Residua/ -1.743 t,309 .ooo a Dependent Variable. K1?pem1mp1nan Transtormas1onal
,412
..
, 11~
,416
Std. Dev1at1on 334437
730346 1 000 "
,992
sig· .. ... .......
t
Coeffic1ents Beta
1,400
....t----l--= ·-~ .
3.517
-·~ti·-1 61
61 61
61
i
- .167 001
--
Histogram Dependent Variable; Kepemlmpinan T.ransfonnasional
10 ~ c
Std Dev •,99 M>an •O,O
" I!!
17
0
LL
-2.0
N •61,ilO
.1.0
0,0
1.0
Regression Standardl:zied Residual
Normal P-P Plot of Regreseion Standardized Residua!
Pependen! Variable: Kepemimpinan Transfonnasional
1,DO
,
·'"
...~
...
e
"
(.)
J
--
)S
.,,,,
•.DO Oboerved C..m Prob
-
,-
_,
,
,
.76
1,00
LAMPI RAN XVI : ANAL.ISIS REGRESI BERGANl:M (X1 ~ X:s Descriptive S1a1!s1ics Mean 1 Std. DeVl
Correlations Kinerja Pegawai BPSSumsel Pearson Ccrrelation Kineria Pea.,wai BPS SLTl"lsel 1,000 Ke""mimoinan TransaksJonat ·006 uat1tasSDM 723 >--slii.T1-tailed! KJnena Peaawa1 BPS Sum~ Keoemimcil'an TransaKSlonal .4$3 Kuar1tas SOM .000 ·N Kineria P""awa1 BPS Surnsel 61 KaoemimPinan Transaksional 81 Kuatitas SOM 61 .. ····-
N 81 51 61
Kepem1inp1nan Transaksicna!
-006
,723
.234
1,000 ,000 ,035
.234
,483
.Ol5 61 61 61
-·-''
61 61 61
Variable$ EnteredlRemoved Vanables Entered Venables Removed Kualitas SOM, Ke im nan T~I a All requesred variables entered b Dependent Variable Kinerja Pegaai BPS Sumsel
Mooel 1
Kuahtas SOM
1 0()0
Model 1
R
Y)
Method Enter
Model Sum~
R Square M••stea R ,..,.._.e Std Er
•I
745 5~ .54C .607986 I a Predictors: (ConS1ant). Kualilas SOM, Kepem1:npinan Transal<sronar b Dependent Varia~: Kmeria Pegawai BPS StRnset
I
Model
I
1
R""resskln
Sum o' .o
ANOVA dt
28,797
Residual 21,440 Total 48~~L. a Pred1clors: (Constanl). Kuartas SOM, b 0..pend
'
2
58
Mean .<:nuai-@ 13,399 370
c~~
B Std. Error 1 IC_on~ant) • 1,255 391 Keoemimoinan Trsnsaksion.al -, 196 /195 Kualitas SOM 762 .092 .. a Dependent Vanab4e: K1nel]a f'egawar BPS Sumsel
Predicted Value
R11$ldval
M·nimum
Maximum
1.19044a
4202$0
-1,3~1935 1.373549
$10
:
,(Y.)O
I
F
36,247
60 . Kepem11T1p1nan Transaks1cna1 BPS Surnsto!
Unstandarazeo Model
..
Mean
2877845
-7m355E·15
Std. PredlCie<:t Value ·2.525 1.982 ,000 Std. Residual -2 289 2,:159 .000 . ~ Dependent Vari<:bfe: l<'inelJa Pegawai BPS Sumsel
I
Stanelerd•Z'.ed Coeffic1i.ms Beta ·,185 .767
Std. Deviation 66S297
sen67 1 ·~00 .ees
t
Sig
·········3 208 I
·2 055 I a.s14
N
-···
61 81 61
61
1)02 044 000
'
Histogram Dependent Variable: Kinerja Pegawai
JO
20
e1d. Dtv • ,se lolMn •Q,O
-2.0
-1.•
o.o
N•e1.oo l.O
2.0
Normal p.p Plot~ Regression Standardized Reslr.1ual Dependent V~: Klnerfa Pegawal BPS Sumsel IJIO
o..
,. 1 !
l
.....
,.
. .•
C! ~ ..
.lS
0.00
,, . .•
,J , . -
..
;:.
OOM•WldC..... PfOI>
-
•.
,
,• - •
;s
""'
LAMPIRAN XVII
REGRESI BERGANDA (Xz - X3 ~ Y)
ANAL.ISIS
Oe$t,1mlive ,StallStics
Mean
Kineria Pea:awgi BPS Sumsel 2.377845 Kecemimoinan Trensfonnas1onal 1,989216
Ku.i11tas SOM
Std
N
61
,803276
2.971178
Pearson Con-elation ~ineria Peo;iwai BPS Sumsel ~ecemimr>ioao 1 ransfotmaaio'lel ual1tasSDM Sin 11 ·tatedl ineria P~awai BPS Sumsel a~emimcir.an Transfotma . ualltasSDM N inetia Pe:iawai BPS Sumsel Kepemimo1nan Transform Kualitas S'.:lM
Deviation ,8965)1
61 61
879208
Kile!ja Pegawai BPSSUmset 1,000
.003 72~-,492
Kual1tas
Kepemimp1nan Transfonnasional ,003 1 000 177 ,492
,QOO
SDM ,723
.177 1.000 ,000 ,086
086
61 61 61
61
61
61 61
61 61
Variables Entered/Removed
Model
Vanables Entered Variab.es Removed 1 Kualitas SOM, Ke emim an Transfonnasioral -·... · .... · ·a All requested variables entered b Dependent Variable: Kinelja Pe&awai BPS Sumsel
Model
1
M:xlel 1
R
Me!tlod Ent&r
..
Modef S . R souare ""•U$1ed R ""''~'e Sid. Error or tile Esn.ma.ie
I
.734 I .539 .524 ,618919 ' a Predic!Ors: (Constant}, i
ANOVA
Sum of Souores
df Mean Sauare F R"°ression . 26.019 2 13 010 33 962 Reslcl1Jar 22-:2Ta· 58 ,383 Total 48.237 ! 60 a Predictors: (Consla<'•). Kuahtas SOM. Kepemimpw1a11 I ransfonnas!Onal b Dependent Variable. Kiner}!! Pegawai BPS Sum.it!!
Coeffdeots
s
Model 1
.__ __
iconstantl
.904 • 144 .761
KMiemimcinan Transfonnaslonal Kualits& SOM a Dependellt Variable. K1ner}ll Peyawa1 BPS Sumsel
-
'
Standardizec
Unstandaroi!ei
......__._.
R-Sldual~ Slatistics Minimum Maximum Mean Pred1ded Val1Je J.28504'1 3.819449 ?8'.17845 Residual -1 690156 1.310976 -1,.,,.,1..0E-15 Std Pred!cted ·2,419 1,430 ,000 Value Std. Re$id1Jal --2 731 ? 118 000
$10
.00·)
Sid.
Error
Sig
2.a2s
.006 ,156
.101
. 129
.092
·1.430
745
std O~vrafion ,658524 ,6:l8516
.
··~
Bela
320
a Depondent Variable. Kinef'Ja Peg<11W1 BPS Sumsel
t
Coefflc1en1s
8,242
N! 61 61
1,000
61
,9a3
61
~
I
.000
i
Histogram Dependent Variable: Kinerja Pegawai
3()
20
9'1. De• ; ,lle Moanso.o N=61,00
-3,0
-2,0
-1.0
o.o
1,0
2.0
Regression Standardi.ll!d Residual
Normal P-P Plot of Regression Standardized Residual
....
Dependent Variable: Ki1181ja Peg-alBPS Sumsel
,,'
1 ... ~ <> ... 11
I
UJ
0
/
0.00 0,00
)5
_,.
...
~
•
UNIVERSIT AS SRIWIJA YA JUbUL TESIS :
"l'ENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSAKSIONAL. .KEPEMIMPINAN TRANSFOR.\'!ASIONAL din KlJALIT AS SDM TERIIADAP KINER.Ji\ PEGA WAJ .BPS PROVINSJ SUMA TERA .SELATAN"
LAMPlRAN
xvnr :
CONTOH SURAT PERMOHONAN MELAl(SANAIC:AllJ PENELITIAN
Kepada Yth. : Kepala BPS Provinsi Sumntera Sclaten di-
Palembang.
Sehubungan dengan adanya kewejibnn untuk menulis tesis pada Program Studi
Magister Administrasl Publik PrQgram Pasca Sarjana Universitas Sriwijaya dan akan dilal<.sooakannyn
penelitian
lapangan
yang berkaitan
dengan pernbuatan
tesis
tersebut, dengan judul scpeni tertulis rli kop surat, maka dengan ini Saya memohon bantuan Bopak, untulc keloncaran pelaban4an
peneiitien ini di BPS Provinsi
Sumatera Selatan, (Surat izin dllri dircktur PJ'S L"nsri tcrlampir) Oalam penelitian lapangan ini, ada dua jems kuisioner yang harus diisi oleh seluruh pegawai di BPS Provinsi Sumatera Selatan, yaitu kuisioner A (khusus untuk
atasan langsung pegawu\) dan kuisioner B (untuk seluruh pcgawal kecuali Kepala BPS Provlnsi Sumatera Selatan). Selain itu, dalarn rangka pendalaman infonnasi yang dibutuhkan datam penulisan tesis, dibutuhka» waktu kbosus untuk wawancara dengan pimpinan di BPS Provins] Sumatera Selatan (tertulis maupun lisan) dengan pedvm1111 terlampir. Demikian, alas bantuan dan l<erjasamanya, Saya ucspkan terirns kasih.
lfonnat Saya
Mahasiswa Program Pasca Sarjana Universitas Sriwjjaya Program Stu
EDDY PRA 111NO NIM. 7007201!026
UNIVERSITAS SRIWT.JAYA JUDUL ThSIS : "PENGARUH KEPEMil\lPINAN TIUNSAKSIONAL,KEPEMTMPINAN TRANSFORMASIONAL du KUALlTAS SOM
TElUIADAP .lilliEKJA PEUAW.U BPSfROVINSISllMATERASELATAN''
KUISIONER PENELITIAN Penelitian ini bertuj uan untuk mengetahui. bugaimana pengaruh kepemirnpinan den pengaruh kualitas SDM terhadap ldntja pegawai BPS Provinsi Sumatera Selatan, Guna mendapafkan gambaran yang jelas dan akurat, saya mernerlukan kejujuran Bapak I !bu dalnm menjawab penanyaan - pertanyaan yang saya aiukan, Pertanyaan ini tidak ada pengaruhnya terbadap jabatan f tugas kedinesan Bapak I Ibu, me!ainkan hanya untuk keper!uan penyusunan PE?\ELITlAN. Oleh karena itu. Saya mengharapkan benarnya,
agar Bapak I Jbu dapat memberikan jawaban yang sebenar -
Atas banruan dan k.erjasamanya, Saye ucapkan terimn kasih. HormatSaya
Mahasiswa Program Pasca Sarjana Universitas Sriwijaya Program Studi Miigister Administrasi Publ ik,
EDDY PRA YllNO
NIM. 70072011026
UNTVERS(TAS SRIWIJAYA JUDUL TESIS : "PENGARl'.H KEPF.MlMPINAN TRAJllSAXSIONAL, KEPE.MIMPINAN TRANSFORMASlONAL d88 KUALITAS SDM TERHADAP KINF.R.JA PF-GAWAJ BPS PROVINSI SUMATE.RA SELA TAN"'
LAMPIAAN I. 2. 3. 4.
XX :
KUISIONER A
.................................................................
Narna Um11r Jenis Kelamin
• ••••I••
o o o • o
0
o • o o o
0,
o o • • •
O • •• • •
oo
•I••'
•• •o
• o o
••••IO
................................................................. Jabatan ................................................................. . .. . . .. . .. .. . .. . 5. Pendidikan Terakhir ...........................................................
OO
o • •
o o • • o o ••
.. . .. .. '. ... '
Petunjuk Pengisian Kuisioner Untuk mengisi kuisiozer (daftar pertanyllJlTt) penelilian ini. dimohon mcmilih salah saru jawahan yang tclah disediakw\ .:lari masing - masing pcrtanyaan dengan cara mcmben tanda silang {X) pada jawahan yeng paling sesuai I !epat atau mendekati pcndapat atau pcngalaman Baj>lik I Ibu f Sa.udara I i selarna setahun terakhir. Yang berhak mengisi kuisioner ini adalah At.on Langsung dari pcgawai yang diniJai. Dernlklan terima kasih.
--- .. -- -
NO.
PERNYATAAN
.JAWABAN
(! j
(ZI
in
A. I.
2. 3. f
-
4.
5.
Perllaku pcgaw.11i diukur dui lima ito.-m oernv11t11an berikut: yang bersangkutan menycksaikrui pekerjean
teoat waktu. Yong bcrsangkutan datang dzn pulang bcicerja teeat waktu,
Yang bersangkutan mampu bckerja sama denzan rekan sekeria, Yang bersangkutan optimal rnenggunekan komputer, telepon dan sarane lainava, Yaog bersangkuran selalu bertanya rugas berikutnya setelah selesai dengan tugas yang diberikan pad.uiva (nrakarsa}.
Keterangan : SS; S~ngat Sen1ju TS= Tidak Setuju
S = Soruju
s·rs - s.,,gat Tidak Setajv
SS s
TAP
TS
STS
SS
s
TAP TS
STS
SS
s
TAP
TS
ST~
SS
s
TAP TS
STS
SS
s
TAP
STS
TAf' - Tidak Ada Pencapat
TS
UNIVERSITAS SRIWIJAYA JUDUL TESIS : ~PENGARUR ICEPEMIMPNAN TRANSAKSlONAL, KEPDflMPJNAl'i TRANSfORMASIOHAL dH JClJAUTAS SOM TERHADAP KINERJA P£GAWAIBPSPROVINSlSUMATEJtA SELATMj''
8. J.
2. 3.
4.
s. L.
..--
I.
2.
3. 4.
5. 6. M.
r. 2.
3. 4. 5.
I Hasil diukRr dari llma item penyataan berlknt: Yang ~tm
,.,.i.-..,;aa11 scsuai
w
mlllllpU menyelesaikan
·
• reelisaci"'.
Yang ber.ianglrutan berhasil memeriksa data teliti. Yang bersangkutan berh.asil mengolah data .
deJ)o..~
lel.iti. Yang ber3t.ngkll!a!l bmwil menganalisis dsu.
den=" t""at.
Ymg bemangkulan bethmil membuat publilcasi data denaan baik. Pengeuhu1n dluJcar dsri eiiam itUl ataaa bttikat : Yang bersangkutan cakap d.ahu:n menjalankan
"""'··
Yang bersaagkutan mampu mengtnalisa t)ellyebeb masalah dari betbagai asoek. Yq bcrsanglrutan mampu mmg;malisa damrak masalsh dari bcthm>ai - ·• Yane bersan21
Yang ~gkutan
rerampil meog;sna)isis data dalam keziaten survev/sensie, Yang bersangkutEn tcrampil membuat 11ub!ikasi data da1arn k · survei I SCl!SU3.
Kcterangan : SS A Stngal Setuju TS ~ Tidak Seruju
S - Scmjt1 S TS = Saaa,at Tidal< Seluj11
SS
s
TAP
TS STS
SS
s
TAP
TS
STS
TAP TS
STS
SS
s s
TAP TS
STS
SS
s
TAP TS
STS
SS
s
TAP TS
STS
SS
s
TAP TS
STS
SS
s
SS
s
s
TAP lS STS TAP TS STS TAP TS STS
SS
s
TAP
SS
s s
TAP I TS
S'TS
TAI> T'S
STS
TAl' TS
STS
SS
s s
TAP TS
STS
SS
s
TAP
TS
STS
SS
SS
SS
SS
TAP = T'id* Ad• Pl!nd•p•t
TS SIS
.
~
~~
+
UNIVERSITAS SRIWIJA YA JUDUL TESlS : "PENGARUH K[PEMIMP.lNAN TRANSAKSfONAL, KEPEMIMPINAN
TRANllFORMASIONAL llln KUALlTAS llDM
TERJJADAP KINERJA Pll(;AWAI RM PROVJNSl SUMA TUA SELA TAN"
LAMPIRAN XXI ; KUISIONER 8 1. Nama 2. Umur 3. Jerns Kelamin 4. Jabatan
5. Pendidikan Terakhir
................................................................. ............................................. ' . ................................................................. ................................................................. . , . .................................................................
Petunjuk Pengisian Kui~ioner Untuk mengisi kuisioner (daftar pertanyaam penelitian ini, dimohon memilih salah satu jawaban yang telah disediakan dari masing masing pcrtanyaan dcngan cara mernberl tanda silang (X) pada jawaban yang paling sesuai I tepat atau mcndekati pendapat atau pengalaman Bapak I lbu I Saudara I i selama
setahun h::rm:hir..
Kuisiener ini diisi oleh seluruh pegawai kecua'i Kepala BPS Provinsi Sumatera Selatan. Demikian terima knsih, Catatan Ponting :
Yang dimaksud pimpinan dalam ~:uisionerini a.dalah Atas:m Langsung:
c. I. 2. 3. D.
I.
2.
----·· Contingent Reward diukur dari tig• ito.:m pernyataan b!!rikut: Pimpinan memberikan tugas yang bemilai tinggi (sebagai reward) kepada pegawai
bemrestasi.
i
Pimpinan memberi pujian kepada pegawai
SS
berorestasi.
Pimpinan mempromosikan jabatank~pada
pegawai bernrestasi. Management by EJEccption-Activediukur dari emnal itrm (!ern;rataan bcriknt : Pimpinan memonitorpekerjaan neaawai, Pimpinan mengawasi oekerjaan neeawai.
Ke1eraagan :
SS= Sl!llgat Sc1uju TS• Tidek Sotuju
I
SS :S
S = Setuju S'TS - Sangat Tidak Se\\!iU
SS .SS
SS
TAP
TS STS
TAP TS
s s
TAP TS TAP TS
TAP TS
TAP= 'Tidak Ada Po:mlap'lt
----
-
s s
STS
--
I
STS
STS
STS
UNlVERSIT AS SRIWIJA YA JODUL TE.SIS:
"P'ENCARUHJU:PJ:MRIJPmAN~AKSIONA.L, KEPEMIMPINAN TRANSl'ORMASIONAL Ila• KUALIT AS SDM TERHADAP KINllUA. PEGAWA.I BPSPROVINSIStntATEJlA SEl.ATAN"
I
3. 4.
E. >---
I.
2. 3. 4.
s. 6.
F. I.
2. 3. 4,
s. 6.
G. 1.
2. '.).
4.
s.
Pimpinan mmgaucwn pegawai YlUl& . malu'ti~lllc disiolinlm 8lmln. Pimpin1111 8egel'a mcmpetbailr.i pekctj aan pegawai vano salllh. Managmaent by Eiccption·PassiYe cliukur dari tum Dem - bfflkat:
Pimpinan memberikan tugas seeera trnrupam>
11 nada eeeawai . • Pknpinan telah memberi perinblh k.epada stafuva untuk bekerj11 mandiri. Pimpinan telah membcri perintah kepada pegawai untuk menjaga koalitas data seperti teliti memerilsa data . Pimpinan mcnghukum pcgawai yang salllh dalam bekeria, Pimpinan membcri tahu pegawai yang be:rtuat kesalahm:i tentane: kesalahann:ya. Pimpinan memberi tl!hu Cllra memperblliki kesalahan. I ais•ez.f'altt diU:..- ckri eitem Det'llVatHI\ beri~ut : Pimoinan mei:cari - earl k.esal3han
SS
s
TAP TS
SS
s
TAP TS STS
SS
s
TAP TS
STS
SS
s
TAP TS
STS
SS
s
TAP TS
STS
SS s
TAP TS
STS
TAP
TS
STS
SS
s s
TAP TS
STS
SS
s
TAP TS STS TAP TS STS TS STS TAP TS STS TAP TS srs TAP TS STS -
SS
~ oeeawai. Pimeinaa menolak Pimpinan tldak menindalclanjuti keluhan
SS
s
SS
s
Pimpinan tidak memcerhatikan ree;iwai. Pimnlnan tir.Bk suka dikritil: ,,....awai. Pim pi nan membeba$lmn eara pegawai dalam
SS
s
SS
s
pe11awai.
bekerja,
Attributed Cutbaa J>~rDY•C.•
diuur dari ftljub item
Pmmioan diri. Pimlli!Wl berwibawa. . Pimui.na.n ll:nmR~am m
. .
6. , Pimoinan tidak eroosional. 7. PimJ)inan menahormati ueaawai.
Keterangan :
SS = Sangat Scalju TS - T!
s SS s
SS
betilwt :
. p· memililribabt m Pimuioan memiliki lcem1ll1!1'llrl vano
SS
tin1roi
SS
i m 111111lah.
S s Se!uju STS ~ Sa!>pt T>daltSdlj•
-
SS SS SS SS
s s s s
s s
STS
TAP
TAP TS TAP TS TAP TS TAP TS TAP TS
STS: STS STS
TAP TS
STS
TAP TS
TAP • Ticbk Ad• Pt11dapat
STS
STS STS
UNIVERSITAS SRIWJJA YA JUDUL TESIS :
"PENGARUD J<E.PEMIMJ>INAl't TRANSAKSION"AL, KIJ'EMTMP1NAN TRANSfORMAStONAL Ila• KUALIT AS SDM
TERHADAP KJNERJA PECA W Al BPS PROVINS! SUMA TERA SELATAN ..
R. ).
2. 3.
- 4. s.
2. 3. K. 1.
1..
3.
N. I.
2. 3.
TS
STS
TAJ> 'T'S
STS
SS
s
TAP TS
STS
SS s
TAP TS
STS
SS SS
s s
TAP TS TAP TS
baiaima.'la menyelesaikan rnasaJah la111a denzen cara baru. Pimpinan memberi ktsempataJI kepada oeRawai k:teatifdalam bekeria. Pimplnln memberi kesempatan pegawai
SS
s
TAP TS
STS
SS
s s
TAP TS
STS
TAP TS
STS
Pimoinan mcmntthatikan kebutubcn ....,o,.wai. Pirnninan menll'harnai kontribusi neaawai.
SS SS
s s s
SS
s s s
. nHr.iwai, l111eUenaaf Slimufjltl•• dluloar dari tic• ite.m (!!1'112'.ataao berikat : Pimpinan 1111:ngajak pegawai betpikir .II
berinovasi dalam bekeria, I11d.ividualiud Con1ide111tion dkkur dari msifMI 1ta11n bc:rilalt:
Pimninan dekat ' ""oawai. PeogalamAD diuk»r dari tip item •t••n berikut: Pelarihan yang pcmah Anda ikuti bc:nnanfaat dalam kelancaren tuaas, Jabatao yang pemah Anda dudaki bem1anfut dalam kelancaran IUllA!L Organisasi yang pemah Anda ilwli bamanfaat dalam kelancaran tu11.as
Keterangaa :
SS= Sengat Setujll e Tldalo; Setuju
TS
STS
s
Pimpinen menso
I.
T~P '.TS TAP TS
SS
3. .J.
s
SS
2.
I.
SS SS
s s
lnsplradonal Mom·atioa diuloar dari tiga ittlll .t.an btrikot : Pimpinan mcniberi co11tob tentang apa yang daoat dan sc~nva dilakukan. Pillloinan ~tivasine1rawai.
I.
-
Idealized lafluen~ dilakor dari Iima itflll nemyalHD beri.kut : Pimnirum meml:uat stafnvaman di delalt:nVll. Pimpinan memptl'hati~ lomitmcn ......,,.waL Pimpinan meogiogatkan pegawai bckerja jujur sebaaai baaian dari ibadah. Pimpinan mengingatkan dampak moral h:wud dalam kegiatan siatislilc:. Pimpinan mcngingatkan pegawai rnenjap ctika dalem kelriatan statistik.
S ~ Setuju
STS-Songat TldakSclllju
SS
SS
SS SS
TAP
STS
-srs
STS
TS STS TAP TS STS
TAP
TAP TS
STS
TAP TS
STS
TAP TS
STS
TAP TS
STSl
TA1' • Tidal Ada Pcndapitt
UNIVERSITAS SRlWl.JA YA JUDUL TESIS : "PENGARUll KEPEMIMPINAN lRANSAKSIONAL, KEPEMlM l'Jl'IAN TRANSFORMASIONAL dan KUALITAS SDM TERHADAP KINERJA PEG AWAI BPS PROVINSI SUMA TERA SELA TAN''
UMPIRAN
xxn .
PEDOMAN WAWANCARA
I. Bagaimana Scjarah BPS Provinsi Sumatera Selaran? 2. Apakah VIS! I MISI BPS Surnsel'!
3. Bagaimaaa kinerja pegawai BPS Provinsi Sumatera SeIatan setahun tcrakhir? 4. Ke11dala apa saja yang dihadapi dalam meningkatkan ldnerja pegawai BPS Sumsel? S. Apa solusinya dari kendala yang dihadapi?
6. Bagalmana Kualitas SDM yan~ ada di BPS Provinsi Sumatera Selatan saat ini? 7. Bagaimana pelayanan di perpustakaan?
