Terug naar de basis. Strategische heroriëntatie. Jan Hommen Beoogd bestuursvoorzitter Voorzitter Raad van Commissarissen

Terug naar de basis Strategische heroriëntatie

Jan Hommen Beoogd bestuursvoorzitter Voorzitter Raad van Commissarissen 27 april 2009

Veranderingsprogramma Financiële positie versterken en crisis het hoofd bieden • Kosten verlagen • Risico’s en kapitaalposities beheersen en terugdringen • Balans verkorten (activa reduceren, kapitaal beschermen)

Focus op minder, maar beter samenhangende, sterke bedrijven • Bedrijvenportefeuille herzien • Terugbrengen aantal markten • Vereenvoudigen Groepsstructuur

Investeren ter versterking van bedrijven in markten waarop ING zich concentreert • Streven naar operationele en commerciële excellentie • Consolideren positie, waar nodig via acquisities • Voortdurend inspelen op behoeften van de klant

Naar een sterkere organisatie • • •

Aansturen op operationele en commerciële excellentie met duidelijke verantwoordelijkheden Open blik en ontvankelijk voor behoeften klant Een vereenvoudigd organisatiemodel, verdere versterking van de Finance en Risk-functies en terugdringen van complexiteit

Algemene Vergadering ING 2009

2

Kostenbesparing van EUR 1 miljard in 2009 op schema Verlaging bedrijfslasten

Verlaging aantal fte’s 7.000

• Kostenbesparingen op schema; moeten leiden tot een besparing van EUR 1 miljard in 2009

3.000

• Meer dan de helft van de aangekondigde inkrimping met 7.000 arbeidsplaatsen is reeds gerealiseerd

4.000. Inkrimping arbeidsplaatsen voltooid (feb ’09)

Volgt

Beoogde inkrimping fte’s

Verdere kostenverlagingen worden momenteel onderzocht door te sturen op meer efficiëntie en het tegen het licht houden van staffuncties


3

Maatregelen ter verlaging van risico’s op schema Directe aandelenpositie teruggebracht EUR mrd

Renterisico verlaagd

15,8 3,6

5,8

12,2

Ultimo 2007

•

Door verkoop Taiwanese levensverzekeringsactiviteiten is afname blootstelling aan grootste renterisico gerealiseerd

•

In Europa is de lengte van de activa beter in relatie gebracht met de lengte van verplichtingen

5,3

1,9 3,9

1,9 3,4

Ultimo 2008

Pro-forma na verkoop ING Canada

Aandelenposities ING Bank Aandelenbezit ING Verzekeringen

Uitstaande posities op Alt-A teruggebracht met 80%

EUR 3,8 mrd Alt-A*

Aanvullende maatregelen op handen

Eigen vermogen EUR 4,6 mrd

EUR 21,6 mrd hoofdsom

* = marktwaarde van EUR 5,5 miljard geamortiseerde kosten, gehouden door ING N.B. USD/EUR = 1,3


4

•

Herclassificatie van CMBS, RMBS en covered bonds vermindert boekhoudkundige risico’s en volatiliteit van IFRS-activa (EUR 22 mrd in januari)

•

Uitstaande posities financiële instellingen worden geleidelijk aan teruggebracht

•

Beleggingsportefeuille ING Direct wordt ingekrompen; vervangen door activa die ING zelf heeft gegenereerd

•

Verdere aanscherping acceptatiecriteria leningen

Afbouw balansposities: helft beoogde verkorting balans met 10% is reeds gerealiseerd Gerealiseerde balansverkorting van ING Bank (EUR mrd) 1.076

1.034 55 mrd exclusief vr.valuta

467

415

Kredietverlening Overig

619

608

september 2008

februari 2009

EUR 55 mrd van de beloofde verkorting van de balans met EUR 110 mrd is tot dusver gerealiseerd. De verkorting met 10% zal leiden tot een verlaging van de baten met circa EUR 130 mln. Een tweede ronde balansverkorting wordt momenteel onderzocht


5

Kapitaal- en solvabiliteitsratio’s ING binnen doelstelling Tier 1-ratio ING Bank

Solvabiliteitsratio ING Verzekeringen 9,3%

7,4%

256%

244%

tier 1-ratio

basis ≥ 7,2%

7,3%

≥ 150%

5,8%

basis ≥ 5,4% Kern-tier 1

2007

2007

2008

Verhouding schuld/eigen vermogen ING Groep

Beschikbare financiële middelen/ Economisch kapitaal ING ≤ 10% 15%

9,5% 2007

≥ 100% 120%

13,5%

138%

137%

2008

2007

2008

basis Algemene Vergadering ING 2009

2008

doelstelling 6







7

Financiële sector verandert drastisch door crisis Minder risico’s

• • • •

Economieën bouwen schuldposities af Burgers zullen meer gaan sparen Kredietverlening volgens conservatievere voorwaarden Meer behoefte aan eenvoudigere producten en diensten

Meer regels

• Aanzienlijke aanscherping van wettelijk kader reeds onderwerp van debat • Toenemende beperkingen op lenen, interventie en accountantscontrole

Meer lokaal

• Banken zullen in ieder land een meer evenwichtige positie in moeten nemen • Verschuiving wettelijke structuur van kantoor naar dochteronderneming • Risico: kapitaalsurplus en liquiditeit dat vastzit in lokale dochterondernemingen

Hogere kapitaalbehoeften

• Toezichthouders zullen waarschijnlijk hogere solvabiliteitseisen stellen aan banken en verzekeraars • Rekening houden met verschillende soorten risico’s en bedrijfsmodellen

Dit alles zet het rendement onder druk. ING moet daarom kiezen waar zij de benodigde schaalgrootte heeft en een sterk genoeg netwerk om in dit klimaat succesvol te opereren. Banken en verzekeraars moeten stroomlijnen en tegen veel lagere kosten werken om succesvol te kunnen opereren Algemene Vergadering ING 2009

8

ING heeft een aantal strategische voordelen in de nieuwe situatie Een van de grootste spaarbanken (klanttegoeden x EUR mrd, 2008)

Gunstige verhouding kredieten/ toevertrouwde middelen (%, 2008)

716

1,8

538

1,5

533 420

380

345

319

1,4

1,4

1,1

1,1 0,8

267 149

Kostenefficiënte aanbieder (kosten/klanttotalen %, 2008) 2,5

22,1

1,8

1,8 1,4

3,2

3,0

1,2

Egg E-Bank First Direct

1,0

DC*

0,9

0,8

0,8

1,3

1,3

1,2

1,0

0,9

0,8

Hang VW Fineco Cahoot Seng Bank Bank direct

JPM Barc- KBC BBVA Sant- RBS HSBC Nor- ING Chase lays dea Bank ander

* Daimler Chrysler


0,7

Nor- San- RBS Barc- BBVA ING KBC HSBC UBS JPM dea tander Bank Chase lays

~85 ~85 miljoen miljoen klanten klanten

Directmarketing + internetexpertise (aantal klanten x mln, 2008)

0,7

147

JPM ING RBS San- HSBC Barc- UBS BBVA Nor- KBC Chase Bank tander dea lays

ING

1,3

9

…maar we moeten wel keuzes maken en de complexiteit verminderen • Focus op marktleiderschapsposities en aantrekkelijke groei-opties Focus op marktleiderschap

• Bankbedrijf Benelux, belangrijke landen in Centraal-Europa • Sterk netwerk in directbankieren • Levensverzekeringen en pensioenen in Nederland, VS, Centraal-Europa, Latijns-Amerika en Azië

• ING heeft meer dan 70 individuele bedrijven Complexiteit beperken

• Actief in 48 landen • Bredere activiteiten dan vrijwel alle andere instellingen • Onvoldoende integratie tussen bedrijven

Terugbrengen posities

• ING heeft een aantal kleinere bedrijven zonder duidelijk uitzicht op marktleiderschap • Kleinste onderdelen gebruiken een onevenredig grote hoeveelheid van het Groepskapitaal

Focus op minder, maar beter samenhangende, sterkere bedrijven


10

Portefeuille is beoordeeld op zes aspecten…

Strategische prioriteiten

Financiële prioriteiten

Voortbouwen op en focus focus op op markten markten waar waar we we een een sterk sterk •• Voortbouwen op sterke sterke posities posities en netwerk hebben hebben netwerk Op termijn termijn geografische geografische reikwijdte reikwijdte en en aantal aantal bedrijven bedrijven terugbrengen terugbrengen •• Op Gericht op op een een onderneming onderneming met met minder, minder, maar maar onderling onderling meer meer samenhangende, samenhangende, •• Gericht sterke bedrijven bedrijven sterke •• ••

Verdere versterking versterking financiële financiële posities posities door door beschermen beschermen van van kapitaal kapitaal Verdere Terugdringen uitstaande uitstaande posities posities op op activiteiten activiteiten met met een een hoog hoog financieel financieel risico risico Terugdringen

Heralloceren van van kapitaal kapitaal uit uit laagrenderende laagrenderende en en risicovolle risicovolle bedrijven bedrijven •• Heralloceren

Doorlichting portefeuille op zes aspecten • Marktleiderschap in lokale markten

• Kapitaalintensiteit

• Totale samenhang binnen de Groep

• Rendement op kapitaal

• Winstbijdrage en volatiliteit

• Financieringsbehoeften


11

…en dat leidt tot de volgende conclusies Conclusies • We hadden aangegeven dat we de komende anderhalf jaar voor zo’n EUR 2-3 miljard zouden desinvesteren. Hiervan is EUR 1,4 miljard gerealiseerd met de verkoop van ING Canada. • In vervolg op de strategische toetsing, zullen de desinvesteringen naar verwachting nu zo’n EUR 6-8 miljard bedragen, waarbij aanvullende desinvesteringen in de komende 3 tot 5 jaar zullen worden doorgevoerd • In totaal zullen ongeveer 10-15 bedrijfsonderdelen geleidelijk aan worden afgestoten • Naar verwachting valt hierdoor EUR 4 miljard aan kapitaal vrij

•• ••

Desinvesteringen Desinvesteringen zullen zullen plaatsvinden plaatsvinden afhankelijk afhankelijk van van de de marktomstandigheden marktomstandigheden Een versnelling behoort tot de mogelijkheden als het noodzakelijk Een versnelling behoort tot de mogelijkheden als het noodzakelijk is is om om de de kapitaalpositie kapitaalpositie te te versterken versterken als als de de markten markten drastisch drastisch verslechteren verslechteren


12

Voortvarende maatregelen om de complexiteit en risico’s te verminderen Verminderen complexiteit: • • • •

Bank- en verzekeringsbedrijf opereren separaat onder de Groep Bank wordt door één managementteam geleid, met één geïntegreerde balans Versnelling omvorming van de wholesale bank naar een commerciële bank Real Estate Finance en Real Estate Development zullen onderdeel vormen van de commerciële bank • Regionale aansturing verzekeringsbedrijf • Focus US Insurance beperkt zich tot levensverzekeringen en pensioenen • Oprichting wereldwijde vermogensbeheerder, waaronder ING Real Estate Investment Management

Verminderen risico’s: • Variabele en vaste lijfrentes in de VS verschuiven naar een nieuwe generatie van roll-overproducten met een laag risico • Divisie Financial Products (VS) zal worden afgebouwd naarmate de activa verlopen • Afbouw kapitaalbeslag bij Real Estate Development en Real Estate Investment Management


13

Strategie: overwegend Europese bank ING’s bancaire activiteiten zullen zich richten op die activiteiten waar we onze kracht hebben bewezen: aantrekken van spaargelden, toonaangevende distributiekanalen, eenvoudige producten, sterke marketing en het genereren van activa Retail Banking

ING Direct

Commercial Banking

• Benelux: toonaangevende bank, gericht op schaalvergroting en efficiencyvoordelen: ‘internet first’

• Marktleider directbankieren • Gericht op markten met potentie om voldoende schaalgrootte te behalen • Balans integreren

• Focus commerciële bank vooral op Benelux en Centraal- en Oost-Europa

• Centraal- en Oost-Europa: aantrekkelijke positie, met goede groeivooruitzichten

• Europees payment & cash management, gespecialiseerde financieringen en financiële markten • Terugbrengen geografische posities

Eén bank, één managementteam, één balans Primaire focus op Europa met selectieve groeimogelijkheden elders Algemene Vergadering ING 2009

14

ING Bank – de belangrijkste pijlers Commercieel Marktpositie resultaat 2008* EUR 1,9 mrd

Benelux Retail Bank

Europese commerciële bank Retail Banking Centraal- en Oost-Europa

1,6

• NL: # 1 • België: # 4

Een gefocuste bank • Een gefocuste, op retail gerichte bancaire strategie, waarbij voortgebouwd wordt op sterke, gevestigde bankkantoren en de kracht van ING Direct

• Benelux: #1 • C+O-Europa: top 10

• Polen: # 4 0,1

• Sterke groeimogelijkheden Retail Banking in Centraal- en Oost-Europa en ING Direct

• Turkije: # 9 • Roemenië: top 10 • # 1-spaarbank

ING-DiBa

• # 3-retailbank

• Een gefocuste commerciële bank

ING Direct West-Europa

• # 1-directbank

ING Direct Noord-Amerika

• # 1-directbank

• Belangrijkste pijlers boekten in 2008 een commercieel resultaat voor belastingen van EUR 4,6 miljard

1,0

Overig

• top 10-spaarbank

0,7

Beoordeling Beoordeling van van activiteiten activiteiten met met de de meeste meeste groeipotentie groeipotentie

* Commercieel resultaat is exclusief bijzondere waardeverminderingen, veranderingen in marktwaarde en overige marktgerelateerde posten, alsmede voorzieningen voor dubieuze debiteuren.


15

Strategie: wereldwijde verzekeraar van levensverzekeringen en pensioenen Verzekeringsactiviteiten van ING zullen hun expertise in levensverzekeringen en pensioenen verder uitbouwen en zich daarbij richten op structurele marktleiderschapsposities op de lange termijn Benelux

Verenigde Staten

Groeimarkten

• Marktleiderschap handhaven door stroomlijnen van de activiteiten en door te investeren in de klantrelatie

• Focus op levens-

• Handhaven marktleider-

•

verzekeringen en pensioenen Lijfrentes verschuiven naar roll-overproducten met een laag risico

posities in CentraalEuropa, Latijns-Amerika, en de belangrijkste Aziatische markten

Eén regionaal aangestuurde verzekeraar met aanzienlijke groeimogelijkheden


16

Verzekeringsbedrijf ING – belangrijkste pijlers Commercieel Marktpositie Resultaat 2008* EUR 0,8 mrd

• NL: top 3

Wereldwijde verzekeraar

Benelux Levensverzekeringen en pensioenen VS

0,4

• Top 3 pensioenen

CentraalEuropa

0,3

• # 1 levensverzekeringen en pensioenen

Latijns-Amerika pensioenen

0,2

• #2 pensioenen

0,4

• #2 internationale levensverzekeraar

Azië/Pacific

Overig

-0,2

• Concentreren op markten met marktleiderschapsposities • Sterke groeimogelijkheden in Centraal- en Oost-Europa, Latijns-Amerika en de belangrijkste Aziatische markten • Belangrijkste pijlers boekten in 2008 een commercieel resultaat voor belastingen van EUR 2,1 mrd in 2008

Beoordeling Beoordeling van van activiteiten activiteiten met met de de meeste meeste groeipotentie groeipotentie

* Commercieel resultaat is exclusief bijzondere waardeverminderingen en overige marktgerelateerde posten


• Focus op levensverzekeringen en pensioenen

17

Eindresultaat: een gefocuste groep met substantieel winstpotentieel en groeimogelijkheden Minder markten

Significante vrijval kapitaal

Aantal bedrijven 70

Verwachte kapitaalvrijval uit desinveseringen EUR 4 mrd

55-60

Momenteel

Pro-forma

Beperkte impact winstpotentieel

Aanzienlijk groeipotentieel

Commercieel resultaat 2008, x EUR mrd

Commercieel resultaat 2008 pijlers, proforma

7,3

2008


-0,8

6,5

Groeibedrijven 30%

Pro-forma

18

70% Volwassen bedrijven

Aanpassing organisatiemodel aan strategie voorzitter

chief financial officer

chief risk officer

Bancaire Bancaire divisie divisie

Retail

Verzekeringsdivisie Verzekeringsdivisie

Direct

Wholesale

Europe

Americas

Asia/Pacific

• Eén bancaire divisie, één verzekeringsdivisie, verantwoordelijk voor strategie, uitvoering en balans • Kritische maandelijkse prestatiebeoordelingen door top en verantwoordelijkheden versterken • Groter mandaat Finance en Risk-functies; daardoor strakkere controles mogelijk • Organisatorische ophanging wereldwijde vermogensbeheerder nog te bepalen


19

‘Terug naar de basis’ op alle fronten binnen de organisatie Gerichte portefeuille

• Aangescherpte focus • Kleiner aantal sterke bedrijven

Vereenvoudigd bedrijfsmodel

• Bank- en verzekeringsdivisie opereren separaat onder de Groep • Geïntegreerde bankbalans • Eigen gegenereerde activa • Afgenomen risico’s

Klantgerichte cultuur

• Op basis van bewezen verdiensten • Voeling houden met klant • Besluitvaardig en afleggen van verantwoording

Transparante producten

• Minder en eenvoudigere producten • Transparantie • Waar voor je geld

Efficiënte processen

• Geïntegreerd • Gestroomlijnd


20

Makkelijker zakendoen voor klanten

Gemotiveerde werknemers

Betere voorspelbaarheid resultaten







21

Terug naar de basis. Strategische heroriëntatie. Jan Hommen Beoogd bestuursvoorzitter Voorzitter Raad van Commissarissen

Recommend Documents