060 TEKST
MARTIJN DE MEULDER
061 CONSULTANCY
De adviescrisis Het gaat beroerd met de advieswereld, en het gaat fantastisch. Dinosaurussen als BoerCroon, Booz & Company en Nolan, Norton & Co overleven de nieuwe tijd niet, maar uit de as schieten de eerste loten op van een compleet ander consultancylandschap. ‘De shakeout is nog maar net begonnen. Het mannetjes duwen houdt echt op.’
062
‘De tijd van achteroverleunen tot de opdrachten vanzelf binnenrollen is voorbij; je zult je echt moeten aanpassen’
N
atuurlijk wisten insiders dat het slecht ging met BoerCroon. Het bedrijf werd na jaren sappelen begin vorig jaar gereorganiseerd om de teruglopende inkomsten op te vangen. Maar dat de consultancytak van deze grande dame onder de vaderlandse adviesbureaus in oktober in vlammen zou opgaan, zagen weinigen aankomen. Een combinatie van stommiteit, ruzie en teruglopende markt (zie kader ‘De ondergang van BoerCroon’ hiernaast). Deze Amstelveense deconfiture staat niet op zichzelf: eerder liet Booz & Company uit Amsterdam-Zuid zich op het randje van faillissement overnemen door accountancymoloch PwC en vorig jaar ging ook het 25 jaar oude en minstens zo respectabele Nolan, Norton & Co uit Zeist ten onder. De oorzaken? ‘Forse vraaguitval door de aanhoudende crisis. Multinationals die
steeds meer met een kleine groep leveranciers van adviesdiensten werken, wat niet-internationale bureaus uitsluit. Plus de moordende concurrentie van zzp’ers voor kleinere opdrachten, zowel in getal als in prijs.’ Een frappante constatering van ex-Nolanpartner Ger Damen, want juist deze oorzaken zijn vrijwel de blauwdruk van de kaalslag die gaande is op de eens zo grazige weiden van de managementconsultancy.
Nieuwe werkelijkheid
Hoe heeft het zover kunnen komen? ‘De consultancymarkt zie je mondiaal twee kanten op gaan: er ontstaan heel grote adviesmultinationals die internationaal opererende klanten bedienen en aan de andere kant heb je een heel grote groep hyperspecialisten. Dat zijn kleine bureaus, maar vooral heel veel zzp’ers.’
063 CONSULTANCY De ondergang van BoerCroon Waar ging het mis bij BoerCroon? Natuurlijk had het te maken met vraaguitval, aangezien het bedrijf vooral voor de overheid werkte, die flink heeft gesnoeid in het aantal consultants. De druk van zzp’ers – vaak oud-partners – maakte het er ook niet makkelijker op. Maar de echte sluipmoordenaar was de partnerstructuur
met exotische financieringsconstructie, waarbij de partners via een holding geleend geld gebruikten om zich in te kopen in de firma. Dat kon tot 2,8 miljoen euro per persoon kosten. Een dergelijke constructie is niet gebruikelijk in de advieswereld en zorgde ervoor dat de oudere partners sneller hun belang in het bedrijf konden verzilveren. Het piramidespel resulteerde in een schuld van
negentien miljoen euro bij ING Bank. Deze zou prima te financieren zijn als BoerCroon nog altijd draaide als halverwege het vorige decennium. Maar de wereld verandert en dat waren de bedrijfsadviseurs bij hun eigen bedrijf even vergeten.
Marc Baaij is oud-adviseur van Boston Consulting Group en tegenwoordig associate professor strategisch management aan de Erasmus Universiteit. ‘Het middenveld van middelgrote lokale spelers dat we in Nederland zo lang hebben gehad, gaat er langzaam uit. Alleen bedrijven die zich altijd al in niches als de zorgsector of prijsstrategie begaven kunnen zich nog redelijk staande houden. Maar het vak verandert voor vrijwel iedereen.’ Baaij onderzoekt bij de Erasmusfaculteit Rotterdam School of Management niet alleen de veranderingen in de advieswereld, hij spijkert ook ervaren consultants bij vanwege de nieuwe werkelijkheid. Bijgestaan door ex-partners van BoerCroon en Nolan, onder wie managementgoeroe en hoogleraar Hans Strikwerda. Dat is hard nodig, stelt Baaij, want de kennisvoorsprong van consultants op hun klanten is sterk afgenomen. ‘Managers hebben tegenwoordig ook een MBA. De tijd van achteroverleunen tot de opdrachten binnenrollen is definitief voorbij. Als je wilt overleven, zul je je moeten aanpassen. Er is minder vraag naar advies; het is crisis en dan is er niets gemakkelijker dan de externe adviseurs je bedrijf uit te gooien. Dat heeft bij veel bureaus tot grote problemen geleid.’ Dat de sector heel conjunctuurgevoelig is, is geen nieuws. Maar volgens Baaij is er een fundamentele verandering gaande. ‘Klanten hebben nu veel meer ervaring met consultancy-inhuur. Ze zijn veel kritischer op resultaat en de inhuur gaat in toenemende
mate via de afdeling inkoop. Ook hebben veel klanten de afgelopen jaren oud-consultants aangenomen en kunnen een groot deel van de advies- en implementatietrajecten binnenshuis doen. Dat maakt klanten onafhankelijker en kritischer en dat valt samen met wat we de productization van consultancy noemen. Vroeger stuurde je een grote ploeg juniorconsultants naar binnen die een probleem bedrijfsbreed gingen uitzoeken, terwijl de meer ervaren consultants de resultaten omwerkten in rapporten en die presenteerden. Maar dat juniorwerk kan in toenemende mate door slimme software worden gedaan. Bedrijven verdrinken bijna in de data van al hun processen. Je hebt helemaal geen mensen meer nodig om die op te halen en te analyseren.’
Ontwrichtende verandering
Dat machines tegenwoordig veel analysewerk doen, was wat de Brusselse McKinsey-partner Philippe Mauchard een jaar of zes geleden al zag gebeuren. Hij leidt nu de divisie McKinsey Solutions. Een ‘ontwrichtende verandering’ in de manier waarop de strategieconsultant zakendoet, schreef Harvard-professor en managementgoeroe Clayton Christensen vorig jaar in Harvard Business Review. ‘Een vooruitstrevend en verstandig initiatief, want wie nu niet innoveert, zal worden ingehaald door bedrijven die nu nog irrelevant lijken.’ Mauchard glimlacht als hij met de stellingen van Christensen wordt geconfronteerd. ‘Dat was een mooi artikel, ja. Erkenning van vakgenoten voor wat wij hier doen. Maar waar het om gaat is dat we zien dat onze klanten echt op Solutions zitten te wachten. We bedienen enkele honderden klanten met tienduizenden gebruikers en groeien tientallen procenten per jaar.’ Wat is Solutions precies? ‘Een verzameling IT-systemen waarmee we de processen bij onze klanten nauwkeurig in kaart brengen. Met de conclusies daaruit kunnen ze betere beslissingen nemen. Bijvoorbeeld het Solutions-onderdeel Periscope, waarmee je met dataverzameling en -analyse je marges kunt verbeteren. Zo hebben we een multinational in consumentengoederen als klant die pakweg twintig producten in twintig landen verkoopt. Als je het rendement daarvan wilt verbeteren, kun je twintig keer twintig consultants bij de klant onderbrengen en per kanaal en product de processen in kaart brengen. Maar dankzij de automatisering zijn van alle verkoopprocessen al heel veel data beschikbaar. Periscope verbindt die data, presenteert ze op een heldere manier en laat de klant zelf beslissingen nemen.’
064
‘Freelanceconsultants organiseren zich steeds meer en worden een formidabele concurrent van de gevestigde bureaus’
Het klinkt logisch, maar in de strategieconsultancy is dat een radicaal nieuwe manier van denken, erkent Mauchard. ‘Het is voor ons de manier om relevant te blijven in de boardrooms van de wereld. Met de komst van big data is een deel van de traditionele rol van consultants vervallen. Wij zijn de partij die het vrijgekomen gat kan opvullen.’ McKinsey creëert zo een nieuwe bron van inkomsten, want iedere gebruiker van Solutions betaalt een maandelijks abonnementstarief. Om echt ingewikkelde problemen op te lossen die met Solutions worden ontdekt, levert het bedrijf alsnog de consultants. En de aanwezigheid van het systeem in een klantbedrijf zorgt ervoor dat die McKinsey niet snel zal vergeten als zich een nieuw vraagstuk aandient. ‘We zien Solutions niet als een vervanger van de klassieke strategieconsulting, want dat is mensenwerk. Het is een complementair middel.’
Slavenwerk
Naast de opmars van big-dataconsulting ten koste van het slavenwerk voor adviseurs is er nog een grote verandering gaande, eentje die als kenmerk van ontwrichting geldt: kleine partijen verstoorden niet alleen de hegemonie van dinosaurussen als BoerCroon, Nolan en Booz, maar knagen ook aan die van bijvoorbeeld Berenschot (omzetdaling van 70 naar 49 miljoen euro in de laatste vijf jaar) en Twynstra Gudde (van 65 naar 41 miljoen euro). Beide bedrijven hebben het moeilijk en maken vrijwel geen winst. Alleen door ingrijpend te reorganiseren wisten ze te voorkomen dat ze metgezel werden van de tientallen bureaus die de afgelopen jaren failliet zijn gegaan. Die kleine partijen zijn de freelanceconsultants en in Nederland wemelt het ervan (zie kader ‘Een markt van vijftien miljard’ hiernaast). De zzp’ers zijn zo’n
065 CONSULTANCY Een markt van vijftien miljard bedreiging geworden doordat ze flexibeler zijn en minder overhead hebben dan de traditionele partijen, stelt Erasmus-professor Baaij. Het is een vloek die de gevestigde consultants ironisch genoeg over zichzelf hebben afgeroepen. Baaij: ‘Het komt door het up-orout-systeem dat veel bureaus hanteren. Dat is gemodelleerd naar de Angelsaksische advocatenkantoren en betekent dat je altijd promotie moet maken binnen een bedrijf. Als dat niet lukt, moet je het bedrijf verlaten. Het zorgt ervoor dat bureaus zichzelf constant vernieuwen, maar ook voor een permanente uitstroom van vaak prima consultants die het commerciële talent niet hebben dat in hogere managementlagen wordt vereist.’ En vaak beginnen die ervaren consultants voor zichzelf, met medeneming van een deel van hun netwerk. ‘Je ziet dat ze zich de laatste jaren steeds meer organiseren en gezamenlijk een formidabele concurrent worden van de gevestigde bureaus.’
Prachtige tijd
En dus zijn er niet alleen verliezers, maar ook een hoop winnaars. ‘Er is vraaguitval; eenderde van je omzet verliezen is heel normaal. Toch is dit een prachtige nieuwe tijd. De klanten zijn veel kritischer en de zwakke broeders vallen af, zodat de beteren overblijven. Het vak wordt mooier en interessanter. Een crisis als deze is een rijke voedingsbodem voor de vernieuwing van het businessmodel en de opkomst van slimme nieuwe ondernemers.’ Daartoe rekent zich ook de man die deze optimistische woorden bezigt: Marco Cevat. Hij werkte eerder voor grote namen als AT Kearney, Twynstra Gudde en Ernst & Young, maar constateerde een paar jaar geleden dat het ‘helemaal anders’ moest. De vrucht van zijn werk heet The Virtual Consulting Company, af te korten als VirtualCC. ‘Kleine partijen zijn in toenemende mate succesvol doordat klanten flexibeler worden. Bedrijven slanken af en hebben daarmee veel minder behoefte aan permanente begeleiding. Multinationals worden nog beleverd door de echt grote consultants en die kunnen daar succesvol blijven, maar de bedrijven lager in de markt willen advies voor een enkel onderwerp met een duidelijk terugverdienperspectief. Als je je klus hebt gedaan, moet je meteen wegwezen. Dat vereist dat de consultant er zelf een lichtvoetige organisatie op na houdt.’ Het is een soortgelijke conclusie als Baaij eerder trok: een concentratie van breedlopend consultancywerk aan de bovenkant van de markt en louter specialistisch werk daaronder. Cevat en zijn 161 freelanceconsultants bedienen ‘de top van het mkb’. ‘Onze
Consultants vormen een kleurrijke verzameling. Ze opereren in werkgebieden als managementconsultancy: boardroomfluisteraars die de ceo voorzien van advies over de koers van zijn bedrijf en/of slagers die de schuld op zich nemen bij een bedrijfssanering. Dan zijn er nog de accountants om financiële ellende te voorkomen, IT-consultants die automatiseringssystemen onderzoeken en bouwen, pr-adviseurs en lieden van uiteenlopende pluimage die de saamhorigheid onder uw personeel zeggen te vergroten. Ergo: de
consultancy is een heftig versnipperde markt waarbinnen het moeilijk meten is, wat komt door de partnerstructuren van de grote kantoren met hun financiële geheimzinnigheid. Maar de cijfers benaderen kan natuurlijk wel. Volgens onderzoeker Larry Zeenny, oprichter van de gezaghebbende branchewebsite Consultancy.nl, werken er in Nederland ruim 817 duizend zielen in 299 duizend consultantsbedrijven. Van hen is 86 procent freelancer, een verdubbeling in de afgelopen vijf jaar. De
consultants zijn dankzij het up-or-out-systeem meestal afkomstig van grote bureaus. Als een klant advies nodig heeft, komen wij met een of meer consultants, superspecialisten. We analyseren het probleem en spreken af welk eindresultaat we willen bereiken. We doen niet aan uurtje-factuurtje; de klant betaalt in eerste instantie alleen de kosten die we maken. Pas als we de doelstelling hebben bereikt, volgt de volledige betaling. Soms is dat een vooraf vastgesteld bedrag, soms spreken we een percentage in de opbrengst af.’ Resultaatverantwoordelijkheid? Niet gebruikelijk in het wereldje, ‘maar een niet meer dan logisch en noodzakelijk businessmodel’. Het werk van Cevat en de zijnen loopt uiteen van IT-consultancytrajecten tot strategische en financiële vraagstukken. ‘We werken met een marge van 25 procent. Dat is veel lager dan wat gebruikelijk is voor dit soort werk, maar wij hoeven geen part-
grootste subsector is nog altijd die van de managementconsultancy, met 160 duizend mensen, gevolgd door de ingenieurs en de accountants met respectievelijk 114 en 112 duizend. Bij elkaar harkten managementconsultants in 2014 zo’n vijftien miljard euro aan omzet binnen, waarbij circa 1,2 miljard voor rekening van de grote bedrijven kwam. Denk hierbij aan de big fouraccountants en bedrijven als McKinsey, Boston Consulting Group en Roland Berger Strategy Consultants, maar ook oer-Hollandse mid market-bedrijven als Twynstra Gudde, Schouten & Nelissen en Berenschot.
066
‘Eenvijfde van de consultants is waardevol, maar tachtig procent is het werk van deze denkers aan het recyclen’
nerstructuur te onderhouden. Of de overhead van met marmer beklede panden aan de Zuidas. Wij zitten met VirtualCC in een kantoor in Hoofddorp met oud, bruin tapijt van een ongelofelijke lelijkheid, maar dat interesseert de klant helemaal niets meer. Het gaat om de kwaliteit van het werk. Volgens mij zitten wij op het goede spoor. De show en het mannetjes duwen houdt echt wel op. Alleen bedrijven die voldoen aan de nieuwe klantvraag groeien mee, de rest blijft achter. Ik denk dat de shake-out in de advieswereld nog maar net is begonnen.’
Zeven miljoen antwoorden
Geestdriftige vernieuwing is ook wat collega-consultant Jan van de Poll uitdraagt, voorheen werkzaam bij PwC, IBM en Bearingpoint. ‘Die hele structuur met urenfacturen, partners en massa’s junioren vonden wij zo primitief. Het komt bij veel advieswerk neer op een beperkt aantal vragen waar heel veel bedrijven mee worstelen. Je hoeft dat niet steeds helemaal opnieuw te analyseren. Met big data kun je de meeste vragen al beantwoorden en omzetten in advies.’ Zijn Transparency Lab levert geautomatiseerde consultancy op maat, maar ook via internet voor 99 dollar per
vraag. ‘We hebben een database met zeven miljoen antwoorden op vragen die wij in de loop der jaren aan managers in de hele wereld hebben gesteld. Als je daar op een gestructureerde manier je eigen vragen op loslaat, komen vanzelf patronen bovendrijven.’ Is het zoiets als McKinsey Solutions? ‘Ja, maar dan in het klein, want je hebt niet altijd zin in een Michelinster aan advies. Dat hoeft ook niet. Soms wil je snel een korte check-up zonder dat je een maatpak over de vloer krijgt. Met slimme big data kun je het zelf. Geloof me: eenvijfde van de consultants is waardevol, dat zijn de denkers die we allemaal nodig hebben, maar tachtig procent is hun werk aan het recyclen. Daar hoef je echt niet méér voor te betalen dan nodig is.’ Van de Poll schermt met een formidabele portefeuille aan internationale klanten. ‘En we zijn net gestart met een website voor het midden- en kleinbedrijf. Die kunnen nu beschikken over kennis waarvoor ze vroeger het budget niet hadden. Zo bedienen wij veel meer klanten dan voorheen. Dit werk is totaal anders dan wat we tien jaar geleden deden, maar spannender dan ooit tevoren. En het levert volgens mij gezondere en winstgevendere klanten op. Uiteindelijk hoor je het daar toch allemaal voor te doen.’
Wat er misgaat in het midden
De U-curve van consultancy: laagste resultaat voor middelgrote spelers die op een groot aantal velden willen meedoen Links staan de zzp’ers en kleine specialistische bedrijven, helemaal rechts de grote multinationale consultants. In het midden het veld waar bedrijven als Berenschot, Twynstra Gudde en BoerCroon traditioneel resideren. Als de vraag wegvalt, schuift de x-as omhoog en gaat de curve naar beneden. (bron: An introduction to management consultancy, Marc Baaij, 2014)
Hoog
Kleine bedrijven met hoge mate van specialisatie
Winstgevendheid bedrijf
Grote bedrijven met brede focus
Middelgrote bedrijven met brede focus
Laag Klein
Groot Omvang bedrijf
067 CONSULTANCY
U bent consultant? De vijf signalen die erop wijzen dat u op uitsterven staat 1. Volgt u de behoefteontwikkeling van uw klanten en hoe goed u deze invult? Is het moeilijker om nieuwe klanten binnen te halen en hun vragen te beantwoorden? Verliest u kleine klanten of juist de grotere?
2. Wordt u steeds later bij de processen van uw klanten betrokken, waarbij u moet reageren op wensen en eisen in plaats van deze vorm te geven? Beginnen nieuwe afdelingen bij uw klant uw voorstellen te bekritiseren of uw voortgang in de gaten te houden?
3. Moet u ineens met nieuwe marktspelers concurreren, zelfs als het om de klandizie van bestaande klanten gaat? Zijn deze concurrenten in toenemende mate gespecialiseerd?
4. Vragen uw klanten of u wilt samenwerken met nieuwe adviseurs of moet u hun producten gaan gebruiken? Gebruiken deze adviseurs automatisering, databases en andere technische hulpmiddelen?
5. Reorganiseert u uw bedrijf om ook kleine projecten met enige winst te kunnen draaien? En kijken ervaren adviseurs in uw firma neer op deze activiteiten? (bron: Harvard Business Review, Consulting on the Cusp of Disruption)
