BI J E E N KO M S T C O N CERNADVISEUR
Concernadviseur groeit mee
Behoefte aan Een concernadviseur is het ‘expertgeweten’ en ‘oog en oor’ van de Raad van Bestuur. Deze medewerker heeft tot taak de facilitaire behoeften van de bedrijfsonderdelen (de klant) en de facilitaire dienstverlening door een shared service center (leverancier) bij elkaar te brengen binnen het beleidskader dat is bepaald door het bestuur. De concernadviseur opereert zodoende binnen de driehoek: bestuur, klant en leverancier. Een ronde tafelbijeenkomst over de toegevoegde waarde en de rol van de concernadviseur. TEKST: MARION VISSER-DE BOER | FOTO'S: JAN VAN RIETSCHOTEN
In het artikel ‘De Concernadviseur Facilities; bruggenbouwer in complex krachtenspel’ (FMM 165, november 2008) schetsten organisatieadviseur Judy Alkema en interim manager Anton François op welke wijze een concernadviseur binnen een organisatie kan functioneren. Alkema heeft als kwartiermaker de basis gelegd voor deze rol bij GGZinstelling Rivierduinen. François is momenteel nog actief als concern-
12
adviseur a.i. bij Rivierduinen. Inmiddels kent deze instelling vijf jaar een concernadviseur. Tijdens een ronde tafelbijeenkomst bespreken de betrokkenen onder leiding van Judy Alkema de toegevoegde waarde en de rol van de concernadviseur in de huidige ontwikkelingsfase van de organisatie. De deelnemers zijn ‘bestuurder’ Jan Bastiaansen, lid Raad van Bestuur, ‘klanten’ Rob de Jong, directeur Alge-
FACILITY MANAGEMENT MAGAZINE | 166 | DECEMBER 2008
mene Zaken van een Resultaatverantwoordelijke Eenheid (RVE), en Annalee van Wijk, facilitair coördinator van een RVE, ‘leverancier’ Joost Smit, directeur Servicebedrijf (het shared service center), en ‘concernadviseurs’ Pauline van der Zwaan en Anton François a.i.
Modelkeuze ‘De Raad van Bestuur heeft bewust gekozen voor dit besturingsmodel,
CONCERNADVISEUR BIJE E N KO M S T
met organisatieontwikkeling
ondersteuning waar beleid en uitvoering zijn gescheiden’, stelt Bastiaansen. Bij de centra, de RVE’s, gebeurt het. Daar liggen de budgetten en daar moeten de prikkels worden gelegd om heel zuinig om te springen met ondersteunende functies in de volledige breedte. Daarbij wilden we dat de ondersteunende functies zodanig georganiseerd werden dat de kwaliteit omhoog ging. In het verleden waren er veel klachten over de serviceverlening die bovendien ook nog eens veel te duur was. Als ik daarop terugkijk, dan heb ik daar absoluut geen spijt van. Binnen korte tijd waren we in control. Het niveau van de serviceverlening is behoorlijk snel omhoog gebracht. We hebben helder waar de budgetten en waar de verantwoordelijkheden liggen. We weten nu ook waar het goed en minder goed loopt. We hebben een goed model gekozen. In eerste instantie is veel ruimte gegeven aan de centra om zich te ontwikkelen. We werkten vanuit de
filosofie ‘Decentraal tenzij’. Nu is het moment aangebroken om te bekijken of dit model voldoende toekomstbestendig is. De concernadviseur moet geen agogische rol krijgen toebedeeld. De facilitair coördinatoren binnen de RVE zijn vakmensen die prima weten wat er van hen wordt verwacht. De concernadviseur moet daar wel iets aan toevoegen.’
Complexiteit Alkema: ‘De concernadviseur Facilities is toegevoegd om de Raad van Bestuur te ondersteunen bij haar beleidstaken. Door de verregaande autonomie van de centra, was er ook behoefte aan regie en controle bij centraoverstijgende dienstverlening. Is de bestuurbaarheid door dit model verbeterd?’ De Jong kraakt een kritische noot: ‘Hiervoor werkte ik bij een universiteit waar een ander facilitair model werd gehanteerd. Ik heb mij er toen nooit in verdiept. Daaruit blijkt hoe
soepel dat model werkte, ten opzichte van de complexiteit die we onszelf hier aandoen. In dit model moeten we steeds opnieuw onze weg vinden. Een aantal facilitaire functies loopt goed. Daarbij denk ik aan hotel, post en soortgelijke zaken. Daar is een bijna perfecte klant/leverancierrelatie en daar is de toegevoegde waarde van de concernadviseur heel beperkt en wellicht agogisch van aard. Bij de dienstverlening binnen de bedrijfsrestaurants kan de directeur Servicebedrijf nog ontzettend zijn best doen en 1 procent of 3 procent van het uurtarief afknabbelen, maar er is geen grote slag te slaan. Juist bij een doorbraak als het besluit om naar een totaal ander concept te gaan, zou je een rol verwachten voor de concernadviseur, maar vernieuwingen komen nu vooral bij het Servicebedrijf en de facilitair coördinatoren van RVE’s zelf vandaan. Ik ben het ermee eens dat we niet terug moeten naar een oude facili-
FACILITY MANAGEMENT MAGAZINE | 166 | DECEMBER 2008
13
BI J E E N KO M S T C O N CERNADVISEUR
Jan Bastiaansen
taire dienst. De facilitaire dienstverlening aan de centra / RVE’s kan mijns inziens over het algemeen uitstekend worden bepaald in een dialoog of onderhandeling tussen de klant en de interne facilitaire aanbieder. Ik zie hierbij geen directe toegevoegde waarde voor een concernadviseur. De andere kant van het spectrum is huisvesting. Daar vind ik de rol van de concernadviseur nu te beperkt voor. In mijn vorige werkkring gaf ik aan welke huisvesting ik nodig had en de facilitaire organisatie regelde dat. Als gebruiker had je daar echt een klantrol. Het proces om tot het gewenste resultaat te komen werd door het facilitair bedrijf geregisseerd. Daar had ik als klant geen bemoeienis mee. Nu word ik voortdurend lastiggevallen om samen met facilitair coördinatoren vast te stellen wat voor
Pauline van der Zwaan
Smit: ‘Het Servicebedrijf is verantwoordelijk voor het uitvoeren van het onderhoud. Er is nu een strikte scheiding tussen nieuwbouw en beheer. Wij hebben nu geen rol bij nieuwbouw.’ Van der Zwaan nuanceert: ‘Het feit dat vastgoed en faciliteiten zijn gescheiden, maakt het hier moeilijker. Wel ben ik van mening dat de facilitair concernadviseur een grote rol heeft bij het ontwikkelen van innovaties. Die rol is nog niet zo ingevuld, maar juist daar kan een concernadviseur wel een toegevoegde waarde hebben.’ ‘De concernadviseur zou het Servicebedrijf kunnen vertegenwoordigen bij het nieuwbouw proces door heel goed te letten op het onderhoud dat na oplevering nodig zal zijn. Daar zit de spanningsboog tussen eigenaar en gebruiker’, aldus François.
De concernadviseur moet geen agogische rol krijgen toebedeeld kozijnen, of luchtafvoer, of dergelijk, ik wil. Ik wil straks in de nieuwbouw zorg kunnen verlenen. Niet meer en niet minder. Ik wil samen met de behandelaars en de facilitair coördinator een functioneel programma van eisen opstellen en hoe dat verder wordt uitgevoerd interesseert mij niet. Ik ervaar nu een hoge ingewikkeldheid zonder dat ik daar enig voordeel in zie.’ Van Wijk knikt bevestigend: ‘Het meest frappante is dat het Servicebedrijf bij nieuwbouw niet aan tafel zit. Dat blijf ik een vreemde zaak vinden.’
14
‘Dat betekent nu wel dat ik als onwetend gebruiker besluiten moet nemen over facilitaire zaken zoals beveiliging, terwijl de facilitaire kennis van het Servicebedrijf onbenut blijft’, stelt De Jong.
Strategie De Jong vraagt zich af waarom de Raad van Bestuur kiest voor een concernadviseur. Als je strategie en uitvoering kunt overlaten aan de markt. Waar heb je dan nog een concernadviseur voor nodig? Van der Zwaan is het deels met hem eens: ‘Als je de organisatie echt goed
FACILITY MANAGEMENT MAGAZINE | 166 | DECEMBER 2008
op orde hebt, dan is de rol van de concernadviseur facilitaire zaken heel beperkt. Alleen de vraag is of de facilitaire dienstverlening al is waar het moet zijn. Als ik kijk naar voeding, veiligheid en inkoop wil je op concernniveau één lijn kunnen trekken. Als dat staat, zou op termijn de functie concernadviseur kunnen veranderen, of verdwijnen. Omdat Rivierduinen zich als organisatie blijft ontwikkelen, blijft ook de visie zich ontwikkelen. De concernadviseur kan een bijdrage leveren in het vertalen van de concernvisie naar het facilitaire vakgebied en vervolgens als advies doorgeven naar de verschillende RVE’s.’ Bastiaansen: ‘Om vraaggericht te kunnen werken, is een functionaris nodig die de vragen uit de organisatie in combinatie met de organisatiestrategie en met wet- en regelgeving kan vertalen naar kaders en structuren. Zeker wanneer vernieuwing in plaats van verbetering aan de orde is. We hebben veel knowhow in het Servicebedrijf, maar als we bijvoorbeeld het hospitality concept verder willen vormgeven binnen Rivierduinen dan schiet de kennis daarover op dit moment nog tekort. Het hospitality concept rond voeding is meer dan wat er in de keuken gebeurt. Dat gaat over hoe het in de instellingen zelf wordt aangeboden. Daar speelt de concernadviseur ook een rol in.’ ‘Daarnaast maakt de verhouding klant/leverancier het soms moeilijk voor medewerkers van het Servicebedrijf om in discussie te gaan met de klant. Dan wordt het wel op prijs gesteld als dit vanuit een centrale functie gebeurt. De rol zoals ik die genomen heb, is om vanuit mijn posi-
CONCERNADVISEUR BIJE E N KO M S T
tie in samenwerking met de kennis van het Servicebedrijf de discussie aan te gaan met RVE’s’, meent Van der Zwaan.
Rol concernadviseur Smit: ‘Zolang de dienstverlening is zoals die is, hebben we geen problemen. De vraag is hoe organiseren we vernieuwing. Wat is dan de rol van de concernadviseur? Wat is dan de rol van Raad van Bestuur?’ Bastiaansen: ‘De Raad van Bestuur heeft daar een belangrijke rol in, maar daar hebben we een instrument bij nodig. Voor ons is de concernadviseur dan onze ogen en oren. Dat geldt zowel voor vernieuwing als voor verbetering, maar ook wanneer de klant/leverancierrelatie even niet zo goed loopt. Daarnaast monitort de concernadviseur namens de Raad van Bestuur of de kwaliteit van de dienstverlening binnen de gehele organisatie op orde is.’ ‘Op dit moment speel ik ook een rol bij vernieuwing. Door vragen te stellen, worden zaken helder en kun je toekomstgerichte acties uitzetten. De concernadviseur heeft daarbij ook een kennisbevorderende rol’, vult Van der Zwaan aan. François: ‘De concernadviseur kan vanuit een onafhankelijke positie adviseren. Alleen moet hij wel erkenning van die rol krijgen. De concernadviseur kan ook de facilitair coördinatoren ondersteunen, bijvoorbeeld bij nieuwbouwprojecten.’
Ontwikkeling ‘Ik begin me steeds meer te realiseren dat het feit dat onderhoud en nieuwbouw zijn gesplitst, het niet eenvoudiger heeft gemaakt. We zouden ook een model hebben kunnen
Rob de Jong
Annalee van Wijk
kiezen waarin vastgoed niet alleen portfoliobeheer, maar ook gebouwbeheer en projectleiders aanstuurt. Dan is wellicht een stuk van het bezwaar dat ik nu heb bij de driehoek bestuur, klant, leverancier met de concernadviseur in het midden, verdwenen’, stelt De Jong. Van der Zwaan is het ermee eens dat de knip zaken ingewikkeld maakt. ‘Voor een deel is die knip heel duidelijk te leggen, maar voor een deel niet.’ Bastiaansen: ‘Het model is wellicht aan een volgende fase toe. Nu hebben we blijkbaar een aantal zaken onvoldoende geregeld. Het dient in ieder geval onvoldoende. We zijn wel al bezig om te kijken naar hoe de volgende fase eruit moet gaan zien.’ ‘Bij P&O-opleidingen zie ik een ontwikkeling in de richting van een integrale organisatie die zowel dienst-
keling en –uitvoering in de klant/ leverancierrelatie brengt, ontstaat er spanning. Wie managet die spanning? Wie houdt dan de concernbrede belangen in de gaten? Hoe kan de Raad van Bestuur die op afstand staat dan nog sturen?’ ‘De directeuren Algemene Zaken hebben aangegeven een uitgewerkt concept te willen bespreken en mandateren. Vervolgens kan het concept, nadat het is vastgesteld, door de organisatie die het heeft voorbereid, worden uitgevoerd en beheerd. Dan krijgen wij het concept als kant-enklaar pakket aangeboden’, schetst De Jong. Alkema: ‘Dat werkt goed als de neuzen dezelfde kant op staan, maar is dat ook het geval?’ Van der Zwaan: ‘Er zijn ook directeuren die mee willen denken over het concept. Om het gemakkelijk te laten
Het feit dat vastgoed en faciliteiten zijn gescheiden, maakt het hier moeilijker verlening biedt, als een concept voor opleiding ontwikkelt en neerzet. Ik denk dat dit een goede ontwikkeling is, die wellicht ook binnen de facilitaire organisatie mogelijk is. Het Servicebedrijf kan een hospitalityconcept ontwikkelen en uitvoeren, zodat ik één partner heb die het concept uitdenkt, uitwerkt en handen en voeten geeft en waardoor ik één aanspreekpunt heb voor hospitality’, meent De Jong. Alkema: ‘Je gaat dan beleid en uitvoering op een andere manier clusteren. Wanneer je de conceptontwik-
landen, willen we juist alle partijen betrekken bij de conceptontwikkeling en onder andere de concernadviseur kan daartoe de paden banen. Doordat iedere partij met zijn achterban de voortgang bespreekt kan zo’n concept dan relatief eenvoudig door het besluitvormingsproces worden gesluisd.’ ‘De kern is best op orde. We moeten alleen kijken of we de knip overal op de juiste plaats hebben gelegd. We moeten naar een volgende fase toe’, vat Bastiaansen samen. ‘Daarbij hebben we het risico dat er twee systemen langs elkaar heen schuren; de
FACILITY MANAGEMENT MAGAZINE | 166 | DECEMBER 2008
15
BI J E E N KO M S T C O N CERNADVISEUR
Anton François
lijn en de staf. Het is de kunst om de verantwoordelijkheden goed in de lijn te houden. De productieafspraken of begrotingsafspraken kunnen alleen door de lijn worden gemaakt. We willen sneller en soms tot andere oplossingen komen. Dat betekent een cultuurslag. Er is blijkbaar meer behoefte aan standaardisering en efficiency.’ ‘Juist door meer geïntegreerd diensten aan te bieden, verwordt de verzameling instellingen tot één Rivierduinen en dat levert meerwaarde op. Dan kun je meer dan één instelling zelf doen’, stelt De Jong. François: ‘Dan wordt de vrijheid van handelen voor de individuele centra wel ingekrompen.’ ‘Binnen Rivierduinen doen we al steeds vaker aan gezamenlijke zorgontwikkeling en dat betekent ook dat je met elkaar aan gemeenschappelijke conceptontwikkeling op het gebied van de ondersteunende processen doet. Dat hoort er dan bij’, meent De Jong. Van Wijk: ‘Als je als centrum aan tafel zit om tot zo’n concept te komen, dan accepteer je ook sneller dat je als individueel centrum een stapje terug moet doen ten faveure van het concernbelang.’ François: ‘Dit wordt een ontwikkelingsfase waarin conceptontwikkeling centraal staat. Waarbij de partijen gezamenlijk concepten ontwikkelen die panklaar kunnen worden uitgevoerd door het Servicebedrijf, die dit als totaalpakket aanbiedt bij de klant.’
Volwassen Bastiaansen: ‘Rivierduinen heeft de centra alle ruimte gelaten, maar er
16
Joost Smit
Judy Alkema
is nu een noodzaak tot strakkere afspraken. We moeten zaken meer als formules op gaan zetten. Niet in de laatste plaats omdat een centrum niet alleen zijn algemeen resultaat moet verantwoorden, maar ook zijn bijdrage moet leveren aan de instellingsbrede productiedoelstellingen per specifieke doelgroep. De onderlinge afhankelijkheid wordt groter. Maar de centrumpositie moet leidend blijven.’ ‘De pendulum gaat nu wel weer richting centralisatie, maar deze moet op een hoger niveau komen. Van het dienstenmodel, zijn we naar een driehoeksmodel gegaan. Nu gaan we weliswaar terug, niet naar het dienstenmodel, maar naar een hoger liggend ‘formule’ model. Misschien is het ‘formule’ model wel de combinatie van het ondernemerschap en de daarbij behorende verantwoordelijkheden uit het driehoeksmodel met de structuur en centralisme uit het dienstenmodel. Wellicht gaat de pendulum daarna door naar een hoger ondernemend niveau’, meent De Jong. ‘Dat betekent dat je op een aantal punten gedwongen winkelnering hebt’, aldus Bastiaansen. ‘Je kunt op sommige onderdelen met minder gedwongen winkelnering toe, maar op elementen die essentieel zijn voor de formule zul je wel met gedwongen winkelnering te maken hebben. Dan is verder de vraag wat je in een service level agreement afspreekt. Feit is dat we aan het einde van de besparingsmogelijkheden zijn. De volgende doorbraak kan alleen door met echt andere concepten te komen’, stelt Smit. ‘Daarnaast ontstaat een behoefte om zaken gezamenlijk op te pakken.
Dat is onderdeel van het terugslingeren naar een hoger punt. Directeuren willen nu bijvoorbeeld financiële informatie delen, dat was vijf jaar geleden ondenkbaar. Daar zie je dat de organisatie sterk in ontwikkeling is’, vult De Jong aan. ‘De concernadviseur houdt daarbij een verbindende rol, want de vakkennis moet bij het Servicebedrijf vandaan komen en de kennis van het primair proces komt vanuit de centra’, voorziet Van der Zwaan De Jong: ‘Er is een faseovergang gaande. In de fase van dienstenopzet naar een meer ondernemende fase heeft de concernadviseur een belangrijke rol gehad. Als je vanuit het ondernemerschap weer naar een formule structuur gaat, dan heeft dat voor het fenomeen concernadviseur consequenties. De concernadviseur moet meegroeien. Expertise ontwikkelen. Conceptontwikkeling vormgeven en organiseren. In de tweede fase was de rol misschien bruggenbouwer, in de derde fase zal er een veel actievere rol worden gevraagd.’ Bastiaansen is het ermee eens. ‘De doorontwikkeling van het besturingsmodel heeft voor de hele organisatie consequenties. Het primair proces moet goed zijn geregeld. Daarnaast moeten we kijken hoe we dit nog beter kunnen ondersteunen. Ik vind dat echt de winst van de afgelopen periode. We kunnen nu open met elkaar die verbeteringen signaleren en oppakken. In deze organisatie kun je dat niet vanuit de Raad van Bestuur topdown opleggen. Er is een openheid en behoefte aan gezamenlijkheid die een verdere dialoog over nieuwe concepten mogelijk maakt.’
FACILITY MANAGEMENT MAGAZINE | 166 | DECEMBER 2008
