De voornaamste uitdaging voor de facility manager van de toekomst is om de aansluiting te creëren van ruimte en infrastructuur op mens en organisatie; steeds denkend vanuit vier verschillende aandachtsgebieden: bedrijfskunde, architectuur, technologie en natuur. Dat stelt Mark Mobach, sinds maart 2012 lector Facility Management aan de Hanzehogeschool Groningen. Volgens hem moet de facility manager een gevoel van dienstbaarheid aan het primaire proces ontwikkelen in zijn systeem en bovenal flexibiliteit inbouwen.
Tekst: Peter Bekkering Foto’s: Jaap de Boer U gebruikt bij al uw onderzoeken een interdisciplinair perspectief. Kunt u daar in algemene zin iets over vertellen? ‘Ik heb bij mijn lectoraat als uitgangspunt de NEN-EN-norm genomen, waarbij ruimte en infrastructuur tegenover mensen en organisatie worden geplaatst. In die norm zit het interdisciplinaire karakter en dat is ook het element waarnaar ik nieuwsgierig ben, omdat voor mij facility management zich juist in dat tussenvlak afspeelt. Management, dat meestal bedrijfskundig geschoold is, heeft vaak expertise op financieel gebied, op het gebied van HR of zaken als change management. Maar ze beschikken – een enkel natuurtalent daargelaten – vaak niet over ruimtelijk inzicht. Voor de ontwerper van de ruimte – een architect, interieurarchitect of bouwkundige – geldt het omgekeerde: hij claimt dat hij wat van menselijke gedragingen weet, maar meestal is dat niet zo. In zijn opleiding is daar ook weinig aandacht voor. De facility manager is degene die zich op beide gebieden begeeft. Hij heeft een bedrijfskundige basis. Daardoor weet hij iets over organisatiestructuren en bedrijfsculturen en van zaken als leiderschap en financiering. Maar hij heeft ook ruimtelijk besef. Die combinatie geeft ons prachtige kansen voor de ontwikkeling van het vakgebied facility management.’ En wat zit er in de ‘toolkit’ van de facility manager, zodat hij voor deze taak is toegerust? ‘De eerste factor bestaat uit de bedrijfskundige elementen: financiering, strategie, structuur, cultuur, markt, operations en services. Een tweede factor is architectuur, een derde factor technologie; en dan bedoel ik alles wat het gedrag van mensen in een ruimte kan beïnvloeden. Wanneer we in een zelfde ruimte zitten hebben we amper technologie nodig om met elkaar te communiceren. Maar hoe groter de afstand wordt, hoe meer de behoefte aan c.q. de afhankelijkheid van 10
technologie toeneemt. En ten slotte is er de vierde factor, natuur. Deze laatste is met name voor de gezondheid en de gezondheidszorg belangrijk. Deze vier basisingrediënten – bedrijfskunde, architectuur, technologie en natuur – stellen de facility manager in staat om de verwevenheid van de thema’s ruimte, infrastructuur, mens en organisatie te duiden. Ik onderscheid ook bewust de vier basisingrediënten, omdat ze in elkaar grijpen en onderling een soort ‘communicerende vaten’ zijn.’ Welke consequenties heeft dat voor de facility manager? ‘Dat hij nadenkt over zijn positie ten opzichte van zowel directie als architecten: hij moet zich bewust zijn van de kennis en inhoud c.q. het ontbreken daarvan bij mensen
interview mark mobach
behoeften van nu zijn anders dan die van 2022
‘Facility manager moet bovenal flexibel zijn’ die in een ander vakgebied zijn opgeleid. Het is een van mijn ambities op middellange termijn om samenwerking te gaan realiseren in multidisciplinaire teams. In mijn ogen moet dat een basiscompetentie worden voor een facility manager.’ Hoe wilt u dat gaan aanpakken? ‘We moeten gaan nadenken over goed definieerbare projecten waarin studenten vanuit verschillende disciplines – bijvoorbeeld facility management, architectuur, vastgoed en bedrijfskunde – een thema aan gaan pakken c.q. een probleem gaan oplossen. Het was mooi geweest als het onderwijs in facility management in Nederland een deel van die regierol naar zich toe had getrokken: bijvoorbeeld vijf of tien
jaar geleden met een multidisciplinair studententeam had nagedacht over wat ‘Het Nieuwe Werken’ voor consequenties heeft voor een organisatie; iets wat in Groningen nu veelvuldig gebeurt. Een student interieurarchitectuur had kunnen nadenken over de inrichting, een bedrijfskundige over organisatieverandering, een vastgoedstudent over de financiering ervan, een ICT’er over de systemen en een FM’er over de relatie tussen dit alles. Nu is vaak het omgekeerde gebeurd: onderwijs volgt het thema en verwerkt HNW in het onderwijs met behulp van praktijkcases.’ Welke uitdaging had zo’n team anno 2012 moeten oppakken? ‘Ik zie bijvoorbeeld de trend dat grote facilitaire aanbieders zoals Sodexo en ISS steeds meer gaan vergroeien met het priFacility Management Magazine | augustus 2012 | 11
Drie adviezen van Mark Mobach
1
2
3
Leer abstract te denken en blijf weg bij oppervlakkige oplossingen. Denk bij organisatieverandering of -verbetering bijvoorbeeld in positionering, zichtlijnen en symboliek en integreer dat denken met bedrijfskundige denklijnen over strategie, structuur en cultuur.
Bedenk dat taken door een of meerdere mensen op verschillende of dezelfde plekken en al dan niet gelijktijdig gedaan kunnen worden. Hierdoor ontstaan nieuwe, vaak verrassende patronen in organisatie en ruimte. Het bepalen van ‘the right man in the right place’ is een complexe klus, neem daar de tijd voor.
Vergeet nooit de mogelijkheden om natuur te gebruiken voor het welzijn van mensen in organisaties. Groen, daglicht en frisse lucht leveren een bewezen positieve bijdrage aan de prestaties van mensen.
maire proces. Ze gaan kijken wat het primaire proces echt nodig heeft en wat hun rol daarbij kan zijn. Daarbij raken ze de kern van facility management: dienstbaar zijn. De grote facilitaire aanbieders realiseren zich dat ze door mee aan de tekentafel te gaan zitten van de organisatieontwerper en de ruimtelijk ontwerper enerzijds verstandige dingen kunnen zeggen en anderzijds dingen kunnen leren om hun eigen facilitaire proces aan te scherpen. De volgende stap is een holistische benadering.’
‘Ik ben ervoor om de facility manager de regie te geven bij de vastgoedportefeuille’ Kunt u dat toelichten? ‘Nu is een integrale dienstverlening lastig, omdat het palet van de facility manager zo breed is: hij gaat over bakstenen, stof, computers en kroketten. Probeer daar maar eens cement tussen te krijgen! Nu heb je bijvoorbeeld een FMafdeling van honderd mensen waarin een deel zich bezighoudt met catering, een ander deel met beveiliging, et cetera. Je kunt ook zeggen: haal die schotten weg en ga kijken wat je met die honderd mensen kunt doen om de dienstverlening beter te organiseren. Waarbij het interessant is om te kijken naar de operationele consequenties en of sleutelen aan besturingsmodellen leidt tot kwaliteitsverbetering.’ De toeleverancier wordt in zo’n constructie partner. ‘Exact. De kerngedachte in dat proces is cocreatie. Dat is essentieel in mijn visie om zaken beter aan te pakken. Tegelijkertijd zit daarin voor de facility manager ook een serieuze uitdaging: de toeleverancier wordt partner, maar de facility manager moet tegelijkertijd voorkomen dat de toele-
12
verancier daardoor te veel macht krijgt, dat hij te afhankelijk wordt van een toeleverancier en dat kennis weglekt uit zijn organisatie, waardoor hij straks niet meer in staat is om de prestaties van de toeleveranciers goed te beoordelen. Voor de toeleverancier c.q. partner ligt de uitdaging erin om deze angst weg te nemen.’ Hoe zit dat in de zorg? ‘Ik denk dat er voor het facilitair bedrijf c.q. de facility manager een enorme kans ligt in de zorg. Ik zie daar in de praktijk mooie voorbeelden van: facility managers die kritisch kijken naar de strategie en de ideeën van Raden van Bestuur. Die bij nieuwbouw en de ontwikkeling van gastvrijheidsconcepten uitstekend werk leveren, meedenken over het ontwerpproces en streven naar toekomstbestendige gebouwen. En die nadenken over concepten waarin ze de ruimte ondersteunend kunnen laten zijn aan de primaire functies. Bij een kinderafdeling is er ander meubilair en een andere inrichting en organisatie nodig dan bij bijvoorbeeld dermatologie.’ De facility manager krijgt daardoor in de zorg nog meer toegevoegde waarde. ‘Een inspirerend voorbeeld vind ik het verhaal van een terminaal aan haar bed gekluisterd meisje dat zo graag nog eenmaal haar hond wilde zien. Het betreffende ziekenhuis heeft zich toen samen met de Inspectie voor de Gezondheidszorg enorm ingespannen en voor een dag de strenge regels opgeheven. Een dag daarna is het meisje vredig ingeslapen. Kippenvel. Dat is voor mij de juiste mindset en dienstverlening in optima forma! Niet bureaucratisch dominant vanuit regels denken, maar meedenken met de primaire functie van de organisatie.’ Wat is de invloed geweest van de liberalisering in de zorg? ‘Dat betekent allereerst dat een directie niet meer met dubbele vergunningen zit. De directie hoeft geen ‘invulexercitie’ meer te doen naar het College bouw zorginstel-
lingen (CBZ) met een aanvraag die al dan niet wordt goedgekeurd. Nu heeft de directie meer vrijheid om naar eigen welbevinden het proces inhoud te geven, en daardoor verandert ook de rol van de facility manager. Die had geen specifieke kennis over het reilen en zeilen bij het CBZ. Nu die extra laag is weggevallen, kan de facility manager zich meer dan ooit concentreren op de inhoud en kijken naar menselijke gedragingen en de belangen van patiënten c.q. cliënten en de gevolgen daarvan voor organisatie, ruimte en inrichting. Doordat hij bovendien dichtbij de logistieke functie zit van zowel goederen als patiënten, is hij de verbindende factor tussen de logistiek manager, de algemene directie, de medische staf en de patiënten. Daarbij mag hij een sturende rol op zich nemen. Om die rol goed te kunnen vervullen moeten we er nu, bij de opleiding, al voor zorgen dat ze over de juiste ‘toolkit’ beschikken.’ Is een juiste ‘toolkit’ voldoende? ‘Nee, de facility manager moet ook een kritische, onderzoekende houding hebben. Dat betekent niet dat hij de meest ingewikkelde statistische technieken moet kennen, maar hij moet wel weten welke data je aan de organisatie kunt onttrekken in relatie tot de ruimte om zo verstandige beslissingen te kunnen nemen.’ Momenteel is het management in de zorgsector ook verantwoordelijk voor huisvesting c.q. de vastgoedportefeuille. Is dit in uw ogen een goede ontwikkeling? En wat is de rol van het FB daarbij? ‘Het is een goede ontwikkeling. Het hangt wel af van degene aan wie de bevoegdheid wordt gedelegeerd. Ik ben er een voorstander van om de facility manager de regie te geven bij de vastgoedportefeuille. Nu gebeurt dat incidenteel, maar ik vind dat het standaard zo zou moeten zijn. Ook omdat de charme van FM is dat het vanuit vastgoed ook altijd weer naar gedragsmatige implicaties kijkt en de rol van eindgebruikers centraal stelt. FM moet een regierol in de zorg gaan opeisen, want nu is de kennis over ruimte, infrastructuur, mensen en organisatie nog te vaak versnipperd. Nu hangt het te vaak af van natuurtalenten: een architect met veel aandacht voor menselijk gedrag of een bestuurder die zich interesseert in architectuur. Het ontwerp van de Van Nelle fabriek, waarin directeur Cees van der Leeuw intensief heeft samengewerkt met Gispen en architecten Brinkman, Stam en Van der Vlugt, is daarvan een mooi voorbeeld. Zij slaagden er al in de jaren dertig van de vorige eeuw in om de fabrieksomgeving te ontdoen van de ‘bijsmaak van wanhoop’, zoals Le Corbusier het zo treffend omschreef. Planten op de werkvloer, een bibliotheek en sportvelden voor fabrieksarbeiders, allemaal om het welzijn en de arbeidsprestaties te verbeteren; zeer revolutionair in die tijd en verrassend actueel voor ons.’ 14
Een ander probleem is de leegstand van kantoren. Denkt u dat het mogelijk is deze kantoren om te bouwen tot zorgwoningen? ‘Technisch zou het zeker kunnen, maar bedrijfsmatig hangt het vooral van de omgeving af. Ligt het kantoor aan de snelweg of op een A-locatie in de binnenstad van Amsterdam? Ik zou het eigenlijk breder willen trekken: herbestemming wordt de komende tien tot twintig jaar een van de belangrijkste uitdagingen voor de facility manager. Daarvoor moet je eerst op een nog hoger niveau de vraag beantwoorden of je het als ‘BV Nederland’ accepteert dat in bepaalde krimpgebieden gebouwen leeg staan die hun eigen vorm van schoonheid hebben; zoals het verval van gebouwen in de verlaten Franse dorpjes.’ En wat is de volgende stap? ‘De volgende stap is om een aantal ‘kerngebouwen’ te definiëren, waarover we het eens zijn dat het zonde is als ze leeg staan. En om vervolgens naar een herbestemming daarvoor te kijken, door er andere activiteiten in te huisvesten. Tegelijkertijd heb je te maken met een opdrachtgever/eigenaar, bij wie het pand voor een fors bedrag in de boeken staat en die hoopt het pand alsnog te verhuren. Ik denk dat het de komende jaren onvermijdelijk zal zijn dat gebouweigenaren een groot deel van de voorraad moeten gaan afboeken.’ Wat is de rol van de facility manager daarbij? ‘Die moet, met name wanneer het om een herbestemmingsopgave gaat van meerdere gebouwen, een allesomvattende afweging maken. Zo kan het op het eerste gezicht aantrekkelijk zijn om gebouwen af te stoten bij invoering van Het Nieuwe Werken. De facility manager moet echter ook inventariseren of deze gebouwen een paar jaar later niet opnieuw nodig zijn. Soms moet je slack inbouwen, speelruimte. Neem het voorbeeld van het Gasunie-gebouw in Groningen.’
interview mark mobach Kun je dat toelichten? ‘Het Gasunie-gebouw bestond uit twee activiteiten: handel in gas en infrastructuur. Op een gegeven moment besloot de overheid tot splitsing: de handel in gas moest commercieel worden, de infrastructuur niet. De handel in gas verhuisde naar een andere locatie, de infrastructuur bleef in het bestaande gebouw. Maar daardoor waren er in het bestaande gebouw twee verdiepingen over. Die werden tijdelijk verhuurd aan KPMG. Later bleek dat, tegen de verwachting in, ook infrastructuur enorm ging groeien door de centrale rol van Nederland in het gasknooppunt. Daardoor had die tak van de Gasunie ruimtegebrek. Daarom werd allereerst besloten het tijdelijke huurcontract met KPMG niet te verlengen, maar zelfs dat bleek niet voldoende. Vervolgens werd Het Nieuwe Werken ingevoerd om de krapte te bestrijden. Daar kwam nog eens als extra complicatie bij dat het geen optie is om het prachtige Gasunie-gebouw uit te breiden met aanbouw.’ En wat is de les uit het verhaal van het Gasunie-gebouw? ‘Dat de facility manager standaard speelruimte en flexibiliteit moet inbouwen, zodat hij kan reageren op de mogelijke veranderingen in de markt en die kan koppelen aan de veranderingen in de organisatie.’ Hoe kijk je aan tegen de ontwikkelingen rond Het Nieuwe Werken en consequenties daarvan voor duurzame huisvesting? ‘Essentieel aan die verandering is dat het werk is waar je bent. Werken kan nu overal. Allereerst signaleer ik dat de nieuwe inrichting van ingekrompen kantoren, waarin fors is geïnvesteerd, de kantooromgeving vaak zo aantrekkelijk heeft gemaakt dat mensen meer naar kantoor komen in plaats van minder, zoals Het Nieuwe Werken beoogt. Dat is overigens niet erg, want het kantoor heeft ook een ontmoetingsfunctie. Daarnaast heb je te maken met het gedeelte dat mensen niet op kantoor zijn. Hoe monitor je hun prestaties en de Arbotechnische omstandigheden waarin ze werken? Wat ik interessant vind is dat de verwachting van de medewerker die naar kantoor komt verandert: hij verwacht een bruisende ontmoetingsplek, waar hij inspiratie opdoet. Rust en ruimte vindt hij thuis wel. Daarnaast heb je nog de third places-gedachte: mensen die op Seats2meet-achtige plekken werken. Jeremy Myerson constateerde dat enkele jaren geleden al: ‘The city will become a workplace and the workplace will become a city.’ Wat zijn de consequenties daarvan? ‘Dat je moet gaan kijken welke elementen ervoor zorgen dat mensen zich gebonden voelen aan een organisatie. Want het plaatsonafhankelijk werken kan leiden tot onthechting en dat is niet altijd in het belang van een organisatie. Dat maakt Het Nieuwe Werken voor mij interessant, het feit dat het nadrukkelijk ook een maatschappelijk fenomeen is.’
Mark Mobach Mark Mobach (1966) is lector Facility Management aan de Hanzehogeschool Groningen, universitair hoofddocent aan de Wageningen Universiteit en research fellow aan de Rijksuniversiteit Groningen. Hij studeerde Bedrijfskunde (doctoraal, doctoraat) aan de Rijksuniversiteit Groningen en de universiteit van Stockholm. Tussen beide studies was hij als adviseur werkzaam bij het Universitair Medisch Centrum Groningen. Na talrijke praktijkstudies publiceerde hij in 2009 het boek Een organisatie van vlees en steen bij Koninklijke Van Gorcum. Daarin staat de ontmoeting van organisatie en ruimte centraal.
En hoe zit het met duurzaamheid? ‘Ook dat is gecompliceerd. Je kunt namelijk niet zomaar zeggen dat thuiswerken duurzamer is. Al is het maar omdat kantoren tegenwoordig aan veel strengere eisen moeten voldoen dan thuiswerkplekken. En zo kan ik nog wel even doorgaan. Want kijk maar eens naar de behoeften van de jongere generatie en Het Nieuwe Werken.’ Leg eens uit. ‘De net afgestudeerde jongeren willen graag naar de bruisende kantooromgeving komen omdat ze ervaring en kennis willen delen en willen leren van hun oudere collega’s. Tegelijkertijd kan niet elke oudere collega even goed tegen de omgevingsruis die zo kenmerkend is voor de open spaces in veel kantoren waar Het Nieuwe Werken is ingevoerd.’ Hoe moet de facility manager omgaan met al die verschillende behoeften en verschijnselen? ‘Door als uitgangspunt te nemen: ‘variety controls variety’. De variëteit van kenmerken op individueel niveau kun je alleen maar tackelen op ruimtelijk niveau als je daarmee rekening houdt. Waarmee ik opnieuw het belang van de juiste ‘toolkit’ voor de facility manager wil onderstrepen.’ En als je het breder trekt: Wat wordt de voornaamste uitdaging voor de facility manager in de toekomst? ‘De aansluiting creëren van ruimte en infrastructuur op mens en organisatie op de vier verschillende aandachtsgebieden – bedrijfskundig, architectonisch, technologisch en natuurlijk. Daarbij moet de facility manager een gevoel van dienstbaarheid voor het primaire proces ontwikkelen in zijn systeem, door cocreatie en door op een natuurlijke manier te vergroeien met het primaire proces. Bovendien moet de facility manager meebewegen met en anticiperen op de groei en de veranderingen in een organisatie. De behoeften van nu zijn anders dan die van 2022 of 2032. De facility manager van de toekomst moet dus eerst en vooral flexibel zijn.’ Facility Management Magazine | augustus 2012 | 15
