TEKNIK AKUNTANSI MANAJEMEN STRATEJIK : BENCHMARKING Rini Lestari Kania Nurcholisah Epi Fitriah ABSTRAK Makalah ini bertujuan untuk memberikan gambaran tentang penggunaan teknik akuntansi manajemen stratejik – benchmarking. Teknik akuntansi manajemen lanjutan ini akan memungkinkan organisasi untuk mengasimilasi dengan lebih baik praktik bisnis dari pendekatan yang dipertimbangkan. Sangatlah penting bagi organisasi untuk melakukan praktik manajerial yang baik untuk memperbaiki kinerja, satu langkah di depan dari para pesaingnya. Dengan demikian, seperangkat instrumen jangka panjang seharusnya diperhitungkan dan diterapkan dengan tepat oleh organisasi untuk terus berkembang dengan ukuran manajerial yang kuat. Kinerja yang lebih baik dari pesaing akan tercapai dengan penggunaan akuntansi manajemen stratejik (AMS) yang menyediakan fungsi-fungsi vital dan kompetitif. Namun demikian, ini seharusnya tidak dibatasi hanya pada satu organisasi saja, karena organisasi lain juga seharusnya memasukkan AMS ke dalam praktik mereka untuk tetap bertahan dan bersaing. Kata Kunci : Akuntansi Manajemen Stratejik; Benchmarking; proses Manajerial
I.
PENDAHULUAN Dunia bisnis saat ini sedang mengalami suatu perubahan ekonomi yang tidak terprediksi
sebelumnya dan berbagai tantangan ditandai dengan struktur ekonomi yang kompleks dan kinerja bisnis yang tidak pasti diantara pemain utama dalam beberapa pasar. Sementara beberapa upaya telah dimulai oleh pemain utama tersebut, hasil yang sangat efektif diharapkan sangat kuat dan terus berpengaruh terhadap ekonomi secara keseluruhan. Memperjuangkan masalah ini memerlukan pemahaman tentang bagaimana merumuskan strategi bisnis yang dapat digunakan untuk melampaui target yang diharapkan di tahun mendatang. Menyadari hal ini, sangatlah penting bagi organisasi untuk melakukan praktik manajerial yang baik untuk memperbaiki kinerja. satu langkah di depan dari para pesaingnya. Dengan demikian, seperangkat instrumen jangka panjang seharusnya diperhitungkan dan diterapkan dengan tepat oleh organisasi untuk terus berkembang dengan ukuran manajerial yang kuat. Penggunaan teknik Akuntansi Manajemen Stratejik (AMS) akan sampai pada batas tertentu
membantu mereka secara proporsional untuk dapat bertahan pada tingkat keadaan yang dapat diterima. Selanjutnya AMS sebagaimana yang telah diteliti oleh Simmonds (1981) digunakan sebagai dasar analisis dalam penelitian ini. Simmonds
(1981) menunjukkan AMS sebagai
penyediaan dan analisis data akuntansi manajemen dari sebuah badan usaha dan pesaingnya. Lebih luas lagi, definisi tersebut layak digunakan dalam menganalisis praktik akuntansi manajemen melalui pendekatan benchmarking. Ini mendorong aspek kompetitif secara komparatif dan baik dimana orang lain dapat memahami dan belajar dari satu model organisasi untuk benchmark terhadap beberapa proses dan praktik manajerial. Meskipun AMS dapat diterapkan pada hampir semua organisasi yang mencari posisi menguntungkan dalam pasar mereka sendiri, ada tudingan bahwa organisasi jasa mengadopsi sistem akuntansi manajemen secara minim dan sederhana adalah tidak berdasar, sebagai buktinya mereka maju dan berkembang dengan cepat (Azhar dan Abdul Rahman, 2009). Terdapat banyak bukti yang menyatakan bahwa
organisasi jasa secara sistematis dikelola
dengan penekanan yang serius pada praktik manajerial yang baik (Roslender dan Hart, 2003). Dari uraian di atas , makalah ini akan membahas beberapa hal diantaranya: tentang konsep akuntansi manajemen stratejik, peran akuntansi manajemen stratejik, teknik-teknik dalam Akuntansi Manajemen Stratejik (AMS), teknik AMS – benchmarking dalam praktiknya dan faktor-faktor yang mendorong keberhasilan penggunaan benchmarking. II. PEMBAHASAN 1.1
Konsep Akuntansi Manajemen Stratejik Akuntansi Manajemen Stratejik (AMS) menurut Hoque (2003:2) :”...is the process of
identifying, gathering, choosing and analysing accounting data for helping the management team to make strategic decisions and to assess organisational effectiveness.” AMS dapat dianggap sebagai sistem akuntansi untuk mengelola strategi agar organisasi mendapatkan keuntungan kompetitif. AMS juga dapat dikatakan sebagai kumpulan informasi tentang bisnis perusahaan dan pesaingnya, informasi ini digunakan untuk membangun strategi bisnis dan monitoring. Selanjutnya AMS telah diterima secara baik oleh sejumlah organisasi sebagai sebuah pendekatan umum dalam akuntansi untuk penentuan posisi strategis (Roslender, 2003). Penekanan AMS biasanya berpusat pada pengukuran kinerja, pengendalian manajemen dan
pengambilan keputusan. Jadi akuntansi manajemen stratejik fokus pada bagaimana akuntansi manajemen dapat memberi data atau informasi yang relevan sehingga menuntun pengambilan keputusan stratejik seorang manajer. 2.2 Peran Akuntansi Manajemen Stratejik Peran akuntansi manajemen stratejik berkaitan erat dengan peran akuntansi manajemen. Akuntansi manajemen memainkan peranan yang penting dalam perencanan, pengendalian, pengomunikasian, pengawasan dan saling berhubungan antara satu dengan lainnya dalam setiap divisi organisasi (Atkinson et al., 2001). Selanjutnya dari uraian di atas dapat dikatakan pada dasarnya peran akuntansi manajemen adalah menyediakan informasi yang memungkinkan manajer untuk dapat fokus pada pencapaian tujuan organisasi, khususnya dapat membantu manajer dalam pengambilan keputusan. Dikarenakan akuntansi manajemen itu memegang peranan penting dalam membantu manajer dalam proses pengambilan keputusan, maka akuntansi manajemen stratejik berperan dalam menyediakan data yang relevan sehingga dapat menuntun keputusan stratejik seorang manajer. Peran akuntansi manajemen melalui pandangan stratejik dapat ditingkatkan dengan cara: a. Mengintegrasikan data biaya dengan strategi melalui analisis biaya stratejik. b. Pastikan dengan berbagai cara untuk mengetahui struktur biaya pesaing dan monitor perubahannya setiap saat. (Hoque, 2003) Berdasarkan uraian di atas dapat dikatakan bahwa tanpa sistem akuntansi manajemen yang berorientasi pada strategi dan lingkungan, sebuah organisasi tidak akan dapat mencapai posisi strategis diantara para pesaingnya.
2.3 Teknik-teknik dalam Akuntansi Manajemen Stratejik Dalam akuntansi manajemen stratejik terdapat beberapa teknik yang dapat digunakan untuk menyediakan informasi bagi manajemen dalam membantu mereka untuk membuat keputusan stratejik (Cinquini L and Tenucci A : 2006) sebagai berikut: 1. Activity Based Costing/Management (ABC/M). 2. Attribute Costing. 3. Benchmarking. 4. Competitive Position Monitoring.
5. Competitor Cost Assessment. 6. Competitor performance appraisal based on public financial statements. 7. Customer Accounting. 8. Integrated performance measurement systems. 9. Life Cycle Costing. 10. Quality Costing. 11. Strategic Costing. 12. Strategic Pricing. 13. Target Costing. 14. Value Chain Costing.
1.4
Benchmarking Practice
2.4.1Pengertian Benchmarking Benchmarking memberikan kesempatan untuk membandingkan kinerja perusahaan dengan perusahaan lainnya yang berada dalam operasi yang sama untuk mengindikasikan kinerja relatif. Perbandingan tersebut, akan menggambarkan di wilayah mana kelemahan perusahaan berada dan kesempatan untuk melakukan perbaikan. Konsep benchmarking ini pertama kali dilakukan oleh Rank Xerox di tahun 1979. Rank Xerox mendefinisikan benchmarking sebagai : “a continuous systematic process of evaluating companies recognised as industry leaders, to determine business and work processes that represent best practices and establish rational performance goal’s.” Selanjutnya Cinquini L and Tenucci A (2006:9) mendefinisikan Benchmarking sebagai : “...the technique involves identifying the best practices and comparing the organization’s performance to those practices with the goal of improvement.” Sedangkan Hilton W (2005:236) mengatakan bahwa benchmarking menyediakan berbagai alat bagi organisasi untuk mengidentifikasi aktivitas yang tidak bernilai tambah dan mendorong dilakukannya “continuous improvement”. Jadi benchmarking merupakan bagian yang tidak dapat dipisahkan dari proses perbaikan berkelanjutan dalam organisasi (Bendell,
Boutler and Goodstadt, 1998 dalam Hoque, 2003). Dalam benchmarking kinerja dievaluasi, berdasarkan pada kinerja terbaik organisasi di dunia. Disamping kepopulerannya, benchmarking telah menjadi bagian integral dalam budaya organisasi (Spendolini, 1992) dan strategi pendukung dalam beberapa organisasi. Terdapat bukti dalam berbagai literatur bahwa praktik benchmarking semakin populer dan terus diterapkan serta diadopsi (Yasin, 2002). Kepopuleran itu ditunjukkan dalam survey di UK dan Azhar dan Omar (2008) yang meneliti tentang benchmarking organisasi. Menariknya, organisasi di Eropa dengan cepat mengadopsi model keunggulan bisnis ‘British Quality Foundation’; European Foundation dengan Management Quality; sebagai kerangka kerja untuk manajemen kinerja akan menemukan kesulitan dalam efektivitas kegiatan bisnis tanpa benchmarking. Jadi benchmarking telah menjadi fenomena dalam organisasi bisnis. Pada saat ini, benchmarking tampak semakin menyebar ke sebagian besar industri (Hinton et al., 2000; Camp, 1995; Cooper dan Lybrand, 1994b; Kementerian Kesehatan, 2009) dan industri jasa tak terkecuali di Malaysia (Azhar dan Abdul Rahman, 2009; Yasin, 2002); menegaskan bahwa proses benchmarking telah berkembang dari waktu ke waktu. Ini meliputi sektor publik dan swasta dalam berbagai hal manajerial. Menurut Hinton et al., (2000), konsep benchmarking telah dikenal di organisasi pelayanan publik di UK selama beberapa tahun dalam bentuk laporan independen yang menunjukkan praktik terbaik yang dihasilkan oleh Kantor Audit Nasional dan Komisi Audit. Mereka menyatakan bahwa benchmarking merupakan suatu alat yang digunakan untuk perbaikan kinerja di UK. Namun, ada berbagai faktor yang mempengaruhi pengadopsian benchmarking sebagai alat dalam perbaikan berkelanjutan di organisasi tertentu. Faktor-faktor tersebut seperti ukuran perusahaan, anak perusahaan, dan sektor organisasi (Hilton, 2001). Untuk tujuan perbaikan berkelanjutan, diakui bahwa benchmarking, sebagai alat manajemen perubahan yang kompetitif (Azhar dan Omar, 2008) seharusnya dapat membantu manajemen dalam mengidentifikasi pendorong praktik kinerja terbaik. Mengingat pentingnya benchmarking sebagai salah satu pendekatan dari AMS Cravens dan Guilding (2001) dalam penilaian kinerja organisasional dan penyediaan sebuah platform bagi organisasi untuk mencapai keunggulan dan inovasi dalam operasi mereka, praktik ini tampak dapat memperbaiki proses dari berbagai organisasi.
2.4.2 Faktor-faktor yang dapat meningkatkan keberhasilan dalam Benchmarking Smith (1997) menjelaskan ada dua faktor yang dapat meningkatkan keberhasilan dalam ‘benchmarking exercise’: 1.
Kolaborasi dengan perusahaan yang sama dalam bidang dan proses, tetapi beroperasi dalam pasar yang berbeda. 2. Menghindari area yang sensitif seperti : kinerja keuangan, penelitian dan pengembangan dan kunci keberhasilan dalam operasi perusahaan. Bersamaan dengan pendapatnya tersebut di atas, Smith menyatakan dalam laporannya bahwa benchmarking exercise dari fungsi akuntansi manajemen tampak dalam dua wilayah berikut: a.
Sistem akuntansi – khususnya kesesuaian dan kemudahan dalam penggunaan perangkat keras dan lunak komputer.
b.
Pelaporan internal – khusunya ketepatan waktu, isi, dan format laporan kinerja untuk pengguna yang berbeda.
Selain menungkapkan kelemahan dan keunggulan sistem, benchmarking exercise juga mendorong tim akuntansi manajemen untuk mendapatkan pengakuan dari kinerjanya yang baik dan memotivasi mereka untuk melakukan perbaikan lebih lanjut. Benchmarking akan membentuk komponen esensial dari suksesnya pelaksanaan Total Quality Management.
III.
Kesimpulan Akuntansi manajemen stratejik (AMS) telah diterima dengan baik di sejumlah organisasi
sebagai pendekatan umum akuntansi untuk mencapai posisi strategis. Penekanan AMS biasanya terpusat pada pengukuran kinerja, pengendalian manajemen dan pengambilan keputusan. Saat ini, banyak perusahaan telah mengadopsi praktik AMS untuk membuat keputusan dalam pencapaian posisi strategis. Teknik AMS mutakhir seperti benchmarking, digunakan sebagai pendekatan pengendalian manajemen stratejik. Hal ini menunjukkan bahwa teknik akuntansi manajemen mutakhir/lanjutan dikembangkan ke dalam tujuan stratejik. Diantara tujuan stratejik tersebut meliputi: perbaikan proses bisnis, keputusan harga yang bersaing, posisi perusahaan dalam pasar dan lainnya. Menerapkan teknik AMS “yang terbaik di kelasnya” tampak sebagai strategi untuk memastikan dominasi mereka dalam pasar sendiri sebagai tempat berpartisipasi dalam
menjalankan bisnis. Penerapan AMS yang berkelanjutan dan konsisten seharusnya dapat dilihat sebagai usaha organisasi dalam mencapai posisi strategis.
DAFTAR PUSTAKA Atkinson, A.A., Banker, R.D., Kaplan, R.S. and Young, S.M. 2001. Management Accounting, 3rd ed. Prentice-Hall, New Jersey, NJ. Azhar, Z. and I.K. Abdul Rahman. 2009. Managerial Performance Measures in Management Accounting Functions in Malaysian Institutions of Higher Learning. Malaysian Accounting Review, 8(1): 37-61. Azhar, Z. and N. Omar. 2008. Organisational Benchmarking: A Competitive Management Accounting Tool. Accountants Today, 21(6): 20-22. Bromwich, M. 1990. The Case for Strategic Management Accounting: The Role of Accounting Information for Strategy in Competitive Markets. Accounting, Organizations and Society, 15(1/2): 27-46. Cadez, S. and C. Guilding. 2008. An Exploratory Investigation of an Integrated Contingency Model of Strategic Management Accounting. Accounting, Organizations and Society, 33(7-8): 836-863. Camp, R.C., 1995. Business Process Benchmarking: Finding and Implementing Best Practices. ASQC Quality Press, WI. Cinquini, L and Andrea Tenucci. 2006. Is the adoption of Strategic Management Accounting techniques really “strategy-driven”? Evidence from a survey. Cost and Performance in Services Operations, June, 7-9. Coopers and Lybrand. 1994b. Survey of Benchmarking in the UK. London: Coopers and Lybrand and CBI National Manufacturing Council. Cravens, K.S. and C. Guilding, 2001. An Empirical Study of the Application of Strategic Management Accounting Techniques. Advances in Management Accounting, 10: 95-124. Hilton, Ronald W. 2005. Managerial Accounting. New York: Mc Graw Hill Company. Hinton, M., G. Francis and J. Holloway. 2000. Best Practice Benchmarking in the UK. Benchmarking: An International Journal, 7(1): 52-61. Hoque, Zahirul. 2003. Strategic Management Accounting: Concepts, Process and Issues, Second Edition. London: Spiro Press. Kaplan, R.S. and D. Norton. 2001. The Strategy-focused Organizations. How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Boston, MA: Harvard Business School Press. McWatter, C., D.C. Morse and J.L. Zimmerman. 2001. Management Accounting – Analysis and Interpretation. NY: McGraw-Hill Irwin. Miller, G., A. De Meyer and J. Nakane. 1992. Benchmarking Global Manufacturing. Illinois: Business One Irwin.
Moores, K. and Yuen, S. 2001. Management accounting systems and organizational configuration: a life-cycle perspective. Accounting, Organizations and Society, Vol. 26, pp. 351-89. Roslender, R. S.J.and S.J. Hart, 2003. In Search of Strategic Management Accounting: Theoretical and Field Study Perspectives. Management Accounting Research, 14(3): 255279. Scapens, R.W. 2005. Changing Times: Management Accounting Research and Practice from a UK Perspective’. In Bhimani, A. (Ed.), Contemporary Issues in Management Accounting. Oxford University Press. Simmonds, K. 1981. Strategic Management Accounting. Management Accounting (ICMA), April, 26-29. Smith, M.1997. Strategic Management Accounting: Text and Cases. Great Britain: Reed International Books Pty Limited. Spendolini, M.J. 1992. The Benchmarking Book. NY: Amacom. Yasin, M.M. 2002. The Theory and Practices of Benchmarking: Then and Now. Benchmarking: An International Journal, 9(3): 217-43.
