technische universiteit eindhoven

technische universiteit eindhoven

Afscheidscollege

Uitgesproken op 14 september 200 1 aan de Technische Universiteit Eindhoven

technologie en werk de mens in technologieintensieve organisaties

prof.dr. P.M. Bagchus

lnleiding

Mijnheer de Rector Magnificus, dames en heren, In het begin van de vorige eeuw slaakte Hen ry Ford eens de verzuchting: "When I hire a pair of hands, I get a person as well." Zijn uitlati ng was begrijpelijk in een periode waarin het werk in automobielfabrieken aan de lopende band laaggeschoold was, repetitief en geestdodend. Vee! industriele arbeid was toen iiberhaupt meer een kwestie van 'hijgen en zweten' dan van 'kijken en beslissen'. Het is geen toeval, dat ongeveer in dezelfde tijd het vakgebied van de arbeids- en organisatiepsychologie tot ontwikkeling kwam. Het systeem van massaproductie en de tayloristische werkorganisatie leidden tot zoveel problemen, dat psychologen zich niet beperkten tot vraagstukken van selectie, plaatsing en training, maar zich ook richtten op onderzoek naar optimale werkcondities, groepsgedrag, leiderschap en taakstructurering. In een eeuw tijd is het beeld van de werkende mens onherkenbaar veranderd. De dienstensector is explosief gegroeid, evenals het aantal kenniswerkers. Technologische ontwikkelingen hebben ertoe geleid, dat de behoefte aan goed en hoog opgeleid personeel is toegenomen en
Er is inmiddels heel wat empirisch bewijsmateriaal voor de stelling,
Prof.ctr. P.M. Bagchus

Loopbaan

In 1955 begon ik m ij n studie Psychologie aan de Katholieke Universiteit Nijmegen. Mijn leermeester was professor Rutten, bij wie ik ook ben afgestudeerd. Hij was kort tevoren in Ni jmegen teruggekeerd , nadat hij een kabinetsperiode minister van Onderwijs was geweest. Rutten had de gewoonte om tijdens een van de eerste colleges aan de eerste jaars een lijst uit te re iken met werken uit de wereldl iteratuur. Zijn ernstig gemeend advies was drieledig: je moest in het ee rste jaar niet te veel studeren, veel lezen (van de uitgereikte lij st) en vooral aan het -toen nog exclusief traditionele- studentenleven deelnemen. Na m ijn afs tuderen vroeg Rutten mij om medewerker te worde n, maar dat ging niet door. De marine had -en heeft nog- een bureau sociaal wetenschappelijk onderzoek. Het toenma lig hoofd daarvan, kapitei n-ter-zee Langelaar, bemande zijn bureau met dienstplich tige psychologen. Hij bezocht aan alle universiteiten regelmatig hoogleraren psychologie en maakte met hen afspraken om hun beste afstudeerders te krijgen . Hij overreedde Rutten en zo kwam ik als dienstplichtig marine-officier op zi jn bureau. Hij verwachtte van zijn medewerkers, dat ze goed en nuttig onderzoek verrichtten en dat ze daar bovendien op promoveerden. Dat gebeurde ook; van de medewerkers die Langelaar had uitgezocht, zijn er zeven hoogleraar geworden. Jk raakte bij de marine vertrouwd met moderne researchmethoden en -technieken, vooral dankzij m ijn collega en later promotor Wim Hofstee. Jk ben na mijn dienstplicht nog een aantal jaren bi j de marine gebleven en in 1972 in Groningen gepromoveerd . Ik denk met plezier aan mi jn marineperiode terug. Ik was onder de indruk van de esprit de corps en de collegialiteit onder marineofficieren. Langdurig samenleven en samenwerken in de beperkte ruim te van een fregat of een onderzeeboot stelt de hoogste eisen aan sociale kwa li teiten . Van 1972 tot 1978 heb ik gewerkt aan de toen net opgerichte subfaculteit Psyc hologie van de Katholieke Universitei t Brabant. In 1978 ben ik aan de toenmalige faculteit Bedrijfskunde benoemd, de hu idige facultei t Technologie Managemant van de TU/e. Mij n leeropd rac ht was : 'Sociale psychologie van organisaties'. Na het emeritaat van mij n collega Daniels Tec hn ologie en werk, de mens in technol ogi e-intensieve organisaties

in 1985 heb ik zijn leeropdracbt overgenomen: ' Bedrijfskunde, in het bijzonder de organ isatiepsychologie' . In 1982 werd Daniels decaan. Ik volgde hem op als voorzitter van de vakgroep. Zestien jaar ben ik voorzitter geweest. In 1994 werd ik vice-decaan in het faculteitsbestuur. In 2000 heb ik een klein jaar de functie van decaan waargenomen. Met tevredenheid terugkijkend op mijn loopbaan besef ik hoe sterk het verloop daarvan behalve door eigen keuzen ook beinvloed werd door beslissingen van anderen.

6

Prof.cir. P.M. Bagch us

Ik wil u in
Technologie en werk, de mens in technologie- intensieve organ isaties

verschraling van de taakinhoud. Een ui tgesp roken aanha nger van deze visie is Ritzer in zijn boek 'The McDonaldization of Society' (1993). Onder McDona ldiza tion vers taat hij een werkorganisatie die gekenmerkt word! door rationaliteit, routin isering en standaardisering van product en service: het snel. efficient, voorspelbaar en volledig gecontroleerd leveren van producten en diens ten, waarbij medewerkers nauwelij ks regelcapaciteit hebben e n een be perkte range va n taken op een exact voorgeschreven wij ze uitvoeren . De u pskilli ng-stelling houdt in, dat door au tomatisering en informatisering de technische sophistication van werk juist toeneemt. Doordat het werk moeilijker, verantwoordelij ker en uitdagender wordt, is een hoger niveau van bekwaamheid en vaardigheid ve reist. Zoals zo vaak blijkt geen van beide partijen in dit debat volledig gelijk te hebben . Recente studies laten zien, dat zowel deskilling als u pskilling voorkomt, zij het dat upskilling dom ineer!. Concurrerende benaderingen Een interessante karakteristiek van het vak is,
Prof.cir. P.M. Bagchus

is. Er is zelfs beweerd,
Technologie en werk. de mens in technologie-i ntensieve organisaties

interventietechnieken uit de organisatieontwikkeling zal dan noodzakelijk blij ken om de gewenste cultuurverandering te bereiken. 'Team versus lean' Meer dan twintig jaar geleden ging ik in m ijn intreerede 'Werken in groepsverband' (Bagchus, 1981) in op het verschijnsel autonome groepen. Kort daarv66r had Volvo twee fabrieken geopend die volledig waren gebaseerd op het team-concept. In een van de fabrieken werkten teams van acht a tien medewerkers in de eindassem blage, niet aan de lopende band maar in een dock-opstelling. Elk team was verantwoordeli jk voor onder meer de selectie, training en opleiding van zijn !eden, voor onderhoud en taakplanning. De teams hadden geen chef, maar de !eden vervulden bij toerbeurt de roJ van groepsvertegenwoordiger. De werkorganisatie in de vorm van autonome groepen werd gezien als een revolu tionair ontwerp, waarin humaniteit en efficiency op gedurfde wijze werden gelntegreerd. De team-benadering werd zeer popuJair, vooral in Europa en in de Verenigde Staten. Echter, in 1991 sloot Saab zijn op teams gebaseerde fabriek in Malmo en in 1993 sloot Volvo zijn fabrieken in Kalmar en Uddevalla en concentreerde zijn productie in de traditioneel georganiseerde fabriek in Torslanda. Ongeveer in dezelfde tijd openden )apanse automobielbedrijven als Toyota, Honda en Nissan m et succes nieuwe fabrieken in Europa en de Verenigde Staten. In 1990 verscheen het bekende boek 'The Machine that changed the world' (Womack, Jones and Roos, 1990). De auteurs vergeleken de productiviteit van automobielfabrikanten over de hele wereld en verklaarden de verschillen in termen van productiemethoden en organisatie. Een van de maten die ze bij deze vergelijking hanteerden is het aantal directe arbeidsuren
Prof.dr. P.M. Bagchus

het resultaat van 'lean production'. Essentiele kenmerken van 'lean production' zijn: taakspecialisatie en gestandaardiseerde werkmethoden , assemblage in een tempo dat door de machine bepaald wordt, 'j ust-in time' aanleveren van materialen, streven naar continue verbetering (Kaizen), afzonderlijke problem solving teams, continue inspanning om omsteltijden te verkorten en machinestoringen en productfouten te elimineren en krachtig eerstelijns leiderschap. Hoewel ook bij 'lean production' sprake is van teams, zi jn de versch illen met autonome groepen enorm. Het japanse teamlid voert kortcyclische, repetitieve taken uit onder toeziend oog van de chef en ervaart sterk de druk van zijn collega's. Oat lijkt in geen enkel opzicht op de goed opgeleide, breed inzetbare !eden van een autonome groep, die beslissen over de verdeling van taken, die zelfbepalen hoe ze problemen oplossen, en die werken in hun eigen tempo en op hun eigen manier. Betekent dat nu dat het model van autonome groepen heeft afgedaan en
Technologie en werk, de mens in technologie·intensieve organisaties

zijn: Organization Development, Business Process Reengineering, Lean Production, Empowerment, High Performance Work Systems, Total Quality Management en de Lerende Organisatie. Vaak wa rden zulke benaderingen bekend via bestsellers en krijgen ze in korte tijd een grate populariteit en snelle verspreiding. Het heeft mi j altijd verbaasd, dat beschikbare kennis uit het vakgebied vaak niet gebruikt wordt. Toch gaat het om goed gefu ndeerde kennis die toegankelijk is en in tekstboeken is vastgelegd. Op d it punt zijn er verschillen en overeenkomsten tussen de twee typen kennis. lk ga eerst in op kennis uit het wetenschappelijke domein . Een eerste voorbeeld lijkt haast triviaal, maar is toch sprekend. lnnovatieve beslissingen zij n beslissingen waar sprake is van een unieke situatie zonder een pasklare oplossing. Voorbeelden zijn investeringen in nieuwe technologie of de keuze voor een nieuwe marketingstrategie. Vrijwel steeds wordt dit type beslissingen door groepen genomen. Toch is bekend dat individuen hier betere prestaties leveren, tenm inste als het gaat om het genereren van opties en het bedenken van oplossingen. Het is niet duidelijk waarom die kennis niet gebruikt wordt. Misschien komt dat, doordat deze tegen-intuitief is. Er is veel bekend over machtsdynam iek en over het paradoxale verschijnsel dat participatie soms tot een averechts resultaat leidt, dat wil zeggen tot vergroting en niet tot reductie van machtsverschillen (Mulder, 1984). Jammer genoeg dringen die inzichten niet door tot organisaties -ook niet tot de universiteiten hun omgang met vormen van vertegenwoordigend overleg. lets dergelijks zien we in groepsbesluitvorming onder ti jdsdruk bij complexe problemen. Het is een bekend zwak punt van groepen dat de strategie, de werkwijze zelden ter discussie wordt gesteld (Hackman and Morris, 1978). Meestal wordt bij groepsbeslissingen overhaast gezocht naar oplossingen. Dat kan leiden tot dysfuncties die de kwaliteit van de besluitvorming ernstig kunnen aantasten . Zo kan groepsdenken ontstaan , waarbij het streven naar gelijkgezindheid in een cohesieve ingroup zo sterk is, dat beslissingsalternatieven niet meer kritisch geevalueerd worden (Janis, 1982). Het verongelukken van het ruimteveer Challenger in januari 1986 was vrijwel zeker het gevolg va n groepsdenken in de besluitvorming d ie aan de lancering voorafging (Moorhead et al., 1991). De meest paradoxale van alle dysfuncties in groepsbesluitvorming is wel het haast ongelofelijke feit, dat groepen soms besluiten nemen waar geen van de !eden persoonlijk achter staat. 12


Het is betreurenswaardig,
Technologie en werk, de mens in technologie-intensieve organ isaties

incentive-plannen voor managers laten ook geen hogere winst voor aandeelhouders zien. De psychologische verklaring waarom prestatiebeloning n iet kan werken is complex, m aar helder. Ik kan daar niet uitvoerig op ingaan, m aar wil slechts aangeven
14


Tot besluit va n deze persoonlijk gekleurde bespiegelingen over mi jn vak wil ik vertellen met welke vraagstukken ik m ij de afgelopen jaren in het bi jzonder heb beziggehouden . De dynamie k van groepen heeft, zoals ook al bleek uit mijn intreerede, alti jd m ijn belangstelling gehad. Ik ben alti jd gefascineerd geweest door de mogeli jkheden en positieve aspecten van het werken in groepen, maar ook door de dysfu ncties die daarin kunnen optreden. Jn de eerste jaren na mijn benoeming was m ij n onderzoek sterk op groepsfunctioneren geconcentreerd. Het was ge·inspireerd op een door Susman (1976) ontwikkeld model,
Techn o\ogie en werk, de me ns in technologie· int ensieve organisaties

De bestaande werkorga nisatie bleek ongesch ikt. Besloten werd vaste teams van operators , engineers en onderhoudsmedewerkers te vormen. Bovendien kreeg de Gele Kamer meer autonomie: beslissi ngen die de prestaties van de Gele Kame r direct belnvloedden, werden nu ook daar genomen. Onmiddellijk na de invoering van de nieuwe werkorga nisatie verbeterden de pres taties van de Gele Kamer: de ou tput per operator steeg met 12% en het aantal reparaties liep met 30% terug. Een heel ander onderzoeksterrein dat steeds meer mijn belangstelling trok, is de wijze waarop mensen informat ie verwerken en vervolgens beslissingen nemen. Als toepassingsgebied is gekozen voor logistieke planning. Daarvoor zij n verschillende redenen. Logistiek is een belangrijk onderzoeksdomein van de fa cul te it. Vee! aandacht wordt besteed aan de mod ellering van logistieke processen . een modellering die weer de basis kan vormen om logistieke besturin gssystemen te ontwikkelen . Gaandeweg is er meer en m eer belangstelling ontstaan voor de man ier waarop planners met dergelijke systemen omgaan. Die belangstell ing wordt vooral gevoed door de wetenschap dat veel van deze systemen in de praktijk niet aan de verwachtingen voldoen (Kops, 2000). Ik was ervan overtuigd, dat voor de oplossi ng van dit probleem eerst onderzocht moest warden wa t het 'mentale m odel' is dat de planner hee ft va n het te besturen proces en hoe h ij welke informatie gebru ikt om tot plannings beslissingen te komen. Het promotieonderzoek van Den Boer (19 92) richtte zich op materiaalplanners. Oat zijn logistieke functionarissen die onderdelen bestellen en de levering en het voorraadbeheer van onderdelen bewaken. Vaak zijn ze verantwoo rdelijk voor een pakket van enkele honderden onderdelen. Ze verrichten hu n taak goed , als er geen tekorten (runouts) ontstaan bi j een gemiddeld zo laag mogelijke voorraad. In een van de onderzochte bedrijven -een automobielfabriek- was sprake van een zeer gecompliceerde pla nningssituatie. Er werkten 30 planners en de materiaalverwerving werd programm a-gestuurd met op M RPr-gebaseerde software. Het onderzoek leverde een aantal verrassende resultaten op. De planner kon gebruikmaken van drie bestu rings parameters: de afroepfrequentie, de veiligheids tijd en de ve iligheidsvoorraad. Met de laatste twee kon h ij de co nsequenties van verstori ngen compenseren. Wanneer de 16

Pro f.ci r. P.M. Bagchus

veiligheden optimaal waren ingesteld, zou er geen relatie zi jn tussen procesverstoringen en runouts. Toch bleek de variantie in runouts voor een belangrijk deel te verklaren door procesverstoringen als leveronbetrouwbaarheid en afkeur. Het beslissingsgedrag van de planners bleek nogal selectief. Ze m aakten onevenwichtig gebruik van de besturingsparameters en vertoonden onderli ng grote verschillen in hun beslissingsstrategie. De belangrijkste bevind ing was we!,
17

Technologie en werk, de mens in technologie-intensieve organisaties

Zeveneneenhalf jaar maakte ik dee! uit van het faculteitsbestuur. De laatste drieeneenhalf jaar had ik geen andere taken dan bestuurlijke. Ik wil daarom even terugblikken op deze laatste fase van mijn loopbaan. Toen een van m ij n collega's onlangs afscheid nam, prees hi j zich gelukkig
Er verandert veel in het universitaire bestel. lnvoering van de bachelor/ master-structuur betekent een omwenteling in het onderwijs. Volgend jaar wordt het systeem van accreditatie van opleidingen ingevoerd. Er zij n veranderingen op til in het huidige stelsel van organisatie en beoordeling van onderzoek;

Visitaties en de voorbereiding daarop kosten veel tijd. Daarom is de vraag gewettigd wat het nut van deze omvangrijke operaties is. Ik heb daar het volgende antwoord op. Analyse van beleidsstukken over visitatie en accreditatie maakt duidelijk, dat twee verschillende doelstellingen worden nagestreefd: a het scheiden van het kaf van het koren, dat wil zeggen: vaststellen welk onderwijs en onderzoek absoluut onder de maat zijn; b h et stimuleren van excellentie: bevorderen
19


Dames en heren, lk ben nu gekomen aan het einde van m ijn afscheidscollege. lk neem afscheid van de universiteit en de faculteit die ik bijna 24 jaar met genoegen heb gediend. lk zie om in tevredenheid en dankbaarheid. De universiteit wordt we! eens bekritiseerd om haar individualistische cultuur. Toch zijn goed onderwijs en onderzoek altijd het resuJtaat van samenwerking. lk wil graag allen bedanken met wie ik in al die jaren plezierig heb samengewerkt. Allereerst de collega's uit mijn capaciteitsgroep. Ik had als naaste collega's drie deeltijdse hoogleraren: Jen Algera, Herman Kuipers en Jan Moraal. Hen wi l ik hartelij k danken voor de fi jne collegiale samenwerking. Ook aan de samenwerking met de andere !eden van de groep bewaar ik de beste herinneringen: Frans van Eijnatten, Harmen Kragt, Harrie van Tuijl, Tjerk van der Schaaf, Paul Janssen en later Liewe Dijkstra. Marleen van Baalen bestierde jarenlang het secretariaat met vaste hand en zorgde voor een prettige sfeer. De mooiste taak van een hoogleraar is de begeleiding van promotieonderzoek. Ik da nk mijn promovendi; ik heb veel van hen geleerd. Als lid van het faculteitsbestuur heb ik onder drie decanen gediend: Theo Bemelmans, Wim van Gelder en Hans Amman. Ik vond het een voorrecht met hen samen te werken, evenals met Tiny Verbruggen , de directeur bedrijfsvoering. Van de medewerkers van het faculteitsbureau noem ik degenen met wie de samenwerking intensief is geweest: Ties Leermakers, hoofd van het stafbureau onderzoek, en de beide office managers van het fa culteitssecretariaat, Anne- Barbara en Petra. Ik zal hen missen. Alie andere collega's uit de faculteit die ik niet met name kan noemen en in het bijzonder mijn voormalige collega-capaciteitsgroepvoorzitters, zeg ik hartelijk dank. Als laatste wil ik Jose bedanken, die m ij altijd tot steun was. Ik stel de aanwezigheid van u alien bij dit afscheidscollege hoog op prijs en ik dank u voor uw aandacht. 20


Uteratuur

1

Bagchus, P.M. (1981), Werken in groepsverband, intreerede T U/e.

2

Boer, A.A.A. den (199 2), Beslissingsondersteuning voor materiaalplanners, proefschrift TU/e.

3

Cullen, R. (1995), EIS meer dan gegevens 1, proefschrift T U/e.

4

Davenport, T. H. (1993), Process innovation: re-engineering work through information technology, Harvard Business School Press, Boston. Deetman, G. (!994), Het ontwerp van taakgroepen, proefschrift T U/e.

21

6

Freedman, J.L. , Cunningham, J.A. & Krismer, K. (1 992), Inferred values and the reverse-i ncentive effect in induced compliance, Journal of Per sonality and Social Psychology, 62,3, 35n68.

7

French, W.L. & Bell, C.H. (1995), Organization Development: behavioral science interventions fo r organizational improvement, Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ (fifth edition) .

8

Guzzo, R.A. , Jette, R.D. & Katzell, R.A. (1985), The effects of psychologically based intervention programs on worker productivity: A meta-analysis, Person nel Psychology, 38, 275-29r.

9

Hackman, J.R. & Morris, C.G. (1 978), Group tasks, group interaction process, and group performance effectiveness: a review and a proposed integration, In : Berkowitz, L. (ed.), Group processes, Academic Press, New York.

10

Ham marstrom, 0 . & Lansbury, R.D. (1991) , The art of building a ca r: the Swedish experience re-examined, New Technology, Work and Employment, 6 ,2, 8 5-90 .


II

Hammer, M & Champy, J. (1993) , Reengineerin g th e corporation: A manifesto for business revolu tion, Harper Collins, New York.

12 Huselid, M.A. (19 9 5) , The impact of human resource management p ractices on turnover, productivity, and corporate financial performance, Academy of Management Journal, 38, 3, 635-672. 13 Janis , l.L. (1982), Victims of groupth ink, Houghton Mifflin, Boston (second ed.). 14 Kleingeld , P.A.M. (19 9 4), Performance management in a field service department, proefschrift TU/e. 15 Kohn, A. (r993) , Why incentive plans can not work, Harvard Business Review 71,5, 54-63. 16 Kops, H . (2000), Is he t e ind van ERP nabij ?, ELAN , juli, 40-42. 17 Moorhead, G., Ference, R. & Neck, C. (1991), Group decis ion fiascoes continue: space shuttle Challenger and a revised groupth ink framework, Human Relations, 44, 539-550. 18 Mulder, M. (1984), Omgaan met macht, Elsevier, Amsterdam (vierde druk). 19 Nieuwsbrie f Commissie Accreditatie Hoger Onderwijs (2 001), februari. 20 NRC, 16 februari 2001 , ). Franssen: op weg n aar de vij f-ste rre n universiteit. 21 Parker, M. & Slaughter,) . (1 988), Choosing sides: unions and the team con cept, South End Press, Boston. 22 Patterson, M.G., West, M.A., Lawthom, R. & Nickell , S. (19 97), Impact of people management practices on business performance , Institute of Personnel and Development, London.

22


23 Pfeffer, J. (1998) , The human equation: building profits by pu tting people firs t, Harvard Business School Press, Boston. 24 Ritzer, G. (1993) , The McDonaldization of society: An investigation into the changing character of contemporary social life, Pine Forge Press, Thousand Oaks, CA London. 25 Schaffer, R.H. & Thomson, H.A. (1992), Succesful change programs begin with results, Harvard Business Review, January-February, 80-89. 26 Susman, G.I. (1976), Autonomy at work, Praeger, New York. 27 Werkgroep Kwaliteitszorg Wetenschappelijk Onderzoek (200 1) , Kwaliteit verplicht, KNAW, NWO, VSNU. 28 West, M.A. (2001), What factors most influence corporate performance?, efmd Forum, April, 4-7. 29 Wickens, P. (1993), Steering the middle road to car production, Personnel Management, June, 34-38. 30 Willmott, H. (1994) , Business process re-engineering and human resource management, Personnel Review, 23,3, 34"46.

31 Womack, J.P., Jones, D.T. & Roos, D. (1990), The machine that changed the world, Rawson Associates, New York.

23


Prof.dr. P.M. Bagchus is van 1 april 1978 tot l januari 20 02 als hoogleraar verbonden aan de Technische Un iversiteit Eindhoven . Zijn vakgebied is de bedrijfskunde, in het bijzonder de organisatiepsychologie. Tot l September jongstleden was hij vice-decaan van de faculteit Technologie Management.

Colofon

Fotografie, Rob Stork, Eindhoven

Ontwerp: Plaza ontwerpers. Eindhoven

Oruk '

Drukkerij Lecturis, Eindhoven

ISBN' 90·386-124 2-7

Paul Bagchus, geboren op 30 december 1936 , studeerde in 19 63 af in de arbeids- en organisatiepsychologie aan de Katholieke Un iversiteit Nijmegen. In de maanden daarna vervulde hij zijn dienstplicht als officier bi j de Koninklijke Marine, waar hij aansluitend enkele jaren een vaste betrekking had. In 1972 promoveerde Paul Bagchus aan de Rijksuniversiteit Groningen. Tot l april 1978 was hij als wetenschappeli jk hoofdmedewerker verbonden aan de subfaculteit Psychologie va n de toenmalige Katholieke Hogeschool Tilburg. Bij Koninklij k Beslu it werd hij in januari 1978 benoemd tot Jector in de sociale psychologie van organ isaties. In 1980 veranderde
technische universiteit eindhoven

Postbus 513 5600 MB Eindhoven Telefoon (040) 247 91 11 Bezoekadres: Den Dolech 2 5612 AZ. Eindhoven

I faculteit technologie management

technische universiteit eindhoven

Recommend Documents