Technische Universiteit Delft
TU Delft Opmaat verbeterprogramma Evaluatie en vervolgstappen
2011
MaxiuB CC BY 2.0
Voorwoord Voor u ligt het eindrapport van het Universiteitsdienst verbeterprogramma “Opmaat”. In het eindrapport wordt ingegaan op de resultaten van het programma, waaraan medewerkers van de universiteit met veel inzet hebben bijgedragen. Tevens bevat dit eindrapport een aantal aanbevelingen om blijvend passende dienstverlening te bieden, primair gericht op de tevredenheid van onze medewerkers en studenten. De vraag naar dienstverlening verandert, zoals ook de omgeving en de populatie van de TU Delft continu veranderen. Dat vraagt van de medewerkers van de Universiteitsdienst om goed in contact te blijven met alle collega’s om samen de strategische doelen van de TU Delft waar te maken.
Paul Rullmann, Vice-President Education & Operations College van Bestuur
Anka Mulder, Programmadirecteur Opmaat
Delft, december 2011
2|Opmaat 2011
Inhoudsopgave 04 |Inleiding 06| Aanpak programma 10| Interview Cees de Bont 14 | De resultaten 20| Interview Herman Schoffelen 24| Resultaten Opmaat projecten 32| Interview Suzy Sirks-Bong 24| Toekomst Universiteitsdienst 38| Deelnemers & Literatuurlijst
3|Opmaat 2011
1| Inleiding In 2012 heeft de Universiteitsdienst meer tevreden klanten, zijn de kosten inzichtelijk en op adequaat niveau en is er een zich verbeterende Universiteitsdienst met een hoge kwaliteit. Dat zijn de doelstellingen van het Opmaat verbeterprogramma. Dit rapport geeft de uitkomsten en vervolgstappen van het Opmaatprogramma weer.
4|Opmaat 2011
Waarom een verbeterprogramma? Het Opmaat verbeterprogramma was een vervolg op een reorganisatie van de ondersteunende diensten in 2004/2005. Deze reorganisatie (Organisatie Ondersteunende Diensten) had als doel minder overheadkosten en meer geld voor onderzoek en onderwijs. Een nieuwe, meer centrale organisatiestructuur van de ondersteunende diensten moest leiden tot betere kwaliteit. In 2008 werd door de Projectgroep Evaluatie Ondersteunende Diensten de kwaliteit van de dienstverlening van de Universiteitsdienst en de mogelijkheden tot verdere verbetering onderzocht. De Projectgroep bood in april 2009 het eindrapport ‘Perceptie en Perspectief; signalering, analyse en aanbevelingen ten aanzien van de dienstverlening aan de TU Delft’ aan het College van Bestuur aan. Het College van Bestuur constateerde dat de bevindingen van de Projectgroep geen aanleiding waren om de basisprincipes van de organisatie van de dienstverlening te herzien. Met de Projectgroep was het College van Bestuur van oordeel: “veel is bereikt – veel moet nog gebeuren”. Er moesten vervolgstappen worden gezet. Want bij een universiteit die wil behoren tot de wereldtop, horen onderzoek, onderwijs en ook dienstverlening van topniveau. Immers, in een moderne universiteit vormen inhoudelijke- en daaraan dienstverlenende processen een tweeeenheid. Het rapport van de Projectgroep gaf suggesties om de kwaliteit van de dienstverlening verder te verbeteren. Concreet kreeg dit vorm in het Opmaat verbeterprogramma, dat in 2009 van start ging.
Alex E. Proimos CC BY 2.0
5|Opmaat 2011
2| Programma aanpak Het doorvoeren van de verbetering van de dienstverlening is in een programma uitgevoerd, het Opmaat verbeterprogramma. Mensen uit de Universiteitsdienst en de faculteiten werken hierin samen.
6|Opmaat 2011
De doelstellingen van het programma werden als volgt geformuleerd: In 2012 opereert de Universiteitsdienst (UD) efficiënter dan heden het geval is. De Faculteiten, College van Bestuur en directies die gebruik maken van de diensten van de Universiteitsdienst zijn meer tevreden dan nu, de relatie Universiteitsdienst-Faculteit is versterkt. De Universiteitsdienst levert persoonlijke dienstverlening. De medewerkers van de Universiteitsdienst werken hier graag. Samengevat: • meer tevreden klanten; • de kosten inzichtelijk en op adequaat niveau; • een zich verbeterende UD organisatie; • verbeterde kwaliteit van de UD. Om de vier programmadoelen te kunnen behalen werden tien concrete verbeterprojecten gedefinieërd. Tevens werden voor de monitoring een aantal kritische prestatie-indicatoren (KPI’s) geformuleerd. Omdat projecten tijdelijk zijn, maar dienstverlening een continu proces, werd er speciaal aandacht besteed aan de cultuur van de organisatie. Er werd gezocht naar een manier van werken die veranderingen beter aan kon, de zogenaamde lerende organisatie, zodat deze beter op de toekomst zou zijn voorbereid. Speciale aandacht was er ook voor de communicatie tussen UD en faculteiten. Percepties van gewenste en geleverde kwaliteit moesten beter met elkaar in overeenstemming worden gebracht. College van Bestuur, Groepsraad en Directeurenteam droegen het verbeterprogramma gezamenlijk. Decanen en hun Managementteams stimuleerden daarom het draagvlak voor het programma en een programma-organisatie zorgde ervoor dat juist die kwesties werden opgepakt die het wetenschappelijk personeel belangrijk vond. Daarvoor werd het wetenschappelijk personeel (WP) om feedback gevraagd. Ook werd een WPfeedbackgroep ingericht, onder leiding van een wetenschapper. Voor het programma in zijn geheel (de tien projecten tezamen en programmadoelen) werd een programma-organisatie verantwoordelijk, namelijk het Directeurenteam onder leiding van een programmadirecteur. Elk van de directeuren – waar dat aansloot bij hun specifieke functiegebied – was verantwoordelijk voor de voortgang van een specifiek project. Daar waar de projecten raakten aan de faculteiten, stemde de programmadirecteur af met de decanen.
7|Opmaat 2011
Het programma werd ondersteund door een programmateam, het Opmaatteam. Het team faciliteerde en adviseerde de directeuren en projectleiders en zorgde voor monitoring, sturing en coördinatie. Het team nam initiatieven voor het versterken van organisatie-ontwikkeling en richtte zich op communicatie over de voortgang. De uitvoering van de projecten werd verzorgd door de tien projectleiders. Zij waren verantwoordelijk voor het realiseren van hun project en de communicatie daarvan, maar ook voor de afstemming met de overige projecten. Zij zorgden ook voor de aansturing, monitoring en rapportage daarover. Met hun projectdirecteur maakten zij hierover afspraken. De projectleider informeerde de projectdirecteur over de projectvoortgang door middel van een voortgangsA4. Projectleiders vulden deze maandelijks in en bespraken deze met hun projectdirecteur. Deze voortgangsA4 werd ook aan het Opmaatteam verstrekt, zodat er een totaaloverzicht was van alle projecten:
een dashboard. De projectdirecteur besprak de rapportage in het Directeurenteam. De programmadirecteur rapporteerde elk kwartaal aan het College van Bestuur over de voortgang van het programma. Het team onder leiding van de programmadirecteur vergaderde tweewekelijks. Aan de hand van het dashboard werden de vorderingen bijgehouden en nieuwe activiteiten uitgezet. In december 2011 is het programma afgesloten. Het programma en de projecten zijn uitgevoerd met eigen medewerkers. Daarvoor is bewust gekozen omdat het de Universiteitsdienst de gelegenheid gaf zelf te leren van dit soort programma’s. Daardoor zijn ook de kosten zeer beperkt gebleven. De kosten die gemaakt zijn betreffen de kick-off, de bijeenkomsten voor de Managementteams, bijdragen aan het ZieSOnetwerk van secretaresses, de inhuur van een externe facilitator in Opmaat 4, kosten voor werkbijeenkomsten van het Opmaatteam en de slotbijeenkomst in december 2011. Het programma is binnen de afgesproken periode afgerond. Verder heeft het Opmaatteam besloten om de communicatie rondom het programma bescheiden en eenvoudig te houden: niet het programma stond centraal, maar de resultaten. Dat had als nadeel dat de bekendheid van het programma op zich relatief beperkt bleef. Het voordeel was dat de focus gericht kon blijven op de echte opbrengsten van het programma.
Opzet evaluatie Het programma is tijdens de uitvoering gemonitord via indicatoren. Op deze manier zijn de projecten eigenlijk tussentijds steeds geëvalueerd. Mede daarom is nu gekozen voor een korte en praktische eindevaluatie. De programma-evaluatie richt zich op: resultaten, beleving en de toekomst.
Resultaten • Zijn de doelen van het programma behaald? • Zijn de projecten afgerond? • Zijn de hiermee beoogde effecten bereikt? • Zijn de resultaten geïntegreerd/geborgd in de bedrijfsvoering?
8|Opmaat 2011
Beleving • Heeft het programma bijgedragen aan een andere manier van werken? • Wat hebben we geleerd als UD?
Toekomst • Zijn we klaar voor verandering en vernieuwing? • Hoe gaan we verder? De evaluatie is uitgevoerd door het Opmaatteam. Hierbij is de volgende opzet gehanteerd. De projectleiders zijn door middel van een korte vragenlijst gevraagd naar de concrete resultaten van het project en de bijdrage die dit heeft geleverd aan de doelen van het programma. De volgende vragen werden aan hen gesteld: • Wat zijn de belangrijkste projectresultaten die in jullie project zijn opgeleverd? • Wat heeft de klant hier van gemerkt? • Hoe worden deze resultaten voor de langere termijn geborgd? • Voor wie is er –als gevolg van dit projectiets veranderd? Kun je dat toelichten? Denk ook aan niet-tastbare resultaten als bijv. gedrag, sfeer, ambities, etc. Wat hebben jullie als projectgroep geleerd van dit project? • Wat is je het meeste bijgebleven van het Opmaat verbeterprogramma? • Hoe blijft de Universiteitsdienst in de toekomst een gewaardeerde partner in dienstverlening? Waar kan het nog beter? • Zijn er zaken onderbelicht gebleven in het Opmaatprogramma? In het Directeurenteam heeft een mondelinge afsluitende evaluatie plaatsgevonden. Tevens is er gesproken met een aantal secretarissen als vertegenwoordigers van de gebruiker van de dienstverlening. Gevraagd is of zij de resultaten van de projecten herkennen en hoe zij de toekomstige ontwikkeling van de Universiteitsdienst zien. Ook heeft er een gesprek met een decaan plaatsgevonden. Tenslotte heeft ook het Opmaatteam het project geëvalueerd op bovenstaande punten. De resultaten van bovenstaande informatie zijn verwerkt in dit rapport.
9|Opmaat 2011
Wie is Cees de Bont? Prof. dr. C.J.P.M. de Bont is sinds 2005 decaan van de faculteit Industrieel Ontwerpen. Daarvoor heeft hij meer dan 10 jaar bij Philips gewerkt in diverse functies. Zijn geschiedenis bij de faculteit IO gaat ver terug. In 1992 is hij gepromoveerd bij IO. Hij studeerde consumenten- en organisatie psychologie aan de Universiteit van Tilburg en La Catolica in Lima (Peru).
10|Opmaat 2011
Interview Cees de Bont Evaluatie Opmaat Verbeterprogramma
Ben je bekend met de hoofddoelstellingen van Opmaat?
Is er nog een doelstelling die je het belangrijkst vindt?
Eigenlijk is Opmaat een heel pakket aan projecten en zaken. Ik heb daarnaast een heel stuk van de OOD-verandering meegemaakt, de voorloper van Opmaat. Belangrijk onderdeel daarvan was dat de diensten centraler georganiseerd werden. Mensen werden gedetacheerd naar faculteiten en afdelingsvorming werd beoogd. Dat was allemaal netjes voorbereid en er was goed over nagedacht. Bij de implementatie van de OOD bleken er toch wat rafelrandjes te zijn hier en daar. En die moesten toch wat beter worden opgepakt. Eén van de rafelranden waar ik zelf over heb nagedacht, het meest bij betrokken ben geweest en waar ik mij zeer verbonden bij voelde, was die van de afdelingsvorming en de rol van de afdelingssecretaris. Hoe dat spel zich afspeelt bij de faculteitssecretaris en afdelingsvoorzitters. Dat is het onderdeel van het Opmaatprogramma waar ik zelf het meest betrokken bij ben geweest.
Een zich continu verbeterende organisatie vind ik op zich een erg goed streven. Voor een deel zitten er best wel ontwikkelactiviteiten bij elk van de verschillende diensten. Ik zie ook dat er nu feitelijk verbeteringen plaatsvinden. Ik zie ook dat er steeds meer samenspraak is met de faculteiten. Daar waar er oorspronkelijk minder afstemming was, wordt er nu beter afgestemd en worden projecten beter geselecteerd op nut en noodzaak. Dit leidt ook tot een stukje efficiencyverhoging, wat continu doorgaat. Mooie voorbeelden hiervan zijn te vinden bij Finance, zoals Basware, maar ook wel in de P&O-sfeer. De wijze waarop we gebruik maken van ICT binnen de dienstverlening wordt ook steeds beter. Dit is een stukje verdere professionalisering die de organisatie ten goede komt.
‘Opmaat zorgt ervoor dat dienstverlening tussen faculteiten en UD verbeterd.’ 11|Opmaat 2011
Wat is jouw betrokkenheid bij het Opmaatprogramma? Ik heb in de stuurgroep van Opmaat 4 gezeten. Dat zal ook wel de reden zijn waarom jullie nu bij mij terechtkomen.
Is de wetenschapper voldoende betrokken bij de dienstverlening? De wetenschapper heeft natuurlijk belang bij een goede dienstverlening, maar wel indirect. Opmaat zorgt ervoor dat dienstverlening tussen faculteiten en UD verbetert. Daardoor gaan bijvoorbeeld afdelingen en secretariaten beter lopen. Hiervan profiteert ook de wetenschapper. Maar dat voelen ze niet direct. Er zit ook wel wat uniformering in en daar hebben wetenschappers minder mee. Als de dienstverlening goed is, dan merkt de wetenschapper dat eigenlijk niet eens. Dat is een goed teken. De wetenschapper moet er ook even aan wennen dat dingen meer gedigitaliseerd zijn. Vroeger had je voor heel veel dingen “een mannetje”, nu moet je een call aanmaken en afwachten wat er gaat gebeuren. Het is wat onpersoonlijker en daar moeten ze nog een beetje aan wennen.
vanuit de gebruiker. De wetenschapper kijkt dan naar het resultaat en geeft dan misschien maar een 6. Als de apparatuur het niet goed doet en de zaal zit vol studenten, dan denkt die docent waarschijnlijk zelfs “Ik geef geen acht, maar ik neem ontslag”. Maar dan moet ik ook wel de hand in eigen boezem steken. Faculteiten en wetenschappers zijn niet altijd gemotiveerd om in bijvoorbeeld klankbordgroepen wensen en eisen kenbaar te maken. De wetenschapper denkt vaak wel dat zijn buurman dat wel zal doen. Het zijn soms nog steeds twee werelden, de ondersteuners en de wetenschappers. Op afdelingen ontmoeten ze elkaar overigens wel prima. Vanuit de UD is het moeilijker om wetenschappers een goede rol te geven. Wie is het beste in staat te bepalen welke dienstverlening een wetenschapper zoekt?
Hoe vind je Opmaat gaan? Opmaat was natuurlijk best een operationeel ingesteld programma. Het lag niet altijd op het netvlies van de decanen. Het was vrij gestructureerd opgezet, de projecten zijn gaan lopen en gemonitord. Ze lieten geleidelijk verbetering zien. Prima, netjes, het liep gewoon goed door. Wel vond ik dat er wat meer over gecommuniceerd had mogen worden, vooral de successen zijn wat onderbelicht gebleven. Wat vind je van de dienstverlening van de UD, wat voor cijfer zou je geven? Waardering zit in triviale dingen. De docent wil faciliteiten die het onderwijs faciliteren en de onderzoeker wil onderzoeken.
‘Het zijn soms nog steeds twee werelden de ondersteuners en de wetenschappers.’ Voor de bereidheid om een goede dienst te verlenen en de attitude van de dienstverlening zou ik een 8 willen geven. Men wil het heel graag goed doen. Voor de feitelijke realisatie zou ik eerder op een 7 zitten. Soms vergeet men wel eens na te denken en redeneert men teveel vanuit de eigen koker. Een recent voorbeeld hiervan vind ik de inrichting van de collegezalen. Hier is iets teveel vanuit techniek gedacht en te weinig
12|Opmaat 2011
Als het over onderwijs gaat, denk ik dat er een rol ligt voor bijvoorbeeld de opleidingsdirecteuren, coördinatoren van vakken, dus mensen die dicht bij het onderwijsproject staan, dicht in de buurt van het primaire proces komen. Als het over onderzoek gaat is dat natuurlijk de wetenschapper zelf. Bij labs de eindverantwoordelijke van die labs, bijvoorbeeld de hoogleraren. Ik heb liever dat mensen voor zichzelf spreken in een klankbordgroep dan namens anderen. De wetenschapper moet tijd maken en wij moeten kijken hoe we hem of haar kunnen motiveren. De afdelingssecretaris kan ook een belangrijke rol vervullen. Wat vind je van de rol van de afdelingssecretaris? Een spin in het web, dat vind ik de beste omschrijving van de rol van de afdelingssecretaris. De invulling van de rol verloopt gestroomlijnder. De rol van de afdelingssecretaris is helderder geworden. Dit heeft natuurlijk ook te maken met de afdelingsvorming. De één was daar wat verder mee dan de ander. Het duurde toch nog even voordat het kwartje viel, en alles duidelijk was. Doordat er goede mensen zijn gevonden en deze goed ondersteund worden, zal de rol van de afdelingssecretaris alleen maar groeien. Ik ben bij twee sessies geweest met de afdelingssecretarissen in Scheveningen. Als ik me niet vergis waren hier 45 afdelingssecretarissen aanwezig. Dat vind ik heel bijzonder, dat ze bijna allemaal aanwezig waren. Je merkt een grote drive bij afdelingssecretarissen. Heel positief. Dat ze kijken hoe dingen nog beter kunnen. Als je ziet
waar we vandaan komen, hoe we begonnen zijn, dan zijn er duidelijk veel verbeteringen. Er is een positieve houding ten opzichte van verandering en verbetering. Waaraan herken je een goede dienstverlener? Schoenen met een metalen neus? Grapje, natuurlijk zijn ze aan de buitenkant niet te herkennen. Voor een goede dienstverlener helpt het als hij/zij een goede binding met het instituut heeft. Hij/zij moet het prachtig vinden om te zien hoe studenten en docenten steeds beter worden. Hij/zij moet deel willen uitmaken van de TUgemeenschap, affiniteit hebben met de projecten. Dat maakt het gesprek gelijk een stuk makkelijker. Een ICT-er die weet wat studenten belangrijk vinden bij onze faculteit, bijvoorbeeld Applecomputers en het belang daarvan. Dat zo iemand dat aanvoelt, en niet denkt: “Waarom werken ze bij IO ook niet gewoon met Microsoft”. Weten dat batterijen en accu’s niet zo goed zijn, dus er veel oplaadpunten nodig zijn, dat soort dingen. Hij of zij moet het makkelijker willen maken. Ook bijvoorbeeld als het gaat om ondersteuning van docenten, inschrijven, registreren van cijfers. Het is belangrijk dat hij meegaat in wat de faculteit doet. En hij moet houden van zijn vak en de omgeving waarin hij werkt.
13|Opmaat 2011
Wat heeft jouw faculteit gemerkt van Opmaat? Een aantal zaken is verbeterd. Vooral de kwaliteit van het informatiemanagement. Voornamelijk rondom afdelingssecretariaten merk je dat er meer afstemming komt. De shared service centra stemmen processen meer op elkaar af. Al eerder heb ik het gehad over de rol van de afdelingssecretaris. De rol van ICT neemt nog steeds toe en dat leidt tot efficiencyverbetering. Ik krijg nu bijvoorbeeld zelf de eerste mailtjes om mutaties door te voeren. Daar is goed over nagedacht. Wel ben ik soms bang dat ze door al mijn vele andere mailtjes doorglippen. Ik zie vooral ook dat directeuren van de verschillende diensten elkaar beter weten te vinden. Dit zorgt voor een betere afstemming. Ze kunnen daardoor beter dienstoverschrijdend denken. Het gaat tenslotte niet over je eigen toko, maar over het totaal. Ze pakken dat goed op. Het gaat ook om verbetering van vaak triviale dingen. Je ziet dat de efficiency is toegenomen en de frustratie is afgenomen bij medewerkers en hun direct leidinggevenden. Er is meer aandacht voor kosten en de inhuur van derden is beperkt.
3| De resultaten Er is door veel mensen hard gewerkt om de doelstellingen van Opmaat te realiseren. En er is veel bereikt. Nagenoeg alle doelstellingen zijn behaald. De gevoerde gesprekken en de antwoorden op de uitgezette vragenlijsten bevestigen dit beeld. Hieronder worden de belangrijkste resultaten van het Opmaat verbeterprogramma weergegeven.
14|Opmaat 2011
Hoofddoelstelling 1 - Meer tevreden klanten In 2010 is, net als in 2009, een onderzoek gehouden onder alle medewerkers van de TU Delft naar de kwaliteit van de dienstverlening. Deze resultaten zijn vastgelegd in het rapport Evaluatie Ondersteunende Diensten 2010 van oktober 2010. Het doel was dat de UD minimaal een 7 zou halen in de tevredenheidsenquête, waarbij alle directies minimaal een 6,7 zouden scoren. Aan respondenten is gevraagd een achttal aspecten van dienstverlening te beoordelen, voor zover zij van deze dienstverlening gebruik hadden gemaakt. Bij het beantwoorden van de enquête werd onder meer onderscheid gemaakt naar ondersteunend en wetenschappelijk personeel, de faculteit en/of dienst waar mensen werkten en de lengte van hun dienstverband. In onderstaande tabel staan de gemiddelde waarderingen van de dienstverlening van de verschillende diensten vermeld, gemeten onder alle respondenten. Wanneer we deze resultaten vergelijken met die van 2009 zien we dat bij de tweede meting alle diensten in 2012 beter scoorden.
Hoofddoelstelling 2 - Kosten inzichtelijk en op adequaat niveau Het tweede overkoepelende doel van het Opmaat Verbeterprogramma was het kostenniveau van de Universiteitsdienst inzichtelijk en op adequaat niveau te brengen. Deze indicator was vooral een uitdrukking van efficiëntie. Onderdeel hiervan was de WP/OBP ratio. Deze wordt al sinds de OOD gevolgd en geeft een indruk van de mate waarin ondersteuning en het primaire proces met elkaar in balans zijn. Naast deze ratio zijn de kosten van
Tabel 1
15|Opmaat 2011
de Universiteitsdienst en daarbinnen de kosten derden gevolgd. Voor wat betreft de kosten kan geconcludeerd worden dat deze ten opzichte van de start van Opmaat gestaag gedaald zijn. Dat gold ook voor de WP/OBP-ratio. De WP/OBP ratio per september 2011 is 1,44, de WP/OBP UD ratio is 2,5 . Het laatste jaar is deze weer iets gestegen als gevolg van de herijking. In de herijking is het aantal WP, vooral tijdelijk WP, harder gedaald dan het aantal OBP. Een dalend WP-bestand beïnvloedt de ratio kosten per fte WP negatief, zonder dat de Universiteitsdienst daar direct iets aan kan doen. Voor de toekomst wordt er op het gebied van kostenbeheersing veel verwacht van het verder professionaliseren van de inkoop, door gebruik te maken van aanbestedingen en raamcontracten en niet te vergeten het inkoopsysteem Basware. De ‘kosten werk derden’ voor het structurele takenpakket zijn zeer fors afgenomen, namelijk met M€ 9 per jaar in de periode van 2008 – 2011.
Hoofddoelstelling 3 - Verbeterende UD organisatie Een zich verbeterende Universiteitsdienst vertaalt zich in een organisatie waar mensen steeds betere prestaties neer kunnen zetten. Het gaat om onze mogelijkheden en bereidheid om steeds te veranderen en te verbeteren. Met het oog hierop zijn gedurende de 2 jaar van het Opmaatprogramma de volgende gezamenlijke activiteiten ondernomen: Van meet af aan was er een grote focus op het verbeteren van projectmanagement en het uitvoeren van projecten. Opmaat zelf is als programma opgezet, er zijn trainingen geweest op het gebied van projectmanagement, verschillende formats zijn uitgewerkt en digitaal beschikbaar gesteld en er is een projectgroep opgericht met
deelnemers uit alle directies. Deze groep wordt geleid door de directie ICT. • Een startgesprek in het Directeurenteam (DT) over de samenwerking tussen de domeinen en over de werkwijze/het gedrag van UD medewerkers die de doelen van de UD ondersteunt (juli 2009). • Een presentatie en discussie in het DT met een aantal suggesties over dit onderwerp (november 2009). • Een analyse van de uitkomsten van de klantenquête met de vraag aan de directies om vervolg te geven aan de meest genoemde punten voor verbetering (2010). • Tweemaal een bezoek van het Opmaatteam aan de MT’s om over de doelen en voortgang van Opmaat te spreken (2010, 2011). • Een bijeenkomst voor de MT-leden van de UD met een terugblik en een vooruitblik op de UD (o.a. aankondiging herijking) (februari 2010). • Een tweede bijeenkomst voor MT-leden met daarin onder andere workshops voor leidinggevenden om de herijking vorm te geven en tegelijkertijd te werken aan een verbeterende UD (november 2010). • Een tweede sessie in het DT, deze keer met een focus op het leerperspectief: hierbij is onder andere ingegaan op de individuele medewerker (persoonlijke ontwikkelingsplannen, POP’s), leren als UD, leren als team (opleidingsplannen van een directie of van een afdeling) en leren als organisatie (december 2010). • Een groep medewerkers heeft over het onderwerp self-service en vertrouwen gebrainstormd, met een terugkoppeling hiervan aan het DT (maart 2011). • Alle directies hebben in samenwerking met HR advies een ontwikkelingsplan opgesteld (2010, 2011). • Een derde gesprek in het DT om de afspraken op dit doel te monitoren (oktober 2011) Voorafgaand aan elke Resultaat & Ontwikkelingscyclus werd in 2010 voor het eerst een gezamenlijk ontwikkeldoel, dat in alle R&Ogesprekken aan de orde zou worden gesteld vastgesteld. In 2010 was dit “doorlooptijden verkorten”. Daarnaast werden alle medewerkers gestimuleerd om het deel persoonlijk ontwikkelplan (POP) in te vullen; alle directies om een ontwikkelplan te maken. Gezien de positieve ervaringen hiermee, zal dit in 2011 worden voortgezet. In deze periode is ook de leergang coachend leiderschap gestart voor leidinggevenden, als
16|Opmaat 2011
een actie die voorkomt uit de HR-strategie. Leiderschap is een van de voorwaarden om te werken aan een verbeterende organisatie: mensen inspireren tot verbetering. Daarnaast hebben de meeste directies eigen methoden en instrumenten om de kwaliteit te verhogen. Een aantal voorbeelden hiervan: HR services werkt via dashboards en de methode van plan-do-check-act, het SSC ICT gebruikt collegiale toetsing en het SSC F&C heeft dashboards. Deze eigen, vaak op de lokale situatie gerichte instrumenten kunnen heel goed bestaan naast en in samenhang met gezamenlijke systemen. Is dit doel ook behaald? De prestatieindicatoren zijn behaald: iedere directie heeft een ontwikkelplan, POP’s worden in 80% van de gevallen ingevuld en het Directeurenteam is duidelijk meer tevreden over de samenwerking tussen directies. De aandacht voor projectmanagement is versterkt, er is een gezamenlijke werkwijze en een UD Project Office is opgezet. Ultiem is het doel behaald wanneer dit merkbaar is aan andere resultaten, zoals de klant-enquête (eerst volgende in 2012), de medewerkersenquête (in 2012) en de financiële resultaten. In zekere zin is dit een doel dat continu de aandacht van de organisatie vraagt. Meer daarover in de aanbevelingen.
Hoofddoelstelling 4 Kwaliteit van de UD Bij dit hoofddoel zijn als indicatoren vastgesteld dat de resultaten en doorlooptijden van de Opmaatprojecten volgens projectplan zijn. Daarnaast was een indicator dat de feedback uit het WP-feedbackteam omgezet zou worden in acties en resultaten. Ook hadden de directies zelf eigen acties op dit hoofddoel kwaliteit. Opmaatprojecten die met dit doel direct verband hielden, waren de SSC-projecten. Is dit doel bereikt? Voor wat betreft de resultaten van Opmaatprojecten kan gesteld worden dat deze voor het grootste deel bereikt zijn (een groen dashboard). Over de doorlooptijden valt te constateren dat de UD vaak doorlooptijden en/of haalbare resultaten te optimistisch inschat. Positief was de inzet van de projectteams en van projectleiders die “stakeholders” goed op de hoogte hielden van de voortgang (voortgangsA4tjes) en communiceerden over de resultaten van de projecten. Ook de rol van projectdirecteuren (allen DT leden) was goed gekozen als de linking-pin naar het Directeurenteam. Voor elk Opmaat project werd een “end-of-project
moment” in het Directeurenteam afgesproken. Parallel aan het Opmaattraject werden de eerste contouren van een Projectoffice voor de Universiteitsdienst zichtbaar. Tevens werd via een aanbod van trainingen gewerkt aan de verdere professionalisering van het projectmatig werken. Dit is een goede start geweest en het DT wil dit voorzetten. De meeste van onze projectleiders hebben het eerste level zeker onder de knie: projecten goed beginnen, goed de voortgang bewaken en goed eindigen. Het opvolgen van deadlines en inschatten van noodzakelijke capaciteit en beschikbaar krijgen hiervan zijn belangrijke aandachtspunten.
ondersteuning. Uiteindelijk is gezamenlijk besloten om de feedback over onze dienstverlening op andere wijze te verzamelen:
Het WP-feedbackteam, bestaande uit wetenschappers en afdelingssecretarissen, zou vanuit het primaire proces feedback geven op het programma. Dit team is een aantal keren bijeen geweest. De feedback ging al snel over directe serviceverlening, in mindere mate over het programma. Daarnaast bleek het toch lastig om wetenschappelijk personeel te motiveren om op gezette tijden feedback te geven over de
• via gesprekken over de Dienstverleningsovereenkomsten (DVO’s) en door het opvangen van directe feedback in het dagelijks contact;
• binnen het secretaresse-netwerk (ZieSO). In de Werkgroep Keten van de secretaresses zijn inmiddels 5 subgroepen die voor feedback en communicatie samenwerken met verschillende directies (Finance, HR, Servicepunten/FMVG, O&S en M&C); • via de TU services teams in oprichting (Opmaat spelregel project en Opmaat project schakelfunctie secretarissen), met een belangrijke schakelrol voor secretarissen;
• via de tweejaarlijkse klanttevredenheidsenquête. Feedback is een van de belangrijkste ingrediënten bij het verbeteren van ons werk, onze kwaliteit.
Opmaat Projecten Om de overall doelstellingen te halen zijn tien Opmaat projecten gedefinieerd. Deze projecten zijn opgedeeld in een groot aantal (48) deelresultaten. De projecten zijn: Opmaat 1: Verbeteren kwaliteit en verpersoonlijken dienstverleningsketen SSC F&C Verbeteren kwaliteit en verpersoonlijken dienstverleningsketen SSC HR Verbeteren kwaliteit en verpersoonlijken dienstverleningsketen SSC‘s algemeen Opmaat 2: Instellen control op uitbesteding diensten externe inhuur. Opmaat 3: Ontwikkelen en uitvoeren TU HR-strategie Opmaat 4 Versterken schakelfunctie Wetenschappelijke afdeling/afdelingssecretaris Opmaat 5 Versterken rol Secretariële dienstverlening Opmaat 6 Functiehuis OBP: Flexibiliseren en duurzaam beheersen Opmaat 7 Ontwikkelen en structureren informatiemanagement Opmaat 8 CvB Spelregels: Actualiseren afspraken dienstverlening tussen UD/faculteiten Opmaat 9 Ontwikkelen en uitvoeren reguliere tevredenheidsenquête Opmaat 10 Inbedden van valorisatiecentrum
17|Opmaat 2011
Strategie
Missie
Opmaat Verbeterprogramma UD 2009-2012
De Universiteitsdienst is in 2011 de partner in dienstverlening voor studenten, medewerkers en andere stakeholders en draagt daarmee bij aan de TUD-ambitie van een internationale preferred university. De Universiteitsdienst realiseert deze ambitie door: zich te verplaatsen in de klant zodat de wensen van nu en voor de toekomst bekend zijn; te beschikken over up to date kennis; een brede maar niet onbegrensde dienstverlening aan te bieden; goed te plannen en prioriteren; met creatieve oplossingen te komen; en door met plezier en als een geheel te opereren.
Doelen
1. Meer tevreden klanten
2. Kosten inzichtelijk en op adequaat niveau
Faculteiten geven aan dat zij meer tevreden zijn over de dienstverlening dan in 2008.
3. Verbeterende UD organisatie
- Financieel perspectief
- Klantperspectief De UD scoort minimaal een 7,0 in de tevredenheidenquête. Daarbij scoren alle directies minimaal een 6,7.
2009-2010
(Dashboard voortgang 24 nov 2011)
Bij het realiseren van de ambities van de TU Delft op onderwijs, onderzoek en valorisatie is een gedreven, klantgerichte en deskundige Universiteitsdienst een noodzakelijke voorwaarde. (Heidag DT, 2008)
Kosten UD per fte WP: 41,3 (incl. SA) (minder dan 2008)
okt 2011: K42 (jaarbasis)
Kosten derden werk voor het structurele takenpakket in control en lager dan in 2008, d.w.z. €22M
okt 2011: M€15,1 (jaarbasis)
meting: Mei 2011
WP:OBP-ratio is: 1,44 (WP incl. SA) Definitie 2008 ivm vergelijkbaarheid
okt 2011: 1,41
meting: 2010
WP:OBP UD ratio: 2,5 (WP incl. SA) Definitie 2008 ivm vergelijkbaarheid
okt 2011: 2,41
Naam/ resultaat
Nr
PRIO
DT/opdrachtgever/
Verbeteren kwaliteit en verpersoonlijken dienstverleningsketen SSC F&C
1
I
Mariëlle Vogt/
Verbeteren kwaliteit en verpersoonlijken dienstverleningsketen SSC HR
1
I
Verbeteren kwaliteit en verpersoonlijken dienstverleningsketen SSC‟s algemeen
1
Instellen control op uitbesteding diensten “ Externe inhuur” Versterken rol Secretariële ondersteuning
- Intern perspectief
- Leerperspectief
meting: juni 2010 UD: 7,0 (score 9 v/d 11 dir minimaal 6,7)
Voortgang projecten
4. Kwaliteit UD
UD medewerkertevredenheid score is in 2012 op hetzelfde hoge niveau als dat van 2009 (PSA uitkomst 7,3) Het DT geeft aan dat zij meer tevreden is over de samenwerking tussen directies en de organisatiecultuur in de UD
meting: 2012
UD medewerkers hebben een persoonlijk ontwikkelplan (gekoppeld aan de R&O) (80%) Focus 2011: doorlooptijden kort Alle directies hebben een plan voor ontwikkeling en/of opleiding
juni 2011: 80%
Resultaten en doorlooptijd van projecten is volgens projectplan
meting: april „10
Feedback uit WP feedbackteam wordt zichtbaar omgezet in acties en resultaten
meting: maart 2010
meting nov 2011
okt 2011
Startdatum (SD) End of project (EOP) SD 2009 EOP feb. 2011
Doel
Opgeleverde klantresultaten (1e)
1/3/4
Nynke Jansen/
SD 2009 EOP nov. 2011
1/3/4
I
Anka Mulder
SD 2009 EOP okt. 2011
1/3/4
2
I
Marielle Vogt
Richard Zavaros
SD 2009 EOP okt. 2010
2/3
5
I
Anka Mulder Maria Heijne/
SD 2009 EOP okt. 2011
3
SD 2009 EOP okt. 2010 SD 2010 EOP okt. 2011
RV
procedure klachten/knelpunten ingericht communiceren van doorlooptijden dashboard/website verbeterteams ingericht/1e resultaten verzilverd persoonlijke relatie met klanten versterkt declaraties gedigitaliseerd, versneld en inzichtelijk doorlooptijden verbeterd, inzichtelijk foutmarge verbeterd en inzichtelijk kpi‟s beschreven en normen vastgesteld webpages HR vernieuwd en actueel doorlooptijden HR services vastgesteld aanstellingsformulier gedigitaliseerd overige mutatieformulieren gedigitaliseerd ketenprocessen en interfaces in kaart knelpunten en verbeteracties in kaart van projectgroep naar werkgroepen voorstel in DT communiceren resultaten voor de klant verbeterde boeking van deze post sinds 2010 handvaten voor sturing geleverd in notitie inhuur derden target 2011 in de begroting opgenomen permanente maandelijkse budgetbewaking ingericht handboek secretaresse gereed, internet/blackboard live opleidingsplan secretaresses opgesteld, training ingericht programma voor pooling ingericht functie helder (R&O afspraken t/m waardering) 100% versie beschikbaar nl+uk/web
maart 2009 november 2009 december 2009 december 2009 december 2010 januari 2010 februari 2010 mei 2010 juli 2010 juli 2011 oktober 2011 oktober 2011 maart 2010 juli 2010 mei 2011 mei 2011 januari 2010 juni 2010 oktober 2010 september 2010 februari 2010 oktober 2010 oktober 2010 juli 2011 juli 2010
rol verduidelijking interfaces met andere domeinen duidelijk netwerkbijeenkomst eindrapport opgeleverd opstellen spelregels, formatieplanning en doorrekening concept eindrapportage bespreken met Odc vaststellen eindrapportage knelpunten aansluiting + kwaliteit data in kaart informatiemanagement TU-breed belegd aansluiting systemen op processen verbeterd management informatie verbeterd kwaliteit data in systemen verbeterd projectenlijst UD + procedureafspraak DVO‟s op website afspraken over detacheringen, verrekeningen, feedback etc. bespreken eindadvies in DT en GR besluit in CvB resultaten vergelijking uitkomsten 2009-2010 opgeleverd
oktober 2010 oktober 2010 januari 2011 november 2011 oktober 2010 okt 2011 okt 2011 maart 2010 januari 2011 januari 2011 mei 2011 mei 2011 oktober 2010
Projectleider Fred Rens
Vera Smits
Andre van Peppen
Philip Kieffer Ontwikkelen en uitvoeren TU HR-strategie
3
II
Nynke Jansen
Versterken schakelfunctie Wetenschappelijke afdeling / rol afdelingssecretaris
4
II
Hans Krul/
Functiehuis OBP: Flexibiliseren en duurzaam beheersen
6
II
Taco Holwerda/
SD 2009 EOP nov. 2011
2/3/RV
Ontwikkelen en structureren informatiemanagement
7
II
Peter van Schaik/
Bert van Zomeren
SD 2010 EOP okt. 2011
RV
CvB Spelregels: Actualiseren afspraken dienstverlenings tussen UD / faculteiten
8
II
Anka Mulder/ Theo Thoonen
SD 2010 EOP okt. 2011
1/RV
Ontwikkelen en uitvoeren regulier tevredenheidsenquête
9
II
Mark Lammerts/
SD 2010 ongoing
1
Inbedden van het Valorisatiecentrum
10
II
Gertjan Scheurwater/
SD 2010 EOP okt. 2011
RV
Auditrapport Valorisatiecentrum Besluitvorming Holding/ herschikking taakverdeling Voorstel voorgenomen besluit in CvB
IJsbrand Haagsma
Karel van der Lelij
Taco Holwerda
Charlotte de Kort Paul Althuis
3/RV
mei 2010 juni 2010 juni 2010 maart 2010 september 2010 oktober 2011
Voortgang overige programma activiteiten Wegwijzer (digitaal)nieuwe medewerkers
Maria Heijne/
2009
3
wegwijzer digitaal beschikbaar
Werkafspraken/UD gedrag Afspraak is afspraak Fouten maken mag / wel oplossen! Kritisch graag!, en altijd constructief Daadkracht 1 universiteit
Anka Mulder/
2009 2010 2011
3
Communicatie volgens communicatieplan UD werkt aan 4 programmadoelen tbv dienstverlening UD -Rekening houden met capaciteit faculteiten -WP feedback groep -Persoonlijke communicatie via lijn
Anka Mulder/
2009 2010 2011
3
programma resultaten communicatie (afz. lijn + programmateam) focus + informeel programma proces communicatie (afz. programmateam) lage frequentie project communicatie (afz. projectleiders/projectdirecteuren) interactief feedbackteambijeenkomsten 3 x per jaar Zie de Opmaat website: www.tudelft.nl/opmaatverbeterprogramma
Programma van de Universiteitsdienst 2009-2012
Annemiek Visser Marjan Bellersen
Marjan Bellersen
RV = randvoorwaardelijk
18|Opmaat 2011
december 2009
onderlinge samenwerking DT DT organisatieontwikkeling op agenda DT DT/ MT sessie Opmaat-herijking 2010 DT sessie leerperspectief op de agenda Workshop vertrouwen en selfservice
juli 2009 november 2009 februari + november december 2010 maart 2011
KPI = Key performance indicator
½
19|Opmaat 2011
Wie is Herman Schoffelen? Drs. H.C.J. (Herman) Schoffelen werkt bijna 25 jaar bij de faculteit Bouwkunde. Eerst als adviseur voor het onderwijs, daarna als hoofd stafbureau. Sinds de OOD is hij secretaris van de faculteit Bouwkunde.
20|Opmaat 2011
Interview Herman Schoffelen Evaluatie Opmaat Verbeterprogramma
Ben je bekend met de hoofddoelstellingen van Opmaat? Welke vind jij het meest relevant en waarom? Voor het Opmaat programma startte was ik al betrokken bij de voorloper van het ZieSO project. Daarnaast hoor je als secretaris natuurlijk op de hoogte te zijn van het verbeterprogramma. Ik vind een continu verbeterende UD organisatie het meest relevant. Bij een functioneel gesorteerde dienst als de UD is communicatie altijd één van de grote problemen. Dit gaat wel beter doordat de SSC’s transparanter werken en je de mensen steeds beter leert kennen. Ik heb wel beelden bij een verbeterende UD organisatie. We zijn op een goed level en er is nu vooral meer afstemming nodig tussen faculteiten en diensten. En ook de snelheid van problemen oplossen kan beter. We laten problemen te lang bestaan. Je zou hiervoor door de organisatie heen, met zogenaamde vliegende brigades moeten werken. Wat was jouw betrokkenheid bij het Opmaatprogramma? In Opmaat 4 heb ik actief meegewerkt. Voor mijn gevoel ook omdat ik daar in zekere zin een belang had, omdat ik het gevoel had dat onze faculteit daarin vooruit liep. Wij hadden eerder afdelingen met eigen servicebureaus dan andere faculteiten. Vanuit dat servicebureau concept is de secretarisrol ontwikkeld. Dat zat wat mij betreft al heel dicht op het model.
21|Opmaat 2011
Hoe gaat het eigenlijk met de dienstverlening van de TU Delft? Als je het eenmaal het model verlaat van faculteiten die hun eigen support georganiseerd hebben in bureaus en over gaat naar een andere centrale structuur zoals in de OOD gekozen is, heb je natuurlijk een overgangsperiode. Dat was evident. Vooral bij personeel en organisatie en misschien ook wel bij finance, kostte dat veel tijd omdat iedere faculteit zo zijn eigen methoden, gewoonten en administratieve tradities had. Hetzelfde gold voor facility management en vastgoed. Het nieuwe proces ontwikkelen, structureren en op de norm krijgen kostte heel veel tijd de eerste jaren. In de tweede fase werd alles duidelijk en transparanter. Een voorbeeld was de komst van Basware. Daar kon niemand over klagen, integendeel: daar was men heel blij mee. De basis van de dienstverlening is nu goed. In ieder geval zijn de SSC’s goed georganiseerd en gestructureerd. Ze hebben een gezicht en zijn helder en toegankelijk. In het begin was het een blackbox, het werk dat er in ging kwam er niet uit. Die processen zijn echt serieus verbeterd. Heel grappig vind ik het eigenlijk wel dat de secretariële ondersteuning, die in het begin over het hoofd was gezien door Opmaat, is opgenomen en nu zelfs een soort dwarsverband is geworden, een communicatiekanaal.
Ik heb bijvoorbeeld van mijn collega’s deze week gehoord dat veel communicatie over ondersteuning via secretaresses loopt. Zij geven dan het voorbeeld dat langs het ZieSO netwerk soms informatie de organisatie in komt, die niet via de afdelingssecretarissen loopt en zelfs niet via de managers. Dan gaat het vaak over zaken van de SSC’s. Het secretariaat op de afdeling is dan wel op de hoogte maar in de lijn is men dus niet geïnformeerd. Ik had verwacht en gehoopt dat Opmaat 4 ook betere resultaten had gehad. Dat is nog niet gebeurd. Die laag van afdelingssecretarissen is eigenlijk ook een dwarsverband. Het heeft geen eigen directie en is een functioneel bedrijf. ZieSo, zou daar misschien ook gedeeltelijk als voorbeeld kunnen dienen. Laten we in de toekomst kijken of we vooral rond de rol van secretarissen meer communicatiekanalen kunnen ontwikkelen. Daarnaast moeten we ook de vliegende brigades gewoon een keer gaan uitproberen. Als je een probleem tegenkomt, spendeer er dan niet meer dan drie weken aan, zeker als het diensten overschrijdend is. Maar los het dan wel in die termijn op.
‘In de ondersteuning kun je mensen wel verdrietig maken, maar niet gelukkig.’ Wat heeft jouw faculteit gemerkt van het Opmaattraject? De faculteit is een groot ding. Ik heb de secretarissen gevraagd wat de wetenschappers er van gemerkt hebben en het antwoord is weinig tot niets. Dat heeft mogelijk iets te maken met het feit dat je in de ondersteuning mensen wel verdrietig kan maken, maar niet gelukkig, want geluk komt uit hele andere dingen. De wetenschapper is natuurlijk ook vooral met zijn eigen ding bezig en ziet niet dat het bij Finance bijvoorbeeld veel beter gaat. Dus als mensen zich druk maken over het onderwijs, het vak en de wetenschap dan doe je het goed want dan wordt er niet over de dienstverlening gepraat. Daarom vind ik het wel goed dat Opmaat zich continu bezig hield met de vraag naar de klanttevredenheid van de dienstverlening.
22|Opmaat 2011
De faculteit is ook een bijzonder gecompliceerd ding. Als je het individuele personeelslid vraagt of P&O goed werkt dan is hij zeer tevreden. Maar als we bedrijfsmatig kijken naar HRM, dan heeft de HRM-afdeling de personeelsontwikkeling nog steeds niet stevig in de tang, worstelen we nog met PeopleSoft, met organisatiebomen, en nog veel meer. Mensen zullen resultaten ook niet altijd herkennen als Opmaat resultaten omdat een aantal zaken toch al door de faculteit werden opgepakt, bijvoorbeeld de rol van de secretariële ondersteuning en de afdelingssecretaris. Het Opmaatprogramma liep hier soms parallel aan, soms ondersteunde het. Door het Opmaatprogramma en het regelmatig meten van de resultaten hiervan, zijn dingen wel sneller gegaan. Niet alle resultaten van het programma zijn ook altijd gecommuniceerd. Dit had best wel wat explicieter gekund. We mogen best trots zijn op onze inspanningen voor verbetering. Waaraan herken je een goede dienstverlener? Dat is wel heel ingewikkeld want de ene dienst is de andere niet. Één van de belangrijkste dingen vind ik wel de houding van een ondersteuner. Hou je van de mensen die je ondersteunt. Ook van de zeurende klanten. Want meestal gaat het heel goed met de wetenschappers die alle sociale vaardigheden bezitten en ook tijd hebben voor de dienstverleners. Maar ook de wetenschappers, die dat niet vanzelf kunnen moeten geholpen worden. Ik pleit er niet voor dat de klant koning is, maar dat hij wel heel professioneel wordt ondersteund. Dat is ook nodig, want onze klanten zijn zo slim dat ze het anders ergens anders gaan halen. En het laatste wat je wil is klanten die gaan zwerven of gaan klagen. De kwaliteit van de werkprocessen is wel enorm verbeterd de laatste jaren. We hebben goede dienstverleners. Als we een prijs instellen voor de beste dienstverlener, dan zouden we veel kandidaten hebben. We kennen ze en waarderen ze en houden ze graag op de TU Delft. Selectie van talent is ook voor de ondersteuning belangrijk. Juist persoonlijkheidskenmerken zijn daarbij zeer belangrijk. Ik heb bij de realisatie van BK CiTy ook gemerkt dat onder tijdsdruk er veel mogelijk is. De nabijheid van mensen vind ik belangrijk. De communicatie verloopt dan een stuk beter.
Wat vind je zelf het meest aansprekende project dat is uitgevoerd. Ik heb geen uitgesproken beeld hierover. Er zaten een hoop goede en verstandige projecten in. Ik heb geen uitgesproken voorkeur hiervoor. Alles was eigenlijk wel nodig. Ik vind het ZieSO programma bijzonder, omdat het gaat over hoe mensen te organiseren. Dat geldt ook voor Opmaat 4, maar dat is nog niet afgerond. Ik vind ook dat je het programma moet blijven draaien. Het identificeren van verbeterpunten in je organisatie is altijd nodig. Er waren doelstellingen die we nooit in beeld hadden zonder Opmaat. Als je bijvoorbeeld kijkt naar de kostenbeheersing dan is dit nog steeds noodzakelijk. Vaak merk je dat het lastig is om de juiste informatie boven te krijgen. Laatst heeft bijvoorbeeld een stagiair gekeken naar wat wij nu eigenlijk aan marketing en communicatie uitgeven, maar dat heb je niet zomaar boven water. Dat komt door de ingewikkelde structuur. Veel dingen gebeuren zonder dat je het als klant weet. Het is op lager niveau wel afgestemd maar komt bijvoorbeeld niet bij het MT terecht. Het gebeurt onzichtbaar, met als risico dat het niet geïntegreerd gebeurt. We zien op faculteitsniveau te weinig van de bedrijfsprocessen op centraal niveau en weten er te weinig van. Ik zou nooit het model van na de OOD willen
23|Opmaat 2011
verlaten, maar ik vind wel dat we deze puzzel nog met elkaar moeten oplossen. Hoe zorg je dat er meer informatie wordt uitgewisseld over relevante strategische kwesties. Informatie delen is een lastig iets. Aan de top en aan de basis slaat het vaak aan, maar the gap zit in het midden. Wat zou er als eerste veranderen als jij de baas van de UD zou zijn? De UD is wel het laatste waarvan je de baas zou willen zijn. Maar stel dat ik de baas zou zijn. Ik zou de focus richten op permanente verbetering. Ook op wat het structurele aandachtspunt is van het hebben van functionele directies: aansluiting op elkaar en het primaire proces. Dus communicatie, communicatie, communicatie, samenwerken, samenwerken, samenwerken. Verder zou ik veel projectmatig werken en in korte tijd een probleem oplossen. Ik ben geen voorstander van minder directies. Ik verwacht namelijk dat er in de toekomst op grote schaal samengewerkt zal worden met andere universiteiten. Dit zal door de schaalvoordelen tot efficiency voordelen leiden. Tenslotte, er is geen zaligmakend model. Elk model heeft voor- en nadelen. En het zijn de mensen die het moeten doen.
4| Resultaten Opmaat projecten
24|Opmaat 2011
Opmaat 1
Verbeteren kwaliteit en verpersoonlijken dienst verleningsketen SSC HR Doelstelling
Verbeteren kwaliteit en verpersoonlijken dienstverleningsketen SSC F&C
Het doel van dit project was het verbeteren van de klanttevredenheid van het SSC HR en hiermee uiteindelijk een 7 te scoren.
Doelstelling
Het onderliggende doel: efficiëntere processen die vlekkeloos verlopen zodat gebruikers meer tijd en energie hebben voor (het ondersteunen van) het primaire proces.
Het doel van dit project was de klanttevredenheid te vergroten door een aantal verbeterpunten in te bedden in de bedrijfsvoering van het SSC en de financieel administratieve ketenprocessen verder te optimaliseren. Behaalde resultaten: De gemiddelde betaaltermijn van facturen is gedaald van 41 kalenderdagen in 2008 naar 30 dagen in 2011. Voor declaraties is dat van 33 dagen in 2008 naar 18 dagen in 2011. Het aantal binnen 30 kalenderdagen betaalde facturen is gestegen van 55% in 2008 naar 80% in 2011. Voor declaraties is dat van 63% naar 90%. Er zijn per faculteit verbeterteams (samenwerking SSC en klant) ter advisering en verbetering van de hoofdprocessen opgezet. De verbeterteams adviseren gevraagd en ongevraagd over mogelijke knelpunten en verbeteringen. Hiermee is een continue kwaliteitscirkel gecreëerd. Er is een heldere klachten- en knelpuntenprocedure uitgewerkt. Per faculteit is een incidentmanager benoemd. Dit is vastgelegd in de dienstverleningsovereenkomst (DVO). Door het benoemen van bekende en zichtbare F-functionarissen (lokale managers en controllers), wordt de afstand tot de afdeling Finance in het algemeen en het SSC in bijzonder overbrugd. De klant ervaart de levering van de producten als normaal en binnen acceptabele (conform afspraken DVO) verwerkingsgrenzen en ondervindt geen hinder van de doorloop in de keten. Doorlooptijden en andere prestatie-indicatoren worden maandelijks helder gecommuniceerd met behulp van een dashboardrapportage. Correspondentie wordt daar waar mogelijk voorzien van de naam van de betrokken SSCmedewerkers om het SSC hiermee een gezicht te geven. De borging van de resultaten en overlegstructuren vind plaats middels de DVO’s.
25|Opmaat 2011
Behaalde resultaten De aanstellingsformulieren voor nieuwe personeelsleden zijn volledig gedigitaliseerd; de overige personeelsmutaties eveneens. Er zijn duidelijke afspraken met de klant gemaakt over doorlooptijden en foutmarges. De informatievoorziening aan klanten is verbeterd, bijvoorbeeld via de website van HR. Er wordt gestuurd op klantgerichtheid en probleemoplossend vermogen van de medewerkers. Het creëren van een lerende organisatie die op continue basis evalueert en verbeteringen aanbrengt, is verankerd in de R&O cyclus. Er zijn nieuwe profielen en takenpakketten voor de medewerkers gekomen. Tenslotte is bij de leidinggevenden veel aandacht besteed aan hun vaardigheden als coachend of sturend leidinggevende.
Verbeteren kwaliteit en verpersoonlijken dienstverleningsketen SSC algemeen Doelstelling Doel was om een aantal ketenprocessen te verbeteren door de samenwerking tussen de servicecentra van ondersteunende diensten te versterken. Behaalde resultaten: De samenwerking tussen de hoofden van de ondersteunende diensten is merkbaar verbeterd. Er is een duidelijke wil om over de domeinen heen te kijken, naar elkaar te luisteren en van elkaar te leren.
Er wordt beter rekening gehouden met elkaars belang. In de verbetervoorstellen van de ketenprocessen worden win-win situaties voorgesteld.
Er vindt permanente maandelijkse budgetbewaking plaats. Inhuur van derden is in de maandrapportage en de controllersletter een separaat te rapporteren onderwerp.
De agenda van de SSC’s wordt meer afgestemd op de onderwerpen van het Directeurenteam. Hierdoor kan sneller worden aangesloten op TUbrede nieuwe ontwikkelingen.
Inhuur van derden is tevens onderdeel van het beheerst vacaturebeleid.
Er is een concreet plan gemaakt hoe de samenwerking tussen de domeinen in de toekomst vervolg gaat krijgen. De huidige ketenprocessen blijven onder review en daarnaast is er ruimte om nieuwe ketenprocessen op te nemen en te stroomlijnen.
Er is een notitie over de inhuur van derden geschreven. Deze behandelt de ontwikkeling van de inhuur van derden vanaf het tijdstip van de OOD en geeft daarnaast richtlijnen om de kosten hiervan te beheersen. En last but not least: de kosten van de inhuur van derden zijn fors gedaald.
Er zijn een aantal ketenprocessen verbeterd. Voorbeelden hiervan zijn: • de telefoonkosten worden naar afdelingen doorbelast, waardoor het inzicht in de kosten en het sturen hierop beter is; • het incassoproces van het innen van collegegelden is verbeterd, wat voor studenten veel duidelijker is; • er wordt meer gebruik gemaakt van collegerama; • de studiegids is volledig gedigitaliseerd. Dit heeft tot een besparing geleid van ruim €500.000; • de registratie van uitgave en inname van TU eigendommen is verbeterd.
Opmaat 3 Ontwikkelen en uitvoeren TU HR strategie Doelstelling 1. De TUD formuleert haar HR-strategie: hoe draagt HRM bij aan het realiseren van de doelen van de TU. Wat kunnen medewerkers van de TUD verwachten en wat wordt er van hen verwacht? 2. De TUD geeft aan hoe het die strategie wil realiseren.
Opmaat 2 Instellen control op uitbesteding diensten externe inhuur. Doelstelling
Behaalde resultaten In 2010 is de HR strategie ‘Freedom to Excel’ vastgesteld. Hierin staan de strategische doelstellingen van HR vermeld. Deze zijn: • Hoge(re) kwaliteit van het personeel, door middel van slimme werving, goed doorstroommanagement en een opleidingsprogramma op maat.
Doel van dit project was om te onderzoeken welke maatregelen er genomen moeten worden om de externe inhuur structureel te reduceren om daarmee een substantiële bijdrage te leveren aan het verbeteren van de exploitatie vanaf 2010.
• Versterking van de reputatie als favoriete werkgever, door middel van ‘employer branding’ en verbetering van doorstroommogelijkheden en ontwikkelprogramma’s.
Behaalde resultaten
• Coachend leiderschap van hoge kwaliteit, door werving van goede leidinggevenden met een coachende leiderschapsstijl en door de ontwikkeling van leidinggevende vaardigheden.
De verwerking in de boekhouding is met ingang van 2010 verbeterd. De inhuur van derden is in het grootboek onder één kostensoort opgenomen, in tegenstelling tot voorgaande jaren. Daardoor is deze meer zichtbaar en beter te beheersen.
26|Opmaat 2011
• Meer diversiteit in brede zin, door diverse stimuleringsmaatregelen en coachend leiderschap.
• Meer flexibiliteit in de organisatie, door werving van leidinggevenden met kennis en kunde
op het gebied van strategische flexibiliteit en door de ontwikkeling van deze competenties bij zittend personeel. Dit vraagt erom de veranderingsbereidheid van medewerkers te bevorderen en hen de mogelijkheid te bieden aan de eigen inzetbaarheid te werken.
Opmaat 4
Opmaat 5 Versterken rol Secretariële dienstverlening Doelstelling
Versterken schakelfunctie Wetenschappelijke afdeling/afdelingssecretaris Doelstelling Faculteits- en afdelingssecretarissen werken op schakelpunten en hebben daardoor een belangrijke coördinerende rol tussen het primaire proces en de ondersteuning. Het doel van dit project was de vervolmaking van de rol van het afdelingsmodel, versterken en verhelderen van de van faculteits- en afdelingssecretarissen en daarmee het verbeteren van de afstemming tussen klantvraag -met name vanuit het WP- en het aanbod van ondersteuning. Behaalde resultaten Op basis van interviews is een eindrapportage met concrete aanbevelingen opgeleverd. Door middel van workshops en een ronde langs de facultaire MT’s is het draagvlak voor de maatregelen uit het eindrapport vergroot. De oplevering viel samen met de aanstelling van een nieuwe Secretaris van de Universiteit. Deze zal vervolg geven aan een groot deel van de aanbevelingen, zoals het opzetten van een netwerk van afdelingssecretarissen, het aanbieden van intervisie en trainingen voor deze groep en het inzetten van afdelings- en faculteitssecretarissen in feedbackgroepen (TU services teams) voor de SSC’s. Daarbij geldt dat interactie met vooral de collega’s van Finance en Human Resources wezenlijk is om de rol goed uit te kunnen oefenen.
Secretaresses vervullen, door de positie die zij hebben tussen klant en dienstverlener, een belangrijke rol in de ondersteunende processen. Eén van de projecten van Opmaat was daarom gericht op deze groep van circa 350 secretaresses van de TU Delft. De projectdoelen waren 1. Versterken van het netwerk en de onderlinge samenhang van de groep medewerkers binnen het domein Secretariële Ondersteuning (SO) 2. Expliciteren van hun rol in de verschillende ketens van dienstverlenende processen, met name hun rol en taken zoals zij die vervullen tussen de SSC’s en de primaireen ondersteunende processen van de universiteit 3. Faciliteren bij de verdere ontwikkeling en inbedding van de functie in termen van taken, waardering, beloning en loopbaan. Behaalde resultaten Inmiddels staat er een volwassen netwerkorganisatie genaamd ZieSO. Ongeveer 35 secretaresses zetten zich actief zetten in voor verschillende werkgroepen. In de faculteiten zijn overkoepelende overleggen van de aldaar werkende secretaresses. Het netwerk heeft een eigen intranet en verspreidt tweewekelijks een nieuwsbrief onder alle secretaresses. Er is een groot aantal projectresultaten te noemen. We noemen er hier enkele: Er is nauwkeurig onderzocht welke taken secretaresses vervullen volgens het UFO profiel. Dit heeft geresulteerd in een handvat voor secretaresses en leidinggevenden voor het R&O gesprek, waarin taken nader zijn toegelicht. Er is een ‘preferred supplier list’ ontwikkeld waarin een beperkt aantal leveranciers staat vermeld. Secretaresses maken voor hun bestellingen al veel gebruik hiervan. Met de leveranciers zijn afspraken gemaakt m.b.t. kwaliteit en prijsniveau. Secretaresses worden steeds vaker gevraagd
27|Opmaat 2011
deel te nemen in belangrijke verbeterprojecten. Zo is bijvoorbeeld de introductie van Office 2010/ Windows 7 door een goede samenwerking tussen het netwerk en de directie van ICT succesvol verlopen. Door goede samenwerking met het Finance SSC is bijvoorbeeld de introductie van gedigitaliseerde declaraties succesvol verlopen. De TU Delft brede opleidingen die voor secretaresses zijn opgezet vinden veel aftrek (zowel vakinhoudelijke- als persoonlijke ontwikkeling) Er is een aantal jaarlijks terugkerende secretaresse-events georganiseerd, die goed worden bezocht.
• formuleer het functiehuis in algemenere termen: aantallen fte’s per functiecategorie zonder specifiek het functieniveau of de locatie van tewerkstelling te definiëren; • stel een schematische beschrijving van de vereisten ten aanzien van medezeggenschap op zodat op eenvoudige wijze zichtbaar wordt hoe een gewenste organisatieverandering tot stand kan komen. • Medewerkers kunnen gemakkelijker worden ingezet op nieuwe functies en taken als de quick wins worden toegepast. Dit kan de slagkracht van directies vergroten.
Opmaat 7
Opmaat 6 Functiehuis OBP: Flexibiliseren en duurzaam beheersen
Ontwikkelen en structureren informatiemanagement Doelstelling
Doelstelling Dit project had als doel om bij te dragen aan de kostenbeheersing en de sturingsmogelijkheden van het functiehuis door het functiehuis te flexibiliseren. Kort na de start van Opmaat, begon ook de Herijkingsoperatie. Onderdeel daarvan waren forse bezuinigingen en, in een aantal gevallen, reorganisaties met personele consequenties. Dit leek geen goed moment voor een grondige herziening van het functiehuis. Tegelijkertijd is duidelijk dat het functiehuis van de UD nu te star is. Het zal de komende jaren moeten worden aangepast om flexibel mee te kunnen bewegen met externe veranderingen, financiële tegenslagen en verwachtingen van de gebruiker van de dienstverlening. Daarover zullen DT en de medezeggenschap (OdC) met elkaar in gesprek gaan. Voor nu is gekozen om ons te beperken tot een aantal quick wins: • stel medewerkers aan bij de universiteitsdienst binnen een directie en niet in detail op een werkplek (HR); • maak gebruik van tijdelijke contracten zonder uitzicht op vast; • vang piekbelasting op met de inzet van tijdelijke medewerkers;
28|Opmaat 2011
In de OOD reorganisatie was de centrale directie Informatiemanagement opgeheven en waren de voorheen centraal geplaatste functioneel beheerders naar de respectievelijke directies overgegaan. Een positief resultaat daarvan was dat de afstand tussen Functioneel Applicatie Beheerders en gebruikers van de systemen kleiner werd. Coördinatie over de systemen heen was daardoor echter moeilijker geworden. Dat leidde tot klachten over de aansluiting tussen de systemen en moeilijkheden bij domein overstijgende processen. Dit project had als doel om dit probleem op te lossen. Het bestond uit vier onderdelen: beleggen van TU-breed informatiemanagement, versterken van informatiemanagement, verbeteren van de aansluiting van systemen op processen en het verbeteren van de kwaliteit van de gegevens (met name in het HR-systeem). Behaalde resultaten In het deelproject “organisatieboom” is de gehele organisatiestructuur van de organisatie opnieuw besproken met faculteiten en diensten. Vervolgens is de organisatie van informatie in de systemen hiermee in overeenstemming gebracht.
Om tot integrale informatievoorziening te komen zijn wijzigingen aangebracht in diverse ‘BO universes’. Daardoor is het nu mogelijk om personele, financiële en onderzoeksinformatie geïntegreerd in een rapport te bekijken Dit is onder andere besproken en gedemonstreerd in het overleg van de facultaire informatiecoördinatoren. Deze waren enthousiast. De problemen rond de PeopleSoft - Metis koppeling zijn geanalyseerd en opgelost. Er is een speciaal BO-rapport ontwikkeld, waarmee de facultaire maandrapportage voor het College van Bestuur kan worden uitgevoerd. Bij de ontwikkeling van dit rapport bleek dat op bepaalde punten de informatie in BaaN niet goed werd bijgehouden. Dit is aangepakt. Er is een speciaal BO-rapport voor de UD ontwikkeld, waarin financiële en personele informatie wordt geïntegreerd en waarin bezettingsprognoses worden gegeven. De door het secretarissen-overleg gewenste “Impuls” managementrapportages zijn opgeleverd. De architectuur van de TUD authenticatievoorziening wordt verbeterd. Dat is vrij essentieel voor het aanstellingsproces evenals voor het registreren van tijdelijke externe medewerkers. Het project “lifelong NetID” loopt nog. Managementinformatie is steeds belangrijker voor een organisatie. Op dat terrein zijn grote stappen gezet in de afgelopen jaren. De ICT-organisatie heeft haar structuur aangepast om een goed informatiemanagement mogelijk te maken. Ook is een informatiemanagementgroep opgezet, onder leiding van de rector. Tenslotte hebben verschillende directies dashboards opgeleverd, beschikbaar voor iedereen.
Opmaat 8 Spelregels: Actualiseren afspraken dienstverlening tussen UD/faculteiten Doelstelling Dit project had als doel om de dialoog en samenwerking te verbeteren tussen UD en
29|Opmaat 2011
faculteiten om verwachtingen over kwaliteit en kwantiteit van dienstverlening goed te kunnen afstemmen. Deze doelen zijn verder uitgewerkt in de volgende te realiseren resultaten: • gedeelde en gedragen visie College van Bestuur, decanen en directeuren; • korte heldere dienstverleningsovereenkomsten (DVO’s) op de website ; • het maken van een UD-projectenlijst en procedureafspraak tussen DT en Groepsraad daarover; • afspraken maken over detacheringen, verrekeningen en klantenfeedback; • en afspraken over de rol van de domein decaan/directeur. Behaalde resultaten Er is een gedeelde visie van decanen en directeuren op dienstverlening en projecten ontwikkeld. Elke directie heeft een bijgewerkte dienstverleningsovereeenkomst (DVO), bestaande uit een basis-DVO en DVO-plus. De laatste bevat meerwerkafspraken voor extra te leveren diensten. Er wordt onderscheid gemaakt naar centraal en decentraal geleverde dienstverlening. Er is meer inzicht in en afstemming over de projecten van de UD. Een eerste stap daarin was het vaststellen van een projecten portfolio in 2011. Stap twee is deze afstemmen met het College van Bestuur en de decanen. Dat zorgt ervoor dat beter kan worden getimed en geprioriteerd, zodat minder projecten tegelijkertijd worden uitgevoerd en er minder ergernis is bij faculteiten. Er zijn afspraken gemaakt over de wijze waarop feedback uit de organisatie wordt gevraagd en gekregen door klankbordgroepen. Per directie bespreken vertegenwoordigers vanuit de centrale dienstverlening hun dienstverlening periodiek met een klantenforum (TU services teams), grotendeels bestaand uit afdelingssecretarissen. Ook het WP wordt gevraagd feedback te geven, niet in een feedbackgroep die geregeld bijeenkomt, maar ad-hoc en over thema’s die zij belangrijk vinden. Kennis met betrekking tot projectmanagement wordt uitgebouwd door middel van trainingen, aandacht voor ‘best practices’ en kennisdeling tussen projectleiders. Er is binnen de groep van secretarissen meer kennis van en affiniteit met de dienstverlening en de spelregels die er voor nodig zijn om dit in goede banen te leiden.
Ook is de rol van domeindecaan besproken. Decanen en directeuren hebben deze rol nieuw leven ingeblazen.
plaatsgevonden. De resultaten hiervan zijn gerapporteerd en gecommuniceerd. Onder hoofddoelstelling 1 “Meer tevreden klanten” zijn de resultaten van de enquête samengevat.
Opmaat 9 Opmaat 10 Ontwikkelen en uitvoeren reguliere tevredenheids enquête Inbedden van valorisatiecentrum
Doelstelling Om een objectief beeld te kunnen vormen van de kwaliteit van dienstverlening is een onafhankelijk onderzoek ingesteld dat een totaalbeeld van deze dienstverlening geeft. Door dit onderzoek (twee) jaarlijks te herhalen, kunnen verbeteringen goed in kaart worden gebracht. Eind 2008 is voor het eerst een onderzoek gehouden naar de kwaliteit van de dienstverlening van de UD. De uitgangspunten van dit onderzoek worden geëvalueerd. Binnen het project worden een opzet voor een structuur en frequentie voor meeting van kwaliteit dienstverlening UD ontwikkeld op duidelijk afgesproken resultaatgebieden. Behaalde resultaten Er is een structuur voor een (twee)jaarlijkse enquête ontwikkeld.De resultaten van de enquête van 2008 zijn geëvalueerd en directies hebben hierop actie ondernomen. In 2010 is een tweede enquête gehouden. Er heeft een vergelijking tussen de resultaten van de enquête 2008 en enquête 2010
Doelstelling Het Valorisation Centre werd in 2003 opgezet als programma-organisatie. Dit hing samen met de opdracht van de Minister van OC&W om kennisvalorisatie als derde kerntaak in te voeren. Uitgangspunt was een organisatie met maximale ontwikkelruimte. In het instellingsplan werd het voornemen om het Valorisation Centre om te vormen tot een lijnorganisatie aangegeven, omdat de taak niet meer tijdelijk was, maar een belangrijke kerntaak was geworden. Het Valorisation Centre was een onvoldoende herkenbaar onderdeel van de TU-organisatie; binnen de TUD, maar ook daarbuiten. Valorisatie is een aspect van vooral onderzoeksactiviteiten en daarmee afhankelijk van de wetenschappelijke staf. Doelstelling is dus dat de organisatorische positie voor de komende jaren duidelijk en geïmplementeerd is, zodat het Valorisation Centre maximaal kan bijdragen aan de TUD-uitdagingen op het gebied van valorisatie. Behaalde resultaten Het project is ondergebracht in het herijkingsproces. Het College van Bestuur heeft een voorgenomen besluit op dit plan genomen en de Ondernemingsraad is in november 2011 gevraagd om een advies over dit plan uit te brengen.
30|Opmaat 2011
31|Opmaat 2011
Wie is Suzy Sirks-Bong Drs. M.H. Sirks-Bong MScBA is sinds juli 2011 faculteitssecretaris van 3mE. Van oktober 2006 tot juli 2011 was zij afdelingssecretaris van de afdeling Electrical Sustainable Energy. Van 2009 tot 2011 maakte ze ook deel uit van de ondernemingsraad van de TU Delft.
32|Opmaat 2011
Interview Suzy Sirks-Bong Evaluatie Opmaat Verbeterprogramma
Ben je bekend met de hoofddoelstellingen van Opmaat? Welke vind jij het meest relevant en waarom? Vanuit mijn vorige rol als afdelingssecretaris, mijn huidige functie en mijn rol in de OR ben ik goed op de hoogte van wat er speelt. Ik vind het allemaal relevante doelstellingen maar ik vind meer tevreden klanten en inzicht in de kosten toch wel het meest belangrijk, als je dat kunt aangeven tenminste. Tevredenheid wordt direct door mensen gevoeld. Kosten inzichtelijk maken en daarmee ook verspilling tegengaan vind ik ook zeer belangrijk. Veel mensen op de werkvloer hebben nog het beeld dat er te veel middelen verspild worden, die beleving moeten we weg kunnen nemen. Soms bemoeien zich ook zoveel mensen met een zaak, dat het niet meer effectief lijkt. Ik zou ook graag willen dat we meer gebruik maken van het talent van onze eigen mensen en minder snel externen inhuren. Niet alleen op operationeel niveau, maar ook op strategisch niveau. Er is zoveel talent aanwezig.
‘Er is zoveel talent aanwezig. ‘ 33|Opmaat 2011
Wat was jouw betrokkenheid bij het Opmaatprogramma? Ik ben zelf betrokken geweest bij het project ontwikkelen en uitvoeren HR-strategie. Ik vind dat er een goede HR-strategie ontwikkeld is. In de strategie is er veel plaats voor de ontwikkeling van het wetenschappelijk personeel. Wel zou ik graag nog wat meer aandacht willen voor de ontwikkeling van het ondersteunend personeel. Daar valt nog veel te halen. Maar het gaat er natuurlijk vooral om de strategie te vertalen naar de praktijk. Het is belangrijk dat HR-medewerkers zelf deze vertaalslag kunnen maken. Vanuit mijn rol als OR-lid ben ik ook geïnformeerd over het project ‘versterken schakelfunctie wetenschappelijke afdeling/rol afdelingssecretaris’. Het valt mij wel op dat er nog weinig faculteitssecretarissen bij het Opmaat project betrokken zijn. Ik vind dit een gemiste kans omdat zij juist de schakelfunctie tussen wetenschappers en ondersteuners vervullen. Zij kunnen ook een belangrijke rol vervullen bij informatie-uitwisseling, wat een voorwaarde is voor betere samenwerking. In het overleg tussen afdelingssecretarissen en faculteitssecretaris wordt de wetenschap verbonden met de ondersteuning. Er ontbreekt nu een stukje verbinding.
Hoe gaat het eigenlijk met de dienstverlening op de TU Delft?
Waaraan herken je een goede dienstverlener?
De dienstverlening aan de TU gaat steeds beter. Ik heb zelf gemerkt dat processen beginnen te lopen. Vooral de SSC’s functioneren veel beter. Daar is veel winst behaald. Zaken zijn beter op elkaar afgestemd. Ik vind ook dat de servicepunten een eigen gezicht hebben gekregen. Zij zijn een goed visitekaartje voor de organisatie. Veranderingen moeten natuurlijk wel de tijd krijgen om te landen. Mensen kunnen onzeker worden door te veel veranderingen. Als ik een cijfer zou mogen geven voor de dienstverlening zou dat een acht zijn, en dat is voor mij hoog hoor. De inzet en bereidheid bij betrokkenen is groot. Dienstverlening gaat over meedenken. We zitten hier allemaal met bepaalde doelen. De TU heeft wel een eigen dynamiek, heb ik in de afgelopen 10 jaar ontdekt. Daar moeten we ons niet altijd bij neerleggen. We moeten vooral aanpakken.
Dienstverlening gaat over meedenken, openstaan voor problemen, ook als je het zelf niet zo’n leuk probleem vindt. Waar ik allergisch voor ben is een opmerking als “maak maar een call aan” , dienstverlening is mensenwerk. Juist bij de TU spelen veel atypische problemen, meedenken is daarom het allerbelangrijkst. Alternatieven genereren als er geen standaardoplossing is. Ik ben tevreden als mensen de instelling hebben dat alles kan tenzij; dan hoeven ze er nog niet eens een glimlach bij te geven.
Wat heeft jouw faculteit gemerkt van het Opmaattraject? Ik zit natuurlijk nog niet zo lang bij 3ME, dus ik spreek vooral vanuit mijn tijd bij EWI. Het project ‘versterken schakelfunctie afdelingssecretaris’ had mijn bijzondere belangstelling. Over veel projecten was ik wel geïnformeerd, maar verder heb ik er niet zo veel van gemerkt, hoewel de resultaten er wel zijn. Ik vind vooral dat de resultaten onvoldoende worden gecommuniceerd. Als je resultaat haalt, vier dat dan, en deel het. We zijn niet zo heel goed met complimenten uitdelen, denk ik.
‘De TU heeft wel een eigen dynamiek, heb ik in de afgelopen 10 jaar ontdekt. Daar moeten we ons niet altijd bij neerleggen. We moeten vooral aanpakken.’
34|Opmaat 2011
Overigens geloof ik niet in kolommen en zuilen als ondersteuner en wetenschapper. We zijn allemaal TU collega’s en dienen hetzelfde doel. Wat vind je zelf het meest aansprekende project dat is uitgevoerd. Vanuit persoonlijke nieuwsgierigheid vind ik vooral het project Ontwikkelen en Structureren informatiemanagement interessant. Ik sta er soms verbaasd over dat we na jaren nog steeds worstelen met basiszaken. Ik sprak overigens pas de projectleider van het project en die gaf mij aan dat er goede vorderingen zijn gemaakt, dus daar ga ik dan ook van uit. Een goede informatiestroom is belangrijk, waarbij informatie wel smeerolie moet zijn en geen overbodige bagage. Ik ben overigens ook wel heel benieuwd naar de resultaten van het project ‘verbeteren kwaliteit en verpersoonlijking dienstverleningsketen’. Ik vind het jammer dat dienstverlening soms onpersoonlijker wordt, denk bijvoorbeeld aan het sluiten van IVL en de TU-shop in de aula. Waar moeten congresgangers, ouders, promovendi etc. nu hun cadeaus kopen? Vanuit mijn rol als OR-lid vond ik de ontwikkeling van de HR-strategie erg belangrijk. In mijn rol als afdelingssecretaris vond ik het project over de rol van de afdelingssecretaris natuurlijk belangrijk. Wat is als gevolg van het project veranderd? Het meest tastbare vind ik verbetering van de Shared Service Centra. De formulierenstroom bij HR en Finance is sterk verbeterd, na de nodige kinderziektes. De doorlooptijden zijn echt korter geworden. Ik vind het wel wat onpersoonlijker geworden, maar dat is het gevolg van gemaakte keuzes. Hier kun je natuurlijk ook zelf wat aan doen. Zoek contact met de mensen van het SSC. Zorg dat je weet wie er achter een naam zit.
Wat wil je medewerkers van de UD nog meegeven? Veranderen is niet altijd makkelijk. Het is logisch dat dit enige onzekerheid met zich meebrengt. Maar samen met anderen kom je een heel eind. Wat zou er als eerste veranderen als jij de baas van de UD zou zijn? Bij alles wat ik zou doen zou ik de verbinding zoeken met de klanten, met name de ervaringsdeskundigen. Ik zou mijn uiterste best doen om de afstand te verkleinen, door klanten vroeg te betrekken, maar ook door mijn successen meer te delen. Ik zou ook de faculteitssecretarissen meer betrekken. Zij zijn als geen ander in staat de verbinding tussen de wetenschap en ondersteuning te leggen. Ook TU brede projecten zouden hier meer besproken moeten worden.
35|Opmaat 2011
Ik ben zelf van de jaren 60 en heb de verzuiling in de jaren 70 zien loslaten. Hier is er soms nog te veel verzuiling, daar zou ik hard aan werken. Welke aspecten vind jij van bovengemiddeld belang voor het functioneren van de UD van de toekomst. De UD is een verzamelnaam voor heel veel domeinen. Ik denk dat vooral de dwarsverbanden gezocht moeten worden. Links moet weten wat rechts doet. Ik zou vastgoedontwikkeling er uit halen omdat dit financieel enorm beslag legt en een beetje een vreemde eend in de bijt is. Vastgoed heeft hele andere dimensies dan de andere directies. Maar het gaat vooral om samenwerken, samen zoeken naar het beste voor de TU. Daarbij bereid zijn over je eigen dienst heen te kijken. En openstaan voor verandering, want de UD zal continu in beweging blijven.
5| Toekomst Universiteitsdienst En dan zijn we aangekomen bij de afronding van het Opmaatprogramma. De 10 projecten zijn voltooid en overgedragen aan de verantwoordelijken in de organisatie. De Universiteitsdienst gaat weer verder op weg.
36|Opmaat 2011
Een duidelijk beeld Een gedreven, klantgerichte en deskundige Universiteitsdienst is een noodzakelijke voorwaarde bij het realiseren van de ambities van de TU Delft op onderwijs, onderzoek en valorisatie. Het Directeurenteam heeft een duidelijk beeld voor ogen hoe de Universiteitsdienst deze voorwaarde waarmaakt. Samen met alle collega’s van de Universiteitsdienst zijn we in staat om: • feedback om te zetten in goede acties en te leren van onze fouten • goed te plannen en prioriteiten aan te geven en te bewaken • flexibel om te gaan met veranderende taken en activiteiten. We zijn daarbij ‘opmaat’ georganiseerd, dat betekent regelmatige evaluatie: erbij maar ook eraf! • onze deskundigheid en services steeds verder te verbeteren • ons te verplaatsen in de klant zodat de wensen van nu en in de toekomst bekend zijn. Dus ook de wensen van nieuwe groepen gebruikers. • met plezier en vanuit het belang van het geheel te werken. Kortom een beeld om gezamenlijk veranderingen flexibel en pro-actief tegemoet te gaan.
Vier aanbevelingen De medewerkers van de Universiteitsdienst blijven in ontwikkeling. Op basis van de ‘lessons learned’ van achtereenvolgens WOD, OOD, Perspectief en Opmaat geeft het Opmaatteam graag de volgende vier aanbevelingen voor de nabije toekomst mee. Hiermee is de Universiteitsdienst nog beter toegerust op continue verbetering. De aanbevelingen zijn: • Werk vanuit een gezamenlijke focus
Zorg dat de Universiteitsdienst werkt vanuit een meerjarenplan dat bijdraagt aan de TU strategie. Het is praktisch om als Directeurenteam te sturen op een beperkt aantal doelen voor de Universiteitsdienst. Bijvoorbeeld met behulp van een dashboard, zoals gebruikt wordt in Opmaat. Dit dashboard vermeldt de doelen, vaste activiteiten en de lopende projecten. Nieuwe initiatieven en afdelingsdoelen kunnen hieraan verbonden worden.
• Werk aan verbinding
Zorg dat alle medewerkers, het middenmanagement voorop, werken als smeerolie om de expertisegebieden van de UD (10!) te verbinden, door te werken in projecten en werkgroepen en door samen intervisie en/of collegiale consulting te doen. Stimuleer uitwisseling,
37|Opmaat 2011
bijvoorbeeld “TED lezingen” en de “Very short introductions on….” en andere netwerkbijeenkomsten (voorbeeld ZieSO). • Organiseer de interactie
Blijf werken aan het organiseren van feedback aan en contact op meer niveaus. De Opmaat presentatie leerperspectief UD (najaar 2010) geeft hiertoe een aanzet. Daarin staan drie perspectieven van leren centraal: leren van je klant, leren als professional en leren als team. Wat opvalt is dat we al een scala aan instrumenten voorhanden hebben. Gebruik deze en werk deze bestaande instrumenten zo nodig verder uit.
• Werk aan de “gezondheid” en de draagkracht van de organisatie
We zullen steeds meer een beroep doen op de flexibiliteit van de medewerkers. Medewerkers en leiders die hun taken aankunnen en in staat zijn optimale werkrelaties te creëren, hebben een grote positieve impact op het gedrag van groepen van mensen in een organisatie. En daarmee op de resultaten. Investeer daarom blijvend in opleiding, zoals coachend leiderschap, persoonlijke ontwikkeling en probleemoplossend vermogen. Zorg binnen flexibele aanstellingen voor goed ontworpen en heldere rollen.
Motortje Het Opmaatteam heeft de afgelopen twee jaar als een motortje, meestal geruisloos op de achtergrond, gezorgd voor sturing in het programma. Dit terwijl het Directeurenteam zelf de eigenaar was en ook voor de toekomst de eigenaar is. Het programma is nu afgerond en daarmee ook de rol van het Opmaatteam. Is er dan nog iets nodig? Uit verschillende interviews kwam het idee naar voren dat een dergelijke extra motor als ondersteuning voor de beheerder van de Universiteitsdienst en het Directeurenteam belangrijk is. Het Opmaatteam stelt voor om deze rol, het ‘motortje’ ofwel het monitoren en faciliteren van de Universiteitsdienst-ontwikkeling vooral bescheiden (op maat) te houden. Deze rol kan flexibel worden ingericht: te beleggen bij de bestaande rollen van de adjunct-beheerder en de HR manager van de Universiteitsdienst, mogelijk tijdelijk aangevuld met management trainees of medewerkers vanuit de directies. Onze overtuiging is: een ‘opmaat motortje’ is nodig voor het continue verbeteren van de ondersteunende processen. Voor al onze collega’s die gebruik maken van onze dienstverlening geruisloos op de achtergrond, zij zullen de verandering op termijn gaan merken.
Deelnemers & Literatuurlijst
38|Opmaat 2011
Deelnemers: Overzicht van opdrachtgevers, projectleiders, projectleden en overige betrokkenen bij Opmaat. Opmaat Team: Anka Mulder, Marjan Bellersen, Philip Kieffer, Taco Holwerda, Ronald Kuil, Karel van der Lelij, Manja Stalman, Inge Claes SSC F&C (1): Marielle Vogt, Fred Rens, Marco Hagendijk, Conny Taal, Ayse Sarica-Alper SSC HR (1): Nynke Jansen, Vera Smits, Esther Bergen Henegouwen, Ruud Boer, Enno Bullee, Enno Bullee, Enno Bullee, Annemarie Gerretsen, Randy Lens, Christa Muilman, Eugene Spetter, Arsha Timmermans, Natasha Zaida, Vincent Wongsowinangoen, Ingrid Bakker, Jolanda Plugge, Karin Smid, Nel Platzek SSC Algemeen (1): Anka Mulder, Andre van Peppen, Vera Smits, Fred Rens, Bert van Zomeren, Charlotte de Kort, IJsbrand Haagsma, Richard Zavaros Externe Inhuur (2): Marielle Vogt, Richard Zavaros Secretariële ondersteuning (5): Anka Mulder, Philip Kieffer Functie: Nicole Fontein, Wil Schuite Keten Finance: Karin van Duyn-Dewort, Marianne de Knegt-Overduin, Marion de Vlieger, Marjolein de Niet-de Jager, Trudie Houweling, Keten HR: Edith Hoek-Bal, Marielle van der Maarel, Laura Carta Keten O&S: Anouk de Goede-Oosterhoff Keten SP en FMVG: Marjolein van Leeuwen, Wendy Murtinu-van Schagen, Keten M&C: Elma Lutz, Dominique Meijer Keten Multi Functionals: Joyce van Velzen Opleiding: Diana Droog Netwerk: Manja Stalman, Rebeca Domingo, Diones Supriana, Petra Jorritsma, Marieke Brink Secr. vd Toekomst: Gemma van der Windt, Diana Droog, Yolanda Vredeveld, Kim Scheffelaar Oud leden SO: Danielle Hoevers, Yneke Ritsma, Linda Heemskerk, Astrid Taal, Linda Ruijters, Hatin Pediz-Tekis, Monique Tromp, Susan Tate, Yvonne van Aalst, Hanneke Sosef-de Haan, Esther van Seters, Laura Chant HR Strategie (3): Nynke Jansen Afdelingssecretaris (4): Anka Mulder, IJsbrand Haagsma, Daphne van der Does, Stijn van Boxmeer, Hans Suijkerbuijk, Liesbeth Secker, Annemieke Visser, Amber Leeuwenburgh Functiehuis (6): Taco Holwerda, Karel van der Lelij, Karin Smid, Annemieke Visser, Eugene spetter, Wil Schuite, Yvonne Brokling, Marjon Kole WP Feedbackteam: Hans Tonino, Christiaan Zonnevylle, Paul Breedveld, Nicole Kringos, Margit Tamas Film “door de ogen van de klant”: Miriam Gerrits, Erik Verschuur, Inge Bobbink, Paul Breedveld, Hans Tonino M&C Opmaat dienstverlening: Karin Smid-van Elk, Erwin Minnaard, Esther de Cuyper, Rob Speekenbrink, Oscar Schuiling, Ria Hueber-Logiantara UD MT bijeenkomsten: Erika Radelaar, Marieke Bouwma, Mildred Nepveu, Candice Welter, FM Bouwkunde Ondernemingsraad Werkgroep Odio: Vincent van Croonenberg, Suzy Sirks-Bong, Ben Stuivenberg, Joanna Daudt Informatiemanagement (7): Peter van Schaik, Bert van Zomeren, Ron van Velzen, Esther Saraber, Jos in den Bosch, Geerlinge Pessers, Randy Lens Dienstverlening Spelregels (8): Anka Mulder, Taco Holwerda, Jeanneke Bruggeling, Philip Kieffer, Cock Huizer Enquête tevredenheid (9): Mark Lammerts, Charlotte de Kort Valorisatiecentrum (10): Gert Jan Scheurwater, Paul Althuis En alle UD-teams, faculteitssecretarissen, secretaresses, en iedereen die hier niet genoemd is.
39|Opmaat 2011
Literatuurlijst
• Directie Hoger Onderwijs. Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap. Kwaliteit in verscheidenheid Strategische Agenda Hoger Onderwijs, Onderzoek en Wetenschap (augustus 2011). • Ashforth, Blake E. and Raymond T. Lee (1990). Defensive Behavior in Organizations: A Preliminary Model. Human Relations 1990 43: 621 • Audretsch, David B., Clara Martinez-Fuentes and Manuela Pardo-del-Val. Incremental innovation in services through continuous improvement (2011), The Service Industries Journal, 31:12. • Have, S. ten, Have, W.D. ten & van der Eng, N. 2011. Veranderkracht: vijf leidende slaagfactoren als brug naar doeltreffende verandering – Holland/Belgium Management Review. • Have, W.D. ten, 2011. Weg van verandering Systematisch besturen: organisatiekundige en veranderkundige verkenningen en toepassingen van het in control concept, Mediawerf, Amsterdam • Kaye, Mike and Rosalyn Anderson. Continuous improvement: the ten essential criteria (1998). International Journal of Quality & Reliabilty Management, 16:5. • Kim, Tai Gyu, Hornung, S. and Denise M. Rousseau. Change Supportive Bahavior: antecendents and the moderating role of time (2011). Journal of Management, 37:6. • Tak, Theo van der en Gert Wijnen, Programmamanagement, Sturen op samenhang (2007), Kluwer, Deventer. • Thomas, Keith and Stephen Allen. The learning organisation: a meta-analysis of themes in literature (2006). The learning organization. 13:2. • Update instellingsplan, TU Delft 2007-2010 • Diverse Opmaatdocumenten en presentaties • Zie tevens de Opmaat website: www.tudelft.nl/opmaatverbeterprogramma (beschikbaar tot juni 2012)
40|Opmaat 2011
Colofon Fotografie: Marleen Sleeuwits, Sam Rentmeester, Marcel Krijger, NUON, Alex E. Proimos, Hans de Lijser
41|Opmaat 2011
Opmaat verbeterprogramma Evaluatie en vervolgstappen © 2011, TU Delft
