Techniky interního auditu 173

Část II / Techniky interního auditu

173

Kapitola 4 Předběžná šetření Plánování interního auditu v centrále. Příprava harmonogramu (seznamu upomínek), záznamů a dotazníků. Příprava úvodního jednání s klienty a vedení rozhovorů. Identifikace cílů, záměrů, standardů, řídicích a kontrolních mechanismů a rizik. Hodnocení rizik. Kvalita managementu. Ukazatele efektivního řízení. Známky neefektivního řízení. Omezení působící na efektivní management. Pozorování kvality lidí. Provádění fyzických pozorování na místě a příprava vývojových diagramů. Zprávy o výsledcích šetření. Sestavování rozpočtu pro předběžná šetření.

174

Kapitola 4 / Předběžná šetření

Úvod Složité operace dnešních podniků lze obtížně a namáhavě zjišťovat. Mnozí auditoři si toužebně přejí, aby věděli tolik o složitosti auditované operace, když audit skončili, a když audit začínali.Předběžné šetření může znamenat pro interního auditora nejlepší nástroj pro získání pochopení, informací a perspektivy potřebné k podpoře úspěšného auditu. Zatímco předběžné šetření bude dobře uváženou analýzou lidí a systémů, může rovněž být chaotickou průzkumnou expedicí. Interní auditoři se musí ujistit, že čas a úsilí, které stráví na předběžném šetření je produktivní. Vhodné předběžné šetření pravděpodobně povede do vhodného programu auditu a vhodný program auditu pravděpodobně povede do vhodného auditu. Takže úspěch nebo selhání auditu může docela záviset na šetření. Když se předběžná šetření pečlivě naplánují a realizují, může se z nich stát něco více než účinná seznamovací taktika; rovněž představuje mocného rozhodujícího činitele úspěchu auditu. Audity mohou být součástí pravidelné rotace, kde jsou známy standardy a procesy; nebo mohou vést k novým problémům, kde je zapotřebí zorat zemi nebo zapojit investigativní techniky. Ve skutečnosti některé útvary interního auditu zavedly pro plánování auditu přístup „just-in-time“ (právě včas), aby se ujistily, že určité služby interního auditu jsou pohotově dostupné. Procesy připravování harmonogramů auditu byly rovněž ovlivněny jinými způsoby, a to přístupem „dodání hodnoty“, který přijalo mnoho útvarů interního auditu. V prostředí interního auditu, který je orientován na management, ti, kteří jsou auditováni budou pravděpodobněni považováni za „zákazníky“ a „klienty“, a větší důraz je kladen na uspokojování zákazníků auditu a předvádění výhod, které audit přináší organizaci. V některých situacích přístup s dodáním hodnoty vedl k žádosti organizačních jednotek o provádění auditu, takže mnoho auditů není vnuceno klientům auditu, ale ti jej vítají. Stejným způsobem jak se auditorské filozofie posouvají a vyvíjejí, začínají převažovat speciální přístupy k auditu, jako je sebehodnocení. Předběžné šetření může pomoci auditorovi rozhodnout se o tom, jaký druh auditu by mohl být nejúčinnější. Bez ohledu na auditorský přístup, jsou předběžná šetření základním nástrojem pro seznámení auditora s cíli, procesy, riziky a řídicími a kontrolními mechanismy týkajícími se auditu. Interní auditoři by měli přistupovat k šetření prostřednictvím sedmi základních kroků: úvodní studie, dokumentace, jednání, shromažďování informací, pozorování, vývojové diagramy a předkládání zpráv.


175

Úvodní studie Značná část dokumentace a proces obeznámení je ukončen předtím, než auditor dorazí na místo realizace auditu. Úvodní studie interního auditora zahrnuje ověření předchozích pracovních dokladů, zjištění auditu, organizačních schémat a ostatních dokumentů, které umožní obeznámení se s předmětem auditu. Ve většině případů se bude úvodní studie realizovat z centrály ačkoliv mnoho interních auditorů má nyní možnost získávat informace ze vzdálených oblastí elektronicky. Jestliže daný audit patří mezi běžné, pravidelně přidělené projekty, pak se auditor nejdříve podívá na určitou operaci do stálé složky. (Viz Kapitola 23, „Kontrola auditorských projektů“). Stálá složka obsahuje kopie předchozích zpráv o auditu a odpovědi, a rovněž příslušné informace o útvaru, u kterého proběhne audit. Složka nabízí přehled o tom, co mohou auditoři očekávat, o problémech předtím již identifikovaných, o podniknutých krocích nebo o slíbených krocích k jejich řešení. Pracovní materiály z předchozích auditů ukazují na přístup ostatních auditorů k zadání, i když stejný přístup nemusí být realizovatelný nebo vhodný u nynějšího auditu. Nová technologie, systémy a přístupy nebo změny v činnostech klienta mohou vyžadovat jiný postup. Jiné auditorské filozofie nebo silné stránky zaměstnanců mohou rovněž být faktorem. V každém případě může kontrola předchozích pracovních materiálů představovat dlouhý krok vpřed v seznamovacím procesu. I když je audit součástí nepřetržité série nebo nového projektu, je velmi důležitý průzkum současné odborné literatury týkající se tohoto předmětu. Literatura o interním auditu rapidně roste a zaměření, které poskytují učebnice, výzkumné studie a monografie se neustále rozšiřuje. Mnoho auditorů rovněž vyhledává knihy a výzkum v oblasti auditu zejména v případě nové oblasti. Například, jestliže auditor provádí první audit nějaké stránky reklamní agentury, může se výzkum soustředit na materiály týkající se reklamního průmyslu a rovněž na vhodnou auditorskou literaturu. Internet se rovněž stal novým důležitým zdrojem pro auditory. IIA zřídil na svých webových stránkách (www.theiia.org) středisko zdrojů pro audit. Stránka poskytuje ohromné množství praktických informací, včetně odkazové knihovny, příležitosti pro vzájemnou elektronickou výměnu informací s ostatními auditory, vzorky plánů auditu a kontrolních seznamů, odborného poradenství a materiálů se stanovisky a spojení na plynule se

176


zvyšující počet příslušných stránek. Neustálé rozšiřování a zlepšování pomáhá zajišťovat bohaté a spolehlivé zdroje stále většímu počtu auditorů. Odborný časopis Institutu interních auditorů, Internal Auditor (Interní auditor) byl tradičně cenným zdrojem informací pro auditory. Články a rubriky jako je „Kulatý stůl“ mohou poskytovat auditorům zajímavé a často pozoruhodné přehledy o útvarech, kde budou provádět audit. Pětiletý rejstřík témat uvedených v Internal Auditor se každý rok publikuje v tomto časopisu a je rovněž k dispozici na internetu nebo na kompaktním disku. Úvodní studie by rovněž měla zahrnout pečlivé prověrky příslušných organizačních schémat a prohlášení o pravomoci a odpovědnostech. Tyto dokumenty ukazují, v jaké hierarchii se nachází útvar klienta, co vrcholový management čeká od managementu klienta a jaké pravomoci má provozní manažer. Je však zapotřebí dát pozor. Prohlášení o pravomoci a odpovědnostech často navrhují lidé, kteří tuto činnost provádí. V určité míře může být stanovení pravomocí a odpovědností pouze přikrášlováním a je třeba je hodnotit se zdravým skepticismem.

Dokumentace Dokumentace zahrnuje několik kroků, které nakonec povedou k prvnímu setkání s manažerem klienta. Vypracování harmonogramu (pamatovník) a prvotní obsahové tabulky pracovních materiálů tvoří klíčové úkoly pokud jde o dokumentaci. Auditor navíc vypracovává dotazníky, které se použijí v průběhu jednání a diskusí s manažerem klienta a ostatními.

Pamatovník Na začátku každého auditu se asi interní auditor zeptá „ Co udělám potom?“ Ačkoliv je každý audit jiný, určité prvotní kroky jsou dosti společné. Tyto kroky by měly být zahrnuty do pamatovníka, který zjednodušuje počátek auditu. Harmonogram není od toho, aby potlačoval iniciativu nebo kreativitu. Pouze zjednodušuje plánovací proces tím, že pomáhá auditorovi rychle provést mechanické práce, které projektu auditu organizačně napomohou a na minimum omezí nesprávné začátky. Harmonogram dále pomůže auditorům metodicky uspořádat pracovní materiály a zjednoduší další kroky při provádění auditu. Běžný harmonogram (pamatovník) je uveden v Ukázce 4-1.


177

Ukázka 4-1 Harmonogram projektu auditu

Plánování

Dokončení (Datum) (NA)

Kontrola stálé složky: • Výkaz předchozí analýzy auditu (ukázka 18-3) • Předchozí auditorská zpráva a příslušné odpovědi • Poznámky a připomínky Příprava přehledu o předchozích nedostatcích a návrzích. Získán příkaz k projektu auditu (ukázka 23-1) Prověrka příslušných zpráv z ostatních auditorských organizací v rámci organizace. Kontrola současného průzkumu předmětu auditu. Rozhovor s vedoucím organizace, kde proběhne audit. Analyzovány platná organizační schémata, postupové instrukce a směrnice. Uskutečněno předběžné šetření Vypracován program auditu s rezervou pro případ • prověrky přidělených účtů hlavní knihy • prověrky příslušných manažerských zpráv • stanovení, zda jsou potřebné počítačem zpracované zprávy, které obdržela organizace • určení, zda vstupy poskytnuté ke zpracování dat organizací jsou přesné, autentické a včasné • zohlednění faktorů ovlivňujících příjmy a ostatní daně • rozdělení pracovních dnů na okruhy programu auditu • využití statistických vzorků • plány pro vydání průběžných zpráv • prověrky dodržování předpisů o uchovávání záznamů a bezpečnosti • využití vývojových diagramů k hodnocení řídicího a kontrolního systému Kontrola programu auditu a tohoto kontrolního seznamu s nadřízeným

178


Ukázka 4-1 (Pokrač.)

Dokončení (Datum) (NA) Práce v terénu Každodenní záznam o době strávené na projektu a nahlášení strávené doby za každý týden dohlížejícímu auditorovi Odhad kalendářního dne zakončení práce v terénu, a to v polovině práce v terénu S managementem klienta projednána dostupnost jeho pracovníků pro ověření zjištění a návrhů zpráv tak, aby se zohlednilo čerpání dovolených a ostatních absencí

Závěr Dokončené záznamy o auditorských zjištění a návrh zprávy a jejich kontrola dohlížejícím auditorem Připraven návrh zprávy o auditu a odkaz na pracovní materiály Převedení příslušných záznamů do stálé složky Sestavení výkazu o analýze auditu (Ukázka 22-3) Popis skutečností pro uvážení v ostatních projektech auditu v písemné formě a uložení poznámek o těchto záležitostech do příslušných trvalých složek Naplánované revize návrhu zprávy s pracovníky klienta Potvrzení stavu ukončených záležitostí a otevřených zjištění buď zkouškou nebo kontrolou pracovníky klienta Provedení konečné verifikace návrhu zprávy po změnách provedených s klientem nebo jinak, před konečným napsáním


179

Obsahová tabulka Předtím než auditoři začnou řešit instrukce na seznamu, je dobrým nápadem připravit obsahovou tabulku pro první část jejich pracovních materiálů. Tento postup znamená značný zásah do plánovací fáze auditu. Nutí auditory, aby (1) zařizovali určité záležitosti, které je zapotřebí řešit během práce a (2) zpracovali reference k pracovním materiálům. S malými změnami může být obsahová tabulka a dokumenty a záznamy, ke kterým se vztahují aplikována na většinu projektů interního auditu. Vzor obsahové tabulky s vysvětlujícími připomínkami v závorkách uvádí Ukázka 4-2. Podrobné údaje o pracovních materiálech jsou uvedeny v Kapitole 9.

180


Ukázka 4-2 Obsahová tabulka

Reference k pracovním materiálům Předmět Poslední, závěrečný formulář o projektu (poslední dokument každého auditu, proto musí být vždy na vrchu souboru pracovních materiálů) Odpovědi na auditorskou zprávu (písemná odpověď klienta na auditorskou zprávu a zjištění požadující nápravná opatření) Kopie závěrečné, formální zprávy (kopie předložená klientovi ) Návrh zprávy s referencemi (Kopie návrhu zprávy, ze které byla sestavena závěrečná zpráva s odkazy na kraji stránky pro příslušné pomocné pracovní materiály) Nástin zprávy (základní kostra navrhované zprávy, kterou má schválit nadřízený předtím, než je vypracován návrh zprávy) Revize připomínek (připomínky k hodnocení návrhu zprávy ze strany řídicích pracovníků klienta) Výkaz o auditu (formální příkaz k auditu) Poznámky ze stálé složky (poznámky vložené do stálé složky z minulého auditu za účelem určení oblastí, které je zapotřebí pokrýt, zjištěné problémy, lidi, se kterými je zapotřebí hovořit atd.) Instrukce k auditu ( připomínky k diskusím o realizaci auditu s nadřízeným nebo vedoucím auditu) Předchozí auditorská zpráva a odpovědi ( vytažena ze stálé složky pro pohotové reference během auditorské prověrky) Záznamy o době auditu (záznamy o plánované době a skutečně využitém čase)

A-1

A-2

A-3 A-4

A-5

A–6

A-7 A-8

A–9

A–10

A–11


Harmonogram (pamatovník) (seznam kroků, které je zapotřebí podniknout při realizaci projektu auditu; viz Ukázka 4-1) Poznámky o předběžném kontaktu (záznamy z rozhovorů nebo telefonátů, kterými se členové managementu informovali o navrhovaných projektech auditu) Organizační schémata (kopie hlavních organizačních schémat, která pokrývají oblast auditu.) Hlavní zásady, směrnice, postupy Provizorní program auditu (zejména stručný záznam o účelu, rozsahu a hypotézách navrhovaného auditu a předběžné posouzení jeho hlavního zaměření a směru.) Program auditu (formální program auditu vypracovaný po předběžném šetření.) Shrnutí zjištění a návrhů z předchozího auditu (seznam všech zjištění vyplývajících z předchozího auditu. Účelem je určit, zda nápravné opatření bylo účinné nebo zda se špatný stav opakoval.) Slovníček termínů a zkratek (Každý útvar v organizaci má svůj jazyk Auditoři si tyto zkratky osvojují a zavádí je do svých pracovních materiálů. Slovníček je potřebný pro nezasvěceného ověřovatele materiálů.) Dotazníky a odpovědi (formální nebo neformální seznamy položených nebo zaslaných otázek klientovi a odpovědi.) Statistické přehledy (data vyznačující objem transakcí nebo další důležité hodnoty týkající se auditu.) Vývojové diagramy (nové nebo aktualizované diagramy – je možné použít diagramy z předchozích auditů, buď bez zásahu nebo s určitou aktualizací.) Záznamy ze zjištění auditu (zprávy ke každému zjištění nedostatků a záznamy o podniknutých o nápravných opatřeních.) Různé (Veškeré ostatní informace nepříslušející jednotlivým složkám auditu nebo testů.)

181

A-12

A-13

A-14

A-15 A-16

A-17 A-18

A-19

B-1

B-2

B-3

B-4

B-5

182


Snižování nákladů Snižování nákladů přímo ovlivňuje vitalitu (celkový hospodářský výsledek) podniku. Management očekává od projektů interního auditu výsledky ve formě zdokonalení operací a rovněž snižování nákladů. Některé auditorem navrhované snižování nákladů vychází z kombinace existujících podmínek, štěstí, důvtipnosti a jiskry nápadů. Avšak vyhledávání snižování nákladů může být metodické, jestliže auditor ví, kde hledat. V mnoha případech přichází snižování nákladů jednoduše, protože metodický auditor promyšleně hodnotí proces, část zařízení, formulář nebo počítačem vypracovanou zprávu nebo záznam, a poté klade otázky: • • • • • • • • •

Jak lze tyto činnosti zjednodušit? Jak lze tento proces zdokonalit? Jak lze tento formulář zrušit nebo kombinovat s jiným? Jak lze tento postup práce přesměrovat a zhospodárnit? Jak lze tento krok úplně vyřadit? Jak lze duplicitu omezit? Je možné nahradit zprávy v tištěné podobě za elektronické verze? Do jaké míry je zpráva využita? Je tato zpráva opravdu nutná?

Výsledky důsledného, organizovaného a metodického působení na neúčelné výdaje a duplicitní činnosti jsou mnohem vyšší než mimořádný záblesk génia. Výchova zaměstnanců k úsilí a pozornosti k záznamům a činnosti, ve kterých mohou existovat nadměrné výdaje, může tak mít dlouhodobý prospěch – jak pro organizaci, tak z hlediska managementu i pro auditora. Vzorový kontrolní seznam pro snižování nákladů je uveden v Ukázce 4-3.


183

Ukázka 4-3 Pamatovník pro snížení nákladů (Označuje prozkoumané záležitosti) Záznamy

Zrušit

Kombinovat

Zjednodušit

Zlepšit

Přesměrovat

Zrušit kopírování

Rozprac. Ref.

Formuláře Zprávy v tabulkách Ručně vypracované zprávy Deníky a záznamy Využití zařízení

Záznamy z dojmů Jiný kontrolní seznam, takový, který zaznamenává zjištění a dojmy auditorů během auditu se běžně neobjeví ve formální auditorské zprávě. Avšak tento záznam může být někdy zvláště prospěšný managementu. Umožňuje vrcholovým manažerům to, co by sami udělali, kdyby byli schopni uskutečnit osobní prohlídku operací, za něž jsou koneckonců odpovědni. Ukázka 4-4 nabízí příklad takového formuláře. Informace uvedené na formuláři záznamů z dojmů nevytvářejí obvyklou objektivní kompilaci dobře zdokumentovaných skutečností. Jsou však nicméně cenné, protože se management nejen zabývá pouze tvrdými skutečnostmi auditu, ale rovněž svými lidmi. Auditor je ve výhodné pozici v poskytování takových informací. Velmi často není možné vystopovat slabý výkon pouze podle nefungujících řídicích a kontrolních mechanismů nebo podle nedostatečných instrukcí. Někdy může být špatná práce výsledkem lajdáckých zvyků, špatné morálky, únavy, nudy, nevhodné organizační struktury, neúčinného pracovního toku, lhostejné supervize, konfliktu s dalšími organizacemi, špatně udržovaných zařízení nebo nevhodného vybavení a obecného

184


prostředí. Tyto nedostatky mohou mít nesmírný vliv na produktivitu. Tam, kde existují tyto podmínky – podmínky, které nelze kvantifikovat – měl by na ně auditor upozornit management. Záznamy z dojmů se netvoří pro to, aby se formálně předkládaly managementu. Místo toho fungují jako harmonogram (pamatovník) auditorů pro důvěrné jednání s vrcholovými manažery. Současně však lze kombinaci takových seznamů, sestavených pro velký počet projektů auditu pravidelně sumarizovat, aby odhalily nechtěné trendy, které se mohou rozšířit po celé organizaci. Záznamy z dojmů mohou pomoci identifikovat příznaky všeobecného pocitu neklidu, jež si zaslouží zvláštní pozornost a mohou vést ke zlepšení zaměstnaneckých vztahů, pracovních podmínek, řízení nebo dohledu.

Ukázka 4-4 Záznamy z dojmů ----------------projekt auditu

-----------------název auditu Auditovaná organizace

Tento záznam slouží k dokumentaci Vašich dojmů o určitých aspektech organizace, kde jste provedli audit. Doplňte tento formulář po každém auditu. Použijte ho pro každou organizaci, která je významně zapojená do funkční prověrky mnoha organizací. Plánujeme sumarizovat údaje pro zjišťování, zda jsou obecné trendy nebo problémy v celé organizaci, které mohou upozornit management. Pokud se dojem přímo dotýká specifického nedostatku při zjištění, neprobírejte tento záznam se zaměstnanci klienta. Pokud máte pocit, že nemáte postačující informace k odpovědím na otázky, uveďte tak pod každou otázkou. Morálka zaměstnanců Mají zaměstnanci správný přístup ke spoluzaměstnancům, své práci, nadřízeným a organizaci? Přijímají ochotně své úkoly? Podporují cíle úseků a záměry organizace?

ano-ne


Ukázka 4-4 pokračování Pracovní návyky Pracují lidé přiměřeným tempem? Probírají se lidé zbytečně dlouhými personálními záležitostmi v práci? Dodržuje se pracovní doba, doba na oběd a přestávky na kávu? Je dozor nakloněn stížnostem zaměstnanců? Chce dozor přijímat příslušná nápravná opatření? Informuje manažer zaměstnance?

Organizace a zaměstnanci Má podnik dobrou organizaci pro realizaci a dosažení cílů? Je prováděna řádná dělba práce? Probíhá práce řádně a hospodárně? Pracují zaměstnanci v systemizovaných pracovních třídách? Dostávají noví zaměstnanci potřebnou orientaci a školení? Supervize Znají inspektoři (supervisors) svou práci a mají respekt zaměstnanců? Vykonávají inspektoři (supervisors) kontrolu a poskytují orientaci zaměstnancům?

Spolupráce s dalšími organizacemi Komunikuje efektivně organizace s dalšími organizacemi? Existují jednoznačné konflikty? Existují důkazy o pravé spolupráci?

185

186


Ukázka 4-4 pokračování Pracovní oblasti Jsou pracovní oblasti řádně připraveny a udržovány? Jsou umístění, úroveň hluku, světlo, teplota přiměřené a podporují efektivní konkrétní činnost? Jsou stroje a zařízení řádně udržovány? Mají zaměstnanci přiměřené vybavení? Na následujícím místě vysvětlete jakékoliv negativní hodnocení. Jestliže se objeví určitá zjištění o nedostatcích u jakéhokoliv negativního hodnocení, uveďte je. ---------------Nadřízený (supervisor)

-------------------------Odpovědný auditor

---------------Datum

Dotazníky Prvotní auditorská prověřování materiálů v úřadě na centrále obvykle vytváří dostatečný náhled umožňující auditorovi klást inteligentní otázky o organizaci, u které probíhá audit. Nikdo neočekává, že by na začátku byli interní auditoři experty ve všech záležitostech útvaru; očekává se však od nich obecné seznámení se s postavením útvaru v organizaci a s tím, co by měla dělat. Výsledkem studování z auditorského centra bude seznam vytvořený z těchto záznamů a formulářů: stálá složka (viz Kapitola 23), předchozí auditorská zpráva a pracovní materiály a harmonogram managementu pro útvar, který má být auditován. Z výše uvedeného materiálu mohou auditoři navrhnout otázky o tom, (1) jak splní cíle auditu a (2), jaký zaujmou postoj vůči manažeru klienta při prvním setkání. Užitečným formulářem pro tento účel, což jsou vlastně body jednání, je rozdělená stránka s otázkami na levé straně a zaznamenanými odpověďmi na druhé straně. Následně je možné vložit do pracovních materiálů stránky bez toho, aby se musely opět kopírovat. Pokládané otázky, které závisí na účelu auditu, jsou např.:


• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

187

Kolik úseků existuje v rámci vašeho útvaru? Kolik lidí je zaměstnáno v této oblasti? Které činnosti provádíte? Jaké máte pro ně písemné postupy ? Které činnosti pokládáte za nejdůležitější ? Které jsou těžce zvládnutelné? Jak vykonáváte kontrolu ve Vaší organizaci? Jaké zprávy o kontrole dostáváte od svých lidi? Jaké standardy stanovujete pro své lidi? Jaký je zdroj vašich standardů? Jak školíte své lidi? Jak hodnotíte jejich výkon? Jak napomáhají inspektoři (supervisors) při zlepšování výkonu zaměstnanců? Jak stanovujete priority pro svou práci? Jaká je fluktuace zaměstnanců? Jaký je rozsah a příčina Vašich nevyřízených záležitostí? Komu jste podřízeni? Které zprávy a jak často je vypracujete pro vlastní management? Jaké jsou zdroje informací pro zprávy? Se kterými organizacemi spolupracujete? Jakou zpětnou vazbu od nich dostáváte? Jaké podstatné změny se přihodily od posledního auditu? Co se stalo se zjištěními auditu od poslední auditorské zprávy? Do kterých oblastí navrhujete soustředit zvláštní pozornost?

Tento neformální dotazník může být rozšířen nebo zkrácen podle konkrétních okolností. Podstata otázek se může lišit v závislosti na tom, zda jde o organizační audit (kompletně v rámci jediné organizační jednotky) nebo o funkční audit (sleduje funkci nebo program od začátku do konce a ve všech organizačních úrovních). V organizačních auditech budou převládat otázky orientované na lidi. Při funkčním nebo programovém auditu se otázky zabývají více pracovním postupem, spoluprací s jinými organizacemi a zpětnými vazbami. Formální dotazníky předkládané předem před příjezdem auditora jsou někdy užitečné, zejména jsou-li jednotky situovány daleko. Mohou být impulsem pro přípravu příjezdu auditora. Mohou rovněž odstranit obavy

188


a podezření o auditu a mohou upozornit inspektory (supervisors) budoucího klienta na něco, co je kolegiální přístup. Dotazníky mohou dát členům managementu příležitost podívat se na sebe, protože správně připravené otázky mohou působit jako účinný sebehodnotící formulář. I když se příjemci někdy domnívají, že odpovídání na všechny otázky představuje obtížný úkol, názor auditora je takový, že manažer klienta by měl mít požadované informace po ruce, aby mohl účinně řídit. Dotazníky mohou rovněž představovat podstatnou úsporu, protože terénní výzkum pro audit bude proveden těmi, kteří jsou kvalifikovaní dokončit práci rychle. Auditoři potřebují pouze zanalyzovat odpovědi a podpůrné údaje a poté kladou obsáhlé otázky pracovníkům klienta. Je v některých případech je dobré verifikovat některé reakce. Když se provádí audit na vzdáleném místě mohou být tyto dotazníky zaslány formou memoranda podepsaného výkonným ředitelem z centrály a adresovány vedoucímu závodu, který se nachází mimo centrálu. Dopis bude navržen tak, aby odrážel a vypovídal o zapojení výkonného managementu a přidal trochu autority k žádosti. Memorandum, které by měl navrhovat auditor k podpisu výkonným pracovníkem představuje auditora či tým auditorů, udává čas příjezdu a žádá o spolupráci. Memorandum by rovněž mělo dát jasně na srozuměnou očekávání výkonného pracovníka, že otázky by měly být odpovězeny plně a upřímně a podloženy auditovatelnými kopiemi příslušných zpráv a jiných relevantních dokumentů. Klienti by rovněž měli pochopit, že celá sada informací by měla být shromážděna a připravena na příjezd auditora. Vzor memoranda je uveden v Ukázce 4-5 a vzor dotazníku pro výrobní závod je uveden v Ukázce 4-6. Hypotetický závod zdůrazněn v ukázce se nachází na jiném místě než je centrála společnosti; avšak většinu jejích účetních funkcí spravuje kancelář centrály.


189

Ukázka 4-5 Komu: vedoucímu, provoz X Od: vicepresident, detašované závody Věc: audit činností provozu x Útvar interního auditu plánuje provést v blízké budoucnosti pravidelný audit činností provozu X. Audit uskuteční 2 auditoři: Jana A. Smithová, která odpovídá za audit a William Jones, její asistent. Auditoři dorazí na provoz X kolem 9. listopadu. Slečna Smithová Vás bude kontaktovat několik dní před příjezdem a sdělí přesné datum. Pro efektivnější využití času auditorů i Vašich zaměstnanců připravili oba auditoři soubor dotazníků, které poskytnou hodně potřebných informace. Odpovědi na otázky by měly být vypracovány před jejich návštěvou. Toto zjednoduší audit a zkrátí návštěvu auditorů v provozu X. Otázky se budou týkat oblasti řízení, výrobních služeb, výroby a kontrola kvality – budou odpovídat organizaci provozu X - a tím budou předkládány několika vedoucím zaměstnancům, přičemž nebudou přítěží pro jednotlivce. Auditoři budou chtít, abyste k zodpovězeným otázkám předkládali příslušné zprávy a podklady, což doloží Vaši dokumentaci. Prosím připravte během návštěvy auditorů zodpovězené otázky. Poté co auditoři dostanou příležitost vyhodnotit otázky a podpůrnou dokumentaci, prosím, poskytněte jim styčnou osobu pro prohlídku provozu X a pro zodpovězení veškerých otázek, a která jim bude asistovat během zbývající části jejich auditu. Budu rád, když poskytnete auditorům plnou spolupráci a veškerou asistenci, kterou mohou potřebovat. Vicepresident, detašované provozy

cc: J.A. Smithová

190


Ukázka 4-6 Kontrolní dotazník Řízení Jaké prostředky jsou používány pro registraci příchodu a odchodu zaměstnanců? Jaké prostředky jsou používány pro registraci časového zatížení zaměstnanců? Jaké prostředky monitorování jsou používány pro zajištění přesnosti registrace příchodu a odchodu a časového zatížení zaměstnanců? V jakém souladu je příchod a odchod a bezprostřední pracovní doba? Jaký je základ pro redistribuci mzdových nákladů ze skupinových pracovních objednávek na konečné pracovní objednávky? Jaké metody jsou používány pro úhrady dodavatelům? Jaké metody jsou používány k ochraně majetku a zařízení? Jak je kontrolován příchod a odchod zaměstnanců? Jak je kontrolován vstup a výstup materiálu? Jak jsou kontrolovány cenné dokumenty? Jak je určována potřeba opakujících se hlášení? Jak jsou kontrolovány výdaje na telefon a telegram? Jakým způsobem jsou složky aktualizovány? Jak jsou určovány pojistitelné cenné věci? Výrobní služby Jaké metody jsou používány pro plánování a kontrolu výroby montážních částí? Jak jsou stanoveny a jak jsou nahlášeny pozdní dodávky? Jaká je jistota, že jsou užívány aktuální a přesné plánovací dokumenty (objednávky dílen, objednávky nářadí atd.)? Jaké opatření je přijato pro plánování a příjem cyklických zásob? Jaké metody jsou používány pro odhad potřebných součástek a jiného materiálu a jiných dodávek? Jaké opatření je přijato pro plánování a příjem cyklických zásob? Jaké metody jsou používány pro hodnocení produktivity zaměstnanců? Jaké prostředky jsou užívány pro pořízení materiálu a služeb za nejvýhodnější ceny? Jaká opatření byla přijata pro účtování o samostatných položkách majetku a jejich ochranu?


191

a jejich ochranu? Jaká opatření byla přijata pro vydávání, ochranu a účtování standardních nástrojů a dodávek? Jaká opatření byla přijata pro identifikaci základních pracovních nástrojů? Jak jsou základní pracovní nástroje skladovány? Jaká opatření byla přijata pro preventivní a nápravnou údržbu? Výroba Jaké prostředky jsou užívány ke kontrole vozidel a benzínu a k zajištění řádné údržby? Jaká opatření byla přijata pro zjištění, hromadění a odvoz odpadového či nadbytečného materiálu? Jaké prostředky jsou užívány pro urychlený příjem součástek a nahlašování nedostatku součástek? Jaké prostředky jsou užívány pro vedení součástek a zásobníků? Jaká opatření jsou přijata pro zjišťování nadměrné spotřeby materiálu? Jaké metody jsou používány pro kontrolu objemu zásob vysoké hodnoty? Kontrola jakosti Jaké metody jsou používány při prohlídce montážních prací za účelem shody se standardy jakosti a technických plánů a specifikací? Jak se registrují odmítnuté nekvalitní výrobky? Jaké jsou postupy pro kontrolu a hodnocení vyřazených výrobků a materiálů? Jaká opatření byla přijata pro kontrolu výrobních součástek a materiálů? Jaká opatření byla přijata pro kontrolu výrobních nástrojů? Jak se kontrolují výrobní a kontrolní štítky? Jaká opatření jsou přijata pro certifikaci kalibrace a zařízení? Do jaké míry je využívána filosofie TQM?

Ukázka 4-7 je příkladem dotazníku pro úsek prodeje a marketingu. Každá otázka předpokládá vypovídací odpověď. Odpovědi typu Ano-ne jsou ve strukturovaných dotaznících obvykle bezcenné, protože plná tíha je potom na interních auditorech, kteří mají podpořit a zhodnotit správnost odpovědí. Takové otázky, které mají vypovídat, mají přímo prozradit správnou odpověď. Mohou být okamžitě zdokumentovány a vyhodnoceny.

192


Ukázka 4-7 Dotazník Nákupní operace Jakou část nákupů organizace tvoří „standardní“ položky a jakou část tvoří objednávky pro organizaci podle jejího návrhu? Jaké postupy byly vypracovány pro rozbory dodavatelských operací a stížností? Jaké postupy byly vypracovány pro jednání s dodavateli? Jaká jednání o nákupech byla delegována jiným úsekům v organizaci? Jaké prostředky jsou užívány pro registrování dodavatelského zboží? Jakou pravomoc má kupující k tomu, aby zvýšenými náklady uspíšil opožděné dodávky? Jaké pravidelné zprávy vydává nákupní oddělení o svých následných činnostech? Jak posuzuje nákupní oddělení kvalitu výkonu dodavatele? Jaké standardy výkonu byly stanoveny? Jaká opatření byla přijata do alternativní dodávky vzhledem k výhradnímu dodavateli? Jaké mechanismy byly zavedeny k zajištění toho, aby organizace dostávala předem částečnou úhradu za nedodávky, odmítnuté součástky a materiály atd. ?) Jaké postupy jsou vypracovány pro dokumentaci objednávek? Jaká schválení jsou vyžadována před vydáním objednávky? Existují reciproční smlouvy či dohody s určitými dodavateli? Jestliže ano, se kterými dodavateli a jaké jsou to smlouvy či dohody? Jaké postupy řídí nadbytečné dodávky od dodavatelů? Jaké platí postupy při cenových rozdílech na faktuře a v objednávce? Jaké platí postupy, když dodavatelé pošlou zboží před stanovenou lhůtou? Platí záznamy o cenách a dodavatelích a aktualizují se? Jak se prodejní oddělení účastní v rozhodování „make and buy“? Jaké existují postupy pro kontrolu, evidenci a stáhnutí nástrojů, které vlastní organizace a dodává dodavatelům nebo jsou vyrobeny dodavatelem a uchovávány v jejich závodech? Jaké postupy vypracovány pro výpověď o zrušených objednávkách? Jaké zprávy jsou vypracovány o výši částek objednávek týkajících se různých dodavatelů? Jaká je aktualizována příručka o nákupním oddělení?


193

Jaké je procento zaměstnanců nákupního oddělení vůči celkovým zaměstnancům organizace během posledních tří let? Jaká byla výše nákupu na jednoho zaměstnance nákupního oddělení během posledních tří let? Jaké fungují výcvikové programy nákupního oddělení? Jaký je přístup organizace vůči účasti zaměstnanců prodejního oddělení na technických seminářích a konferencích? Nakolik nákupní oddělení spolupracuje s dodavateli v tom smyslu, aby dodavatelé uskutečňovali snížení nákladů a programy restrukturalizace cen? Jaké jsou tři nejdůležitější problémy organizace – z hlediska ředitele nákupu? Jaká pomoc se dostává z podnikové centrály? Jaký typ pomoci by nákupní oddělení rádo dostalo? Marketingové operace Zjistěte hlavní prodávané produkty a jejich přibližný podíl na trhu. Vyjádřete svůj názor o budoucnosti každého produktu. Kdo jsou hlavní zákazníci organizace a jaké druhy zboží jsou jim prodávány? Nakolik používá organizace dealerů, agentů a distributorů? Kdo jsou nejsilnější konkurenti organizace v hlavních druzích zboží? Jaký byl trend prodeje a zisku během tří posledních let, jak územně, ve zboží nebo podle skupin zákazníků? Porovnává oddělení marketingu systematicky a pravidelně odhady prodejů s výkonem a snaží se určovat příčiny tohoto rozdílu? Jaké pravidelné a aktuální zprávy jsou vypracovávány v oddělení marketingu pro marketingové řízení, které porovnává aktuální prodeje a zisky s odhady prodejů a zisků pro jednotlivou prodejní položku? Jaké tržní analýzy se nyní používají? Jsou zvažovány příležitosti pro elektronický prodej a obchod, a zahrnuty do marketingových iniciativ? Jaké druhy zboží potřebují maximálně intenzivní marketingové úsilí? Proč? Nakolik se intenzivní marketingové úsilí u slabých produktů vyplatilo při zlepšení ziskovosti? Jak se koordinuje Vaše propagace s ostatním prodejním úsilím? Na jakém základě je přidělen celkový rozpočet na propagaci, aby kontroloval výdaje na nevyšší celkovou ziskovost a umožnil měsíční porovnání mezi skutečnými výdaji a plánovanými výdaji? Jaký je aktualizován prodejní katalog organizace? Jaké běží výcvikové programy marketingového oddělení?

194


Jak se v organizaci stanovují ceny na produkty? Jak se v organizaci stanovují ceny na náhradní díly? Jakou mají volnost prodejci při určování prodejních cen? Jak se měří výkon prodejců? Jak často se vydávají marketingové publikace a komu jsou distribuovány? Jaké analýzy se provádějí o prodejních výsledcích, které určí příčinu? Jaký je přibližný počet a hodnota položek, které byly vydodány, avšak nebyly vyfakturovány? Jaký je marketingový postup pro prověřování skladů z hlediska přebytečnosti a zastaralého zboží? Jaké jsou částky na odpis z hlediska přebytečnosti a zastaralosti ve skladech za poslední tři roky? Určují prodejci harmonogramy dodávek? Jestliže ano, na jaké bázi? Komu byl distribuován manuál marketingu? Jaké postupy byly vypracovány pro aktualizaci marketingového manuálu? Jaké písemné postupy byly vypracovány pro interní operace tohoto oddělení? Jaká schvalování jsou vyžadována pro změny v prodejní politice a postupech? Jaké jsou dva nebo tři nejdůležitější problémy organizace – z hlediska ředitele marketing? Jakou pomoc pro marketing má dostat toto oddělení z centrály? Jakou další pomoc by mělo toto oddělení mít?

Jednání Schůzka interního auditora s vedoucím klientské organizace je příležitostí, aby auditor objasnil účel a přístup auditu, který se bude provádět. V některých situacích může auditor chtít projednat celkovou roli interního auditu v rámci organizace. Hlavním zaměřením schůzky bude nastávající audit. Při jednáních s vedoucím a supervisorem zjišťuje auditor cíle, záměry a standardy operací společně s jejich vlastními riziky. Interní auditor se rovněž snaží získat vhled do stylu řízení. Jednání samozřejmě představuje hlavní bod auditu a zaměření pozornosti na různé prvky jednáni může napomoci pozitivním výsledkům.


195

Příprava Čas a místo setkání má být připraveno předem. Jakmile je to možné, má se překvapení schůzky vyloučit, i když příležitostně mohou být překvapující audity nezbytné v případech jako je audit hotovosti, audit bezpečnosti nebo jiné audity výjimečně senzitivní. Jestliže nenastanou předchozí okolnosti, je avizovaný audit projevem zdvořilosti, který se cení a nemá negativní vliv na audit. Navíc může připravený klient poskytovat více informací a úmyslně falešná informace by měla být pravděpodobně lehce zjištěna při současném auditu. Občas se vyskytne námitka, že avízo o auditu rychle přivodí nápravu chyb předtím, než se na scéně objeví interní auditoři. Odpovědí na tuto námitku je „to je dobré“. Jestli se taková námitka projeví jako vliv auditora, je to užitečný, prospěšný dopad. Interní auditoři i lidé z provozu pracují pro stejného zaměstnavatele a pro stejné organizační záměry. Cokoli zlepší situaci, je vítáno. Opravdu chybné transakce by asi neunikly odbornému substantivnímu testování a náprava neadekvátních kontrolních systémů nebo menších odchylek je žádoucí, bez ohledu na to, kdy se to přihodilo. Předběžné setkání zřejmě určí tón pro audit a tím tónem má být spolupráce. Interní auditoři mají být upřímní a nestranní v cílech auditu. Mají pokládat otázky tónem „hledačů“ informací, nikoli tónem inkvizitora. Žádné hádky, rozmíšky nebo protesty by neměly kazit první setkání. Konec konců chtějí klienti-manažeři, aby s nimi bylo zacházeno slušně, hodnotili je objektivně. Chtějí aby byla zjištění reálná, a aby se ubezpečili, že všechny nedostatky budou s nimi okamžitě projednány. Auditoři by měli přijímat tento přístup a projevit podobný přístup čestnosti a usmíření. Samozřejmě nemohou být interní auditoři vlákáni do pasti falešným ujišťováním. Povrchní poznámka od managementu, že „jsme si plně uvědomili tuto situaci a pracujeme na tom“, by měla být zpochybněna větami jako: „ Výborně, kdy jste na tom začali pracovat? Můžete nám ukázat plány nebo instrukce k odstranění potíží? Jaká je lhůta pro plán nápravy? Co jste z toho prozatím zrealizovali?“ Jakmile odpovědi poskytují platný důkaz internímu auditoru na tyto otázky prokazující nápravu, může interní auditor dát managementu patřičné ocenění. Jestliže je tato záležitost velmi důležitá, může být zahrnuta do auditorské zprávy – nikoli jako zjištění auditu, nýbrž jako záznam o

196


vyřešeném problému. V případě, že ujišťování jsou pouhými pokusy o zaretušování nedostatků v rámci zjištění auditu, tato záležitost má být uvedena v auditorské zprávě při zjišťování auditu.

Rozhovory (interview) Dotazování je asi nejdůležitější vlastnost interních auditorů pro vedení rozhovorů. Správná technika rozhovorů uklidňuje lidi, přiměje je k poskytování informací, přináší styl spolupráce při auditu a je dobrým příslibem pro úspěšný auditorský projekt. Špatná technika rozhovoru vytváří nepřátelskou atmosféru, znemožňuje lidem dávat informace nebo poskytovat nesprávné informace a vytváří reálnou možnost selhání projektu auditu. Tak jak se posuzované činnosti stávají složitějšími a vyvolávají větší výzvu, potřebují interní auditoři více pomoci při chápání posuzovaných operací. Potřebují někoho, kdo by jim přeložil zvláštní hantýrku, kterou klienti používají. Potřebují spolupráci, a ne protivníky. Správná technika rozhovoru má hodně co dělat, aby splnila jejich potřeby. Interní auditoři mají být obratní v jednání s lidmi a v efektivní komunikaci. Je rovněž důležité, aby interní auditoři byli obratní v ústní a písemné komunikaci, aby mohli jasně a efektivně vyjádřit věci jako cíle auditu, hodnocení, závěry a doporučení. Vzhledem k tomu, že vytváření technik rozhovorů je v podstatě profesionální odpovědnost, musí interní auditoři porozumět kritickým prvkům rozhovorů a zvládnout příslušné techniky. Dotazování není jednotlivý čin, ale součást procesu. A úspěšné rozhovory jsou výsledkem pečlivého sledování šesti základních kroků: příprava, harmonogram, úvod, provádění, závěr, záznam. Příprava. Nechoďte do toho. Snažte se vyzvědět co nejvíce o klientovi před rozhovorem. Stanovte si cíle rozhovoru a vypracujte otázky, které mají dosáhnout tyto cíle. Harmonogram. Pečlivě naplánujte logistické uspořádání. Nechoďte nepozván – ledaže jde o opodstatněný překvapující audit. Zdvořilost a zdravý rozum vyžaduje návštěvu dotazovaného a obvykle přípravu vzájemně přijatelné doby a místa.


197

Lokalita má být v rajónu klienta. Rozhovor pak bude mnohem uvolněnější. Vyhněte se pátku odpoledne, dni před nebo po víkendu nebo dovolené, a nebo právě před obědem a nebo před odchodem z práce. Máte-li možnost volby pokud jde o čas a místo, vyberte si dopoledne nebo hned odpoledne. Nejlepší rozhovory jsou ve dvou, z očí do očí. Další účastníci mohou rušit nebo bránit upřímnosti. Hledání způsobu jak omezit rozhovory pouze na auditora a plus jednu osobu stojí za veškerý extra čas a obtíže. Úvod. Povězte dotazovanému na rovinu účel rozhovoru a výsledky, které budou použity. Prezentujte nadcházející audit jako příležitost poskytnout službu a zeptejte se, jak může být auditor nápomocen. Ujistěte se, že strana rozhovoru chápe, že samotná konverzace může sotva vést k zjištění auditu, které je zapotřebí vykázat; zjištění budou výsledkem auditorské práce v terénu. Na samém začátku usilujte o dobrý vztah. Snažte se o přátelské pozdravení a upřímné úsměvy. Naučte se jméno této osoby a často jej používejte; zvuk jeho jména mu působí dobře. Chovejte se srdečně a přínosně; vyhýbejte se situaci, kdy přicházíte jako hrozba. Řekněte něco pochvalného, pokud lze vůbec něco pochválit; šetřete kritiku na později nebo je-li absolutně nezbytná. Projevte upřímný zájem o klienta a jeho problémy. Oceňte jeho čas a ujistěte jej, že menší přerušení jeho běžných pracovních povinností budou minimální. Přijměte jeho názory vážně a s úctou a připusťte, že nemusíte mít vždycky naprostou pravdu. Provádění. Rozhovor je cvičení v komunikaci a interní auditoři mají být experty na komunikační proces. Každá komunikace v jakékoliv formě má stejný postup: • „Odesílatel“ prezentuje myšlenku prostřednictvím zprávy. • Zpráva je zakódována písemně nebo ústně nebo neverbální řečí těla. • Kódovaná zpráva jde kanálem od odesílatele k příjemci (dopis nebo ústní prezentace). • Příjemce dekóduje zprávu na základě své zkušenosti a schopnosti vnímat kód. • V závislosti na tom, jak příjemce zprávu přijal, bude jednat resp. reagovat. • Příjemce dá zpětnou vazbu odesílateli formou slov nebo činů.

198


Kanál, jak sami víme, není vždy volný a průchodný. Existují překážky komunikace, které zadržují, deformují nebo redukují to, co se má přednášet. Znalost těchto překážek pomůže auditorům se jim vyhnout a vyčistit kanál pro užitečné zprávy. Následující strategie mohou pomoci : • Vybudujte vztah. Komunikačních překážek je mnoho. Jestliže auditor přichází s přístupem, že vím o všem, nemá klient důvod poskytovat mu informace. Jestliže klient vnímá auditora jako někoho, kdo „překroutí má slova“, bude se klient zdráhat promluvit. Auditor má vytvořit atmosféru podpory a pohody. • Technická hantýrka může být pro příjemce neznámým jazykem – jako třeba názvosloví v účetnictví pro někoho, kdo není účetní. Stojí za to zjistit informace o dosavadním vzdělání klienta. Auditoři, kteří vědí „odkud dotazovaná osoba přichází“ nebudou pravděpodobně prezentovat takové informace, kterým se nebude rozumět, nebo které se zdají být povýšené. • Připravte se na to, že předběžný seznam otázek nebo prezentací probíhá logicky. Špatná organizace, která postupuje systémem „ skáče páté přes deváté“, může zprávu zkreslovat. Způsob jakým auditor klade otázky může ovlivnit úspěch nebo krach rozhovoru. Úvodní otázky by měly lidi uvolnit. Úvodní dotazy by neměly vyvolat problémy nebo rozzlobit dotazovaného. Měly by spíše snížit obranu dotazovaného, vytvořit neformální prostředí, vytvořit spíše situaci my než-li vy a vytvořit pozitivní atmosféru jednání. • Vyhněte se předpojatým nebo tendenčním výrokům. Přehnané nebo necitlivé poznámky mohou okamžitě zablokovat komunikační kanál.. • Přesvědčete se, že zpráva je přenášená ve vhodný čas. Jestliže s ní budete čekat, aby došla přímo před obědem nebo v pátek odpoledne zůstane nevyslyšena. • Snažte se zabránit obraně na straně dotazovaného. Nesnažte se být osobním. Přijměte pozitivní přístup a pokuste se zabránit personálním konfliktům. • Vyvarujte se zbrklým závěrům. Neopomeňte klást správné otázky, snažte se o pochopení toho, co dotazovaný míní. Častá zpětná vazba směrem k dotazovanému umožní správnou komunikaci: „Rozumím tomu dobře, že říkáte, že .....“ • Hluk nebo rušení může zkazit rozhovor. Pečlivě určete místo. V případě hluku změňte místo schůzky nebo ji odložte.

Část II / Techniky interního auditu • • •

199

Nebuďte přílišně zatížen informacemi; existuje přece limit, nad který nemůže lidská mysl všechny informace zvládnout. Dávejte pozor na neverbální narážky, které jsou v rozporu se slovy. Dopracujte se ke správným zvykům při poslouchání. Snad více než jiný faktor mohou špatné zvyky zničit efektivnost rozhovoru. Používejte aktivní techniky poslouchání, které vyjadřují zájem a pochopení řečníka. Například: - moderujte konverzaci nezávaznými frázemi jako „to je zajímavé“, „hm“, avšak nevyjadřujte souhlas nebo nesouhlas; přece ještě neznáte fakta - dejte najevo, že rozumíte tomu, kdo mluví - vyhněte se nedorozumění tím, že znovu opakujete jeho výrok a žádáte o jeho souhlas - reagujte na toho, kdo mluví, tak, že se vžijete do jeho pocitů tím, že se zrcadlově chováte: „ Myslím, že jste z toho dost rozčílený“ nebo „To vás určitě potěšilo“. - shrňte dialog před koncem rozhovoru: „ Jak to vidím já, toto jsou klíčové myšlenky o situaci“ nebo „ Jak tomu rozumím, takhle chápete tento návrh“.

Kladení otázek. Způsob, kterým auditor klade otázky, může ovlivnit úspěch nebo selhání rozhovoru. Úvodní otázky mají lidi uklidnit. První dotazy nebo první námitky nemají vyvolat problémy nebo nemají způsobit rozčílení. Měly by spíše snižovat obranu dotazovaných, vytvořit neformální atmosféru, vyvolávat situaci ve stylu „my“, raději než „vy“, a vytvořit pozitivní charakter jednání. • Neveďte dotazované. To jest nedávejte jim do úst odpověď na vaši otázku. Například neříkejte „uzamkl jste sklad na noc, že ano?“. Lepší otázky začínají typu co, kdy, kde, kdo, proč a jak. „Jak chráníte sklad v noci?“ • Neklaďte otázku, která si vyžádá sebeobviňující odpověď. „Kdy jste nechal sklad neuzamčený?“ • Neklaďte otázky, které vyžadují odpověď ano nebo ne. Jestliže tyto otázky položíte , měla by následovat otázka s otevřeným koncem: „Dokončili jste nový skladovací systém? Čím se liší od starého systému ?“ Závěr. Neprotahujte rozhovor. Všímejte si neverbálního znamení, že dotazovaný má toho dost. Snažte se zakončit rozhovor v pozitivním tónu shrnutím toho, na čem jste se dohodli, nebo uznáním chvályhodných opatření. Jestliže nebyly položeny všechny důležité otázky, naplánujte další

200


schůzku. Posledních několik málo minut schůzky může mít pozitivní vliv na mezilidské vztahy a na další budoucí jednání. Záznam. Nezaznamenaný rozhovor je ztráta času. Lidé z výzkumu říkají, že během 24 hodin zapomínáme 50 % z toho, co jsme slyšeli. Po dvou týdnech zapomeneme dalších 25% , to jest celkem 75 %. Paměť je výborný nástroj, avšak nemá nezapomínající schopnost našich počítačů. Auditoři tedy budou muset vypracovat techniku k zachycování všeho, co bylo řečeno, pokud možno co nejdříve, a ke zjišťování toho, co se dozvěděli z rozhovoru. Někteří auditoři úspěšně používají magnetofony během rozhovorů. Avšak dotazované může magnetofon zastrašovat; a v těchto případech mohou být rušivým prvkem, který může potlačit otevřenost a plné zveřejnění. Kromě toho přepis pásek může představovat dlouhý proces; a je to úkol, který nemusí být vždy snadno delegován z důvodu důvěrných záležitostí. Jednou z metod, které jsou užitečné a ne příliš dlouho ruší dotazovaného z práce, je klást otázky na „rozpůlené stránce“. Po shromáždění informací je možné si zaznamenat na volnou stránku stručné poznámky, slova, věty a čísla. Pokud možno co nejdříve po rozhovoru by si auditor měl rozšířit zachycené informace. Poznámky by se nikdy neměly dávat k ledu. Jsou příliš důležité, kdyby se ztratily. Ve skutečnosti mohou být správné poznámky pokladem. Je potěšující, když můžete říci tvrdohlavému řediteli, který se hádá: „Jestli si vzpomínáte, 13. dubna, když jsme diskutovali o této záležitosti, Vy jste souhlasil s fakty a s našimi závěry. Vaše poznámky mám podchycené zde. Mohu Vám osvěžit Vaši paměť?“ Interní auditor, který neumí produktivně vést rozhovor, je jako advokát, který neumí vést křížový výslech. Ani jeden z nich se nedopátrá pravdy. Nicméně, na rozdíl od advokáta chce auditor vytvořit kolegiální vztah, a nikoliv vztahy protivníka. Nenarodíme se s dobrou zručností v rozhovoru, avšak můžeme ji rozvíjet. Rozhovor se může stát důležitým pro auditora orientovaného na řízení stejně jako pro vypracování profesionálních pracovních materiálů.


201

Shromažďování informací Předběžná šetření probíhají rychle, hladce a systematicky, jestliže interní auditoři mají jasnou představu o tom, co chtějí dosáhnout. Ve většině auditů mohou být tyto informace jednoduše zahrnovány pod základními funkcemi řízení: plánování, organizování, řízení a controlling. Každá kategorie informací zahrnuje několik kroků:

Plánování • • • • • • •

identifikuje cíle činnosti organizace, jak dlouhodobé, tak krátkodobé získejte kopie hlavních zásad, příkazů a postupů získejte kopie rozpočtů zjistěte, jaké speciální projekty nebo studie jsou uskutečňovány zjistěte, zda byly vypracovány plány do budoucnosti tažte se, zda některé myšlenky pro zlepšení nebyly zpracovány zjistěte, jak jsou stanoveny cíle a kdo je vypracoval nebo je pomohl vypracovat

Organizování • • • • • • •

získejte kopie organizačních schémat získejte kopie popisů funkcí prozkoumejte vztahy mezi spolupracujícími organizacemi prověřte fyzické uspořádání, doklady o základním zařízení a umístění a stavu majetku zjistěte, jaké organizační změny byly učiněny nedávno nebo od posledního auditu získejte informace o delegované pravomoci a uložené odpovědnosti získejte informace o místu, charakteru a velikosti poboček v terénu

Řízení • • • •

získejte kopie provozních instrukcí pro zaměstnance zjistěte u zaměstnanců, zda instrukce jsou jasné a srozumitelné zjistěte, zda rozsah kontroly umožňuje adekvátní řízení práce zjistěte, zda pravomoc je na stejné úrovni jako odpovědnost

202

Kapitola 4 / Předběžná šetření •

ve státních úřadech identifikujte důležité problémy, které zajímají legislativu nebo veřejnost identifikujte všechno to, co brání v organizaci uskutečňovat přidělené povinnosti

•

Controlling • •

• •

•

získejte kopie písemných standardů a výkonových norem prověřte systémy a průběh práce. Věnujte pozornost projevům plýtvání a rozhazovačnosti, nevyřízených prací, zbytečného zařízení nebo materiálu, nepracujících zaměstnanců, četných oprav a přepracování zmetků, nadměrného odpadu a špatných pracovních podmínek prověřte minulé finanční údaje a zaměřte se na identifikaci trendů prověřte provozní finanční zprávy: (1) rozpočty porovnané s příjmy a výdaji;(2) pokrok ve vztahu k časovým cílům a nákladovým cílům; (3) zvýšení nebo snížení produktivity – výroba počítaná na počet zaměstnanců; a (4) objem příjmu a výdajů se zaměřením na trendy. Jestliže manažeři nemají tyto informace, zeptejte se jaké jiné prostředky používají na kontrolu práce v jejich odděleních identifikujte jednotlivé činnosti nebo postupy, které jsou vyobrazeny vývojovým diagramem, jako je například udělení zakázek, prověřování žádostí o úvěr, schvalování nebo odmítání úvěrů, prodej majetku, uzavírání smluv o pronájmu, reklama, stanovení cen, najímání zaměstnanců, půjčování peněz a výběr dodavatelů. Tyto činnosti nebo postupy mají být reprezentativní v oblastech, kde se provádí audit. Reprezentace je důležitější než objem.

Obecně Pouze mechanické katalogové informace nepostačí. Zkušení interní auditoři se snaží nejenom dávat dohromady a seřazovat údaje, ale i pochopit jejich aspekty. Jedna činnost je úřednická, druhá je profesionální. V tomto smyslu při získávání informací během předběžného šetření rychle reagují na potenciální potíže. Tyto potíže se stávají středem pozornosti auditorského programu. Například se snaží interní auditoři zkoumat záležitosti jako: • duplicity práce a dokladů • nerozpočtované nákupy • nepřijetí odpovědnosti za svěřené úkoly

Část II / Techniky interního auditu • • • • • • • • • • • •

203

nedostatek pravomoci k provedení práce nedostatečná kontrola činností zvláštní nebo extravagantní organizační schémata lidé bez řádného předchozího vzdělání nebo bez zaškolování do práce neefektivní využívání lidí nebo zdrojů doklady nebo zprávy jsou zřídka kdy konzultovány nebo jsou neúčelné, zbytečné zprávy nebo zbytečné kopie zpráv příliš mnoho nevyřízených prací nebo žádné nedodělky tam, kde by se nějaké očekávaly. Možnost použití zpracování údajů místo manuálních metod standardy, cíle a rozpočty, které budou použity jako pracovní návod nejasné instrukce stížnosti a reklamace zákazníků. Špatné poměry zásob. Dlouhotrvající nízká kvalita od dodavatelů. Časové prodlení mezi příjmem neuspokojivých materiálů a vydáním vrubopisů zvýšený objem vrácených produktů a slev. Kritická hlášení o službě v terénu přílišné náklady na opravy.

Když významný počet těchto položek nebo nedostatků je nezpochybnitelný, zaznamenají se, aby se zahrnuly do auditorského programu a rozpracovaly během práce v terénu. Snaha o jejich rozpracování během šetření potlačuje jeho účel a zpomaluje jej; jestliže však je management přístupný návrhům a je ochoten podniknout nápravné opatření, nemá smysl neposkytnout informace.

Pozorování Pozorování, v nejširším smyslu komentování, se uskutečňuje vlastně v průběhu celého předběžného šetření. Stálým pozorováním a pečlivým zkoumáním interní auditor dovede: • zjistit cíle, záměry a standardy • hodnotit mechanismy pro dosahování těchto cílů • hodnotit rizika • identifikovat mechanismy pro snižování rizik • statisticky hodnotit rizika • posoudit styl řízení

204


Povědomí auditorů o každém z těchto kritických prvků napomůže vhodnému předběžnému šetření a účinnému auditu.

Záměry, cíle a standardy Během předběžného šetření mají auditoři zjišťovat cíle činnosti, kde probíhá audit – nikoliv však cíle auditu, ke kterým dojdou později, avšak cíle samotné aktivity. Jestliže nejsou tyto cíle plně pochopeny, může dojít k selhání auditu. Získání jasného ostrého obrazu cíle činnosti a jak je jeho poslaní v souladu se strategickými cíli podniku, je dobrou známkou profesionálních interních auditorů. Ostrý obraz auditora nebude ukolébán nebo ovlivněn popisem funkcí, pravomoci a odpovědností. Takový popis může být neaktuální nebo pouze nálepkou statusu. Popisy v každém případě nemohou často vést k podstatě činnosti. Interní auditoři mají rozlišovat záměry, cíle a standardy. Záměry pocházejí z latinského slova „objectum“, doslovně věc předložená mysli. Je to věc zacílená k účelu nebo konci. Odvození nemá nic kvantitativního. Na druhé straně slovo cíl pochází z francouzského jazyka „gaule“, což znamená hůlku nebo klacek. Připomíná to brankové tyče na hřišti, kde se získávají body za házení nějakého předmětu mezi dvěma tyčemi. Například ve sportu je záměrem nebo-li hlavním cílem vyhrát hru. Cíle jsou milníky na cestě vyhrát hru. (Poznámka překladatele: v češtině neexistuje odlišnost mezi hlavním cílem (= záměrem) nebo cílem. V překladu je jednotně cíl). Standardy jsou autoritativní uznávané příklady správnosti, dokonalosti, kvantity nebo určitého stupně kvality. Poskytují úroveň dokonalosti, dosažení něčeho, výsledek úsilí, předepsaný cíl nebo míru, která je přiměřená k určitému účelu. Standardy někdy mohou mít dvojí povinnost – jak cíle, které mají být dosaženy, tak i míry, které jsou považovány za dokonalost. Například cílem oddělení pro vodu a energii je služba. Cílem v nadcházejícím roce může být instalace 1 000 měřičů vody. Standardem může být udržení nákladů na průměrnou instalaci na úrovni pod 25 USD,


205

doba pro instalaci pod jednu hodinu a nesprávné instalace pod jedním procentem. Definování cílů je mnohem obtížněji než definování záměrů nebo standardů. Například prohlášení o funkci a odpovědnosti může uvádět, že oddělení pro závazky bude zpracovávat faktury pro platby. Zatímco výkaz je docela pravdivý netrefuje se do černého. Vše co žádá je to, aby faktury byly podpořeny důkazem podmínek, jako jsou smlouvy nebo nákupní objednávky a důkaz o přijetí nebo kvality prostřednictvím memorand nebo podepsaných souhlasů. Ve skutečnosti je cílem závazek schválit platbu, která je splatná, když je splatná, zatímco rovněž dosahuje maximální zachování finančních prostředků organizace a kalkulace správných účtů. Pochopení tohoto druhu cíle povede interní auditory do více produktivních prověrek než ten typ, který pouze vyžaduje porovnání kousků papírů. Při předběžném šetření mají interní auditoři hodnotit cíle. Jsou cíle formálně určovány? Pochopili cíle ti, kdo mají na starosti je naplňovat? Mají cíle dosahovat standardy dokonalosti? Jsou všichni účastníci přesně srozuměni, co se od nich očekává? Jestliže interní auditoři nemohou měřit výsledek úsilí, jak to může dělat manažer nebo lidé určené manažerem? Samozřejmě, manažer může získat všeobecný dojem o tom, zda se věci mají dobře nebo špatně, ale tato imprese však může být ovlivňována zaujatostí, jednostranností, nepřiměřenými požadavky, anebo tím, jak se manažer dnešní den cítí. Interní auditoři by měli znát cíle činností, které mají prověřit a hodnotit před prací v terénu. Jestliže není možné přijatelně stanovit cíle a standardy, podrobná prověrka během auditu se může stát riskantním cvičením. Při auditech hospodárnosti a účinnosti jsou cíle obvykle zaznamenávány. Od všech organizací se očekává, že mají snižovat náklady a zároveň postupovat tak, aby neohrozily efektivní výkon. V těchto případech však mohou cíle a standardy poskytovat přiměřená přesná měřítka nebo kritéria výkonů. Kolik případů má za měsíc zpracovat sociální pracovník? Kolik faktur má za týden zpracovat pracovník oddělení závazků? Kolik telefonů má za den být nainstalováno? Kolik katalogů se má za rok vyrobit? Jak dlouho trvá vytvoření webové stránky? Při hledání standardů mohou auditoři často získat užitečné údaje z ostatních organizacím, které provádí podobnou práci. Ostatní zdroje mohou zahrnovat standardy nákladového účetnictví, historické standardy a podobné dokumenty.

206


Ve vztahu k výsledkům programu se obvykle representují cíle těch zmocněných úřadů, jako je legislativa, představenstvo/správní rada, vedoucí výkonný pracovník nebo další, kteří je chtějí dosáhnout. Informace o těchto cílech jsou kritické. Interní audit, který se nezabývá zprávou o rozsahu, v jakém byly cíle realizovány, ani nemůže změřit efektivní audit orientovaný na řízení. Definování cílů a standardů není jednoduchým úkolem. V některých úsecích organizace mohou být cíle nepřesně zaznamenávány nebo vůbec nejsou zaznamenány. Někdy nejsou ani určovány kvantitativní ukazatelé nebo standardy pro měření výkonu. Údaje o měření výkonu někdy nejsou k dispozici. V takové situaci mohou interní auditoři klást otázku výkonnému managementu, proč byly příčiny tohoto stavu, a doporučit, aby byly cíle a standardy zdokonalovány. Uvádíme některé příčiny nesprávně nebo nepřesně uvedených cílů: • • • •

platné předpisy nebo zásady a postupy managementu neidentifikovaly programové cíle jednoznačně cíle a standardy nemusely být správně pochopeny těmi, kdo byli odpovědni je realizovat předpoklady jako sociologické, ekonomické nebo lidské faktory nebyly řádně prozkoumány při stanovení cílů a standardů původní cíle a záměry se změnily, ale formální prohlášení o změnách nebyly nikdy upraveny.

Interní auditoři si musí pamatovat, že patří do štábu, a nikoliv do provozu a nemají ani pravomoc ani odpovědnost určovat cíle nebo standardy pro zaměstnance provozu. Přesto však může být audit zcela zbytečný bez jasného pochopení a dohody o této manažerské oblasti. Řádná profesionální péče zahrnuje hodnocení vypracovaných provozních standardů a zjištění, zda tyto standardy jsou přijatelné a zda se realizují. Jestliže jsou takové standardy vágní, mají být vyhledány autoritativní interpretace. Pokud je po interních auditorech požadováno interpretovat nebo vybírat provozní standardy, mají se dohodnout s klienty o standardech potřebných k měření provozního výkonu. Ze směrnice vyplývá, že práce interních auditorů by se měla spíše týkat identifikace a dosažení přijetí těchto cílů a standardů než na jejich přikazování. Jestliže klient s nimi souhlasí, stávají se cíli a standardy pro klienta, a nikoliv pro auditora.


207

Jestliže cíle a standardy nebudou stanoveny a nebude o nich dosaženo dohody, je to samo o sobě nedostatkem. Stanovení cílů a standardů, podle kterých se dá měřit management nebo se management měří sám, je správnou obchodní praxí a přijatými zásadami řízení. Manažeři jsou odpovědni stanovit cíle a standardy pro sebe a pro své lidi. Pokud se toto nestane, musí interní auditor zjistit, že došlo k selhání základní manažerské funkce. Prostřednictvím svých šetření si interní auditoři vyjasní přesně to, co má být cílem, záměrem a standardem organizace klienta, ke kterému se má nebo se dopracovává. Interní auditoři by měli zjišťovat: • zda byla vypracována formální prohlášení o cílech pro organizaci klienta • zda jsou tyto cíle v souladu se strategickým plánem organizace – velkého záměru organizace • zda ti, kteří jsou odpovědni za realizaci cílů, záměrů a standardů, se zúčastnili při jejich určování • zda tyto cíle jsou známy všem, kteří se účastní na jejich realizaci • zda tyto cíle realisticky zvažují dostupné zdroje útvaru • zda tyto cíle umožňují činnosti organizace i ve víru externích překážek a kontrolních systémů • zda stanovené cíle a standardy motivují lidi až ke hranicím jejich možností • zda pravidelné, formální zprávy jsou vypracovány tak, aby dokumentovaly, jak jsou cíle dosahovány a záměry a standardy jsou plněny • zda cíle, záměry a standardy jsou pravidelně přehodnocovány a případně znovu definovány. Mechanismy, aplikované na systém, se přímo týkají cílů, záměrů a standardů tohoto systému. Například, jestliže je základní cíl činnosti něco vyprodukovat rychle, řídicí a kontrolní mechanismy se zaměří na zajišťování včasnosti a splnění stanovených harmonogramů. Jestliže na druhé straně, je cíl včasnosti až druhotný, kontrolní mechanismy musí být zaměřeny na přesnost a dodržování stanovených kvalitativních standardů.

208


Řídicí a kontrolní mechanismy pro dosahování cílů Jakmile jsou cíle, záměry a standardy identifikovány a vzájemně dohodnuty během předběžného šetření, dalším krokem je zjišťování, které kontrolní mechanismy účinkují nebo by měly účinkovat k zajištění žádoucích výsledků. I když řídicí a kontrolní systém byl důkladně projednán v Kapitole 2., některé body se zvláště týkají předběžného šetření. Interní auditoři jsou zavaleni řadou potenciálních kontrolních mechanismů při uskutečňování předběžného šetření jako: hlavní zásady organizace nebo úřadu, postupy, manuály, zvláštní příkazy, zprávy, záznamy, zápisy, formuláře, dělba práce, schvalovací systémy, dohled atd. Pokoušet se je všechny číst a rozumět jim může zakalit zrak a otupit jim mozek. Snažit se absorbovat literaturu o tisících kontrolních mechanismech je často plýtváním času. Když je čteme bez návaznosti na určitý problém, zdají se tyto mechanismy vzdálené realitě. Jakmile interní auditor hledá kontrolní mechanismus, který potřebuje, zdá se, že bude mít nějaký význam. Nejproduktivnějším způsobem identifikace a hodnocení mechanismů je nejdříve se podívat na problémová místa a potom na kontrolní mechanismy, které mají být identifikovány a mají zabránit těmto problémům, anebo na mechanismy, které mají snižovat vnímaná rizika. Jedním způsobem jak identifikovat problémová místa, je rozhovor s lidmi v útvaru, kde probíhá audit nebo s lidmi v následujících činnostech, kteří nesou hlavní nápor problémů jejich horních sousedů. Prolistování zpráv o výrobě a výkonu může rovněž přispět ke zjišťování současných nebo potenciálních problémů. Poté, co tyto problémy byly objasněny, mohou prostudovat postupy a zjišťovat, proč tyto postupy nezabraňovaly chybnému jednání. Lidé asi nedodržovali postupy nebo systém. V tomto případě byla supervize nebo školení – dva důležité prostředky řízení a kontroly – asi nepřiměřená, nebo neefektivní a nebo možná postupy a systémy nebyly adekvátní pro tuto práci. V každém případě by měly být chyby nahlášeny managementu. Dalším způsobem je spojit problém s řídicími a kontrolními mechanismy s prací interních auditorů. Kdykoliv se přijde na riziko, musí tu být kontrolní mechanizmus k omezení negativních dopadů tohoto rizika. Posuzování adekvátnosti takového kontrolního mechanismu je záležitostí odborných


209

schopností. Na základě zkušeností, výcviku a zdravého úsudku, by měl profesionální interní auditor umět posoudit, zda existující řídicí a kontrolní mechanismus postačí ke snížení nebo k ochraně proti riziku. Zjišťování a posuzování existence řídicích a kontrolních mechanismů, tj. zda tyto mechanismy skutečně fungují, je funkcí „divadelní generální zkoušky“. Zjišťování a posuzování efektivity mechanismů, tj. zda skutečně fungují, je funkcí testů prováděných při práci v terénu.

Rizika Úloha a odpovědnosti interních auditorů ve vztahu k rizikům jsou známým námětem odborné diskuse v posledních letech (viz Kapitola 3). I když interní auditoři neřídí rizika ani nerozhodují o přidělování zdrojů v oblasti řízení rizik, v některých kruzích se vztahy mezi řízením rizik a interním auditem podporují.Ve skutečnosti přijímají někteří pozorovatelé názor, že startovacím bodem pro plánování interního auditu by měla být organizační rizika nebo hrozby narušující dosažení podnikatelských cílů. Postupy Rady pro standardy IIA orientují profesi směrem k většímu zapojení do prostředí podnikatelských rizik. (Doporučení pro praxi 2210.A11 a Standard 2210.A1 „ Posuzování rizik při plánování auditu“) viz Kapitola 3, Posuzování rizik. Standardy v současné době vyžadují profesionální péči – něco, co se očekává od přiměřeně obezřetného a kompetentního interního auditora. Tyto standardy nepožadují, aby interní auditoři byli vševědoucí a aby byli garanty proti všemu nedodržování nebo provinění, což se vše může stát. Standardy požadují přiměřenou péči a soulad, avšak nikoli neomylnost nebo extra výkon. Profesionální péče zahrnuje posuzování významných nekalých praktik a nesouladu. Kdykoli uskuteční interní auditoři audit, musí si uvědomovat rizika, potenciální léčky- kameny, pod kterými leží škorpióni připraveni zaútočit. Neurčité uvědomění a letmé nahlédnutí, ne; profesionální kompetence, ano. Laici asi nevidí nic špatného na tom, že jeden zaměstnanec objednává dodávky a dostává dodávky, avšak profesionální interní auditor musí okamžitě vnímat inherentní riziko.

210


Stejně jako kompetentní lékař, který zjistí pohádkové báchorky o údajné chorobě jedním pohledem na pacienta; stejně jako schopný advokát pozná nebezpečí jazyka v závěti, pořízené doma, poté co závěť rychle prohlédne; tak umí profesionální interní auditor jasně identifikovat nebezpečí a úskalí, která číhají v některých činnostech. Úmyslné nesprávné chování není jedním nebo nejzávažnějším nebezpečím pro organizace. Záznamy nebo transakce jsou špatně vedeny méně z důvodu nepoctivosti nebo zlému úmyslu než protože lidé dělají chyby. Lidé nedodržují předpisy, nechápou instrukce, jsou lhostejní a nedbali nebo nejsou řádně monitorováni. Jestliže je nesprávné jednání úmyslné, jsou ztráty kvůli zaměstnancům zneužívajícím systémy obecně větší než kvůli outsiderům, kteří se dostali na místo nezákonně. Ti, kdo kradou ze skladu, mají obvykle přístup ke kontrole skladu. Ti, kdo dělají výplaty, obvykle nekradou ze skladu nebo nekradou pohledávky. Nejvíce dochází k nesprávnému jednání v majetkových podvodech mezi lidmi, kteří pracují v činnostech, kde dochází ke krádežím nebo zpronevěrám. Interní auditoři zabývající se potenciálními riziky hledají záruky a pojistky, které zabraňují ztrátě rizik. Nesmí být ukolébáni dobrými zvyky zaměstnanců, jejich bývalému stoprocentnímu chování nebo dobrou pověstí. Osobní individuální integrita není konstantní. Mění se časem a díky okolnostem a změnám podle toho, jaké konflikty se vytvářejí. Touha být čestným se může vytratit když dítě potřebuje okamžitou operaci. Značně motivovaní zaměstnanci – pilíře poctivosti, kteří mají pocit, že byli přehlédnuti při povyšování – se rozhodnou získat zvýšení platu způsobem, jež si sami zvolí. Interní auditoři se spoléhají na adekvátní systémy, efektivní monitorování a kompetentní management. Odpovídají za identifikaci nepřiměřených řídicích a kontrolních mechanismů, za hodnocení efektivity managementu, za posuzování kvality lidí a za přesné stanovení běžných rizik. Sestavování seznamů všech těchto by bylo obtížné zejména z toho důvodu, že rizika se objevují tak často jak se mění podnikatelské činnosti. Mnohá rizika však mohou být definována ve standardním textu o účetnictví, auditu a řízení. Některá rizika jsou zřejmá a dobře známá profesionálním auditorům. Například, absence dělby práce vytváří riziko, ať už v oddělení účetnictví nebo v oddělení nemocnice. Osoba, která přijímá hotovost, by


211

rovněž neměla registrovat příjmy v účetní knize. Obdobně osoba, která uděluje objednávky na dodávky léků, by neměla tyto dodávky přijímat, registrovat je a uskladňovat je nebo provádět úpravy v záznamech. Při předběžném šetření by měla být identifikována potenciální rizika a potom mají být kontrolní mechanismy k ochraně těchto rizik zjišťovány a vyhodnocovány. Jestliže kontrolní mechanismy neexistují nebo jsou nepřiměřené, situace vyžaduje zprávu pro management. Některé příklady těchto rizik se mohou týkat následujících oblastí: Zásoba bianko šeků. Množství bianko šeků zůstává bez jakékoliv ochrany a je úrodnou půdou pro padělání podpisů. Riziko je zřejmé. Řídicí a kontrolní mechanismy by měly zahrnovat základní záznamy o číslech šeků, šeky by měly být uzamčeny na klíč, klíče by měly být k dispozici pouze určitým autorizovaným pracovníkům, každodenní srovnání používaných šeků a pravidelné inventury uchovávaných šeků. Podpisové vzory. Podpisové vzory mohou být zneužívány k podpisování šeků a podpisové vzory by měly být pod striktní kontrolou. Například by se měly uchovávat v uzamčené schránce a klíče by měl mít pouze omezený počet lidí. Schránka by měla být uložena v trezoru, jehož kombinaci by mělo znát pouze několik pověřených pracovníků. Ochrana závodu. Absence časté rotace strážných může vést k jejich apatii a nepozornosti. Strážní si tak přivyknou na své posty, že povolí ve své ostražitosti. Měl by proto být vypracován a zaveden formální plán rotace strážných. Recyklace odpadu a kovového šrotu. Neschopnost rozdělovat šrot do jednotlivých kontejnerů podle jednotlivých kategorií šrotu může snížit cenu dosahovanou od dealerů se šrotem. Jestliže je šrot kontaminován - to jest kontejner s cenným odpadem jako je titan obsahuje rovněž několik kousků levnějšího hliníku – dealer bude chtít pochopitelně pouze cenu levnějšího kovu. Správný kontrolní mechanismus si vyžádá, aby šrot byl řádně oddělen a kontejnery byly řádně opatřeny štítky. Kromě toho by pracovníci skladu šrotu měli nahlásit managementu každý případ kontaminace šrotu s cílem eliminovat opakování problému. Neaktivované testovací zařízení. Toto zařízení, jehož náklady mohly být zaúčtovány do výdajů na testování a výzkum nemusí spadat pod žádný řídicí a kontrolní mechanismus.

212


Interní auditor by měl opatrný ve vztahu k nekontrolovaným rizikům, jež vytvářejí řadu rizik, která musí auditoři hlásit managementu. V některých případech může být míra rizika zjištěna a zhodnocena už během auditu, který se zaměřuje výhradně na identifikované riziko. To znamená, že riziko nebo rizika mohou být předmětem komplexního auditu. V jiných případech mohou být rizika zhodnocena během auditu, jehož předmět zahrnuje jak rizika, tak další záležitosti. Každá organizace má své specifické problémy. Například ve výrobní organizaci je spojena změna výrobků s podstatnými riziky. Jestliže nakupované komponenty, které se vkládají do produktu se mění, existuje reálné riziko, že se ihned již nepotřebné komponenty nezruší, může dojít k tomu, že se přijímají i nadále a za ně se platí. V pojišťovně dochází ke změně ustanovení v pojistné smlouvě a agenti pojišťovny nebyli okamžitě instruováni o změnách. Každá situace nese sebou své vlastní potenciální riziko.

Kontrolní mechanismy ošetřující rizika Jakmile interní auditoři zaregistrují rizika, mají pátrat po kontrolních mechanismech určených k ochraně rizika. Mechanismy, které jsou nepřiměřené nebo neefektivní, mají být okamžitě projednány s vedoucím jednotky, u které se provádí audit. Jestliže se dosáhne dohody o nápravných opatřeních a jestliže se tato nápravná opatření provedou, bude auditorská práce na toto téma už bezpředmětná. Jestliže však manažer zůstává nepřesvědčen a naopak chce důkazy, že rizika jsou reálná a kontrolní mechanismy jsou slabé, má auditor naprogramovat účelový test - nikoli namátkový test - který by podpořil existenci a dopad těchto rizik. Předběžné šetření poskytuje pevný základ pro vypracování promyšleného programu auditu – takového, který se zaměřuje na podstatné záležitosti, o které má zájem management: Byla identifikována hlavní rizika? Jsou monitorována klíčová rizika? Byly odhaleny nepřiměřené řídicí a kontrolní mechanismy a provedena jejich náprava? U kterých nemonitorovaných nebezpečí je zapotřebí provést důkladný audit? Ukázka 4-8 jednoduchým způsobem znázorňuje, jak řídicí a kontrolní mechanismy mohou snižovat rizika ve dvou běžných oblastech auditu: nákupu a mzdové agendy. Interní auditoři by měli zaujmout podobný přístup,


213

když identifikují riziko operace. Mají určit, které kontrolní mechanismy byly zavedeny nebo které by měly být zavedeny ke snížení nebo eliminaci rizika.

Ukázka 4-8 Řídicí a kontrolní mechanismy ke snižování rizik Rizika

Kontrolní mechanismy Nákup

Dodávky zboží nestandardní kvality.

Nákupy realizované od dodavatelů, kteří jsou spřízněni s kupujícími nebo jinými lidmi z organizace. Nákupy zboží v rozporu s dovozními kvótami.

Nadbytečné nákupy.

Zboží zakoupené hodně dopředu, které snižuje pracovní kapitál a zbytečně leží na skladě.

Systém kontroly jakosti dodavatelů musí být prozkoumán pracovníky úseku jakosti. Příjem všech dodávek vyžaduje inspekci zdejších inspektorů. Schválená kartotéka prodejců. Nabídkové seznamy schválené nadřízeným. Program konfliktu zájmů. Úřední schvalování zahraničních nákupů. Písemné postupy a instrukce o nákupech zahraničního zboží. Souhlas nadřízeného nebo kontrola nákupu zboží ze zahraničí. Předpis, že bude objednáváno zboží pouze na žádanku a že zboží nebude objednáváno na základě nadměrného zboží na skladech. Výrobní jednotky, nikoli pracovníci nákupu, budou rozhodovat o objednávaném množství až na faktor množstevní slevy. Analýza doby potřebné na dodávku ze zkušenosti a žádoucí doba dodávky. Požadavek výrobní jednotky, aby se na žádankách uváděli potřebné termíny.

214


Ukázka 4-8 (pokrač.) Rizika

Kontrolní mechanismy Mzdová agenda

Zaměstnanci na citlivých funkcích bez ověření minulosti.

Neexistující zaměstnanci uvedeni na výplatní listině.

Zaměstnanci po odchodu jsou stále na výplatní listině.

Nedodržování zákonů a vládních nařízení.

Platby neschválených částek.

Kritéria pro každou funkci a písemný popis náplně práce. Verifikace žádostí o pracovní funkci na základě finanční situace, referencí nebo kontaktováním bývalých zaměstnavatelů. Další výplatní listiny pouze po písemném schválení personálního oddělení. Výplatní šeky doručené zaměstnancům pokladníkem nebo prostřednictvím elektronického převodu na ověřené účty.Pravidelné kontroly zaměstnanců uvedených na výplatní listině. Sesouhlasování výplatní listiny s evidencí docházky. Nedoručené šeky vrácené pokladníkovi. Dosvědčovat distribuci šeků. Zdokumentované a aktualizované výplatní daňové tabulky. Plány dobrovolných odvodů podložených podepsanými oprávněními. Požadavek, aby právní oddělení informovalo mzdové oddělení o všech nových nebo novelizovaných zákonech a předpisech. Sesouhlasení osobních docházkových karet s evidencí docházky. Testy přiměřenosti nebo počítačové kontroly takových situací jako jsou přesčasové odpracované hodiny, vyšší než očekávané daně ze mzdy a srážky, které překračují hrubou mzdu nebo dané procento hrubého platu.


215

Posouzení rizik Interní auditoři nemohou vyžadovat řídicí a kontrolní mechanismy, které by stály mnohem více než rizika, vůči kterým jsou určeny. Toto pojetí nazývá Americký institut certifikovaných veřejných účetních (AICPA) „přiměřenou jistotou“. Kontrolní mechanismus, který stojí ročně USD 100 000, by se neměl doporučit k eliminaci nebezpečí, které by ročně stálo maximálně USD 10 000. Toto srovnání je jednoduché, avšak porovnání potenciálních rizik a nákladů je zavádějící. Kapitola 3, „Posouzení rizik“, uvádí matematické vzorce pro hodnocení potenciálních rizik při manažerských činnostech. K dispozici je rovněž několik softwarových programů, které pomáhají hodnotit tato rizika. Americký Zákon o praktikách zahraniční korupce požaduje, aby organizace vázané tímto zákonem vedly „ dostatečné řídicí a kontrolní mechanismy interního účetnictví tak, aby poskytovaly přiměřenou jistotu ....“. Co znamená výraz „přiměřená jistota“, to je na rozhodnutí managementu, ale taková rozhodnutí však musí být zdokumentována. Management by měl být připraven prokázat, že opomenutý kontrolní mechanismus nebyl zaveden pouze úmyslně a z pádného důvodu. Například jedním z důvodů je to, že náklady na kontrolní mechanismus by byly podstatně vyšší než cena rizika. Je důkazem toho, že matematický fakt bude silným argumentem pro vhodné manažerské rozhodnutí.

Efektivní řízení Při předběžném šetření a zvláště při rozhovorech s provozním managementem mohou mít interní auditoři možnost měřit manažera. Neexistuje lepší kontrola než když je dobře informovaný, přístupný a téměř vševědoucí management. Pokud existuje tento druh managementu, je vlastně manažer rovněž interním auditorem. Pokud je takový management efektivní, může interní auditor bezpečně zredukovat rozsah auditu. Někdy nejsou manažerské problémy vinou provozních manažerů. Tito lidé pracují pod nevýslovným stresem, který jim znemožňuje vykonávat práci. Stížnosti na omezení někdy nepadají na úrodnou půdu výkonného managementu. Jestliže interní auditoři odhalí špatné poměry jako důsledek těchto omezení, mohou nahlásit poměry a jejich příčinu vyššímu mana-

216


gementu. Auditorovo objektivní zhodnocení může mít větší vliv než stížnosti provozních manažerů. Zde jsou některé situace, které mohou naznačovat neobhajitelné překážky: • manažeři tráví čas nápravou problémů a spíše by měli plánovat předcházení problémům • nemají potřebné zdroje pro výkon funkce • mají odpovědnost, aniž jim byla delegována potřebná pravomoc • manažeři jsou zahrnováni plány a harmonogramy o všem možném – o jakosti, o nákladech, o bezpečnosti, o ekologii a o potřebách lidí • vyloučení provozního managementu a supervize z určování záměrů a cílů • vytváření syndromu strachu v organizaci • potlačení kreativity • provozní manažeři nemají informace pro měření své vlastní produktivity • provozní manažeři nemají informace o plánech do budoucna, cílech a záměrech organizace • správný manažer není na správném místě.

Lidé Lidé jsou základem každé organizace. Žádné správné mechanismy nemohou zaručit úspěšnou realizaci aktivit, jestliže neexistují kompetentní lidé v přiměřených počtech, kteří tu práci vykonají. Interní auditoři sice chtějí objektivně vyjádřit své názory, ale při pozorování činnosti a stanovení rozsahu auditu, však musí brát v úvahu lidi, kteří se touto činností zabývají. Pro tento účel má předběžné šetření v příslušných případech zahrnovat prověrku osobních záznamů o zaměstnancích a o jejich praktikách. Tato prověrka sice neumožní auditorům stanovit určité tendence auditu, avšak může mu dávat určité nebezpečné signály a ovlivnit program auditu. Zde jsou některé záležitosti, které interní auditoři chtějí zjistit: • dochází k rychlé obměně zaměstnanců? • jsou v organizaci zaměstnáni noví a nezkušení lidé? • je program vzdělání vhodný pro druh práce, který se má realizovat? • je výcvikový program pro nové zaměstnance přiměřený?

Část II / Techniky interního auditu • • • • • • •

217

existuje věkový poměr, který zamezí kdykoliv v budoucnu většinu odchodů do důchodu? má klíčová funkce, včetně vedoucích pozicí, nástupce pro případ nehody nebo odchodu do důchodu? existuje systém rotace, která umožní každému poznat více funkcí? existuje formální systém zaškolování při práci ve vyšších funkcích? jsou lidé stále informováni o dění v organizaci? je zajišťována dovolená tak, aby nedošlo ke špatným praktikám? existuje nezvyklá úroveň přesčasů?

Odpovědi získané těmito otázkami, které mají důležitý vliv na počet vzorku, budou auditoři prověřovat při práci v terénu. Jestliže odpovědi ukazují na vyhovující stav, mohou auditoři snížit úroveň spolehlivosti vzorku, než jak se předpokládá z testovaných výsledků. Jinak řečeno auditoři jsou oprávněni zkoumat menší vzorky. Jakmile šetření prokáže nedostatečný stav v personální politice, mohou auditoři přísněji testovat, rozšířit počet vzorku, a tak se mohou lépe orientovat v neefektivní, neúčinné personální práci.

Fyzické pozorování na místě Abstraktní úvahy se dají těžko chápat a dávat do obrazu. Popisy jiných osob nemohou nahradit osobní pozorování auditora. Popisy mají rozpory a chyby. Nemohou portrétovat všechno a kromě toho jsou z druhé ruky. Pozorování – osobní pozorování – vytváří obraz, který se zapíše v mysli. Interní auditoři tedy musí vyjít do terénu a sami navštívit skutečné zařízení, vidět fyzické uspořádání, procesy, toky materiálů a dokumentaci. Osobní pozorování odhaluje, co se děje a jak se to děje. Rovněž může dokázat, zda to, co bylo určeno, skutečně existuje. Fyzické pozorování na místě může mít dvě fáze. V první fázi mohou interní auditoři navštívit terén, aby lépe pochopili místo, podmínky a uspořádání. Cílem je získat ptačí pohled – systém hlavních zásad, postupů a organizačních schémat. V této fázi se potkávají lidé, jsou seznamováni a kladou se jim otázky a takové otázky jsou například: • je práce, kterou máte udělat, včas naplánovaná a je v přijatelné kvalitě?

218

Kapitola 4 / Předběžná šetření • • • • • • • •

existují neformální zprávy nebo zápisy o potížích, se kterými se vaše práce setkává? jaká nápravná opatření byla učiněna pro odstranění uvedených potíží? byla tato opatření efektivní ? Jestliže ne, proč nebyla efektivní? existují bezpečnostní problémy? Realizovaly se prověrky bezpečnosti a ochrany zdraví při práci příslušnými úřady nebo inspektory pro bezpečnost? existují problémy týkající se ochrany dokumentů a majetku? je postup práce a tok dokumentů přiměřený a účinný? jaký je stav strojů a zařízení? jaké je množství a kvalita šrotu a přebytků?

V případě jednoduchých operací tato obhlídka postačí jako inspekce. Při složitějších operacích potřebují interní auditoři další fázi, která se často nazývá jako „divadelní generálka“. V této generálce auditoři zhodnotí a přešetří několik reprezentativních pracovních činností od začátku do konce a příprava vývojových diagramů může být garantována. Přešetřováním úkonů, kroků, procesů a práce přijdou interní auditoři na to, jak to vše pracuje v systému a mohou získat praktické informace jako např.: • jak se program nebo činnost skutečně provádí • potřeba nebo užitečnost různých kroků procesu • výsledky práce v organizaci nebo úřadu prostřednictvím cílů, právních úprav nebo zdravého rozumu • existence nebo absence potřebných řídicích a kontrolních mechanismů. „Generálka“ napomáhá interním auditorům při zjišťování, zda hlavní zásady a postupy se dodržují a zda kontrolní opatření skutečně fungují nebo nefungují. Nebude však vypovídat o tom, jak správně jsou transakce zpracovány; toto musí počkat na substantivní testování. Generálka je nicméně mnohem efektivnější než obecné zhodnocení manuálů a provozních instrukcí. Kromě toho poskytuje rychlejší a účinnější identifikaci slabých stránek a potenciálních problémových oblastí. Interní auditoři by neměli projít pomocí „generálky“ veškeré druhy dokumentů zpracovaných auditorskou organizací. Měli by prověřit pouze takové dokumenty, které podle nich výrazně přispívají k cílům organizace.


219

Vývojové diagramy (Flowcharting) Vývojový diagram je portrétem procesu. I když flowcharting obsahuje prvky vědy a umění, je to hlavně umění. Jako většina umění si tvorba zařízení na flowcharting žádá čas. Na základě praktických zkušeností se však může stát užitečným nástrojem pro všechny auditory. Vývojové diagramy umožňují vizuální chápání systému a mohou být dobrým prostředkem pro analýzu nejsložitějších operací – analýzu, které nelze dosáhnout podrobným vyprávěním. Formální flowcharting má být v útvaru interního auditu standardizován. Všichni auditoři by měli využívat stejných šablon a řídit se stejnými základními instrukcemi. To obvykle umožní koordinovat techniky flowchartingu s externím auditorem – nezávislým odborníkem na účetnictví – takže každý může využívat práci toho druhého. Všechny vývojové diagramy však nemusí být podrobné, formální nebo vyčerpávající. Někteří auditoři se většinou uspokojí jednoduchým náčrtkem, který jim umožní okamžitý vizuální přehled systému. Ukázky 4-9 a 4-10 uvádí příklady klíčových kroků zahrnutých do procesu, který začíná obstaráním a končí skladováním nakoupených materiálů. Tyto kroky mohou být v některých situacích přiměřené. Softwarové programy jsou dostupné pro vytváření formálnějších vývojových diagramů. Těmto programům se věnují Kapitoly 13 a 14, „ Audit informačních systémů, I a II.“

220


Ukázka 4-9 Neformální vývojový diagram Obstarávání materiálů Nákupní oddělení

Objednávky a změny jsou vystaveny a zaslány: 1. dodavateli 2. na účet závazků 3. přijímacímu oddělení 4. odběrateli 5. do složek pro nákup

Přijímací oddělení Kancelář Nákladiště Prvotní objednávka je uložena do prozatímní složky a čeká na dodání materiálu a přepravního listu. Po dodání přepravního listu je informace o dodání přiložena do stejné prvotní objednávky pro sestavení přejímajícího protokol

Převzetí materiálů a přepravního listu. Přepravní list je zaslán přijímající kanceláře. Materiály jsou zaslány do skladovací oblasti.

Skladovací oblast Materiály jsou drženy dokud není připraven přejímací protokol. Nato jsou materiály zaslány ke kontrole

Účet závazků

Kontrola

Sklad

Důkaz o přijetí je porovnán s kopií Objednávky. Faktura není potřebná.

Materiál je zkontrolován.

Materiály jsou uskladněny a čekají na žádanky z výrobní jednotky.

Jestliže srovnání je uspokojivé, schválí se platba pro dodavatele.

Nevyhovující materiál je zaslán do skladovací oblasti. Vyhovující materiál je expedován do skladu.


Ukázka 4-10 Text VERTIKÁLNÍ VÝVOJOVÝ DIAGRAM Objednávání a příjem Obdrženo hlášení od Centrálního počítačového oddělení. Hlášení prověřeno, změna množství na objednávce v případě potřeby. Kritéria EOQ (ekonomická kvantita objednávky) se musí změnit, aby se přestala položka objevovat na hlášení Objednávka (P.O.) napsána v pěti kopiích; počet zaznamenán na žádance na zboží; odhadované datum dodání potvrzeno s dodavatelem a uvedeno na P.O.

221

Op. č. Centrální nákup. odd. (Nákupní referent) Žádanka na zboží 1

Nákupní objednávka 5 2

Nákupní objednávka prověřena nadřízeným; P.O. a žádanka na zboží parafovány jako důkaz schválení Žádanka na zboží uložena do složky podle data Hlášení Kopie nákupních objednávek zaslány: 1 dodavateli 2 odběrateli 3 do skladu/příjmu 4 na účet závazků 5 do složky pro nákupy

Žádanka na zboží 3 Nákupní objednávka 4

5

1 2 3 4 5 Příjmové oddělení skladu (příjemce)

Zboží a konsignace přijaty na příjmovém nákladišti

6

Příjmová kopie P.O. vyňata ze složky, aby posloužila jako příjemka; odmítnutí zboží, když neexistuje objednávka

7

Konsignace zbožím

se

Nákupní objednávka 3

222


Zprávy Řádně prováděné šetření obvykle vytváří hodně užitečných informací. Shromážděná data identifikují podstatné záležitosti a problémové oblasti a pomůže auditorovi se rozhodnout, zda je zapotřebí dalšího přešetření či nikoliv. Jestliže šetření poskytne jistotu dobrých systémů, dobrých kontrolních mechanismů, dobrého dohledu a dobrého managementu, může být východiskem pro rozhodnutí „neauditovat“. Zdroje na audit jsou obvykle značně omezené a většina organizací s interním auditem má více projektů auditu, které potřebuje ihned zahájit, než interních auditorů na jejich realizaci. Nemá smysl ztrácet cenné hodiny auditu urputným testováním transakcí, když to vypadá na to, že kontrolní systém sám odhalí všechny věcně nedokonalé transakce. Současně však se většina interních auditorů přiklání k tomu, aby vydali auditorskou zprávu, i když tušili nepokračování auditu po tomto šetření. Na základě informací posbíraných při předběžném šetření může už asi být připravena seriózní zpráva. Je však vhodné pečlivě načrtnout předmět takového omezeného auditu, který se zaměřuje na adekvátnost mechanismů, nikoliv však na efektivitu mechanismů, a navrhnout s poukazem na důvod rozhodnutí nepokračovat dál v auditu. Dokonce i v případech, že bude vypracován program auditu a dojde k práci v terénu, bude užitečné shrnout výsledky šetření a neformálně je nahlásit managementu. Někdy se bude získávat dost informací při šetření k doporučení nápravy před tím, než budou prováděny substantivní testy. V takových případech mají být projednána předběžná pozorování interních auditorů s vedoucím jednotky klienta před vypracováním programu auditu. Je-li vedoucí spokojen s analýzou interních auditorů a je ochoten přijmout nápravná opatření, mohou být tyto výsledky šetření pokládány za definitivní, samozřejmě s výhradou normálních následných opatření týkajících se nápravy. Při hodnocení výsledků šetření s managementem oznámení jak pozitivních, tak negativních zjištění může napomáhat dobrým vztahům mezi auditorem a klientem. Tento postup tlumočí to, co chtějí všichni auditoři vyjádřit: zdravý, objektivní, nestranný a vzájemně prospěšný přístup k hodnocení operací.


223

Jestliže výsledky šetření si vyžadují další audit, mají auditoři zahrnovat do přehledu auditu navrhované kroky a důvod pro ně. Auditoři mají rovněž identifikovat činnosti, které se nebudou auditovat a vysvětlit důvody tohoto rozhodnutí. Je zapotřebí stanovit předběžný čas a požadavky na prostředky, společně s cílovou dobou pro práci v terénu a čas pro předkládání zpráv o auditu.

Rozpočet šetření Naplánování času auditora je klíčovým faktorem při sestavování rozpočtu pro předběžné šetření. Kolik času se věnuje na předběžné šetření bude záležet na řadě faktorů. Účelem tohoto šetření je seznámení se. Čím více času stráví auditoři se seznamováním na začátku auditu, tím méně času budou potřebovat na předběžné šetření. Jestliže je audit rovněž prováděn pravidelně, opakovaně a jestliže předchozí pracovní materiály dobře popisují cíle, záměry, standardy a kontrolní mechanismy, a dále vývojové diagramy, organizační schémata a podobné materiály, je třeba pouze všechno zaktualizovat. Významné změny cílů, postupů, provozních systémů, automatizace, organizace, řízení a lidí rovněž ovlivní čas potřebný k seznámení se a identifikaci problémů. Lidé jsou spokojeni s rutinou; důležité změny je rozčilují. Změny vždy představují riziko. Všechny tyto faktory by měly být posuzovány při zpracování rozpočtu pro šetření. Avšak i když se auditoři domnívají, že se dosti seznámili s činností, vždy musí mít na paměti dva faktory, jež se mohou měnit: lidé a jejich přístup. Není zde žádná jistota, že lidé nebo jejich přístup zůstávají z roku na rok stále stejné. Právě iluze o seznámení se s věcí může být taková. Nelze se pouštět do verifikací jakékoliv operace, aniž by byla provedena jakákoliv forma předběžného šetření, i když se bude týkat pouze změn od posledního auditu. Neexistují standardy pro rozpočty na předběžné šetření. Avšak podle zkušeností praktiků z neformálních šetření, přiměřený odhad činí přibližně 10 až 20 % procent z celkového rozpočtu na projekt auditu.

Techniky interního auditu 173

Recommend Documents