te verbeteren door een team van coördinators te trainen

7 april 2006 - 57e jaargang no. 13

Van rechts naar links de Plant Shift Coordinators Andro Loods, Jan van Dijk, Rodimin Soerat, Lloyd Wittenberg en Ruben Tobi, met de Plant Production Coordinator Harold Khedoe.

Na een periode van training en oriëntatie, die de vijf Plant Shift Coordinators vanaf januari dit jaar hebben doorlopen, zijn ze in de afgelopen week met continue shiftdiensten begonnen. De spits werd in de A-shift van 3 april j.l. afgebeten door Rodimin Soerat. Het is de bedoeling dat vier van de coördinators in continue shift zijn en de vijfde in de dagdienst, waarbij voor deze dienst een roulatiesysteem zal gelden. De Plant Shift Coordinators rapporteren aan de Plant Production Coordinator, Harold Khedoe. Bij zijn aanstelling in november vorig jaar kreeg hij de taak om de performance van de continue shiftdiensten te verbeteren door een team van coördinators te trainen

en begeleiden. Khedoe en het vijftal hebben een trainingsschema afgewerkt in alle productieafdelingen van Paranam Operations (Port, Bauxite Preparation, Digestion, Clarification, Precipitation, Calcination). In de Residue Area, het Powerhouse en Laboratory hebben ze zich georiënteerd. Het Technical Department verzorgde voor de Plant Shift Coordinators een training in het Bayer-proces, dat wordt gevolgd voor de verwerking van bauxiet tot aluinaarde. De parameters van alle processen van de afdelingen zijn geïnventariseerd. De listings bevatten minimum- en maximum-settings en de coördinators moeten erop toezien dat de processen binnen de be-

Bauxco Nieuws no. 13 - 7 april 2006

paalde band blijven. Aan het eind van elke shift moeten eventuele afwijkingen worden gerapporteerd, zodat er follow-up aan kon worden gegeven. Afhankelijk van de aard van de afwijkingen kan dan technisch of operationeel aan oplossingen gewerkt worden. Een ander belangrijk aspect in het werk van de Plant Shift Coordinators is volgens Khedoe het op gang houden van een goede communicatielijn tussen de verschillende afdelingen. Als er op een afdeling een probleem is dat effect heeft op het productieproces, een probleem dat binnen die afdeling niet kan worden opgelost, dan moeten de Plant Shift Coordinators de help chain verder op gang brengen. Hoewel het nog een beetje vroeg is om conclusies te trekken, waagt de Plant Production Coordinator zich toch voorzichtig aan een analyse. Het is door het werk van de Shift Coordinators gemakkelijker vast te stellen welke problemen er zijn op de plant, de mankementen zijn in één oogopslag te zien. Alle targets zullen in de naaste toekomst softwarematig op een lijst komen te staan, zodat de mogelijkheid om sneller problemen te lokaliseren, wordt vergemakkelijkt.

1

Belief, commitment, leadership en focus zijn de key - elementen die ten grondslag liggen aan het succes van de implementatie van ABS - tools en -concepten binnen onze organisatie. Een terugblik op de ABS - activiteiten van het eerste kwartaal heeft uitgewezen dat dit een feit is. Het succes van het daily management bord in onder andere de afdeling Precipitation behoort tot de bewijzen.

Er is ook gestart met het maken van gap analyses van de verschillende areas en afdelingen wat 3S/ 5S betreft. Het ligt in de bedoeling dat in het tweede kwartaal de “echte” audits zullen plaatsvinden, waarbij het resultaat niet

In Q1, het eerste kwartaal van 2006, zijn we verwoed begonnen met de implementatie van Daily Management. Dat nu in bijna alle afdelingen van de Refinery een tool van Daily Management wordt toegepast, namelijk het daily management board, is gelegen in het feit dat de key - elementen aanwezig waren. 2


meer een analyse is, maar daadwerkelijk een beoordeling of men al dan niet voldoet aan 3S dan wel 5S. Ook OpEx ASAT is in het eerste kwartaal aan bod gekomen. We hebben weliswaar een “snapshot” gedaan van de OpEX ASAT, maar deze heeft ons toch voldoende inzage gegeven in waar wij nu staan en wat wij nog moeten doen als het gaat om het verhogen van onze business resultaten middels ons Alcoa Business System. We zijn er nog lang niet, dit is nog maar het begin.

Voor het tweede kwartaal staat er weer heel wat op het programma. We beginnen het tweede kwartaal, Q2, met de benoeming van de ABS Coordinator en de ABS Area Coordinators van de Refining. Dit is een onderdeel van het formaliseren van de structuur van de ABS – afdeling, hetgeen in lijn ligt met het creëren van de juiste en benodigde functies in de Refinery - organisatiestructuur. Deze processen zijn nog niet afgerond. Met het oog op het formaliseren van de ABS - organisatie kan je de voornoemde benoemingen beschouwen als een eerste stap. Met de beschrijving van de functieprofielen en de benoemingen komt er meer duidelijkheid in de organisatie wie waarvoor verantwoordelijk is; de focus kan nu worden bepaald. De Area Coordinators rapporteren functioneel aan de ABS Coordinator, die vervolgens hiërarchisch aan de ABS Manager verslag doet. Dit wat het organisatorische deel betreft. Met betrekking tot het inhoudelijke

Op zaterdag 1 april j.l. herdacht Henk Esajas het feit dat hij 35 jaar geleden bij onze maatschappij in dienst trad. Hij heeft met uitzondering van Accounting op alle overige administratieve afdelingen gediend en is als zodanig verbonden geweest aan personeelszaken, training, safety en kwaliteitszorg. Henk is nu Chief Public Relations and Communications. Tijdens een huldiging op zijn kantoor zei Suralco’s Managing Direc-

van ABS staat Q2 weer in het teken van Daily Management. Wij willen een volledige coverage hiervan in de Refining. Direct hieraan gekoppeld is de verdere uitbouw van de meetingstructuur. Wij zullen ook in andere afdelingen van onze organisatie Daily Management introduceren. 3S/5S, OpEx ASAT, het verder vormgeven aan standardized work in onze organisatie, het doen van kaizens conform schedule en Autonomous Maintenance zijn zeker ook focuspunten in Q2. Een bord vol, maar weer boeiend en leuk om zaken gedaan te krijgen. Ook dit kwartaal zullen wij veel gebruik maken van ons veelgelezen Bauxco Nieuws als medium om iedereen op de hoogte te houden van de ontwikkelingen van ABS. ABS Manager Meredith MacArthur bedankt een ieder voor zijn/haar ABS - bijdrage en -participatie in het eerste kwartaal!

tor Warren Pedersen tegen de jubilaris, dat het momenteel nog maar zelden voorkomt dat werknemers gedurende zo een exceptionele arbeidsperiode bij één en dezelfde maatschappij in dienst zijn. ‘Jongere’ werknemers hebben die traditie niet, terwijl aan de andere kant ondernemingen veelal minder


geneigd zijn het dienstverband zolang aan te houden. De Managing Director kenmerkte de jubilaris als een medewerker die met resultaten voor de dag komt en bedankte hem voor de diensten en ruime mate van ondersteuning, die hij Suralco in de afgelopen jaren verleend heeft. 3

Vorig jaar lanceerde Alcoa de ABS Operational Excellence Alcoa Self-Assessment Tool (ASAT) om bedrijven te helpen hun fantastische bedrijfspotentieel via het Alcoa Business System te ontsluiten. Het doel van de ASAT is het bevorderen van bedrijfsresultaten. De ASAT helpt het ABS-proces te formaliseren via communicatie van duidelijke verwachtingen, doelstellingen, activiteiten en procescontroles zodat we binnen de onderneming allemaal de kansen benutten die onze best presterende bedrijven aangrijpen. Alcoa’s Chairman and Chief Executive Officer Alain Belda heeft recentelijk een nieuwsbrief over de ABS OpEx Asat geschreven. De bedrijven van Alcoa Closure Systems International (Alcoa CSI) North America (negen vestigingen in de VSA, Canada, Mexico en Costa Rica die kunststofsluitingen voor flessen en containers maken) laten zien hoe ‘focussen’ van de ABS OpEx ASAT op uw strategisch plan kan helpen bij het blootleggen van de zaken die optimale bedrijfsprestaties verhinderen. In 2004 kreeg CSI North America te maken met een aanzienlijke stijging in claims van de klant, vergeleken met het voorgaande jaar en de recente geschiedenis. Prognoses voor 2005 wezen daarnaast uit dat men de allerhoogste volumes tot nu toe zou moeten produceren. Gezien die explosieve combinatie realiseerde het productieteam van de regio zich dat men de hulpmiddelen voor Daily Management en Process Management zou moeten aangrijpen om een betere focus op, en verbetering van cruciale metrics en kritieke procesvariabelen te verkrijgen en om een grotere voorspelbaarheid van de output te bewerkstelligen. Als je 1200 doppen per minuut produceert, is het maar al te gemakkelijk om in de kortste tijd een hoop afval of nog erger te krijgen of slechte producten aan klanten te sturen als je de processen niet in de hand hebt. Tegelijkertijd begon het team te werken met de ideeën die uiteindelijk de ABS OpEx ASAT zouden vormen, door het verfijnen van het document dat eind vorig jaar gepubliceerd werd. De ASAT hielp het team inzien dat men ABS weliswaar op vele manieren implementeerde, maar dat er meer aandacht besteed moest worden aan een paar strategische focusgebieden. In september was dat voltooid, middels de creatie van een nieuwe strategische A-3 voor 2005/2006. Dat maakte een aanzienlijk verschil, omdat het duidelijk liet zien welke zaken de grootste invloed zouden hebben op de business case. Het is onmogelijk om alle dingen tegelijk te starten en meteen succes te boeken; de strategische A-3 helpt ervoor zorgen dat elk bedrijf zijn middelen gebruikt voor de prioriteitsgebieden waar dat het meest 4

nodig is en waar de beste resultaten geboekt kunnen worden. CSI North America formuleerde voor het einde van 2005 en voor 2006 de volgende doelstellingen. Men wil: · effectief A-3-denken inzetten om besluitvorming vanaf het standpunt van het systeem te vergemakkelijken; · processen onder controle krijgen zodat ze kunnen voldoen aan de doelstellingen van het bedrijf, door duurzaam procesbeheer toe te passen; · gebruik van Daily Management verbeteren zodat de operationele verwachtingen op elk niveau van productie duidelijk zijn; · problemen tot op de grondoorzaak oplossen en de efficiency van probleemoplossing verbeteren; · A-3-denken, Daily Management, Problem Solving en Standardized Work invoeren bij de onderhoudsoperaties om de bedrijfstijden te verlengen en via verbeteringen de productiecapaciteit op te voeren. Elke doelstelling is gekoppeld aan een specifiek onderdeel van de ABS OpEx ASAT. Dit is belangrijk, want ABS is het meest effectief als het nauw gelinkt wordt met de bedrijfsstrategie zoals gedefinieerd door de strategische A-3. CSI North America wist in het algemeen dat het belangrijk was om de ABS-tools en -systemen bij de onderhoudsoperaties in te voeren, maar pas nadat er via de ASAT-controle een diepgaande analyse had plaatsgevonden, realiseerde men zich op welke aspecten van de onderhoudsoperaties men zich moest concentreren voor een optimale impact op de business case in Noord-Amerika. Dit vormt nu een belangrijke prioriteit voor 2006. En dat is waar het om gaat bij de ABS OpEx ASAT: het definiëren van verwachtingen over wat voor uw bedrijf belangrijk is, het duidelijk maken van wat ‘goed’


daadwerkelijk betekent, het meten van vorderingen ten opzichte van de verwachtingen, en het zorgen voor een follow-up met aanhoudende verbeteringen. Het aantal aanvankelijke bevindingen zal soms overweldigend zijn, maar als u inziet hoeveel verbeteringen er mogelijk zijn, wordt duidelijk hoe belangrijk de ASAT voor uw bedrijf is. Als de ASAT strookt met uw business case, hoort die tool u optimistisch te stemmen, omdat hij precies laat zien waar u zich voor een optimaal resultaat het best op kunt concentreren. Bij CSI North America resulteerden de inspanningen in meer tevreden klanten en een kostenreductie van meer dan US$ 1,5 miljoen, aangezien de claims van klanten afnamen van US$ 3,2 in 2004 tot US$ 1,7 miljoen in 2005, met een bijbehorende afname van 28% in de index klantenklachten. Dat is werkelijk buitengewoon als we zien dat het productievolume met 13% steeg tot ongeveer 34,6 miljard sluitingen in 2005, met een leveringsprestatie van 98,7%. Elk bedrijf binnen Alcoa hoort de ABS OpEx ASAT te gebruiken als methode om grotere successen te behalen. Als onderneming dienen we manieren te vinden om allemaal sneller en efficiënter na te volgen wat we goed kunnen en om onze problemen te elimineren: van vestiging tot vestiging en van bedrijf tot bedrijf. We beschikken allemaal over de hulpmiddelen, maar het is aan ieder van ons om die te gebruiken om de bedrijfsprioriteiten te realiseren.

Experts in Closures Systems Alcoa Closure Systems International, Inc. -Alcoa CSI- is one of the business units within the Packaging Group of Alcoa Inc. Alcoa CSI participates in three integrated business segments or divisions: Plastic and aluminum closures We produced over 68 billion closures worldwide in 2003. Packaging Equipment We design and build high speed capping equipment for customers in each market segment. Technical Service Our global network of Systems Engineers and Field Service Representatives provide bottlers with unmatched applications support. From Beverages to Personal Care Alcoa CSI is a major supplier to global soft drink, juice, bottled water, dairy, beer, food, liquor, pharmaceutical, personal care, Automotive Fluids and other markets. Worldwide supplier Alcoa CSI locations in the United States, Mexico, Brazil, Argentina, Chile, Peru, Colombia, Venezuela, UK, Germany, Spain, Hungary, Russia, Bahrain, Nepal, China, Korea, Japan and Philippines manufacture plastic closures utilizing the patented Alcoa (H-C) compression molding process. In its 27 locations and offices worldwide, Alcoa CSI employs nearly 3,000 persons. The company is guided by principles of customer satisfaction and total quality manufacturing - all tied to specific customer and consumer needs.


5

Het contractorbedrijf Kier/CCC houdt maandelijks een Mass Safety Meeting, waarbij de totale workforce betrokken wordt. In de meetings worden onderwerpen over de veiligheid in het algemeen, en die van Kier/CCC in het bijzonder besproken. De Mass Safety Meeting van vrijdag 24 maart j.l. had een bijzondere karakter. De “Alcoa Fatalities Prevention Awareness – Single Point Lesson” en de “BHP Werkonderbreking Meeting” werden als tool gebruikt bij de presentatie over het bereiken van ZERO HARM. Nadat Construction Manager Louis Rangnow de aanwezigen welkom had geheten, heeft Rob Partiman deze meeting verder geleid. Uit statistieken is gebleken dat de meeste dodelijke ongevallen binnen Alcoa van de afgelopen zes jaar zich tijdens maintenance- en construction - werkzaamheden hebben voorgedaan, respectievelijk 50% en 25%. Het zijn juist deze gebieden waarin Kier/CCC haar hoofdactiviteiten heeft. De stijgende trend met betrekking tot het aantal dodelijke ongevallen van de laatste jaren in Alcoa baart ons ook zorgen. Kier/CCC heeft kosten noch moeite gespaard om ongevallen te voorkomen. Wij denken aan de trainingen en meetings die gehouden worden, de persoonlijke beschermingsmiddelen (PPE) die aan de werknemers verstrekt worden, alsook tools en equipment die beschikbaar zijn om jobs veilig uit te voeren. ,,Onze performance is niet slecht; wij trekken steeds lering uit fouten van anderen. Onze aandacht mag niet verslappen!”, aldus het management van Kier/CCC. Wie is de baas? Dat is een vraag die wij aan duizend mensen kunnen stellen zonder ook maar een juist antwoord te krijgen. Toch is er maar één baas. Of iemand nu in zijn levensonderhoud voorziet door schoenen te poetsen of leiding geeft aan een wereldconcern, de baas is steeds dezelfde: de KLANT. De klant betaalt alle lonen en beslist of de zaak bloeit of mislukt. Het is hem om het even of een firma honderd jaar is of opnieuw opgericht werd. Als hij door een firma slecht behandeld wordt, laat hij haar vallen. De klant koopt ook voor een bedrijf, en wel alles wat een bedrijf bezit. Hij betaalt alle rekeningen, in de juiste verhoudingen en op het niveau waarop hij wordt behandeld. 6


De man of vrouw die voor een bedrijf werkt, kan van mening zijn dat het bedrijf het loon uitbetaalt, maar dat is niet juist. Hij en zij werken voor degene die het eindproduct koopt. En als dat eindproduct geen weerklank vindt, wordt het niet gekocht. En als dat een poos zo doorgaat . ... En dat bereikt de klant eenvoudig door zijn geld ergens anders uit te geven. Dat is de hoofdreden waarom het belangrijk is dat wij ons werk met inzet en vakkennis vervullen en het zo goed mogelijk uitvoeren. Vele bedrijven die jaren bloeiende zaken deden, bestaan niet meer. Het lukte hen niet meer de klanten tevreden te stellen. Ze waren vergeten wie de BAAS is. De les die we hieruit moeten leren, is: zorg goed voor je klant.

Collegiale kakkerlakken Kakkerlakken die zich willen verschuilen, gedragen zich netjes volgens een wiskundige formule die Belgische en Franse onderzoekers hebben opgesteld. Jean-Marc Amé en zijn collega’s stopten keer op keer vijftig pasgeboren kakkerlakken in een schaaltje. Legden ze daar een plastic dopje in, dan probeerden de beestjes er allemaal onder te kruipen. Kakkerlakken verschuilen zich namelijk graag, bij voorkeur tussen soortgenoten. Wat doen de beestjes als er twéé dopjes in hun schaal worden gelegd? Dat hangt ervan af. Passen ze met z’n allen onder een enkele dop, dan komt het andere dopje leeg te staan. Als daarvoor niet genoeg ruimte is, zullen ze zich altijd in twee gelijke groepen verdelen, één onZangvogel Hoe zingt een vogel? De hypothese was dat die dat vooral doet met zijn bek. Mensen hebben een tong, lippen en huig, waarmee ze de holtes in keel en mond kunnen vervormen en hun stem een bepaalde klank geven. Een zangvogel zou alleen zijn snavel een beetje kunnen openen en sluiten. Want zijn mond- en keelholte zijn zo stijf als een plank. Was de hypothese. Tobias Riede en collega-onderzoekers twijfelden daaraan. Ze zagen de keeltjes van lustig zingende zangvogels im-

der elk dopje. Dat klinkt misschien vanzelfsprekend, maar eigenlijk is het heel opmerkelijk, vinden de biologen. Het is namelijk de meest efficiënte oplossing,

voordelig voor alle kakkerlakken. Ook bij drie of vier dopjes kwamen de beestjes altijd met de optimale verdeling op de proppen. Hoe komt de groep insecten tot deze strategie? Niet door rekening te houden met elkaar, laten de onderzoekers zien. Een wiskundig model dat uitgaat van volkomen egoïstische kakkerlakken die zich volgens vaste regels gedragen, levert precies deze resultaten op. Intellect of inlevingsvermogen zijn dus niet nodig. Vermoedelijk speelt dit soort ‘domme’ zelforganisatie ook bij veel andere diersoorten een rol, aldus Amé en zijn collega’s in het wetenschappelijke tijdschrift PNAS (Proceedings of the National Academics of Sciences). Over mensen doen ze geen uitspraken.

mers wel degelijk pulseren. Dus zetten ze er een röntgenapparaat op, om eens en voor altijd duidelijk te krijgen hoe vogelgezang werkt. Op een filmpje is duidelijk te zien hoe een holte tussen keel en slokdarm groter en kleiner wordt. Dat gaat niet vanzelf, de vogel beweegt zijn ‘zangkanaal’ actief. Door ook zijn bek te gebruiken, beïnvloedt hij zijn stem nog eens extra. Wat de zangtechniek betreft lijkt een zangvogel dus veel op een mens. Nu de kwaliteit nog.

een rechtsdraaiende versie voorkomen. Bij tien van de elf soorten troffen ze vooral op de rechtsdraaiende exemplaren sporen aan van een gewelddadige ontmoeting met een hongerige krab. De linksdraaiende slakkenhuisjes waren veel minder beschadigd. In een wereld die linksdraaiende slakken zo goed gezind is, zou je verwachten dat ze in de meerderheid zijn, maar dat is niet het geval. De onderzoekers denken dat dat komt omdat linksdraaiende slakken minder gemakkelijk een maatje vinden om mee te paren. Want alleen via de voortplanting vindt een evolutionair voordeel zijn weg naar soortgenoten.

Linksdraaiende slakken Slakken met linksdraaiende huisjes zijn beter beschermd tegen de vraatzuchtige neigingen van een krabbensoort. De meeste slakkenhuisjes draaien rechtsom. Slechts heel af en toe zit er een linksdraaiend huisje bij. De schaamkrab Calappa flammea is daar op gebouwd: aan zijn rechtervoorpoot heeft hij een extra tand die dienst doet als blikopener. Daarmee kraakt hij het slakkenhuis en peutert de slak eruit. Met linksdraaiende slakkenhuisjes kan de krab niet overweg. Onderzoekers van Yale Universiteit bestudeerden de fossielen van oeroude huisjesslakken, van tussen 1,5 en 2,5 miljoen jaar oud. Ze bekeken elf soorten, die zowel in een linksdraaiende als

Noorderlicht Nieuws


7

De nieren zijn twee kleine organen aan de achterkant van het lichaam, net boven de heupen. Zolang ze gezond zijn, merkt u weinig van hun onmisbare functie. Het belangrijkste werk van de nieren van een mens is het verwijderen van afvalstoffen uit het lichaam door uitscheiding in de urine, zonder dat waardevolle stoffen verloren gaan. Vooral dit laatste maakt dat de nier een ingewikkeld orgaan is. Naast de verwijdering van afvalstoffen heeft de nier nog een aantal andere taken. Zoals helpen bij de regeling van de bloeddruk, het bloedgehalte en de kalkhuishouding. De nier bestaat uit kleine “zelfstandige” afvalverwerkingseenheden. De vorming van urine gebeurt in kleine zelfstandig functionerende onderdelen van de nier, nefronen genaamd. Elk mens heeft meer dan 2 miljoen nefronen, verdeeld over beide nieren. Elk nefron bestaat uit een kluwen van haarvaatjes (glomerulus) waar vocht met afvalstoffen uit het bloed wordt gefilterd (voorurine). Ook is er een ingewikkeld buizenstelsel (tubuli) waar nuttige stoffen weer worden teruggehaald en nog meer afvalstoffen aan de voorurine worden toegevoegd. Zo ontstaat de uiteindelijke urine uit alleen water en afvalstoffen. De urine gaat dan via een buisje (ureter) naar de blaas waar het verzameld wordt en vandaar wordt het via de plasbuis (urethra) regelmatig uitgeplast. Wat doet de nier nog meer Naast afvalverwerking maakt de nier een stof (renine) die helpt bij de bloeddrukregeling. De nier heeft belang bij een goede bloeddruk omdat de vorming van voorurine afhankelijk is van de bloeddruk in de haarvaatjes. Erytropoëtine dat ook in de nier wordt gemaakt, gaat via het bloed naar het beenmerg waar het zorgt voor aanmaak van rode bloedlichaampjes. Dit is belangrijk omdat bepaalde gedeelten van de nier erg gevoelig zijn voor een tekort aan 8

Biopsie: een stukje nierweefsel onder de microscoop bekeken.

rode bloedlichaampjes. Tenslotte maakt de nier de stof actieve vitamine D. Deze stof helpt bij de regeling van de opname en verwerking van kalk uit het voedsel. Er zijn vele soorten nierziekten. Maar ook zieke nieren functioneren vaak nog voldoende om het bloed te blijven zuiveren. Als de nieren nog maar zo’n 20% van hun oorspronkelijke capaciteit over hebben, ontstaan er ernstige medische problemen. Bij verdere teruggang moét het bloed kunstmatig gezuiverd worden door middel van dialyse. Klachten bij nierziekten Bij nierziekten is soms een verkleuring aan de urine te zien, maar vaak niet. Soms bevat de urine veel eiwit, dan schuimt het. Vaak komt bij nierziekten hoge bloeddruk voor. En soms worden onvoldoende water en zout uitgescheiden zodat een patiënt dikke enkels of oogleden krijgt (oedeem). Een aantal ziekten hebben elders in het lichaam hun oorzaak, maar kunnen wel tot een nieraandoening leiden. Een belangrijk voorBauxco Nieuws no. 13 - 7 april 2006

beeld hiervan is suikerziekte. Gevolgen voor het dagelijks leven Dialyses hebben nogal wat gevolgen voor uw dagelijks leven. Dingen die vroeger normaal waren, kunnen ineens niet meer, of alleen met veel geregel. Natuurlijk verschillen de beperkingen van persoon tot persoon. Toch is het aan te raden, realistisch te zijn en u in te stellen op de beperkingen die dialyse voor u met zich mee kan brengen. Naast de tijdsinvestering moet een dialysepatiënt ook rekening houden met leefregels, dieetvoorschriften en medicijngebruik. Dit betekent dat een dialysepatiënt voorzichtig moet zijn met bv. hartige levensmiddelen en vaak ook met drinken. Deze vochtbeperking ervaren velen als het zwaarste deel van het dieet, omdat dit ook het meest merkbaar is in de sociale contacten. Een dialysepatiënt levert vaak ook veel in aan conditie. Vermoeidheid eist z’n tol in het dagelijks leven.

afbeeldingen: dialysecentrumgroningen.nl

te verbeteren door een team van coördinators te trainen

Recommend Documents