Tatay Tibor: Üzleti tervezés-üzleti terv Agrártámogatások és pályázatok cserélhető lapos kézikönyv részlete Megjelent: RAABE Kiadó 2008
A vállalkozások különböző célokra sokféle tervet állítanak össze. Bár vannak bizonyos sémák, amik segítenek az egyes tervek összeállításánál, de a tervek mindig egyediek, az adott célokhoz igazodóak. Ugyanazon időszakra összeállított üzleti terv eltéréseket mutathat amennyiben
belső
felhasználásra
készül,
mintha
például
egy
pályázathoz,
vagy
hitelkérelemhez írták volna. Természetesen az eltérések csak a hangsúlyokban, a részletezettségben találhatók, a fő vonalak megegyeznek.. A mindennapi szóhasználatban, de esetenként a szakirodalomban is már elnevezéseikben keveredik, milyen tervről beszélünk. Mi a stratégiai terv, az üzleti terv, a megvalósíthatósági tanulmányterv? Mondhatni azt, hogy kevés köztük az eltérés, de állíthatjuk azt is, hogy számos eltérést találhatunk köztük. Bár jelen írásban az üzleti tervet helyezzük a középpontba, de szeretnénk elhelyezni az üzleti tervet a vállalati tervek között. Ezt követően áttekintünk egy általános sémát az üzleti tervre. Lehetőség szerint próbálunk példákat és konkrét meghatározásokat is adni az egyes összetevőknél.
A vállalati tervezés folyamata – az egyes tervek A jövővel kapcsolatos célkitűzések, a célok eléréséhez vezető utak tervekben jelennek meg. A különböző terveket a napi szóhasználatban azonban gyakran összekeverik. Nehéz kideríteni, melyik terv mire szolgál, milyen részekből tevődik össze. Érdemes tehát a továbbhaladás előtt egy pillantást vetni a vállalati tervezés térképére, amelyet az 1. ábra tartalmaz.
1
A tervezés rendszere Környezeti feltételek
Vízió, misszió
Vállalati adottságok
Vállalati stratégia Üzletági stratégia Funkcionális stratégia Stratégiai akciók
Programok
Megvalósíthatósági tanulmánytervek
Üzleti terv
Projektek
Éves terv 1. ábra
A vállalkozás jövőképét a misszió (küldetés) írja le. Összefoglalja azokat az alapelveket, amelyeket a vállalat a környezetével és munkatársaival kapcsolatban érvényesíteni kíván. Erre épül a tervezés három szintje: stratégiai, taktikai és operatív szint. Ez a három fokozat hierarchiát alkot abban az értelemben, hogy a feljebb lévő szint keretet ad az alatta elhelyezkedő szint tervezéséhez. Ezen fokozatoknak csak egyik jellemzője az időtáv. A hierarchia tetején a stratégiai szint áll. Ebben fogalmazódnak meg a vállalkozás hosszú távú céljai. A stratégia a vállalat hosszú távú fennmaradásának cél- és eszközrendszere: bemutatja a vállalkozás mindazon adottságait, amelyektől hosszú távon erős, stabil piaci pozíciókat remélhet, illetve azokat a gyenge pontokat, melyek a fennmaradás szempontjából veszélyt, és a konkurenciának támadó felületet biztosítanak A taktikai, illetve operatív szintek, azaz a stratégiánál rövidebb időtávot átfogó tervek a stratégiai tervet bontják le. Ezek egyre konkrétabbak. A taktikai szint középtávú tervezésnek felel meg, és 2 – 5 évet foglal magában. A középtávú terveket a hosszú távú tervek alapján készítik, általában éves bontásban. A magyar gyakorlatban a közép- és hosszú távú tervezés nem különíthető el. Az egy éven túli terveket már általában hosszú távú tervnek tekintik. Az operatív tervezés keretében zajlik a rövid távú tervezés, amely a hosszú távú terv irányelvei alapján készül, maximálisan 1 teljes évre. Sokkal konkrétabb és részletesebb, mint a hosszú távú terv. 2
A tervkészítés folyamata általánosan a következő:
Információ gyűjtés Kiindulási helyzet elemzése Tervváltozatok kidolgozása Végleges terv összeállítása Tervteljesítés ellenőrzése 2. ábra
1. A terv elkészítésének kiindulási alapja információk gyűjtése, melynek célja a jövő bizonytalanságának csökkentése. Az információ szerzése pénzbe kerül. A kiadások mérséklése érdekében a vállalkozás számára szükséges információkat szabad csak gyűjteni. A túl sok információ átláthatatlan zűrzavart okozhat, a túl kevés, pedig kedvező lehetőségek elszalasztásához vezethet. Információkat biztosíthat a külső és belső környezet. A belső információkat például a számviteli rendszer, könyvviteli nyilvántartások nyújtják. Ezek csoportosíthatók kötelezően előírt (mérleg, eredménykimutatás, kiegészítő melléklet, üzleti jelentés) és nem kötelező beszámolókra (forgalmi, termelési, költségterv). Külső információk gyűjtésének számtalan csatornája lehet. Ezen információkat is csoportosíthatjuk aszerint, hogy az adott iparágról szeretnénk információkat, vagy pedig a globális gazdasági helyzetről. A tervek elkészítésénél mindkettő nagyon lényeges, mert ha a globális mutatók kedvezőbbek, akkor valószínűleg a vállalat helyzete is kedvezően alakul. Ha az adott iparágban recesszió a jellemző, akkor az ilyen tevékenységgel foglalkozó vállalat kilátásai sem lesznek jók, és a terveit is úgy kell kialakítani. 2. Második lépés a bázisvizsgálat, amelyben az információk rendszerezésével és feldolgozásával a vállalkozás elemzi a
3
kiindulási helyzetet. A bázisvizsgálat tulajdonképpen egy meghatározott hosszúságú elmúlt időszak elemzése. Hossza attól függ, hogy a terv milyen időtávra készül A bázisvizsgálat különböző fázisokra tagolódik. Az első az előzetes helyzetfelmérés. Ebben a fázisban történik az információfeldolgozás és szelektálás, hogy a bázisvizsgálat a továbbiakban a lényegre épüljön. Az információfeldolgozás célja, hogy a meglévő adathalmaz ésszerű és tartalommal bíró információs halmazzá váljon. Ennek elősegítésére mutatószámok használhatók fel, melyek lehetnek eredeti adatok (pl. árak, darabszámok), származtatott adatok (pl. összegek, különbségek), vagy viszonyszámok (pl. darab/időszak). „A mutatószámok alapelve az egyedi információk sűrítése abból a célból, hogy komplex tényeket és összefüggéseket egy értéknagysággal tudjunk leírni. Ezzel viszont fennáll annak a veszélye, hogy az információk egy mutatóba történő túlzott tömörítésével a leírandó helyzet fontos részletei elvesznek, és így a mutató változásának okait nem tudjuk feltárni A második fázisban a feldolgozott információk alapján azt kell meghatározni, hogy az egyes feltárt tendenciákkal mekkora mértékben és milyen hosszú időszakon keresztül kell vagy lehet számolni. Figyelembe kell venni, hogy a jövőben vajon a tendenciák csökkenésére vagy erősödésére lehet-e számítani. A harmadik fázisban az adott vállalat tényadatait össze kell hasonlítani más hasonló gazdasági tevékenységet végző vállalkozás eredményeivel, valamint a szakmai átlaghoz is viszonyítani kell, abból a célból, hogy a vállalkozás fejlődésének üteme megítélhető legyen. A bázisvizsgálat végeredménye a terv kiindulási helyzetének meghatározása, illetve a döntések megalapozása a jövőbeli célok kitűzéséhez. 3. A következő lépés a tervvariánsok összeállítása. Lényeges kritériumuk, hogy lehetséges megoldásokat kell tartalmazniuk. A tervezés a múltbéli adatok elemzésével indul. A szerzett információk felhasználásával a múlt adatainak előrevetítésével pedig megpróbálja előre jelezni a jövőt. A tervek készítésének háromféle módja lehet: Az átfogó összefüggésekből (általánosból) kiindulva haladni a részletek felé (konkrét gazdasági tartalom). A részletekből kiindulva haladni az átfogó összefüggések irányába. Harmadik tervezési mód az előző kettő kombinációja. A felső vezetés kitűzi az előzetes célokat, létrehoz egy átfogó tervet. Az alárendelt szintek ebből levezetik saját részterveiket. Mérlegelik a megvalósítási lehetőségeket. Ezt követően indul az alulról felfelé tervezés szakasza, ahol lépésenként összefoglalják az alsóbb szintek terveit. A folyamat végén a felső vezetés véglegesíti a terveket. Ezt nevezik ellenáramú tervezésnek. 4
4. Végleges terv készítése. A tervezés végső fázisában döntenek arról, hogy a különböző tervvariánsok közül melyek kerüljenek a tervbe. Ennél a lépésnél kiesnek a nem életképes variánsok, például a pénzügyileg fenn nem tartható projektek tervei. A terv kiválasztásánál fontos szempont a kockázat megítélése. Nem feltétlenül a kockázat minimalizálására kell törekedni, hanem inkább a kockázatnak azt a szintjét kell keresni, amelyet még érdemes elvállalni. A terv készítésekor világosan és tömören fel kell vázolni az előrejelzések alapját képező feltételrendszert. Ezek nélkül nem sokat mondanak a számadatok. A tervolvasó csak e feltételezések gondos mérlegelésével tudja majd értékelni a terv hitelességét. 5. A terv előrehaladásának figyelemmel kísérése jelenti a terv és tényadatok folyamatos összehasonlítását. Ha eltérés mutatkozik, szükséges lehet a beavatkozás. Előfordulhat, hogy a feltételek megváltoznak az idő múlásával, aminek az lehet az eredménye, hogy az egész tervet újra kell készíteni az új feltételrendszer mellett. A változások gördülő tervezési módszernél automatikusan beépülnek a tervbe. A megvalósulás követése magára a tervezés folyamatára is visszahathat. A tapasztalatok segíthetnek a tervezés tökéletesítésében.
Az üzleti terv felépítése A vállalati tervezés rendszerének és a tervezés folyamatának általános áttekintése után rátérünk az üzleti terv készítésének tárgyalására. Az üzleti terv az egyik legtöbb célra összeállított terv. Az üzleti terv többféleképpen definiálható, attól függően, hogy kinek készül, valamint figyelembe veszi azt is, hogy milyen más típusú terveket készítenek a vállalkozásnál. Általánosan olyan három (maximum öt) évre szóló koncepció, amely a vállalkozás környezetének és belső helyzetének reális felmérése alapján: tartalmazza a vállalkozás konkrét üzleti céljait, számszerűen bemutatja a célok elérésének tervezett eredményeit, feltételeit, külső és belső forrásait. Az üzleti terv készülhet külső vagy belső célra egyaránt. A külső célra készülő üzleti tervet igényelhetik a tulajdonosok, a potenciális befektetők és a hitelnyújtók, jövőbeni döntéseik meghozatalához. A belső célra készülő terv, pedig a menedzsment számára szolgál eszközül a vállalkozás irányításához, működtetéséhez. E terv felépítése és tartalma sokféle lehet.
5
Minősége azonban néhány kulcstényezőtől függ: kellék a meggyőző tartalom, a megfelelő terjedelem és a vonzó megjelenés. Az üzleti terv általános felépítése: 1. A vállalkozás általános bemutatása: Amennyiben az üzleti tervet külső felhasználó számára készítik, természetes, hogy a vállalkozást be kell mutatni. Az összefoglaló azonban segítséget ad a belső felhasználók számára is a kiinduló helyzet rögzítésére. Az általános bemutató tartalmazza a cég fontosabb adatait, mint a társasági forma, székhely, a tulajdonosi kör, a vezetők személye, stb. Itt írják le a cég tevékenységi körét, fontosabb gazdálkodási adatait. Bemutatják a vállalkozás termékeit, szolgáltatásait. 2. Marketing terv: A marketing tervben kerül sor a piac elemzésére, a célcsoportok kiválasztására. A piaqc ismeretében a projekt eredményeként létrejövő termék paramétereinek pontosítása történhet meg. Árprognózisokat adunk meg, meghatározzuk az értékesítési csatornákat és a piacbefolyásolás eszközeit, formáit. 3. Működési terv: A működési tervben határozzuk meg, hogy a tevékenységhez milyen kapacitásokat kell létrehozni, a működés milyen erőforrásokat igényel. Ehhez fel kell tárni a működést szolgáló reálfolyamatokat. Ezek a folyamatok határozzák neg az eszközigényt, a várható termelést, így az értékesítést, valamint a költségeket. 4. Humánerőforrás és szervezeti felépítés Külön tervrészben kerül kibontásra a humán erőforrásról alkotott elképzelések összessége. A számosságban, minőségben meghatározott munkaerőigényen túl a működés szervezeti felállását is meg kell határoznunk. 5. Pénzügyi terv: A pénzügyi terv az üzleti terv utolsó lépéseként kerül összeállításra, mondhatni a tervezési piramis csúcsán helyezkedik el. Minden korábbi tervrészből felhasznál információkat. A pénzügyi terv mutatja egy cég tőkeigényét, jelöli ki a finanszírozási lehetőségeket, vázolja fel a pénzügyi fenntarthatóságot. A pénzügyi tervben kapunk arra is választ, hogy egy projekt várhatóan megtérül-e. Az üzleti tervből kiemelnénk a pénzügyi tervet, hiszen ennek a tervnek az adatai jól tükrözik a korábbi tervrészekben kibontott információkat. A pénzügyi terv értékekben, összegszerűen ragadja
meg a más
tervekben
naturáliákban
meghatározott
tételeket,
például
a
létszámadatokból a becsült bérek ismeretében bérköltségeket számítunk, az anyagfelhasználás 6
naturális értékeiből az anyagárak ismeretében anyagköltséget számíthatunk. A pénzügyi terv így egyfajta pénzügyi tükre a reálfolyamatoknak. Emellett a pénzügyi terv még további információkat is megjelenít a tervolvasóknak. A pénzügyi tervnek akár a teljes üzleti tervnek, nincs kötelezően alkalmazandó sablonja, inkább csak általánosan alkalmazható kerete. Ezeket a kereteket tekintjük át elméleti síkon, majd a fontosabb csomópontokat számokban.. A pénzügyi tervezés alapja a tőkeszükséglet. Tőkeszükséglet azért keletkezik, mert adott időszakban a befizetések és a kifizetések összege eltér. A tőkeszükséglet tervezésénél a bevételek és a kiadások becsléséből kell kiindulni. A pénzáramlás a kifizetések és befizetések összessége. A kifizetések a készpénz vagy számlapénz kiáramlását jelentik. Ebben az esetben a pénztárkészlet illetve a banki folyószámla állomány csökken. A befizetések természetesen ezen folyamatok fordítottját tartalmazzák. A pénzfolyamatok mellett a vállalkozásoknál hitelfolyamatok is működnek, melyek a tartozások és követelések növekedését és csökkenését jelentik. A pénzügyi tervezés a befektetési és finanszírozási döntések együttes hatásának végiggondolása. A befektetési döntések a tulajdonosok és a hitelezők által a vállalkozás rendelkezésére bocsátott pénzeszközökbe, vagy más vállalkozás értékpapírjaiba történő befektetésével kapcsolatos vezetői döntéseket foglalják magukba. A finanszírozási döntések körébe a folyamatos működés tőkeellátásával kapcsolatos vezetői döntések tartoznak. A finanszírozásnak két alapvető módja van: az önfinanszírozás és az idegen tőkével való finanszírozás. Az önfinanszírozás a kizárólag saját tőkével történő finanszírozást jelenti. Az idegen tőkével való finanszírozás pedig legtöbb esetben hitelek igénybevételét jelentik, de ide tartoznak a vissza nem térítendő források is. A pénzügyi tervezés során biztosítani kell a pénzáramlások, azaz a pénzbevételek és pénzkiadások összehangolását. A pénzügyi tervezés, mint minden más tervezési munka, rendkívül összetett munkafolyamat. Nagyon sok utánajárás szükséges hozzá, időigényes, és számos szakterület ismeretét igényli. A tervezési munka során felvetődő első kérdés, hogy kik legyenek a tervezési munka alanyai, vagyis kik végezzék a pénzügyi tervezést. Kisebb vállalatoknál általában olyan munkatársat bíznak meg a tervezési feladattal, akinek más munkaköre is van. Nagyobb vállalkozások rendszerint külön tervező szakembert alkalmaznak, aki fő munkaidőben kizárólag pénzügyi tervezéssel foglalkozik. Egyre inkább elfogadott, hogy a tervezés irányítását és végrehajtását elméletileg és módszertanilag jól képzett, nagy gyakorlattal rendelkező szakembernek kell végeznie. A pénzügyi tervezés lényegéből adódóan azonban nem egyénileg végezhető tervezési munka, soha nem szabad a tervezők kizárólagos feladataként kezelni A vállalkozással szembeni elfogultság elkerülése 7
érdekében a cégek külső szakértőkhöz is fordulhatnak. Ők felhívhatják a figyelmet a vállalkozás által még fel nem tárt területekre, lehetőségekre, hiányzó információkra, kevésbé fontosnak tartott problémákra. Az üzleti tervről azt mondtuk, hogy időhorizontja 3-5 évre terjed ki. A tervezési időszakban évekre lebontva áll össze a terv. Az időben közelebb álló részek egyre részletesebbek. Az éven túl hangsúlyos elemek: Befektetési stratégia, vagyis a tőkeköltségvetés meghatározása, Finanszírozási
stratégia,
a
vállalkozás
tevékenységének
finanszírozására
felhasználható források meghatározása. Az operatív tervezés keretében zajlik a rövid távú pénzügyi tervezés, amely a hosszú távú terv irányelvei alapján készül, maximálisan 1 teljes évre. Sokkal konkrétabb és részletesebb, mint a hosszú távú terv. Alkalmazásakor nem tartós, hanem gyorsan elhasználódó eszközökről és rövid lejáratú forrásokról döntenek. Középpontjában finanszírozási döntések állhatnak. Fontos szerepet játszik a szervezet likviditásának biztosításában. Feladata a likviditási szűk keresztmetszet vagy túlcsordulás korai felismerése. A pénzügyi tervezés sikere döntően a ki- és befizetések becslésének megbízhatóságán alapul. Minél jobb a pénzügyi terv, annál kevesebb biztonsági tartalékot kell képezni. A rövid távú pénzügyi terv felbontható negyedéves, havi vagy akár heti pénzügyi tervekre is, hogy a szükséges információkat biztosítani tudja. A pénzügyi tervezés eszközei alatt azokat a különböző kimutatásokat, táblázatokat, segédeszközöket értjük, amelyekkel a konkrét tervadatok ábrázolhatók. Ilyenek a mérlegterv és eredményterv, valamint a cash flow terv. Kiegészítő eszköz a fedezeti pont elemzés, és a mutatószámok. Egy kész pénzügyi terv a következő részekből állhat (például): A pénzügyi előrejelzésekkel kapcsolatos megjegyzések és alapfeltételezések Mérleg- és eredményterv Múltbeli pénzügyi adatok összefoglalója Aktuális becsült mérleg Tervezett cash flow kimutatás Bizonyos pénzügyi mutatók és más statisztikai adatok, előrejelzések. A terv összetétele mindig az adott vállalat igényeitől függ. A cég megválasztja, melyek azok az eszközök, amelyek legjobban megfelelnek a vállalat céljainak. A pénzügyi terv egyik bázisaként tekinthető a mérleg-előrejelzés. Tartalmaznia kell az induló állapotot (nyitó mérleg), a vállalat igényeinek megfelelően a várható helyzetet a tervezés 8
időtartama alatt az egyes évek végére. Az induló állapot már működő vállalkozás esetén a január 1-i nyitóállomány. Így a mérlegtervezet lehetőséget nyújt arra, hogy a tervolvasók áttanulmányozzák a tervkészítés időpontjában meglévő eszközöket, kötelezettségeket és saját tőkét. Az előzetes zárómérlegek a vállalkozás várható pénzügyi helyzetét mutatják a megjelenített években. Az eredménykimutatás a vállalkozás tárgyévi mérleg szerinti, a vállalkozásnál maradó adózott eredményének levezetését tartalmazza. Bemutatja az eredmény keletkezésére, módosítására ható főbb tényezőket, a mérleg szerinti eredmény összetevőit, kialakulását. Az üzleti év mérleg szerinti eredményét az üzemi (üzleti) tevékenység eredménye, a pénzügyi műveletek eredménye (a kettő együtt a szokásos vállalkozási eredmény) és a rendkívüli eredmény együttes összegéből (adózás előtti eredmény) az adófizetési kötelezettség levonásával (összevontan adózott eredmény), az osztalékra, részesedésre, a kamatozó részvények kamatára igénybe vett eredménytartalékkal növelt, a jóváhagyott osztalékkal, részesedéssel, a kamatozó részvények kamatával csökkentett összegben kell meghatározni. Az eredményterv a tervezett mérleg szerinti eredmény levezetését tartalmazza. Azt a célt szolgálja, hogy összefoglalóan számot adjon a vállalkozás leendő teljesítményéről. Felépítése a szokásos eredménykimutatásokat követheti, de egyes tételek ettől eltérő hangsúllyal, bontással is szerepelhetnek. A terv készítésekor célszerű figyelembe venni a tervolvasók céljait. A hitelezőket például a vállalkozás életképessége érdekli. A legtöbb esetben a kölcsönfelvételt követően már az első hónapban esedékes a kamat, valamikor már a tőketörlesztés is. Ezért rendszerint azonnal rendelkezni kell a megfelelő fedezettel az adósságok törlesztésére. A kockázati tőkebefektetők viszont a vállalat nyereségességére kíváncsiak. Számukra elsődleges fontosságú a vállalkozás növekedési potenciája. Attól függően, hogy a tervolvasó mire kíváncsi, módosulhat az eredménykimutatás összeállításának módja, vagyis az, hogy mely tételek kerüljenek kiemelésre. Lehetőség nyílik az árbevétel és az eredménykimutatás lényeges elemeinek arány szerinti százalékos kimutatására. Előfordulhat, hogy az eredménykimutatásokban fel is tüntetik ezeket a százalékos arányokat, amelyeket gyakran összevetnek az ágazati normákkal annak érdekében, hogy értékeljék a tervezet teljesítményét, valamint az előrejelzés helytállóságát. Amennyiben a vállalat százalékos mutatói eltérnek ezektől az átlagoktól, indoklással kell szolgálni. Az eredménykimutatás számadatai önmagukban nem sokat mutatnak. Elkészíthető hatalmas eredményt mutató tervezet is, de ha nincs összhangban más elkészült tervekkel, akkor csekély jelentőséggel fog bírni. 9
A vállalkozások eszközei között kiemelt figyelmet kell fordítani a pénzeszközökre. A pénzeszközök alakulása meghatározza. a fizetőképességet. A fizetésképtelenség a cég csődjéhez vezet. A kifizetési kötelezettségeket csak pénzből lehet teljesíteni. Ha nyereséges is egy cég, de a nyereségét le kell kötnie a termelés biztosítására készletekbe, akkor nem tudja hiteleit törleszteni. A tulajdonosok osztaléka csak akkor fizethető, ha rendelkezésre állnak a megfelelő pénzeszközök. Emellett a projektek gazdaságossága is kizárólag az általuk generált pénzáramlások alapján számítható, mivel amíg a lekötött tőke ismét nem áll pénz formájában rendelkezésre, addig nem fektethető be újra. A pénzáramlások számbavétele történhet közvetlen (direkt), illetve közvetett (indirekt) módszerrel. A direkt módszer lényege, hogy a tényleges pénzbevételeket és a tényleges pénzkiadásokat veszi számba. Tehát csak azok a tételek vehetők bevételi oldalon számba, amik készpénzként befolytak, vagy már megérkeztek a cég bankszámlájára. A kiadásoknál ugyanúgy csak azokkal az összegekkel számolunk, amik már kifizetésre kerültek. A közvetlen módszert a rövid távú tervezéshez szokták a gyakorlatban alkalmazni. Időszaki bontása a céltól függ. A legrövidebb időtartamokra előretekintve akár napi bontású is lehet. Az 5. ábra egy havi bontású direkt kimutatás lehetséges sémája. Január Február Március Április Bevételek: Vevőktől befolyt: Kapott kamatok: Hitelfelvétel ... Egyéb bevétel: Összes bevétel: Kiadások: Kifizetés a szállítóknak: Bérkifizetés: Kamatfizetés: Hiteltörlesztés: ... Egyéb kiadás: Összes kifizetés: Nettó pénzáramlás:
3. ábra
Az indirekt kimutatás az eredményből vezeti le a mérlegtétel változások és néhány kiegészítő adat bevonásával a pénzáramlást. A közvetett cash flow tervezés általában a hosszú távú tervezés eszköze, de alkalmazható akár rövid időtávra is. Értelemszerűen általában az eredményterv és a mérlegterv elkészítése után szokták összeállítani, de bizonyos elemei akár a teljes mérlegterv nélkül kalkulálható. A kimutatás kiváló eszköze a pénzmozgások súlyponti elemeinek, tehát egy vállalkozás érzékeny pontjainak feltérképezésére. 10
A pénzügyi mutatószámok az eredménykimutatás, a mérleg, a cash flow kimutatás adataiból számított értékek. Bizonyos arányokat, összefüggéseket tárhatunk fel segítségükkel. A tervezés során cél lehet bizonyos tőkeellátottsági szint, likviditási szint elérése vagy megtartása, számításukra ezért kerülhet sor. A számított mutatókat csoportosíthatjuk aszerint, hogy a likviditást, jövedelmezőséget, eladósodottságot, stb. reprezentálják-e. Több mutató összefüggéseinek felhasználásával kialakíthatók mutatószám rendszerek. A másik említett kiegészítő eszköz a fedezeti pont számítás. A számítás elvégzéséhez az eredménykimutatásban szereplő költségcsoportokhoz képest másként kell vizsgálnunk költségeket. A költségeket sokféle módon lehet csoportosítani. Gyakran alkalmazzuk azt a szempontot, miszerint azt vizsgáljuk, miként alakulnak az egyes költségek, ha megváltozik a létrehozott szolgáltatások, termékek mennyisége. Bizonyos költségek nem változnak a létrehozott szolgáltatások, termékek mennyiségével.
Ezeket a költségeket fix (állandó
költségeknek nevezzük. Más költségek összege megváltozik a létrehozott termékek, szolgáltatások mennyiségének változásával. Ezeket a költségeket változó költségeknek nevezzük. A változó költségeket a továbbiakban úgy kezeljük, mintha azok mindig egyenes arányban, lineárisan változnának a forgalommal. Ezeket a változó költségeket nevezzük lineárisan változó költségeknek, vagy proporcionális költségeknek. Az értékesítés volumenének és a nyereség kapcsolatának elemzésekor az árbevételt is lineárisan változónak tételezzük. Azt állíthatjuk, hogy szinte kivétel nélkül minden cégnek vannak fix költségei. Kérdés, mekkora értékesítés mellett tudja a vállalkozás ezeket a fix költségeket fedezni. Amennyiben a termék vagy szolgáltatás egységének értékesítésekor kapott árbevétel (egységár) meghaladja a termék vagy szolgáltatás egységre jutó változó költségét (fajlagos változó költségét), akkor van ilyen értékesítési mennyiség. Ilyen esetben az árbevétel és a változó költség különbözeteként számított fedezet mindig pozitív lesz. Kérdésünkre a választ a fedezeti pont számítás segítségével kapjuk meg. Jelöljük q-val az értékesítés mennyiségét, p-vel az egy termék értékesítéséből származó árbevételt, vc-vel az egy termék értékesítésekor felmerülő változó költséget, és FC-vel a fix költséget. A keresett kritikus értékesítési volumen kiszámításához a következő képletet írjuk fel: q *q = vc*q + FC (p-vc)*q = FC q = FC/(p-vc)
11
Azt a pontot, ahol az árbevétel megegyezik az összes költséggel, fedezeti pontnak hívjuk.
Pénzösszeg Árbevétel (TR)
Összköltség (TC)
Változó költség (VC)
Fedezeti pont
Fix költség (FC)
4. ábra
Értékesítés (vendégéjszaka)
Amennyiben a forgalom alacsonyabb mint a fedezeti ponthoz tartozó kritikus volumen ( q0), úgy a cég veszteséges. A fedezeti pontban a veszteség megszűnik, az árbevétel megegyezik az összköltséggel. Ha a forgalom meghaladja a kritikus volument, már nyereséget termel a vállalkozás A továbbiakban egy rövid példán mutatjuk be a pénzügyi terv fő elemeinek számítását, összefüggéseit. A példában egy növényi olajat lőállító cég adataiból indulunk ki. A cég termékei, szolgáltatásai: Főtermék: az évi 16-18 ezer tonna, nyersolaj Melléktermék: az évi 28 ezer tonna, préselési maradvány Szolgáltatás: a folyamatos üzemű szárító/tisztító kapacitás, környező mezőgazdasági termelők részére történő szolgáltatás nyújtása A technológia legfontosabb eszközei: Szárító-tisztító berendezés, anyagmozgató (komplett porelszívó) rendszerrel. A szárító kapacitása 15 tonna/óra, a tisztító kapacitás 60 tonna/óra. 2db egyenként 2500 tonna (gabonában mért) kapacitású tároló siló Egy db 1500m˛ alapterületű sík padozatos terménytároló, automatikus betároló rendszerrel 9 db egyenként napi 800 kg/óra teljesítményű prés Egy db 2,5 tonna/óra teljesítményű nyálkátlanító berendezés Egy db 5.000 mł-es felújított tároló tartály a késztermék tárolására. 12
A tárgyév,jelen esetben 2008 adataiból kiindulva elkészítjük az eredménykimutatás, a mérleg tervét. Ezután összeállítjuk a szokásos tevékenység cash flow-játvagy más néven a működési cash flow-t. Az eredménykimutatás elkészítéséhez forgalmi és ár prognózisokra van szükségünk. Ezeket az információkat a piac elemzésével szerezhetjük meg. A már megkötött szerződések biztos tervezési
alapot
szolgáltatnak,
a
piaci
tendenciákból
valószínűsített
prognózisok
bizonytalanabb összetevőit alkotják a bevételi tervnek. Természetesen a rendelkezésre álló kapacitások korlátot szabnak az értékesítésben. Ugyanilyen korlátként kell figyelembe venni a tervezéskor a felvevőpiac nagyságát, vagy például az alapanyag korlátozott rendelkezésre állását. A technológia üzemeltetéséhez fel kell állítani a munkaszervezetet. Az emberi erőforrás szükséglet alapján kalkulálhatóvá válik a bérköltség. A technológia üzemeltetésének lesznek fix költségei, mint azokat már korábban említettük. Az eredmény tervezésekor ezeket számba kell venni. Ténylegesen ezek valamilyen formában, mint bér, anyagköltség stb. mutatkoznak meg. A változó költségek a termelés volumenével változnak. Az energia költség például ilyen költség lehet. A forgalmi prognózisok ismeretében számolhatók ezek a költségek is. Természetesen ezek a költségek is valamilyen formát öltenek. Amennyiben a dolgozók teljesítményük után kapnak javadalmazást, a bér is lehet változó költség. A költségeket sokszor a számviteli rendszerben megszokott módon, költség nemenként összesítjük tervezéskor. A következő táblázat a feltételezett vállalkozásunk eredményét vezeti le. A termelés költségein túl a vállalat életében szintén fontos pénzügyi műveletek eredményét is magában foglalja.
13
Eredménykimutatás terv (adatk ezer Ft-ban): MEGNEVEZÉS
Tárgyév ()
Terv
2008
2009
2010
2011
Értékesítés nettó árbevétele
4 620 000
4 804 800
4 996 992
5 196 872
ebből: Belföldi értékesítés nettó árbevétele
4 620 000
4 804 800
4 996 992
5 196 872
0
0
0
0
Aktivált saját teljesítmény értéke
0
0
0
0
Egyéb bevételek
0
0
0
0
ebből: visszaírt értékvesztés
0
0
0
0
Anyagjellegű ráfordítások
4 430 000
4 518 600
4 699 344
4 887 318
Személyi jellegű ráfordítások
64 820
65 468
66 123
66 784
Értékcsökkenési leírás
42 100
42 100
42 100
42 100
9 500
9 643
9 787
9 934
73 580
168 989
179 638
190 736
2 600
2 680
2 860
2 930
42 500
40 800
39 168
37 601
Pénzügyi műveletek eredménye
-39 900
-38 120
-36 308
-34 671
Szokásos vállalkozási eredmény
33 680
130 869
143 330
156 065
Rendkívüli bevételek
0
0
0
0
Rendkívüli ráfordítások
0
0
0
0
Rendkívüli eredmény
0
0
0
0
33 680
130 869
143 330
156 065
6 736
26 174
28 666
31 213
26 944
104 695
114 664
124 852
0
0
0
0
0
0
0
0
26 944
104 695
114 664
124 852
Export értékesítés nettó árbevétele
Egyéb ráfordítások Üzemi (üzleti) tevékenység eredménye Pénzügyi műveletek bevételei Pénzügyi műveletek ráfordításai
Adózás előtti eredmény Adófizetési kötelezettség Adózott eredmény Eredménytartalék igénybevétele osztalékra, részesedésre Fizetett (jóváhagyott) osztalék és részesedés Mérleg szerinti eredmény
A várható termelés és értékesítés ismeretében felírható a mérlegterv. A rendelkezésre álló, vagy a tervidőszak alatt megszerzendő befektetett eszközök értékükön bekerülnek a mérleg tervezetébe. A forgalomból meg lehet határozni a szükséges anyagkészletet, illetve az átlagos készletforgási idővel számolva tervezni lehet a késztermékkészletet. Hasonló módon a forgási időkkel számolva tudjuk tervezni a vevőkkel szembeni követeléseket, és a szállítókkal 14
szemben fennálló tartozások (kötelezettségek) állományát. Az eszközállomány ismeretében, az eredmény számítása után, valamint a szállítóktól rendelkezésre álló finanszírozás meghatározását követően tervezhetők a finanszírozási források. Ezek alapján a mérlegterv a következő: Mérlegterv (adatk ezer Ft-ban): MEGNEVEZÉS
A. Befektetett eszközök I. IMMATERIÁLIS JAVAK II. TÁRGYI ESZKÖZÖK III. BEFEKTETETT PÜ-I ESZKÖZÖK B. Forgóeszközök I. KÉSZLETEK II. KÖVETELÉSEK ebből vevők III.. ÉRTÉKPAPÍROK IV. PÉNZESZKÖZÖK C. Aktív időbeli elhatárolások ESZKÖZÖK D. Saját tőke I. JEGYZETT TŐKE IV. EREDMÉNYTARTALÉK VII. MÉRLEG SZERINTI EREDMÉNY E. Céltartalékok F. Kötelezettségek II. HOSSZÚ LEJÁRATÚ KÖTELEZETTSÉGEK III. RÖVID LEJÁRATÚ KÖTELEZETTSÉGEK ebből szállítók hitelek és kölcsön G. Passzív időbeli elhatárolások FORRÁSOK
Tárgyév ()
terv
2008 1 280 000 0 1 280 000 0 404 000 280 000 120 000 120 000 0 4 000 1 200 1 685 200
2009 1 237 900 0 1 237 900 0 404 000 286 720 121 440 121 440 0 4 040 1 210 1 643 110
2010 1 195 800 0 1 195 800 0 412 200 293 601 122 897 122 897 0 4 080 1 219 1 609 219
2011 1 153 700
611 944 550 000 35 000 26 944 0 1 070 656 828 256
716 639 550 000 61 944 104 695 0 923 870 681 470
831 303 550 000 166 639 114 664 0 775 316 527 996
956 155 550 000 281 303 124 852 0 616 753 364 406
242 400
242 400
247 320
252 347
133 320 109 080 2 600 1 685 200
133 320 109 080 2 600 1 643 110
136 026 111 294 2 600 1 609 219
138 791 113 556 2 600 1 575 508
1 153 700 0 420 579 300 648 124 372 124 372 0 4 121 1 229 1 575 508
A pénzügyi terv általában szerepeltetett része a cash féow terv. Az indirekt cash flow terv a az eredményből kiindulva vezeti le a pénzeszközök változását. Az eredményterv, a mérlegterv összeállítása után már egyszerűen összeállítható ez is. A cash flow kimutatás kiválóan mutatja a pénzforrásokat és a pénzfelhasználásokat, tehát azokat a pénzeszközökre ható összetevőket, amelyek a vállalkozás likviditási helyzetét jelentősen befolyásolják. Mostani példánkhoz a működési cash flow-t tervezzük meg.
15
Működési cash flow (adatok ezer Ft-ban): MEGNEVEZÉS I. Szokásos tevékenységből származó pénzeszközváltozás (Működési cash-flow, 1-13. sorok) 1. Adózás előtti eredmény 2. Elszámolt amortizáció 3. Elszámolt értékvesztés és visszaírás 4. Céltartalék képzés és felhasználás különbözete 5. Befektetett eszközök értékesítésének eredménye 6. Szállítói kötelezettség változása 7. Rövid lej. Hitel változása 8. Passzív időbeli elhatárolások változása 9. Vevőkövetelés változása 10. Forgóeszközök változása (vevő és pénzállomány nélkül) 11. Aktív időbeli elhatárolások változása 12. Fizetett, fizetendő adó (nyereség után) 13. Fizetett, fizetendő osztalék, részesedés
2009 138 626
Terv 2010 153 336
2011 163 448
130 869 42 100 0 0 0 0 0 0 -1 440 -6 720
143 330 42 100 0 0 0 2 706 2 214 0 -1 457 -6 881
156 065 42 100 0 0 0 2 765 2 262 0 -1 475 -7 046
-10 -26 174 0
-10 -28 666 0
-10 -31 213 0
A fenti tervek segítségével már a kiegészítő eszközként említett mutatószámok is előállíthatók. A cikkben röviden áttekintettük az üzleti tervezés folyamatát. Ebbe a folyamatba bepillantva remélhetőleg sokak számára világossá válik, hogy ahhoz, hogy egy vállalkozás fejlődni tudjon és ne csak „történjenek” vele a dolgok, szükség van a tudatos tervezésre. Irodalomjegyzék 1. Dr. Béhm Imre [1998]: Vállalkozások megítélése, Perfekt Kiadó, Budapest 2. Boda György [et al.] [1999]: Vezetői kontrolling: hogyan vonhatjuk kontroll alá az üzletet, Közgazdasági és Jogi Kvk, Budapest 3. Richard A. Brealey – Stuart C. Myers [1996]: Principles of Corporate Finan. Published by McGraw - Hill 4. : Cash flow- és likviditásmenedzsment [1996 KO-NEX Kft., Budapest 5. Gimesi Gabriella: Vállalati pénzügyi tervezés módszertana [2006] NYME KTK, Sopron: 6. Horváth & Partner [1997]: Controlling, Út egy hatékony controlling-rendszerhez Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest 7. Péter Horváth [1999]: Controlling: a sikeres vezetés eszköze 16
Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest 8. Illés Mária dr. [2002]: Vezetői gazdaságtan, Kossuth Könyvkiadó, Budapest 9. Dr. Katits Etelka [2002]: Pénzügyi döntések a vállalat életciklusaiban KJK – KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft., Budapest
17
