Talentontwikkeling: beleving van de individuele medewerker

Talentontwikkeling: beleving van de individuele medewerker

Talent development: Through the employees ‘eyes Master thesis Strategisch Human Resource Management

Yfke van der Sloot Student nr. 839095221 Open Universiteit Utrecht Begeleiding : Prof. F. Kluijtmans Tweede beoordelaar: drs. A. Kampermann Oktober 2008 - Oktober 2009

Master Thesis Strategisch Human Resource Management Oktober 2009

Inhoudsopgave

Samenvatting …………………………………………………………………………………………........ 3 Voorwoord…………………………………………………………………………………………………. 4 1.

Inleiding……………………………………………………………………………………………….. 5 1.1 Aanleiding 1.2 Probleemstelling 1.3 Relevantie onderzoek 1.4 De organisatie 1.5 Structuur scriptie

2.

Theoretisch kader ……………………………………………………………………………………. 9 2.1 Psychologisch contract 2.2 Schending van het psychologisch contract 2.3 Relatie Psychologisch contract en Talentontwikkeling 2.4 Talentontwikkeling

3.

Methodische verantwoording ……………………………………………………………………….15 3.1 Onderzoeksmethode 3.2 Onderzoeksgebied & Respondenten 3.3 Dataverzameling & Analyse 3.4 Validiteit & Betrouwbaarheid

4.

Resultaten …………………………………………………………………………………………….. 19

5.

Conclusie ……………………………………………………………………………………………… 31 Conclusies en discussie Aanbevelingen voor toekomstig onderzoek Aanbevelingen voor de praktijk

6.

Literatuurlijst………………………………………………………………………………………….. 39

Pagina - 2 -


Samenvatting Het aantrekken en behouden van goed gekwalificeerd personeel is al sinds jaar en dag een belangrijk issue voor organisaties in Nederland. De schommelingen op de arbeidsmarkt dragen hier voor een belangrijk gedeelte aan bij. In 2008 was de arbeidsmarkt namelijk nog gespannen en stond het aantal vacatures op recordniveau (CBS: januari 2009), maar in vrij kort tijd is deze situatie gekanteld naar een meer gunstige situatie voor de werkgever (CBS: oktober 2009). Deze grillige markt maakt dat werkgevers willen investeren in medewerkers om zo dit kapitaal, in goede en slechte tijden, aan de organisatie te binden. Naast een goed pakket aan primaire arbeidsvoorwaarden, worden elementen als ondersteuning bij ontwikkeling voor de werknemer steeds belangrijker. Talentontwikkeling wordt dan ook al geruime tijd gezien als een belangrijk HR-instrument, waar vele organisaties ruim budget voor reserveren. Veel organisatie werken met speciale talentontwikkelprogramma’s, waarbij high potentials worden begeleid in hun ontwikkeling. De afgelopen jaren heeft men veelvuldig wetenschappelijk onderzoek gedaan naar de effecten van talentontwikkeling op de betrokkenheid van medewerkers bij de organisatie, wat het effect van talentontwikkeling positief heeft bevestigd (o.a. Sturges, 2003). De ondersteuning bij ontwikkeling die een medewerker verwacht te krijgen, maakt onderdeel uit van het psychologisch contract. Dit contract is gebaseerd op individuele overtuigingen over wederzijdse verplichtingen, in de context van de relatie tussen een werknemer en een werkgever (Rousseau, 1990). In dit onderzoek is echter niet gekeken naar de getalenteerde medewerkers waar de organisatie haar ontwikkelactiviteiten op toespitst, maar wordt de andere kant van de medaille eens nader bekeken. Wat gebeurt er met de medewerkers die niet als talent (high potential) worden aangemerkt? Hoe ervaren deze medewerkers de ondersteuning die zij vanuit de organisaties ontvangen met betrekking tot de ontwikkeling van hun talent en wat voor effect heeft dit op het functioneren van deze medewerkers? De probleemstelling hierbij is als volgt: wat zijn de gevolgen voor het psychologisch contract, door het niet aanmerken van een individu als talent/potentieel door de organisatie? Het onderzoek is uitgevoerd onder een dertigtal medewerkers, evenredig verdeeld over drie groepen, te weten: talenten, niet erkende talenten en medewerkers met een dienstverband korter dan 18 maanden. De meest in het oog springende conclusie is dat de respondenten in dit onderzoek geen gevolgen ervaren van het niet aanmerken als talent/potentieel. Onder alle groepen wordt het logisch bevonden dat een organisatie uitzonderlijk talent signaleert en hier extra in investeert. Randvoorwaarden hierbij zijn wel dat er voor de overige groepen ook ontwikkelmogelijkheden aanwezig moeten zijn, er goed moet worden gecommuniceerd over het beleid op het gebied van ontwikkeling en er transparantie bestaat over de verschillende programma’s en procedures. Ter verduidelijking van de resultaten van dit onderzoek is een schema opgesteld, wat de relatie aangeeft tussen talentontwikkeling en de effecten hiervan op het psychologisch contract.

Pagina - 3 -


Voorwoord Na vier jaar een combinatie van studeren en praktijk, ligt hier het eindrapport ter afronding van mijn studie Strategisch Human Resource Management. Deze master thesis is voor mij persoonlijk een teken dat als je iets wilt bereiken, dit met doorzettingsvermogen en voldoende inzet uiteindelijk altijd mogelijk is. In het jaar 2005 ben ik gestart met deze opleiding, moet als doel het versterken van mijn vakinhoudelijke kennis, maar nu terugkijkend heeft deze opleiding mij eigenlijk veel meer gebracht. Niet alleen door theoretische kennis, maar ook door de uitvoer van projecten en een bijzondere groepsdynamica, heb ik namelijk veel nieuwe inzichten gekregen en ben ik als persoon gegroeid. Graag zou ik alle mensen in mijn directe omgeving (mijn lieve partner, Jeroen, en natuurlijk mijn familie en vrienden) willen bedanken voor de steun tijdens deze laatste maanden. Ondanks mijn wisselende stemmingen, hebben jullie mij altijd weer de juiste motivatie gegeven om door te zetten en deze thesis af te ronden. Natuurlijk wil ik ook mijn begeleider bij dit onderzoek, Frits Kluijtmans, bedanken voor zijn ondersteuning bij het proces. Gedurende een periode van één jaar heeft hij mij voorzien van kritische feedback en mij hiermee op het juiste pad gehouden. Zonder hem was dit product niet tot stand gekomen. Dit geldt uiteraard ook voor mijn huidige werkgever NS, waar ik de ruimte heb gekregen om dit onderzoek uit te voeren. Mijn dank daarvoor.

Yfke van der Sloot Oktober 2009

Pagina - 4 -


1.

Inleiding

Voor u ligt het resultaat van een onderzoek dat is verricht in het kader van de studie Strategisch Human Resource Management. Middels dit rapport wordt getracht een helder beeld te geven van het onderzoek dat is verricht naar de effecten van de door organisatiegestuurde talentontwikkeling. Talentontwikkeling wordt al geruime tijd gezien als een belangrijk HR-instrument, waar vele organisaties ruim budget voor reserveren. Hierbij beperkt talentontwikkeling in de meeste organisaties zich niet alleen tot het stimuleren van de ontwikkeling van medewerkers, maar behelst het ook het aantrekken en behouden van getalenteerde medewerkers (c.q. High Potentials). De afgelopen jaren heeft men veelvuldig wetenschappelijk onderzoek gedaan naar de effecten van talentontwikkeling op de betrokkenheid van medewerkers bij de organisatie, wat het effect van talentontwikkeling positief heeft bevestigd. (o.a. Sturges, 2003). Ook bij NS, het grootste spoorwegbedrijf in Nederland en tevens de organisatie waarbinnen dit onderzoek is uitgevoerd, zijn de afgelopen jaren allerlei ontwikkelprogramma’s ingericht om talentvolle medewerkers te ondersteunen en te begeleiden in hun ontwikkeling. Middels deze programma´s krijgen medewerkers die worden aangemerkt als talent, alle ondersteuning en ruimte om zich te ontwikkelen richting sleutelposities binnen de organisatie. Op deze manier worden getalenteerde medewerkers niet alleen gestimuleerd in hun ontwikkeling, maar is het voor de organisatie ook mogelijk deze getalenteerde medewerkers aan de organisatie te binden. In dit rapport gaat het echter niet over de getalenteerde medewerkers waar de organisatie haar ontwikkelactiviteiten op toespitst, maar wordt de andere kant van de medaille eens nader bekeken. Wat gebeurt er met de medewerkers die niet als talent (high potential) worden aangemerkt? Hoe wordt bepaald welke medewerkers wel en welke medewerkers niet tot de categorie “talent” behoren? Hoe ervaren deze medewerkers de ondersteuning die zij vanuit de organisaties ontvangen met betrekking tot de ontwikkeling van hun talent en wat voor effect heeft dit op het functioneren van deze medewerkers? Deze vragen worden bezien vanuit de psychologisch contract theorie, waarbij wordt gekeken naar de effecten van ondersteuning bij ontwikkeling door de organisatie (oftewel het ontbreken daarvan). Om een helder beeld te geven van dit rapport wordt in deze inleiding allereerst meer aandacht besteed aan de achtergrond van het onderzoek, waarbij u meer kunt lezen over de aanleiding van het onderzoek, de vraagstelling, de relevantie van het onderzoek en krijgt u meer informatie over de organisatie waarbinnen dit onderzoek is uitgevoerd. Aansluitend vindt u een korte introductie op de overige onderdelen in dit onderzoeksrapport.

1.1 Aanleiding Het HR systeem is een belangrijke factor voor het creëren van effectiviteit en concurrentievoordeel voor organisaties (Becker & Huselid, 1998). Maar wat nu als deze belangrijke factor binnen een organisatie wordt aangetast? De spanning op de arbeidsmarkt was in 2008 onverminderd hoog. Het aantal openstaande vacatures bleef vrijwel constant op een recordniveau (bron: CBS januari 2009).

Pagina - 5 -


De situatie op de arbeidsmarkt is de laatste maanden, ten gunste van de werkgevers, volledig omgedraaid. Het aantal vacatures daalt en het aantal werklozen loopt steeds verder op (bron: CBS september 2009). Organisaties hebben de afgelopen jaren veel last ondervonden van deze schommelingen op de arbeidsmarkt. Mede hierdoor bekijken organisaties steeds meer opties om goed gekwalificeerd personeel te behouden. Organisaties focussen zich hierbij op de wensen en verwachtingen die de medewerker heeft ten aanzien van een baan. De keuze voor de organisatie, de reden voor indiensttreding, maar ook de verwachtingen tijdens het dienstverband staan hierbij centraal. Wanneer een werknemer daadwerkelijk bij een organisatie in dienst komt, gaan de werkgever en werknemer een relatie met elkaar aan. Binnen deze relatie staan wederzijdse verplichtingen centraal (Anderson & Schalk, 1998). Een deel van de wederzijdse verplichtingen, zoals bepalingen over het loon, aantal uren werk en de functie inhoud, wordt in een formele overeenkomst vastgelegd. Naast deze formele overeenkomst is er echter ook een psychologisch contract (Anderson & Schalk, 1998). Dit psychologisch contract is impliciet en omvat “individuele overtuigingen over wederzijdse verplichtingen, in de context van de relatie tussen een werknemer en een werkgever” (Rousseau, 1990). Specifieke elementen die deel kunnen uitmaken van het psychologische contract zijn ondermeer: inhoud van het werk, loopbaanmanagement, sociale sfeer, organisatiebeleid en beloningen (Boom & Metselaar, 2003). Het element van het psychologisch contract dat in dit onderzoek centraal staat is het onderdeel “loopbaanmanagement”. De invloed van deze factor op het psychologisch contract is middels wetenschappelijk onderzoek bewezen (o.a. Van den Brande, 2002) . En eerlijk gezegd, wat is nu een mooiere manier om getalenteerde medewerkers aan de organisatie te binden dan ze te helpen in hun ontwikkeling? Uit recent onderzoek is opnieuw gebleken dat wanneer organisaties medewerkers ondersteunen in hun ontwikkeling, dit bij zal dragen aan vervulling van het psychologisch contract (Sturges, 2003). Een neveneffect ontstaat wanneer deze ondersteuning in loopbaanmanagement vanuit de organisatie niet wordt geboden. Dit kan, in het ongunstigste geval, het psychologisch contract schenden. Dit geldt met name voor “formele” ondersteuning, zoal training, ondersteuning bij persoonlijke ontwikkeling en het opdoen van op ontwikkeling gerichte werkervaring (Sturges, 2003). Geschonden psychologisch contracten kunnen een negatieve invloed hebben op de attitudes en gedrag van werknemers (Turnley & Feldman, 1999). Dit vertaalt zich in minder betrokkenheid bij de organisatie, minder tevredenheid van de medewerker met zijn baan en minder binding met de organisatie (Turnley & Feldman 1999 en Robinson, 1996). Maar hoe vertaalt zich dit in het dagelijks functioneren en welke effecten ondervindt de organisatie hiervan? Binnen de organisatie waar het onderzoek is uitgevoerd, te weten NS, is ondersteuning in loopbaanmanagement enkel weggelegd voor een specifieke groep getalenteerde medewerkers met uitzonderlijk hoog potentieel. Deze medewerkers worden door het management geselecteerd. Medewerkers die niet tot deze specifieke groep behoren, hebben ook de mogelijkheid om zich te ontwikkelen binnen de organisatie (bijvoorbeeld door gerichte opleiding of training), maar dit wordt niet via specifieke talentontwikkelprogramma ondersteund en gestuurd. De vraag die aan dit onderzoek ten grondslag ligt is op welke wijze deze categorie medewerkers effect ondervindt van het door de organisatie niet erkennen van hun talent en het ontbreken van vanuit de organisatie gestuurd loopbaanmanagement? Pagina - 6 -


1.2 Probleemstelling De aanleiding van dit onderzoek, beschreven in de vorige paragraaf, geeft helder weer hoe de vraag voor dit onderzoek tot stand is gekomen. Het moge duidelijk zijn dat het effect van het ontbreken van loopbaanmanagement centraal staat. Nadere omschrijving van de gehanteerde probleemstelling vindt u hieronder. Wat zijn de gevolgen voor het psychologisch contract, door het niet aanmerken van een individu als talent/potentieel door de organisatie? De doelstelling die hierbij wordt gerealiseerd is het verkrijgen van inzicht in de (negatieve) effecten van het ontbreken van loopbaanmanagement vanuit de organisatie. Om deze probleemstelling en de insteek van het onderzoek verder te verduidelijken, vindt u hieronder een conceptueel model welke de vraagstelling schematisch weergeeft. De elementen die nader zullen worden onderzocht en verklaard zijn het psychologisch contract, talentontwikkeling en het ontbreken van talentontwikkeling en het effect hiervan op het psychologisch contract.

Niet erkennen van talent/potentieel

Werknemer

Psychologisch contract

Werkgever

Schematische weergave probleemstelling

1.3 Relevantie onderzoek Wanneer wij kijken naar de praktische relevantie van dit onderzoek is ten eerste de rol van talentontwikkeling binnen organisaties een belangrijk punt. Het ontwikkelen van talent binnen organisaties, om zo talent te borgen en opvolgingsplanning te realiseren, is een steeds belangrijkere plaats in gaan nemen binnen organisaties. Ten tweede is het belangrijk inzicht te verkrijgen in de elementen die het psychologisch contract kunnen schenden. Wat voor invloed heeft het ontbreken van loopbaanmanagement voor medewerkers die niet tot de categorie talent behoren en wat zijn de gevolgen hiervan op korte en lange termijn? Inzicht verkrijgen in de elementen die schending tot gevolg kunnen hebben, kan een organisatie handvatten geven om nieuwe HR-instrumenten te ontwikkelen voor juist deze categorie medewerkers. Wetenschappelijk gezien is er inmiddels veel bekend over de effecten van talentontwikkeling/ loopbaanmanagement op het psychologisch contract en de positieve bijdrage in vervulling van het psychologisch contract. Echter over de effecten van het ontbreken van talentontwikkeling bij een specifieke groep medewerkers is niet veel informatie. Nader onderzoek in deze richting is dan ook zinvol.

Pagina - 7 -


1.4 Organisatie In de vorige paragraaf heeft u kunnen lezen dat dit onderzoek zowel wetenschappelijk als praktisch waardevol kan zijn. Om meer inzicht te geven in de context waarbinnen dit onderzoek is uitgevoerd, wordt hieronder een korte omschrijving gegeven van de organisatie. NS is het grootste spoorwegbedrijf in Nederland en verzorgt dagelijks ruim 4.700 treinritten over een drukbereden spoor. Daarnaast beheert NS ruim 370 stations en ontwikkelt deze knooppunten van openbaar vervoer. Elk dag vervoert NS ongeveer 1,1 miljoen reizigers. Daarnaast vervoert NS met partners in Duitsland, België en Frankrijk steeds meer klanten naar Europese bestemmingen en verzorgt NS in o.a. Groot-Brittannië, Denemarken en Zweden een klein gedeelte van het spoorwegnetwerk. NS beweegt zich op het snijvlak van commercie, maatschappelijk belang en politiek, een spanningsveld waarin de belangen uiteenlopen. Meer informatie over NS kunt u terugvinden op www.ns.nl.

1.5 Structuur rapport In de navolgende hoofdstukken wordt een verdere beschrijving van het onderzoek gegeven. Allereerst kunt u in hoofdstuk 2 meer lezen over de begrippen die aan dit onderzoek ten grondslag liggen en passeren het psychologisch contract, schending en talentontwikkeling de revue. Wanneer deze begrippen zijn beschreven zal de methode van onderzoek nader worden verantwoord. In hoofdstuk 4 worden de resultaten van het onderzoek beschreven. Aan de hand van de voorafgaand opgestelde verwachtingen worden de resultaten gedegen neergelegd, waarna in hoofdstuk 5 conclusies kunnen worden verbonden aan dit geheel. Uiteraard wordt hierbij kritisch aandacht besteed aan mogelijk discussiepunten. Ter afronding van het rapport worden in hoofdstuk 5 tevens een aantal aanbevelingen gedaan voor verder onderzoek en wordt een koppeling gemaakt naar verdere optimalisatie van de praktijk. Hopelijk heeft u middels deze korte omschrijving een goed beeld van de inhoud van dit rapport en is de opzet u duidelijk.

Pagina - 8 -


2.

Theoretisch kader

Om inzicht te geven in de theorie die in dit onderzoek ten grondslag ligt, worden in dit hoofdstuk de verschillende elementen die centraal staan in dit rapport nader omschreven. Allereerst zal het concept “psychologisch contract” worden uitgewerkt, alvorens wordt overgegaan op verdieping van het vervullen of schenden hiervan. Uiteraard passeert het onderwerp talentontwikkeling cq loopbaanmanagement de revue en zal worden stilgestaan bij de relatie tussen het psychologisch contract en de invloed die talentontwikkeling hierop heeft. 2.1 Psychologisch contract Het begrip psychologisch contract bestaat inmiddels ongeveer 50 jaar. Argyris was in 1960 degene die deze term introduceerde om de werkrelatie tussen medewerkers en de organisatie te beschrijven. Hierin speelden de percepties en waarden van beide partijen een belangrijke rol (Anderson & Schalk, 1998 en Cullinane & Dundon, 2006). Vervolgens werd door meerdere onderzoekers (o.a. Levinson, 1962 en Schein, 1965) verder onderzoek gedaan naar dit begrip, waarbij het wederzijdse karakter van het psychologisch contract centraal werd gesteld en voor het eerst nadrukkelijk onderscheid werd gemaakt tussen het waarnemingsniveau van de organisatie en het niveau van de individu (Anderson & Schalk, 1998). Verder benadrukt Schein (1980) dat het psychologisch contract geen statisch, maar een dynamisch karakter heeft en kan wijzigen door verschillende factoren zoals het type contract dat is afgesloten tussen de medewerker en de organisatie, de duur van het contract en de demografische gegevens. Rousseau komt in 1989 met een nieuw inzicht waarbij zij stelt dat het psychologisch contract enkel meetbaar is bij het individu en niet bij de organisatie. Vertegenwoordigers van de organisatie zijn feitelijk geen partij in het psychologisch contract. In de jaren die volgen komt Rousseau tot een definitie van het psychologisch contract die tot op de dag van vandaag veel aanhangers kent. Rousseau (1990): “het psychologisch contract omvat de individuele verwachtingen over wederkerige verplichtingen, in de context van de relatie tussen werkgever en werknemer”. Daar een organisatie als geheel geen individuele verwachtingen kan hebben, wordt hierbij het perspectief van de medewerker centraal gesteld. In het psychologisch contract staan wederkerige verplichtingen centraal (Anderson & Schalk, 1998). Een groot gedeelte van deze verplichtingen worden officieel vastgelegd in een arbeidsovereenkomst (zoals loon, arbeidsduur en functie-inhoud). Naast de afspraken vastgelegd in deze formele overeenkomst zijn er ook impliciete afspraken gebaseerd op overtuigingen. Rousseau (1998) geeft aan dat niet zozeer de wederkerigheid, maar vooral de verwachting wat betreft de wederkerigheid centraal staan. Deze verwachtingen zijn gebaseerd op wederzijdse uitwisseling, maar kunnen ook bestaan zonder waargenomen beloftes of contracten (Robinson, 1996). Daarom is het belangrijk om goed met elkaar af te stemmen wat de beloftes inhouden, wat beide partijen van elkaar kunnen verwachten en om de beloftes zo expliciet mogelijk te maken (Schalk & Freese, 1996). Het belang van goede communicatie wordt hiermee onderstreept. Goede communicatie draagt bij aan minimalisering van de discrepantie tussen de verwachtingen van de organisatie en de verwachtingen van het individu (Schalk & Freese, 1997 en Robinson, 1997).

Pagina - 9 -


Zoals beschreven heeft het psychologisch contract een dynamisch karakter, wat aangeeft dat het kan wijzigen gedurende de jaren. In de literatuur wordt een belangrijk onderscheid gemaakt tussen psychologische contracten die grotendeels transactioneel zijn en psychologische contracten die grotendeels relationeel zijn (Morrison & Robinson, 1997). Een transactioneel contract is samengesteld uit specifieke, kortlopende, geldelijke verplichtingen en brengt minimale betrokkenheid van beide partijen met zich mee. Daarentegen brengt een relationeel contract brede, niet tijdsgebonden, langlopende verplichtingen met zich mee (Rousaeu & Parks, 1993). Guest (2004) geeft aan dat de inhoud van psychologische contacten van tijdelijke medewerkers beperkter en meer transactioneel zijn, terwijl relationele contracten gekoppeld zijn aan permanente medewerkers met langlopende contracten. Ook medewerkers die hun werk als opstapje naar een andere functie zien (Rousseau spreekt hierbij wel over carrièrejagers) adopteren een meer transactioneel beeld. Wanneer een medewerker net in dienst is, vormt er zich een beperkt psychologisch contract dat geleidelijk in overeenstemming wordt gebracht met de ervaringen binnen de organisatie (De Vos en Buyens, 2002). Nieuwe medewerkers krijgen dus gaandeweg het dienstverband beter inzicht in wat zij van de organisatie kunnen verwachten. Deze kennis zal het psychologisch contract doen veranderen. Een goede kennis van de organisatie en voldoende communicatie zorgt ervoor dat medewerkers realistische verwachtingen hebben, wat een positieve invloed heeft op de ontwikkeling van het psychologisch contract (Robinson & Morrison, 2000). Het moge duidelijk zijn dat het psychologisch contract enerzijds het beeld omvat over wat is afgesproken (inhoud) en anderzijds in welke mate afspraken worden nagekomen. Dit laatste duidt men aan als vervulling van het psychologisch contract (Huiskamp en Schalk, 2002). Dit brengt ons tot de eerste verwachting met betrekking tot dit onderzoek, namelijk: Verwachting I

:

Door bij aanvang van het dienstverband heldere verwachtingen te scheppen over talentontwikkeling, kan schending van het psychologisch contract bij het uitblijven van ondersteuning bij talentontwikkeling mogelijk worden voorkomen.

Het psychologisch contract vormt dus een aanvulling op de formele arbeidsovereenkomst. Het bevat de impliciete verwachtingen van de medewerker ten aanzien van o.a. de inhoud van het werk, ontwikkelmogelijkheden, het werkklimaat, het gevoerde beleid en de beloning (Boom en Metselaar, 2003). Al met al geeft het psychologisch contract nadere invulling aan de formele arbeidsovereenkomst en reduceert hiermee onzekerheid voor de medewerker (Schalk en Freese, 1998).

Pagina - 10 -


2.2 Schending van het psychologisch contract Robinsin en Rousseau (1994) stellen dat het psychologisch contract de medewerker met de organisatie bindt en een vorm van zekerheid geeft. Als beide partijen hun verplichtingen ten opzichte van elkaar uitvoeren, dan zal de relatie wederzijdse voordelen opleveren. Schendingen verzwakken deze band. “Schending is de emotionele en affectieve gesteldheid van teleurstelling, frustratie, woede en wrok die voortkomt uit de perceptie van de medewerker dat er contractbreuk heeft plaatsgevonden en de daarbij komende omstandigheden (Morrison & Robinson, 1997). Werkgevers zullen proberen het psychologisch contract te vervullen, maar zullen daarbij nauwlettend moeten kijken naar de carrière van de medewerker (Morrison & Robinson, 1997). Enkel op deze manier kan goed worden ingespeeld op de individuele behoefte. Medewerkers ervaren gevoelens van woede en verraad als de organisatie faalt het psychologisch contract te vervullen (Morrison & Robinson, 1997). Schending van het psychologisch contract kan leiden tot minder betrokkenheid van de medewerker bij de organisatie, minder tevredenheid van de werknemer met zijn functie en een vermindering van de bijdrage van de medewerker aan de organisatie (Turnley & Feldman, 1999 en Robinson & Rousseau, 1994). Dit brengt ons tot de volgende verwachting met betrekking tot dit onderzoek: Verwachting II :

Het niet aanmerken als talent/potentieel kan tot gevolg hebben dat medewerkers zich minder gewaardeerd voelen en zich minder inspannen voor de organisatie.

Als medewerkers een tijd werkzaam zijn binnen een organisatie ervaren zij of het psychologisch contract is geschonden of juist niet. Een medewerker bepaalt de grenzen van vervulling of schending op basis van wat hij of zij belangrijk vindt binnen het psychologisch contract (Schalk & Freese, 1993). Als het contract geschonden is verschillen individuen in hun reacties. Het kan zijn dat de medewerker intense gedrags- en houdingsveranderingen toont naar zijn of haar werkgever (Kickul & Lester, 2001). Volgens Rousseau (1995) kan een medewerker op vier verschillende manieren reageren op schending van het psychologisch contract, namelijk door het beëindigen van de arbeidsrelatie (exit), protest aan te tekenen (voice), de situatie te aanvaarden voor wat hij is (loyalty) of de situatie te negeren (neglect). Hirschman (1970) is de grondlegger van deze theorie, die een organisatie kan helpen in het maken van onderscheid in de verschillende reacties ten gevolge van schending van het psychologisch contract. Dit brengt ons tot de volgende verwachtingen met betrekking tot dit onderzoek: Verwachting III :

Gebrek aan talentontwikkeling zal door medewerkers op andere manieren (veelal ten nadele van de organisatie) worden gecompenseerd.

Verwachting IV :

Compensatie kan tot uiting komen in de verlaging van inzet voor de organisatie en minder positieve kijk op de organisatie.

Pagina - 11 -


Manieren om schending te voorkomen worden door verschillende auteurs omschreven, maar Morrison & Robinson (1997) geven dit heel duidelijk weer aan de hand van onderstaande punten: -

Schets een realistisch toekomstbeeld en maak beloftes zo expliciet mogelijk

-

Communiceer regelmatig over verplichtingen en verwachtingen

-

Ben voorzichtig met beloftes en doe deze eventueel pas later

-

Verbeter het proces van het opstellen van de arbeidsovereenkomst

-

Geef regelmatig feedback over het functioneren van medewerker

-

Geef eerlijk en adequate uitleg waarom inbreuk plaatsvindt

Zoals besproken wordt onzekerheid van medewerkers verkleind door een goede afstemming over wederzijdse verwachtingen. Communicatie is hierin een belangrijk aspect. Wanneer het voor medewerkers duidelijk is wat zij van de organisatie kunnen verwachten, zullen zij minder snel inbreuk ervaren op het psychologisch contract. De kans op het ervaren van schending wordt hiermee kleiner (Robinson & Morrison, 2000). Ook op het moment van schending van het psychologisch contract speelt communicatie een belangrijke rol. Wanneer de werkgever een eerlijke en adequate uitleg geeft over de reden van inbreuk op het contract, kan de intensiteit van de gevoelens van de medewerker worden verminderd (Robinson & Morrison, 2000 en Turnley & Feldman, 1998). Dit geldt met name als de reden van schending buiten de macht van de organisatie ligt. Dit brengt ons tot de vijfde verwachting met betrekking tot de uitkomsten van dit onderzoek: Verwachting V :

Slechte communicatie tussen werkgever en werknemer is mogelijkerwijze de oorzaak dat individuele medewerkers hinder ervaren van het gebrek aan talentontwikkeling.

Pagina - 12 -


2.3 Relatie Psychologisch Contract en Talentontwikkeling Zoals beschreven in de inleiding van dit rapport zijn er een aantal elementen die deel uit kunnen maken van het psychologisch contract (Boom & Metselaar 2003 en Van de Brande 2002). Hierin kan onderscheid worden gemaakt naar vijf categorieën: -

Inhoud van het werk (variatie, uitdaging, verantwoordelijkheid etc.)

-

Ontwikkelingsmogelijkheden (training, opleiding, promotiemogelijkheden etc.)

-

Klimaat (sfeer, contact met collega’s, erkenning van het verrichte werk etc.)

-

Beleid (beloningsbeleid, personeelsbeleid etc.)

-

Beloning (salaris, secundaire arbeidsvoorwaarden, beloning naar prestatie etc.)

De eerste vier categorieën worden gezien als impliciete factoren van het psychologisch contract, daar deze aspecten niet altijd concreet worden vastgelegd. Hierdoor kunnen er door de werknemer aannames worden gedaan die niet in lijn liggen met die van de werkgever. Het laatste onderdeel (beloning) wordt gezien als een expliciet aspect van het psychologisch contract, omdat verwachtingen veelal duidelijk en openbaar zijn (Schalk 1995). Om deze reden wordt aangenomen dat het impliciete psychologisch contract eerder als geschonden wordt ervaren als het expliciete psychologisch contract (Robinson & Morrison, 2000). Uit onderzoek van Schalk (1995) komt naar voren dat het impliciete psychologische contract de gedragsintenties en attitudes sterker beïnvloed dan het expliciete psychologisch contract. Een medewerker bepaalt zelf de grenzen van vervulling of schending van het psychologisch contract op basis van wat hij/zij belangrijk vindt (Schalk & Freese, 1993). Deze grenzen zijn voor ieder individu verschillend. Uit wetenschappelijk onderzoek is dus gebleken dat deze impliciete factoren sterk van invloed zijn op de mate van vervulling van het psychologisch contract. Maar hoe uit zich dit in de relatie tussen werkgever en werknemer? Hierover leest u meer verderop in dit rapport.

Pagina - 13 -


2.4 Talentontwikkeling Organisaties werken sinds de jaren negentig aan het vergroten van de inzetbaarheid van hun medewerkers. Hiermee vergroten zij hun kwalitatieve of functionele flexibiliteit (De Jonge & Geurts, 1997). Door te investeren in opleidingen en ontwikkeling is het voor de organisatie mogelijk om talentvol personeel aan te trekken. Weigert de organisatie deze investering te doen, dan zal de arbeidsmarktpositie verminderen en zal talentvol personeel de organisatie verlaten (Van der Heijden, 2006). Het is dan ook niet verwonderlijk dat organisaties veel investeren in het aantrekken, ontwikkelen en behouden van talent. Ondersteuning in ontwikkeling wordt hiertoe ook wel als onderdeel gezien van de beloning die medewerkers ontvangen voor hun inzet voor een organisatie. Het nut van talentontwikkeling is middels wetenschappelijk onderzoek bewezen (o.a. Van der Sluis, 2008 en Sturges 2003). Van der Sluis (2008) definieert het begrip talentontwikkeling als een middel dat bijdraagt aan de prestatie van de organisatie. Hierbij geeft zij aan dat vaak ten onrechte wordt gedacht dat talenten zich alleen onder high potentials bevinden. Ook overige medewerkers zijn enorm waardevol voor de organisatie. Verder geeft Van der Sluis (2008) aan dat talentontwikkeling een organisatie veel voordeel kan opleveren, zoals: een lager verloop, een betere arbeidsmarktpositie en een hogere betrokkenheid en motivatie onder medewerkers. Dit brengt ons tot de billijkheidstheorie van J.S. Adams (1965), waarin wordt veronderstelt dat medewerkers naar evenwicht streven tussen wat zij in hun werk investeren en datgene wat ze ervoor terug krijgen. Daarbij vergelijken ze hun inspanningen en beloningen met die van andere mensen in vergelijkbare situaties. Verwacht wordt dat medewerkers hun inspanningen zullen verminderen wanneer zij de onderlinge verhouding als onbillijk ervaren. Hierbij spelen met name de mentale processen op grond waarvan personen hun beloning als billijk of rechtvaardig ervaren een belangrijke rol. Gezien het feit dat het aanbod van talentontwikkeling ook wordt gezien als een vorm van beloning, komen wij hiermee tot de laatste verwachting met betrekking tot de uitkomsten van dit onderzoek: Verwachting VI :

Door onderscheid te maken in het aanbieden van programma’s tussen verschillende groepen medewerkers, kan onvrede ontstaan bij specifieke groepen in de organisatie.

Pagina - 14 -


3

Methodische verantwoording

In dit hoofdstuk zal dieper worden ingegaan op de methode van onderzoek. Achtereenvolgends worden de volgende onderwerpen behandeld: de keuze voor de onderzoeksmethode, het onderzoeksgebied, de wijze van dataverzameling & analyse en de validiteit van het onderzoek.

3.1 Onderzoeksmethode Om de probleemstelling en de verwachtingen die ten grondslag liggen aan dit onderzoek te verkennen, is gebruik gemaakt van kwalitatief onderzoek. De reden hiervoor ligt in het feit dat er wordt getracht om dieper liggende informatie te verzamelen, waarvoor het noodzakelijk is om eerst het vertrouwen van de doelgroep te winnen. Individuele verwachtingen en de vervulling hiervan spelen in dit onderzoek een belangrijke rol, waarmee het onderwerp gevoelig ligt bij de doelgroep. Een bijkomstigheid is dat het onderzoek wordt uitgevoerd onder alledaagse omstandigheden en dat de bestaande situatie het uitgangspunt is. De doelgroep wordt gevraagd naar hun gevoel over een bepaalde situatie en de betekenis die zij hieraan geven, maar moet daarna wel weer verder kunnen in de organisatie. Daar zorgvuldigheid is vereist en medewerking met het onderzoek door de doelgroep moet worden verzekerd, is gekozen voor deze meer persoonlijke (en toch meer subtiele) aanpak van onderzoeken. Verder is het onderzoek exploratief van aard, omdat er middels dit onderzoek wordt getracht inzicht te krijgen in de mogelijke negatieve ervaringen van het ontbreken van loopbaanmanagement bij een bepaalde doelgroep. Het verkrijgen van een algemeen beeld van de situatie en het opdoen van nieuwe inzichten spelen hierbij een voorname rol. Vervolgens kan ervoor worden gekozen om gericht onderzoek op te starten. De dataverzameling methoden in kwalitatief onderzoek zijn meestal weinig gestandaardiseerd en in geringe mate gestructureerd. Dit met als doel eerst het vertrouwen van de doelgroep te winnen, om zo bij onderwerpen te komen die gevoelig liggen of tot de taboesfeer behoren. Deze vorm van interviewen ligt voor hand om binnen dit thema, de beleving van talentontwikkeling door individuele medewerkers, de gewenste informatie te achterhalen. Medewerkers kunnen met name terughoudend zijn met het delen van minder positieve ervaringen, omdat dit hun positie in de organisatie zou kunnen schaden. Om toch enigszins lijn aan te brengen in de gesprekken en de juiste informatie boven te halen, wordt bij dit onderzoek gebruik gemaakt van topic-interviews. Er is gekozen om gebruik te maken van vier thema’s om zo de gewenste informatie boven te halen. Deze thema’s zijn: ondersteuning bij ontwikkeling, communicatie over ontwikkeling, erkenning & waardering van talent en talentontwikkeling. Middels deze structuur zijn de onderwerpen die moesten worden behandeld geborgd en heeft de geïnterviewde toch alle ruimte gekregen om zijn ervaringen en beleving te kunnen ventileren. Om alle resultaten uit het onderzoek te kunnen staven heeft de geïnterviewde ter afsluiting van het gesprek een korte vragenlijst beantwoord. Deze vragenlijst is niet richtinggevend voor het onderzoek, maar dient ter bevestiging voor de onderzoeker met betrekking tot door hem getrokken conclusies vanuit de analyse van de interviews.

Pagina - 15 -


3.2 Onderzoeksgebied & Respondenten In paragraaf 1.4 heeft u kunnen lezen dat het onderzoek is uitgevoerd binnen NS, het grootste spoorwegbedrijf in Nederland. Om het onderzoeksgebied ietwat in te kaderen, is ervoor gekozen om het onderzoek uit te voeren binnen één van de kleinere bedrijfsonderdelen van het concern, namelijk NSR Commercie. Dit bedrijfsonderdeel telt ongeveer 500 medewerkers, welke zich dagelijks bezig houden met de wijze waarop NS zich als organisatie in de markt positioneert. Klantencontact, zowel business to business als business to consumer, spelen hierbij een voorname rol. Binnen NSR Commercie werken medewerkers met uiteenlopende achtergronden qua opleiding, ervaring en afkomst. Dit onderzoek is gericht op medewerkers met het volgende profiel: HBO/WO vooropleiding, enkele jaren werkervaring, vast dienstverband en in de leeftijdscategorie van 25 t/m 40 jaar. Keuze voor deze specifieke groep komt voort uit het feit dat talentontwikkeling veelal is voorbehouden aan medewerkers met een dergelijke profiel. In dit onderzoek zal een vergelijking worden gemaakt tussen de medewerkers van deze groep die wel als talent zijn aangemerkt en medewerkers uit deze groep die deze erkenning niet hebben gekregen. Om beide groepen goed met elkaar te kunnen vergelijken, wordt tevens een groep medewerkers geïnterviewd die betrekkelijk kort binnen de organisatie werkzaam zijn en nog niet in aanraking zijn gekomen met talentontwikkeling (korter dan 18 maanden in dienst). Middels deze drie focusgroepen kan de probleemstelling goed worden onderzocht en kan een gedegen vergelijking worden gemaakt. Het aantal respondenten dat deel heeft genomen aan het onderzoek is in totaal 30, waarvan 10 talenten, 10 niet erkende talenten en 10 nieuwe medewerkers. Om meer inzicht te geven in de wijze waarop binnen NSR Commercie wordt omgegaan met het erkennen van talent, wordt hieronder een beschrijving gegeven van het systeem dat door de organisatie wordt gehanteerd om talent te signaleren. Binnen NS ligt de verantwoordelijkheid van het ontwikkelen van talent in eerste instantie bij de leidinggevende. De leidinggevende heeft de verantwoordelijkheid om talent te spotten en hier actie op te ondernemen. Hierbij wordt gebruik gemaakt van een bepaald systeem (assenkruis), waarin de verschillende medewerkers worden geplaatst naar aanleiding van hun beoordeling op performance en schatting van potentieel. Dit resulteert in een viertal categorieën, namelijk talenten, dragers, onderpresteerders en potentiëlen. Dit met als doel medewerkers gericht te begeleiden in hun ontwikkeling.

ce

Performan

10

0

Drager Medewerker met een goede performance, maar laag potentieel.

Talent Medewerker met een goede performance en hoog potentieel.

Onderpresteerder Medewerker met een mindere performance en laag potentieel.

Potentieel Medewerker met een mindere performance maar hoog potentieel.

Potentieel

10 Matrix Performance/Potentieel, NS 2008

Pagina - 16 -


Het assenkruis performance/potentieel is een management tool, een systeem dat de manager kan helpen om meer inzicht te krijgen in de performance en het potentieel van de personen in het team. De manager kent iedere medewerker op de twee verschillende assen een cijfer tussen 0 en 10 toe, zodat de medewerker kan worden geplot in het assenkruis. Naar aanleiding van de plaats in het assenkruis krijgen medewerkers speciaal op hen toegespitste begeleiding. De medewerkers in de categorieën rechts in het assenkruis (talent/potentieel) vallen onder verantwoordelijkheid van de afdeling talentontwikkeling en worden met behulp van gerichte talentontwikkelprogramma’s ondersteunt in hun ontwikkeling. Overige medewerkers vallen onder verantwoording van de manager (die hierbij ondersteuning krijgt aangeboden door P&O), welke middels gerichte opleiding/training sturing kan geven aan de ontwikkeling in de loopbaan. In dit onderzoek zal hier nader op worden ingegaan en worden bekeken of deze manier van werken aansluit bij de wensen van medewerkers en hoe deze manier van werken van invloed is op het psychologisch contract.

3.3 Dataverzameling & Analyse Zoals beschreven in voorafgaande paragraaf is er bij dit onderzoek gebruik gemaakt van respondenten verspreid over de totale organisatie van NSR Commercie. Het aantal respondenten bedraagt dertig en is te verdelen is drie gelijke groepen. Deze respondenten zijn ondervraagd met behulp van een interview, welke zijn opgenomen met behulp van een voice recorder. De interviews hebben plaatsgevonden in de periode augustus en september 2009. Om de verzamelde gegevens verder te analyseren is gebruik gemaakt van een methode, waarbij relevante tekstfragmenten zijn gelabeld en per thema aan elkaar zijn verbonden. Allereerst zijn alle dertig interviews woordelijk uitgewerkt in een tekstbestand, waarna een selectie is gemaakt uit alle tekst op basis van relevantie. De relevante teksten zijn vervolgens opgesplitst in fragmenten die vervolgens per thema zijn gelabeld. Om de resultaten van de verschillende groepen goed met elkaar te kunnen vergelijken heeft de uitwerking van de informatie per groep plaatsgevonden. Vervolgens is goed gekeken naar de geldigheid van alle labels en is getracht het aantal thema’s (labels) te reduceren tot een aantal kernlabels, welke antwoord zouden kunnen geven op de probleemstelling. Hierbij is nauwlettend gekeken naar de frequentie van alle antwoorden en mogelijke combinaties tussen thema’s. Als leidraad voor deze analyse is gebruik gemaakt van de methode van registreren en analyseren van onderzoeksgegevens uit kwalitatief onderzoek, beschreven door onder andere D.B. Baarda (2001).

Pagina - 17 -


3.4 Validiteit & Betrouwbaarheid Bij kwalitatief onderzoek speelt de onderzoeker zelf een voorname rol. Om de onderzoeksresultaten hiermee niet te beïnvloeden is gedurende het onderzoek nauwlettend gekeken naar de betrouwbaarheid en de in- en externe geldigheid van de verzamelde informatie. Om de betrouwbaarheid van de onderzoeksresultaten te waarborgen is gebruik gemaakt van dataregistratie apparatuur (voice recorder) en een erkende manier van data-analyse (fragmenteren & labelen). Door zorgvuldige registratie en nauwkeurige verwerking van gegevens is geborgd dat de eigen voorkeuren en opvattingen van de onderzoeker de resultaten van het onderzoek niet hebben gekleurd. Daarnaast is het onderzoek zo opgezet om de bestaande situatie binnen de organisatie zo goed mogelijk weer te geven. Er is geprobeerd om de beleving van de organisatie door de geïnterviewde te achterhalen en de onderzoeksresultaten te beschrijven vanuit het gezichtspunt van de medewerker. Door de praktijksituatie als uitgangspunt te nemen en deze niet te beïnvloeden, wordt interne geldigheid gerealiseerd. Wanneer wij kijken naar de externe geldigheid van de onderzoeksresultaten, kan vrijwel met zekerheid worden gezegd dat de uitkomsten van het onderzoek van zinvolle betekenis zijn voor andere organisaties in uiteenlopende branches. Dit omdat de onderwerpen die centraal staan in dit onderzoek, het psychologisch contract en loopbaanmanagement, voor veel organisaties herkenbaar zijn. Generalisatie van de onderzoeksresultaten is dan ook mogelijk, daar de resultaten van dit onderzoek overdraagbaar zijn naar vergelijkbare situaties in vrijwel alle organisaties.

Pagina - 18 -


4.

Resultaten

In dit hoofdstuk kunt u meer lezen over de uitkomsten van het onderzoek uitgevoerd binnen NSR Commercie. Om de resultaten helder te kunnen presenteren wordt aan de hand van de vooraf opgestelde verwachtingen per doelgroep een overzicht gegeven van de verzamelde gegevens. In hoofdstuk 5 worden de conclusies besproken en zal tevens een uitspraak worden gedaan over de algemene probleemstelling die ten grondslag ligt aan dit onderzoek. Om de resultaten goed te kunnen lezen wordt hieronder een korte omschrijving van de doelgroepen gegeven: Groep 1, Nieuwe medewerkers De nieuwe medewerkers zijn maximaal 18 maanden bij de organisatie in dienst. Deze medewerkers hebben bepaalde verwachtingen over de ondersteuning bij ontwikkeling, maar zijn nog niet lang genoeg binnen de organisatie om hiermee actief in aanraking te zijn geweest. Vanuit deze groep worden met name de verwachtingen geschetst, om deze af te zetten tegen de groep talenten en de groep niet erkende talenten. Groep 2, Talenten De talenten zijn medewerkers waarvan de organisatie het talent of potentieel heeft erkent. Deze medewerkers worden gezien als high potentials en ontvangen hiertoe gerichte ondersteuning bij hun ontwikkeling. Vanuit deze groep wordt een beeld gegeven over de invloed van talentontwikkeling op het functioneren en de ervaring die deze groep hiermee heeft. Groep 3, Niet erkende talenten De groep niet erkende talenten zijn medewerkers waarvan de organisatie het talent of potentieel niet erkent. Talent en/of potentieel wordt hierbij gezien als de mogelijkheid om nog een aantal stappen omhoog te maken. In dit onderzoek staat deze groep centraal. Is talentontwikkeling van invloed op hun functioneren en wat zijn de ervaringen hiermee? Hopelijk heeft u middels deze korte omschrijving een goed beeld van de verschillende groepen die voor dit onderzoek zijn benaderd. Op de volgende pagina’s kunt u meer lezen over de ervaring en beleving van talentontwikkeling door deze groepen medewerkers.

Verwachting 1:

Door bij aanvang van het dienstverband heldere verwachtingen te scheppen over talentontwikkeling, kan schending van het psychologisch contract bij het uitblijven van ondersteuning bij talentontwikkeling mogelijk worden voorkomen.

Groep 1: Medewerkers nieuw binnen de organisatie Bij indiensttreding wordt het beeld dat men heeft van NS gekleurd door de grootte van de organisatie en de verhalen die men hoort van anderen (dit ook met betrekking tot de mogelijkheden voor opleiding en ontwikkeling binnen de organisatie). Dit schept bepaalde verwachtingen. Bij aanvang wordt de communicatie over ontwikkelmogelijkheden als beperkt ervaren, waardoor deze verwachtingen (het beeld dat er veel ondersteuning bij ontwikkeling wordt geboden vanuit de organisatie) in stand worden gehouden.

Pagina - 19 -


“Wat ik leuk vind aan NS is dat het zo enorm groot is en dat biedt mogelijkheden. Als je eenmaal uitgekeken bent op je huidige functie, dan kun je in de hoogte en breedte groeien. Dit is bij de keuze voor NS als werkgever wel een bewuste afweging geweest.”(R4) “Ontwikkeling is bij indiensttreding niet echt een onderwerp geweest van gesprek. Ik ben op basis van verhalen van een vriendin overgehaald om te solliciteren. Zij was heel positief over NS als organisatie en daarbij hebben we het ook over de ontwikkelmogelijkheden gehad.”(R11) “Kijkend naar NS dan zie ik een groot bedrijf, waarvan ik vanuit medewerkers binnen de organisatie heb gehoord dat mensen hier al jaren werken in allerlei verschillende functies. Dan ga ik meer op anderen af dan dat ik mijzelf hierin verdiep. Naar mijn mening is dit altijd een goede referentie.”(R13) “Communicatie omtrent ontwikkelmogelijkheden is er niet actief geweest. Ik ben er ook niet achteraan gegaan, dus ik mag de hand in eigen boezem steken”(R23)

Groep 2: Talenten Ondanks de extra stimulans die er voor deze groep is in de vorm van talentontwikkeling (MD), worden de mogelijkheden tot ontwikkeling toch als beperkt ervaren. De verwachtingen bij aanvang van het dienstverband waren positiever (zie ook de omschrijving bij groep 1). Er is een gemis aan informatie over MD en aan overzicht van wat er binnen de organisatie allemaal mogelijk is. Daarnaast overheerst teleurstelling over het effect van het MD-programma. Vanuit MD wordt gecommuniceerd dat een Talent sneller stappen kan maken in de organisatie, dit wordt echter niet zo ervaren. Talenten ervaren op dit gebied een duidelijk verschil tussen de theorie en de dagelijkse praktijk. “Wat ik graag zou willen is ervaring op doen in de productieorganisatie, dus ervaring binnen NS totaal. Als je daarin wilt doorgroeien is er een beperking, de stap is namelijk groot van de staf naar een leidinggevende functie. Er is op dit gebied ook geen ondersteuning vanuit de organisatie.”(R1) “Toen we begonnen met het programma was het niet duidelijk wanneer je bepaalde trainingen had en bij indiensttreding al helemaal niet. In dit stukje voel je je als MD-kandidaat niet serieus genomen”(R5) “Ik zit nu in een teleurstellende fase wat dat betreft. Ik heb aan een MD-programma mee mogen doen, maar het helpt mij niet echt vooruit. De organisatie als geheel stelt alle programma’s op, maar daar waar het uiteindelijk tot uitvoer zou moeten komen om talent mobiliteit te bieden lukt dat niet altijd.”(R7) “Toen ik in dienst kwam had ik al de stempel van MD. Ik weet niet hoe ik dat dan merkte, maar op zich vind ik het heel erg leuk. Ik heb mijzelf wel afgevraagd, wat betekent dat precies. Management Development, moet ik dan naar het management?”(R20) “Mooie trajecten, maar na afloop zit je weer in je omkadert hokje, waarbij geen enkele mogelijkheid wordt geboden om buiten dit beperkte gebied te kijken en ervaring op te doen.”(R20)

Pagina - 20 -


Groep 3: Niet erkende talenten Bij deze groep medewerkers overheerst een gevoel van onbegrip over het niet krijgen van ondersteuning bij ontwikkeling. Het strookt niet met het beeld van de organisatie dat zij hebben gevormd bij indiensttreding. Bij een enkele geïnterviewde komt ook naar voren dat gemaakte afspraken bij indiensttreding niet worden waargemaakt. De focus ligt echt op het werk en niet bij persoonlijke ontwikkeling. Er wordt actief niet veel aan ontwikkeling gedaan en ook de leidinggevende heeft hier weinig aandacht voor. Ook is de informatievoorziening niet up to date, waardoor het zelf achterhalen bemoeilijkt wordt. Op eigen initiatief krijgen medewerkers soms wel het één en ander voor elkaar (bijv. het mogen volgen van een opleiding of het maken van een ontwikkelstap). Een niet erkend talent ervaart weinig aandacht voor zijn/haar ontwikkeling en vraagt zich soms wel eens af of hun talent voor de organisatie wel iets waard is. “Je kunt natuurlijk veel eigen initiatief hebben maar als de organisatie er niet voor open staat dan is het sowieso een lastig verhaal.”(R10) “Ik had vanaf buitenaf (voor indiensttreding) niet kunnen weten wat de situatie was. Zelf denk ik dat ik er niks aan had kunnen doen, maar ik had het op prijs gesteld als ze eerlijker waren geweest over de ontwikkelmogelijkheden oftewel het ontbreken daarvan.”(R10) “Sinds indiensttreding heb ik 0,0% ondersteuning ontvangen bij mijn ontwikkeling. Qua ontwikkeling op kennis en persoonlijk vlak heb ik stilgestaan.”(R12) “Er moet vanuit de organisatie meer sturing aan worden gegeven. Er is veel aandacht voor kosten, maar de organisatie moet nadenken over de medewerkers, dat is namelijk ook een stuk kapitaal. Daar kun je meer uithalen, dan door te zeggen: kijk zelf maar.”(R15) “Ik vind dat er actief niet zoveel mee wordt gedaan. Het is wel zo dat als je ermee gaat leuren, dat er wel mogelijkheden zijn. Maar overal is er te weinig actieve belangstelling vanuit de organisatie om mensen te laten ontwikkelen.: (R19) “Ik wil mijzelf ontwikkelen, dat wordt ook van mij verwacht, maar de middelen worden mij niet gegeven.”(R19) “Er was bij indiensttreding sprake van je kunt opleidingen doen etc. en NS stond daar ook om bekend. Vervolgens hoor je dat het wel kan, maar echt binnen budget en dat er momenteel geen ruimte is. Als organisatie laat je dan wel één van je kernwaarden vallen.”( R24)

Pagina - 21 -


Verwachting 2:

Het niet aanmerken als talent/potentieel kan tot gevolg hebben dat medewerkers zich minder gewaardeerd voelen en zich minder inspannen voor de organisatie.

Groep 1: Medewerkers nieuw binnen de organisatie Deze groep respondenten zien ondersteuning bij ontwikkeling als beloning die zij ontvangen voor goed functioneren (ontwikkelondersteuning = waardering = motivatie). Ontwikkelmogelijkheden en de ondersteuning daarbij zijn aspecten die een werkgever aantrekkelijk maken. Daarbij wordt aangegeven dat iedere medewerker talent heeft en dat ondersteuning bij ontwikkeling van dit talent gewenst is. Nieuwe medewerkers gaan er vanuit dat dit niet alleen weggelegd is voor de groep high potentials. “Ik zou opleidingen ontwikkelmogelijkheden vanuit de organisatie een tertiaire arbeidsvoorwaarde willen noemen. Het maakt een werkgever aantrekkelijk als daar de ruimte voor is en als er niet al te moeilijk over wordt gedaan. Als je een dure opleiding mag doen en de organisatie wil investeren dan zie ik dit echt als waardering.”(R9) “NS blijft als werkgever aantrekkelijk voor mij als er segmentaties zijn in het ontwikkelbeleid. Stel dat je niet bij de high potentials behoort dat er dan daaronder ook programma’s zijn waarin je wordt gestimuleerd in je ontwikkeling.”(R13) “Doordat je talent gezien en ondersteund wordt, krijg je de mogelijkheid om te groeien. Ik vind dit echt wel een stuk waardering. Er wordt in je geïnvesteerd en dit doe je denk ik van beide kanten. Het moet niet zo zijn dat één van beide kanten ervaart dat de ander niet investeert, want dan wordt de investering aan de andere kant automatisch ook minder”(R23)

Groep 2: Talenten De medewerkers behorend tot deze groep ervaren de ondersteuning bij ontwikkeling die zij krijgen in de vorm van MD als de ultieme waardering voor hun inzet. Dit is een extra motivatie om je als medewerker goed in te zetten. Talenten ervaren echter ook een keerzijde aan de benoeming tot MDkandidaat, dit komt met name tot uiting in de volgende punten: er ligt een enorme druk om te uitzonderlijk te presteren, de status brengt ook onzekerheid met zich mee (doe ik het nog wel goed) en er is altijd het risico dat je status wordt ingetrokken (afgang ten opzichte van collega’s en de leidinggevende). “Het feit dat er zoveel aandacht wordt gegeven aan je talent/potentieel is heel positief”. (R1) “Doordat je aangemerkt bent als talent en deelneemt aan een MD-programma, ben je gewoon bevoorrecht. Er wordt extra hard aan mij gewerkt en niet aan mijn collega’s.”(R2) “Ik ben er super blij mee, trots op dat ik in deze positie zit. Je merkt ook dat je een bepaalde voorkeurspositie hebt en dat je een bijzonder persoon bent. Maar aan de andere kant wordt je door al deze dingen ook heel onzeker.”(R16)

Pagina - 22 -


“Ik vind het leuk als mijn talent wordt gestimuleerd. Het MD-programma motiveert mij om bij NS te blijven en daar ga ik in investeren. Ik ga er harder door lopen, dus het heeft wel degelijk effect.”(R18) “De organisatie doet er alles aan om mij de positie te geven van talent. Als ik niet langer dat kenmerk krijg, dan voldoe ik niet meer of heb ik er zelf niet hard genoeg aan gewerkt. Dit zou zowel een afgang als teleurstelling zijn.”(R16)

Groep 3: Niet erkend talenten Onbekend maakt onbemind, dit is het meeste van toepassing op de ervaringen met MD voor deze groep medewerkers. Verder overheerst de gedachte dat een MD-traject echt iets is voor managers. Omdat deze medewerkers op dit moment eigenlijk helemaal geen ondersteuning bij ontwikkeling ervaren, overheerst een gevoel van onbegrip; ben ik wel belangrijk voor de organisatie? Met betrekking tot het afnemen van de inzet, wordt vrijwel altijd aangegeven dat het werk (en de klant) niet onder deze situatie mag leiden. De medewerker heeft wel een periode nodig om teleurstelling te overkomen (bijv. als de aanvraag voor een opleiding wordt afgekeurd). Daarnaast geven medewerkers aan dat er een vertrouwensbreuk kan ontstaan met de leidinggevende en dat deze situatie kan leiden tot strubbelingen in zowel werk als privé sfeer. “Er zijn een aantal MD-programma’s. Maar een x aantal mensen komen daarvoor in aanmerking, maar daaromheen is eigenlijk niks.”(R10) “Het beeld dat ik erbij heb is dat er heel erg gewerkt wordt aan het omhoog brengen van management en voornamelijk gericht is op een volgende functie. De selectie zal niet volstrekte willekeur zijn, maar het is wel op subjectieve gronden. Er wordt een inschatting gemaakt en er moet iemand denken van dit is een leuke, dan wordt je aangemeld.”(R19) “Er is mij weinig bekend over MD. Als we het over initiatieven bij ontwikkeling hebben, dan moeten die voor mij uit mijzelf komen. Als je MD-kandidaat bent dan wordt je daarbij geholpen.”(R22) “Als je voor een MD-programma geselecteerd wordt is dat een eer. Het management heeft vertrouwen in je en gaat in je investeren. Maar ik blijf erbij, de mensen die in het andere vlak van het kwadrant zitten zijn net zo belangrijk en die moeten dezelfde eer krijgen. Het zou mooi zijn als daar een ander programma op in zou worden gezet.”(R25). “Wat is überhaupt het beleid rondom mensen met een HBO/WO opleiding? Hoe gaat de organisatie om met ontwikkeling, hoe zien jullie ons? Heel raar, maar hoe belangrijk zijn wij? Nu heb ik soms het gevoel dat er geen waarde aan ons wordt gehecht.”(R25) “Hoe ik het tot nu toe heb ervaren is dat je meer als poppetje wordt gezien, dan als persoon. Het gaat echt om te uitvoer van het werk en niet over de ontwikkeling van jou als persoon.”(R26)

Pagina - 23 -


Verwachting 3:

Gebrek aan talentontwikkeling zal door medewerkers op andere manieren (veelal ten nadele van de organisatie) worden gecompenseerd.

Verwachting 4:

Compensatie kan tot uiting komen in de verlaging van de inzet voor de organisatie en minder positieve kijk op de organisatie.

Daar deze verwachtingen in lijn liggen met elkaar, worden ze gezamenlijk behandeld. Beide verwachtingen gaan over compensatie en de al dan niet negatieve gevolgen hiervan. Hieronder leest u hier meer over. Groep 1: Medewerkers nieuw binnen de organisatie Medewerkers in deze groep hebben net de stap gemaakt naar NS en hebben een sterke wens om zich te ontwikkelen. Dit kan binnen de geaccepteerde functie tot op bepaalde hoogte. Bij inbreuk op de verwachtingen geeft deze groep nieuwe medewerkers aan snel een stap te willen maken (in- of extern). Het is voor deze medewerkers ondenkbaar dat er veel effort wordt gestoken in het werven van personeel en dat er daarna niets wordt gedaan aan ontwikkeling. Het wordt gewoon normaal bevonden dat er vanuit de organisatie ondersteuning wordt geboden bij ontwikkeling. Het is een wederzijdse investering en daartoe voor beide partijen een verplichting. Mocht deze ondersteuning niet worden geboden ontstaat een gevoel van onbegrip, wat ook van invloed is op het beeld dat medewerkers van de organisatie hebben en op welke wijze zij zich nog inzetten voor diezelfde organisatie. Mogelijke gevolgen die worden aangegeven zijn: lagere motivatie, bedenkingen, teleurstelling en minder binding met de organisatie. “Het zal niet meteen betekenen dat ik de krant ga pakken. Ik zal er ook niet anders door gaan werken, maar ik heb wel een stemmetje in mijn achterhoofd wat voortdurend zegt; het wordt niet waargemaakt. Het zou voor mij een teleurstelling zijn, dat qua binding een klein knakje veroorzaakt.” (R3) “Als ik me in de organisatie niet kan ontwikkelen, dan zou ik wel daarbuiten gaan zoeken. Als je niet verder kan binnen een organisatie, dan ga je automatisch weer verder kijken.” (R6) “Wanneer ik geen ondersteuning krijg vanuit de organisatie, dan vind ik dit wel heel erg jammer maar blijf ik hier wel werken. Ontwikkeling kan ook plaatsvinden in de functie die ik uitoefen.”(R8) “Ik schaar het onder ambities die je nog hebt en waar je moet uitzoeken of het nog kan. Ik heb niet het gevoel dat ik klaar ben. Als het niet is zou het echt wel even zijn van dit is je eindpunt. Dat zou ik heel erg jammer vinden. Dan zou ik echt nadenken van wat moet ik hier dan nog. Ik zou het op dat moment echt niet weten. Ik wil niet 10 jaar in deze functie zitten.”(R13) “Door middel van investering in opleiding en ontwikkeling wordt je als medewerker voor de organisatie steeds meer waard.”(R8)

Pagina - 24 -


“Als de tendens zou worden en ik zou daar zelf ook mee geconfronteerd worden (dat ik geen opleiding zou kunnen volgen), dan zou NS wel minder aantrekkelijk worden.” (R9) “Opleiding- en ontwikkelmogelijkheden moeten gewoon goed zijn. Als iets past binnen je carrière en je helpt om beter te worden, dan moet hier ruimte voor zijn.”(R13)

Groep 2: Talenten Talenten vinden het vanzelfsprekend dat de werkgever ondersteuning biedt bij ontwikkeling. Dit vanuit de gedachte dat een investering van de medewerker een gelijke investering loont van de werkgever. Is hier geen balans in, dan neemt de inzet bij de medewerker af. De medewerkers behorend tot de groep talenten zijn loyaal ten opzichte van NS. Hierbij geven zij ook aan dat bij schending van het psychologisch contract de inzet voor de organisatie gelijk blijft. Tegelijkertijd wordt benoemd dat er wel frustratie heerst en dat de medewerker hiermee minder efficiënt is in zijn werkzaamheden. Wel is een gebrek aan ondersteuning bij ontwikkeling een reden om af te haken. Er wordt op dat moment al snel gezocht naar een werkgever waar dit wel verkregen kan worden. Talenten die op dergelijke momenten wel blijven bij de organisatie, doen dit vaak vanuit persoonlijke overwegingen. Dit brengt een risico met zich mee, namelijk irritatie en een lagere motivatie. zie opmerking 9 “Als er geen investering meer is vanuit de organisatie, dan vind ik dit spijtig. Vanuit het oogpunt van de organisatie snap ik dit ook niet, er is veel geld geïnvesteerd , waarom zou je er geen gebruik van maken. Als ik de ondersteuning echt niet meer zou krijgen, zou ik kijken naar een andere organisatie waar dit wel mogelijk is.”(R2) “Als ik niet meer kan ontwikkelen in een functie, ga ik op zoek naar iets nieuws. Krijg ik niet wat ik wil, dan houdt het gewoon op. Een stukje onrust vanuit mijzelf, dan begint het te kriebelen.”(R16) “Je vraagt je soms af of alles zo slecht is geregeld. De organisatie vraagt best veel van ons, dus je neemt mensen aan die een mening klaar hebben liggen. Je creëert verwachtingen, waar in het inhoudelijke gedeelte ook wel aan wordt voldaan, maar in de randvoorwaarden niet altijd. Dit is wel een reden om af te haken.”(R5) “Door het niet krijgen van de ondersteuning die ik nodig heb is mijn loyaliteit naar NS nog niet geschaad. Ik zoek een nieuwe functie binnen de organisatie. Als ik buiten de organisatie terecht kom, dan doet dit niks af aan mijn loyaliteit, maar dan is gewoon mijn geduld op.”(R7) “Op het moment dat ik als MD-kandidaat gepasseerd ben voor de benoeming, heb ik zelf mijn afweging daarin gemaakt (op basis van eigen belang). Je kunt rationeel zeggen, dat je zoiets achter je laat, maar dit lukt mij als persoon gewoon niet. Je vertrouwen loopt een forse deuk op en het risico is vrij groot dat het alsnog mis gaat.”(R14)

Pagina - 25 -


Groep 3: Niet erkende talenten Niet erkende talenten ervaren op dit moment niets. Er is een groot gemis aan stimulans door de leidinggevende en/of P&O. Medewerkers hebben het gevoel dat het toekennen van ontwikkelkansen op dit moment plaatsvindt op willekeur. Het initiatief ligt bij de medewerker en je moet echt aandringen om iets gedaan te krijgen. Wie het eerst komt, wie het eerst maalt. De organisatie acteert hierin reactief, in plaats van proactief. Het gebrek aan ondersteuning bij ontwikkeling zorgt bij deze groep voor frustratie. Er worden zelf initiatieven ondernomen om kennis te vergaren en te delen, waarbij de leidinggevende wordt buitengesloten. Mede hierdoor neemt de band tussen medewerker en leidinggevende af en ontstaat wrijving. De mening over NS als organisatie wordt hierdoor ook negatief beïnvloed. Met betrekking tot de inzet in werk geven medewerkers echter aan dat dit niet afneemt. De klant mag geen hinder ondervinden. Er is daarnaast ook sprake van binding, maar dan in negatieve zin. Medewerkers zijn ontevreden, willen bewegen, maar krijgen daar niet de kans toe. Buiten NS kijken is in eerste instantie geen optie. “De ondersteuning die je krijgt is heel manager afhankelijk. Mijn vorige manager zat echt op inhoud en was er erg mee bezig dat alles goed functioneerde. Sinds enige tijd heb ik een nieuwe manager, waarbij ik merk dat hij meer aandacht heeft voor ontwikkeling. Dit ervaar ik als prettig.”(R10) “Als er totaal niet wordt geïnvesteerd, dan ga ik daar op termijn moeite mee hebben. Op basis van ontwikkelmogelijkheden zoek ik bijvoorbeeld privé mogelijkheden zoals coaching. Dit is een forse investering. Blijft deze investering alleen van mijn kant komen, dan leidt dit tot vertrouwensbreuk. Ziel en zaligheid probeer ik te geven, maar als er niks terug komt dan houdt het op. Emotioneel is het zwaar.”(R19) “Ondersteuning bij ontwikkeling is reactief goed, maar proactief minder. Als ik erom zou vragen, dan krijg ik denk ik wel gehoor. Het is voor mij echter niet mijn primaire drijfveer. Als je zegt waar leg je de grens. Als ik in mijn eigen werk echter ook niet meer de weg kan vinden om daarin te ontwikkelen, dan wordt het op een gegeven moment lastig. Daar ligt voor mij echt de grens.”(R24) “Uit het gegeven dat er niet echt ondersteuning bij ontwikkeling is, spreekt niet echt waardering. Ik wil lang blijven vechten, maar op een gegeven moment is het klaar.”. (R26) “Dit komt niet tot uiting in mijn inzet. Ik heb altijd zoiets van als mijn klanten daarvan hinder ondervinden, dat wil ik niet. Ik zie dit los van elkaar. Wel wordt de zin om iedere dag naar je werk te komen wordt minder en ook de huiselijke sfeer wordt er niet gezelliger op.”(R12) “Wat ik nu doe met collega’s is het volgende. We hebben een soort van meeting belegd over de bedrijfsonderdelen heen. Met een bepaalde frequentie treffen wij elkaar om kennis uit te wisselen en te delen. Echt op eigen initiatief. Het werd zelf nog tegengewerkt door bepaalde mensen; zo van… of we dat wel mochten! Mijn leidinggevende weet en ondersteunt dit trouwens niet.”(R26)

Pagina - 26 -


Verwachting 5:

Slechte communicatie tussen werkgever en werknemer is mogelijkerwijze de oorzaak dat individuele medewerkers hinder ervaren van het gebrek aan talentontwikkeling.

Groep 1: Medewerkers nieuw binnen de organisatie Communicatie over ontwikkelbeleid wordt ervaren als minimaal. Het beleid rondom ontwikkeling is niet bekend en wordt ook niet breed gecommuniceerd. De informatie waarover deze nieuwe medewerkers beschikken komt via de informele kanalen. De wens om meer te weten is er wel. Op dit moment is niet helder wat de mogelijkheden zijn en hoe de organisatie tegen ontwikkeling van medewerkers aankijkt. Zowel het management als P&O neemt hierin een passieve rol aan. “Met name vanuit P&O verwacht ik een actieve rol mbt begeleiding bij ontwikkeling. Dit is de eerste organisatie waar P&O eigenlijk achterover zit en meer een administratieve dan leidende functie heeft met betrekking tot ontwikkeling van medewerkers.”(R4) “Het is inderdaad eigenlijk alleen zichtbaarheid. Stel medewerkers op de hoogte van het ontwikkelbeleid. De meeste mensen hebben er geen notie van. Wellicht zeggen ze naar een paar jaar ik neem afscheid, terwijl dit niet zou hoeven.”(R4) “Mijn manager weet volgens mij ook niet wat er allemaal mogelijk is. Niet alleen vanuit P&O, maar ook het management moet medewerkers stimuleren om te ontwikkelen. Deze stimulans/prikkel ontbreekt nu.”(R11) “Als je echt niet weet hoe het zit, dan is het lastig om erachter te komen.” (R13)

Groep 2: Talenten De medewerkers aangemerkt als talent ontvangen ondersteuning bij ontwikkeling door MD. Vanuit dit oogpunt zou je logischerwijze kunnen zeggen dat er geen hinder wordt ervaren. Toch is in de interviews naar boven gekomen dat ook deze groep medewerkers veel onduidelijkheid is over o.a. de verwachtingen vanuit de organisatie, de inhoud van het MD-traject en het talent of niet-talent zijn. Talenten hebben soms het gevoel alsof er niet over MD gesproken mag worden. “Wat daar het gevolg van is: het leidt tot frustratie. Daar ga ik niet onder gebukt, maar dit roep ik een keer en dan verdwijnt het weer. Dit is niet het belangrijkste ding, maar dit is wel een onderdeel ervan. Als je het heb over processen verbeteren, dan is communicatie een belangrijk punt. Duidelijk zijn waarom je dingen wel of niet doet, daar zijn we niet zo goed in bij NS.”(R14) “Op sommige punten kan het beter. Nu sta ik op het punt om MD-programma te gaan volgen, maar wat dan….. wat wordt er verwacht van ons?Een stuk visie, hoe ziet de organisatie dit en wat zijn verwachtingen, wat moeten we doen, wat moeten we kunnen? Ik denk dan, wat is het doel van het programma. Leuk dat jullie het hebben opgezet, maar wat verwachten jullie van ons.”(R16)

Pagina - 27 -


“Communicatie speelt een grote rol. Er wordt nu niet echt over gecommuniceerd. Zo’n MD-programma is toch mooi om aan mee te doen, maar dit werd verborgen. Het gaat slechts om een kleine groep die hieraan deelneemt, dus het is misschien ook helemaal niet erg als je hier niet in komt. Dat wil niet zeggen dat je niet goed bent. Door dit inzichtelijk te maken, neem je wellicht een gevoel van onvrede weg.”(R18) “Communicatie is erg adhoc. Dan krijg je een mailtje: er is een MD-café. Leuk, maar wat voor rol heeft dit in het totale traject. Ik kan het zelf wel verzinnen, maar de communicatie hierover is slecht.”(R20)

Groep 3: Niet erkende talenten Op dit moment zijn er weinig gesprekken over de ontwikkeling van de medewerkers in de groep niet erkende talenten. Er heerst veel onduidelijkheid over het beleid en de mogelijkheden. De leidinggevende wordt hierin vaak gezien als belemmerende factor, daar de leidinggevende beslist over het talent van een medewerker. Als de medewerker zelf initiatief neemt en de leidinggevende aanspreekt over ontwikkelmogelijkheden, dan zijn leidinggevende vaak onduidelijk over de reden van het niet zien van het talent. Begint de medewerker er niet over, dan is er geen aandacht en komt ontwikkeling gewoon vrijwel nooit ter sprake. “De afgelopen jaren is er weinig aandacht geweest vanuit het management. Je moet ergens beginnen, wat is de capaciteit van iemand, waar wil iemand naartoe. Je moet het op papier zetten, ook voor jezelf, anders blijf je in het luchtledige praten. Ik vind dat het beter kan.”(R10) “MD is zeker goed om aan deel te kunnen nemen. Ik weet er echter te weinig van om te kunnen zeggen of dit voor mij van toegevoegde waarde zou kunnen zijn en of dat aansluit bij mijn positie. Ik kan hier geen oordeel over geven.”(R12) “Nu is het een dichtgekalkte bende! Mensen die te lang op een functie zitten en daar een eigen eiland van gemaakt hebben. Dat zou een voorbeeld kunnen zijn van jongen, jullie moeten eens verder kijken, P&O kan daarbij een rol spelen. Maar is dat het beleid van de organisatie? Wat is het beleid over doorgroei en stimuleren? Dat is mij niet bekend.”(R25) “De selectie voor MD is subjectief en riekt vaak naar vriendjespolitiek. Ik vind jouw blauwe ogen mooi, dus ga jij maar het MD-traject doen. Dit is niet te ondervangen.”(R26)

Pagina - 28 -


Verwachting 6:

Door onderscheid te maken in het aanbieden van programma’s tussen verschillende groepen medewerkers, kan onvrede ontstaan bij specifieke groepen in de organisatie.

Groep 1: Medewerkers nieuw binnen de organisatie Het wordt door deze groep geaccepteerd en normaal bevonden dat er binnen de organisatie talent wordt gespot en dat hier extra in wordt geïnvesteerd. Daarnaast geven zij vrijwel allemaal aan dat het daarentegen ook normaal wordt bevonden dat er voor medewerkers die buiten deze groep high potentials vallen ook ondersteuning vanuit de organisatie beschikbaar is. “Selectiemethode is terecht. Voor sommige mensen in mijn omgeving heb ik zoveel respect, daar wil ik graag dingen van leren. Er zijn toch altijd mensen die beter zijn.” (R4) “Het zou goed zijn als iedereen zou worden gevolgd op basis van functioneren en ontwikkeling. Als je dit dan weet dan kun je ook met elkaar afstemmen of hier speciale programma’s voor nodig zijn. Dit hoeft dan niet perse een talentontwikkelprogramma te zijn, maar kan ook buiten NS.”(R6) “Niet iedereen is high potential. Desondanks heeft iedere medewerker een bepaalde ontwikkeling in zich die je kunt stimuleren. Het zou logisch zijn dat je afhankelijk van het niveau een programma hebt.” (R13)

Groep 2: Talenten Talenten zijn van mening dat iedereen in de organisatie een kans zou moeten krijgen om deel te nemen aan een ontwikkelprogramma. De selectie voor MD is subjectief, waarbij de leidinggevende bepalend is voor signalering en beoordeling van het potentieel. Voor de groep talenten is het logisch dat er onvrede en onbegrip bestaat bij de overige groep medewerkers (dit horen zij van collega’s). Medewerkers die als talent erkent zijn voelen zich hierdoor echt bevoorrecht. “MD-kandidaten krijgen vanuit NS ondersteuning aangeboden. De medewerkers die daar niet toe behoren krijgen voor zover ik weet vanuit de afdeling zelf ondersteuning. Mensen zijn gewoon heel belangrijk, ook de ontwikkeling van je mensen.”(R5) “Ik weet van een aantal mensen dat ze ook zoiets dergelijks zouden willen, maar daar komt de potentieelschatting niet van de grond omdat de leidinggevende daar niet aan mee wil werken.”(R7) “Er is duidelijk een verschil, omdat ik sowieso meer begeleiding krijg en vaker zit met mijn leidinggevende. Dit terwijl sommige medewerkers nooit met de leidinggevende zitten. Je staat meer in de picture op de een of andere manier.”(R16) “De selectie is enorm subjectief. Ik moet mijn best doen om stil te staan bij het compliment dat ik heb gekregen dat ik er bij hoor. Als ik een andere leidinggevende had, die mij als een bedreiging had gezien, dan was ik geen MD’er.”(R17)

Pagina - 29 -


“Je wilt wel, je functioneert goed, maar blijkbaar ben je niet goed genoeg om een potentieelbepaling te doen. Ik heb zelf makkelijk praten, ik heb er niet om gevraagd en heb het toch gekregen.”(R18) “Wat ik zelf prettig zou vinden, wat mij zou helpen, is meer kijken in wat bij de persoon past. Ik heb zelf het MD-programma gedaan en de eerste dag dat je daar komt wordt verteld dat jij de toekomstige manager bent. Is dat dan de enige manier waarop je kunt groeien? Zelf heb ik daar namelijk nog mijn twijfels over.”(R20)

Groep 3: Niet erkende talenten De medewerkers hebben geen bezwaar tegen de wijze van selecteren, maar ervaren toch een gevoel van onvrede die met name wordt veroorzaakt door het totaal niet krijgen van ondersteuning. Deze onvrede is te scheiden in twee onderdelen: de niet erkende talenten die werkzaam zijn als specialist ervaren dat management door de organisatie belangrijker wordt bevonden, daarnaast ervaart de groep niet erkende talenten in het algemeen dat er buiten MD totaal geen mogelijkheden zijn voor ontwikkeling. “Het is niet slecht dat er onderscheid wordt gemaakt, maar het is nu te exclusief. Je hebt high potentials en dat is het. De rest van de organisatie wordt losgelaten en die moeten zelf maar zien wat en hoe. Het lijkt mij goed als je je complete populatie stimuleert om te blijven ontwikkelen.”(R12) “Ik zou wel meer willen dan dat ik nu heb. Ik wil zelf ook geprikkeld worden om dingen beter te doen. Maar helemaal een MD-traject, dat vind ik te zwaar.”(R21) “Het is vervelend op het moment als je ambitie hebt om promotie te maken en je staat tegenover een MDkandidaat.”(R22) “Ik vind het een kwartskwadrant! Het is puur het gevoel van een MT wat misschien die dag helemaal kut in zijn vel zat en daardoor een heel andere mening geeft.”(R25) “Het is een feit dat je generalisten en specialisten hebt, maar dat er binnen deze organisatie meer wordt ingestoken op generalisten. Dit terwijl je weldegelijk specialisten nodig hebt. Ik zou bijna zeggen, zet de specialisten ook aan de goede kant van het kwadrant!”(R25) “Het niet krijgen van aandacht heeft misschien zijn weerslag op mijn functioneren, maar probeer het niet blijvend te laten zijn. Als het blijvend is trek ik voor mijzelf conclusies en dan moet ik gewoon weg zijn. Ik wil niet bij een organisatie werken waar ik een slecht gevoel bij heb.”(R26)

Pagina - 30 -


5.

Conclusie

In het vorige hoofdstuk heeft u meer informatie gekregen over de uitkomsten van dit onderzoek aan de hand van uitspraken van respondenten tijdens de interviews. In dit laatste hoofdstuk worden hieraan conclusies verbonden op basis van de aanwezige theorie en probleemstelling. Uiteraard worden ook punten aangedragen ter discussie en worden tot slot aanbevelingen gedaan voor verder onderzoek en optimalisatie van de praktijk.

5.1. Conclusies Bij dit onderzoek staat het effect van het ontbreken van talentontwikkeling bij individuele medewerkers centraal. De algemene probleemstelling die aan dit onderzoek ten grondslag ligt is bepaald als: Wat zijn de gevolgen voor het psychologisch contract, door het niet aanmerken van een individu als talent/potentieel voor de organisatie? Om deze probleemstelling te kunnen beantwoorden is kwalitatief onderzoek gedaan onder een dertigtal medewerkers, waarin middels de toetsing van een aantal verwachtingen is getracht de ervaringen en de beleving van deze medewerkers te achterhalen. Om de conclusie met betrekking tot de probleemstelling op een heldere manier te beschrijven, worden allereerst de conclusies per verwachting besproken om zo aansluitend een algemene conclusie met betrekking tot de probleemstelling neer te zetten. Door bij aanvang van het dienstverband heldere verwachtingen te scheppen over talentontwikkeling, kan schending van het psychologisch contract bij het uitblijven van ondersteuning bij talentontwikkeling mogelijk worden voorkomen. (VW1). De theorie die aan deze verwachting ten grondslag ligt is van Robinson & Morrison (2000), waarin wordt gesteld dat een goede kennis van de organisatie en voldoende communicatie ervoor zorgt dat medewerkers realistische verwachtingen hebben. Dit zou van positieve invloed zijn op de ontwikkeling van het psychologisch contract. Uit het onderzoek is duidelijk naar voren gekomen dat het beeld dat medewerkers hadden bij indiensttreding gevormd is buiten de organisatie en dat communicatie over de ontwikkelmogelijkheden voor indiensttreding als minimaal worden ervaren. Met het effect dat ervaringen na indiensttreding veelal niet in lijn liggen met de verwachtingen. Dit veroorzaakt met name bij de groep niet erkende talenten onbegrip, omdat de ondersteuning bij ontwikkeling voor deze groep uitblijft. Hinder wordt met name ervaren door het gebrek aan communicatie over het beleid van de organisatie en de mogelijkheden die er zijn. Of deze hinder totaal kan worden ondervangen door wel duidelijk te communiceren over de ontwikkelmogelijkheden is de vraag. Wel kan worden geconcludeerd dat communicatie mogelijk een verzachtende werking heeft op de ervaring van schending van het psychologisch contract door het gebrek aan talentontwikkeling.

Pagina - 31 -


Het niet aanmerken als talent/potentieel kan tot gevolg hebben dat medewerkers zich minder gewaardeerd voelen en zich minder inspannen voor de organisatie (VW2). Deze verwachting bestaat uit twee onderdelen, te weten het niet aanmerken als talent/potentieel en het feit of dit van invloed is op het psychologisch contract. Daarnaast worden een tweetal gevolgen benoemd die op zouden kunnen treden bij schending van het psychologisch contract. Met betrekking tot deel één van deze verwachting wordt in de theorie (o.a. door Sturges, 2003) gesteld dat wanneer organisaties medewerkers ondersteuning bieden bij hun ontwikkeling, dit bij zal dragen aan vervulling van het psychologisch contract. Uit onderzoek is ook gebleken, dat met name onder de groep talenten de ondersteuning die zij krijgen vanuit MD een versterkende werking heeft op de vervulling van psychologisch contract. Talenten waarderen deze ondersteuning enorm en zijn vereerd dat de organisatie hun individuele talent erkent. Dit draagt bij aan een hogere inzet voor de organisatie en het gevoel van waardering. In het onderzoek zijn tevens diverse negatieve geluiden naar voren gekomen, waardoor het idee ontstaat dat specifieke ondersteuning voor één groep wellicht kan leiden tot overwaardering. Met betrekking tot de groep medewerkers die deze erkenning vanuit de organisatie niet heeft ontvangen, komt een verrassend bericht. Het niet aanmerken als talent/potentieel is op zich geen bezwaar, het wordt als normaal beschouwd dat een organisatie high potentials signaleert en hier aparte programma’s voor ontwikkeld en inzet. Het onderscheid wat de maakt tussen medewerkers, wordt door de groep niet erkende talenten dus niet als negatief ervaren. Dit brengt ons tot de conclusie dat het niet aanmerken als high potential geen hindernis hoeft te zijn voor vervulling van het psychologisch contract. Een neveneffect hiervan is dat de medewerkers in de groep niet erkende talenten ervaren dat door het niet krijgen van deze erkenning er totaal geen aandacht is voor hun eigen talent of potentieel. De beleving van deze medewerkers is dat hun talent (ook al is het niet dat van een high potential) totaal niet wordt gezien. Hiermee komen wij eigenlijk op het tweede onderdeel van de verwachting waarin wordt gesteld dat er bepaalde neveneffecten ontstaan bij het niet aanmerken van talent. De neveneffecten ontstaan niet door een medewerker niet aan te merken als talent/potentieel, maar doordat medewerkers ervaren dat er door de organisatie totaal aan hun talent/potentieel voorbij wordt gegaan. Zoals in de theorie staat beschreven kan een gebrek aan formele ondersteuning in het ongunstigste geval het psychologisch contract schenden (Sturges 2003) en is dit van invloed op het gedrag en attitudes van de medewerker (Turnley & Feldman,1999). Deze negatieve invloeden worden bevestigd door de resultaten van het onderzoek daar niet erkende talenten het gebrek aan aandacht vanuit de organisatie voor hun talent ervaren als een afbreuk aan de waardering die zij krijgen. Onder de niet erkende talenten leeft het idee dat zij de investering van de organisatie niet waard zijn, waardoor de waardering die zij voelen voor hun inzet langzaam afneemt. Zoals besproken proberen niet erkende talenten dit echter niet naar voren te laten komen in hun dagelijks functioneren, omdat de klant er geen hinder van mag ondervinden, maar doet het bij de persoon zelf wel afbreuk aan het psychologisch contract.

Pagina - 32 -


Gebrek aan talentontwikkeling zal door medewerkers op andere manieren (veelal ten nadele van de organisatie) worden gecompenseerd (VW3). Compensatie kan tot uiting komen in de verlaging van de inzet voor de organisatie en minder positieve kijk op de organisatie (VW4). Kijkend naar de algemene definitie van talentontwikkeling, namelijk de ondersteuning die een medewerker ontvangt vanuit de organisatie ten behoeve van de ontwikkeling van zijn of haar talent, wordt duidelijk dat deze ondersteuning van grote invloed is op het psychologisch contract. De uitkomsten van het onderzoek ondersteunen dit ten zeerste. Volgens Rousseau (1995) kan een medewerker op vier verschillende manier reageren op schending, namelijk door het beëindigen van de arbeidsrelatie, door protest aan te tekenen, door de situatie te aanvaarden voor wat hij is of de situatie te negeren. Op basis van de uitkomsten van de interviews onder de drie verschillende doelgroepen komt een verrassend beeld naar voren. De groep nieuwe medewerkers adopteren bij indiensttreding een meer transactioneel psychologisch contract, dat langzaam veranderd in een meer relationeel contract. Deze groep heeft nog niet echt een band met de organisatie en zal bij gebrek aan talentontwikkeling veelal protest aantekenen en bij geen gehoor de organisatie verlaten. De groep talenten zijn met name gericht op het maken van stappen in de organisatie en hebben daarmee een grote gelijkenis met de carrièrejager, zoals Rousseau deze omschrijft. Ook deze medewerkers hebben een meer transactioneel psychologisch contract en nemen bij schending van het psychologisch contract door het gebrek aan ontwikkeling snel de stap om extern deze kansen te zoeken. Aan de ene kant wordt de band met de organisatie verstrekt door de ondersteuning die deze groep krijgt vanuit MD, maar aan de andere kant creëert de organisatie ook hoge verwachtingen bij deze groep medewerkers waardoor teleurstelling op de loer ligt en schending van het psychologisch contract zich toch voordoet. De groep niet erkende talenten ervaren op dit moment schending van het psychologisch contract door het totale gebrek aan ondersteuning. Compensatie vindt niet op grote schaal plaats, maar er zijn wel voorbeelden van medewerkers die zelf initiatieven ontplooien om daaruit ontwikkeling te halen. Doordat deze negatieve ervaringen niet worden besproken of geen gehoor krijgen, ontstaat onvrede onder deze groep, is het mogelijk dat de band met de leidinggevende en de sfeer op de afdeling verslechterd. De situatie wordt eigenlijk aanvaard voor wat hij is. Dit brengt ons tot de conclusie met betrekking tot deze verwachtingen. Uit het onderzoek komt het beeld naar voren dat deze drie doelgroepen ieder op een eigen manier reageren op schending. De nieuwe medewerker zal protest aantekenen of de organisatie verlaten, het talent gaat op zoek een plek waar hij/zij zich wel kan ontwikkelen en het niet erkend talent berust zich veelal in de situatie. Gebrek aan talentontwikkeling wordt vrijwel niet gecompenseerd, maar zorgt wel voor een andere kijk op de organisatie. Met name bij de groep niet erkende talenten zorgt passiviteit uiteindelijk voor een onhoudbare situatie, waarin de medewerker de kans heeft om vast te roesten in een functie en uiteindelijk de inzet zal verminderen.

Pagina - 33 -


Slechte communicatie tussen werkgever en werknemer is mogelijkerwijze de oorzaak dat individuele medewerkers hinder ervaren van het gebrek aan talentontwikkeling (VW5). Zoals eerder, bij de bespreking van verwachting 1, aan bod is gekomen, ervaren medewerkers minder snel inbreuk op het psychologisch contract als duidelijk is wat zij van de organisatie kunnen verwachten (Robinson & Morrison, 2000). Daarnaast onderschrijft de theorie dat door eerlijk en adequaat uitleg te geven over de reden van inbreuk van het contract, dat de intensiteit van de gevoelens kunnen worden verminderd (Turnley & Feldman, 1998). Niet alleen deze theorieën, maar ook de bevindingen in het onderzoek bevestigen de verwachting. Sowieso komt bij alle doelgroepen naar voren dat een gebrek aan communicatie hinder veroorzaakt en afbreuk doet aan het psychologisch contract, maar met name bij de groep niet erkende talenten is ook het effect van communicatie op dit gebied duidelijk waarneembaar. Bij de groep talenten is er sprake van een totaal andere vorm van hinder. Deze groep medewerkers ontvangt door de organisatie gestuurde ondersteuning bij ontwikkeling, maar ervaren veel onduidelijkheid over deze ondersteuning. Medewerkers hebben het gevoel slechts beperkt te worden geïnformeerd, waardoor het niet helder is wat de organisatie van hen verwacht. Dit zorgt voor frustratie en met name onvrede over het MD-traject. Kijkend naar de groepen nieuwe medewerkers en niet erkende talenten wordt hinder met name ervaren omdat onduidelijk is wat er aan ondersteuning kan worden verwacht. Wat is het beleid van de organisatie, wat is normaal en in hoeverre kan een medewerker hier aanspraak op maken. Deze vorm van hinder kan worden weggenomen door duidelijk te communiceren over het ontwikkelbeleid. Of dit alle hinder weg zal nemen is de vraag. In het onderzoek is namelijk tevens naar voren gekomen dat er voor de groep niet erkende talenten momenteel vrijwel geen ondersteuning bij ontwikkeling is. Door dit duidelijk te communiceren krijgen medewerkers bevestiging dat hun talent niet wordt gewaardeerd en zal het psychologisch contract enkel meer geschaad worden. De verwachting wordt dus ondersteund door de onderzoeksresultaten, mits er binnen de organisatie beleid is ten aanzien van ontwikkelmogelijkheden en medewerkers hierin ook de gewenste ondersteuning ontvangen. Door onderscheid te maken in het aanbieden van programma’s tussen verschillende groepen medewerkers, kan onvrede ontstaan bij specifieke groepen in de organisatie (VW6). De hierboven staande verwachting is opgesteld vanuit de veronderstelling dat medewerkers streven naar evenwicht tussen wat zij in hun werk investeren en datgene wat ze ervoor terug krijgen (Adams, 1965). Uit de onderzoeksresultaten komt duidelijk naar voren dat medewerkers dit evenwicht belangrijk vinden en er van uit gaan dat een investering van de kant van de medewerker met eenzelfde soort investering beloond dient te worden vanuit de werkgever. Er ontstaat een gevoel van onvrede als deze balans niet wordt waargemaakt. Wat verder uit de onderzoeksresultaten naar voren komt is dat medewerkers van alle drie de doelgroepen geen bezwaar hebben tegen het onderscheid dat tussen de groepen wordt gemaakt. Iedere groep heeft aparte wensen en behoeftes. Dit is in lijn met het beeld dat Morrison & Robinson (1997) schetsen dat een werkgever bij het vervullen van het psychologisch contract zoveel mogelijk moeten kijken naar de carrière van de medewerker. Pagina - 34 -


Evenwicht tussen de investering van het individu en de investering vanuit de organisatie is belangrijk, maar dit ligt met name op individueel niveau. Medewerkers vinden het niet bezwaarlijk als een groep anders wordt behandeld als de andere groep, maar op micro niveau moet de balans kloppen. Onvrede bij groepen ontstaat dus enkel wanneer voor deze groep medewerkers de balans van investering niet klopt en de organisatie hierbij niet goed aansluit op de wensen van deze groep medewerkers. Hiermee wordt deze verwachting volledig onderstreept.

Probleemstelling; Wat zijn de gevolgen voor het psychologisch contract, door het niet aanmerken van een individu als talent/potentieel voor de organisatie? Nu alle verwachtingen die ten grondslag liggen aan het onderzoek zijn behandeld is het een logisch vervolg om de probleemstelling nader te bekijken. Want wat zijn de gevolgen voor het psychologisch contract als de organisatie besluit om een individu niet als talent/potentieel aan te merken? Zoals u heeft kunnen lezen in dit hoofdstuk gaat het bij vervulling en schending van het psychologisch contract niet zozeer om erkennen van een individu als talent, maar meer om het bieden van de juiste ondersteuning aan deze medewerker. Medewerkers (in alle categorieën) geven aan dat er begrip bestaat voor het spotten van uitzonderlijk talent in de vorm van high potentials en vinden het logisch dat organisaties proberen om deze groep medewerkers te binden. Kijkend naar de gevolgen van het psychologisch contract bij het niet erkennen van een individu als talent, dan zijn deze gevolgen minimaal. Hierbij moet echter wel vermeld worden dat de gevolgen van het niet erkennen van individu als talent of potentieel versterkt kunnen worden door verkeerd beleid vanuit de organisatie. Uit het onderzoek is naar voren gekomen dat de volgende elementen van invloed zijn op dit proces: -

ondersteuning bij ontwikkeling in het algemeen

-

communicatie over ontwikkelbeleid

-

transparantie rondom de talentontwikkelprogramma’s en het proces

Verder zal een werkgever nauwlettend moeten kijken naar de carrière van de medewerker, om hierbij passende ondersteuning te bieden. Alleen als wordt voldaan aan deze randvoorwaarden kan schending van een psychologisch contract door gebrek aan talentontwikkeling worden voorkomen.

Pagina - 35 -


Om de conclusie met betrekking tot dit onderzoek helder weer te geven, vindt u hieronder een schematische weergave van het proces van talentontwikkeling en de gevolgen hiervan op het psychologisch contract.

Exit

Geen ondersteuning

Geen waardering

Aanvaarden/Negeren en uiteindelijk vastroesten

Gesegmenteerd ontwikkelbeleid

Waardering

Vervulling psychologisch contract

MD

Overwaardering

Eerst vervulling, maar uiteindelijk exit

NT Schatting talent door organisatie

NW

T

Gewenste ontwikkeling

Binnen beïnvloedingssfeer van de organisatie

Schematisch overzicht invloed talentontwikkeling, 2009

In dit schema wordt, op basis van de uitkomsten van het onderzoek binnen NS, de ideale weg aangegeven voor omgang met talentontwikkeling. De nieuwe medewerker betreedt de organisatie en wordt middels op de doelgroep afgestemde ondersteuning begeleid in de ontwikkeling. Dit zorgt voor waardering en uiteindelijk vervulling van het psychologisch contract (op dit gebied). De blokken die buiten de gewenste lijn vallen geven weer wat er gebeurd wanneer er geen segmentaties worden aangebracht in het ontwikkelbeleid, namelijk een gevoel van onder- en overwaardering. Beide zijn van invloed op het psychologisch contract en hebben, ieder op een eigen manier, invloed op de houding en gedrag van medewerkers.

Pagina - 36 -


5.2. Discussie Nu de conclusies aan het onderzoek zijn verbonden, worden in deze paragraaf een aantal opmerkingen en discussiepunten benoemd. Onderzoeksmethode De keuze voor de methode van kwalitatief onderzoek heeft plaatsgevonden op basis van de gevoeligheid van de te verzamelen informatie. Respondenten hebben middels een techniek van topic gestuurd interviewen de kans gekregen hun beleving van de huidige situatie te bespreken. Onder de respondenten zijn een aantal personen die tijdens het interview terughoudend hebben gereageerd, wat twijfels geeft over de volledigheid van de verzamelde informatie. Desondanks kan worden geconcludeerd dat dit rapport een reëel beeld geeft van de ervaringen van medewerkers, daar echt is gekeken naar een gedeelde mening over het onderwerp. Daarnaast zijn de interviews opgenomen en uitgewerkt volgens de daarvoor geldende richtlijnen van kwalitatief onderzoek (Baarda, 2001), dat de validiteit van de resultaten onderstreept. Steekproef/Context De respondenten die aan dit onderzoek hebben deelgenomen zijn geselecteerd op basis van leeftijd, opleidingsniveau, lengte dienstverband en classificatie van talent. De selectie heeft plaatsgevonden binnen NSR Commercie (bedrijfsonderdeel van ongeveer 500 medewerkers), waarna 30 medewerkers zijn uitgenodigd voor het onderzoek (zonder voorselectie). De onderzoeksresultaten zijn hiermee dus niet vooraf beïnvloed. Uiteraard geeft dit onderzoek slechts een beperkt beeld van de werkelijkheid. Het onderzoek is uitgevoerd binnen één organisatieonderdeel en geeft de ervaringen weer van medewerkers binnen deze organisatie. Gezien de beperkte grote van de doelgroep en de context waarbinnen het onderzoek is uitgevoerd is het niet mogelijk de resultaten van het onderzoek te generaliseren. Wel geeft het onderzoek de ervaringen van drie specifieke groepen weer, waarmee richting wordt gegeven en aan mogelijk verder onderzoek.

5.3. Aanbevelingen voor toekomstig onderzoek Zoals in de vorige paragraaf staat beschreven is dit onderzoek uitgevoerd binnen een beperkte context. Hiermee zijn de conclusies verbonden aan dit onderzoek voor discussie vatbaar en is voor verdere uitwerking nader onderzoek wenselijk. Kijkend naar de voornaamste uitkomst, waarin wordt gesteld dat het niet erkennen van een individu als talent/potentieel niet direct van negatieve invloed is op het psychologisch contract, maar dat het totale gebrek aan ontwikkelondersteuning wel schending veroorzaakt lijkt het mij zinvol om te onderzoeken op welk niveau hierin een balans is te vinden. Met name de relatie tussen het psychologisch contract en gesegmenteerd ontwikkelbeleid (zoals ook beschreven in het schema), is mijns inziens een interessante onderzoeksrichting.

Pagina - 37 -


5.4. Aanbevelingen voor de praktijk Op basis van de resultaten en conclusies van dit onderzoek worden in deze paragraaf aanbevelingen gedaan voor de praktijk. Hierbij wordt met name gekeken naar zaken, die voor organisaties in het algemeen van belang zouden kunnen zijn. Segmentaties in ontwikkelbeleid In het onderzoek is duidelijk naar voren gekomen dat individuele medewerkers op dit moment hinder ervaren door het niet ontvangen van ondersteuning bij de ontwikkeling. Het is echter aan te raden dat een organisatie de keuze maakt om een gedegen ontwikkelbeleid op te zetten, dat aansluiting vindt bij alle doelgroepen. Alleen middels deze stimulans blijven medewerkers actief bezig met ontwikkeling en creëer je voldoende beweging in de organisatie. Daarnaast zorgt aandacht voor het individu voor een gevoel van waardering, dat bijdraagt aan vervulling van het psychologisch contract. Kijkend naar de aanbeveling “segmentaties in ontwikkelbeleid” is het niet direct de bedoeling om voor iedere medewerker een programma op te zetten, maar zoals zojuist aangegeven is aandacht het belangrijkste onderdeel hierin. Aandacht kan worden gegeven op allerlei manieren, bijvoorbeeld vanuit de leidinggevende tijdens een individueel gesprek, maar ook vanuit P&O in bijvoorbeeld een ontwikkelgesprek. Niet alles rondom ondersteuning bij ontwikkeling ligt in het aanbieden van een programma of opleiding, een medewerker heeft slechts één wens: hij of zij wil graag dat het individuele talent gezien wordt. Transparantie Het voornaamste gebied waarop hinder wordt ervaren is het niet transparant zijn van de mogelijkheden op het gebied van ondersteuning bij ontwikkeling. Bij alle respondenten, ongeacht de classificatie van het talent, komt dit punt naar boven. Wat biedt de organisatie aan ondersteuning, hoe lopen de verschillende elementen in elkaar over, hoe verloopt het proces. Deze transparantie heeft vanuit het onderzoek betrekking op het MD-beleid, maar moet eigenlijk breder worden getrokken. Is er een ontwikkelbeleid, draag dit dan ook uit. Wordt er door een organisatie geïnvesteerd in opleiding en ontwikkeling, dan is dit volgens mij iets waar een organisatie trots op mag zijn. Door helder te maken wat een organisatie een medewerker te bieden heeft, wordt veel onduidelijkheid en frustratie weggenomen. Communicatie Hiermee samenhangend natuurlijk het onderdeel communicatie. Uit alle interviews is naar voren gekomen dat er veel waarde wordt gehecht aan duidelijke en eerlijke communicatie. Niet alleen over de verschillende mogelijkheden qua ontwikkeling, maar ook over het niet kunnen deelnemen aan een speciaal talentontwikkelprogramma. Duidelijk communicatie neemt hiermee veel vragen weg en kan tevens een gevoel van onvrede (bijvoorbeeld over een niet benoeming) afzwakken.

Pagina - 38 -


6.

Literatuurlijst

Adams, J.S. (1965). Inequity in social exchange. Advances in Experimental Social Psychology Argyris, C. (1960). Understanding Organizational Behaviour. London: Tavistock Publications Anderson, N., & Schalk, R. (1998). The psychological contract in retrospect and prospect. Journal of Organisational Behaviour Baarda, D.B. (1996). Basisboek. Open interviewen. Stenfert Kroese. Baarda, D.B. (2001). Basisboek kwalitatief onderzoek. Stenfert Kroese. Bal, M. (2007). Het psychologisch contract tussen oudere werknemers en de organisatie. Personeelsbeleid. Brande, I. van den (1999). Het psychologische contract: Een kritische discussie van het concept en haar operationalisatie, Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken. Brande, I. van den (2002). Het psychologische contract tussen werknemer en werkgever: Een survey onderzoek bij Vlaamse werknemers. Leuven: Katholieke Universiteit Leuven. Becker, B. E. & Huselid, M. A. Under Review. Human resources strategies, complementarities, and firm performance. Boom, J.M., & Metselaar, E.E. (2003). Handen en voeten aan employability. Alphen aan den Rijn: Kluwer Cullinane, N. & Dundon, T. (2006). The psychological contract: a critical review. International Journal of Management Reviews De Jonge, J. & Geurts, S.A.E. (1997). Gevolgen van flexibilisering van de arbeid. Gedrag en Organisatie. De Vos, A. & Buyens, D. (2002). Veranderingen in het psychologisch contract tijdens de socialisatieperiode: Aanpassing aan de realiteit en de invloed van wederkerigheid. Gedrag en Organisatie Freese, C., & Schalk, R. (1996). Implications of differences in psychological contracts for human resource management. European Journal of Work and Organizational Psychology. Guest, D.E. (1998). Is the psychological contract worth taking seriously? Journal of Organizational Behavior Guest, D. E. (2004). The psychology of the employment relationship: An analysis based on the psychological contract. Applied Psychology An International Review Hirschman, A.O. (1970). Exit, Voice and Loyalty: responses to decline of firms, organizations and states. Huiskamp, R. & Schalk, R. (2002). Psychologische contracten in arbeidsrelatie: de stand van zaken in Nederland. Gedrag & Organisatie.

Pagina - 39 -


Kickul, J. (2001). When organisations break their promises: Employee reactions to unfair processes and treatment. Journal of Business Ethics. Kickul, J., & Lester, S. W. (2001). Broken promises: Equity sensitivity as a moderator between psychological contract breach and employee attitudes and behavior. Journal of Business and Psychology Levinson, H., Price, C.R., Munden, K.J., Mandl, H.J., & Solley, C.M. (1962). Men, management and mental health. Cambridge. Harvard University Press. Morrison, E.W., Robinson, S.L. (1997). When employees feel betrayed: A model of how of how psychological contract violation develops. Academy of Management Review Robinson, S.L. & Rousseau, D.M. (1994). Changing obligations and the psychological contract. Academy of Management Journal Robinson, S.L., & Rousseau, D.M. (1994). Violating the psychological contract: not the exception but the norm. Journal of organizational Behavior Robinson, S.L. (1996). Trust and breach of the psychological contract. Administrative Science Quarterly Robinson, S.L. & Morisson, E.W. (2000). The development of psychological contract breach and violation: A longnitudinal study. Journal of Organizational Behavior Rousseau, D.M. (1989). Psychological and implied contracts in organisations. Employee Responsibilities and Rights Journal Rousseau, D.M. (1990). New hire perceptions of their own and their employers‟ obligations: A study of psychological contracts. Journal of Organizational Behavior Rousseau, D.M. (1995). Psychological contracts in organizations, understanding written and unwritten agreements. Thousand oaks. Rousseau, D.M., & Tijoriwala, S.A. (1998). Assessing psychological contracts: Issues, alternatives and measures. Journal of Organizational Behavior Schalk, R. & Freese, C. (1993). The psychological contract. European Journal of Work and Organizational Psychology. Schalk, R., Freese, C. & Bosch, J. van den (1995). Het psychologisch contract van part-timers en fulltimers. Gedrag en Organisatie. Schalk, R., & Freese, C. (1997). Transformaties in organisaties (2). Psychologische contracten in organisaties. M & O. Schalk, R., & Freese, C. (1998). Het psychologisch contract. Tijdschrift voor HRM Schalk, R., & Freese, C. (1998). Psychologische contracten in organisaties. De Psycholoog. Schein, E.H. (1980). Organizational Psychology. Englewood Cliffs: Prentice Hall.

Pagina - 40 -


Sturges, J., Conway, N., Liefooghe, A. and Guest, D. 2003. The psychological contract as a framework for understanding career management and commitment. US Academy of Management Best Papers Proceedings. Shortlisted for Careers Division Best Paper award. Turnley, W.H. & Feldman, D.C. (1998). Psychological contract violations during corporate restructuring. Human Resource Management Turnley, W.H. & Feldman, D.C. (1999). The impact of psychological contract violation on exit, voice, loyalty, and neglect. Human Relations Turnley, W.H. & Feldman, D.C. (2000). Re-examining the effects of psychological contract violations: unmet expectations. Journal of Organizational Behavior Van der Sluis, E.C. (2008). Cadeautjes uitpakken: Talentontwikkeling cruciaal voor de toekomst. Gids voor Personeelsmanagement Van der Sluis, E.C. (2008). Eerlijk blijft het langst: Verband tussen verscheidenheid aan psychologische contracten en verloop. Gids voor Personeelsmanagement Van der Sluis, E. C. & Oldenboom, H. (2008). Conclusie: Duurzaam talent. Opleiding & Ontwikkeling, Nyenrode Business Universiteit Van der Sluis, E.C. (2008). Talent Management in strategisch perspectief. Nyenrode Business Universiteit Website www.CBS.nl

Pagina - 41 -

Talentontwikkeling: beleving van de individuele medewerker

Recommend Documents