Talentgerichte benadering

Talentgerichte benadering 1. “Talenten bij studenten naar boven halen om werkpunten beter aan te pakken” Gesprek met Katrien De Schrijver stafmedewerker diversiteit en gelijke kansen Centrale Diensten – Plantijn Hogeschool

Aanleiding “De aanleiding voor de talentgerichte benadering,” zegt Katrien De Schrijver, “ligt in de voortdurende zoektocht van de instelling om het 'negativisme' dat in het onderwijs hangt om te buigen. We waren op zoek naar een manier om de organisatiecultuur te veranderen, het deficit- of 'gap'-denken te overstijgen. We zien soms studenten rondlopen met een zware rugzak vol lasten en zorgen.” 2008 was voor de Platijnhogeschool een omslagjaar. Katrien De Schrijver: “We namen met drie collega's deel aan een lerend netwerk rond talent en beziening. Info hierover vind je op de site vuurwerkt.be/lerend netwerk. Een honderdtal deelnemers uit alle mogelijke organisaties - zowel overheid, onderwijs, de profit- en de non-profitsector liep anderhalf jaar een leertraject door rond 'waarderend leren'. Ook de grondleggers van Appreciative Inquiry, David L. Cooperrider & Ronald E. Fry van de Case Western Reserve Universiteit in Cleveland (Ohio, VS), waren als coaches bij dit lerend netwerk betrokken.” De groep werd gesplitst in kleinere actie- en leergroepen. “Samen met mijn directeur ben ik in het groepje van talentexpert Luk Dewulf aan de slag gegaan. Daarna vertaalden we dit met de dienst Onderwijszaken naar onze eigen werkcontext: het benoemen van talenten, het waarderend coachen, andere manieren van functioneringsgesprekken, ...” Het lerend netwerk hield ook enkele 'open dagen' zodat collega's van de deelnemers konden komen 'proeven'. “Zo creëer je snel een breder draagvlak. Onze drie collega's hadden direct zin om van start te gaan. Dus stapsgewijs groeide dat clubje van geïnteresseerden. En zo was de nieuwsgierigheid gezaaid bij elk departement.” Dat een directeur hier mee haar schouders onder zet, is een belangrijke succesfactor. “Dat kan ik alleen maar aanraden: zorg dat je in je management iemand mee hebt in dit verhaal. Om het directiecomité te overtuigen hier in mee te stappen, heb je iemand in die functie nodig die achter deze benadering staat. Stapsgewijs geraakt iedereen wel geprikkeld en geïnteresseerd. Wij zijn er zelf binnen ons team heel hard mee bezig, waardoor wij ook een hecht team zijn geworden. We weten heel goed van elkaar waar de sterktes zitten, op welke manier we complementair zijn, ...”

Diversiteitspraktijken in het hoger onderwijs – 2012

Het departement Wetenschap & Techniek, waar ook het VIP-programma (zie hoofdstuk 6) loopt, is in het academiejaar 2010-11 gestart met de talentgerichte benadering. “Lector Bert Pauwels is hiermee gestart”, zegt Katrien. “Samen met Luc Dewulf is hij begonnen met het afnemen van talentinterviews bij de studenten. Uit die individuele gesprekken komen de sterke punten en de talenten van de student naar boven.”

Experimentele fase Het academiejaar 2010-11 was voor deze talentgerichte benadering een experimentele fase. De eerste talent-interviews vonden plaats na de eerste examenperiode. “Dat is een moment waarop studenten hun hoofd laten hangen, dat je ze eigenlijk bij hun kraag moet nemen en zeggen 'kom, je hebt wel heel wat in je mars, kijk eens wat er hier allemaal op tafel ligt waar je wel mee aan de slag kan'. De kracht van deze benadering is dat je je focust op wat werkt, welke sterke punten heb je, welke krachten ga je gebruiken om eventuele zwaktes die er ook zijn aan te pakken of te beperken.” Een talentgerichte benadering stapt af van het denken in termen als 'ik ben goed in wiskunde en slecht in Frans'. Het gaat om: ik ben heel doelgericht, ik ben heel goed in analyseren, of ik ben sterk in structureren, ik kan heel detaillistisch werken, ... “Dit is het materiaal waarmee we aan de slag gaan in de opleiding, die we gebruiken om naar de competenties toe te werken.” Een andere actie is het inbrengen van talent in de leergroepen. De studenten worden in dit leerproces begeleid door een lector. “We proberen die sessies zo te organiseren dat talent daar een plaats krijgt. Dat is vrij nieuw en we moeten nog uitzoeken welke manier het beste werkt en wat het meeste effect heeft.”

Draagvlak Nieuwe benaderingen stoten aanvankelijk op weerstand. “Het kon overkomen als wéér een nieuwe methodiek: de ene keer is het competentie-denken, de andere keer is het oplossingsgericht denken, dan is weer waarderend denken, en nu het talent-denken ... Daarom hebben we dit in kleinere stapjes uitgewerkt en aangepakt. Je vertrekt best met een kleine poel mensen die zeer enthousiast zijn, die sterk in hun schoenen staan, die erin geloven. Die moet op verschillende plekken tegelijkertijd kleine zaadjes planten. Zo kunnen er drie, vier mensen betrokken geraken, die je kunt koesteren door voor hen een klankbord te zijn. Je stimuleert die met een sterk nascholingsaanbod.” De voordelen van het samenbrengen van enthousiaste mensen over de departementen heen, heeft Katrien van haar functie als stafmedewerker diversiteit en gelijke kansen. Elk departement heeft hiervoor een ankerpersoon. “Op de bijeenkomsten delen we onze good practices met elkaar. Bij de toelichting van zo'n praktijkvoorbeeld komen er meestal een pak vragen los. We merkten dat er veel goede acties rond diversiteit gebeurden die we van elkaar


niet kenden. Enthousiasme werken erg aanstekelijk, en zo krijg je mooie kruisbestuivingen. Deze intervisiemomenten creëren dus al een zeker draagvlak. Intervisie 'met z'n allen' heeft niet altijd dit positief effect, want niet iedereen deelt je enthousiasme.” Een andere actie om het draagvlak te verbreden, is de inbreng op de jaarlijkse 'dag van het leren' - een professionaliseringsdag voor iedereen. De centrale diensten zorgen ervoor dat iedere deelnemer de kans krijgt om de sessie rond krachtgericht werken te volgen. Ook in de beleidsdoelstellingen staat ingeschreven dat elk departementshoofd waarderende functioneringsgesprekken voert, om zo de sterktes van de lectoren en medewerkers beter te benoemen. “En bij de departement-overschrijdende initiatieven georganiseerd door de centrale diensten passen we expliciet methodes van appreciative inquiry toe, zoals op intervisie- en overlegmomenten.”

Visietekst Opletten met het al te gretig rondslingeren van nieuw jargon, is ook een manier om met weerstanden om te gaan. “We spreken niet zo vaak over 'oplossingsgericht werken' of 'waarderend leren'. We proberen zelfs de term 'talent' te minimaliseren. We hebben dit onder een bredere term 'krachtgericht werken' geplaatst. Want deze methodes of zienswijzen vertrekken steeds vanuit de sterkte vanuit het individu.” Om zeker te zijn dat iedereen 'mee' is met deze benadering, werkt de Academische Raad van de Plantijn Hogeschool een visietekst uit die de acties voor de komende jaren onder één noemer plaatst. “We willen op verschillende vlakken en in diverse opleidingen acties opzetten, zowel individueel als in groep, zowel met individuele vragenlijsten als met groepsgesprekken. Zo willen we nagaan welk resultaat deze talentgerichte benadering nu uiteindelijk heeft voor de studenten. We zetten dit nu op vanuit de centrale diensten, maar uiteindelijk is het de bedoeling dat de departementen het overnemen.” Een andere succesfactor is het vormen en trainen van mensen die er binnen de departementen mee aan de slag gingen. “Reeds in 2008 konden verschillende mensen per departement opleidingen 'oplossingsgericht werken' volgen. Die inspireerden op hun beurt weer anderen binnen hun departement. De deelnemers aan een tweede cyclus opleidingen werden geselecteerd door wie de eerste cyclus had gevolgd, op basis van inschatting wie daarbij gebaat kon zijn, wie al duidelijk interesse had betoond, enzoverder. Zo creëerden we kleine olievlekjes die als vanzelf uitdeinden.” Op dit moment is de talentgerichte benadering in het curriculum van het departement Wetenschap & Techniek ingebed. 'Communicatiemanagement' heeft een eigen profiel ontwikkeld binnen een van hun opleidingsonderdelen (ter waarde van drie credits), waarbij studenten kunnen kiezen om andere studenten te coachen. Het coachen wordt gestuurd in de richting van de 'waarderende' methodiek. Ook de studentenbegeleider, die


verantwoordelijk is voor het coachen van de coachende studenten, is daarom ook thuis in de technieken van 'waarderend onderzoek'. En zij probeert dat ook aan de studenten door te geven. Deze manier van coachen zit ook in het opleidingsonderdeel 'coachen' van de departementen Toegepaste Wetenschappen en Onderwijs structureel ingebed. Al deze ervaringen worden dan weer gebruikt om andere geïnteresseerde opleidingen te inspireren.

Onderzoek Ideaal zou zijn dat elk departement de talent-interviews afneemt. De interviews zijn heel intensief omdat het telkens 'één op één'-gesprekken zijn. “Op dit moment nemen stafmedewerkers van de centrale diensten die interviews af. Lectoren staan op dit moment niet te springen om dit er voorlopig bij te nemen. Bovendien willen we via onderzoek eerst uitzoeken welke effecten dit heeft op het welbevinden, de studie-efficiëntie, ... Met dit onderzoek hopen we dat ook het bestaande draagvlak vergroot.”

Hoe betrek je je directiecomité? Geen paper, maar zelf aanvoelen hoe iets nieuws kan werken “Directiecomités en academische raden zijn noodzakelijke en soms wat droge vergaderingen. Het zijn niet altijd de meest bruisende momenten van de maand. We hebben dan geprobeerd om enkele technieken van 'waarderend leren' te integreren in gesprekken over diversiteit. Door duo- en quatro-gesprekken in die vergaderingen te brengen konden de deelnemers 'aan den lijve' ondervinden wat we precies vroegen en bedoelden. Mensen raakten erg betrokken bij deze vergadering. We vertrokken niet van een abstract verhaal hoe een hogeschool kon of moest zijn, maar vanuit: wat doet dit met jullie? Welke momenten heb je beleefd zodat je trots op jezelf was? Hoe kwam dat? Wat heb je juist gedaan dat je daar trots op was? Probeer te achterhalen welke krachten daar achter zitten? Hoe kan je die krachten opnieuw inzetten op je werk hier op de hogeschool? ... Dit soort vragen zorgde voor een nieuwe dynamiek in die vergaderingen. Zo konden mensen met veel weerstanden toch zelf ervaren hoe het werkt. Zo voelden zij welke impact deze nieuwe benadering kon hebben, wat je ermee kan bereiken. Dit deden we ook op directieniveau: talenten benoemen, de sterktes vanuit de organisatie identificeren. …


… En dit vanuit een klein gespreksniveau, om dan terug te koppelen naar de grote groep. Na twee uur merk je al heel wat resultaten. Je komt vrij snel uit op een duidelijke visie over wat er goed gaat, over mogelijke aanpakken, ... Aan het eind van zo'n sessie heb je al een concreet actieplan klaar. Na vier jaar stellen we vast dat mensen die aanvankelijk zeer veel weerstand gaven nu als eerste met voorstellen komen om deze benadering te integreren in het curriculum.”

Secundaire scholen De hogeschool heeft de LEMO-test, een leer- en motivatietest die bij de eerstejaarstudenten wordt afgenomen, verder ontwikkeld in samenwerking met Edubron (UA). Daarmee stapt de hogeschool ook naar de secundaire scholen. “Wij doen deze test bij leerlingen van de tweede en derde graad. De test is digitaal en de leerling krijgt naderhand een feedbackrapport. Daarin staan hun sterke punten beschreven, wat zij op vlak van leervaardigheden zeer goed doen en waar hun werkpunten zitten. Wij hebben dat feedbackrapport vanuit het waarderend coachen omgevormd, met alle sterke punten bovenaan. We proberen zaken zo weinig mogelijk negatief te verwoorden maar meer als werkpunt te formuleren, met heel concrete tips. Niet alleen: hoe verbeter ik mijn werkpunt, maar ook: hoe versterk ik mijn sterke punten.” Op die manier worden scholen gestimuleerd om op een positieve manier feedback te geven, om de sterktes van hun leerlingen in kaart te brengen en de leerlingen te leren hoe ze daarmee aan de slag kunnen gaan. “Waar we van dromen is dat onze studenten leerlingen bij deze test begeleiden. Zij kunnen de leerlingen helpen het feedbackrapport te interpreteren, ze kunnen de tips toelichten, ... Zo zouden onze studenten tutors kunnen zijn in het ontdekken van talenten bij die leerlingen.”

Stage en feedback Lector Bert Pauwels van het departement Wetenschap & Techniek heeft samen met Luk Dewulf een kader voor de stagebegeleiding uitgewerkt, waarbij ze de talenten van studenten in kaart brengen die belangrijk zijn voor de stageplaats (zie ook elders, gesprek met Luk Dewulf). Met dit kader kunnen die studenten naar de stageplaats stappen. Dit is tevens een onderdeel van de hele stagebegeleiding. Zo krijgt ook de stageplaats een goed zicht op de sterktes van die welbepaalde student en hoe die het best op de stageplaats tot uiting komt. Dit wordt dan ook naar de student teruggekoppeld. “Dat het aan die stage gelinkt wordt, is ook het sterke punt van deze benadering. Het is geen vrijblijvende oefening, het wordt


gekoppeld aan de concrete beroepsuitoefening, waarnaar ze uiteindelijk aan het groeien zijn. Het is tenslotte de bedoeling dat ze na drie jaar bachelor kunnen starten op de werkvloer. Dat ze 'er staan' als sterke persoonlijkheden is niet voor niks één van de langetermijndoelstellingen van onze hogeschool. Het gaat dus om meer dan 'afstuderen met een diploma'.” Hoe je feedback geeft, is dus een wezenlijk en cruciaal onderdeel van de talentgerichte benadering. “Heel dikwijls staat feedback in een onderwijscontext gelijk aan kritiek, maar dat hoeft niet noodzakelijk zo te zijn. Feedback is benoemen van wat er goed gaat en waar er nog moet aan gewerkt worden. In het talent-denken moet je wat niet goed loopt niet ontzien. Maar belangrijk is om na te gaan wat er wél goed gaat, en dat zodanig versterken dat de student ook de werkpunten met zelfvertrouwen gaat aanpakken.” Hoe een stagebegeleiding eruit ziet in het licht van de talentgerichte benadering is één van de acties van het lopende academiejaar. “Wat we kunnen doen is dat talent-denken meegeven aan zowel de stagebegeleiders van de hogeschool als op de werkvloer. In een gesprek tussen hen en de student gaan we na hoe we 'talent' hier kunnen inbrengen, welk effect het geeft op zowel de student als de stagebegeleider en op de prestaties die de student levert.”

Toekomst Djoerd Hiemstra (zie elders in dit hoofdstuk), beleidsadviseur en onderzoeker aan de Noordelijke Hogeschool Leeuwarden, verrichtte onderzoek naar het effect van de talentgerichte aanpak. Voor resultaten op vlak van studieresultaten en op studie-efficiëntie is het nog te vroeg. Hij stelde wel vast dat het inzetten op talent bijdraagt tot zelfvertrouwen en welbevinden bij de studenten, belangrijke succesfactoren voor betere studieprestaties. De ambitie van de Plantijn Hogeschool is deze vaststellingen inzake welbevinden gebruiken als opstap naar een betere studie-efficiëntie en studiekeuze bij studenten. “We ambiëren niet om elke student als een ongelooflijk getalenteerd persoon af te leveren aan de werkvloer. Als een student binnen de drie jaar niet de juiste competenties kan verwerven, zijn we niet gemachtigd om een diploma uit te reiken. We willen alleen competentievolle studenten 'afleveren'. Ook als een student na één of twee jaar vol zelfvertrouwen beslist om iets helemaal anders te doen, zijn we daar ook tevreden mee. Uiteindelijk is het onze ambitie om elke student op de juiste plaats te krijgen, ervoor te zorgen dat de keuzes die de student maakt zijn volle tevredenheid meedraagt, dat zij gewoon tevreden gelukkige burgers worden.” De dienst Onderwijszaken van de hogeschool werkt nu een onderzoeksproject uit om de effecten van dit soort acties in kaart te brengen. Reeds vorig jaar startte in het kader van dit onderzoek een eerste korte evaluatie bij studenten over de talent-interviews. “Die zijn unaniem zeer tevreden”, zegt Katrien. “De reacties variëren van: 'ik heb beter mijn talenten


leren kennen', 'ik weet beter wie ik ben' en 'ik kan het op een betere manier inzetten in mijn studies', tot 'ik wist wel wat mijn talenten waren maar ik zie meer wat mijn mogelijkheden zijn'. Ze raden hun klasgenoten aan om aan een talent-interview te participeren. Dat is een eerste indicatie om ermee verder te gaan”. “Binnen vijf jaar droom ik dat zeker drie van onze vijf departementen actief aan de slag zijn met talent,” besluit Katrien, “dat het voor 60 procent ingebed is in het curriculum en dat er een pool is van zeker 10 mensen per departement die enthousiast zijn om te werken met talent. Zo wordt het dan ook voor de student duidelijk dat de missie van de hogeschool rond krachtgericht werken een breed draagvlak heeft en ook daadwerkelijk in praktijk wordt gebracht.”

Info Katrien De Schrijver, diversiteitscoördinator [email protected]

Plantijn

Hogeschool,


03/220.57.26,

Talentgerichte benadering

Recommend Documents