ÉAMD 2008
SZOLNOKI FŐISKOLA
SZOLNOKI FŐISKOLA
ÉSZAK-ALFÖLDI REGIONÁLIS MINŐSÉGI DÍJ PÁLYÁZAT
2008.
1/36
ÉAMD 2008
SZOLNOKI FŐISKOLA
TARTALOMJEGYZÉK I. KULCSFONTOSSÁGÚ TÉNYEZŐK .......................................................................................... 3 1. SZERVEZETI KÖRNYEZET.............................................................................................. 4 1.1. A Szolnoki Főiskola rövid története ................................................................................ 4 1.2. A mezőtúri képzés rövid története................................................................................... 4 1.3. Az integrált új Szolnoki Főiskola létrejötte ...................................................................... 5 1.4. A Szolnoki Főiskola küldetése, jövőképe ......................................................................... 5 2. Szervezeti kapcsolatok................................................................................................................. 6 2.1. Az SZF azonosított érdekeltjei és érdekeik ...................................................................... 6 2.2. Az SZF érdekcsoportjainak súlya .................................................................................... 7 3. Versenytársi környezet................................................................................................................. 7 4. Fő stratégiai kihívások ................................................................................................................. 8 5. A Szolnoki Főiskola kiválósághoz vezető útja, már elért főbb eredmények .................................. 8 II. KULCSFONTOSSÁGÚ EREDMÉNYEK................................................................................... 9 6. A VEVŐKKEL KAPCSOLATBAN ELÉRT EREDMÉNYEK ............................................. 10 6.a. A vevők véleménye, elégedettsége....................................................................................... 10 6.b. Belső teljesítménymutatók (a vevői elégedettségben elért további eredmények) .................. 11 7. MUNKATÁRSAKKAL SZEMBEN ELÉRT EREDMÉNYEK ............................................. 12 7.a. A munkatársak véleménye, elégedettsége............................................................................. 12 7.b. Belső teljesítménymutatók (a munkatársi elégedettségben elért további eredmények).......... 13 8. TÁRSADALMI MEGÍTÉLÉS EREDMÉNYEI...................................................................... 14 8.a. A társadalom véleménye, elégedettsége ............................................................................... 14 8.b. Belső teljesítménymutatók (a társadalmi hatással kapcsolatos további eredmények) ............ 17 9. KULCSFONTOSSÁGÚ EREDMÉNYEK.............................................................................. 18 9.a. A szervezet kulcsfontosságú eredményei ............................................................................. 18 9.b. A szervezet kulcsfontosságú mutatói ...................................................................................... 18 III. ADOTTSÁG TÉRKÉP.............................................................................................................. 20 1. SZÁMÚ MELLÉKLET ................................................................................................................ 31 2. SZÁMÚ MELLÉKLET ................................................................................................................ 33 3. SZÁMÚ MELLÉKLET ................................................................................................................ 35
2/36
ÉAMD 2008
SZOLNOKI FŐISKOLA
I. KULCSFONTOSSÁGÚ TÉNYEZŐK
3/36
ÉAMD 2008
SZOLNOKI FŐISKOLA
1. SZERVEZETI KÖRNYEZET 1.1.
A Szolnoki Főiskola rövid története
A megyeszékhely Szolnok városnak évtizedekre visszanyúló törekvése volt egy felsőoktatási intézmény letelepítése. Az 1950es években történtek erre kísérletek, amelynek eredményeként 1956-ban a korábban Szegeden működő Közlekedésmérnöki Kar Szolnokra települt át, önálló Közlekedési Műszaki Egyetemként. Az egyetem működése áldozatául esett a szűklátókörű gondolkodásnak, és 1957-ben az itt működő felsőoktatás Győr városába települt át. A térség régi igénye kezdett tehát megvalósulni akkor, amikor 1976. július 1-től megkezdte működését a Kereskedelmi és Vendéglátóipari Főiskola Konzultációs Központja Szolnokon. A konzultációs központban kezdetben a képzés kereskedelmi, majd vendéglátó szakon folyt. 1990-ben a Külkereskedelmi Főiskola is tagozatot alapított a városban. A tagozat létrejöttének fontos momentuma volt, hogy a Tiszaligetben meglévő, viszonylag jó adottságú infrastruktúrát sikerült a felsőoktatás érdekében hasznosítani. A két tagozat egyre inkább beépült a város szellemi életébe, képzései, oktatóinak tevékenysége szerves részévé vált a város és a megye szellemi életének. A megye és a város erői fogtak össze akkor is, amikor a felsőoktatási törvény elfogadásával egyidejűleg a két tagozat egyesítésével 1993-ban sikerült egy önálló, állami finanszírozású főiskolát létrehozni Kereskedelmi és Gazdasági Főiskola néven. Az újonnan megalapított főiskola három szakkal Kereskedelmi, Vendéglátó és szálloda, valamint Külgazdasági szakon folytatott képzést. A szakkínálat 1999-ben Idegenforgalmi és szálloda szakkal gyarapodott. A bolognai rendszerű képzésre történt áttéréssel az intézmény három szak indítására szerezhetett jogosultságot, azonban a MAB elismerve a pénzügyi szakirányon folyó képzés magas szakmai színvonalát a Pénzügy-számvitel BA szak indítását is engedélyezte külön kérelmünk alapján. Az új főiskola hallgatóinak létszáma az évek során dinamikusan emelkedett, képessé vált arra is, hogy székhelyén kívül, Budapesten kihelyezett képzési központot hozzon létre. A hallgatói létszám többszöröződése a költségtérítéses képzés területén volt nagyobb arányú, amely együtt járt azzal is, hogy az új intézmény jelentős saját bevételre tett szert. Az állami finanszírozás és a saját bevétel aránya 1997-től megközelítette az 50-50 %-ot. A képződő többletforrások jelentős hányadát az intézmény a megnövekedett oktatási feladatok erőforrás hátterének biztosítására, javadalmazására fordította. A főiskola működésében a kedvező pénzügyi, illetve gazdasági helyzetben az indokoltnál kisebb figyelem irányult a stratégiai tervezésre, a felhalmozható források infrastrukturális, illetve képzésfejlesztési célok érdekében történő felhasználására. Az intézmény működését teljes körűen átfogó és az Oktatási Minisztérium által is elfogadott és támogatott intézményfejlesztési terv 2003-ban készült el. Ennek elfogadása lehetővé tette, hogy az intézmény hozzájusson olyan központi pénzügyi forrásokhoz, amelyek az intézmény régóta szorító infrastrukturális helyzetét jelentős mértékben javítani képesek. Ezen stratégiai tervezés eredménye a Liget Hotel és Tanszálloda megvásárlása és felújítása, amelynek révén az intézmény több mint százmillió forint vagyongyarapodást ért el. A jóra minősített intézményfejlesztési terv tette lehetővé, hogy az Oktatási Minisztérium fejlesztési céljai között szerepeltette egy új oktatási épület PPP konstrukcióban történő megvalósítását a hozzákapcsolódó gyaloghíddal együtt. Az elért eredmények közé sorolható a Mártírok útján lévő ún. ÁÉV Szálló mintegy 250 férőhelyes épületének teljes rekonstrukciója szintén PPP konstrukcióban. A szolnoki felsőoktatási intézmény fejlődésével párhuzamosan mindinkább megerősödött a megyében működő felsőoktatási szervezetek egységes főiskolába történő integrálásának igénye. Az 1995-1996. folyamán elindított integrációs folyamat, amelynek keretében a tárgyalások az akkor még a Gödöllői Agrártudományi Egyetem karaként működő mezőtúri Mezőgazdasági Főiskolai Karral váltak szorosabbá, nem vezettek sikerre. A megye és a város vezetésének folyamatosan törekvése volt azonban, hogy a szolnoki fiatal felsőoktatási intézmény fejlődési dinamizmusát a Mezőtúron működő főiskolai kar által kialakított hagyományos felsőoktatási, illetve tudományos értékekkel egyesítse.
1.2.
A mezőtúri képzés rövid története
Mezőtúron a mezőgazdasági szakemberek képzése lényegében 1943-ban kezdődött, amikor 43 tanulóval beindult az országban az első mezőgazdasági leányiskolai osztály. A II. világháború után – az átalakuló mezőgazdaságunk igényeihez igazodva – 1950-ben kezdődött a hároméves képzési idejű mezőgazdasági technikusképzés, majd pedig az 1952-53-as tanévben kezdetét vette a mezőgazdasági gépésztechnikus képzés. 1962-től 1972-ig három éves képzési idővel felsőfokú mezőgazdasági gépésztechnikusokat képeztek a mai fakultás jogelődjei. Erre a bázisra építve 1972-től felsőoktatási intézmény karaként főiskolai szintű képzés kezdődött Mezőtúron. A kar feladata lett a főiskolai szintű felsőoktatás keretein belül mezőgazdasági gépészüzemmérnökök és szaküzemmérnökök képzése nappali és levelező tagozaton, valamint mezőgazdasági szakemberek tanfolyamos továbbképzése. Ezt a feladatot a kar 1972-1986 között a Debreceni Agrártudományi Egyetem főiskolai karaként látta el. A Gödöllői Agrártudományi Egyetemhez tartozás jelentette a főiskolai szintű tevékenység kibontakozását, a kar felzárkózását a hazai agrár-felsőoktatási intézmények színvonalára. Ezekben az években kiteljesedtek az oktatók kvalifikáltsági törekvései, az önálló tudományos tanszéki tevékenységek, kialakultak a külső és belső szakmai kapcsolatok. Infrastrukturális fejlesztések révén előadótermek, sportcsarnok épült, új könyvtár kialakítására került sor.
4/36
ÉAMD 2008
SZOLNOKI FŐISKOLA
Az 1990-es évek a kar életében is lényeges változásokat hoztak. Felül kellett bírálni az addigi – nagyüzemi mezőgazdaságra épülő – képzési célt és az új felsőoktatási törvény szellemének megfelelően, a kari tevékenység további fejlesztését az új követelmények figyelembevételével kellett végezni. A gépészképzés módosított tantervvel, egy szakként új elnevezéssel (mezőgazdasági gépészmérnök) megmaradt, de a hazai agrárágazat változásaihoz és a régió ökológiai adottságaiból fakadó igényekhez igazodva 1993-tól beindult az agrármérnök képzés. A két szakhoz nyolc szakirány is tartozott. A kar infrastruktúrája tangazdasággal bővült. A felsőoktatási intézmények tervezett integrációja keretében a szolnoki Kereskedelmi és Gazdasági Főiskolával a korábban megkezdett tárgyalások eredményeként 1997-ben közös intézményfejlesztési tervet nyújtottak be. További egyeztetések során a két intézmény integrációja nem jött létre, így a mezőtúri Mezőgazdasági Főiskolai Kar 2000. január 1-től a kari tanács döntésének megfelelően a Tessedik Sámuel Főiskola kara lett. Ebben az időben több szakalapításra került sor, így a tájgazdálkodási mérnöki, 2004-től a műszaki menedzser szakon is folytathatták tanulmányaikat a hallgatók Mezőtúron. A felsőoktatási reformok alapján a bolognai előírásoknak megfelelően elkészültek az új alap (BSc) szakok indítási kérelmei, majd ezek elfogadása után a tantervei: 2005/2006. tanévtől a mezőgazdasági mérnök (BSc), a mezőgazdasági és élelmiszeripari gépészmérnök (BSc), valamint 2006/2007-től a műszaki menedzser és a gazdasági és vidékfejlesztési mérnök (BSc) szakokra jelentkezhettek az érettségizettek. A hallgatói létszám a 2000-es évek elején egyre emelkedett, a korábbinak többszörösére nőtt, majd az utóbbi években csökkent. A karon oktatók 40 %-a tudományos minősítést szerzett, főiskolai tanári kinevezést is többen kaptak, és habilitált egyetemi tanárok is oktatnak. Növekedett a tudományos teljesítmény úgy is, hogy gyarapodott a publikációk száma és színvonala, oktatóink elismertsége, doktori iskolákban való szereplésük, tudományos és fejlesztési célú pályázatok realizálódtak.
1.3.
Az integrált új Szolnoki Főiskola létrejötte
Magyarország Európai Unióba történő csatlakozásával, hazánk régiószerkezetének kialakulásával egyre inkább kézenfekvő és a forrásokhoz való jutás szempontjából előnyös megoldást jelenthetett a Mezőtúron működő felsőoktatási szervezet és a Szolnoki Főiskola integrációja. Hosszabb előkészítés eredményeként a 215/2005. (XI.23.) Kormányrendelet alapján 2006. január 1-től létrejött az integrált intézmény, amelynek két fő szervezeti egysége az Üzleti Fakultás (Szolnok) és a Műszaki és Mezőgazdasági Fakultás (Mezőtúr). Az integrációs döntés – annak ellenére, hogy ezt megelőzően széleskörű tárgyalások folytak a két intézmény között – az adott helyzetben váratlan döntés volt. 2005. november végétől 2006. január 1-ig terjedő időszakban kellett azokat az alapvető döntéseket meghozni, amelyek az integrált működés legfontosabb szervezeti feltételeit biztosították (közös testületek kialakítása, közös szervezetek, stb.). A feladatok végrehajtását nehezítette, hogy 2006. március 1-jén lépett hatályba az új felsőoktatási törvény, amely az intézmények szervezetében, működésében korábban nem ismert, illetve nem alkalmazott mechanizmusok kiépítését követelte meg. Új követelményt jelentett e két tényezőn túlmenően az is, hogy a törvény hatálybalépésével együtt járó átalakítás egy nemzetközi méretű felsőoktatási képzési piac szereplőivé tette az intézményeket. A piaci versenyt olyan körülmények és feltételek mellett kellett felvenni, amelyben demográfiai okokból is csökken a hallgatói létszám, szűkül az állami finanszírozás szerepe, olyan új szakokon indult el a képzés, amelyek kimenetének piaci értékítélete alig látható be.
1.4.
A Szolnoki Főiskola küldetése, jövőképe
A Szolnoki Főiskola 1998 óta rendelkezik megfogalmazott formális Küldetésnyilatkozattal, melyet az Intézményfejlesztési Terv felülvizsgálatakor szükség szerint módosított, legutóbb 2006-ban, a Megújulási stratégia megalkotása során. Küldetés: a magyar vidék felemelkedését segítő − az országos és kiemelten a térségi adottságokra építve − a nemzetközi piacokon is versenyképes szakemberek képzése, közvetlen környezete gazdasági és szellemi gyarapodásának segítése. A Szolnoki Főiskola regionális, több telephelyű, több tudományterületre (társadalom-, élettelen természet- és műszaki-, valamint élettudományokra) és tudományágra (közgazdasági-, műszaki-, agrár-, környezettudományokra) kiterjedő, széles profilú intézmény. Az országos − és kiemelten a térségi – igényekhez rugalmasan alkalmazkodó oktatási-, képzési-, kutatási-, fejlesztési- szolgáltatási jellegű kínálatot nyújtó innovatív felsőoktatási intézmény, amely hagyományaira építve komplex tevékenységével, a minőség iránti elkötelezettségével részt vállal az alföldi térség gazdasági-társadalmi felemelkedésében. Mindezeket a főiskola a fenti célok iránti elkötelezettséggel, a társadalmi-, a civil- és a gazdasági szférával, a hazai és a külföldi szakmai, munkaadói és más szervezetekkel történő szoros és újszerű együttműködésben, erőforrásainak a felhasználói igények szolgálatába állításával valósítja. Jövőkép: A „Gazdaság főiskolája” = stabil, versenyképes, a partnerek elégedettségét kiváltó, a gazdaság szolgálatában álló rangos, együttműködő felsőoktatási intézmény. A jövőképünkben azt jelenítjük meg, hogy a Szolnoki Főiskola fejlődésének, fejlesztéseinek, piacképességének lehetőségei abban rejlenek, ha szervesebben beágyazódik és sok szálon kapcsolódik a gazdasághoz, a gazdasági szerepelőktől kapott információk szolgáltatásaiba való beépítése alapvető feltétele a versenyképességének. A gazdasággal való kapcsolatának szorossága tekintetében lehetőségnek tekinti e szervezetek irányító testületébe fenntartói státuszban történő bevonását. A jövőbeli sikerek és a versenyképesség megtartása érdekében a Szolnoki Főiskola számára nem alternatíva, hanem kötelezettség a nemzetköziesítés.
5/36
ÉAMD 2008
SZOLNOKI FŐISKOLA
2. Szervezeti kapcsolatok 2.1.
Az SZF azonosított érdekeltjei és érdekeik
Érdekeltek
Érdekek
Belső érdekeltek 1. 2.
Szenátus
Működőképes, színvonalas főiskola, megrendelőket vonzó – fakultások Menedzsment (főiskolai és fakultásvezetés Működőképes, színvonalas főiskola, tagjai) megrendelőket vonzó – fakultások
elismert
–
hallgatókat,
elismert
–
hallgatókat,
3.
Tanszék- és más szervezeti egységvezetők
Tanszék (szervezeti egység) működőképessége, munkaerő megtartása és anyagi elismerése
4.
Oktatók
Oktatói-szakmai-anyagi megbecsülés, életszínvonalat biztosító munkahely
5.
Nem oktató munkatársak
Biztos munkahely, megfelelő anyagiak, értelmes munka és motiváló légkör
6.
Jelenlegi hallgatók (HÖK)
Kellemes körülmények között könnyen elvégezhető szakok (többség); Színvonalas oktatás és körülmények (kisebbség); Jó munkaerő-piaci elhelyezkedési lehetőségek; Vonzó hallgatói életforma
biztos,
a
megszokott
Külső érdekeltek 7.
Potenciális hallgatók (14-18 vonzáskörzeti középiskolások)
8.
Végzett hallgatók
éves Elérhető helyen, minőségi képzést nyújtó, kellemes, hallgató-barát intézmény, ahova bejutni és végezni reális ráfordításokkal lehet
Értékelt diploma, elismert főiskola, jó beilleszkedési és karrierlehetőségek a diploma révén (is) 9. Jelenlegi és potenciális hallgatók Értékelt diploma, megbízható főiskola, jó munkaerő-piaci hozzátartozói elhelyezkedési lehetőségek, biztonságot, megfelelő körülményeket biztosító főiskola 10. Felhasználói szféra (munkaerő-piaci Felkészült, fejlődőképes végzettek, akik gyorsan értéket termelnek szereplők, leendő munkaadók) 11. Oktatásirányítás, oktatáspolitika
Problémamentes működés, kezelhető menedzsment és testületek
12. Országos szakmai képviseletek: Magyar A saját / intézményi érdekek képviseletének jó lehetősége Rektori Konferencia, HÖOK, MAB 13. Megyei ill. régiós környezet
Stabilan működő, elismert főiskola, együttműködő szakmai partner
14. Középfokú oktatási intézmények
Színvonalas, elérhető főiskolai kínálat, de a saját középiskolai érdekek ne sérüljenek (FSZ képzés) 15. Felsőfokú oktatási intézmények (egyetemek) Saját hallgatói létszám biztosítása (növelése) a versenytársak rovására 16. Felsőfokú oktatási intézmények (főiskolák)
Saját hallgatói létszám biztosítása (növelése)
17. Szakmai szervezetek (pl. kamarák)
Igényeknek megfelelő képzés és kibocsátás
18. Önkormányzatok (megyei, városi)
Vonzó főiskola, stabil gazdálkodás, presztízsszempontok
19. Testületek, bizottságok (pl. GT)
Megfelelő színvonal, stabil gazdálkodás
20. Politika 21. Közvélemény
Stabil, valós igényeket kielégítő főiskola, a politikai érdekeket nem zavaró működés A főiskola létezése mindkét városban, anyagi- és presztízsérdek
22. Média
Hírértékű eseményekre, a szervezetre és személyekre koncentrálás
Az érdekcsoportok súlyának értékelése során megvizsgáltuk az érdekcsoportok súlyát, vagyis érdekérvényesítő potenciáljukat és érintettségük mértékét. Elsősorban azokkal az érdekcsoportokkal foglalkoztunk, amelyeknek nagy az érintettségük és jelentős az érdekérvényesítő képességük. Mindkét tényező háromfokozatú skálán vizsgálható. Az értékelés alapja az egyes csoportok egymáshoz viszonyított érdekérvényesítési potenciálja, ill. az érintettségük mértéke.
6/36
ÉAMD 2008
2.2.
SZOLNOKI FŐISKOLA
Az SZF érdekcsoportjainak súlya
Közepes
Jelentős
Közepes
Csekély
2. Menedzsment 11. Oktatásirányítás 12. Magyar Rektori Konferencia, HÖOK 15. Felsőfokú oktatási intézmények (egyetemek) 17. Kamarák 19. Testületek, bizottságok (pl. GT) 20. Politika
1. Szenátus 14. Középfokú oktatási intézmények
3. Tanszék- és más szervezeti egységvezetők 6. Jelenlegi hallgatók 10. Felhasználói szféra 16. Felsőfokú oktatási intézmények (főiskolák)
7. Potenciális hallgatók 13. Megyei ill. régiós környezet 18. Önkormányzatok
4. Oktatók 5. Nem oktató munkatársak 6. Végzett hallgatók 9. Jelenlegi hallgatók hozzátartozói
Csekély
Érintettség mértéke
Jelentős
Érdekérvényesítési potenciál
21. Közvélemény 22. Média
3. Versenytársi környezet a)
Versenytársak száma: jelenleg a piacon több mint 70 intézmény van, és ez a szám még további magán felsőoktatási intézményekkel nő! A Bologna rendszerű képzés bevezetésével és az ezzel párhuzamosan végbemenő felsőoktatási piaci liberalizációval nemcsak a főiskolák közötti verseny élesedett, hanem az egyetemek is beléptek ebbe a körbe a saját – a főiskolákéval mindenben azonos - alapképzésükkel. Emiatt minőségben és lobbyerőben is erős versenytársakkal kell a versenyt felvennie a Szolnoki Főiskolának. Ez nemcsak a korábbi, azonos szakokon képzést folytató főiskolákat és kisebb számban a korábban főiskolai szakokon is képező egyetemi karokat jelenti, hanem az alapszakokat tömegével akkreditáltató egyetemeket is. Ily módon számszerűen megnőtt és vonzerőt tekintve erős új versenytársakkal kell számolni a szakok tekintetében, az üzleti képzésben például a versenytársak száma több mint 40. Ez a tendencia tovább folytatódik (például: új gazdasági képzést folytató főiskola alapítását engedélyezhetik vonzáskörzetünkben, Cegléden; agrárműszaki képzés indul Mosonmagyaróváron). Magyarországi képzési tevékenységre 16 külföldi felsőoktatási intézmény kapott engedélyt
b)
A felsőoktatási, hallgatói piac helyzete, növekedési üteme és tendenciái új helyzet elé állították a felsőoktatást. Az 1990-es években a felsőoktatásba bekerülők száma országosan megtöbbszöröződött. Erre alapozva készültek intézményfejlesztési tervek, majd növekedtek –jelentős ráfordítással – egyes intézmények kapacitásai. A demográfiai helyzet ismert alakulása (hatása már két éve a felsőoktatásban is érződik), a munkaerőpiac sok felsőoktatási képzési területet/ágat/szakot érintő telítődése, az ország gazdasági helyzete, a költségvetés teherbíró-képessége a felsőoktatási intézmények (benne a Szolnoki Főiskola) számára az alapképzés tekintetében szűkülő hallgatói piacot jelent máris és prognosztizál hosszú évekre. Ez önmagában is a versenyhelyzet élesedését eredményezte, és ennek a folyamatnak lényegében még a kezdeti szakaszában tartunk. Amíg a gazdasági képzésre jelentkezők száma 2002-től a 6 év alatt 36,6%-kal csökkent, addig a főiskolát 53,5%-os csökkenés jellemzi. Az előző évhez viszonyítva azonban kedvezőbbé vált a főiskola helyzete, hiszen mind a képzési területen, mind a főiskolán csupán 5% a jelentkezők számának csökkenése. Mivel a 2007. évben jelentkezőket érinti először a képzési hozzájárulás bevezetése, a teljes felsőoktatást érinti a kereslet szűkülése, így az okok tágabb körben keresendők, nem vezethetők vissza a gazdasági képzés, illetve a Szolnoki Főiskola képzési palettáját érintő érdektelenségre. Különösen érdekes az első helyes jelentkezők számának alakulása, ugyanis a főiskolára jelentkezők egyharmada elsőként jelölte jelentkezési lapján valamelyik képzésünket ebben az időszakban, különös módon ez az arány éppen 2003-ban magas, 39,7% volt, figyelmeztető jel lehet azonban, hogy 2007-ben először volt 30% alatti, 26,1%-os az első helyes jelentkezők aránya az összes jelentkezőnk számában.
c)
A főiskola növekedési üteme a mindenkori hallgatói létszám által meghatározott. A hallgatói létszámok, a jelentkezések és a bevételek adatai alapján egyértelműen megállapítható, hogy a piaci tendenciáknak megfelelően a szervezet növekedése is megállt, sőt csökkenni kezdett, minek megítélése a stratégia újragondolásával akár előny is lehet.
7/36
ÉAMD 2008
SZOLNOKI FŐISKOLA
Biztató tendencia figyelhető meg a túljelentkezések vizsgálatakor, ugyanis a 2003-as csökkenést figyelmen kívül hagyva folyamatosan emelkedik a felvettek számához viszonyított jelentkezések száma. 2002-ben minden betöltött helyre 3,34en kívántak bejutni, és a folyamatos növekedés 2007-re igen magas arányt, egy helyre 6,5 fő bejutási hajlandóságát tükrözi. Az előzőekből azt a következtetést vonhatjuk le, hogy bár egyre kevesebb a jelentkezők száma, országosan egyre népszerűbb az intézmény a hasonló képzést folytató intézmények között. d)
Relatív termékminőség. A versenytársak oktatási, képzési kínálatához viszonyítva a főiskolán oktatott szakokat különkülön vizsgáltuk. Összességében úgy értékelhető, hogy az egyes szakok – a munkaerő-piaci szereplők megítélése szerint − a felső, illetve a középkategóriába tartoznak. Ezt tanúsítja az is, hogy a Megyei Munkaügyi Központ által nyilvántartott munkanélküli szolnoki, illetve mezőtúri diplomások száma elenyésző és a munkahelyek visszajelzése többnyire pozitív. A főiskola pozícióinak folyamatos javulására utal a közgazdasági és üzleti karok közötti rangsorban elfoglalt helyének alakulása. Tevékenységünk során folyamatosan figyelemmel kísérjük a versenytársak tevékenységét, összehasonlító elemzéseket végzünk. Az ÉAMD 2008 pályázat elkészítése során a Nyíregyházi Főiskolát tekintjük külső benchmarknak, mint azonos szakokkal rendelkező, alföldi, vidéki főiskola.
e)
A főiskola és szakjainak piaci pozíciója, megítélése és piacbefolyásolási képessége értékelésénél szintén lehetnek eltérések szakonként, de – akár a hallgatói, akár az oktatói létszámot, a főiskola megítélését (rangsorokat), akár a szervezeti szintű érdekérvényesítő képességét, vagy lobbyerejét figyelembe véve − a felső/középkategóriába sorolhatjuk. Az intézmény külső értékelése kapcsán kiemelt jelentőséget tulajdonítunk a független szakértők által összeállított felsőoktatási rangsoroknak. Az eredményeket, melyek a különböző célcsoportok számára tájékoztató, iránymutató jellegűek, a központi és fakultási menedzsment is felhasználja munkája során. Mivel a gazdasági és politikai környezet kedvezőtlenül változott a felsőoktatási intézmények – főként a kisebb vidéki főiskolák – számára, ezek egyre nagyobb hangsúlyt kénytelenek fordítani a költségtérítéses képzésekre. Az államilag támogatott férőhelyek csökkenő száma és egyes szakterületeket érintő erőteljes „diszkrimináció” hatással van a Szolnoki Főiskola hallgatói létszámára, azt a költségtérítéses hallgatókkal lehet egyensúlyban tartani.
f)
Relatív piaci részesedés. A főiskola több állami felsőoktatási intézménnyel együtt hasonló nagyságrendet képvisel (4000-6000 fő hallgató), de a nem állami intézmények között sok, ennél lényegesen kisebb főiskola is található.
g) „Profittermelő képesség”. A főiskola alaptevékenységéből származó saját bevételeinek növekedési üteme az elmúlt év során megállt, a bevételek csökkentek és ezek – változatlan működést, feltételeket stb. feltételezve – a következő években tovább csökkennek. A korábbi Szolnoki Főiskolán például a kiadások 2005/2002 viszonylatában 20,8%-kal nőttek, ugyanezen időszakban a személyi kiadások 37%-kal, a dologi költségek 7,9%-kal emelkedtek, mindeközben a 2005. évi hallgatói létszám a 2002. évinek 88,1%-a. h) Reklámozási hajlandóság. A főiskola az elmúlt években szerény összeget fordított a külső kommunikációra, főként hirdetésekre (újság, rádió, TV), beiskolázási nyomtatott anyagok készítésére, középiskolák látogatására. Kiemelhető, hogy az utóbbi két tanévben az akvizíciós tevékenység nőtt, amely jelentős mértékben személyes kontaktusokon alapult (oktatókból és hallgatókból álló csapatok látogatták sorra a vonzáskörzet középiskoláit).
4. Fő stratégiai kihívások 3. számú melléklet
5. A Szolnoki Főiskola kiválósághoz vezető útja, már elért főbb eredmények A Szolnoki Főiskolán kialakult az a rendszer, amely korrekt átállást biztosít a TQM alapú minőségbiztosítás követelményei érvényesítéséhez, és erre épülve FMD rendszer működtetéséhez. Ismertek és kidolgozottak az akkreditációs feladatok. A minőségbiztosítási tevékenység beépült a főiskola működési rendszerébe, az Üzleti Fakultás ISO 9001:2000 tanúsítványt kapott 2005-ben, és 2006-ban sikeres felülvizsgáló audit zajlott le. 2007-ben az Üzleti Fakultás felülvizsgálati auditjával párhuzamosan a Műszaki és Mezőgazdasági Fakultáson kiterjesztő auditra került sor, melynek eredményeképpen mindkét fakultás ISO 9001:2000 tanúsítást kapott. Minőségirányítási rendszerünk fejlesztése érdekében 2006-ban bekapcsolódtunk a HEFOP 3.3.1. Felsőoktatási intézmények minőségkultúra váltásának pilot programba. A HEFOP pályázat keretében a Miskolci Egyetem által vezetett konzorcium a felsőoktatásra egységesen alkalmazható minőségértékelési modellt dolgozott ki. Az EFQM modellekhez hasonlóan a projekt keretében kidolgozott rendszer önértékelési módszerekkel méri, hogy az intézmény milyen mértékben hasznosítja adottságait és az eredmények mennyiben igazolják a szervezet által elvárt hatékony és kiváló működést. A program keretében kidolgozott önértékelési és elégedettségi vizsgálatok alkalmazása, a folyamatszabályozások adaptálása történt meg. A Szolnoki Főiskola 24 folyamatmodell bevezetését ill. adaptálását vállalta a HEFOP konzorciumi munkában, ezzel szemben közel 50 folyamatmodell részleges adaptációja történt meg, melyek szabályozottabbá tették a már meglévő folyamatokat.
8/36
ÉAMD 2008
SZOLNOKI FŐISKOLA
II. KULCSFONTOSSÁGÚ EREDMÉNYEK
9/36
ÉAMD 2008
SZOLNOKI FŐISKOLA
6. A VEVŐKKEL KAPCSOLATBAN ELÉRT EREDMÉNYEK
6.a.4. Képzéssel kapcsolatos elégedettség – Tanterv rugalmassága Kézpéssel kapcsoatos elégedettség - tanterv rugalmassága
6.a. A vevők véleménye, elégedettsége kapcsolatos
elégedettség
–
5
tanterv
4 átlag
6.a.1. Képzéssel struktúrája
3 2 1
Képzéssel kapcsolatos elégedettség - tanterv struktúrája
0 2003
2004
2005
2006
2007
év
5 Tény
átlag
4 3
BM
Cél
Lineáris (Tény)
6.a.5. Hallgatói és szolgáltatói infrastruktúrával való elégedettség - kollégium színvonala
2 1 0 2003
2004
2005
2006
2007
Hallgatói és szolgáltatói infrastruktúrával való elégedettség - kollégium színvonala
év BM
Cél
Lineáris (Tény)
5
6.a.2. Képzéssel kapcsolatos elégedettség – képzési célok
4 átlag
Tény
Képzéssel való elégedettség - képzési célok
3 2 1 0 2003
5
2004
2005
átlag
Tény
3 2
2007
BM
Cél
Lineáris (Tény)
6.a.6. Szociális juttatásokkal és támogatással való elégedettség
1 0 2003
2004
2005
2006
2007
év BM
Cél
Szociális juttatásokkal és támogatással való elégedettség
Lineáris (Tény)
6.a.3. Képzéssel kapcsolatos elégedettség – szakmai gyakorlat
5 4 átlag
Tény
3 2 1
Képzéssel kapcsolatos elégedettség - szakmai gyakorlat
0 2003
2004
2005
2006
2007
év
5
Tény
4
BM
Cél
Lineáris (Tény)
3
6.a.7. Kulturális és szórakozási lehetőségekkel való elégedettség
2 1 0 2003
2004
2005
2006
2007
Kulturális és szórakozásai lehetőségekkel való elégedettség
év Tény
BM
Cél
Lineáris (Tény)
5 4 átlag
átlag
2006
év
4
3 2 1 0 2003
2004
2005
2006
2007
év Tény
BM
Cél
Lineáris (Tény)
10/36
ÉAMD 2008
SZOLNOKI FŐISKOLA
6.a.8. Vásárlói hűség – „Ha lehetősége lenne, visszajönne az intézménybe második diplomát szerezni?”
6.b.2. Levelező tagozatos hallgatói létszám Levelező tagozatos hallgatói létszám
Vásárlói hűség 5
átlag
fő
4 3 2 1
8000 7000 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 2001/2002
0 2003
2004
2005
2006
BM
2007
Tény
Cél
Lineáris (Tény)
2005/2006
2006/2007
BM
Cél
Lineáris (Tény)
FSZ hallgatói létszám
A főiskolai légkör megítélése
600 500
5
400 fő
4 átlag
2004/2005
6.b.3. FSZ hallgatói létszám
6.a.9. A főiskolai légkör megítélése
300
3
200
2
100
1
0 2002/2003
0 2003
2004
2005
2006
Tény
BM
2003/2004
Lineáris (Tény)
2005/2006
2006/2007
2007/2008
tanév Tény
Cél
2004/2005
2007
év
BM
Cél
Lineáris (Tény)
6.b.4.Kollégiumban elhelyezettek száma
6.a.10. Tanuláshoz szükséges erőforrásokkal való elégedettség - könyvtár színvonala
Kollégiumban elhelyezettek száma
Könyvtár színvonalával való elégedettség fő
5 4 átlag
2003/2004
tanév
év Tény
2002/2003
3 2
1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 0 2001/2002
2002/2003
2003/2004
1
2004/2005
2005/2006
2006/2007
tanév
0 2003
2004
2005
2006
Tény
2007
BM
Cél
Lineáris (Tény)
év Tény
BM
Cél
6.b.5. Tanulmányi ösztöndíjban részesülők száma
Lineáris (Tény)
Tanulmányi ösztöndíjban részesülők száma
6.b.1. Versenyképesség mutatói - Nappali tagozatos hallgatói létszám Nappali tagozatos hallgatói létszám
fő
6.b. Belső teljesítménymutatók (a vevői elégedettségben elért további eredmények)
4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 2001/2002
2002/2003
2003/2004
6000
SZF
5000 fő
2004/2005
2005/2006
2006/2007
tanév
7000 BM
Cél
Lineáris (SZF)
4000 3000 2000 1000 0 2001/2002
2002/2003
2003/2004
2004/2005
2005/2006
2006/2007
tanév Tény
BM
cél
Lineáris (Tény)
11/36
ÉAMD 2008
SZOLNOKI FŐISKOLA
6.b.6. Köztársasági ösztöndíjban részesülők száma Köztársasági ösztöndíjban részesülők száma
7.a.3. Elégedettség a vezetés kapcsolatrendszerének működtetésével. Elégedettség a vezetés kapcsolatrendszerének működtetésével
35 30
fő
25
5
20 15
4 átlag
10 5 0 2001/2002
2002/2003
2003/2004
2004/2005
2005/2006
BM
2 1
2006/2007
0
tanév SZF
3
2003
Cél
2004
2005
2006
2007
év
Lineáris (SZF) Tény
6.b.7. Pénzbeli szociális támogatásban részesülők száma
BM
Cél
Lineáris (Tény)
7.a.4. A vezetés meghatározza-e a szervezetekkel és a személyekkel szembeni kompetencia követelményeket?
Pénzbeli szociális támogatásban részesülők száma 2000
A vezetés meghatározza-e a szervezetekkel és a személyekkel szembeni kompetencia követelményeket?
fő
1500 1000
5
500
2001/2002
2002/2003
2003/2004
2004/2005
2005/2006
2006/2007
átlag
4
0
BM
Cél
2 1
tanév SZF
3
0
Lineáris (SZF)
2003
2004
2005
2006
2007
év
7. MUNKATÁRSAKKAL SZEMBEN ELÉRT EREDMÉNYEK 7.a. A munkatársak véleménye, elégedettsége
Tény
Cél
Lineáris (Tény)
7.a.5. A vezetés meghatározza-e a szervezetekkel és személyekkel szembeni teljesítmény elvárásokat?
7.a.1. Elégedettség az informatikai infrastruktúrával
A vezetés meghatározza-e a szervezetekkel és a személyekkel szembeni teljesítményelvárásokat?
Elégedettség az informatikai infrastruktúrával 5
5
4 átlag
4 átlag
BM
3
3 2 1
2
0
1
2003
2004
2005
0 2003
2004
2005
2006
2007 Tény
év Tény
BM
Cél
Lineáris (Tény)
2006
2007
év BM
Cél
Lineáris (Tény)
7.a.6. A vezetés pontosan meghatározza-e a munkatársai feladatait, hatáskörét és felelősségi körét?
7.a.2. Elégedettség a belső információáramlással
A vezetés pontosan meghatározza-e a munkatársai feladatait , hatáskörét és felelősségi körét?
Elégedettség a belső információáramlással 5 5 4
3 átlag
átlag
4
2 1
3 2 1 0
0 2003
2004
2005
2006
2007
2003
2004
2005
Tény
BM
Cél
2006
2007
év
év Lineáris (Tény)
Tény
BM
Cél
Lineáris (Tény)
12/36
ÉAMD 2008
SZOLNOKI FŐISKOLA
7.a.7. Elégedettség a továbbtanulás támogatásával
7.b.2. Teljes munkaidőben foglalkoztatott oktatók száma
Elégedettség a továbbtanulás támogatásával
Teljes munkaidőben foglalkoztatott oktatók száma
5
3 2 fő
űtlag
4
1 0 2003
2004
2005
2006
2007
év Tény
BM
400 350 300 250 200 150 100 50 0 2001/2002
Cél
2002/2003
2005/2006
2006/2007
Tény
BM
Cél
Lineáris (Tény)
7.b.3. Tudományos fokozattal ill. címmel rendelkező oktatók száma
A vezetők folyamatosan kutatják-e, ismerik-e a jelenlegi, jövőbeli és elérendő elvárásokat 5
Tudományos fokozattal ill.címmel rendelkező oktatók száma
4 átlag
2004/2005
tanév
7.a.8. A vezetők folyamatosan kutatják-e, ismerik-e a jelenlegi, jövőbeli és elérendő elvárásokat (külső, belső)?
3 2 1 fő
0 2003
2004
2005
2006
2007
év Tény
BM
Cél
Lineáris (Tény)
160 140 120 100 80 60 40 20 0 2001/2002
2002/2003
Milyennek értékeli a szervezetének teljesítményét?
2003/2004
2004/2005
2005/2006
2006/2007
tanév
7.a.9. Milyennek értékeli a szervezetének teljesítményét?
Tény
BM
Cél
Lineáris (Tény)
7.b.4. Személyi juttatások összesen
5 4 átlag
2003/2004
Lineáris (Tény)
Személyi juttatások
3 3500000
2
3000000
1 2003
2004
2005
2006
2007
e Ft
2500000
0
1000000
év Tény
BM
2000000 1500000 500000
Cél
0
Lineáris (Tény)
2004
2005
2006
2007
év
7.b. Belső teljesítménymutatók (a munkatársi elégedettségben elért további eredmények) 7.b.1. Oktatói létszám alakulása
Tény
Cél
7.b.5. Személyhez kapcsolódó hozzájárulások összesen
Oktatói létszám alakulása
Lineáris (Tény)
költségtérítések
Személyhez kapcsolódó költségtérítések és hozzájárulások összesen
600 500
100000
400
80000
300 e Ft
fő
BM
200 100
60000 40000 20000
0 2001/2002
2002/2003
2003/2004
2004/2005
2005/2006
2006/2007
0 2004
tanév
2005
2006
2007
év Tény
BM
Cél
Lineáris (Tény) Tény
BM
Cél
Lineáris (Tény)
13/36
és
ÉAMD 2008
SZOLNOKI FŐISKOLA
7.b.6. Teljes munkaidőben foglalkoztatottak rendszeres személyi juttatásai összesen Teljes munkaidősök rendszeres személyi juttatásai 2500000
e Ft
2000000 1500000 1000000 500000 0 2004
2005
2006
2007
év Tény
BM
Cél
Lineáris (Tény)
8. TÁRSADALMI MEGÍTÉLÉS EREDMÉNYEI 8.a. A társadalom véleménye, elégedettsége 8.a.1. Nemzeti Szakmai és Tudományos Szervezetekben való részvétel
Gépipari Tudományos Egyesület, JNSZ Megyei Agrárkamara JNSZ Megyei Levéltár JNSZ Megyei Múzeumok Igazgatósága, KSH Észak-alföldi Regionális Igazgatósága, Magyar Agrártudományi Egyesület, Magyar Biomassza Társaság, Magyar Közgazdasági Társaság, Magyar Marketing Szövetség, Magyar Minőség Társaság, Magyar Rektori Konferencia, Magyar Szabadalmi Hivatal, Magyar Tudományos Akadémia és testületei (pl. DAB) szervezetei, Mezőgazdasági Gépgyártók Országos Szövetsége, MTA Alföldi Társadalomkutató Csoportja, Szövetség a Kiválóságért, Vállalkozók Országos Szövetsége, 8.a.2. Tudományos rendezvények (1. táblázat)
Tudományos rendezvények és tanácskozások 2004 Vállalkozói készségek fejlesztése a középfokú oktatásban (SZF és a JNSZ Megyei Pedagógiai Intézet, Pedagógiai Szakmai és Szakszolgálat közös szervezése) Intézményi TDK konferencia (SZF) Drog intő, de lehet jeles is! (1)- támogatás a fiatalok útkeresésében (SZF) Előadók/Előadások: Dr. Kemény László/A globalizáció és a veszélyes források Dr. Zácher Gábor/Drog Helyzet Van Bordásné Ignácz Ildikó/A dohányzás és az alkoholfogyasztás káros hatásai Az egészségügy gazdasági jelene és jövője (Orvosi Kamara,Magyar Közgazdasági Társaság JászNagykun-Szolnok Megyei Szervezete, valamint az SZF közös szervezése) 14/36
ÉAMD 2008
SZOLNOKI FŐISKOLA
A kórházi válságkezeléstől a privatizációig (Orvosi Kamara és a Magyar Közgazdasági Társaság JászNagykun-Szolnok Megyei Szervezete, valamint az SZF) Drog intő, de lehet jeles is! - támogatás a fiatalok útkeresésében (2) (SZF) Előadók/Előadások: Prof. Dr. Buda Béla/Önismeret és személyiségkultúra Dr. Rusz Edit/Legyen a Szerelem a kábítószered? Dr. Tomek Ágnes/Korunk fertőző betegségei Kovács Andrea/Addíciós drogkarrier és a függőség kialakulása EU-tagság – beteljesülés vagy kihívás (SZF) Előadók/Előadások: Gottfried Péter/Változó Európai Unió-változó Magyarország Mohácsi Viktória/Szegregáció az EU-ban –a romák helyzete Kovács Flórián László/A Regionális Operatív Program a fejlesztés szolgálatában Dr. habil Báger Guzstáv/Az Európai Beruházási Bank, az EU házi bankja Dr. Rácz Margit/Világgazdasági kihívások és az azokra adott válaszok az EU-ban Dr. Kacsirek László/A magyar gazdasági felsőoktatás az Európai Felsőoktatási Térben Dr. Túróczi Imre/A magyar mezőgazdaság versenyképessége EBDL, az új, nemzetközi gazdasági oklevél megszerzése (SZF) Lőrincz Barbara/Grafológia (SZF) Dr. Ranschburg Jenő/A kreativitás szerepe a személyiség alakulásában (SZF) Lőrincz Barbara/Grafológia (SZF) Dr. Csendes István/Internet vállalkozások indításának stratégiai és motivációs elemzése - a magyar portálszolgáltató vállalkozások esete (SZF Magyar Tudomány Napja (SZF társrendező) A felsőoktatás nyilvánossága (Szolnoki Főiskola és a Magyar Egyetemi és Főiskolai Sajtó Egyesület) Internetes-megmentős, avagy webmarketing a király - szerintem! (SZF) 2005 Intézményi TDK (SZF) Az európai versenyjog hatása a magyar gazdaságra (SZF és a Jász-Nagykun-Szolnok Megyei Kereskedelmi és Iparkamara) A telephelyek versenye Európában (SZF) Bűnmegelőzési szabadegyetem (BM Rendészeti és Bűnmegelőzési Intézet, az SZF, valamint a Jász-NagykunSzolnok Megyei Rendőr-főkapitányság) Intézményi TDK (SZF) Fiatal Oktatók Klubja előadásai (SZF) Előadók/Előadások: Dr. Bischof Zsolt/A fenntartható gazdasági növekedés feltételei a kelet-közép-európai országokban Fülöp Tamás/Gróf Széchenyi István történetszemlélete Fejes Edina: Pszichológia és reklám, reklámpszichológia 2006 Bűnmegelőzési Szabadegyetem (BM Rendészeti és Bűnmegelőzési Intézet, az SZF, valamint a JászNagykun-Szolnok Megyei Rendőr-főkapitányság) Fiatal Oktatók Klubja (SZF) Előadók/Előadások: Kóródi Márta/A vidék - és a vidéki turizmusfejlesztés összefüggései a magyarországi kistérségekben Horváth Pál/A földrajzi információs rendszerek felhasználási lehetőségei a területi tervezésben GF-OTDK Marketing Klub (SZF) Téma: A marketing szerepe és jelentősége a piacorientált szervezeti döntésekben Alföldi Tudományos Tájgazdálkodási Napok, MMF
15/36
ÉAMD 2008
SZOLNOKI FŐISKOLA
Ember, táj, tudomány. Tudomány Napi Konferencia, MMF Jász-Nagykun-Szolnok Megyei Tudomány Nap (Tudomány és Technika Háza, Szolnok) Bűnmegelőzési Szabadegyetem (BM Rendészeti és Bűnmegelőzési Intézet, az SZF, valamint a JászNagykun-Szolnok Megyei Rendőr-főkapitányság) Tudomány Napjai megyei rendezvény Intézményi TDK (SZF) Műszaki és Mezőgazdasági Fakultás Intézményi Tudományos Diákköri Konferencia, Szolnoki Főiskola, MMF Marketing Klub (SZF) Téma: A marketing szerepe adott település/térség innovációjának tervezésében, avagy a településmarketing kiemelt kérdései Fiatal Oktatók Klubja (SZF) Előadók/Előadások: Dr. Pénzes Iboly Rózsa/Szervezetek beszerzési és értékesítése magatartása a FMCG piacon 2007 Tudomány Napi Konferencia, Mezőtúr Jász-Nagykun-Szolnok Megyei Tudomány Nap (Tudomány és Technika Háza, Szolnok) ÜF Intézményi TDK MMF Intézményi TDK
16/36
ÉAMD 2008
SZOLNOKI FŐISKOLA
8.a.3. A főiskola jövőjének megítélése a felsőfokú képzés 8.a.7. A hallgatói munka haszna a vállalkozás számára rendszerében A hallgatói munka haszna a vállalkozás számára
A főiskola jövőjének megítélése a felsőfokú képzés rendszerében
5 4 átlag
5
átlag
4 3
3 2 1
2
0
1
2003
0 2003
2004
2005
2006
BM
Cél
2005
2006
2007
év
év Tény
2004
2007 Tény
BM
Cél
Lineáris (Tény)
Lineáris (Tény)
8.b. Belső teljesítménymutatók (a társadalmi 8,a,4, A főiskola megfelelő szerepet tölt be a régió hatással kapcsolatos további eredmények) szakember képzésében 8.b.1. Sport és kultúra támogatások mértéke A főiskola szerepe a régió szakember képzésében Sport és kultúra támogatás
5
3 2
e Ft
átlag
4
1 0 2003
2004
2005
2006
2007
év Tény
BM
Cél
4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 2004
2005
2006
2007
év
Lineáris (Tény) Tény
8.a.5. A főiskolának jó a képzési kínálata?
BM
Terv
Lineáris (Tény)
8.b.2. Reklám és propaganda kiadások
A főiskola képzési kínálatának megítélése Reklám és propaganda kiadások
4
30000
3
25000
2
20000 e Ft
átlag
5
1 0
Tény BM
15000
Terv
10000 2003
2004
2005
2006
2007
év Tény
BM
Cél
Lineáris (Tény)
5000 0 2004
Lineáris (Tény)
2005
2006
2007
év
8.a.6. A hallgató megítélése a munkavégzésben gyakorlati helyet biztosító vállalkozások által A hallgató megítélése a munkavégzésben 5
átlag
4 3 2 1 0 2003
2004
2005
2006
2007
év Tény
BM
Cél
Lineáris (Tény)
17/36
ÉAMD 2008
SZOLNOKI FŐISKOLA
9. KULCSFONTOSSÁGÚ EREDMÉNYEK
9.a.5. Összes kiadás alakulása (e Ft)
9.a. A szervezet kulcsfontosságú eredményei
Összes kiadás alakulása
9.a.1. Állami bevételek alakulása (eFt)
10000000 8000000 e Ft
Állami bevételek alakulása 7000000
6000000 4000000 2000000
6000000
0
e Ft
5000000
2004
4000000 3000000
2005
2006
2007
év
2000000
tény (e Ft)
1000000
BM
terv (e Ft)
Lineáris (tény (e Ft))
0 2004
2005
2006
2007
év Tény
BM
Terv
Lineáris (Tény)
9.b. A szervezet kulcsfontosságú mutatói 9.b.1. Oktató/hallgató arány
9.a.2. Összes bevétel alakulása (e Ft)
Egy oktatóra jutó hallgató
Bevételek összesen 10000000
6000000
%
e Ft
8000000
4000000 2000000 0 2004
2005
2006
80,00 70,00 60,00 50,00 40,00 30,00 20,00 10,00 0,00 2001/2002
2007
2002/2003
2003/2004
Tény
BM
Terv
Tény
Lineáris (Tény)
2005/2006
2006/2007
BM
Terv
Lineáris (Tény)
9.b.2. Nem oktatók száma
9.a.3. Működési kiadás alakulása (e Ft)
Nem oktatók száma
Működési kiadások alakulása 250
8000000 7000000 6000000 5000000 4000000 3000000 2000000 1000000 0
200 150 fő
e Ft
2004/2005
tanév
év
100 50 0 2004
2005
2006
2002/2003
2007
2003/2004
2004/2005
Tény
BM
Terv
Tény
Lineáris (Tény)
600
300000
500
250000
400
200000
300
fő
350000
150000
200
100000
100
50000
0 2002/2003
0
Tény
BM
2006 Terv
Lineáris (Tény)
BM
Terv
Lineáris (Tény)
Oktatók száma
Felhalmozási kiadások alakulása
2005
2006/2007
9.b.3. Oktatók száma
9.a.4. Felhalmozási kiadások alakulása (e Ft)
2004
2005/2006
tanév
év
2003/2004
2004/2005
2005/2006
2006/2007
tanév
2007 Tény
BM
Terv
18/36
ÉAMD 2008
SZOLNOKI FŐISKOLA 9.b.8. Jelentkezők száma összesen
9.b.4. Oktatók/nem oktatók aránya
Jelentkezők száma összesen
6,00 5,50 5,00 4,50 4,00 3,50 3,00 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 0,00
10000 8000 6000 fő
%
Oktató/nem oktató arány
4000 2000 0
2002/2003
2003/2004
2004/2005
2005/2006
2006/2007
2001
2002
2003
tanév Tény
BM
2005
2006
2007
év
Terv
Lineáris (Tény)
Tény
9.b.5. Kiadott oklevelek száma összes tagozaton
BM
Terv
Lineáris (Tény)
A jelentkezők száma a demográfia változásokkal egyenes arányban mutat csökkenő tendenciát
Kiadott oklevelek száma összes tagozaton
9.b.9. Elsőhelyes jelentkezők száma
2000 1500 fő
2004
Elsőhelyes jelentkezők száma
1000
7000 6000
500
2001
2002
2003
2004
2005
2006
fő
5000 0
4000 3000 2000
év
1000 Tény
BM
Terv
Lineáris (Tény)
0 2001
2002
2003
9.b.6. Kiadott oklevelek száma nappali tagozaton
2004
2005
2006
2007
év Tény
Kiadott oklevelek száma nappali tagozaton
BM
Terv
Lineáris (Tény)
9.b.10. Alap, nappali képzésre jelentkezettek száma mindkét finanszírozási formában
1000 800 600 fő
Alap, nappali képzésre jelentkezettek száma mindkét finanszírozási formában
400 200
6000
0 2001
2002
2003
2004
2005
BM
Terv
fő
év Tény
5000 4000
2006
3000 2000 1000
Lineáris (Tény)
0
9.b.7. Szakirányú ill. szakosító oklevelet szerzettek száma
2001
2002
120
2005
2006
2007
BM
Terv
Lineáris (Tény)
9.b.11. Felvettek száma összesen
100
Felvettek száma összesen
80 60
5000
40
4000
20
3000
0 2004
2005
2006
év Tény
BM
Terv
fő
fő
2004 év
Tény
Szakirányú ill.szakosító oklevelet szerzettek száma
2003
2000 1000
Lineáris (Tény)
0 2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
év Tény
BM
Terv
Lineáris (Tény)
19/36
ÉAMD 2008
SZOLNOKI FŐISKOLA
III. ADOTTSÁG TÉRKÉP
20/36
1. VEZETÉS (IRÁNYÍTÁS) 1.a A vezetők kialakítják a szervezet küldetését, jövőképét, értékrendjét és etikai alapelveit, és példát mutatnak a Kiválóság Kultúra elterjesztésében Az intézmény felső vezetése először 1998-ban fogalmazta meg a szervezet küldetését és jövőképét. A minőségpolitika és a küldetésnyilatkozat megfogalmazásánál figyelembe vette a stratégiai célokat, valamint a környezet hatásait és igényeit. A vezetés a vezetőségi átvizsgálás során évente értékeli a stratégia megvalósulását, aktualizálási igényét és ebből eredően 2006-ban a felső vezetés a gyorsan változó jogi-, gazdasági környezet hatására újra felülvizsgálta az IFT-t, melynek következtében a Megújulási stratégia keretén belül módosította küldetésnyilatkozatát. 2007-ben akkreditációs önértékelés keretében kibővített vezetői értekezleten CSWOT elemzést végzett és felülvizsgálta a szervezet küldetését, jövőképét, és a szervezeti kultúra stratégiába foglalása érdekében döntött a BSC alkalmazásáról. Ezt a folyamatot a PDCA elvet követve alakítottuk ki és folyamatszabályozásban rögzítettük. Az SZF döntést hozó és a végrehajtását ellenőrző testülete a Szenátus, mely meghatározza az SZF képzési és kutatási feladatait, továbbá ellenőrzi azok végrehajtását, feladata a rektor tevékenységének értékelése. Az intézmény véleményező, a stratégiai döntések előkészítésében résztvevő és a döntések végrehajtásának ellenőrzésében közreműködő szerve a Gazdasági Tanács. A GT figyelemmel kíséri az intézmény gazdálkodásában a szakmai hatékonyság és a gazdaságosság követelményeinek érvényesítését. Évente áttekinti az intézmény működését, gazdálkodását, az Alapító Okiratban meghatározott feladatok végrehajtását. Figyelemmel kíséri, hogy az intézmény szervezeti rendje igazodik-e a feladatok hatékony ellátásához továbbá a fenntartó által átruházott hatáskörben a GT gyakorolja a rektorral kapcsolatos munkáltatói jogköröket, kiemelt feladata az intézményvezetői tevékenység minősítése. 1.b A vezetők személyes részvételükkel biztosítják a szervezet irányítási rendszerének kialakítását, bevezetését és folyamatos továbbfejlesztését
1
2004-ben a vezetőség megbízást és felhatalmazást adott a MIR vezetőnek, hogy külső tanácsadó cég közreműködésével alakítsa ki a folyamatok keretrendszerét, melyben a vezetők is részt vettek, mint folyamatgazdák. A vezetés a rendszert a minőségirányítási alapelvek szerint felülvizsgálta, azonosította a működéshez szükséges folyamatokat, elkészítette a folyamatok térképét. A vezetőség ezekhez kijelölte a folyamatgazdákat és a szervezet hatékony működése érdekében 2005-ben bevezetésre került az ISO 9001:2000 szabvány szerinti Minőségirányítás Rendszer. A folyamatleírások és az utasítások a könnyebb elérhetőség érdekében az Intraneten keresztül érhetők el jogosultságkorlátozás nélkül. A felső vezetés 2007-ben egységes minőségirányítási rendszert vezetett be, beintegrálva az UNI-CAF elemeket és FOI adaptációkat. Ezek szinte teljes egészében átfogják a főiskola működését és hatásait.
2005-ben bevezetésre került a Stratégia tervezés és vezetőségi átvizsgálás folyamatleírás, mely a főiskolai stratégia tervezési és felülvizsgálati folyamatának szabályozása. Leírja a Főiskola célrendszerének meghatározását, valamint a működését hosszú távon meghatározó dokumentumok elkészítésének rendjét, tartalmát, ezek egymáshoz való viszonyát. A folyamatleírás évente felülvizsgálatra került, melynek eredményeképpen 2007-ben a Vezetőségi átvizsgálás és önértékelés, mint új folyamat került beazonosításra. A folyamat kialakítása és bevezetése a Folyamatszabályozás kidolgozás folyamatleírásnak megfelelően történt. A módosítási javaslatot, illetve az új folyamatleírást a folyamatgazda készíti el, a MIR vezető véleményezi és a rektor engedélyezi. A módosítások dokumentumokban történő átvezetése a minőségirányítási referens feladata.
1.b.02
1.b.04
1.b
1.a.03
1.a.01
1.a
Alkalmazott megközelítés EFQM kritériumok /alkritériumok szerint
EFQM
ÉAMD 2008
21/36
x - Határozat az Egységes MIR kialakítására, - MKK, EKK, Önértékelési Kézikönyv, - Folyamatmodellek a szervezeti problémamegoldás szolgálatában, - Tanúsítvány, Audit jegyzőkönyv, - Minőségfejlesztési Program, 7.a.07. - Eljárások (EU561, EU562, EU423); - A főiskolai stratégiaalkotás folyamata, módszerei, a főiskolai és a fakultás/kari stratégia egymásra épülése (2007); - Eljárási és módszertani segédlet az intézményfejlesztési terv összeállításához a Szolnoki Főiskolán (2007); - Megvalósítási ütemterv az intézményi akkreditációra történő felkészülésre;
x - IDP, IFT (2003,2006), - CSWOT team munka emlékeztető, - Eljárások Kézikönyve, - Minőségfejlesztési Program, - Minőségpolitika, - BSC Projektterv, - Elégedettség mérés - Vezető testületek éves munkaterve, - Tanszékvezetői jelentések, - Szenátusi, GT, Rektori Tanács jegyzőkönyvek,
x
A megközelítés sikeres alkalmazását alátámasztó bizonyítékok és kapcsolódó diagrammok
SZOLNOKI FŐISKOLA
1.e.02
1.e.01
1.e
1.d.03
1.d
1.c.02
1.c
EFQM
Alkalmazott megközelítés EFQM kritériumok /alkritériumok szerint
x - Szerződéskötés rendje, - Kötelezettségvállalás rendje, - Együttműködési megállapodások, - Szenátusi határozatok, - IDP (1998), IFT (2003,2006), - Szervezeti egységek éves beszámoló jelentései; - Integrációs feladat és ütemterv; - Integrációt előkészítő dokumentumok, - Alföldi Főiskolák Szövetségének ülés emlékeztetői; 7a.03. x - Foglalkoztatási Követelményrendszer, - Humánerőforrás Gazdálkodás Ügyrend, - Rektori utasítás a közalkalmazotti minősítési eljárás rendjéről, 7.a.05, 7.a.06.
A megközelítés sikeres alkalmazását alátámasztó bizonyítékok és kapcsolódó diagrammok
SZOLNOKI FŐISKOLA
22/36
1.d A vezetők a munkatársak körében is megerősítik a Kiválóság kultúráját Az SZF Teljesítményértékelési rendszert működtet, melynek keretében minden vezető és munkatárs értékelésére, fejlesztési tervének összeállítására, és egyéni céljainak kitűzésére sor kerül. Az értékelés során a munkatársak fejlesztési kezdeményezéseit az értékelő vezető beépíti a fejlesztési tervbe. Az éves képzési terv készítésénél figyelembe vesszük a dolgozók továbbtanulási igényeit, melyek megvalósítását tanulmányi szerződések megkötésével segítjük. A HR osztály a TÉR rendszer elemeit, folyamatát 2007-ben felülvizsgálta a szervezetek / vezetők jelzései alapján és fejlesztette. Az értékelési időszak előtt minden értékelő és értékelt személyes vagy elektronikus tájékoztatást kap. 1.e A vezetés szerepe a szervezet változásainak menedzselésében x - IFT 2002; IFT 2006, A megelőző IFT felülvizsgálata és az új IFT kialakítása során a felső vezetés elemzi az adottságokat az oktatás-képzés; tudományos munka, - Foglalkoztatási Terv, kutatási tevékenység; egyéb tevékenységek, szolgáltatások; infrastrukturális ellátottság; gazdasági-pénzügyi helyzet; irányítás-vezetés; - Szenátusi beszámolók, nemzetközi kapcsolatrendszer szempontjából. Helyzetelemzés-értékelést hajt végre, SWOT, CSWOT környezetdiagnosztikát alkalmazva - Gazdasági Tanács üléseinek veszi figyelembe a környezeti változásokat. Ezen információk alapján határozza meg a humánstratégiát, a Foglalkoztatási tervet, és hoz jegyzőkönyve, intézkedési tervet a célok megvalósítása érdekében. Vezetőségi átvizsgálás keretei között évenkénti stratégia felülvizsgálat történik, - vezetői értekezletek jegyzőkönyve, (jogszabályi változások, gazdasági környezet, fenntartói, felhasználói, partneri, dolgozói elvárások figyelembe vételével). - SWOT (2006), CSWOT (2007), 7.a.04. - együttműködési megállapodások, A 3 évenkénti IFT felülvizsgálat során elvégzett adottságok és a külső környezet elemzés alapján nyert információra alapozva a vezetés - szenátusi jegyzőkönyvek, határozatok, meghatározza az intézményfejlesztési területeket, többek között a helyi, regionális és országos kapcsolatok, együttműködések, részvétel a - vezetői értekezlet emlékeztetői, helyi gazdaságfejlesztő és társadalomalakító programok és a nemzetközi kapcsolatok terén. A megvalósítás érdekében intézkedési tervek - IDP (1998), IFT (2003), IFT (2006), - Megújulási stratégia (2006), készülnek, melyek megvalósulásának értékelése vezetőségi átvizsgálás keretei között történik az évenkénti stratégia felülvizsgálat során. - Intézkedési tervek
Az SZMR előírásai alapján együttműködünk hazai és külföldi felsőoktatási, közoktatási, tudományos, fejlesztő, tervező és egyéb intézményekkel, önkormányzatokkal, gazdálkodó szervezetekkel. A konkrét együttműködés feltételrendszerét szerződésben határozzuk meg, amit a Szenátus egyetértésével kötünk meg. Az intézmény egészét érintő, illetve vagyoni kötelezettségvállalással járó együttműködési megállapodásokat, a Szenátus egyetértésével, a rektor írja alá. Egyebekben az aláírási jogosultságot az intézmény kötelezettségvállalási szabályzata rögzíti. Az egységvezetők aktív kapcsolatot tartanak fenn a helyi szakmai, felügyeleti és egyéb szervezetekkel, melyről az éves egységbeszámolóban adnak tájékoztatást. A jogszabályi előírásoknak megfelelően a szerződések rendszeres felülvizsgálatra, módosításra kerülnek. Mind a vevői, mind a beszállítói kapcsolatok esetében kapcsolattartók vannak kijelölve.
1.c A vezetők együttműködése a szervezet vevőivel, a szervezet partnereivel és a társadalom képviselőivel
ÉAMD 2008
2.b.03
2.b
2.a.02
2.a.01
2.a
2
1.e.03
EFQM
Alkalmazott megközelítés EFQM kritériumok /alkritériumok szerint
A megközelítés sikeres alkalmazását alátámasztó bizonyítékok és kapcsolódó diagrammok - Stratégia alakító megbeszélések emlékeztetői, projekttervek, projekt lapok, - vezetői értekezletek emlékeztetői, - szenátusi beszámolók, - GT ülések emlékeztetői
SZOLNOKI FŐISKOLA
2.b A szervezet teljesítménymutatóinak, kutatási és belső tanulási folyamataiból, valamint más külső forrásból származó információinak gyűjtése és elemzése a szervezet politikájának és stratégiájának kialakításához Az OKM és a MAB által elvárt minimumfeltételeknek megfelelve, a nyilvánosságra vonatkozó előírásokat betartva működünk. Az intézmény szempontjából a főiskola arculatának kialakítása, illetve az országos publicitás nagy fontossággal bír. Ezt a feladatot PR iroda munkatársai látják el, melyet 2004-ben hoztunk létre, humán és pénzügyi erőforrás hozzárendelésével. Feladatuk többek között az egységes arculat kialakítás, felügyelete és alkalmazása (logo, szóróanyagok, színek, feliratok, tájékoztató táblák alkalmazása). Team munka keretében munkatervet készítenek a rendezvényekhez kötődő PR tevékenység lépéseiről, költségtervvel, melyet a felső vezetés hagy jóvá. 2007-től Rektori referens felügyelete alá tartozik a PR tevékenység, így biztosítva a felső vezetés számára a napi kapcsolattartást és a hatékony információáramlást.
A vevők, a partnerek, a társadalom és a szervezeti egységek elvárásainak kielégítése érdekében 2002-ben került bevezetésre és folyamatos alkalmazásra a kérdőíves felmérés, illetve az elégedettségmérés. A stratégiával összhangban lévő igényeket a vezetés megvalósításra javasol. A rendszeres megbeszéléseken felül a vezetői értekezletek, ötletbörzék, személyes megkeresések mellett a oktatók, dolgozók évente történő belső elégedettség felmérése során kerülnek feltárásra a belső igények, valamint az éves teljesítmény értékelés alkalmával hierarchikus módon a dolgozóval való közvetlen megbeszélés eredményeként felszínre kerülnek az elvárások és az igények, a képzési igények beépülnek az éves képzési tervbe. A következő évi értékelés során visszamérésre és értékelésre kerül az adott igény eredményessége. A kérdőívek a főiskola teljes területére vonatkozóan kerülnek kitöltésre.
23/36
x - PR beszámoló, - vezetői értekezletek jegyzőkönyve, - sajtófigyelés adatai 8.b.02,
- Igény- és elégedettség mérése (EU724), - Önértékelési Kézikönyv (5621), - vezetőségi átvizsgálás jegyzőkönyve, - elégedettség mérések, - intézkedési tervek, - Felnőttképzési beszámoló, - Merkating Diákközpont beszámoló, - Teljesítményértékelési rendszer, - Érdekegyeztető Tanács üléseinek jegyzőkönyve 6.a, 7.a.01, 7.a.02, 7.a.08., 7.a.09.,7.a.10,
A külső és belső követelményeknek, kihívásoknak megfelelő új szervezet kialakításánál a változásmenedzsment fő színtere a munkakultúra, a szolgáltatói attitűd és a versenyképesség fejlesztése lett. Ezért a főiskola 2005. évtől folyamatosan vezet be az intézmény egészét átfogó fejlesztéseket (Minőségirányítási Rendszer, EFQM alkalmazása) Felsővezetői értekezleteken rendszeresen felülvizsgáljuk a szervezeti felépítést, továbbá a szükséges változások megtervezésére és végrehajtására az intézményvezetés projekt felelőst jelöl ki és projekt teamet hoz létre, amelynek tevékenységét és a kidolgozott tervek megvalósulását a rendszeresen megtartott értekezleteken személyesen nyomon követik. A projekt lezárását követően az elért eredményeket a team bevonásával értékelik. 2. POLITIKA ÉS STRATÉGIA x 2.a Az érintettek jelenlegi és jövőbeli igényeinek és elvárásainak értelmezése és előrejelzése a szervezet politikájának és stratégiájának kialakításához x - Igény- és elégedettség mérése (EU724), Az információkat a a partnerektől, felhasználóktól, beszállítóktól kérdőíves felmérésből, hatóságoktól és szakmai szövetségtől az általuk - Önértékelési Kézikönyv (5621), kiadott dokumentumokból, EU-s előírásokból, szakminisztériumoktól, szaklapokból nyerjük. A szakmai fejlesztési koncepció kialakítása a - vezetőségi átvizsgálás jegyzőkönyve, gazdasági, társadalmi, demográfiai, szakmapolitikai, finanszírozási környezet hatásainak a jogszabályi kereteknek figyelembevételével - elégedettség mérések, történik. A kontrolling az adatokat feldolgozza és döntés-előkészítő anyagként a vezetés elé tárja. Az összegyűjtött információkat az érintett - intézkedési tervek, folyamatgazdák, vezetők az eljárási utasítás szabályai szerint értékelik, elemzik, melyet minden évben vezetőségi átvizsgálás során a stratégiai - Felnőttképzési beszámoló, tervezést végző felső vezetés rendelkezésére áll. A vezetők a SWOT elemzés végrehajtásával és/vagy felülvizsgálatával értékelik a várható - Merkating Diákközpont beszámoló környezeti hatásokat.
ÉAMD 2008
2002-óta évente elégedettség mérés során mérjük az eredményességet, az elemzés, értékelés, fejlesztő, javító intézkedések meghozatala vezetőségi átvizsgáláson, illetve szenátusi beszámoló alapján történik. A 2005-ben indított Go-Card hallgatói önmenedzselő programmal könnyítjük meg minden hallgatónak a főiskolai tanulmányait, hogy a legrövidebb idő alatt szerezhesse meg közgazdász diplomáját. 2006-ban szaklaborok kialakítására került sor annak érdekében, hogy a hallgatók szervezett, és központilag ellenőrizhető keretek között sajátítsák el a szakmájuk gyakorlati alapjait. 2004-től Merkating Diákközpont és Karrier Irodát működtetünk Programjaink segítenek a hallgatói léttel kapcsolatos problémák, legyen az tanulási, magánéleti, beilleszkedési, párkapcsolati vagy karrierépítési sikeres megelőzésében, illetve leghatékonyabb megoldásában.
2.b.08
2.b.09
Küldetésünket 1998-ban deklaráltuk, irányt mutatott a stratégiánk fő elemeinek meghatározásához, ez alapján a felső vezetés meghatározta jövőképét és a kiválóság kultúráját. 2000-ben és 2003ban és 2006-ban felülvizsgáltuk a stratégiánkat és a Minőségpolitika című dokumentumban rögzítettünk, amit évente felülvizsgáltunk és szükség esetén döntöttünk a korrekciókról. A minőségcél rendszer bevezetése a stratégia végrehajtási eszközévé vált 2003 évtől, meghatározza az elérendő célokat, folyamatosan értékeli a teljesülést, és eltérés esetén fejlesztést indítanak. Stratégiánkkal összhangban 2007-ben egységes minőségirányítási irányítási rendszert vezettünk be, mely módosította politikánkat is.
Kockázataink azonosítását követően a folyamatokat elemezzük, az ok-okozati összefüggéseket feltárjuk, és a kockázatok mérséklésére megoldásokat dolgozunk ki. A szolgáltatások igénybevételének csökkenését tapasztalva és az árbevétel növelése érdekében 2006-ban Megújulási stratégiát dolgoztunk ki valamint a kapacitás nagyobb mértékű kihasználása érdekében marketing módszereket alkalmaztunk Eredményessége igazolja a módszer hatékonyságát. A kockázatokat mint veszélyeket SWOT elemzéssel tártuk fel és erősségeinket használjuk fel elhárításukra .A kockázatok stratégiai célú elemzéséről, értékeléséről és kezeléséről a Kockázatkezelési szabályzat rendelkezik.
2.c.01
2.c.03
2.c A politika és stratégia kialakítása, felülvizsgálata és aktualizálása
8 évente sor kerül MAB akkreditációra, melynek során intézményi önértékelést készítünk, elemezve az adottságainkat, környezetünket, tevékenységünket a megadott értékelési szempontok alapján felhasználva az egységek beszámolóit. 3 évente felülvizsgáljuk az Intézményfejlesztési Tervet, új Tervet készítünk, melynek elkészítését részletes környezetelemzés előz meg, melynek szerves része a gazdasági, politikai, társadalmi és technológiai környezet elemzése. Az elemzések alapja az IFT elkészítési ütemtervében rögzített felelősök által határidőre történő, adott témában elkészült jelentései, beszámolói, elemzései. Az éves rendszerességgel vezetőségi átvizsgálás keretében végrehajtott IFT megvalósulási értékelése során a környezeti változások számbavétele minden esetben megtörténik. 2006-ban e tevékenység eredményeképpen az IFT módosítására került sor.
2.c
Alkalmazott megközelítés EFQM kritériumok /alkritériumok szerint
EFQM
ÉAMD 2008
24/36
x - EU561; EU562; EU423; - Felülvizsgálati lap; - A főiskolai stratégiaalkotás folyamata, módszerei, a főiskolai és a fakultás/kari stratégia egymásra épülése (2007); - Eljárási és módszertani segédlet az intézményfejlesztési terv összeállításához a Szolnoki Főiskolán (2007); - Megvalósítási ütemterv az intézményi akkreditációra történő felkészülésre; - Intézkedési Terv az SZF és a TSF MFK között 2006. január 1.-jével tervezett integráció előkészítésének feladataira (2006), - Feljegyzés az Üzleti Fakultás karrá válásának lehetőségeiről (2007), - Jelentés az integráció és a fakultások működésének tapasztalatairól, javaslat a további feladatokra (2007), - Az MMF karosodási lehetőségének és minimumfeltételeinek vizsgálata (2007),
A megközelítés sikeres alkalmazását alátámasztó bizonyítékok és kapcsolódó diagrammok - SWOT (2006), CSWOT (2007) - Intézményi Önértékelő jelentés, -IFT (2003), IFT (2006), - Megújulási stratégia (2006), - Szenátusi beszámolók, - Gazdasági beszámolók, - vezetői értekezletek emlékeztetői, beszámolói, - Fakultások Önértékelő jelentése, - Gazdasági beszámolók, - elégedettségmérés eredményei, - vezetőségi átvizsgálás jegyzőkönyve, - intézkedési tervek, - Merkating Diákközpont beszámolói, - Felnőttképzési Központ beszámolói
SZOLNOKI FŐISKOLA
2.d.05
2.d.02
2.d.01
2.d
2.c.06
2.c.04
EFQM
Alkalmazott megközelítés EFQM kritériumok /alkritériumok szerint
SZOLNOKI FŐISKOLA
A szervezet eredményeinek figyelemmel kisérése érdekében az intézményvezetés a gazdasági eredményekre vonatkozóan controlling rendszert használ, valamint a szakmai eredményekre vonatkozóan minőségi indikátor rendszert alakított ki. A szakmai indikátorok részét képezik a MIR-nek A mutatókat (indikátorokat) évente vezetői megbeszélésen felülvizsgáljuk és a rektor dönt a mutatók körének változtatásáról, illetve a célértékek aktualizálásáról. Az eredmények figyelemmel kísérése a minőségcél rendszer keretein belül, folyamatosan történik. Az eredmények alakulásáról a vezetői információs rendszerből az érintett vezetők rendszeresen tájékoztatást kapnak. A szervezeti egységek által készített jelentések elemzésére, esetleges fejlesztő, javító intézkedések meghozatalára vezetőségi értekezleten kerül sor.
25/36
- MKK, EKK, - Folyamatgazda megbízások, - Intranet, - Oktatási naplók, - vezetőségi átvizsgálás jegyzőkönyvei
A stratégiai célok lebontása a intézkedési tervekben történik. Ez utóbbi tartalmazza a személyre szóló feladatokat is. A számítógépes hálózaton minden munkavállaló számára hozzáférhető. Vezetőségi átvizsgálás keretei között történik az éves minőségcélok tervezése, rögzítése, elemzése, kiértékelése. A kulcsfolyamatokhoz a felső vezetés folyamatgazdákat bíz meg. Ezen személyek feladata a kulcsfolyamatok megtervezése, bevezetése, értékelése, és a szükséges beavatkozások meghozatala (PDCA). A folyamatgazdák felelőssége, hogy az érintettek megismerjék a folyamatok végrehajtási módját, a megfelelőségi kritériumokat, az értékelendő indikátorokat.
- vezetői értekezlet emlékeztetői, - beszámoló jelentések, - Intranet, - Intézményi Önértékelő jelentés, - Fakultások Önértékelő jelentése, - 3 éves fenntartói megállapodás
x - MKK, EKK, - Tanúsító audit jegyzőkönyve, Tanúsítvány, - projektterv a BSC alkalmazásáról, - vezetői értekezlet emlékeztetői, - Folyamattérkép,
- IDP (1998), IFT (2003), IFT (2006) - Alföldi Főiskolák Szövetségének üléseinek munkaterve, beszámolók, jegyzőkönyvei. 8.a.01,
2.d A politika és stratégia megismertetése és megvalósítása a kulcsfolyamatok rendszerén keresztül A minőségbiztosítási rendszer bevezetése előtt 2004-ben azonosítottuk folyamatainkat, elkészítettük, aktualizáltuk ezek szabályozását. 2005. évtől bevezetésre került az MSZ EN ISO 9001 szabvány, mely a folyamatszemléletű Minőségirányítási rendszer megvalósítását tette lehetővé, mely során beazonosítottuk az intézményi stratégiai és irányítási folyamatokat, az alapfolyamatainkat és a támogató folyamatokat. A MIR rendszer keretei között szabályozott folyamatokat évente felülvizsgáljuk, egyéb esetben jogszabályváltozás alakalmával kerül sor felülvizsgálatra, módosításra.. A stratégia közvetlen teljesülését biztosító kulcsfolyamatokat és mutatókat 2007-ben készített azonosította a felső vezetés. A tervek, feladatok célok összehangolását a BSC alapú tervezés biztosítja, melynek bevezetéséről 2007-ben döntött a vezetés
2002-től vezetőségi átvizsgálás keretében értékeljük partnerkapcsolatainkat és építjük be ezek tapasztalatait a stratégiánkba. Ehhez a külső környezeti elemzés során azonosítottuk partnereinket és a velük való kapcsolatok jellemzőit, várható változásait és a változások irányát. A stratégiai céljaink megvalósításához bevont partnereinkkel az együttműködés feltételeit szerződésben rögzítettük. Törekszünk a jó partnerkapcsolat hosszú távú, mindkét fél számára előnyös fenntartására. A társadalmi szervezetekben, ill. fórumokon intézményünk érdekeit a felső vezetés hatékonyan képviseli. 2007 óta három főiskola munkaterv alapján kéthavonta ülésező stratégiai kapcsolatot alakított ki (Alföldi Főiskolák Szövetsége) a képzési kínálat összehangolása, közös projektek indítása, közös érdekképviselet kialakítása érdekében.
A megközelítés sikeres alkalmazását alátámasztó bizonyítékok és kapcsolódó diagrammok - IFT (2002), IFT (2006), Megújulási A 3 évente történő Intézményfejlesztési Terv felülvizsgálata során elemezzük a főiskola külső (politikai, gazdasági, társadalmi, technológiai) stratégia (2006) , és belső( adottságok, erőforrások) környezetét. A SWOT erősségelemzése során az értékek, versenyelőnyök azonosítása, a lehetőségek - Versenytárs elemzés, alapján a jövőkép meghatározása történik meg. A versenyelőnyünk megtartása és növelése fejlesztéseket indítottunk, és e feladatra teameket - stratégia alakító megbeszélések szerveztünk. A lehetőségeket beépítjük a stratégiai célok meghatározásába. jegyzőkönyvei, projektlapok, beszámolók
ÉAMD 2008
3.c.01
3.c
3.b.06
3.b.04
Az egyéni célok csoportcélokkal való összehangolását a munkaköri leírások és az eseti feladatok kapcsán a megbízó levelek biztosítják. A célok elérését a munkahelyi vezetők évente értékelik. A célok teljesülését teljesítmény és minőségindikátorok segítségével mérjük és értékeljük. Az indikátorok célrendszerét a publikált nemzetközi és nemzeti szakma értékeihez, illetve a belső és a külső benchmark értékekhez igazítjuk. Az egyéni célokat általánosságban a munkaköri leírások tartalmazzák. A célok meghatározásának és lebontásának folyamatát, illetve a kitűzött célok teljesülését az intézményvezetés évente vezetőségi átvizsgálás alkalmával értékeli és meghatározza a következő éves célokat. 3.c A munkatársak bevonása és felhatalmazása A főiskola vezetése támogatja és elismeri a munkatársak aktív részvételét a fejlesztési tevékenységekben. A fejlesztési koncepció megvalósulása érdekében szükséges fejlesztési projekteket team munkában hajtjuk végre, amely tagjait a fejlesztés végrehajtásához szükséges kompetenciák figyelembevételével határozza meg a felső vezetés. A team vezető és a team tagjai megbízást kapnak a feladatok ellátására. A továbbfejlesztési tevékenységek előrehaladásáról a team vezetők a projekttervek mérföldköveinél beszámolnak a felső vezetés felé, míg a felső vezetők is rendszeresen részt vesznek a team értekezleteken. A team tagok számára a vezetés lehetőséget kínál a szakirányú konferenciákon való részvételre. A sikeres munka eredményeként a vezetés lehetőség szerint anyagilag is jutalmazza a munkacsoportokat.
3.b A munkatársak szakmai tudásának, felkészültségének és kompetenciáinak meghatározása, továbbfejlesztése és szinten tartása A szakmai fejlődés támogatása érdekében tanulmányi szerződéseket kötünk, rendszeres belső és külső szakmai képzéseket finanszírozunk. A munkatársak szakmai képzettségét felülvizsgáltuk, meghatároztuk a kompetencia szinteket, amelyeket belső szabályzatban rögzítettünk és évente felülvizsgálunk. A humán erőforrás gazdálkodás folyamat 2005.évi bevezetésével, kapcsolódva a minőségcélrendszerhez,összekapcsolva a TÉR-rel, minden dolgozóra kiterjedően tervezetten, egyénre szabottan, éves célkitűzés és ellenőrzés alapján történik a képzések lebonyolítása. A munkavállalók számára az esélyegyenlőséget a képzési rendszerünk is biztosítja, bárki adhat be a vezetőség számára továbbtanulást támogató kérelmet. Ingyenes könyvtárhasználat, internet minden irodában, periodika igény szerint, helyi, országos és nemzetközi szintű szakmai továbbképzés, kongresszusokon való részvétel lehetőségének biztosítása.
3.a.07
3.b
A kiemelt feladatok, problémák megoldására a közös gondolkodás eredményessége érdekében intézményünknél teameket, bizottságokat hoztunk létre. Az állandó teamek mellett a fontos gyors döntést igénylő feladatok megoldására eseti teamek alakulnak. A belső hatékonyság javítása érdekében, vezetői, munkavállalói javaslatok alapján, teljesítményfokozó bérezést alkalmazunk a munkafolyamatok javítása, gyorsítása érdekében egyes területek, egységek esetében. Ennek eredményeit a HR és a felsővezetős évente felülvizsgálja. A hasznos munkaidő arányának növelése érdekében a technikai adottságokra alapozva 2007-től a partnerekkel folytatott team munka nagy részét videokonferencia útján bonyolítjuk, széleskörön elterjesztettük az e-mailen történő belső kommunikációt.
3.a.01
3. EMBERI ERŐFORRÁSOK 3.a Az emberi erőforrások tervezése, irányítása és továbbfejlesztése
A 3 évente felülvizsgált és új IFT megfogalmazása során kialakítjuk HR stratégiánkat, meghatározva a célértékeket, melyeket a környezetelemzés alapoz meg. Az ISO 9001 rendszer bevezetésével kialakítottuk a humán erőforrással kapcsolatos folyamatrendszerünket, amely a humán erőforrás igények meghatározását, a toborzást, alkalmazást, felkészítést, fejlesztést és a munkaviszony megszüntetését szabályozza. A munkakörök betöltéséhez szükséges képességek, készségeket szabályzat tartalmazza. (Foglalkoztatási Követelményrendszer, kompetencia katalógus), felülvizsgálata évente megtörténik. 2007 évben a stratégia alkotási folyamat felülvizsgálat tárgyát képezte. A BSC alapú stratégia alkalmazásáról 2007-ben döntött a felső vezetés, melynek egyik meghatározó aspektusa a humán erőforrásra fókuszál (HR) és biztosítja a HR célok összerendelését a többi stratégiai céllal.
3 3.a
ÉAMD 2008
x - keresetkiegészítések rendszere, - Angol Klub, - Marketing Klub, - Fiatal Oktatók Klubja 7.a.04
- Keresetkiegészítés rendszere, - Teljesítményértékelési Rendszer
26/36
x - Intézményi Önértékelő jelentés, - Foglalkoztatási Követelményrendszer - Tanulmányi szerződések száma, - Angolnyelvi képzés ütemterve 7.a.10, 7.b.03,
x x - Foglalkoztatási Követelményrendszer, - Érdekegyeztető Tanács jegyzőkönyvei, - szenátusi ülések előterjesztései, jegyzőkönyvei, határozatai, - Kompetencia Katalógus, - IFT (2003), IFT (2006), - HR ügyrend, - Foglalkoztatási Terv 9.b.1, 9.b.3 - Stratégia alakító megbeszélések jegyzőkönyvei, projektlapok, - team megbízások, - Keresetkiegészítés rendszere
SZOLNOKI FŐISKOLA
4.b.01
4.b
4.a.06
4 4.a
3.e.05
3.e.02
3.e
3.d.02
A vezetés által meghatározott stratégiai fejlesztési célok, a kulcsfolyamatok, valamint mindennapi működésünk feltétele a stabil gazdasági pénzügyi helyzet. Ennek érdekében valamennyi gazdasági pénzügyi folyamatot szabályzatban, ill. eljárási utasításban rögzítettünk és ezeket törvényi változás esetén felülvizsgáljuk, módosítjuk. A szabályzatok, ill. módosítások megismertetése és betartatása a felelős vezető feladata, akik meghatározott időközönként beszámolnak a teljesítésről a felső vezetés számára. A BSC alapú stratégiánk egyik meghatározó aspektusa a pénzügyi erőforrásokra fókuszál (Pénzügy) és biztosítja a pénzügyi célok összerendelését a többi stratégiai céllal.
4.b Pénzügyi erőforrás menedzsment
Hazai és nemzetközi felsőoktatási intézményekkel együttműködési megállapodás alapján közösen szervezett szakmai utakon konferenciákon veszünk részt. A partnerekkel és partnerintézmények képviselőivel rendszeres tapasztalatcserét szolgáló találkozó kerül megszervezésre. Konzorciumi partnerekkel kötött megállapodások alapján közös gondolkodás, tapasztalatcsere, közös fejlesztési projektek megvalósítása történik, mely programokba bevonásra kerülnek külső szakértőink, partnerszervezeteink által kijelölt kapcsolattartók. A vezetés szoros kapcsolatot tart fenn a kiemelt partnerekkel, akiket bevonunk fejlesztési terveink kidolgozásába és megvalósításába.
4. PARTNERKAPCSOLATOK ÉS ERŐFORRÁSOK 4.a A külső partnerkapcsolatok menedzselése
A jogszabályi lehetőségek figyelembe vételével kialakítottuk a béren kívüli juttatások rendszerét. A Kollektív Szerződés további feltétel függő juttatásokat tartalmaz (pl.: temetési segély, fizetés előleg, stb.) Egyéb szociális, jóléti juttatások, melyek legtöbb esetben túlmutatnak a törvényileg előírt, vagy adható minimumon a Kollektív Szerzőben van rögzítve ( munkaruha juttatás, jubileumi jutalom fizetése, munkába járás támogatása.) A rendszert évente a szenátus ülések keretében felülvizsgáljuk és szükség esetén módosítjuk. A szociális juttatásokkal való elégedettséget évente elégedettségmérés során mérjük
27/36
- Kollektív szerződés, - Gazdasági beszámolók, - Érdekegyeztető Tanács jegyzőkönyvei, - Elégedettségmérés eredményei 7.a.8, 7.a.9, 7.a.10, 7.b.5, 7.b.6, 7.b.7, 7.b.8, 7.b.9., 7.b.10, 7.b.11. x x - HEFOP 3.3. 1. jegyzőkönyvek, emlékeztetők, oktatási naplók, ütemtervek - Alföldi Főiskolák Szövetségének üléseinek munkaterve, beszámolók, jegyzőkönyvek, - Társadalmi hatás mérés, - Együttműködési megállapodások, szenátusi előterjesztések és határozatok 7.a.3., 8.a.1, , 8.a.2, x - IFT (2003), IFT (2006), - Szenátusi előterjesztések és határozatok, - Beszerzés (EU741), - Folyamattérkép, - Gazdálkodási szabályzat, - Éves gazdasági beszámolók,
- Foglalkoztatási Követelményrendszer, - Szenátusi előterjesztések és határozatok, - Kollektív szerződés
x - Elégedettségmérések eredménye, - vezetőségi átvizsgálás jegyzőkönyve, - Intézményi Önértékelő jelentés 7.a.02.
3.d
3.d Párbeszéd a munkatársak és a szervezet között A vezetés meghatározta a belső kommunikációs lehetőségeket beleértve mind a szóbeli (értekezletek, megbeszélések) mind az írásos (intranet, faliújság, belső sajtó) információ források működtetését. A hallgatóink és partnereink irányába történő kommunikációt a Rektori referens koordinálja. Az elégedettségi vizsgálatok fontos eleme a kommunikáció megfelelőségére való fókuszálás, amely éves értékelés lehetőségét kínálja. A felmérések eredményeként web oldal indítása és a belső újság fejlesztése megtörtént, dolgozói sportnapot szerveztünk, amelyet évente tervezünk megismételni. A 2007 éves stratégia felülvizsgálata során stratégiai célként fogalmazódott meg a kommunikáció fejlesztése és ennek érdekében a külső és belső kommunikáció folyamatát kulcsfolyamatnak minősítettük. 3.e A munkatársak jutalmazása, teljesítményük elismerése és gondoskodás a munkatársakról A kiemelkedő teljesítmény elismeréséhez éves premizálási keret állt a fakultásvezetés, és az intézményvezetés rendelkezésére. Lehetőséget biztosítunk, hogy munkatársak képzettségüknek és tapasztalatuknak megfelelő plusz feladatot illetve felelősségi kört vállaljanak, melyet a rendszer külön javadalmaz. A különböző pályázatíró és ad-hoc bizottságokban rendezvényeken, továbbképzéseken való részvétel lehetősége szintén a munkatársak elismerésének egyik helyben alkalmazott formája. Az állandó jellegű Bizottságok tagjai kizárólag munkájuk és magatartásuk alapján elismert munkatársak lehetnek. Az FKR-ben rögzített formái vannak a munkatársak munkájának béren kívüli jutalmazási rendszerének. Az FKR-t a szenátus évente felülvizsgálja és elvégzi a szükséges módosításokat.
SZOLNOKI FŐISKOLA
ÉAMD 2008
4.e.03
4.e
4.d.02
4.d
4.c.03
4.c
4.b.05
4.b.02
SZOLNOKI FŐISKOLA
4.e Információ és tudásmenedzsment 2005 óta belső intraneten elérhető a főiskolát érintő valamennyi, a mindenkor érvényes szabályozó dokumentum, a MIR rendszer teljes dokumentációja, jogosultságkorlátozás nélkül. 2006-ban informatikai fejlesztés eredményeképpen kívülről is elérhetővé vált az adatbázis. 2007-ben az Intranet struktúráját megváltoztattuk, bekerültek a rendszerbe a intézményi működést érintő, értékelő, elemző beszámolók, jelentések, tervek, programok, elégedettségmérések anyagai, statisztikai adatok, ezzel biztosítva a tevékenységek végrehajtásához szükséges érvényes külső és belső szabályozások és információk rendszerezését, amely valamennyi munkatárs részére hozzáférhető. Munkatársaink szóbeli jelzéseire reagálva 2008-ban a honlapon keresztül érhető el a dokumentumtár, melyen átláthatóbb dokumentumstruktúra került kialakításra. A dokumentációs rendszer karbantartásáért a minőségirányítási vezető felel.
elégedettséget a képzés során több ponton mérjük a gyors visszacsatolás érdekében. Az idegennyelvű képzés helyzete szenátusi beszámoló alapján került felülvizsgálatra. x - Intranet, - Intézményi Önértékelő jelentés, - elégedettségmérés eredményei 7.a.01.
28/36
- Belső finanszírozási és decentralizált A költségvetés tervezése során valamennyi egységre megtervezésre kerülnek a várható bevételek és kiadások. A felső vezetés által keretgazdálkodás rendje, jóváhagyott költségvetést a rektor terjeszti a Szenátus elé jóváhagyásra, majd a végleges összegeket megszorításokkal irányítja vissza az egyes - Egységek költségvetési tervezete, területekre felhasználásra és ellenőrzi a keretgazdálkodáson keresztül. A költségvetés időarányos megvalósulásáról a gazdasági főigazgató - szenátusi előterjesztések és határozatok negyedévente beszámol a szenátusnak, illetve heti rendszerességgel a felsővezetői értekezleten. 9.a. 1, 9.a.2, 9.a.3, 9.a.4., 9.a.5, 9.a.6, - FEUVE, - - Belső ellenőri jelentések a szenátus A folyamatba épített, előzetes és utólagos vezetői ellenőrzés (FEUVE) a szervezeten belül a gazdálkodásért felelős szervezeti egység által részére, folytatott első szintű pénzügyi irányítási és ellenőrzési rendszer, amelynek létrehozásáért, működtetéséért és fejlesztéséért a Főiskola rektora, - gazdasági beszámolók, szenátusi illetve átruházott hatáskörben a gazdasági főigazgató felelős a pénzügyminiszter által közzétett irányelvek figyelembevételével. A rendszer határozat, felülvizsgálatát a törvényi előírásoknak megfelelően belső ellenőr végzi, Belső Ellenőrzési Kézikönyv előírásai alapján. - 3 éves fenntartói megállapodás, - megbízhatósági ellenőrzés (2006, 2007) 4.c Az ingatlanok, berendezések, eszközök, anyagok és készletek menedzselése x - Gazdasági Igazgatóság Ügyrendje, - Vagyonhasznosítási és selejtezési A gépek, berendezések, eszközök biztonságos üzemelése elengedhetetlen feltétele a működésünknek, ezért azok időszakos szabályzat, biztonságtechnikai vizsgálatának és karbantartásának időben történő elvégzése is kiemelt jelentőségű. E feladatot is végzi a műszaki osztály, - IOK SZMSZ, Informatikai biztonsági illetve az Informatikai és oktatástechnikai osztály. Évente 5S auditot végzünk, melynek eredményeként az azonnal megoldható probléma szabályzat, megszüntetésére intézkedés történik, a nagyobb költségráfordítást és saját humánerővel nem megoldható problémáról írásos tájékoztató - 5S belső audit jelentés, vezetőségi készül a műszaki osztályvezető részére. átvizsgálás jegyzőkönyv. - elégedettség mérés eredményei 4.d Technológia menedzsment x A főiskola képzési rendszerében kiemelten fontos, hogy idegen nyelven is képes legyen kurzusok meghirdetésére, oktatására. A 2003-as és a - Szenátusi beszámoló, 2006-os IFT-ben is célul tűztük ki egy olyan kínálat kialakítását és működtetését, amely egyrészt mind hazai, mind külföldi hallgatók számára - Intézményi Önértékelő jelentés, - Az idegennyelvű képzés indításának, lehetőséget biztosít teljes BA (később MA) kurzus elvégzésére és diploma megszerzésére, másrészt lehetőséget kínál több tantárgy idegen működtetésének, hatáskörének és nyelven való tanulására. A tantárgyak között szerepelnek alapozó képzési tárgyak, és szakra jellemző (szak)tárgyak is. Az idegen nyelvű felelősségének rendje (2007) kurzusok lehetővé tették külföldi hallgatók fogadását akár egy szemeszterre (Erasmus-hallgatók), akár teljes képzésre. A hallgatói
ÉAMD 2008
5.c.05
5.c
5.b.04
5.b
5.a.06
5.a.05
5 5.a
A Szolnoki Főiskola alapítása óta regionális távoktatási módszertani központként is működik. A főiskola országos beiskolázású intézmény, a hallgatói összlétszám az alapképzésben a demográfiai hullámnak megfelelően csökken.. Hallgatóink közel 60 százaléka a megyén kívülről származik. Az utóbbi években elkészült speciális, távoktatási tananyagcsomagok a távoktatásos képzési forma további kiterjesztésének egyik alapfeltételét teremtik meg. A távoktatás helyzetének szenátusi beszámoló alapján történt meg a felülvizsgálata, továbbfejlesztési irányai az IFT részét képezik. A hallgatókkal elégedettségmérés készül az oktatás több fázisában, mely elemzés a vezetőségi átvizsgálás tárgyát képezte 2007-ben.
A felső vezetés a gazdasági eredményekre vonatkozóan controlling rendszert, míg a szakmai folyamatok minőségének és hatékonyságának monitorozására általános és szakmaspecufikus indikátorrendszert vezetett be. Az indikátorrendszer kitér szinte minden tevékenységre és a támogató informatikai háttér lehetővé teszi, hogy a vezetés döntéseit megalapozó, mindenkoron aktuális információk rendelkezésre álljanak. Az indikátorok célértékeire a folyamatgazdák évente javaslatot tesznek, amit a felső vezetés hagy jóvá. Az indikátorok körét a fejlesztési koncepció és a kitűzött célrendszer tükrében évente vezetőségi átvizsgálás alkalmával felülvizsgálja és a hazai, illetve nemzetközi összehasonlíthatóság érdekében alakítja. 5.b A folyamatok szükség szerinti továbbfejlesztése, az innováció alkalmazásával, a vevők és más érintettek elégedettségének növelése érdekében Az új folyamattervek felkutatására, valamint új módszerek bevezetésére belső és külső benchmarkok alapján, illetve a szakmai konferenciákon való rendszeres részvétellel keressük a módszereink, illetve folyamataink fejlesztési lehetőségeit. A 2005-ben kezdődött HEFOP felsőoktatási minőségkultúra váltás programjának keretében 8 felsőoktatási intézmény közreműködésével kidolgozásra került a teljes felsőoktatási folyamatmodell, közel 500 folyamat beazonosítása történt meg. A stratégiai szempontoknak megfelelően a rendelkezésre álló adatok alapján választottuk ki a bevezetendő, adaptálandó módszert. Ennek eredményeképpen 2006-tól közel 50 új folyamat került adaptálásra, a már meglévő MIR rendszerrel való összekapcsolására. 5.c A termékek és/vagy szolgáltatások tervezése és fejlesztése a vevői igények és elvárások alapján
A felső vezetés felismerte, hogy a jövő a stratégiai alapokra helyezett fejlesztésben rejlik és értékelve a főiskola, illetve a térség erősségeit, lehetőségeit és számba véve a gyengeségeket és veszélyeket egy olyan koncepciót határozott meg, amely a ki nem aknázott képzési lehetőségek, a pályázati források és a modern vezetési és szervezési technikák adta lehetőségekre épül. 2003-ban elkezdődött az ISO 9001-es szabvány szerinti irányítási rendszer kialakítása a QUALIMED tanácsadó szervezet bevonásával. 2005-ben a sikeres tanúsítást történt. 2006-ban megkezdődött ez egységes minőségirányítási rendszer kialakítása, mely az EFQM alapelveit is magába foglalja, 2007-től pedig beépült a rendszerbe az ESG szempontrendszere.
5. FOLYAMATOK 5.a A folyamatok módszeres megtervezése és menedzselése
ÉAMD 2008
29/36
x - IFT (2003). IFT (2006), - GO CARD hallgatói önmenedzselő program, - Az idegennyelvű képzés indításának, működtetésének, hatáskörének és felelősségének rendje, - együttműködési szerződések,
x - Folyamatmodellek a szervezeti problémamegoldás szolgálatában, - HEFOP konzorciumi szerződés, ütemtervek, oktatási és konferencia anyagok
x x - Szenátusi határozat, - HEFOP Konzorciumi megállapodás, - Határozat az egységes minőségirányítási rendszer bevezetésére, - Minőségfejlesztési program és megvalósulása, - Tanúsítvány, auditjelentések - 3 éves fenntartói megállapodás, - MAB indikátor rendszer, - HEFOP indikátorrendszer, - beszámoló jelentések vezetői értekezletre, - BSC bevezetésének projektterve
SZOLNOKI FŐISKOLA
5.e.04
5.e.01
5.e
5.d.04
5.d.02
5.d
A TIK részeként 2004-ben megalakult a HIR. Munkaideje az oktatás rendjéhez igazodva akár a szombati képzési napokon is, hogy leadhassák kérelmeiket, tájékozódhassanak az őket érintő tanulmányi ügyekben. Az iroda munkatársai együttműködve a Tanulmányi és Információs Központttal, a Tandíjnyilvántartóval, valamint a tanszékekkel, segítik a diákok tantárgyválasztását, információt nyújtanak a tanulmányi rend kialakításához, informálnak az előtanulmányi rendről, a TVSZ és a Kreditszabályzat egyes pontjainak értelmezéséről. Segítenek a hallgatóknak kérelmeik szakszerű benyújtásában, ügyeik további intézésében. Az iroda működtetésének alapvető feltétele, hogy tagjai naprakészek a hallgatókat érintő kérdésekben, szabályzatokban és eljárásrendben. . 2006 óta a HIR működésével kapcsolatosan elégedettségmérést végzünk. 5.e A vevői kapcsolatok menedzselése és javítása A hallgatókkal való napi kapcsolattartás mind tanszéki szinten, mind a tanulmányi ügyekben megoldott. A kapcsolattartás módja és formája, a követelmények szabályzatban rögzítettek. A honlapon minden hallgató számára elérhetőek a hallgatói ügyintézés alapnyomtatványai, a szükséges információkkal. A TIK az oktatás komplex rendszerének hátterét adja a főiskolai hallgatók tanügyi nyilvántartásának vezetésével, tanulmányi adminisztrációjával, a felvételi eljárás lebonyolításával, a vizsgáztatás technikai hátterének megszervezésével, illetve a záróvizsgák megszervezésében történő közreműködésével. Működése szabályzatban rögzített csakúgy mint a tanszékek, intézetek működése. Az egységek tevékenységükről éves beszámolót készítenek a vezetőség részére. Az információkat szabályzatok felülvizsgálatakor, szervezeti átalakításkor felhasználjuk. A 2005-ben bevezetésre került ISO 9001 minőségirányítási rendszerben meghatározottak szerint évente elégedettségi felmérést folytatunk le, amelyet értékelünk és a kapott adatok alapján mérjük vevőink elégedettségi szintjét. 2006/2007-ben az Önértékelési Kézikönyv kialakításával párhuzamosan az elégedettség mérés és értékelés módszere felülvizsgálatra és módosításra került. Az így szerzett tapasztalatok újraértékelése vezetőségi átvizsgálás során kerül elemzésre.
A főiskola által nyújtott szolgáltatásokat, képzéseket a lakosság minél szélesebb körével ismertetjük meg. Szakközépiskolai hálózattal rendelkezünk az ország egész területén. Szenátusi határozat 2006 a Szolnoki Főiskola Bázisiskolája". PR osztály éves marketing terv alapján szervezi a beiskolázással összefüggő marketing tevékenységet. Havi rendszerességgel jelenik meg az intézmény a helyi napilapban, bemutatva a jelentősebb eseményeket a főiskola életében. A helyi televíziók és a regionális csatornák adta lehetőséget kihasználva a lakosság széles köréhez eljuttatjuk információinkat. Oktatóink rendszeresen meghívott előadók a helyi TV ismeretterjesztő műsoraiba előadóként és szakértőként egyaránt. Elégedettségmérés és társadalmi hatás vizsgálat során mérjük az elégedettséget, mely a vezetőségi átvizsgálás során történő felülvizsgálat során kerül elemzésre.
5.d A termékek előállítása, szállítása és szervizelése és/vagy szolgáltatások biztosítása
ÉAMD 2008
30/36
- Elégedettségmérés eredmények, - vezetőségi átvizsgálás jegyzőkönyvei, - Önértékelési Kézikönyv, - Minőségértékelési Terv
x - SZMR, - Egységek SZMSZ-e, - munkaköri leírások, - éves egységbeszámolók 6.a.10, 6.a.11, 6.b.4, 6.b.5, 6.b.6,
- Tanulmányi és Információs Központ SZMSZ, - Merkating Diákközpont SzMSz, - Honlap, - elégedettségmérések eredményei, - vezetőségi átvizsgálás jegyzőkönyvei
x - Intézményi tájékoztató, - Tanulmányi tájékoztató, - Honlap, - elégedettség mérés eredményei, - PR terv, PR beszámoló 6.a.1, 6.a.2, 6.a.3, 6.a.4,
SZOLNOKI FŐISKOLA
ÉAMD 2008
SZOLNOKI FŐISKOLA
1. SZÁMÚ MELLÉKLET
31/36
ÉAMD 2008
SZOLNOKI FŐISKOLA
32/36
ÉAMD 2008
SZOLNOKI FŐISKOLA
2. SZÁMÚ MELLÉKLET
33/36
ÉAMD 2008
SZOLNOKI FŐISKOLA
MINŐSÉGPOLITIKA Az Szolnoki Főiskola az Észak-alföldi régió, illetve Jász-nagykun Szolnok megye egyik, üzleti-, agrár-, műszaki képzési területen alapokleveleket kibocsátó, szakirányú továbbképzést, felsőfokú szakképzést, iskolarendszeren kívüli felnőttképzést, tudományos kutatást és szolgáltatást nyújtó, szolgáltató jellegű felsőfokú intézmény. Minőségpolitikájának elve, hogy a lehető legmagasabb színvonalon kielégítse elsődleges partnereinek, a hallgatóknak, valamint a külső partnereinek – a munkaerő-piac szereplőinek – igényeit, elvárásait, elnyerje és megtartsa azok elégedettségét. Ezt szolgálja a teljesítménye, szolgáltatásai (oktatási, nevelési, kutatási, kulturális, rekreációs, társadalmi, ügyviteli és gazdasági tevékenységei) folyamatos javításának, tudatos és tervszerű fejlesztésének, az Európai Felsőoktatási Térségbe és az Európai Kutatási Térségbe való aktív, harmonikus beilleszkedésének megvalósítása. Céljaink: • A meglévő alapképzés mellett a lineáris képzés második fokozatát, a mesterképzést is megvalósítjuk 2010-ig. • Teljes körű Regionális tudásközponttá fejlesztjük intézményünket a gazdasági, az agrár és a műszaki szakemberképzésben, amely felvállalja a nálunk képzett, a környezetünkben működő gazdasági és egyéb szolgáltató szervezetek szakembereinek továbbképzését, a szakma területeinkhez tartozó vállalkozások szakmai tanácsadással történő segítését, valamint a környezetünkben működő és a szakmakörünkbe tartozó középfokú oktatási intézmények oktatóinak szakmai segítését 2010-re. • A jelenleginél magasabb színvonalú és teljes körű, hallgatóbarát szolgáltatást feltételeit alakítjuk ki az új Campus megépítésével 2009-re, a Tiszaligeti épület korszerűsítésével 2011-re. • A távoktatás tanulást támogató módszereit és technikáit kiterjesztjük levező és nappali képzéseinkre is 2010-ig. • Emberi erőforrásaink fejlesztésével biztosítjuk külföldi (pl. Kínai) angol nyelven kommunikáló hallgatók képzését. Céljaink elérése érdekében: • Erősítjük és folyamatossá tesszük nemzetközi felsőoktatási kapcsolatainkat. • Olyan együttműködési intézménypolitikát alakítottunk ki, amely hosszabb távon biztosítja stabil helyünket a felsőoktatás rendszerében. • Fejlesztjük forrásszerző tevékenységünket, dinamikusabbá tesszük marketing munkánkat. • Olyan hatékonyan működő gazdálkodási rendszert működtetünk, amely forrásokat biztosít a céljainknak megfelelő innovációhoz. • Szolgáltatásaink folyamatos minőségi fejlesztése érdekében integrált minőségirányítási rendszert működtetünk (elemei: ISO 9001:2000, TQM, EFQM, ESG). Minőségirányítási rendszerünket évenként felülvizsgáljuk, illetve szükség szerint aktualizáljuk. • Tudományos tevékenységünkkel kapcsolódunk a Regionális Fejlesztési Programban meghatározott kiemelt célokhoz. • Folyamatosan fejlesztjük képzési programjainkat, tanulást támogató hallgatói szolgáltatásainkat. • A képzéseinkben érdekeltek (hallgatók, oktatók, munkatársak) felnőttképzéssel kapcsolatos igényeinek kielégítését beépítjük a szolgáltatásainkba. Szolnok, 2007.11.20. Dr. Székely Péter rektor
34/36
ÉAMD 2008
SZOLNOKI FŐISKOLA
3. SZÁMÚ MELLÉKLET
35/36
ÉAMD 2008
SZOLNOKI FŐISKOLA Az intézmény minőségcéljai 2007-2010
1.
•
2. 3.
4.
5. 6.
Oktatási-képzési startégia • meglévő szakok (alapszakok, FSZ és szakirányú továbbképzési szakok) megőrzése, megerősítése − Módosítani kell az egyes szakok, elsősorban szaktárgyak tantárgyi programjait a gyakorlat közvetlen igényeinek megfelelően − A tananyagok fejlesztése a piac elvárásainak megfelelően érvényesítve a gyakorlati képzés vezérelvét − Az idegennyelv oktatás szerkezeti és tartalmi átalakítása kommunikáció központú, hallgatóbarát nyelvoktatás, az angolnyelvű tárgyak kínálatának bővítése − Az angol nyelven folyó képzések erősítése és továbbfejlesztése. A megkezdett Nemzetközi gazdálkodási és a Turizmus-vendéglátás szakok oktatását angol nyelven stabilizálni és erősíteni kell − Fontos a partnerségi, illetve szolgáltató szemlélet formálása a hallgató-oktató és a hallgatóügyviteli alkalmazottak kapcsolatokban − Iskolarendszeren kívüli képzések teljes vagy részleges modulrendszerű beépítése az alapszak programjába, illetve ennek a szemléletnek, gyakorlatnak kiterjesztése a Felnőttképzési Központ kínálatára alapozva − Egyes szakok több telephelyen való indítása új szakok indítása − Új BA és BSC szakok − Fakultásonként 1-1 mesterszak indításának előkészítése − FSZ képzések kínálati körének további bővítése mindkét fakultáson, elősegítve ezzel a középiskolai hálózat további kiterjesztését az Üzleti Fakultáson, valamint a hálózatfejlesztés megindítását a Műszaki és Mezőgazdasági Fakultáson. − A szakirányú továbbképzési szakok jelentős bővítése szükséges a munkaerő-piaci igények kielégítésére. Célszerű e képzések egy részét a meglevő, illetve tervezett alapszakok szakirányaihoz illeszteni, jelentős mértékű kreditelismeréssel Tudományos kutatási stratégia − támogatni kell a PhD-tanulmányokat, azaz a tudományos fokozatszerzést Nemzetköziesedés stratégiája − Külső internacionalizáción belül elsősorban a kapcsolatok bővítése. A mobilitás terén növelni kell mind a beutazó, mind a kiutazó hallgatók és oktatók számát, közös képzési programok kifejlesztése és közös képzés folytatása, közös kutatások − A belső internacionalizáció legfontosabb eleme a humán erőforrások, ezen belül az idegen nyelvi készségek fejlesztése. Szolgáltatás-, tanácsadás tevékenységi stratégia − Idegenforgalom-turizmus- vendéglátás (Liget Hotel, Véndiák) − Biogazdaság, amely akár önállóan, akár az idegenforgalmi tevékenységhez kapcsolódóan működhet (egészséges táplálkozás). − Fentieket kiegészítheti egy sport-, rekreációs-, egészségmegőrző program (életmód tanfolyamok, menedzsersportok szervezése stb.). − Élethosszig tartó tanulás támogatása a régióban: komplex felnőttképzési kínálat kidolgozása, amelyben a főiskola profiljába tartozó szakmák oktatása akár egyénileg, akár a megyei vállalkozások, kormányzati és civil szervezetek számára; tanfolyamok, tréningek szervezése tartozik. Gazdasági-pénzügyi stabilitás stratégiája − Olyan pénzügyi és likviditási helyzet elérése, amely biztosítja stratégiai alap képzését és a tartalékol és lehetőségét a kincstári gazdálkodás keretében megengedett formában (Kincstárjegy) Menedzsment-stratégia − Rövidtávon a jelenlegi (kialakult) szervezeti felépítésen alapuló, racionalizált szervezeti struktúra működtetése − a 2007/2008-as tanév kezdetére új, a megkezdett feladatok folytatására is alkalmas, hatékonyan működő, lehetőleg költséghatékonyabb vezetés-szervezet kialakítása, átstrukturálása, − A stratégia megvalósításában különösen fontos (pl. marketing, HR, minőségbiztosítás, nemzetközi és hazai kapcsolatok, igazgatás stb.) funkciók erősítése
36/36
