Szállodavezetés és gazdálkodás. Hotel Management. Első kötet. I.2. Szállodagazdálkodás esszenciája

I.2. Szállodagazdálkodás esszenciája

Szállodavezetés és gazdálkodás

Hotel Management

Első kötet


Dr. Juhász László PhD Szállodaipari, turisztikai szakértő és szaktanácsadó Magyar Tudományos Akadémia Köztestületi Tag Nyugdíjas Egyetemi Docens BGE óraadó

Bachelor of Art Turizmus – Vendéglátás 2005, 2010, 2016

Dr. Juhász László PhD.

1


Vázlat Szállodavezetés és gazdálkodás I. I. Szállodaüzemeltetés elméleti alapjai 1. Szállodavezetés integrációja 2. Szállodagazdálkodás esszenciája 3. Szállodavezetés gazdálkodási környezte 4. Szállodák tulajdonjoga, használati joga és üzemeltetési formái 5. Szállodák és szállodavállalatok piaci fejlődésének szakaszai II. Piaci-gazdálkodás a szállodaiparban 6. Szállodaipar piaci elemei 7. Szállodavezetés tárgya, a szálloda 8. Szállodák tevékenységei 9. Szállodai árak 10. Piaci-gazdálkodás tevékenységei III. Bevételgazdálkodás a szállodákban 11. Szobakiadás bevétel-gazdálkodása 12. Szállodai vendéglátás bevételei 13. Szállodák szabadidős turisztikai bevételei 14. Szállodák hivatásturisztikai bevételei 15. Bevételgazdálkodás elmélete Szállodavezetés és gazdálkodás II. IV. Szállodagazdálkodás szellemi és anyagi erőforrásai 16. Erőforrások a turisztikai vállalkozásokban 17. Élőmunka igény a szállodákban 18. Személyi ráfordítások tényezői 19. Szállodák költségei 20. Eredmény kimutatás a szállodákban V. Eredménygazdálkodás a szállodaiparban 21. Szobakiadási tevékenységének gazdálkodása 22. Szállodai vendéglátás tevékenységeinek gazdálkodása 23. Specializáció költségei 24. Általános tevékenységek gazdálkodása 25. Szállodagazdálkodás vezetői döntései VI. Szállodagazdálkodás speciális területei 26. Eszközgazdálkodás a szállodákban 27. Innováció, kutatás, fejlesztés és beruházás a szállodaiparban 28. Pénzgazdálkodás a szállodákban 29. Kontrolling gyakorlata a szállodákban 30. Minőségbiztosítás és biztonság a szállodákban


2


Tartalomjegyzék I.2. Szállodagazdálkodás esszenciája

4

1. Szállodagazdálkodás fogalma 1.1.Szállodagazdálkodás területei 1.2.Szálloda-gazdaságtan

4 4 10

2. Szervezetek gazdálkodási céljai 2.1. A célmeghatározás jelentősége 2.2 .Szervezet céljainak összehangolása 2.3.Szállodák célrendszerének objektivitása 2.4. Fenntartható harmónia a célrendszerben

12 12 12 15 15

3. Tervezés és tervek 3.1. Tervezés 3.2. Tervek típusai 3.3. Megvalósíthatósági terv 3.4. Stratégiai terv 3.5. Éves üzleti terv 3.6. Projekt terv 3.7. Akcióterv 3.8. Előrejelzés

17 17 17 17 18 20 21 21 22

4. Szállodai megvalósíthatósági terv 4.1. Feasibility Study felhasználása 4.2. A szálloda megvalósíthatósági tervének felépítése

24 24 26

5. Szállodák éves üzleti terve 5.1. Éves üzleti terv fejezetei

29 29

6. Inspiráció

33

7. Virtuális szálloda megvalósíthatósági terve .................................................... 34 7.1. A virtuális szálloda megvalósíthatósági terve 34 7.2. A virtuális szálloda megvalósíthatósági tervfejezetei 37 8. Ellenőrző kérdések

39

Összefoglaló

41

Szójegyzék

42

Referencia lista

44


3


I.2. Szállodagazdálkodás esszenciája Cél, ismertetni a gazdálkodás esszenciális területeit és tervezés szerepét a szállodaüzemeltetésben. Bemutatva a használt tervtípusokat azok célját, tartalmát. 1. Szállodagazdálkodás fogalma A szolgáltatások, a szobakiadás, a szállodai vendéglátás, és a specializáció valamint az általános tevékenységek előállításához erőforrásokra élőmunka és holtmunka van szükség. Anyag lehet (szappan, áram), áru (étteremi nyersanyag), eszköz (szállodai textília), fogyóeszközök (pohár), befektetett eszközök (épület). A gazdálkodás során ezeket kiválasztjuk, beszerezzük és megfelelő helyen, időben és mennyiségben a szolgáltatás előállítására érdekében rendelkezésre bocsátjuk, megszervezzük, hogy a szolgáltatás ellátásakor rendelkezésre álljanak. 1. Dia. “Szállodagazdálkodás”. Szerző saját szerkesztése. 2005. A gazdálkodás másfelől a rendelkezésére álló eszközök hatékony1 felhasználása a célkitűzések elérése érdekében. A recepción mindig megfelelő létszámú portás legyen, a wellness részlegben mindig annyi masszőr legyen, ahány kezelést igényelnek a vendégek és a reggeliztetésnél is annyi felszolgáló van jelen amennyi a vendégeket képes kiszolgálni azon a reggelen abban a négy órában és annyi pékáru, amely elég az napi vendégeknek. „Szállodagazdálkodás” a szolgáltatások előállításához szükséges élő és holtmunka megszervezése, a kitűzött célok elérése érdekében. Gazdálkodás, céltudatos tevékenység, amely keretében az erőforrások termelési eszközök és termelő erő ésszerű, hatékony és fenntartható felhasználása megvalósul a célok teljesítése érdekében.

1.1.Szállodagazdálkodás területei Minden gazdálkodási tevékenységhez két erőforrásra van szükség élőmunkára és holtmunkára. A gazdálkodásnak két fő területe jól elhatárolható 1

Hatékony azt jelenti, annyi erőforrást használunk fel amennyivel a szolgáltatás előállítható, nem többet nem kevesebbet. Dr. Juhász László PhD.

4


 a holtmunka és  az élőmunka gazdálkodás. Ez a két klasszikus alaperőforrás. Minden további részletezés, az adott szolgáltatás által relevánsnak tekintett részterületek kiemelését szolgálja. A szállodaipara is jellemző éppúgy, mint a turizmusra, a vendégorientáltság és a piacorientáltság. Szálláshely szolgáltatásban kezdetektől fogva megjelenik az értékesítés, később a piaci-gazdálkodás, az alapszolgáltatások mellett. Szállodák esszenciális területei Szálláshely szolgáltatás következő hat esszenciális területét különböztethetjük meg, a gyakorlati tapasztalat alapján,  piaci-gazdálkodás,  bevétel-gazdálkodás,  emberi erőforrás-gazdálkodás,  jövedelmezőségi-gazdálkodás,  eszköz-gazdálkodás,  pénz-gazdálkodás. Piaci-gazdálkodás A piac elemeinek befolyásolása mikro és makró szintű folyamatok. A piac az eladás és vétel lehetősége, az adásvétel. A piac elemei a kereslet, a kínálat és ár. A szállodavezetés a kereslet ismeretében képes a kínálati árakon változtatni és az árakkal mikro szinten befolyásolni a keresletet, a volument, például időszakos árképzéssel. A szerző a piac elemeinek ezt a befolyásolását tekinti és nevezi piaci-gazdálkodásnak. A piacigazdálkodás tevékenységeit a vendégérkezési előtti időszakban látjuk el. A piacigazdálkodás tevékenységének tekinti a szerző a következő tevékenységeket,  koncepcióalkotás,  marketingterv készítés,  értékesítés,  közvetítés,  foglalás,  brand management. A marketing a tevékenységek a piac igényeit figyelembe vevő irányítás.2 A szálláshely szolgáltatás már a kialakulástól a vendégelégedettségére törekedett és ennek 6.000 éve. A négyezer tevés karavánok pihenő helyétől a lóváltáson keresztül a mai selfness igényekig. Mindig a vendégigények kielégítése volt az elsődleges szempont a szolgáltatóknak és ez ma sem változott. A korábbi egyediségét már részben elvesztve a szállodaipar, már a termelővállalatok is rendelkeznek marketing és ügyfélszolgálati részlegekkel. A termék és a termelés mellett a piaci-gazdálkodás is szerepet kap. A piac, az elosztás és a 2

Richard J. Varey - 2002 - Business & Economics 387.oldal


5


kereskedelem szerves részévé vált a termelő vállalatoknak is. Pár évtizede még az elosztás a nagykereskedelem, a szállítás, a logisztika és az árusítás, a kiskereskedelem önálló szektorok voltak nem csak hazánkban, hanem a világban is. A turizmus és szálláshely szolgáltatás a kereskedelem része volt, nem véletlen, hogy az 1978. évi I. törvény, „a belkereskedelemről szóló tőrvény” helyezte el az idegenforgalmat a nemzetgazdaság ágazatai között. A hivatkozott törvény 9. §-a határozza meg az idegenforgalmat, annak helyét és szerepét. A turizmus a belkereskedelemből alakult önállóvá, az „idegenforgalom” felsőoktatása a Kereskedelmi és Vendéglátóipari Főiskolán kezdődött el 40 éve, 1968-ban végzett az első évfolyam. A marketingkommunikáció a piacbefolyásolásnak az a területe, amelynek elsődleges feladata és célja, hogy a kommunikáció módszereivel juttassa el a szálloda információit a piacra és a piac reakcióit a szállodához. A szolgáltató befolyásolja közléseivel a piaci magatartást. A kommunikáció középpontjában állandóan az ember áll.3 A piacbefolyásolás, a piaci-gazdálkodás tevékenységeinek befolyásolása. A piacigazdálkodás része a marketingterv készítése, a piaci célok meghatározásának dokumentuma (market = piac). A marketingterv a szálláshely szolgáltatásban nagyon fontos terület a gazdálkodás körfolyamatában, ez az első gazdálkodási ciklus, szakasz. A piaci-gazdálkodás iránytűje, a marketingterv, ahol rögzítjük a meghatározott piaci célokat. A megcélzott vendégszegmensek valamint kínálati árak ismeretében az értékesítés kiépíti a megfelelő értékesítési csatornákat. A vendégszegmensnek elérésére alkalmas disztribúciós csatornákkal információs hidat létesít a vendégek, partnerek és szálloda között. A foglalási rendszeren keresztül a szállodai vendégfogadás számítógépes rendszerébe érkezik a foglalás online vagy a foglalási részleghez offline. Marketingterv készülhet középtávra 3-7 évre, „Marketingstratégia”, de minden évben elkészítjük a szálloda éves marketingtervét. Ebben a gazdálkodási szakaszban határozzuk meg a marketingtervben a szálloda tevékenységeit, szolgáltatásait, a szálloda vendégszegmens összetételt, a kínálati árakat. Bevétel-gazdálkodás Iránytűje a Vendégstatisztikai Terv ahol a Marketingtervben rögzített priorszegmens összetételeket és kínálati árat és ahhoz tartozó árkódok kedvezményeit határozzuk meg százalékban. A piaci célokat számszerűsítve jelenítjük. Vendég Statisztika elemeit és felépítését a későbbi fejezetekben részletesen ismerteti a szerző (kiadható, kiadott szoba, volumenkapacitás kihasználtság, vendégéjszaka és vendégéjszaka hányados). Bevételek tervezésének alapja a marketingterv, a vendégstatisztika ezek alapján az árkedvezmények forintosításával havi szinten rögzítjük a forgalmakat és így megkapjuk az éves tervezett forgalmat. Bevétel-gazdálkodás másik vetülete a tényleges foglalások befogadásán alapul. A terület szinonim szavai a Yield Management vagy az időtávban kiterjedtebb Revenue Management.

3

Allan J. Kimmel - 2005 - Business & Economics – 299. oldal


6


Időszakos, dinamikus árazás,4 nem szezonális, hanem a napi, órai, heti (időszakos) rendszeres dinamikus áralakítás folyamata. Az időszakos árképzés a piaci visszacsatolások alapján figyelembe veszi a következő tényezőket,  foglalás és szolgáltatás közti időszakot (Booking window),  rendelkezésre álló kapacitásokat (occupancy management),  foglalások intenzitását és ezek alapján napra készen alakítjuk az árakat. Az árak vonatkozhatnak szobára vagy például csomagárakra, adott időszakra tartalmazzák a szállást és egyéb szolgáltatásokat is. A szállodavezetése különböző egyedi szolgáltatásokra összeállított termékeket, csomagokat, programokat beáraz és hosszabb rövidebb ideig kihelyez a disztribúciós felületekre. Elterjed, hogy a foglalási igénynél már a teljes tartózkodás várható árát adja meg a számítógépes rendszer. A vendégek az egy főre jutó napi árakat 2. Dia. hasonlítják össze. „Szállodagazdálkodás esszencia” 2009. Szerző saját szerkesztése.

Élőmunka gazdálkodás Nagyon fontos és meghatározó eleme a szálláshely gazdálkodásnak. Bármilyen jó helyszínen, bármilyen piacképes terméket hozunk létre azt minden szálláshely szolgáltató tudja, hogy a jövedelemteremtő képesség egyik tényezője az élőmunka színvonala. A munkaerő gazdálkodás az élőmunka szükséglettel kapcsolatos minden tevékenységet magában foglal,  szolgáltatások kapacitás és volumenelemzése,  munkaügy menedzsment,  élőmunka gazdálkodás,  személyi ráfordítás gazdálkodás,  humánpolitika,  emberi célok kialakítása.

4

A kínálati árat és a kedvezményeket százalékban a marketingtervben határozzuk meg. Az időszakos árazásban használható árkódokat és partneri árakat az értékesítés határozza meg. Az áralkalmazásban, az árkódok közzétételének időpontjait és az adott időszakra vonatkozó kárkódokat a Revenue Management teszi közzé. Dr. Juhász László PhD.

7


Az élőmunka gazdálkodás csak a várható volumenek ismeretében, a bevételi tervek után kerülhet kidolgozásra. Az élőmunka gazdálkodás iránytűje az Emberi Erőforrás Terv, amely egyben az emberi célok megfogalmazásának is a dokumentuma. A fejlődő technológia is felgyorsítja azt a trendet, hogy különböző végzettségű és tudású szakemberek, munkájának együttes hatásával érjünk el eredményeket. A szállodavezetés a koordinációs munkájával éri el, hogy a cél elérése érdekében a különböző szakterületek, munkája harmonikus legyen. A vezetés legszebb feladata a különböző érdekek összehangolása, koordinálása egy közös célhalmaz elérése érdekében. Az emberi erőforrás gazdálkodás folyamata a munkaerő szükséglet felismerése, toborzás, kiválasztás, alkalmazás, fejlesztés, motiválás, elbocsátás. Eredmény-gazdálkodás A jövedelmezőségi gazdálkodást a szerző a költséggazdálkodást és a jövedelem kimutatást valamint annak felhasználás területére vonatkoztatja. A jövedelem egyfelől lehet rendszeres bevétel. Létezik személyi jövedelem, vállalatok jövedelme és nemzeti jövedelem is. Az eredmény a hozam és ráfordítás különbsége. A hozam egy adott időszak szolgáltatásainak a piacon realizált ellenértéke. Amennyiben valami jövedelmező akkor, az hasznos a tulajdonos számára. Az eredményesség és jövedelmezőség az elért jövedelmet vagy eredményt viszonyítja a befektetett erőforrásokhoz. Ez alapján a bevételek, hozamok, költségek, ráfordítások különbsége az eredmény, a hozam, a haszon, jövedelem. A jövedelmezőség eléréséhez szükséges gazdálkodást tekinti a szerző 5 eredménygazdálkodásnak. Az ismert piaci és emberi célok és az azokat számszerűsítve megjelenítő Bevételi Terv valamint Emberi Erőforrás Terv ismeretében kerülhet sor a Jövedelmezőségi Terv (Profit & Loss Budget) kidolgozására, amely egyben az eredménygazdálkodás iránytűje és a gazdasági célok megjelenítésének dokumentuma is. A jövedelemteremtő képesség növelése lehet előremutató gazdasági cél. Az eredménygazdálkodás két fő területe a költséggazdálkodás és eredménygazdálkodás. A jövedelmezőségi gazdálkodás a szállodák eredményképződésének folyamatával, tényezőivel, elemzési módszereivel foglalkozik. Jellemzője az üzemgazdasági szemlélet. Egy adott időszak alatt elért bevételt, teljesített és elismert szolgáltatást állít szembe az ugyanezen időszak alatt a bevétel megszerzése érdekében felmerült költségekkel és ráfordításokkal. Költséggazdálkodás a szolgáltatások volumenének ismeretében a teljesítéshez szükséges erőforrásokat határozzuk meg. A szolgáltatás teljesítése érdekében felhasznált élőmunkát és holtmunkát pénzértékben kifejezve, összegesítve jelenítjük meg, éves szinten havi bontásban. Eredménygazdálkodás a különböző tevékenységek, szolgáltatások, részlegek, üzletek és szegmensek eredményeinek összegzése, amikor a nettóbevételből eljutunk a bruttó üzemeltetési eredményig (GOP) illetve a nettóüzemeltetési eredményig. Az eredmény-kimutatás havonta használt vezetési eszköz, a Vezetői Információs Rendszer egyik fontos eleme.

5

Szerző eredetileg a jövedelemgazdálkodás megnevezést alkalmazta.


8


Eszközgazdálkodás Vagyon magán és jogi személyek által birtokolt szellemi és anyagi javak és a velük kapcsolatos jogok, követelések és kötelezettségek összessége filozófiai megközelítésben. A termék és szolgáltatás előállításának körülményeinek biztosításához tőke szükséges. A tőke olyan vagyon, amit tulajdonosa jövedelemszerzésre használ. A mérlegben a „vagyont” átvitt értelemben a saját tőke jeleníti meg. A vagyonmérleg csak vállalatok egyesülésénél alkalmazott kimutatás. Az eszközgazdálkodás magában foglalja a mérleg eszköz és forrás oldalán megjelenő elemekkel, kapcsolatos gazdálkodási műveleteket. A befektetett eszközök, a forgóeszközök és tőkegazdálkodás idesorolható. A saját tőkét, tekinthetjük vagyonnak. Az eszközgazdálkodás iránytűje az éves eszközpótlási terv valamint a működtetési tőke terv, a beruházási terv. A leggyakrabban alkalmazott tevékenység ezen a területen  befektetett eszközök gazdálkodása o beruházás (elkerülhetetlen, eszközpótlás, stratégiai, eszközfejlesztés célú, ingatlanfejlesztés célú), o karbantartás, o biztosítás, o biztonság, o biztonságvédelem,6  forgóeszközök gazdálkodása (áruk, készletek, anyagok) o készletgazdálkodás, o beszerzés (Beszerzési Szabályzat), o leltározás (leltározási Szabályzat),  tőkegazdálkodás (vagyongazdálkodás) saját tőke kezelésének tulajdonosi döntései. Pénzgazdálkodás A folyamatos gazdálkodás éppúgy nem lehetséges forgótőke nélkül, mint a szolgáltatások létrehozása, előállítása. A pénzgazdálkodás a pénzeszközökkel és a befektetett pénzügyi eszközökkel foglalkozik, a pénzgazdálkodás az adminisztrációs részleghez tartozik a könyveléssel együtt. A pénzgazdálkodás ágai,  a pénzeszközök kezelése,  a pénzforgalom és pénzügyi folyamatok kezelése,  kockázati tényezők kezelése,  tőkebefektetések,  államháztartás. A szállodai gazdálkodás csak az első két ággal foglalkozik ezen a szinten. 6

A biztonság-védelem a “security”, a kockázat-védelem a „safety” tevékenységeket jelenti.


9


Pénzeszközök kezelése - Pénzkezelési szabályzat Váltópénz, Pénztárolás, Készpénzes vásárlás, Kisköltségek, Házipénztár, - Készpénzes bevételek kezelése Készpénzbevételek, Vevői és szállítói számlák, Utalások előkészítése, Hitelezési politika Pénzforgalom és pénzügyi folyamatok kezelése - Pénzgazdálkodás területe Pénzeszköz biztosításának, a pénzkezelésének és hasznosításának módszereivel és eljárásaival foglalkozik. Pénzügyi Tervezés - a pénzgazdálkodás, likviditás iránytűje. A pénzgazdálkodás kiemelt területe a szálláshely szolgáltatásnak. A bevételek és kiadások pénzforgalmi szempontú összeállítása. Összegzés A szálloda gazdálkodás hat kiemelt esszenciális területe lefedi a teljes gazdálkodást. Követi és részben lefedi a részstratégia alkotást (marketing, emberi erőforrás, pénzügyi, eszköz, vezetés). A gazdálkodás területei a szálláshely szolgáltatásban a megcélzott vendégszegmens (marketing) igényeinek megfelelő szolgáltatások (vendégstatisztika) nyújtása és ebből a bevétel származtatása (bevételi terv). A kapacitás és volumen, az ellátandó, feladatok ismeretében az élőmunka igényt és ráfordítást (emberi erőforrás) határozzuk meg. Majd az ellátáshoz szükséges anyagi jellegű szolgáltatások igényének ismeretében, a költségeket (költség terv) fejezzük ki pénzben és ebből kimutatható az eredmény, különböző szinteken. A szolgáltatások ellátásához eszközökre van szükség (eszközpótlás) és a folyamatos likvid, fizetőképes működtetésre, melynek az iránytűje a (pénzügyi terv).

1.2.Szálloda-gazdaságtan Szálloda-gazdaságtan Az erőforrások szolgáltatási célra való felhasználásának tanulmányozása. Szállodák eltérő eszköz és emberi erőforrással rendelkeznek, ezek eltérő helyszíneken és körülmények között kerülnek felhasználásra. A felhasználások hasznosságát és egyéb tényezőit összevetve a megismert jelenségekkel és tőrvényszerűségekkel foglalkozó tudomány a gazdaságtan. A szállodagazdálkodás a rendelkezésre álló javak felhasználása a kitűzött célok elérésének érdekében. A szállodák belső gazdálkodásnak elemzése a szállodavezetés feladata és része a szállodai gazdálkodásnak és vezetésnek. A szálláshely szolgáltatók eltérő mértékű vagyonnal és élőmunka potenciállal nyitják meg a szolgáltató létesítményeiket. Az üzemeltetés során az eszközök és a élőmunka állománya megváltozik. Eltérőek az


10


erőforrások, eltérőek az egységek helyszíne, specializációja, kategóriája és tulajdonosi köre. Az eltérő erőforrásokkal a szervezetek eltérő lokális környezetben gazdálkodnak. Eltérőnek tekintjük a környezetet még akkor is, ha például a két egység egy utcában üzemel. Az eltérő erőforrásokkal és az eltérő környezetben történő gazdálkodásra a szervezeti kultúra és az emberi tényezők is hatásokat gyakorolnak. A gazdálkodás sikere, hasznossága, eredményessége, a szálloda versenyképessége és jövedelemteremtő képessége eltérő, az erőforrások, a környezet, a szervezeti kultúra és emberi tényezők hatására. Ugyanakkor a gazdálkodó egységek mutatószámai egyfajta kiegyenlítődést mutatnak. Természetesen a kiemelkedő 3. Dia. ”Szállodagazdaság-tan” 2008. eltérések is megjelennek, majd Szerző saját szerkesztése. minden területen. A szállodagazdaságtan több kiemelt tényező helyszín, tevékenységek, tulajdonosi és üzemeltetési forma összevetését végzi el. Szembeállítja az erőforrásokkal, eszközökkel és létszámmal a szakmai valamint egyéb mutatószámokat. Az eltérő adottságú szállodai egységek összevetése és a megismert jelenségek alapján tőrvényszerűségek vagy hipotézisek felállítása a szálloda-gazdaságtan. Minél több szakember, minél több elemzést, összevetést és tanulmányt készít annál jobban bizonyíthatóak vagy cáfolhatók a felvetett hipotézisek. A felvetett hipotézisek pozitív ok - okozati összefüggések.


11


2. Szervezetek gazdálkodási céljai A szállodavezetés és gazdálkodás elmélet eddigi bemutatása egyértelművé teszi, hogy a célkitűzések és célok nélkül nincs tudatos gazdálkodás és vezetés. 2.1. A célmeghatározás jelentősége A célmeghatározás megjelenik a vezetésben és a civil életben is. A célkitűzések megléte mutat rá a tudatosságra. Ösztönösen meghozott döntések mentén is lehet élni, illetve szervezetet vezetni. A kisvállalkozások és ezen belül az egyéni vállalkozások valamint a szálláshely és a zártszálláshely szolgáltatás területén is működnek vállalkozások ösztönösen hozott döntések alapján. Az ösztönös döntések folyamata nem egyenlő az egyszerű szervezetek „zsebből való” vezetés módszerével, de a legtöbb esetben ilyen helyzetekben fordulhat elő. A magán és kis vállalkozások az esetek többségében akkor szembesülhetnek először a tudatos vezetés gondolatával, amikor hitelkérelmet vagy pályázatot készülnek megfogalmazni. A cégalapításnál és működési engedély megszerzésénél hazánkban nem feltétel az üzleti terv megléte. A civil életben azok a személyek sikeresebb életpályát tudhatnak maguk mögött, akik rendelkeznek jövőképpel, közép és rövidtávú éves célokkal. A célok nem feltétlenül kell, hogy nagy kihívást jelentsenek, sokkal inkább a reális célok, motiválják az egyéneket. Reálisnak tekinthetjük azt a cél, ami több - kevesebb energiával, befektetéssel elérhető.

2.2 .Szervezet céljainak összehangolása Fenntartható szállodagazdálkodást a szállodaiparban a hármas célrendszer halmaz (piaci, emberi, gazdasági) harmonikus alkalmazása biztosítja. A hármas célrendszer egységes harmóniában létezik. A harmónia, a kiegyensúlyozottságot, a fenntarthatóságot és nem egyenlőséget jelenti, a három célelem között. A piaci, a gazdasági és az emberi tényezők területének irányultsága minden szervezetnél eltérő. Ugyanakkor az, bizonyított tény, hogy ha a három tényező közül valamelyik felé az irányultság erősebb a kelleténél, akkor a szervezet közép és hosszútávon hátrányos helyzetbe, kerül a gazdálkodásban. Piaci célok halmazának irányultsága akkor szokott kiemelkedő lenni, amikor a cég fejlődik, és piaci részesedését növelni akarja. A dinamikus piaci részesedés növelése nem jár forrás átcsoportosítással ezért, ezzel a módszerrel növelt piaci részesedés előnyös. A másik gyakori eset, hogy a gazdasági és vagy emberi célok halmazát olyan nagymértékben kiaknázzák, hogy azzal a piaci halmaz zsugorodik. Több profot elérni kevesebb munkaerővel, ilyenkor nincs elegendő szabadnap, szabadság és sok a túlóra, ez eredménynövelő rövidtávon. Középtávon a munkatársak válnak elégedetlenné, majd a piaci partnerek és a vendégek lesznek elégedetlenek, és ez komoly hatással van a piaci elismertségre, amely hat az elért bevételekre a versenyképességre. Dr. Juhász László PhD.

12


Piaci célok A piaci célok tartalmazzák a szervezet részére a piaci környezetben elérendő célokat, míg a természetes személy számára ezek a társadalmi, szociális célokat jelentik. A piaci célok közül a statikus és dinamikus részarány, jelenhet meg elsődlegesen a célok között. A piaci részarány és a piaci pozíció monitorozása illetve elemzése alapján meghozott, piaci-gazdálkodási döntések a szállodavezetés egyik alapkövei és egyben szükséges vezetési eszközei. Az átlagár, a revpar, a trevpar és a szobakapacitás kihasználtsága, foglaltság, az egy vendégéjszakára jutó összes bevétel, az egy épített szobára jutó szállás vagy összes bevétel, mint szakmai mutatószámok többször megjelenek a piaci célok halmazában. A minőségi mutatószámok és a vendégszegmensek is megjelennek a célok halmazban. A piaci célok közé tartoznak és erre is, van már gyakorlati példa az egy vendégre jutó költések, kiadások, átlagfogyasztások vagy a tartozódási idő növelése. A szerző a piaci részarány, piaci pozíció és egy vendégéjszakára vagy eladott szobára teljes bevétel tekinti lehetséges meghatározó releváns piaci céloknak. Az elismertség, a presztízs, az imázs és törzsvendégek számának növelése is lehet piaci cél. Ezek a célok és a már említett minőség valamint a környezetvédelem is áttételes piaci célok, hiszen ezeknek a célok elérésével illetve a célok közzétételével piaci előnyhöz juthatunk a versenytársakkal szemben. A piaci céloknál célszerű egy adott tevékenység, adott szegmensére vonatkozva meghatározni. Például egy butik-szállodában, az egyéni corporate üzleti szegmensben a vendégéjszaka növelése 10%-kal, csak új vállalati partnerek figyelembe vételével. Ilyen lehet egy gyógy-szállodában vagy wellnessszállodában, a vendégek extra költésének növelése szállodai vendéglátás területén. Elfogadott és ismert, hogy a piaci célok érdekében rövidebb időszakokra a cégek a gazdasági célok determináltságát csökkenthetik, de ilyenkor sem csökkenhet túlzottan az emberi célok fontossága és teljesítése. A szálláshely szolgáltatók nagy többsége egyéni vállalkozó (55%) és betéti társaság (14%), és pontosan nem ismert, hogy ezek a szervezetek a piaci célokat és általában a tervkészítéseket mennyire kezelik kiemelten az üzleti élet gyakorlatában. Emberi célok Ebbe a halmazba az emberi tényezőkkel összefüggő célok tartoznak. A munkahelyi elégedettség, motiváltság, lojalitás, a relatíve biztos foglakoztatás mind az emberi célok részét képezhetik. A gyakorlati példák azt mutatják, hogy az emberi tényező halmazának és ezen belül is a munkatársak juttatásainak csökkentése vagy indokolatlan megszorítása vagy akár csak a diktatórikus vezetési stílus rövidtávon a gazdasági célok nagyságát javíthatja. Egyszerűen fogalmazva a munkaerő intenzív kihasználása eredménynövelő tényező, mert a diszkrecionális költségként viselkedik. A vezető gondol arra, hogy a munkahelyi légkör és elégedettség romlása idővel visszahat a jövedelemteremtő képességre. A nagy multinacionális vállalatok módszere, hogy a vezetők rotálásával ezeket, a konfliktusokat időben mindig kioltják. Az emberi erőforrás tervben az emberi célok irányvonalait rögzítjük, legyen az létszám, munkatársi elégedettség vagy személyi ráfordítás orientációjú. A tervben rögzítjük például a prémiumfeladatok kiírásának módszerét, hány százalék és milyen jellegű elvárások legyenek. Ilyen lehet az Dr. Juhász László PhD.

13


alapbéremelés nagysága, például az infláció felett egy bizonyos százalékkal. A konkrét prémium feladatként is kitűzhető célokat a tevékenységek illetve részlegek tervezésénél öntjük formába, hasonlóan az személyre szóló emelés utáni alapbéreket. Emberi cél lehet, például a szállodaemelet esetében a létszám 10%-os csökkentése. Hasonló cél lehet a tréningek számának növelése vagy a cafeteria rendszer alkalmazása. Emberi cél lehet, hogy a szállodában alkalmazott minimálbér legyen 20%-kal magasabb az országos minimálbérnél. Gazdasági célok A cél hármas egyik eleme a gazdasági célok. A szervezet szerves fejlődése során kialakult elvárásoknak megfelelően a gazdasági célok között ismerünk kiemelkedően sok mutatószámot és cél lehetőséget. Az eredményesség, mint cél legyen az bármilyen szintű mindenki által elfogadott. A tulajdonosok egyik kedvelt gazdasági célja a ROI. 7 A befektetett tőke, az eszközarányos eredmény is fontos cél lehet a tulajdonos számára akár csak a saját tőkenövelése, de ne feledjük saját tőkét növelni, csak akkor lehet, ha a gazdálkodás eredményes. Az ingatlanérték növelésében alapvetően a tulajdonosok érdekeltek természetesen áttételesen a vezetők is, hiszen nem teljesítés esetén a tulajdonosok elbocsátják a vezetőket. A természetes személyek esetében a gazdasági célok megtestesítője a személyes jövedelem illetve az egyéni életszínvonal. Az egyszerű szervezetekre és az egyéni vállalkozásoknál is általános motiváció a vállalkozás fenntartása és a család jövedelmének biztosítása. Mérhető és objektív célok megfogalmazása a monitorozás miatt, is célszerű ezen a területen. A gazdasági tényezők mindig is fokozottan a célkitűzések előterében voltak és napjainkig sem változott. Ugyanakkor ismerni azt a tényt, hogy a szálloda piaci helyzete vagy piaci pozíciója lehet a „fejőstehén”, pénztermelő vagy akár sztár negyedben. Ilyenkor a kereslet és kínálat együttes hatására a szervezet gazdasági tényezői kiemelkedően jó eredményességet biztosítanak a versenytársakkal szemben, a kedvező piaci pozíció hatására. A gazdasági célok az adott részlegeknél kerülnek meghatározásra. Például az áram volumen csökkentése 5%-kal a karbantartás területén. Ilyen lehet a szállodai vendéglátásban a 60%os primary cost8 csökkentése öt bázisponttal. Célok harmóniája és díszharmóniája A gazdasági célok túldimenzionálása a célhalmaz harmóniáját felbontva a gátolja, vagy 4. Dia „Szállodák célrendszere”. 1992. Szerző saját szerkesztése. megakadályozza a sikeresség elérését. A gazdasági célok általánosan az eredménygazdálkodásban jelenek meg. A túl magas vagy 7

ROI, Return of Investment, megtérülési mutatószám. Primary Cost, szállodai vendéglátás elsődleges költsége, az felhasznált nyersanyag és személyi költség együttes értéke. 8


14


erőltetett gazdasági célok rövidtávon megvalósíthatóak. Huzamosabb ideig túlhajszolt gazdasági célok az emberi vagy piaci tényezők halmazát gyengítik. A kizárólagos profitmaximalizálásra törekvő cégek esetében az alábbi kimenetelek valószínűsíthetőek vagy a munkatársai válnak elégedetlenné, vagy a színvonal csökken, vagy a partnerek lesznek elégedetlenek, vagy mindhárom egyszerre következik be. A végeredmény mindig eredménycsökkenés és kudarc és fizetésképtelenség és csőd.

2.3.Szállodák célrendszerének objektivitása A célrendszeren belül a cél meghatározatáskor a vezetésnek lehetősége van objektív vagy szubjektív célok kijelölésére. Általános elv és a gyakorlatban mindig szem előtt tartja a szerző, hogy az objektív és szubjektív célok részaránya kétharmad egyharmad az objektivitás előnyére. Lehet azt meghatározni, hogy a szálloda a régióban vezető gyógyászati vagy konferencia szállodája legyen, ez egy tipikus szubjektív cél. Ugyanakkor, objektív a piaci cél, ha a szálloda dinamikus piaci részarányát, a statikus részarány meghaladja félszázalék ponttal. Ilyenkor már objektív célról beszélünk, amely konkrétan mérhető és kimutatható. Míg az előző az szubjektív mert nem mérhető és nem mutatható ki. Hasonló az emberi célok esetében például, hogy piacvezető legyen a humánerőforrás területen, ez szubjektív célok. A munkahelyi légkör mérhető objektív cél. A szerző által is alkalmazott cél, hogy a legalacsonyabb szintű munkakörben dolgozók alapbére is minimum a hivatalos minimálbérnek a 1,2 szerese legyen. Gazdasági cél is lehet a sokat emlegetett negatív példa az eredménymaximalizálás. Ilyenkor lehet átgondolni, hogy mit jelent az optimum vagy maximum. Idén 28%, tavaly 25%, jövőre 20% vagy két éve 15% volt a bruttó üzemeltetési eredmény. Célszerűbb egyhárom objektív célt kiemelni, főleg ezen a területen. Ilyen lehet a bruttó üzemeltetési eredmény megkétszerezése öt év alatt.

2.4. Fenntartható harmónia a célrendszerben A célok meghatározása és kitűzése egyfelől szervezet munkatársainak a célorientációját biztosítja. Ezzel egy időben a küldetés kifejezése is lehet a vendégek felé. A fenntartható harmónia elmélet, a célrendszeren alapul, hasonló elveken, mint a fenntartható fejlődés elmélete általánosan (környezet, társadalom, gazdaság pillérei). A három fő terület céljainak harmonikus összehangolása szükséges, mert a célok hatással vannak egymásra. Egy adott cél elérése érdekében tett erőfeszítések hatnak a másik két területre, ha a három terület nincs egyensúlyban, akkor közép és hosszútávon a szervezet működésében zavarok állhatnak be. Másfelől a célok harmonizációjának a szükségessége fennáll nem csak a három terület között, hanem szállodavállalatok szállodái, egységei, régiói, divíziói illetve ingatlanportfolió között is. Ilyenkor fokozott figyelmet igényel a célok harmonizációja, összhangja, mert nem csak szállodán belül, hanem az egységek közötti piaci, emberi és gazdasági céloknak is harmonikusnak kell lennie, hiszen a


15


szinergiát csak így fejthetik ki. A szállodacsoportok egyik előnye éppen a földrajzi, a szakosodási és a kategória szerinti eltéréseket tartalmazó szállodaportfolió. Az elmélet szerint, elég lehet nem több mint két - három cél megfogalmazása halmazonként (piac, ember, gazdaság) és a szálláshely szolgáltató a célok teljesítést kijelölő akciótervek végrehajtásával harmonikus és kiegyensúlyozott és fenntartható gazdálkodást folytathat évről évre.


16


3. Tervezés és tervek A szervezetek céljaikat (piaci, emberi, gazdasági) vezetési információs rendszerbe tartozó dokumentumokban, tervekben mutatják ki. A szállodavezetés a tevékenységek és élőmunka befolyásolása a célok elérése érdekében. Ezért a célok és ez által a jövőkép megléte kiemelkedően fontos a szálláshely szolgáltatásban.

3.1. Tervezés Az a folyamat, amelynek során a szervezet összhangba hozza erőforrásait a folyamatosan változó külső környezettel, valamint saját adottságaival és célkitűzéseivel és ezzel meghatározza és formalizáltan rögzíti a célok eléréséhez szükséges eszközöket és azok pénzben kifejezet értékét. A tervezés folyamata a klasszikus és stratégiai vezetésnek szerves része. A tervhez való viszonyítás (monitorozás) segít eligazodni a vezetésnek, a cél eléréséhez. A tervek a gazdálkodás iránytűi. A szállodavezetés feladata, tevékenysége a tervekben megfogalmazott célok elérése. A gazdálkodásnak is része a tervezés, mert a rendelkezésre álló erőforrások számbavétele szükséges a célok elérése érdekében.

3.2. Tervek típusai A szálláshely szolgáltató és szabadidős létesítményeket üzemelő szervezetek általánosan hat eltérő tervtípust használnak. A tervtípusok különböznek egymástól a cél, a tartalom, az időintervallum és az elkészítési gyakorisága alapján. Különböző szinteken és időhorizontokon kialakított célok meghatározása a tervezés. Az időhorizontok a 15 éves távlattól egészen egy napi előrejelzésig terjednek. Az időtávlat részben behatárolja a tervek tartalmát. Minél rövidebb egy terv időintervalluma annál megbízhatóbb és valószínűsíthető adatokat tartalmaz. A terv tartalmát a felhasználási cél is meghatározza. A szálláshely szolgáltatásban leggyakrabban használt terv típusok a következők, időintervallum szerinti felsorolásban,  - Megvalósíthatósági terv (7-10 év), 9  - Stratégiai terv (3-7 év),  - Éves üzleti terv (Budget) (1 év),  - Projektterv (2 hónap - 2 év),  - Akcióterv (2 hét – 2 hónap),  - Előrejelzés (1 nap – 3 hónap).

3.3. Megvalósíthatósági terv A legteljesebb és leghosszabb időtávú terv (10-15 év). Célja egy stratégiai, eszközfejlesztés célú vagy ingatlanfejlesztés célú beruházás megvalósíthatóságának bizonyítása vagy elvetése. A megvalósíthatósági terv a beruházás előtt elkészülő komplex 9

A megvalósíthatósági (tanulmány) terv időhorizontja megegyezik a MKKV vállalkozások „Üzleti Terv” – Business Plan- időszakával és céljával, tartalomban és részletességben van meghatározó eltérés. Dr. Juhász László PhD.

17


tanulmányterv. Elkészítése összetett szakértelmet igényel. Általában szakértői csoport készíti el a tervet. A komplex tanulmány terjedelme és eltérő szaktudás igénye miatt a szállodaigazgatóknak nincs vagy csak nagyon ritkán lehetőségük részt venni a tervkészítés folyamatában. A fejlesztés lehet önerős csak sajáttőke felhasználással akkor a cég belső szabályzata határozza meg a tanulmányterv felépítését és részletességét és megtérülési számítási módszerét. A banki hitelek esetében a hitelkérelmi szabályzat szerint kell összeállítani a tanulmányt és végül a támogatások esetében a pályázati kiírás tartalmazza a tanulmány felépítését és egyéb kötelező formai és megtérülés számítási elvárásokat. A megvalósíthatósági tanulmány tervek esetében a fejlesztés tervezett összege is maghatározza a terv felépítését illetve a fejeztek részletességét. A megvalósíthatósági tanulmányterv a tervek között a leghosszabb időintervallumú, hiszen a beruházás megtérülésére is megbizonyosodást kell adnia, ezért legalább a megtérülési időnek megfelelő évekre készül. Általában a tanulmányterv fejezetei a következők  Piaci helyzetelemzés,  Üzemeltetési forgatókönyv,  Üzleti terv,  Hatásvizsgálatok,  Műszaki terv,  Pénzügyi terv,  Összefoglaló. A Feasibility Study a tervek között olyan, mint a sas a madarak között és ez különessen igaz egy új szálloda létesítése vagy szálloda vásárlása10 esetében. A terv a szállodaalapítástól, az üzemeltetésen keresztül a gazdálkodási és jogi feltételeket is tartalmazza, ezért kiválóan alkalmas a szállodai ismeretek integrálására.

3.4. Stratégiai terv Releváns tényezők terve, azokat a meghatározó erőforrásokat veszi számba, amelyek a jövőkép, a küldetés eléréséhez szükségesek. A koncepcióalkotás folyamata, mely magába foglalja a helyzetelemzést, a tudatosan gyűjtött előrejelzések, prognózisok alapján kialakított stratégiák és részstratégiák rendszerét és a megvalósításának tervezett eszközrendszerét. A stratégia tervben a küldetést, a jövőképet fogalmazzuk meg. Stratégia tervet a szálláshely szolgáltató cégek akkor alkotnak, ha a környezetváltozás olyan mértékű, hogy az egy kidolgozott válaszadást igényel. A másik alapeset, amikor a szálloda meghatározó mértékben megváltoztatja az adottságainak bármely elemét. A szállodák tulajdonos váltásnál, míg szállodavállalatok vezérigazgató váltásnál nagy valószínűséggel stratégiát módosítanak. A szervezetek és cégek általában 5-7 éves időtávlatra fogalmazzák meg a jövőképüket és stratégiai célkitűzéseiket (piaci, emberi, gazdasági). Az éves tervek céljai konkrét számok vagy indikátorok. A stratégia terv célja szofisztikált inkább részarányok vagy nagyságrendeket fogalmaz meg.

10

Mindkét beruházás ingatlanfejlesztés célú beruházás típus.


18


Részstratégiák A célok elérése étekében a szükséges erőforrások meghatározására részstratégiákat alkotnak. Marketing stratégia A szervezet piaci céljait határozza meg 5-7 év időtávlatban. Három-öt prior szegmensre összpontosít. A vendégcsoportok elégedettségét biztosító szolgáltatásokat is itt rögzítjük. A kínálati ár szállodai (Rack Rate), kialakítása után az árszegmentálás, elemzésével győződhetünk meg, hogy a kereslet várhatóan elfogadja árainkat az adott szegmensekben. A marketing stratégia lesz az alapja az elkövetkező évek éves marketing terveinek. Emberi erőforrás stratégia Kiemelt erőforrás az élőmunka. Az ismert piaci célok eléréséhez és a nyújtandó szolgáltatások ellátáshoz meghatározzuk a feladatokat és a munkaköröket és az alapján az élőmunka igényt, beleértve a kompetenciákat. Végül a motivációs rendszer felépítésével megalkotjuk a részstratégiát. Az emberi erőforrás stratégia irányvonala alapozza meg az éves emberi erőforrás tervek alapjait. Eszközgazdálkodási stratégia A szálláshely szolgáltatóként ismerjük a piaci céljainkat és ehhez szükséges élőmunka igényt. A célok eléréséhez szükség van holtmunkára, azaz eszközökre is. A részstratégiában választ adunk arra, hogy milyen eszközökre van szükségünk. Ez lehet befektetett eszköz ezen belül tárgyi eszköz, például új gépek és lehetnek forgóeszközök. Pénzügyi stratégia A gazdasági illetve pénzügyi stratégia magába foglalja a bevételek és kiadások alakulásának előrevetítését is. Továbbá a pénzeszközök gazdálkodásának alakulását. Ebben a részstratégián dolgozzuk ki, hogy a célok teljesítése érdekében az eszközök és az élőmunka felhasználás költségei milyen forrásokból fedezzük. Egyben a működéshez és beruházásokhoz szükséges pénzeszköz biztosítására kidolgozzuk a középtávú tervet. Vezetési stratégia A kialakított stratégia az esetleges új piaci szegmensek és szolgáltatások szükségessé tehetik, hogy a szervezeti felépítésben változtatásokat hajtson végre a vezetés. Új költséghelyek kialakítása vagy az alá és fölérendeltség megváltoztatása is szükséges lehet. Továbbá a vezetési információs rendszer átalakítása is ebben a részstratégiában fogalmazódik meg. A stratégiai terveket rendszeresen görgetett (rolling) módszerrel három - négyévente átdolgozzák a következő időtávra. Stratégiai tervezés A stratégia tervek is hasonlóan a megvalósíthatósági tervekhez kiemelt szakértelmet igényelnek, ezért a szállodavállalatok rendszeresen külső tanácsadó cégeket alkalmaznak az időszakos stratégia megalkotáshoz. A szakértők más szemmel látják a vállalat helyzetét, mint akik ott dolgoznak. A szállodaigazgatók munkásságuk során, nem vagy csak elvétve vesznek részt stratégiaalkotásban. A tanácsadók a stratégia alkotás folyamatába a felső vezetésen túl, a közép vezetőket és a munkatársakat is bevonják, annak érdekében, hogy a megalkotott jövőképet minden szint ismerje és magáénak érezze. Dr. Juhász László PhD.

19


Magyarországon háromezernél is több szálláshely szolgáltató egység működik és szálláshely szolgáltatásban több mint hatezer gazdálkodó van bejegyezve. A bejegyzett vállalkozások két harmada egyéni vállalkozás (3.300) illetve betéti társaság (900). A piacon jelenlévő 1.800 Korlátolt Felelősségű Társaság és 64 részvénytársaság közül sem feltétlenül rendelkezik minden vállalkozás vagy szálloda írott stratégiával.

3.5. Éves üzleti terv Az éves üzleti tervhez hasonló, mint a megvalósíthatósági terv üzleti terv része, azzal az eltéréssel, hogy az éves üzleti terv, mint a neve is mutatja, egy évre jelzi előre a várható gazdálkodást, míg az üzleti terv a megvalósíthatósági tervben egy éves üzleti tervet kiterjeszt további 10-15 évre.11 Az éves üzleti terv szakaszai illetve fejezetei, - Marketing Terv, - Bevételi Terv, - Emberi erőforrás Terv, - Jövedelmezőségi Terv, - Eszközpótlási Terv, - Pénzügyi Terv. A marketingtervben fogalmazza meg a szálloda a küldetését, elemzi a környezetét, meghatározza a prior szegmenseit minden tevékenységi területen, kialakítja a kínálati árakat és az árpolitikát. Megfogalmazza a 5. Dia „Szállodai tervek tartalma” 2006. jövőképet, a piaci célokat és Szerző saját szerkesztése. az éves akciótervet a célok eléréséhez. A bevételi terv számszerűsíti a marketingtervben megfogalmazott célokat, havi bontásban. A kapacitások és volumen ismeretében meghatározható az emberi erőforrás tervben a szükséges élőmunka igény és annak biztosítási módszere, valamint a személyi ráfordítás irányelvei. A jövedelmezőségi tervben tevékenységenként és vagy részlegenként pontosítjuk a szolgáltatások előállításához szükséges élő és holtmunkát valamint annak pénzben kifejezett értékét, ez a költségterv. Az eredmények kimutatása biztosítja minden szinten annak lehetőségét, hogy a vezetés tevékenységenként, részlegenként, üzletenként vagy akár szegmensenként elemezni tudja a hasznosságot. Eszközpótlási tervben az elhasználódott befektetett és kis értékű eszközök éves pótlását tervezzük meg. A pénzgazdálkodási terv a fizetőképesség finanszírozását biztosítja. Az éves üzleti terv (Budget) szakaszait az elkészítés után érvényesíti, jóváhagyja a tulajdonos vagy a szállodavállalat ezzel megbízott üzemeltetési vezetője. Így szakaszonként fokozatosan kerül elfogadásra. Amennyiben a szálloda nagyobb önálló11

Üzleti terv a vállalkozás jövőbeni elképzeléseit foglalja össze írásban és a megvalósítási lehetőségeket elemzi. http://www.vallalkozas-okosan.hu/uzleti_terv_keszitese Dr. Juhász László PhD.

20


szálloda akkor a terveket véglegesítés után a közgyűlés illetve taggyűlés elé terjeszti a vezetőség (amennyiben és ha). Az elfogadott tervek az alapjai, irányvonalai a következő évi gazdálkodásnak. A szállodavezetés rendszeresen évente készít üzleti terveket ezért ennek elkészítése és karbantartása rendszeres vezetői feladat.

3.6. Projekt terv Egyedi nem az alaptevékenységekkel összefüggő fejlesztések lebonyolítása és vagy bevezetése érdekében megalkotott terv. Lehet fejlesztés célú és beruházási projekt. Ilyenkor szükséges a megvalósíthatósági terv kidolgozása. Projekt tervek lehetnek például a Nemzetközi Minőségbiztosítási Szabvány (ISO), (International Organization for Standardization) bevesztése, vezetői eszközrendszerként, amely segíti, hogy a szálloda által felállított minőségi követelményeknek konzisztensen megfeleljen. Ilyen lehet Nemzeti Minőségi Díj elérése érdekében végrehajtandó cselekedetek tervezete. Élelmiszerbiztonsági rendszer bevezetése (HACCP) is projekt terv alkalmazásával történhet. A stratégiai alkotás is lehet egy projekt és a stratégiai terv elkészítésének is lehet projekt terve. A szállodavezetés a munkássága során egy vagy két projekt terv elkészítésbe vonhatják be. Nem rendszeresen elkészítendő vezetői eszköz a projekt terv.

3.7. Akcióterv Az éves üzleti terv vagy egyéb vezetési információ rendszerbe tartozó mutatószámok figyelemmel kisérése napi vezetői 6. Dia „Szállodai tervek céljai” 2009. feladat. A terveket havi bontásban Szerző saját szerkesztés. készítjük, de például a bevételeket és vendégstatisztikai adatokat12 naponta monitorozzuk. A vezetés észleli a tervtől vagy a céltól való eltérést egyedi eltérésénél egy vezetői söntés segít visszatérni a kijelölt útra. Amennyiben szükséges a kijelölt útra való visszatéréshez akcióterveket készítünk, például nagyobb eltéréseknél. Az erőforrás felhasználás csökkentésére, vagy bevételnövelésre, átszegmentálásra, de minőség erősítésre is lehet akciótervet készíteni. A minőségi kontrolling feltárhat felszereltségre, szolgáltatásokra vagy munkafolyamatokra vonatkozó hiányosságokat. Ezekből, amit lehet, azonnal orvosolunk, amit nem lehet azonnal megoldani annak a megoldására akciótervet készítünk, mert például beruházást igényel. A tervtől való eltérés korrigálásának érdekében kidolgozott rövidtávú, egyedi akciókat tartalmazó cselekvési program, az akcióterv. Az akcióterv készítés tipikus vezetői és

12

Vendégéjszaka, vendégszám, vendégéjszaka hányados, vendégköltés.


21


középvezetői feladat. Akciótervből egy szállodában évente több is készül így egy vezető az élete során legalább 50-100 akciótervet készít el.

3.8. Előrejelzés A gazdálkodási területeken a rövidtávú kereslet ismeretében, a foglalások intenzitásának figyelembe vételével készítünk volumen (kiadandó szobák, terítékek, szolgáltatások), árbevétel, munkaerő vagy termelési eszköz felhasználásra előrejelzéseket. A gazdálkodás bármely területén készíthetünk előrejelzést. Az előrejelzés egy tipikus terv időintervallumban általában egy - hét nap. Amikor a tervezés vezetői eszközeként használjuk akkor az éves tervkészítésénél három – négy hónap is lehet. Az előnye, hogy a készítésekor a rendelkezésre álló információk már a beteljesülést 95-100 százalékosra növelik. Az előrejelzések közül a foglalási előrejelzést használjuk leggyakrabban. Előre egy napra és további egy-két napra vagy egy-két hétre meghatározzuk, hogy hány vendég lesz a szállodában, mennyi reggelit kell felszolgálni, hány szobát kell kitakarítani. Pontos előrejelzést kapunk egy - hét napra. A bevételek tekintetében hasonló, mert a foglalások az árakat is tartalmazzák. Ez alapján tudunk pékárut rendelni és szobalányoknak munkaidő beosztást készíteni. A bevételi előrejelzés a rövidtávú pénzügyi (likviditási) terv alapja. Természetesen itt úgy kell költségeket figyelembe venni, hogy mikor kerülnek átutalásra és válnak így kiadássá. A forgalmak pedig mikor válnak bevételé. Hosszabb távú előrejelzést alkalmazunk egy - három hónapra a tervezés időszakában. Ténylegesen teljesített és a még hátralévő időszak, várható éves bevételeinek és kiadásainak előrejelzésére építjük az egész évet tartalmazó jövő évi tervet. Az idei év január - október tényleges és november december várható bevételei és költségei képezik az alapját a jövő évi január - december éves terveknek. Összegzés Az elemzés után szükséges a lehetséges és megvalósítható alternatívák kidolgozása a tervezés. A tervek a vezetés iránytűi,13 segítenek eligazodni, hogy jó irányba haladjunk. A szervezet céljait számszerűsítjük és így lesznek a mindennapok cselekvési programjává. A kontrolling tevékenység, alapvetően a gazdálkodási kockázat csökkentését szolgálja és integráltan összefogja a szállodai egységek, számítástechnikai programok működését, így egyik feladata a tervezési rendszer kialakítása és a tervezési tevékenység, dokumentuma a tervek, éves szinten (marketing, bevételek, emberi erőforrás, költségek, eszközök, pénzügyi).

13

Nevezzük a 2010-es évek középének megfelelően GPS (Global GPS rövidítés jelentése: globális helymeghatározó rendszer (Global Positioning System). Helyesebb azonban a GNSS (Global Navigational Satellite System). Ami a műholdas meghatározással segíti a célok elérését. http://www.geo.info.hu/geodezia/dokumentumok/geod-ghalozat/npszer_gnss_1_rsz_alapok.pdf Dr. Juhász László PhD.

22



23


4. Szállodai megvalósíthatósági terv A megvalósíthatósági tanulmány célja a megbizonyosodás. A tulajdonosnak, a befektetőnek, a bíráló bizottságnak (pályázat vagy hitel) valamint a szállodavezetésnek van szüksége arra, hogy megbizonyosodjanak a beruházás, projekt megvalósíthatóságáról. A tulajdonos a létrehozandó termék megtérülését vizsgálja. A befektető a pénzügyi megtérülését vizsgálja. A bizottság célja, hogy a pályázati pénzt vagy hitelt odaítélhesse, úgy, hogy a projekt megfeleljen az elvárásoknak. A vezetésnek, pedig a szakmai szempontokat kell figyelembe vennie. Ezeken kívül fontos még, hogy a piaci feltételeknek és a hosszú távú tíz – tizenöt éves várható keresletnek, megfeleljen a beruházás. Valós piaci helyzetelemzésen alapuljon az elemzés és megbízható következtetéseket vonjon le a szakértő. Jövedelmezőség szempontjából a megtérülésre kell hangsúlyt fektetni a megvalósíthatósági terv készítése során, de a keresletvizsgálat a legfontosabb ezért van a piaci helyzetelemzés kiemelve a bevezetés utáni első fejezetnek. Minden szereplő részére természetesen az a jó, ha a befektetett tőke a szakmai elvárásoknak megfelelően megtérül. Ami pedig, a jövőbeni kereslet és bevételek függvénye.

4.1. Feasibility Study felhasználása A beruházás típusai eltérő részletességgel kidolgozott megvalósíthatósági terveket igényelnek. Az egyszerű egy oldalas formalizált jóváhagyó igénylőlaptól a több száz oldalas részletes megtérülési számításokat tartalmazó tervek készülhetnek. Elkerülhetetlen beruházás Üzemeltetés szempontból elkerülhetetlen, nélkülözhetetlen beruházások léteznek. Kisebb összegértékről beszélhetünk, mivel általában 1-10 millió 7. Dia „Megvalósíthatósági tanulmány céljai” 2007. forint közötti összeget jelent. Szerző saját szerkesztése. Olyan beruházások, mint például balesetveszély elhárítása, liftek nagyjavítása, tetőcsere sorolható ide. Például a rendes negyedéves munkavédelmi bejárás során tapasztalt hiányosság pótlása, amennyiben az befektetett eszközpótlást, beruházást igényel. Itt nincs szerepe a megvalósíthatósági tanulmánynak, ez elkerülhetetlen vagy bezárjuk a szállodát vagy beruházunk. A valós megkülönböztetés alapja, hogy vagy nem üzemeltetjük a szállodát vagy végrehajtjuk az elkerülhetetlen beruházást. Szállodák és szállodavállalatok az eszköztervezésben rendszerint létrehoznak egy „vésztartalék számlát”, amely összeget csak erre a célra használják, amennyiben és amikor szükség van rá. A magyar háztartások csupán 17,5 százaléka képes megtakarítani (GKI 2011) a szállodákról nincs erre adat. Dr. Juhász László PhD.

24


Eszközpótló beruházás Az elkopott, javíthatatlan, elavult üzemeltetésre használt tárgyi eszközöket rendszeresen kiegészíteni, pótolni kell. A cég szabályozza, az egyszerű indoklást és engedélyeztetést az éves eszközpótlásra, ha az éves elfogadott eszközpótlási tervben szerepel. A megvalósíthatósági tanulmánynak itt nincs szerepe alacsony eszköz értékű pótlás, a tevékenység. Az eszközpótlás az éves üzleti terv egyik fejezete. A Capital Expenditure (Capex) rendszeresen megjelenik a II. Tárgyi eszközök 5. Beruházások, felújítások mérlegsorban legalább az árbevétel öt-hét százalékában akkor a versenyképesség alapjai meg vannak. Az eszközpótlás nem igényel megvalósíthatósági tervet csak éves tervjóváhagyást a tulajdonosoktól. Stratégiai beruházás A nevéből is adódik, hogy stratégiaváltás vagy stratégia kiegészítés okán hajtunk végre, ilyen típusú beruházásokat. A szálloda részleges átalakítást akar végrehajtani, vagy ha koncepcióváltásra készül, például névhasználati szerződést készül kötni. A tematika kialakítás is stratégiai beruházás. Tíz és ötven millió forint összegű beruházásokat jelent, mert szobákat bútorozunk át vagy étteremet profilozunk át. Ezeket a beruházásokat a szállodavállalatok általában saját tőkéből finanszírozzák, de minden esetben megvalósíthatósági számításokkal támasszák alá a beruházás szükségességét. Családiszállodák és önálló-szállodák, és szállodavállalatok, amikor hitelből fedezik a beruházást akkor szűkség van megvalósíthatósági terv elkészítésére és megtérülési számításra. A szállodavállat belső elvárásainak vagy a bank előírásainak megfelelő tanulmány készítendő. Eszközfejlesztés célú beruházás Amikor meglévő szállodát átalakítunk, bővítünk vagy átépítünk, a mérleg eszköz oldalán a II. Tárgyi eszközök 2. sora Műszaki berendezések, gépek, járművek és a 3. sor Egyéb berendezések, felszerelések, gépek soraiban van változás, azt tekintjük eszközfejlesztés célú beruházásoknak. Jellemző lehetnek a hűtés, fűtés, épületgépészeti felújítások. Ingatlanfejlesztés célú Amikor, új szállodát vásárolunk vagy építünk, akkor a mérleg II. Tárgyi eszközök 1. sora Ingatlanhoz kapcsolódó vagyoni jogok sorában változás, növekedés van, ez az ingatlanfejlesztés célú beruházás. Ötven millió forint összegtől egészen több tízmilliárd forintig terjedhet a beruházás értéke. Nagyon részletes a szállodavállat belső elvárásainak vagy a bank illetve pályáztató előírásainak megfelelő tanulmány készítendő. Megvalósíthatósági tanulmány A tervnek ennél az utolsó két beruházási típusnál van jelentősége. Az adott tanulmány felépítést a cégek belsőszabályzata, pénzintézetek szabályzata illetve pályázati előírások tartalmazzák.


25


4.2. A szálloda megvalósíthatósági tervének felépítése A megvalósíthatósági terv felépítését a szállodavállalatok, pénzintézetek és pályázatkiírók határozzák meg. A részletesség a beruházás nagyságrendjével van összefüggésben. Több szerkezet ismert, de az itt bemutatott fejezetek általánosan lefedik a szakmai elvárásokat. Ezért ezen a rendszeren keresztül ismerhetjük meg a beruházás menetén keresztül a szállodavezetés és szállodagazdálkodás főbb elemeit. A szerző bemutatott megvalósíthatóság tanulmány terv hét fejezete, amellyel a virtuális szállodánk  piaci helyzetelemzés,  üzemeltetési forgatókönyv,  üzleti terv,  hatásvizsgálatok,  műszaki terv,  pénzügyi terv,  összegzés. 4.2.1. Piaci helyzetelemzés A marketing tervvel azonos, de annál sokkal részletesebb és külön fejezetben szereplő, elemzés. A piaci helyzet, a piaci környezet és a versenytárselemzést tartalmazza, feltüntetve a versenytárs mátrixértékelést is. Kiemelten a régióra, szálloda kategóriára, a specializációra összpontosítva keresleti, kínálati, ár és bevétel trendeket vizsgál és vezet fel. Célja megalapozni a 8. Dia „Megvalósíthatóság terv fejezetei’” 2009. Szerző saját szerkesztése. beruházás kereslet igényének nagyságát és tartósságát a következő évekre alátámasztva a múlt adataival. A dia jól szemlélteti a megvalósíthatósági terv fejezeteinek egymásra épülését. Ahogy a piacelemzéstől eljutunk az összefoglalásig. 4.2.2. Üzemeltetési forgatókönyv A tervezővel közösen kell elkészíteni a forgatókönyvet. Az építész ez alapján tudja az eltérő szegmensek, szolgáltatások és üzletek helyét, kapacitását kialakítani. A szobák száma, szolgáltatások fajtái és nagysága, a nyitva tartás vagy például a vendég szegmensek útvonalai is itt kerülnek kialakításra. Az ellátandó tevékenységek pontos és több szempontú számbavétele.


26


A tevékenységek ellátásához szükséges működési engedélyek felsorolása és megszerzési ütemterve valamint a részlegek, üzletek és számítástechnikai rendszerek leírását tartalmazza a forgatókönyv. „Üzemeltetési forgatókönyv” A szálloda tevékenységeinek, feladatainak, munkaköreinek adott időszakra meghatározott tevékenységek, cselekedeti sora. A szálloda szolgáltatási egységeinek működtetési leírása (Honlap) A szálloda, különböző szolgáltatásait igénybe vevő vendégszegmensek mennyiségi és elfoglaltsági meghatározása (Honlap) Különböző időszakokban különböző szolgáltatásokat igénybe vevő vendégcsoportok igényeinek meghatározása. 4.2.3. Üzleti terv, éves üzleti terv Budget, a marketing terv, készül el először. Ebben rögzítjük milyen tevékenységekben, melyik vendégszegmensben, milyen áron, milyen disztribúciós és értékesítési csatornák felhasználásával érjük el a piaci célokat. Ezt követően a vendégstatisztikai és a bevételi tervet készítjük el, ahol pontosítjuk, havi bontásban a különböző tevékenységek volumeneit és árait és ezzel a bevételeit. Az emberi erőforrás terv elkészítéséhez szükséges ismernünk a volumeneket. A jövedelmezőségi terv (költség és eredmény) meghatározása is az üzleti terv része. Az eszközpótlási terv és pénzügyi terv itt a speciális gazdálkodási fejezetben kerül ismertetésre. Egy évet havi bontásban a további öt és tízéves kiterjesztést éves szinten készítjük el. A részletes éves kimutatás adja a megalapozottságot a hosszú távú terveknek. 4.2.4. Hatásvizsgálatok A fejlesztések során  turisztikai hatásvizsgálatok,  környezetvédelmi tanulmányok,  esélyegyenlőségi tanulmány,  fenntartható turizmus,  veszélykezelések, bemutatása is a megvalósíthatósági tanulmány terv részei. A hatásvizsgálatok csak a megvalósíthatósági tervekben kapnak helyet az éves terveknek nem részük. 4.2.5. Műszaki terv Az éves ületi terv eszközpótlási tervet tartalmaz. A megvalósíthatósági terv esetében a fejlesztés célú beruházások nagy összegű eszköz értéket és építési terveket is tartalmaznak, ezért külön fejezetben jelenítjük meg. Az engedélyezési, a kivitelezési és a látványtervek is elkészülnek. A teljes befektetett és forgóeszköz igény és érték részletes kimutatása, felsorolása is szükséges a bekerülési érték számításhoz illetve az üzemeltetés biztosításához.


27


4.2.6. Pénzügyi terv A tanulmány szerves és fontos része a pénzügyi terv. A finanszírozást és a likviditást is magába foglalja ez a terv fejezet. A megtérülési időszámításnak is itt van kiemelkedő szerepe. A megtérülési idő kiszámítási módszerét a bank vagy pályázati szervezet előírhatja, ezzel biztosítva az elbírálások egyszerű összehasonlítását. 4.2.7. Összegzés Minden releváns szempontot újra kiemelünk, hogy alátudjuk, támasztani a megvalósíthatóságot. A keresleti indikátoroknak, a település előnyeinek, a specialitások és egyéb fontos tényező kiemelése az összegzésben hasznos. Ez egy rövid áttekintést ad a lényeges motívumok felelevenítésével. Szöveges magyarázattal, rövid értékeléssel és a főbb számok bemutatásával illetve mutatós, érthető grafikonok, képek, látványtervek ismertetésével zárjuk le az összegzést és egyben a tanulmányt is.


28


5. Szállodák éves üzleti terve Az éves üzleti terv (Budget) a második leggyakrabban alkalmazott tervtípus, az akciótervek után. A szállodaigazgatók és szálláshely létesítményvezetők többsége évente a negyedik negyedévben elkészíti a jövő évi terveket.14 Míg a megvalósíthatóság és stratégia tervek elkészítése nem jellemzően szállodavezetői feladat volt addig az éves tervek elkészítése, monitorozása és elemzése mindenképpen a szállodavezetési feladat. Az üzleti terv az éves célok pontosított számszaki megfeleltetése, meghatározása egy adott évre. Az éves terv figyelembe veszi a szálloda küldetését, jövőképét és stratégiai céljait. Az időtartama egy év és havi bontásban pontosan számszerűsített célokat tartalmaz. Egy vezető a munkássága során több éves üzleti tervek elkészít. A résztervek az elkészítésének sorrendje a gazdálkodási cikluson alapszik.

5.1. Éves üzleti terv fejezetei A könyv további fejezetei az éves üzleti terv „The Budget” részterveinek elkészítését részletesen ismerteti. Szállodavállalatok a terveket formalizálják és minimalizálják. Egyszerű, jól áttekinthető táblázatos módszereket alkalmaznak, a világban az összes szállodájukra, ez segíti a konszolidálást és a monitorozást. „Éves terv résztervei” A terv egy évre, havi bontásban pontosan számszerűsített célokat tartalmaz. Résztervei (Marketing, Bevételi, Emberi erőforrás, Jövedelmezőségi, Eszközpótlási, Pénzügyi). Az első négy résztervet a legtöbb szálloda elkészíti. Az eszközpótlási és a pénzügyi terv a szállodaláncok és szállodacsoportok központi vezetésének, családi-szállodák és önálló-szállodák esetében a tulajdonosok döntése alapján a szállodavezetés előkészítő közreműködésével készül el. Marketingterv A marketing tervet már szeptemberben elkezdik összeállítani. Ezzel kezdődik a tervezési időszak. A marketingterv a piaci célok meghatározásnak formalizált dokumentuma. A marketingterv kidolgozásáért a szálláshely szolgáltató szervezet, értékesítési vezetője felelős. A feladatot a szálloda középvezetőinek bevonásával végzik. A szállodaigazgató felel a végleges marketing terv tartalmáért ezért a koordinálás és érvényesítés fontos a terv készítés során. Az elkészült tervet a tulajdonosok vagy szállodavállalat központja jóváhagyja, mert erre épül a többi terv. A könyv „Piacigazdálkodás a szálláshely szolgáltatásban” című fejezetben részletesen ismerteti a szerző a marketingterv elkészítését és tartalmát. Bevételi Terv A marketing terv ismeretében, legkésőbb október végére elkészül a bevételi terv. Sok esetben a marketing és bevételi terv egyszerre készül el. A vendégstatisztika 14

A tervezési időszak a kezdete szeptember és november végéig tart. Ez a „Budgeting Time”.


29


kidolgozása az első lépés a bevételi terven belül. A vendégstatisztika ismeretében a költséghelyek illetve eladási pontok, üzletek szerint számszerűsítjük a szolgáltató helyek tervezett volumenét, szegmensenként havi bontásban a kiadott szobákat, vendégéjszakákat, eladott terítékeket és egyéb szolgáltatásokat. Ez alapján összeállítjuk a bevételi tervet. Összhangban kell lennie a szervezeti struktúrának, a költséghelyeknek és a bevételi forrásoknak. Egy önálló szervezeti egységnek például Gyógyászati Centrumnak van akkor jelentősége, ha van kinevezett vezetője, vannak munkatársai, van főkönyvi számlaszáma bevételre és költségekre is. Így a vezetése önálló bevételi és jövedelmezőségi tervet készít, amelyeket a szállodaigazgatója a többi részlegvezető bevonásával integrál. A bevételi tervek elkészítésének folyamatát minden tevékenységre, a következő fejezetekben részletesen ismerteti a szerző. ”Bevételgazdálkodás a szállodákban”. Emberi erőforrás terv Október hónapban véglegesítésre kerül az emberi erőforrás terv. A vendégstatisztikai tervben és a bevételi tervben megjelenő volumenek, kapacitás 9. Dia. „Szállodák éves üzleti tervének felépítése” 2006. Szerző saját szerkesztése. kihasználások ismeretében a tevékenységek és feladatok meghatározhatók és ez alapján az élőmunka igény kialakítható. Az emberi erőforrás terv nyolc részterve illetve fejezete  bevezetés (hipotézisek felállítása),  kapacitások és volumenek számbavétele,  munkaügyi irányelvek,  élőmunka gazdálkodási terv,  személyi ráfordítások terve,  a humánpolitikai terv,  emberi célok irányelvei,  összegzés. Bevezetés, minden tervezésnél rögzítsük a szálloda integrációs elméletének szükséges tartott elemeit. Kitérhetünk a misszióra, jövőképre, stratégiai célokra és egyéb rögzített feltételekre, például a portás létszám meghatározásánál egy műszakban hány portás van műszakot, vagy a Front Office Manager ad, nem ad vagy részlegesen ad műszakot. Például a külső munkaerő koncepció, lehet vagy sem, ha lehet milyen munkakörökben és részlegeken valamint milyen részarányban.


30


Kapacitások és volumenek ismerete nélkül nem lehet elkezdeni a jövedelmezőségi tervek elkészítését. Kapacitás az épített szobák, vendéglátás férőhelyei, medencék négyzetmétere, különböző kezelő helyiségek száma, rendezvénytermek nagysága. Munkaügyi terv munkaköröket és munkarendet tartalmazza többek között. Általában a Munka Tőrvény Könyv szállodára vonatkoztatható részeinek értelmezését. Élőmunka gazdálkodási terv (létszámterv), amely az élőmunka igényeket és annak biztosítási lehetőségeit tartalmazza, az irányvonalak és a számítási módszerek felvezetésével. A konkrét létszámtervet a részlegvezetők készítik el, az irányelvek betartásával. Személyi ráfordítás tervezési irányvonalait jelenítjük meg ebben a szakaszban. A részletes tervek kidolgozása a részlegvezetők feladata az irányelvek betartásával, mint a megadott alapbér határok, pótlékok, járulékok betartása. Humánpolitikai terv a munkatárasak motiválási rendszerét, prémiumrendszer irányelveit, értékelési rendszert és például a karrier terveket, vagy cafeteria rendszer elemeit tartalmazza. Emberi célok irányelveinek meghatározása a célokat és fő irányvonalakat jelöli meg a részlegvezetők illetve szállodavállalatok esetében a szállodák számára. Jövedelmezőségi terv November közepére minden szálláshely szolgáltató, aki tervet készít, befejezi a jövedelmezőségi tervet. A költségek tervezése a kapacitások és volumenek ismeretében történik. Költségtervezés vagy költséggazdálkodás csak az adott időszak szolgáltatásainak ellátási kötelezettségének ismeretében lehetséges. Először ismerni kell az ellátandó tevékenységeket és csak ahhoz lehet az előállításhoz szükséges élő és holtmunkát hozzárendelni. A különböző tevékenységekhez és szintekhez rendelt eredménytervek és kimutatások segítik a vezetést a döntéseik alátámasztásában. A jegyzet további fejezeteiben részletesen bemutatja a szerző a tervkészítést különböző tevékenységekre. „Eredménygazdálkodás a szállodaiparban”. Eszközpótlási terv November végére elkészül az eszközpótlási terv. A szállodák üzemeltetése során a rendelkezésre álló befektetett, tárgyi eszközök elhasználódnak, elavulnak, elromlanak ezért ezeket rendszeren pótolni kell. Figyelem a forgóeszközök (fogyóeszköz, anyag, segédanyag, készlet) beszerzése egyszeri költség ezért a jövedelmezőségi tervben szerepelnek, mint költség. Az éves eszközpótlási tervben meghatározhatóak, az üzemeltetéshez szükséges eszközpótlások és részben az elkerülhetetlen beruházások. A tervet a részlegvezetők javaslatai alapján a szálloda műszaki vezetője állítja össze, a beszerzési vezető közreműködésével. Az eszközgazdálkodás a tulajdonosi döntések körébe tartozik. Alkalmazzák nagyobb önálló szállodánál, hogy a bevétel öt-hét százalékát rendszeresen eszközpótlásra használhatja a vezetés a tervben meghatározottak alapján. A terv tartalmazza pótlandó eszköz megnevezését annak árajánlatokkal alátámasztott beszerzési árát és pótlás időpontjának negyedévét. Szállodavállalatok esetében a vezetés javaslatot tesz az eszközpótlásra és a regionális irányítás hagyja jóvá vagy hatja végre az


31


eszközpótlást. Kisebb családi-szállodák és önálló-szállodákban pedig a tulajdonos egyedi beszerzési döntései jelentik az általában nem létező eszközpótlási tervet. Pénzügyi terv December elejére véglegesítésre kerül a szálloda pénzügyi terve. Utolsó tervezési folyamat, mert ismerni kell a forgalmak és bevételek alakulást illetve azok fizetési módjait valamint a kiadások és az eszközpótlások várható időpontjait. A szállodaigazgatók és vezetők nem rendszeres tevékenységei közé tartozik a pénzügyi tervezés. Amennyiben van pénzüggyel vagy könyveléssel foglalkozó részleg akkor ők készítik el a tervet. Kisebb családi-szállodákban és önálló-szállodák nem feltétlenül rendelkeznek pénzügyi tervvel. Szállodavállalatok és odatartozó szállodák esetében pedig funkcionális feladatok közé tartozik. Erre szakosodott pénzügyi vezető készíti el a terveket vagy a szálloda regionális központja veszi át ezt a feladatot, „Cash Management”. A bankszámla feletti rendelkezés is a regionális irányítás hatásköre. Összegzés Az éves üzleti tervben (Budget) megfogalmazott összegek, kapacitások, volumenek határain belül a szállodavezetésre tartozik minden döntés, az adott év gazdálkodása során. Amikor ezt nem sikerül érvényesíteni akkor érzékelhetjük a gyakorlatban is a tulajdonosi elvárások negatív hatásait a szállodavezetésre.


32


6. Inspiráció A szállodagazdálkodás azon kérdéseit vezeti fel a szerző, amelyek további kutatásra, publikálásra és elemzésre érdemesek. Minden inspirációs felvetés kibontása egy újabb kutatást vagy szakkönyvet jelenthet. 6.1.Tervezés és szállodák tervei Elemzések és kérdőíves lekérdezések érdekes adatokat szolgálhatnak egy részletes tanulmány elkészítésére, amely bemutatja a jelenlegi helyzetet. Nevezetesen, hogy a háromezer szálláshely és majd ezer szálloda esetében a szálloda helyszíne, tulajdonosi formája, specializációja, kategóriája alapján milyen időszakokban, milyen tervek és résztervek készülnek. Továbbá ezek a tervek milyen részletesek és kik vesznek részt a tervek elkészítésében. A tulajdonosok a tervek jóváhagyásában mikor és milyen részletesen vesznek részt. 6.2. Szállodagazdálkodás területei A szálláshelyek és szabadidős létesítmények vezetőinek felmérése alapján meghatározni, hogy a gyakorlati életben a gazdálkodás területeit hogyan oszthatják fel a munkavégzés, a döntések frekvenciája és a döntések hatása alapján. Valóban megjelenik az élőmunka és holtmunka, mint alaperőforrások és kiegészítésre kerülnek a szálláshely szolgáltatás releváns gazdálkodási tényezőivel, mint piaci, bevétel, emberi erőforrás, jövedelem, eszközpótlás és pénzügy. A felmérés bizonyíthatja, hogy a vezetők, hogyan látják a gyakorlatban a gazdálkodás területeit. 6.3. Szállodavezetés és előrejelzés A szállodavezetés leggyakrabban alkalmazott tervezési eszköze, az előrejelzés. Napi feladat a rendszeres előrejelzés. A definitív és tentatív foglalások ismeretében ez nem is igényel kiemelkedő szaktudást. A kicsit hosszabb előrejelzések szükségesek bevételgazdálkodás területén. Egy felmérés érdekes választ adhat arra, hogy a szállodák esetében hány szállodának van online árváltoztatási lehetősége és ki gyakorolja ezt a tevékenységet, az előrejelzések ismeretében. 6.3. Vezetés és akcióterv A szállodavezetés gyakran alkalmazott tervezési eszköze, az akcióterv.15 A stratégiai vagy éves célkitűzésektől való eltérés gyakori a környezet vagy belső adottságok változásai miatt. Van, amikor az eltérés egyedi és egyszer hozott döntéssel a tervezet állapot visszaállítható. Van, amikor az eltérés nagy vagy a megoldás összetett akkor rendszeresen akciótervet dolgozunk vagy dolgoztatunk ki az eredeti állapot visszaállítására. A kutatás orientációja az akciótervek készítésének rendszeressége, okai és felhasználásuk hatása.

15

A vezetés fejlődési szintjein mindenki kidolgoz vagy kidolgoztat akciótervet. Az akcióterv szerves részei a cél, a feladatok, a felelős, az időpont és a tevékenységek ellátásának élő és holtmunka igénye. Dr. Juhász László PhD.

33


7. Virtuális szálloda megvalósíthatósági terve

7.1. A virtuális szálloda megvalósíthatósági terve A virtuális szálloda megvalósíthatósági tervének felépítése16 követi az általános tanulmánykészítés szakaszait. Javasolt a virtuális szállodáknak egy tervezési időszakra vonatkozó Gannt diagram17 elkészítése. A diagram segít áttekinteni a tervezések időtartamát és egymásra épültségét. 7.1.1. Piaci helyzetelemzés A piaci helyzetelemzés a piac elmeinek részletes elemzése. A kereslet, a kínálat, az árak, a bevételek és egyéb szakmai mutatószámok összevetése. Elemezzük a múltat, a jelent és a jövőt definiáljuk a trendek alapján. A múlt elemzése legalább öt évre terjedjen ki. Az elemzés az ország, a régió, a kistérség, a település és a szállodatípus helyzetét mutatja be. A helyzetelemzés fokuszál a szálláshely helyszínére, a szálláshely típusára és a szálláshely kategóriájára. Egy budapesti négycsillagos városi-szálloda vagy butik-szálloda esetében az elemzés erre a piaci területre irányul. Egy gyógyhelyen lévő gyógyszállodaelemzése pedig arra összpontosít. Javaslat, hogy készítsük el a virtuális szállodánkra a piaci helyzetelemzés fejezetet, melynek címe „Szállodaipar helyzete az elmúlt öt évben”. A piaci helyzetelemzés alátámasztja vagy elveti azt a hipotézist, mely alapján feltételezzük, hogy a kiválasztott szálloda helyszíne, specializációja, kategóriája és nagysága megfelel a piaci elvárásoknak. 7.1.2. Üzemeltetési forgatókönyv A korábbi ismérveken túl a szálloda helyszíne, logója, specializációja, kategóriája, tematikája és a szálloda neve a termék leírásban szerepel. A szükséges szakhatósági és üzemeltetési engedélyek felsorolása és feltételeinek meglétének vizsgálatát itt mutassuk be. Ezeken kívül ismertessük a bejelentési kötelezettségeket és jogi feltételek biztosításának folyamatát. Az üzemeltetési forgatókönyvben (Honlap) szerepeltetjük a szobák leírását, a szobatükör mutatja a szobatípusokat és azok megoszlását. A szolgáltatások leírása, rendezvénytermek, wellness kezelések, sportpályák nagysága, férőhelyek száma. Ezek és a gasztronómiai egységek száma, elhelyezkedése, nyitva tartása is szerepelnek a forgatókönyvben. Kiemelt szerepet kapnak a vendégszegmensek napi átlagos és maximális létszáma a szolgáltató helyek kapacitásának ismeretében. A kapacitás és volumen összevetése a nap eltérő időszakaiban. A vendégek útvonalai és létszámai reggeliztető és rendezvényterem megközelítésére eltérő időszakokban. A szállodában alkalmazott számítástechnikai rendszerek és azok kapcsolatának leírása. A szerverek és munkaállomások meghatározása. Ezt segíti, amennyiben egy 16

Az olvasónak lehetősége van, végig vezeti egy szálloda egyszerűsített tervét. Az alapgondolattól az eredmény kimutatásig. 17 Henry Laurence Gantt (1861-1924) Dr. Juhász László PhD.

34


szervezeti felépítésre vetítjük rá. „Szállodaüzemeltetési forgatókönyv".

A

feladat

második

fejezetének

címe

7.1.3. Üzleti terv18 Az első rész a marketingterv, melyet minden évben elkészít a szállodavezetés. A marketingterv része a piaci helyzetelemzés, a megvalósíthatósági tervben ennek a fejezetnek nagyobb hangsúlyt adunk a fontossága miatt. Az üzleti terv, következő fejezete a bevételi és jövedelmezőségi terv minden tevékenységekre, részlegekre és vagy üzletekre. Az első év terveit havi bontásban készítjük el. A középtávú terv 2-5 év közti időszakra éves bontásaiban készül el. A hosszú távú kiterjesztés, a 6-15 év közötti előrevetítés lényege, hogy az átlagárat tervezet infláció plusz egy-két százalékkal növeljük minden évben. A kiadott szobák száma és így a foglaltság nem változik. Az emberi erőforrás terv és a jövedelmezőségi terv részletes mutatószámokat tartalmaz. A költségtervet a megfogalmazott hipotézisek támasztják alá. A 15 éves jövedelmezőségi terv lesz a pénzügyi terv alapja. 7.1.4. Hatásvizsgálatok A hatásvizsgálatok készítése nem része az áttekintő feladatnak. A megvalósíthatósági tanulmány tervben is ezeket különböző szakértő vállalkozások készítik el. Ezek a vizsgálatok a következőek,  turisztikai hatásvizsgálat,  egyéb hatásvizsgálatok  a környezetvédelmi,  az esélyegyenlőségi  a fenntartható turizmus,  veszélykezelési számítások és elemzések. Turisztikai hatásvizsgálatok A turizmus érdekeltsége miatt is különösen fontos. Az indikátorhatások bemutatásával, a munkaerőviszonyokkal, munkahelyteremtés alakulásával kezdjük ezt a hatásvizsgálati szakaszt. A település fejlődésén kívül a régióban és a településen várható vendégszám növekedés, vendégköltés növekedést is eredményez, a tartózkodási idő is növekedhet, valamint a kereslet ciklikusság átrendeződik, és ezeket ismertetjük. A hatástanulmány bemutatja, hogy a beruházás milyen hatást gyakorol a településre. A különböző szolgáltatások, rendezvények, szállodai vendéglátás és egyéb szállodai szolgáltatások hatásaival is foglalkozik a tanulmány. Egyéb hatásvizsgálatok Különböző szakértők kidolgozzák a hatásvizsgálatokat,  a környezetvédelmi,  az esélyegyenlőségi  a fenntartható turizmus. 18

Üzleti terv az éves „Budget”, költségvetés.


35


A hatások kimutatása és alátámasztása szükséges és elvárt. Ezeket a tanulmányokat szakértő csoport végzik el és szakértői véleményként külön mellékletekben jelentetjük meg a tanulmányban. Veszélykezelési számítások és elemzések Kimutatásokkal és elemzésekkel folytatódnak a hatásvizsgálatok. A piac, a bevételek, az élőmunka, a költségek és eredmények mérlegelése valamint szakmai elemzése és az alkalmazott szakmai mutatószámok bizonyítják a beruházás szakmaiságát. A szakmai mutatószámok eladott szobára, vendégre, étkezési adagra és típusszolgáltatásra napra lebontva mutatja be a szálloda teljesítményét. A szakmai mutatószámok nagysága és értekei tükrözik a szálloda várható sikerességét. Kockázat elemzések és veszély kezelése fontos része a tanulmány hatásvizsgálatainak. A kockázat kezelés és biztonságvédelem két különböző jól elhatárolható fogalom. Biztonságvédelem a munka, egészség, környezet és tűzvédelem kérdés köreivel foglakozik. Veszélykezelés az Erősségek - Lehetőségek - Gyengeségek - Veszélyek (SWOT) elemzésből adódik. Lehetőségek és Erősségek mátrix tényezőinek kombinációi adják a jövőkép alapjait. Veszélyek és Erősségek halmazába megjelenített tényezők ellen kell a veszélykezelést kidolgozni az ott feltüntetett tényezők (Veszélyek) ellen a szervezet milyen válaszokat tud, adni amennyiben azok bekövetkeznek. Ezek lehetnek piaci, pénzügyi vagy üzemeltetési kockázatok. Be kell mutatni, hogy a szervezet felkészült a veszélyek kezelésére, azokra választ tud adni és ezzel csökkenteni a kockázat mértékét. Például bemutatásra kerül, hogy összes tényező együttes hatása esetén a bruttó működési eredmény akár 25 százalékkal is csökkenhet és akkor sem áll fenn tartós fizetésképtelenség vagy hiteltörlesztési probléma. A veszélykezelés arra ad választ, hogy a szálloda jövedelmezősége miként alakul ebben az esetben. Ehhez szükségesek az önköltségi árak és fedezetpont számítások eltérő helyzetekben. 7.1.5. Műszaki terv A műszaki terv készítése nem része az áttekintő feladatnak. A műszaki terv egyfelől a látvány és építési terveket foglalja magába. Másfelől az összes eszköz bekerülési költségét egyedi eszközönként kell bemutatni, ez az építész és belső építész illetve a szállodavezetés közös feladata. Biztosítani kell, hogy minden eszközt számításba vegyünk a végleges bekerülési összeg számításának ez lesz az alapja. Tervdokumentáció tartalmazza a látvány, az építési és a kiviteli terveket is. Léteznek például látványtervek, az épületről, a szobákról és a közös terekről, léteznek alaprajzok, a szobákról és közös terekről és azok berendezéséről. A szálláshelyterveinek meg kell felelnie az Országos Településrendezési és Építési Követelményeknek. A műszaki terv nem része a feladat áttekintésnek. Egy teljes üzemeltetési és forgóeszköz lista elkészítése érdekes feladat, főleg ha az értékkel együtt kell elkészíteni és a bekerülési költséget is meg kell határozni. A gyakorlatban ez már a szállodavezetés feladata, hiszen ki kell választani a kategóriában, tematikában és értékben megfelelő eszközöket, fogyóeszközöket, árukat, anyagokat és Dr. Juhász László PhD.

36


segédanyagokat. Gondoljunk bele itt kategorizálási rendeletekhez igazodva és a szálloda egyediségeit figyelembe véve kell a textília, a bekészítések, a felszerelések, a fogyóeszközök, a munkaruhák teljes listáját összeálltani. 7.1.6. Pénzügyi terv Pénzforgalmi módszerrel a bevételeket és a kiadásokat vetjük össze. Ez a kimutatás időben eltolódik az üzleti terv bevétel és költség adataitól, összegben egyezik csak időbeli eltolódással. A pénzügyi terv a kamatfizetéseket, a hiteleket, és a támogatási átutalásokat valamint az újabb beruházásokat, felújításokat is figyelembe veszi. A finanszírozást és a likviditást is magába foglalja a tervezés. A finanszírozást a saját tőke, a hitel és a támogatás összegeivel elemzi. A likviditást a forgótőke igényével vizsgálja. A megtérülési időt is a pénzügyi terven belül számoljuk. Jelenérték és vagy egyszerű megtérülési idő és vagy ROCE (Return on Capital Employed) és vagy ROI (Return on Investment) számítás felhasználásával. 7.1.7. Megvalósíthatósági terv összegzése Ennél a fejezetnél érdemes kiemelten újra feltüntetni az állami bevételek hatását a fizetendő, IFA, ÁFA és Szja többleteket valamint a keresletindikátorokat és az ebből adódó előnyöket a település vagy régió számára. A specializációt, ha van, akkor a tematizációt, egyediségeket. Ki kell emelni például, ha a szálloda családbarát és vagy gyerek centrikus, valamint hogy ha környezetbarát a szálloda. A legismertebb és leggyakoribb szakmai mutatószámok rövid összegzése is segít áttekinteni a megvalósíthatósági tanulmány tervet. Ilyen a kínálati ár, a szobafoglaltság százalékban, az átlagár, a trevpar egy eladott szobára jutó összes bruttó bevétel vagy például az egy épített szobára jutó bevétel. A hatékonyság és termelékenység mutatószámai valamint az eredményszintek százalékos kimutatása is segít megismerni a beruházást. A grafikonok, képek és egyszerű kisebb táblázatok használata is javítja a tanulmány érétkét. Az összegzés egy színes, de hatásos kivonat a kiemelt számok ismertetésével. Az összegzés átolvasása után teljes képet adjon a virtuális szálloda beruházásának megvalósíthatóságáról. Szállodai pályázatok Általában, mint minden esetben a legfontosabb hogy egyáltalán felismerjük, hogy igényünk van és pályázni szeretnénk. Felvállalva annak minden előnyét (támogatás) és hátrányt (szabályok betartása, ellenőrzések). Majd ki kell választani a megfelelő pályázatot és minél szakszerűbben megírni vagy inkább megíratni a kiírás feltételei szerint. A döntés után a támogatási szerződések aláírása következik. A szállodai projekt alatt és után rendszeres ellenőrzésekkel számolni. Megfelelő összhangot kell biztosítani a fejlesztés, a pályázat, a pályázat kiíró és a pályázó célja között.

7.2. A virtuális szálloda megvalósíthatósági tervfejezetei


37


A virtuális szálloda megvalósíthatóságának bemutatására a következő tervfejezeteket ismerteti a könyv. „Szállodaipar piaci helyzete az elmúlt öt évben” A piaci helyzetelemzés tartalmazza a következő piaci tényezők elemzését. Kínálat (szállodák és szállodai szobák száma, átlagárak, revpar, bevételek). Kereslet (vendégéjszakák, vendégek, tartozódási idő, nemzetiségek, szobafoglaltság). Bevételek azok összetételének alakulása helyszín, típus és kategória szerint. Az elemzés szintjei az ország, régió, kistérség, település vagy üdülőkörzet és gyógyhely. Összpontosítva a virtuális szálloda helyszínére, specializációjára és kategóriájára. „Virtuális szálloda üzemeltetési forgatókönyve” Szálloda helyszíne, tevékenységei, specializációja, kapacitásai, név, lógó, épület és park leírása, közös területek, környezet, berendezések, rendeletek használata, tematizáció alapja, szobatükör, üzletek, nyitva tartások, számítógépes rendszerek, munkaállomások, előzetes szervezeti felépítés, működési engedélyek. „Virtuális szálloda marketingterve” Marketingterv, küldetés, közvetlen környezetelemzése, piaci helyzet, település helyzete, rendezvények, turisztika, versenytársak kiválasztása és elemzése. Tevékenységenként prior szegmensek, kínálati árak kialakítása, árstratégia, jövőkép, akciók, értékesítési, disztribúciós és foglalási csatornák stratégiája, költségvetés. „Szobakiadási tevékenység bevételi terve” Legalább öt fő szegmens kialakítása, marketingterv alapján, egy évre havi bontásban, további öt éves kimutatásban hipotézissel vendégstatisztikai terv és számszaki bevételi tervek kidolgozása. Kapacitásmutatók kiszámítása és értékelése. „Szállodai vendéglátás bevételi terve” Legalább négy fő szegmens kialakítása, marketing terv alapján, egy évre havi bontásban, további öt év, éves kimutatásban, hipotézisek felvetése. Nyersanyagérték számítások alapján szegmens árak és eladott étkezések meghatározása, hipotézisek felállításával. Vendégstatisztikai mutatószámok, részlegek, üzletek, szegmensek, bevételei tervei számszaki tervben kidolgozva. „Virtuális szálloda egyéb bevételeinek terve” A típus tevékenységének (wellness, gyógy, konferencia, üdülő, sport) bevételei és az egyébbevételek összevonása. Egy évre havi bontásban és további öt évre éves kimutatásban, szálloda összes bruttó bevételének meghatározása. Tevékenységek, szegmensek és üzletek szerinti mutatószámok, megoszlási és szintmutatók, statisztikai átlagok, szakmai mutatószámok, kimutatása és elemzése. Cél az, hogy áttekintést adjunk, a megvalósíthatósági terv fejezeteiről és ezeken keresztül a létrehozandó szállodáról.


38


8. Ellenőrző kérdések 8.1. Gazdálkodás és tervezés ellenőrző kérdései 8.2. Megvalósíthatósági terv ellenőrző kérdései Vállalkozások és a szállodaüzemeltetésben meghatározó szerepe van a vezetésnek és gazdálkodásnak. Ismerjük meg, a szállodavezetés és a szállodagazdálkodás elméleti összefüggéseit, területeit, a lehetséges célokat, a kialakítható terveket, példákkal szemléltessük a virtuális szállodánkra. Fogadjuk el és fordítsuk előnyünkre a szállodavezetést befolyásoló tényezőket (piaci helyzet, szálloda adottsága, tulajdonosi elvárások) ehhez ismerni kell a tartalmukat, értelmezésüket és hatásaikat szállodavezetésre, konkrét példákkal alátámasztva és bizonyítva. Piaci helyzet és a szállodavezetés összefügg a kereslet alakulásának hatásai miatt, eltérő helyszínen, eltérő kategóriákban, eltérő specializáció szerint eltérnek a keresleti trendek. Szállodai adottságoknak vannak, nem változtatható, beruházással változtatható és fejlesztéssel változtatható tényezői.19 Tulajdonosi elvárások egyértelművé tehetők a stratégiai, az éves tervek jóváhagyásával, sajnos a napi szintű beavatkozást nem tudjuk mindig elkerülni. Tulajdonosi döntéseket szabályozza a (GT 1988 - PTk 2014) és ez összefügg a szállodai tervezésekkel, tervekkel valamint a szállodavezetést befolyásoló tényezőkkel. Ehhez ismerni kell a szállodai tervek típusait, azok tartalmát, célját, felhasználásuk lehetőségeit és frekvenciáját vezetői eszközként. Megvalósíthatósági, stratégiai, éves üzleti, projekt, akció, előrejelzés tervek eltérő időtartamra és céllal készülnek, a mi virtuális szállodánk melyiket használja ezek közülés milyen gyakran. Csináljunk egy idő vagy munkakörelemzést saját magunknak és ismerjük meg pontosan a szállodavezetés kiemelt munkafolyamatait és a feladatokkal eltöltött idő részarányokat. A szállodaigazgatók lehetséges életútjai, eltérő vezetési orientációikat mutatnak, mint tulajdonosok vagy képviseleti vezetők ezeket használjuk ki pozitívan, figyelve a gyengeségekre. Turisztikai vállalkozások üzleti tervet készítenek,20 ismertesse a tervek fejezeteinek felhasználásával egy szálláshelyi vállalkozás (panzió) vagy a virtuális szálloda üzleti elképzeléseit. Koncepcióalkotástól, az alapításon keresztüljussunk el az éves beszámoló elkészítéséig. Használjuk a Társasági törvényt, társasági forma kialakításra és minden jogi környezetbe tartozó törvényt és rendeletet.

19

Ne mutassunk rögtön a tulajdonosra, hogy beruházással mennyivel jobb eredményeket érnénk el, a szálloda helyszínét amúgy se tudjuk változtatni, marad a szállodavezetés eszköze a fejlesztés, hozzuk ki a szállodából a piaci helyzet és az adottságai szerint a lehető legtöbbet bevétel és eredmény területén. 20 Az üzleti terv ebben az esetben nem „Budget” éves üzleti terv hanem a MKK vállalkozásokra jellemző üzleti terv, ami a vállalkozások megvalósíthatósági tervével azonos célokat szolgál. Dr. Juhász László PhD.

39


Szállodagazdálkodás esszenciális területeinek egymásra épülése (szállodagazdálkodás folyamata), ár és helyszín kapcsolata, árrugalmasság, árérzékenység, ár – érték hatásai Szállodák tevékenységei, (TEÁOR), részlegek, szegmensek, szolgáltatások, üzletek, feladatok, munkakörök (FEOR), engedélyezési és üzemeltetési feltételek, IT rendszerek és kapcsolatai, szerverek, munkaállomások Szállodák szolgáltatásai, kínálatalakítás folyamata, vendégtájékoztató célja és szerepe, üzemeltetési forgatókönyv fejezetei, tartózkodási idő alakulása és hatása az üzemeltetésre. Hotelstars EU Szolgáltatási jegyzék A-Z.


40


Összefoglaló Fejezet célja, hogy az ismeretanyag áttanulmányozásával megismertessük a szállodavezetés és gazdálkodás elméletéből valamint azokat a releváns tényezőket, amelyekre a szálláshelyvezetés gyakorlatában szükségük lehet, Bemutatott ismeretek a virtuális szállodai gyakorlatával együtt a szállodaüzemeltetés alapjainak megismerését biztosítja és segít megérteni, az elmélet és gyakorlat összefüggését, mai szóval „holisztikus egységét”. Megismertetjük milyen mozgatórúgók, motivációk és tevékenységek alapján áll össze a szálloda napi működtetése. Szállodagazdálkodás esszenciális területei a piaci-gazdálkodás, a bevételgazdálkodás, az emberi erőforrás gazdálkodás, a jövedelmezőségi gazdálkodás, az eszközgazdálkodás és a pénz-gazdálkodás tartalmát, tevékenységeit és feladatait nem elég ismeri, valós versenyelőnyt akkor rudunk elérni, amennyiben átlátjuk a területek gazdálkodási ciklus szerinti egymásra épülését és összefüggéseit. Fejezet átolvasásával átlátjuk a szállodavezetés és üzemeltetés elméleti alapjait. Megismerkedünk, olyan szakmai fogalmakkal, mint - szállodagazdálkodás fogalma, - szállodagazdálkodás esszenciális területei, - gazdálkodás céljai, - fenntartható szállodagazdálkodás, - tervezés, - tervezés folyamata, - tervtípusok, - tervek célja, tartalma, - megvalósíthatósági terv célja, - megvalósíthatósági terv fejezetei, - éves üzleti terv fejezetei, - turisztikai és egyéb hatásvizsgálatok. Az elsajátított ismeretek szállodai tapasztalattal, gyakorlattal együtt a szállodavezetés és üzemeltetés alapjainak megismerését biztosítja.

Ajánlás A fejezet kiemelt ajánlásai a szakirodalmi publikációkhoz - Szállodagazdálkodás esszenciájának átfogó kritikus értékelése - Szállodai tervezések eltérő tulajdonosi formájú szállodákban - Szállodai tervezések alkalmazása a gyakorlatban

Budapest, 1966. szeptember 1 -


41


Szójegyzék A szójegyzék az előfordulások sorrendjében kerülnek ismertetésre. I. Szállodaüzemeltetés elméleti alapjai 2. Szállodagazdálkodás esszenciája Szállodagazdálkodás esszenciális területei, szálloda üzemeltetéséhez szükséges gazdálkodási tevékenységek összevonása a lehető legkisebb, de még jól elkülöníthető gazdálkodási területekre. Szállodagazdálkodás jellegzetességeit töményen összefoglaló kivonat a szállodagazdálkodás esszenciális területei a szállodagazdálkodás ciklusait követve és egymásra épülve Szállodagazdálkodás, a szolgáltatások előállításához szükséges élő és holtmunka megszervezése, a kitűzött célok elérése érdekében. Szálloda-gazdaságtan, az erőforrások szolgáltatási célra való felhasználásának tanulmányozása. Szállodák eltérő eszköz és emberi erőforrással rendelkeznek. Ezek eltérő helyszíneken és körülmények között kerülnek felhasználásra. A felhasználások hasznosságát és egyéb tényezőit összevetve a megismert jelenségekkel és tőrvényszerűségekkel foglalkozó tudomány a gazdaságtan. Fenntartható szállodagazdálkodás, biztosítható, az összetett hármas célrendszer halmaz a piaci célok, az emberi célok és gazdasági célok harmonikus alkalmazásával. Tervezés, az a folyamat, amelynek során a szervezet összhangba hozza erőforrásait a folyamatosan változó külső környezettel, valamint saját adottságaival és célkitűzéseivel és ezzel meghatározza és formalizáltan rögzíti a célok eléréséhez szükséges eszközöket és azok pénzben kifejezet értékét. Éves üzleti terv résztervei a terv egy évre, havi bontásban pontosan számszerűsített célokat tartalmaz. Résztervei (Marketing, Bevételi, Emberi erőforrás, Jövedelmezőségi, Eszközpótlási, Pénzügyi). Az első négy résztervet minden szálloda elkészíti. Az eszközpótlás és a pénzügyi terv a szállodaláncok és szállodacsoportok központi vezetésének feladata a szálloda közreműködésével. Tervek típusai, időtartamúk szerinti sorrendben megvalósíthatósági (10-15 év), stratégiai (5-7 év), éves üzleti terv „Budget”, Projektterv, Akcióterv, Előrejelzés. Éves üzleti terv résztervei, a terv egy évre, havi bontásban pontosan számszerűsített célokat tartalmaz. (Marketing, Bevételi, Emberi erőforrás, Jövedelmezőségi, Eszközpótlási, Pénzügyi). Az első négy résztervet minden szálloda elkészíti. Az eszközpótlás és a pénzügyi terv a szállodaláncok és szállodacsoportok központi vezetésének feladata a szálloda közreműködésével. Dr. Juhász László PhD.

42


Üzemeltetési forgatókönyv, a szálloda tevékenységeinek, feladatainak, munkaköreinek adott időszakra meghatározott tevékenységek, cselekedeti sora. A szálloda szolgáltatási egységeinek működtetési leírása. A szálloda, különböző szolgáltatásait igénybe vevő vendégszegmensek mennyiségi és elfoglaltsági meghatározása. Különböző időszakokban különböző szolgáltatásokat igénybe vevő vendégcsoportok igényeinek meghatározása. Hatásvizsgálatok, megvalósíthatósági tanulmány tervben ezeket különböző szakértő vállalkozások készítik el. Ezek a vizsgálatok a következőek,  turisztikai hatásvizsgálat,  egyéb hatásvizsgálatok  a környezetvédelmi,  az esélyegyenlőségi  a fenntartható turizmus,  veszélykezelési számítások és elemzések.


43


Referencia lista Abbey, James R, Hospitality Sales and Marketing B. Schmidt: Customer Experience Management Balaton – Czakó – Dobák, 1988. Korszerű szervezeti formák és rendszerek OKKFT Budapest Bob Cotton: E-Selling Borsenik /Stutts: The Management of Maintenance & Eng. Systems in the Hosp. Chris Guilding, 2009, Accounting Essentials for Hospitality Managers, Department of Tourosm, leisure, Hotel and Sport management, Griffith University Australia, Linacre House, Jordan Hill Oxford. Churcman C.V. 1974. Rendszerszemlélet, Cole, G.A. 1997. Strategic Management Theory and practice, 2nd Edition Letts Educational, London Colella / Hitt/Miller: Organizational Behavior a Strategic Approach Coltman: Cost Control for the Hospitality Ind. Connolly, Daniel J.: An environmental assessment of how technology is reshaping the hospitality industry Croft: Market Segmentation Dana Tesone, 2010. Principle of management of hospitality industry, Cl. University Central Florida Dinya, L. 2005. Szervezetek sikere és válsága, Akadémiai Kiadó, Budapest Dopson / Hayes / Miller: F&B Cost Control Fekete, F. Sándor, I. 1997. Válságkezelés és kríziskommunikáció, Budapesti Közgazdasági Egyetem Marketing tanszék, Marketingkommunikáció Alapítvány, Modern Üzleti Tudományok Főiskolája Tatabánya, Budapest Goleman / Cherniss: The Emotionally Intelligent Workplace Hannagan, T. 2002. Management Concepts & Practices, 3rd Edition Pearson Educational Limited, Harlow Harrison / Enz, Hospitality Strategic Management Horváth Győző, 2003. Válságmenedzselés a gyakorlatban, Glória Press Kiadó, Budapest Horváthh Ákos, 2003. Szállodavezetés jegyzetvázlat, BGF, KVIFK Jan Carlzon, 1988. Lapítsd le a piramist, Zrínyi KV Jones: Professional Management of HK Operations Kappa / Nitschke: Managing Housekeeping Kaszás Krisztina és Tóth Balázs, 2004. A nemzetközi idegenforgalom és a turisztikai kereslet jellemzői. KSH, Bp. 2005. Hozzáférés http://portal.ksh.hu/pls/ksh/docs/hun/xftp/idoszaki/pdf/idegenforgalom.pdf Kotler / Makens / Bowen: Marketing for Hospitality and Tourism Laczkó Tamás, Rébék Nagy Ágens, 2008. A wellness régió specifikus jellemzői, 40.oldal Liquori / Gray, Hotel Management & Operations Lundberg: The Hotel and Restaurant Business Medlik Slovay, 1995. Hotel Management, Oxford Medlik Slovay, 1991. Business of Hotel, Oxford Michael. L. Kasavana – Richard. M. Brooks. 2005. 7th edition, Managing Front Office Operation, Educational Institute, American Hotel and Lodging Association Mintzberg H. 1979. The Structuring of Organization, Prentice Hall Niemeyer-Hayes, Hotel Management Paul R. Niven: Balanced Scorecard Diagnostics Pearlson / Saunders: Managing and Using Information Systems Peter Venison, 1991. Managing Hotels, Oxford Dr. Juhász László PhD.

44


Peters T. – Waterman R.H. 1989. A siker nyomába, KJK, Budapest Rafael R. Kanavaugh – Jack D. Ninemier, Hospitality Supervision Rushmore: Hotel Investment Rutherford / O’Fallon, Hotel Management & Operations Stutts / Wortman: Hotel & Lodging Management Dr. Szalók Csilla: Kontrolling 2003. BGF – KVIFK, Budapest Tesone D.V.: Hospitality IS and E-Commerce Valen: Front Office Vecsenyi János, 1983. A szervezetfejlesztés megalapozása a „Komplex Vállalat Megismerési , Rendszerrel”, ÉVM, Budapest Vecsenyi János, 1989. Vállalati hatékonyság és szervezettségi színvonal mérése, Budapest, Venison: Hotel Management Zhou: E-Commerce Kormányzati publikációk, Kiadványok, tanulmányok A Magyar Turizmus ZRt. Tájékoztatója: Turisztikai trendek Európában a következő 5-10 éves időszakban. 2006. szeptember 27. Hozzáférés: http://www.itthon.hu/download.php?docID=229. Horwath HTL: Budapesti Szállodapiaci Trendek. A budapesti szállodapiac kínálatának és keresletének elemző bemutatása. 2007. április 12. Hozzáférés: http://www.hah.hu/opendoc.php?fn=Budapesti_szallodapiac.pdf Hozzáférés: http://www.itthon.hu/download.php?docID=198Magyar Turizmus Zrt http://portal.ksh.hu/pls/portal/ksh_web.tdb.view_cath?lang=HU&parent=4362. KSH: 2004. A magyarországi gyógy- és wellness szállodák 2004. évi vendégforgalma. KSH: A kereskedelmi szálláshelyek, 2004-2007. Hozzáférés: Niklai Ákos, a Magyar Turizmus Zrt. elnöke: Hogy zárnak az idén és mire várnak jövőre a szállodák? 2006.12.22. Hozzáférés: http://vg.hu/index.php?apps=cikk&cikk=155209. PSESSID=d59c69c057ea4a4c24c09520c5616e0c Regionális fejlesztésért és felzárkóztatásért felelős tárca nélküli miniszter hivatala: Tizenegy hónap rekordja a turizmusban. 2005. január 10. RFF TNMH. Hozzáférés: http://www.fejlesztes.gov.hu/u/documents/01_11_Turizmus.doc?PH Folyóiratcikk, Újságcikk, Újságok, folyóiratok (BTFPK Regionális Turizmusfejlesztési Stratégia, Balatoni Régió, 2005. – A turizmus eddig mindig magához tért a válságból, Népszava 2008. november 20. Heti Világgazdaság, Már érezni a válság szelét az idegenforgalomban, Népszava 2008. november 13. HVG. Mennek is, meg nem is HVG 2009. február 21. p.51 Magyar Nemzet, Thurzó, K. (2009) Elüldözzük a devizás turistákat is Magyar Nemzet február 16. p.11 Napi Gazdaság The Hotel Turizmus Bulletin Turizmus Panoráma Elektronikus források, Internet HOTREC (Hotels, Restaurants and Cafés in Europe) http://portal.ksh.hu/portal/page?_pageid=178,365344&_dad=portal&_schema=PORTAL http://www.gotohungary.co.uk/in-the-press http://www.hlst.heacademy.ac.uk/getaway


45


http://www.hotelnewsnow.com/Articles.aspx?ArticleId=2922&ArticleType=0 http://www.learnhigher.ac.uk/analysethis http://www.marketresearch.com/product/display.asp?productid=2193366&g=1 http://www.mth.gov.hu/main.php?folderID=949) http://www.online marketing.hu/ http://www.origo.hu/uzletinegyed/valsag/20090401-gazdasagi-pangas-nagy-gazdasagivalsag.htlml http://www.euroastra.info/node/23152,2009.02.15 http://www.strglobal.com/Resources/Resources.aspx http://www.sunflowers-agency.hu/szlovenia/radenci/szalloda-radin-superior.php IATA (International Air Transport Association) IHRA (International Hotel & Restaurant Association) UFTAA (United Federation of Travel Agents' Association) www.gki.hu Turizmus helyzete az Internet gazdaságban, 2004 www.hah.hu www.ioh.com www.ksh.hu www.scholar.google.com www.unwto.org http://vallalkozas.hulladekboltermek.hu/zold_vallalat/okologiai_labnyom/ WWF: Living Planet Riport 2010),

Doktori értekezés, disszertáció Juhász László: Magyarországi idegenforgalom és szállodaipar sikertényezői, Budapest, 1990 Juhász László: Idegenforgalom és Budapest, doktori értekezés, BKE, Budapest 1990

Budapest, 1966. szeptember 1 –


46

Szállodavezetés és gazdálkodás. Hotel Management. Első kötet. I.2. Szállodagazdálkodás esszenciája

Recommend Documents