Systém odměňování ve vybrané firmě

VYSOKÁ ŠOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií

Systém odměňování ve vybrané firmě bakalářská práce

Autor práce: Lenka Šafránková Vedoucí práce: Ing. Irena Fatrová Místo: Jihlava Rok obhajoby: 2014

Vysoká škola polytechnická Jihlava Tolstého 16, 586 01 Jihlava

Anotace Tato bakalářská práce se zaměřuje na systém odměňování v teoretickém pojetí, který srovnává se systémem odměňování ve firmě TRW-DAS a. s. Dačice v praxi. Obsahem teoretické části je definovat pojmy odměňování, peněţní a nepeněţní způsob odměňování, systém odměňování a předmět odměňování a nakonec i odměňování jako motivaci. Praktická část se zabývá představením společnosti TRW-DAS a. s. Dačice, systémem odměňování, který má nastaven, a plánováním mzdových nákladů. Tento systém odměňování i plánování je zhodnocen a jsou popsány případné nedostatky.

Klíčová slova odměňování, hodnocení pracovníků, motivátory, satisfaktory, plán mzdových nákladů

Annotation This bachelor thesis is focused on reward system in theoretical conception, which is compared with reward system in TRW-DAS a. s. Dacice in practice. The content of theoretical part is to define terms of reward, pecuniary and non-pecuniary way of reward, reward system and reward subject and reward as motivation in the end. Practical part is looked with introduction of TRW-DAS a. s. Dacice, its reward system which is set and payroll costs plan. This reward system and plan is appraised and potential shortages are described here.

Keywords reward, worker evaluation, motivators, satisfators, payroll costs plan

Zde bych ráda poděkovala své vedoucí bakalářské práce, Ing. Ireně Fatrové, za její čas věnovaný mé bakalářské práci a za její odborné vedení. Mé poděkování patří také Mgr. Marii Závodské, HR manaţerce v TRW-DAS a. s. Dačice, za její podporu při mé práci na této bakalářské práci, za její rady a za poskytnutí materiálu, bez kterého bych se při psaní těţko obešla. Největší poděkování patří mé rodině, která se mnou trpělivě snášela veškeré radosti i starosti s touto prací spojené.

Prohlašuji, ţe předloţená bakalářská práce je původní a zpracovala jsem ji samostatně. Prohlašuji, ţe citace pouţitých pramenů je úplná, ţe jsem v práci neporušila autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále téţ „AZ“). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím uţitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ. Byla jsem seznámena s tím, ţe na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména § 60 (školní dílo). Beru na vědomí, ţe VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o uţití mé bakalářské práce a prohlašuji, ţe s o u h l a s í m s případným uţitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědoma toho, ţe uţít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu vyuţití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne poţadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaloţených vysokou školou na vytvoření díla (aţ do jejich skutečné výše), z výdělku dosaţeného v souvislosti s uţitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne 30. 11. 2013 ………………………… Podpis

Obsah Úvod.................................................................................................................................. 8 Teoretická část ................................................................................................................ 10 1

Odměňování ......................................................................................................... 10 1.1

Peněţní a nepeněţní odměňování ................................................................. 10

1.1.1 1.2

Systém odměňování...................................................................................... 11

1.2.1

Mzdové struktury .................................................................................. 11

1.2.2

Mzdové formy ....................................................................................... 12

1.2.3

Zaměstnanecké výhody ......................................................................... 13

1.2.4

Mzda a výše příplatků ........................................................................... 14

1.3

2

Mzda a plat ............................................................................................ 11

Předmět odměňování .................................................................................... 15

1.3.1

Hodnocení práce.................................................................................... 16

1.3.2

Hodnocení pracovníků .......................................................................... 17

Odměňování jako motivace ................................................................................. 19

Praktická část .................................................................................................................. 22 3

4

5

TRW-DAS a. s., Dačice ....................................................................................... 22 3.1

Historie TRW ............................................................................................... 22

3.2

Předmět podnikání TRW .............................................................................. 23

3.3

Organizační schéma TRW Automotive a TRW-DAS a. s. Dačice .............. 23

Systém odměňování v TRW-DAS a. s. Dačice ................................................... 26 4.1

Peněţní odměňování dle kolektivní smlouvy ............................................... 26

4.2

Motivační program TRW-DAS a. s.............................................................. 32

Plán mzdových nákladů ....................................................................................... 38 5.1

Měsíční plán mzdových nákladů .................................................................. 39

5.1.1

Tvorba měsíčního plánu mzdových nákladů......................................... 39

5.1.2

Reporting měsíčních mzdových nákladů .............................................. 44

5.1.3 Hodnocení plánovaných měsíčních mzdových nákladů oproti skutečným ............................................................................................................ 45 5.2

Tvorba týdenního plánu mzdových objemů ................................................. 45

5.2.1 Hodnocení týdenního plánu objemu mzdových nákladů oproti předpokladu ......................................................................................................... 45

6

7

Zhodnocení systému odměňování a plánování mzdových objemů v TRW-DAS 45 6.1

Zhodnocení odměňování v TRW-DAS a. s. Dačice..................................... 45

6.2

Zhodnocení plánování mezd v TRW-DAS a. s. Dačice ............................... 46

Návrh změn na zlepšení ....................................................................................... 47

Závěr ............................................................................................................................... 52 Seznam pouţité literatury ............................................................................................... 54 Seznam interních zdrojů TRW-DAS a. s. Dačice ........................................................... 54 Seznam ostatních zdrojů ................................................................................................. 54 Seznam tabulek a schémat .............................................................................................. 55 Seznam příloh ................................................................................................................. 56 Přílohy............................................................................................................................. 57

Úvod Cílem této bakalářské je zhodnocení stávajícího systému odměňování ve společnosti TRW-DAS a. s. Dačice a návrh změn na zlepšení. V TRW-DAS a. s. Dačice na závodě Ventily jsem vykonávala jak třítýdenní, tak i patnáctitýdenní (celosemestrální) praxi, proto jsem svou bakalářskou práci zaměřila právě na tuto společnost. Uvedené téma jsem si vybrala, protoţe mě velmi zajímá oblast personální práce. V současné době v TRW-DAS na Ventilech pracuji právě na personálním oddělení, proto je pro mě toto téma ještě zajímavější, jak z pohledu pracujícího člověka, tak i z pohledu „spolutvořitele“ odměňovacího systému. Odměňování bylo, je a bude pro člověka velmi důleţité. Je to základ, jakým získává prostředky pro své přeţití. Peníze jsou důleţitým faktorem pro definování ţivotní úrovně jedince. Od jeho výdělku se odvíjí faktory, jak nakupuje, co nakupuje a jakou volí kvalitu výrobků. Pro firmy je nastavení systému odměňování neméně důleţité, protoţe náklady na pracovní sílu (náklady na mzdy) tvoří výraznou část jejích finančních prostředků. Dobře nastavený systém odměňování nejen zaměstnance odměňuje za pracovní úsilí a výkony, ale také je motivuje pro zvyšování jejich výkonu a kvality odvedené práce. Teoretická část je zaměřena na odměňování jako důleţitý prvek oceňování lidské práce. Je rozdělena na několik částí, kde je nejdříve definováno samotné odměňování pracovníků, formy odměňování (peněţní a nepeněţní) a mzda a plat, dále se zabývám systémem odměňování, které definuje literatura, kterou jsem pro tvorbu této bakalářské práce vyuţila, formy mzdových struktur a mzdové formy, zaměstnanecké výhody, které mohou firmy vyuţívat a samotná mzda a k ní poskytované výše příplatků. V kapitole odměňování se zabývám mimo jiné i tím, co je předmětem odměňování, tedy hodnocení práce a pracovníků (jejich výkonů) a také tím, jak odměňování motivuje pracovníky k dosahování vyšších výkonů a kvalitnější práce. Tento oddíl je důleţitý pro zaměstnavatele, této skupině motivačních odměn a příplatků by se měla dobře fungující firma velmi pečlivě věnovat, pokud chce ve svých zaměstnancích vzbudit vyšší motivaci (a tím i vyšší výkonnost) a loajalitu k firmě.

8

V praktické části představuji firmu TRW Automotive a TRW-DAS a. s. Dačice, jako součást tohoto koncernu. Předmět podnikání závodu Ventily, ke kterému se vztahuje celá praktická část bakalářské práce, a organizační schéma jak TRW Automotive a také závodu Ventily. Zmiňuji také důleţité zákazníky TRW-DAS a objem prodejů v letech 1993 – 2013. Dále se zabývám samotným systémem odměňování v TRW-DAS, peněţními odměnami, které jsou stanoveny kolektivní smlouvou, rozdělení pracovníků do kategorií a rozdělení tarifních stupnic a stupnic v tarifních stupních. Dále definuji odměny a příplatky stanovené kolektivní smlouvou. V této části také představuji motivační program, který má TRW-DAS nastaven a pečlivě propracován, ukazuji, jak jednotlivé sloţky motivačního programu vnímají zaměstnanci (rozdělení na motivátory a satisfaktory). Nakonec se věnuji plánování mzdových nákladů na závodě Ventily. Je nutné mít pod kontrolou náklady na mzdy. Závod Ventily má tento plán velmi podrobně propracován a pomocí něj dokáţe velmi přesně říci, jak vysoké budou náklady na mzdy zaměstnanců. Na příkladu je uveden způsob, jakým se tvoří měsíční plán mezd, tzv. MM (Mid Month), jak je tento plán představen vedení TRW, jak se hodnotí výsledky. Závěrem praktické části bakalářské práce je systém odměňování TRW-DAS a plán mzdových nákladů zhodnocen a je navrţeno, jak by měla TRW postupovat, aby systém i plán byly efektivnější.

9

Teoretická část 1

Odměňování

Odměňování pracovníků je v pracovním prostředí nezbytným a velmi důleţitým prvkem. Díky odměňování získávají zaměstnanci zpětnou vazbu za plnění jejich pracovních úkolů a povinností. Lidé jsou odměňováni za své pracovní výkony mzdou nebo platem ve formě peněz, ale i nepeněţními výhodami pro zaměstnance.

1.1

Peněžní a nepeněžní odměňování

Peněţní odměnou je myšlena výplata mzdy, kterou zaměstnanec obdrţí na svůj běţný účet nebo jako sumu peněz ve výplatních sáčcích (dnes se pouţívá hlavně forma bezhotovostního převodu na bankovní účet). Armstrong (2005) rozlišuje základní peněţní odměnu, dodatečné odměny k základní peněţní odměně (tyto dvě kategorie v úhrnu označuje jako celkové výdělky) a zaměstnanecké výhody. Sumu těchto peněţních plnění označuje jako celkovou odměnu. Podle Armstronga (2005) můţeme základní peněţní odměnu (základní mzdu nebo také základní plat) definovat jako pevnou mzdu (pevný plat), který je zaměstnancům vyplácen za jimi vykonanou práci nebo za pracovní místo. Tato peněţní odměna můţe být časová (hodinová, týdenní, měsíční, roční) a můţe slouţit pro výpočet dodatečných odměn, které mohou být poskytovány na základě schopností, dovedností nebo praxe zaměstnance. Tyto dodatečné odměny k základní peněţní odměně mohou mít podobu zásluhové mzdy (zásluhového platu), který závisí na výkonu zaměstnance, bonusu (mimořádné odměny), která se vyplácí např. při překročení pracovního výkonu, na základě hodnocení dosaţených výsledků, prémie, které by měly být stanoveny tak, aby motivovaly pracovníky k vyšším výkonům, provize uţívané především u obchodních zástupců jako procento z uskutečněných prodejů, odměna za délku zaměstnání (tato odměna motivuje zaměstnance k setrvání ve firmě), odměna dle dovedností a schopností, odměna podle přínosu (tato odměna se snaţí motivovat zaměstnance k vyšším výkonům a loajalitě k firmě) a v neposlední řadě různé příplatky, které zaměstnavatel zaměstnanci poskytnout musí na základě Zákoníku práce, jako jsou např. příplatky za práci přesčas, příplatky za pracovní pohotovost, za práci ve svátek nebo za

10

práci ve směnách, diety v případě sluţebních cest, ale i příplatky dobrovolné (např. příplatek na bydlení, na výdaje spojené se stěhováním, …). Nepeněţní odměny můţeme chápat jako určitou míru uznání ve společnosti, pochvalu od nadřízeného pracovníka, osobní růst v organizaci. Tyto odměny jsou zaměřeny na potřeby lidí. Z pohledu zaměstnance je mzda (plat) odměna za práci, kterou ve firmě vykonává a má na ni právo. Proto je někdy mylné se domnívat, ţe mzda pracovníka motivuje. Pro zaměstnance je důleţité na první pohled zjistit, co jeho mzda obsahuje, z čeho se skládá a za co byl takto odměněn. 1.1.1 Mzda a plat Zákoník práce definuje mzdu jako „…peněţní plnění a plnění peněţité hodnoty (naturální mzda) poskytované zaměstnavatelem zaměstnanci za práci…“ a plat jako „…peněţité plnění za práci zaměstnanci zaměstnavatelem, kterým je stát, územní samosprávný celek, státní fond, příspěvková organizace…, školská právnická osoba zřízená Ministerstvem školství, mládeţe a tělovýchovy, krajem, obcí nebo dobrovolným svazkem obcí podle školského zákona,…“. Zjednodušeně lze říci, ţe rozdíl mezi mzdou a platem spočívá v tom, kdo je zaměstnavatel daného zaměstnance. Pokud zaměstnanec pracuje ve firmě, která je zaloţena jako právnická osoba (společnost s ručením omezeným, akciová společnost, komanditní společnost, veřejná obchodní společnost), nebo je jeho zaměstnavatelem ţivnostník (jedná se o tzv. soukromou sféru), náleţí mu za jeho práci mzda. Pokud zaměstnanec pracuje ve státní sféře, pak je mu odměnou za práci plat.

1.2

Systém odměňování

Systém odměňování zahrnuje mzdu (plat) zaměstnanců, odměny, na které mají zaměstnanci nárok a také bonusy, prémie a výhody zaměstnancům poskytované. 1.2.1 Mzdové struktury Neţ se začnu zabývat odměňováním, je třeba nastínit druhy způsobů odměňování. Jiţ zmíněný Armstrong (2005) definuje mzdové (a platové) struktury, které by měly 11

stanovit rozpětí, v rámci kterého můţe zaměstnanec „růst“ nebo „klesat“. Tyto struktury by měly jednoznačně organizaci pomoci s řazením jednotlivých zaměstnanců podle jejich schopností, dovedností nebo pracovního nasazení a výkonu. Rozlišil mzdové struktury stupňovité a širokopásmové. Stupňovité mzdové struktury jsou tvořeny řadou stupňů práce. A tyto stupně mají určité rozpětí. Firma si můţe zvolit, kolik stupňů bude pouţívat podle svého uváţení (většinou to závisí na velikosti dané firmy – jiný počet stupňů bude mít firma zaměstnávající 50 lidí a jiný počet stupňů firma s 500 zaměstnanci). Jednotlivá rozpětí stupňů se mohou i překrývat. Širokopásmové mzdové struktury jsou výsledkem sníţení počtu stupňů práce a jejich rozpětí je většího rozsahu. Pásma zahrnují role, které zaměstnanci v organizaci vykonávají. 1.2.2 Mzdové formy Koubek (2007) uvádí mzdové formy, ze kterých si můţe organizace vybrat, kterou chce pouţívat při oceňování práce svých pracovníků. Jedná se o časovou mzdu nebo plat, zásluhové mzdové formy a dodatkové mzdové formy. Pokud se rozhodne firma odměňovat své zaměstnance za odpracovanou dobu, pak je bude odměňovat časovou (nebo také základní) mzdou nebo platem. Ta se stanovuje buď jako měsíční, týdenní nebo hodinová. Tato forma je jednoduchá (vypočítá se na základě odpracovaného času zaměstnance), lehko se odhaduje výše, pracovníci ji snadno pochopí a v případě nesrovnalostí je jednoduché vysvětlit příčiny právě takového hodnocení. Nevýhodou však je, ţe tato odměna nemusí pracovníky motivovat k vyšším výkonům a větší kvalitě práce. Také tuto formu odměny nelze uplatnit ve všech sférách. Tato odměna se nejvíce hodí na práci administrativních pracovníků. Zásluhová mzdová forma odměňuje pracovníky podle jejich výkonů, schopností a dovedností. Existuje několik forem zásluhové mzdové formy odměn. Jsou jimi výkonové (pobídkové) mzdové formy, které odměňují zaměstnance na základě měřitelných výkonů, odměňování založené na individuálním výkonu, které hodnotí jednotlivé zaměstnance, odměňování založené na skupinovém výkonu, kdy se hodnotí výkon celého týmu (nebezpečí můţe spočívat v tom, ţe někteří zaměstnanci zneuţívají 12

týmové práce a jen se „vezou“ s ostatními členy skupiny a svou práci přenechávají na někom jiném), odměňování na základě výkonu celé firmy (zde mohou být zaměstnanci velmi málo motivováni k vyšším výkonům, protoţe nemusejí vţdy chápat, jak jejich mzda vznikla a co zahrnuje). Dále zásluhová mzdová forma dle Koubka (2007) zahrnuje úkolovou mzdu, podílovou (nebo také provizní) mzdu, mzdu a plat za očekávané výsledky práce, mzdu a plat za schopnosti (hodnotí se znalosti a dovednosti zaměstnance) a mzdu a plat za přínos (za výkon a za schopnosti). Pro dělnické práce je nejvhodnější forma odměňování úkolovou mzdou. V tomto případě jsou zaměstnanci placeni za to, ţe odvedou práci, která jim byla přidělena. Tato forma můţe být uplatňována jak pro jednotlivce, tak i pro skupiny (dělníci na stavbách). Podílová (provizní) mzda je častější u obchodních zástupců, kteří jsou odměňováni na základě uskutečněných prodejů. Pokud pracovník splní zadané úkoly a to v dohodnuté míře (nebo vyšší), náleţí mu mzda (nebo plat) za očekávaný výsledek práce. Třetí formou odměňování, kterou Koubek (2007) definoval, je dodatková mzdová forma. Tato forma zahrnuje známé prémie, které se vyskytují buď jako opakující se, nebo jednorázová platba v časové nebo úkolové mzdě. Dále zahrnuje také odměny (např. odměnu za ušetření času), osobní ohodnocení (také známé jako osobní příplatek, stanovený většinou jako procento ze základní mzdy nebo platu), podíl na výsledku hospodaření, odměny za zlepšovací návrhy (pokud zaměstnanec navrhne úpravu v organizaci, která jí významně ušetří náklady, pak můţe zaměstnanec získat určité procento z této úspory) a příplatky (ať uţ povinné příplatky – jiţ zmíněné příplatky za práci přesčas, pohotovost, práci ve svátek – tak i nepovinné příplatky – na dopravu do zaměstnání, na oděv, ubytování). 1.2.3 Zaměstnanecké výhody Do systému odměňování patří také zaměstnanecké výhody, které zaměstnance odměňují za to, ţe se rozhodli pracovat právě pro tu jejich firmu. Tyto zaměstnanecké výhody mohou také zahrnovat rodinné příslušníky pracovníků firmy, jak to uvádí Koubek (2007). Tyto výhody zatřiďuje do čtyř skupin. Jednak jsou to výhody sociální povahy, výhody zkvalitňující vyuţívání volného času, výhody vztahující se k práci a 13

výhody spojené s postavením ve firmě. Do skupiny zaměstnaneckých výhod můţe spadat sluţební automobil, sluţební telefon, vyuţívání sluţebních automobilů pro soukromé účely, vstupenky na kulturní a sportovní akce, poskytnutí firemních prostor (např. pracovní dílna) pro soukromou potřebu zaměstnance, dovolená na zotavenou a mnohé další. Hlavním rozdílem je, ţe zaměstnanecké výhody jsou dobrovolné, zaměstnavatel je zaměstnancům můţe, ale také nemusí poskytovat. V případě zaměstnaneckých výhod je nutné si uvědomit, co do této kategorie patří. Někdy se můţe stát, ţe zaměstnavatel ve snaze nalákat nové zaměstnance na zaměstnanecké výhody, do těchto výhod zařazuje i to, co zaměstnancům ze zákona poskytnout (zaplatit) musí. Podle Armstronga (2005) by zaměstnanecké výhody měly: „… poskytnout atraktivní a konkurenceschopný soubor celkových odměn, které by umoţnily jak získat, tak i udrţet vysoce kvalitní pracovníky; uspokojovat osobní potřeby pracovníků; posilovat oddanost a vědomí závazku pracovníků vůči organizaci; poskytovat některým lidem daňově zvýhodněný způsob odměny. …“. Jak je vidět, neříká, ţe by zaměstnanecké výhody měly motivovat pracovníky, protoţe tyto výhody nemají souvislost s pracovním výkonem, je to něco, co zaměstnavatel zaměstnanci poskytuje, aby u něj vzbudil loajalitu, oddanost a angaţovanost. 1.2.4 Mzda a výše příplatků Podle zákoníku práce (§ 113) se mzda sjednává buď v kolektivní smlouvě, nebo v pracovní smlouvě. Někdy můţe být stanovena vnitřním předpisem nebo mzdovým výměrem. Výši mzdy určuje zaměstnavatel, ale mohou se se zaměstnancem dohodnout, jaké ohodnocení si za svou práci představuje. Minimální mzda na rok 2013 je stanovena ve výši 8000 Kč za měsíc. Pokud zaměstnanec vykonává práci přesčas, pak mu náleţí mzda za práci přesčas nebo náhradní volno za práci přesčas. Pokud zaměstnavatel zaměstnanci neposkytne náhradní volno, pak mu vyplatí mzdu za přesčasovou práci a k této mzdě náleţící výši 25 % z průměrného výdělku (§ 114 Zákoníku práce). Zaměstnanci, který pracuje ve svátek (tzv. práce ve svátek), přísluší dosaţená mzda i náhradní volno a pokud náhradní volno čerpá, přísluší mu také náhrada mzdy ve výši průměrného výdělku (§ 115 Zákoníku práce). Zaměstnavatel ale nemusí zaměstnanci 14

dávat náhradní volno, můţe mu mzdu za práci ve svátek vyplatit tak, ţe mu zaplatí mzdu za práci ve svátek a k tomu příplatek za práci ve svátek ve výši 100 % průměrného výdělku. Pokud svátek připadne na pracovní den zaměstnance a ten v tento den nepracuje, pak mu náleţí náhrada mzdy za svátek a to ve výši jeho průměrného výdělku (nebo části mzdy, která mu tímto svátkem ušla – pracovník neovlivní, ţe ve svátek zaměstnavatel neplánuje práci). Příplatek za noční práci – tento příplatek náleţí zaměstnanci, který pracuje v době od 22:00 hodin do 06:00 hodin následujícího dne. Podle § 116 Zákoníku práce je tato práce navíc ohodnocena příplatkem 10 % průměrného výdělku ke mzdě za tuto práci. Někteří zaměstnanci pracují ve ztíženém prostředí (jedná se o prostředí se zvýšeným výskytem jedovatých výparů atp.), těm náleţí mzda za práci ve ztíţeném prostředí a k ní i minimálně 10 % z minimální mzdy (minimální mzda = 48,10 Kč za hodinu práce). Pokud zaměstnanci pracují i v sobotu a neděli, mají nárok na dosaţenou mzdu a k ní příplatek ve výši nejméně 10 % průměrného výdělku. Dále mohou někteří zaměstnanci drţet pracovní pohotovost. Za tuto pracovní pohotovost, kdy zaměstnanec sice není v práci, ale můţe být do práce zavolán, náleţí zaměstnanci příplatek ve výši 10 % průměrného výdělku. Mimo těchto příplatků, které stanovuje Zákoník práce, se dále můţou v podniku vyskytnout i příplatek za odpolední směnu (pokud zaměstnavatel uděluje pracovníkům práci ve třísměnném provozu), za nepřetrţitý provoz (pokud jde o výrobní proces, kdy není moţné, aby se pracovní stroje zastavovaly – je levnější, pokud výroba probíhá nepřetrţitě), příplatek vedoucímu týmu (pokud jsou zaměstnanci rozdělováni do pracovních skupin, nad kterými dohlíţí vedoucí pracovník), příplatek za dopravu na pracovní pohotovost, nebo na mimořádnou směnu.

1.3

Předmět odměňování

Aby firma mohla zaměstnance odměňovat, musí nejprve zjistit, do jaké míry zaměstnanec splnil své úkoly, v jaké kvalitě a s jakým nasazením. K tomu slouţí hodnocení práce a hodnocení zaměstnanců. Zaměstnance hodnotíme za výkon, jaký 15

podává, za kvalitu odvedené práce, za včasnost dodávek, za dobrou komunikaci se zákazníkem. Pro všechny tyto úkony by si měl zaměstnavatel stanovit měřítka, která poté hodnotí. Hodnotit lze jak práci, tak i pracovníka. 1.3.1 Hodnocení práce Na základě hodnocení práce se firma rozhoduje o tom, jaké nastaví mzdové (platové) struktury a jaké budou mzdy (platy). Hodnocení práce se věnoval Armstrong (2005), který definoval účel hodnocení práce v organizaci. Podle něj má „poskytnout racionální základnu pro vytvoření a uplatňování spravedlivé a obhajitelné mzdové struktury, měl by umoţnit přijímat důsledná a logická rozhodnutí o mzdových tarifech a tarifních stupních a stanovit, nakolik je hodnota prací navzájem srovnatelná, aby bylo moţné zajistit, aby za práce stejné hodnoty byla vyplacena stejná odměna“. Toto hodnocení by mělo být aplikováno na všechny stupně v organizaci, aby se umoţnilo srovnání. Někdy se zdá být obtíţné vypracovat jeden univerzální hodnotící prvek, který by hodnotil všechny stupně v celé organizaci. Je to ale důleţité pro porovnání. Pokud si firma nastaví pro jiné stupně v hierarchii jinou metodu hodnocení práce, je pak nesnadné vyvodit z hodnocení jeden komplexní závěr. Těţko se potom hodnotí společnost jako celek na základě dílčích hodnotících závěrů. Většina organizací, které chtějí pouţít formální přístup k hodnocení práce, volí bodovací systém. (Armstrong, 2005) O pouţití tohoto systému je nutné zaměstnance informovat, protoţe hodnocení se týká právě jejich práce. Je tedy nutná jejich spolupráce. Je nezbytné zaměstnancům vysvětlit, ţe hodnocení se týká jejich práce, ne jejich výkonů. Dále je také nutné informovat o tomto kroku odbory, (pokud organizace odbory má). Kdyţ jsou informováni zaměstnanci i odbory, je nutné vybrat, jaké práce se budou hodnotit. Nakonec je důleţité celou akci naplánovat a rozdělit úlohy jednotlivým zaměstnancům. Je třeba rozdělit pravomoci spojené s tímto hodnocením (kdo bude hodnotit výsledky, kdo bude o výsledcích informovat zaměstnance, kdo zpracuje analýzy z podkladů, …). Pokud v organizaci existuje personální oddělení, měl by mít hodnocení na starosti jeho vedoucí. Pokud organizace personální úsek nemá, s největší pravděpodobností bude tuto funkci zastávat sám majitel.

16

1.3.2 Hodnocení pracovníků Hodnocení pracovníků by mělo zaměstnavateli ukázat, jak pracovníci vykonávají svou práci, zda plní své úkoly, které jim byly přiděleny, jak se chovají na pracovním místě, zda dodrţují vnitropodnikové směrnice, zásady bezpečnosti a ochrany zdraví na pracovišti, zda se řídí pokyny svých přímých nadřízených a do jaké míry. Při hodnocení zaměstnanců je důleţité postupovat systematicky. Nejdříve je nutné zvolit si způsob, jakým budou pracovníci hodnoceni (dotazníkové šetření, pozorování,…), dále je nutné zaměstnance s hodnocením seznámit (proč se provádí) a nakonec je potřeba zaměstnance

seznámit

s výsledky hodnocení

(individuální

pohovor

s kaţdým

zaměstnancem k nalezení optimálního řešení problému). Hodnocením pracovníků se zabýval také Koubek (2007), který hodnocení dělil na neformální a formální. Přičemţ za neformální označil takové hodnocení, které probíhá průběţně, a které provádí přímý nadřízený daného pracovníka (např. mistr směny). Neformální proto, ţe můţe mít povahu náhodných pochůzek, příleţitostné kontroly a většinou nebývá zaznamenáno do systému. Při tomto průběţném sledování pracovníků by nadřízení pracovníci měli nejen vytýkat chyby, ale i chválit za dobře vykonávanou práci (pochvala je u pracovníků ceněna jako odměna). Formální hodnocení bývá pravidelné a má určitou strukturu. Jedná se o hodnocení, ze kterého vyplývají určitá stanoviska. Celý proces je zaznamenáván do formulářů hodnocení (nebo do tabulek) pracovníků a je uchováván většinou na personálním oddělení. Je k dispozici k nahlédnutí. Slouţí také jako podklad při vyřizování stíţností na pracovníka. Někdy můţe toto formální hodnocení nahradit jednorázové příležitostné hodnocení, to probíhá většinou v případě okamţité potřeby hodnocení pracovníků (přišel nový pracovník, má zkušební dobu a zaměstnavatel chce zjistit, zda práci můţe vykonávat, či nikoli). Pro zaměstnavatele je důleţitější formální hodnocení, které pravidelně hodnotí daného pracovníka z pohledu jeho výkonů, schopností a dovedností. Tato hodnocení se ukládají a je moţné pozorovat určitý vývoj v čase. Také přispívá k hodnocení znalostí pracovníka a ukazuje nutnost jeho dalšího rozvoje v této oblasti, také ale můţe z dlouhodobého hlediska ukázat, zda by pracovník vykonávající určitou práci neměl být přemístěn na práci jemu vhodnější (náročnější / méně náročnou). Toto hodnocení pracovníka nutí neustále zvyšovat svůj výkon. 17

Hodnocení pracovníka je důleţité k určení výkonu pracovníka, jeho úrovně, motivuje pracovníky k lepším výkonům, je podkladem pro odměňování pracovníků, na jeho základě zaměstnavatel můţe pracovníky přemisťovat v organizaci a tím zvýšit jejich produktivitu. Pravidelné hodnocení odhaluje slabší pracovníky, u kterých je potřeba zváţit přínos pro organizaci a jejich další setrvání ve firmě. Hodnocení pracovníků na různých úrovních se můţe provádět v různých intervalech (častěji budou hodnoceni pracovníci ve výrobním procesu, neţ pracovníci v administrativě a manaţeři). Hodnocení pracovníků by mělo být co moţná nejpřesnější a nejspravedlivější. Toho lze dosáhnout pomocí propracovaných hodnotících dotazníků. Pracovníci by neměli mít dojem, ţe je někdo ohodnotil přísněji neţ jiné pracovníky. Také je problém u větších firem, kde je větší hierarchie. V takových případech se pak můţe stát, ţe pracovníci se budou v hodnocení lišit podle povahy (někdo je mírnější a někdo zase přísnější na své podřízené pracovníky). Hodnotit by se měly jak výkony jednotlivých pracovníků, tak i výsledky práce a chování pracovníků na pracovišti, ke svým kolegům, k nadřízeným, nebo i k podřízeným pracovníkům. Zaměstnanec, který podává vysoké výkony a plní normy, ale je nekomunikativní a nepříjemný na své okolí, můţe ostatní zaměstnance demotivovat k podávání lepších výsledků. Stejně tak pracovník, který je neochotný, ke své práci přistupuje s nechutí a nerad se přizpůsobuje novým metodám a postupům („takto jsem to dělal 20 let, tak nevím, proč bych to měl nyní dělat jinak“), můţe svým chováním „nakazit“ spolupracovníky. Tabulka č. 1 znázorňuje kritéria, která se nejčastěji pouţívají pro hodnocení práce.

18

Tabulka č. 1: Kritéria hodnocení zaměstnanců. (Koubek, 2007)

výsledky práce

pracovní chování

sociální chování

mnoţství práce kvalita práce odpadovost / zmetkovitost úrazovost mnoţství obslouţených zákazníků mnoţství reklamací ochota přijímat úkoly ochota se vzdělávat a rozvíjet úsilí při plnění úkolů dodrţování instrukcí ohlašování problémů hospodárnost zacházení se zařízením vedení potřebných záznamů dodrţování pravidel řádná docházka podávání návrhů (např. zlepšovacích) kouření, poţívání alkoholu či drog na pracovišti ochota ke spolupráci jednání s lidmi a styl vedení lidí vztahy ke spolupracovníkům vztah k zákazníkům chování k nadřízeným / podřízeným

znalost práce dovednosti fyzická síla vzdělání schopnost koordinace činnosti diplomy a osvědčení podnikavost cílevědomost ctiţádostivost sociální potřeby dovednosti samostatnost a znalosti, spolehlivost potřeby, vytrvalost vlastnosti přizpůsobivost organizační schopnosti verbální schopnosti znalost jazyků loajalita čestnost tvořivost schopnost vést lidi smysl pro osobní odpovědnost odolnost vůči zatíţení a stresu

Na základě hodnocení zaměstnanců zaměstnavatel se zaměstnanci prodiskutuje výsledky a přijme jejich návrhy na zlepšení.

2

Odměňování jako motivace

Jak uvádí Armstrong (2005) ve své publikaci, proč je důleţité motivovat lidi. Protoţe chceme, aby něco udělali. Motivaci ovlivňují lidé a to, co mohou ovlivnit je směr, jakým se lidé budou ubírat (jaké zvolí postupy práce), úsilí, které vynaloţí na svou práci (na vykonání určitého výkonu) a vytrvalost, s jakou budou práci (pracovní úkoly) vykonávat. Lidé, kteří jsou dobře motivování, lépe vykonávají svou práci, dávají si na ní více záleţet, a cíle, které z práce vyplývají, pak jsou mnohem vyšší kvality. Lidé mohou být motivováni mnoha způsoby, například pomocí příjemného prostředí (útulné kanceláře, vymalované chodby, moderní zařízení), osobního přístupu nadřízeného, ale asi nejvíce pracovníky motivuje k výkonům jejich odměna za plnění pracovních výkonů ve formě mzdy (nebo platu). 19

K tomu, aby mzda (plat) pracovníka dobře motivovala, musí být zřetelné její sloţky, tedy musí být jasně pochopitelné, která část mzdy (platu) je pracovníkovi udělována za mimořádné výsledky, za úsilí, které vkládá do pracovních příleţitostí. Tím mohou být stanovené odměny, na které zaměstnanec podle zákoníku práce nemá nárok, ale zaměstnavatel mu je přizná, protoţe si cení jeho práce. Takovýmito odměnami mohou být například odměny za dodrţování kvality práce (dle zmetkovosti vyrobených kusů, odvedené práce, stíţností zákazníků, kolegů, nadřízených, ale také podřízených), za dodrţování bezpečnosti práce (nošení ochranných pomůcek, například ochrany zraku, sluchu, ochranného oděvu, obuvi), odměna za dosaţení klíčových ukazatelů celého podniku (ve formě procenta ze zisku firmy) a mnoho dalších (odměna za včasnost a bezchybnost dodávek, za bezúrazovost, …). Motivace ovšem nefunguje jen ze strany přidělování odměn zaměstnancům, ale také postihů za špatně vykonanou práci, za nedodrţování vnitropodnikových směrnic, za špatnou morálku na pracovišti. V tomto případě je nutné, aby zaměstnanec pochopil, ţe na odměny mu nevzniká ţádný nárok a ţe o ně snadno můţe přijít, pokud nebude dodrţovat zásady, které zaměstnavatel stanovil. Zaměstnavatel by v tomto případě měl zaměstnanci vysvětlit, proč o tyto odměny přišel, co dělá špatně a v čem by chtěl, aby se daný zaměstnanec zlepšil. Demotivující tedy můţe být i to, ţe je zaměstnanec špatně informován o své situaci. Mnohdy se můţe stát, ţe ani neví, ţe něco dělá špatně. Měly by vţdy být jasně stanoveny podmínky pro získání odměny. Odměny, které zaměstnance motivují, mohou být označeny jako motivační odměny. Mezi mě patří i odměny za významná výročí (dovršení ţivotního jubilea 50 let, odchod do důchodu), odměny z fondů vedoucích pracovníků (vedoucí pracovníci například mohou mít v rozpočtu náklady na mimořádné odměny pro své přímé podřízené pracovníky, kteří podávají mimořádné výkony), odměny za nejlépe konané práce, které mohou být sledovány k určitému termínu (měsíčně, ale spíše čtvrtletně nebo ročně). Nejvýznamněji však můţe pracovníka motivovat odměna za zlepšovací návrh, který sám vymyslí, a který můţe zaměstnavateli ušetřit náklady.

20

Dále mohou být zaměstnanci motivováni i díky odměnám za splnění docházky do práce, za odpracování všech pracovních hodin v měsíci. Odměny je však nutné volit s rozvahou. Pokud jich zaměstnavatel poskytuje mnoho, můţe se pak stát, ţe se v nich zaměstnanec těţko orientuje a špatně rozezná, co by pro něj mělo být motivátorem.

21

Praktická část 3

TRW-DAS a. s., Dačice

3.1

Historie TRW

TRW-DAS a. s. v Dačicích vznikla 1. 3. 1993 na základě privatizačního projektu. Závod v Dačicích nemá příliš dlouhou historii. Výstavba areálu začala v roce 1961 firmou OZAP Praha, která zde chtěla vyrábět chladírenskou techniku. V roce 1965 převzala rozestavěný závod firma SVA Praha, kvůli rozhodnutí převést chladírenskou výrobu na Slovensko. Ta zde po dokončení výstavby začala vyrábět součásti pro osobní automobily, nákladní a traktory. Tedy lze tento rok (1965) povaţovat za zahájení strojírenské výroby v Dačicích. Roku 1968 se v závodě začíná vyrábět řízení pro osobní automobily Avia typu Gemer. Následně závod přebírá společnost Praga a v roce 1986 se stává součástí koncernu Avia. Tehdejší Dačické strojírny (DAS) se 1. července 1990 osamostatňují jako státní podnik řízený ministerstvem hutnictví a strojírenství. Dačické strojírny po liberalizaci ekonomiky začaly spolupracovat s významným světovým výrobcem automobilového příslušenství, firmou TRW sídlící v Clevelandu v americkém státě Ohio. Tak vznikla akciová společnost TRW-DAS Dačice. TRW-DAS a. s. Dačice patří do nadnárodní skupiny TRW Automotive se sídlem v Livonii v Michiganu. Ta vznikla v roce 1958 fúzí společnosti Ramo-Wooldride Corporations se sídlem v Californii se společností Thompson Products Inc. se sídlem v Clevelandu v Ohiu. Tím vznikla společnost Thompson-Ramo-Wooldridge Inc., která se ve zkratce přejmenovala na TRW. TRW se vţdy nevěnovalo pouze výrobě součástí pro automobily, během druhé světové války vyráběla komponenty pro letecký průmysl a v roce 1953 se začala věnovat také práci pro kosmický průmysl. V současné době TRW Automotive zaměstnává 70 000 zaměstnanců v 200 závodech v Severní a Jiţní Americe, v Asii, V Africe a v Evropě. V České republice má 7 závodů. Jsou to závody TRW Lucas Autobrzdy s. r. o. ve Frýdlantu v Čechách, kde se vyrábí brzdové kotouče, hydraulické brzdové systémy a tlumiče a pérování, dalším závodem je TRW Lucas Varity s. r. o. v Jablonci nad Nisou, kde se vyrábí přední a zadní kotoučové brzdy a kolové válečky, v Mladé Boleslavi a ve 22

Staré Boleslavi se vyrábí bezpečností pásy, upevňovací systémy, boční blikače, interiérová světla a odvětrávací mříţky v TRW – Carr s. r. o., dalším závodem je TRW Volant a. s. Horní Počernice, kde jsou vyráběny volanty a krytky airbagů, TRW Autoelektronika s. r. o. v Benešově vyrábí spínače a elektrické moduly, a nakonec společnost TRW – DAS a. s. Dačice, která je rozdělena na dva závody. Závod Řízení vyrábí posilovače řízení a sloupky volantů a závod Ventily vyrábí sací a výfukové ventily. Závodu Ventily se bude týkat praktická část této práce. Tyto dva závody jsou vedeny pod hlavičkou jedné firmy, ale kaţdý závod má své vlastní hospodaření, své náklady a své zisky. Závod Ventily spadá do kategorie Engine Components (EC), vyrábí se zde motorové součásti. Mimo toto odvětví se závody TRW Automotive dále dělí do skupin dle výroby na Řízení & Brzdy, Podvozkové systémy, Řízení pro uţitková vozidla, Bezpečností komponenty, Elektronika a Závěsné agregáty. Právě Engine Components zahrnuje 22 závodů ve 12 zemích a zaměstnává okolo 5 000 zaměstnanců. Samotná historie ventilů sahá aţ do roku 1901, kdy byl vyroben první ventil.

3.2

Předmět podnikání TRW

Předmětem podnikání TRW-DAS a. s. je obráběčství, výroba, instalace, opravy elektrických strojů a přístrojů, elektronických a telekomunikačních zařízení a výroba, obchod a sluţby neuvedené v přílohách 1 aţ 3 ţivnostenského zákona (Obchodní rejstřík, 2013). Výrobky, které závod Ventily produkuje, jsou sací a výfukové ventily do osobních a nákladních automobilů a motocyklů.

3.3

Organizační schéma TRW Automotive a TRW-DAS a. s. Dačice

Prezidentem a výkonným ředitelem TRW Automotive je John C. Plant, Viceprezidentem a Výkonným vedoucím Steve Lunn, Viceprezidentem a Generálním ředitelem Engine Components je Jean Philippe Keller-Comte a Výkonným ředitelem Evropských závodů Michael Bornheim.

23

Generálním ředitelem za akciovou společnost TRW-DAS je Jiří Vystrčil, TSCD site coordinator Jan Ludvík a Generálním ředitelem závodu Ventily je Čeněk Lamač. Závod Ventily je rozdělen na úseky (oddělení), kterými jsou vedení závodu, kvalita, štíhlá výroba, ICT, personalistika, výroba, výrobní technologie a nové projekty, údrţba, finance a logistika a nákup. Těmto úsekům jsou nadřazeni generální ředitel a manaţeři jednotlivých úseků. Úsek výroba je dále rozdělen na střediska podle druhu činnosti, které se zde provádějí. Za tato střediska jsou odpovědni mistři, kteří své podřízené pracovníky rozdělují do týmů a těm přiřazují teamleadry. Schéma č. 1 zobrazuje organizační strukturu závodu Ventily. Nejvýznamnějším zákazníkem závodu Ventily je Ford, dále pak korporace GM, Volkswagen, Jaguar, BMW, Volvo, Audi, PSA a ZMZ. V roce 1993, kdy se ventily v TRW-DAS a. s. Dačice začaly vyrábět, se vyrobilo okolo 2 milionů kusů ventilů. Tento objem rok od roku stoupal, aţ po rok 2007, kdy se vyrobilo zhruba 13 milionů ventilů. Krize způsobila propad v letech 2008 a 2009, kdy výroba poklesla na pouhých 7 milionů kusů ventilů za rok. V roce 2012 vyrobila společnost 17 milionů kusů ventilů a v roce 2013 by chtěla dosáhnout výroby přes 20 milionů ventilů.

24

Schéma č. 1: Organizační struktura závodu Ventily (Závodská, 2013)

25

4

Systém odměňování v TRW-DAS a. s. Dačice

Závod Ventily zaměstnává v současnosti 305 zaměstnanců a tyto zaměstnance hodnotí jednak podle odpracované doby, podle kvality práce a podle celkového chování na pracovišti a na závodě Ventily. Kromě stávajících zaměstnanců dává závod Ventily příleţitost studentům, kterým zde umoţňuje vykonávat praxi v rámci studia. TRW hodnotí své zaměstnance pomocí pololetního, čtvrtletního a ročního hodnocení zaměstnanců. Ukázka hodnotícího formuláře je součástí přílohy k této bakalářské práci. Tato část obsahuje jak peněţní odměňování zaměstnanců TRW-DAS a. s., tak i popis nepeněţních benefitů poskytovaných společností.

4.1

Peněžní odměňování dle kolektivní smlouvy

Společnost TRW-DAS a. s. se kromě vnitropodnikových směrnic řídí Kolektivní smlouvou. Aktuální Kolektivní smlouva vznikla 25. 1. 2013 a je platná od 1. 2. 2013 do 31. 1. 2014. Kolektivní smlouva rozvrhuje pracovní dobu, za kterou jsou zaměstnanci odměňováni, v délce 33,5 hodin týdně (tato pracovní doba je stanovena u prací s rizikem karcinogenity a jedná se o pracoviště galvanovna), 37,5 hodin týdně (tato pracovní doba platí pro zaměstnance v třísměnném pracovním reţimu), 38,75 hodin týdně (u zaměstnanců s dvousměnným pracovním reţimem) a 40 hodin týdně (u zaměstnanců s jednosměnným pracovním reţimem a pruţnou pracovní dobou). Dále rozvrţení pracovní doby upravuje Pracovní řád, který je v platnosti od 29. 6. 2012. V něm je rozvrţena pravidelná pracovní doba a délka směny, jak to ukazuje Tabulka č. 2.

26

Tabulka č. 2: Rozvrţení pravidelné pracovní doby včetně přestávky (Pracovní řád, 2012). Pracovní reţim jednosměnný dvousměnný třísměnný nepřetrţitý provoz - 8 hod nepřetrţitý provoz - 12 hod

pruţná pracovní doba

směny odpolední

ranní noční 6:00 - 14:30 6:00 - 14:15 14:00 - 22:15 6:00 - 14:00 14:00 - 22:00 22:00 - 6:00 6:00 - 14:00 14:00 - 22:00 22:00 - 6:00 6:00 - 18:00 xxx 18:00 - 6:00 základní pracovní doba 8:00 - 13:00

volitelná pracovní doba 6:00 - 8:00

hodin včetně přestávky 8,5 8,25 8 8 12

týdenní úvazek 40 hodin 38,75 hodin 37,5 hodiny 37,5 hodiny xxx

hodin včetně přestávky

týdenní úvazek

13:00 - 20:00 8,5 (max. 12) 40 hodin

Zaměstnanci na závodě Ventily jsou řazeni do 3 skupin dle druhu a práce, kterou vykonávají. Jedná se o výrobní dělníky, coţ jsou zaměstnanci, kteří jsou přímo zapojeni do výrobního procesu (zaměstnanci pracující přímo ve výrobních halách u strojů), další skupinou jsou režijní dělníci, kam patří teamleadři na střediscích, pracovníci údrţby (strojní a elektro). Třetí skupinou (kategorií) jsou technickohospodářští pracovníci, to jsou pracovníci, kteří se na výrobě nepodílejí přímou prací. Jedná se o manaţery úseků, inţenýry kvality, zaměstnance personálního úseku, plánovače výroby, mistry, projektové specialisty, účetní, nákupčí a asistenty výroby, nákupu a prodeje. První dvě skupiny (výrobní a reţijní dělníci) jsou odměňováni mzdovým hodinovým tarifem, jehoţ základem je sazba mzdy za hodinu odpracované doby. Skládá se z tarifní třídy, do které jsou zaměstnanci řazeni s přihlédnutím k jejich dovednostem, znalostem, vzdělání a praxi. Jedná se o tarifní třídy A aţ G, přičemţ do skupiny A jsou řazeni pracovníci vykonávající nejjednodušší práci, jako například pomocní dělníci nebo studenti na brigádě. Do skupin B aţ D jsou řazeni výrobní a reţijní dělníci, do D aţ E potom elektroúdrţbáři a strojní údrţbáři, předáci a vedoucí týmů a pracovníci kvality. A nakonec do F a G se řadí odborní pracovníci v rámci výroby. Mzdový tarif je jednak tvořen tarifní třídou (A aţ G) a jednak stupněm pololetního hodnocení tvořeného hvězdičkami. V rámci pololetního hodnocení zaměstnanců, se tak mohou zaměstnanci v rámci mzdového tarifu posouvat. Toto ohodnocení v rámci tarifní třídy se pohybuje v rozpětí tarifního stupně.

27

Třetí skupina zaměstnanců (zaměstnanci v kategorii technicko-hospodářští pracovníci = THP) jsou odměňováni měsíčním mzdovým tarifem. Těmto zaměstnancům je měsíční mzdový tarif přidělován na základě náročnosti vykonávané práce, potřebných znalostí a dovedností. Tarifní třídy pro skupinu THP jsou v rozmezí H aţ V a jednotlivé skupiny jsou rozdělovány následovně: H, P, I, R – do této skupiny patří asistenti a pracovníci odborných útvarů; I, R, K, S – sem spadají samostatní pracovníci odborných útvarů; K, S, L, T – pro odborné pracovníky a specialisty; L, T, M, U – vedoucí pracovníci; M, U, O, V – do této škály spadají odborní vedoucí pracovníci. Měsíční mzdový tarif se stejně jako hodinový skládá z tarifní třídy a stupně pololetního hodnocení. Kromě hodinového a měsíčního mzdového tarifu, TRW také vyuţívá smluvní mzdu, která je stanovena na základě dohody mezi TRW a zaměstnancem. Tímto způsobem jsou odměňováni vrcholoví manaţeři a střední management a klíčoví zaměstnanci. Kromě tarifní mzdy tvoří velkou část peněţní odměny zaměstnanců závodu Ventily motivační odměna. Tato odměna je vyplácena měsíčně a tvoří ji 4 sloţky, které jsou posuzovány jednotlivě. První sloţka motivační odměny se nazývá „Příspěvek k práci týmu a osobní podíl na včasnosti a úplnosti dodávek“. Touto sloţkou je zaměstnanec odměňován, pokud splní kritéria, nutná pro dodávání výrobků (ventilů) včas a v plné míře. Jedná se o odměnu na základě odpracované doby. Vypočítává se podle toho, kolik zaměstnanec v daném měsíci odpracoval směn. Do odpracovaných hodin pro účel odpracovaných směn se započítává i doba čerpání dovolené a doba pracovního volna k výkonu jiných úkonů v obecném zájmu (myšleno například placené volno pro dárce krve, atd.). Výše této sloţky motivační odměny se zjistí, podělí-li se celkový počet odpracovaných hodin v daném měsíci denním úvazkem (tak zjistíme, kolik zaměstnanec v měsíci odpracoval směn) a toto číslo vynásobíme 0,8 %. Výsledné procento, na které zaměstnanci vznikne nárok, se počítá k tarifní mzdě. 28

Druhá sloţka motivační odměny je odměna za dodržování bezpečnosti práce a ochrany životního prostředí. Tato sloţka je zaměstnanci přidělena, pokud splní standardy v oblasti ochrany ţivotního prostředí a bezpečnosti práce. Výše této sloţky odměny činí 5 % z tarifní mzdy. Třetí sloţkou motivační odměny je odměna za plnění standardních ukazatelů kvality práce. Tato sloţka je ve výši 5 % z tarifní mzdy. Odměna za zlepšovací návrhy (tzv. OFI) je poslední, čtvrtou, sloţkou motivační odměny pro zaměstnance. Touto odměnou se TRW snaţí v zaměstnanci vyvolat zájem a proaktivní přístup k práci. Zde se hodnotí jednotlivé náměty na zlepšení, které zaměstnanci podávají. Mohou to být náměty na zlepšení kvality práce, pracovního prostředí, bezpečnosti zaměstnanců. Kaţdý zaměstnanec můţe podat alespoň jeden zlepšovací návrh za měsíc, za který mu náleţí odměna 1,2 % z tarifní mzdy. Motivační odměna, jak název napovídá, by měla zaměstnance motivovat ke svědomité a kvalitní práci a dát mu pocit, ţe se sám podílí na utváření pracovního prostředí. Příplatky náleţící zaměstnancům TRW dle kolektivní smlouvy: Příplatek za práci přesčas – za práci přesčas získá zaměstnanec k dosaţené mzdě 25 % průměrného výdělku. V případě práce přesčas se nerozlišuje, v jaké době byl přesčas vykonán (nepřihlíţí se k nočním pracím nebo práci v nepřetrţitém provozu). Tento příplatek však zaměstnanci nenáleţí automaticky, ale pouze v případě, ţe se zaměstnanec se zaměstnavatelem nedohodli na čerpání náhradního volna v době do 3 kalendářních měsíců po výkonu práce přesčas. Příplatek za práci ve svátek – pokud zaměstnanec pracuje ve svátek, pak mu náleţí dosaţená mzda a náhradní volno v rozsahu práce konané ve svátek (to mu bude poskytnuto do konce třetího kalendářního měsíce). Za dobu čerpání náhradního volna je zaměstnanci vyplacena náhrada mzdy ve výši průměrného výdělku. Pokud zaměstnavatel zaměstnanci neposkytne náhradní volno a domluví se na příplatku za práci ve svátek, tento příplatek bude činit 1,35 násobek průměrné mzdy zaměstnance. Zaměstnanec, který nepracoval, protoţe svátek připadl na jeho jinak pracovní den, dostane náhradu mzdy ve výši průměrného výdělku.

29

Příplatek za práci v sobotu – za práci v sobotu má zaměstnanec nárok na mzdu zvýšenou o 25 % průměrného výdělku. Pokud je zaměstnanci poskytnuto náhradní volno, nárok na 25 % průměrného výdělku mu nezaniká. Na tento příplatek nemají nárok zaměstnanci pracující v nepřetrţitém pracovním reţimu. Příplatek za práci v neděli – zaměstnanci pracující v neděli přísluší dosaţená mzda zvýšená o 50 % průměrného výdělku. Pro příplatek za práci v neděli platí, stejně jako pro příplatek za práci v sobotu, ţe zaměstnanci bude zvýšení o 50 % průměrného výdělku vyplaceno i v případě, ţe čerpá náhradní volno za hodiny odpracované v neděli. Tento příplatek ovšem nepřísluší zaměstnancům, kteří pracují v nepřetrţitém pracovním reţimu. Příplatek za práci v odpolední směně – Pokud zaměstnanec pracuje ve dvousměnném nebo třísměnném pracovním reţimu, jeden z příplatků, které získává, je příplatek za práci v odpolední směně ve výši 5,70 Kč za kaţdou odpracovanou hodinu, nejvýše však za 8 hodin denně. Na tento příplatek mají také nárok zaměstnanci, kteří v odpolední směně (tedy od 14:00 do 22:00 hodin) vykonávali práci přesčas. Zaměstnanci pracujícímu v nepřetrţitém pracovním reţimu tento příplatek nepřísluší. Příplatek za práci v noci – Druhým příplatkem pro pracovníky ve třísměnném provozu je příplatek za práci v noci, vykonané v intervalu 22:00 a 6:00 hodin, ve výši 12,20 Kč za kaţdou odpracovanou hodinu. Také tento příplatek nepřísluší zaměstnanci pracujícímu v nepřetrţitém pracovním reţimu. Příplatek za práci v nepřetržitém pracovním režimu – Zaměstnanci pracujícímu v nerovnoměrném rozvrţení směn náleţí příplatek ve výši 30,60 Kč za kaţdou odpracovanou hodinu. V tomto příplatku je zahrnuta i práce v odpolední směně, práce v noci, v sobotu a v neděli. Na konci měsíce se porovnává skutečně odpracovaná doba s fondem pracovní doby a případný přebytek hodin bude zaplacen jako práce přesčas. Příplatek za zastupování technického pracovníka – Pokud zaměstnanec zastupuje technického pracovníka, který je funkčně na vyšší úrovni, přísluší mu příplatek dle druhu a rozsahu práce a to aţ do výše rozdílu jeho mzdy a mzdy zastupovaného. Toto zastupování musí být pověřeno písemně. Tento příplatek se přiznává aţ po 3 týdnech zastupování. Pokud nadřízený pracovník chce odměnit 30

zaměstnance za zastupování po méně neţ 3 týdnech zástupu, pak toto rozhodnutí podléhá souhlasu ředitele závodu. Příplatek za práci ve ztíženém prostředí – Na závodě Ventily jsou 2 pracoviště se ztíţeným pracovním prostředím. Na pracovišti s lehčím ztíţeným prostředím (ztížené prostředí A) jsou pracovníci vystaveni vlivům, jako jsou: ionizující a elektromagnetické záření, zdraví škodlivé látky (organická rozpouštědla a barvy), dusík a jeho sloučeniny při svařování, ţíravé a dráţdivé látky (kyseliny a louhy), prachy s přítomností zdraví škodlivých látek ve formě minerálních olejů, prach neagresivních účinků, tepelná zátěţ – střídavý vliv sálavého tepla. Pracovníci na pracoviště s těţším ztíţeným prostředím (ztížené prostředí B) jsou vystaveni vlivům sloučenin šestimocného chrómu, prachům těţkých kovů (kobalt, wolfram aj.) a tepelné zátěţi (sálavé teplo nad 70° C). Zaměstnanci pracujícímu ve ztíţeném prostředí A přísluší příplatek 6,20 Kč za kaţdou odpracovanou hodinu. Zaměstnanec, který pracuje ve ztíţeném prostředí B, má nárok na příplatek ve výši 8,30 Kč za kaţdou hodinu práce. Příplatek za práci vedoucího týmu / předáka – Tento příplatek bude přiznán ve výši 0,00 aţ 2000,00 Kč za měsíc vedoucímu týmu / předákovi ve výrobním provoze. Dále kolektivní smlouva definuje odměny, které mohou jednotliví zaměstnanci získat při splnění určitých kritérií. Za pracovní pohotovost náleţí zaměstnanci odměna za pracovní pohotovost ve výši 13 % z průměrné mzdy zaměstnance. Hodiny pracovní pohotovosti se ale nezapočítávají do odpracované doby. Práce v pohotovostním reţimu se posuzuje jako práce přesčas, za kterou zaměstnanci náleţí mzda včetně příplatku za práci přesčas. Kaţdý vedoucí pracovník můţe navrhnout svého podřízeného zaměstnance na mimořádnou odměnu. Návrh posuzuje generální ředitel závodu Ventily a rozhoduje, zda je důvod pro mimořádnou odměnu stěţejní a odměna bude vyplacena. Odměny při výročích přísluší zaměstnanci za dlouhodobé, trvalé a vysoké pracovní výkony dle počtu let nepřetrţitého zaměstnání ve společnosti a zároveň dosaţení ţivotního jubilea (3300,00 – 6300,00 Kč) nebo při odchodu do důchodu (3300,00 – 10000,00 Kč), přičemţ se přihlíţí k odpracovaným rokům v TRW-DAS a. s.

31

Kromě příplatků a odměn, které se vyplácí zaměstnanci v jeho mzdě, poskytuje TRW příspěvek na penzijní připojištění. Zaměstnavatel měsíčně přispívá zaměstnanci na penzijní připojištění 2,4 % z vyměřovacího základu na pojistné na sociální a zdravotní pojištění. Příspěvek můţe získat kaţdý zaměstnanec po odpracování zkušební doby. Motivační odměna „Pracuji bezpečně a kvalitně“ přísluší zaměstnanci, který je k určitému datu ve fyzickém stavu ve firmě a zároveň za měřené období (čtvrtletí) splnil standardy v oblasti bezpečnosti práce, ochrany ţivotního prostředí a kvality práce. Takový zaměstnanec na konci období obdrţí jednorázovou odměnu 500,00 Kč. Kaţdý zaměstnanec, který splní podmínky, tedy můţe získat v rámci této odměny aţ 2000,00 Kč ročně. Pracovníci ve zkušební době nemají na tuto odměnu nárok. Odměna za plnění klíčových ukazatelů ve výši 1,4 % z hrubé mzdy je vyplacena zaměstnanci při 100% splnění ukazatelů za hodnocené období (za období leden aţ červen 2013 a červenec aţ prosinec 2013). Podmínkou je, aby zaměstnanec byl v hodnoceném období ve fyzickém stavu zaměstnancem TRW.

4.2

Motivační program TRW-DAS a. s.

Personální úsek kaţdý rok připravuje a aktualizuje Motivační a komunikační program, který schvaluje generální ředitel závodu Ventily. Závod Ventily má nastaven motivační program s velkým mnoţstvím benefitů pro své zaměstnance, ale je velký rozdíl v tom, co zaměstnance motivuje k vyšším výkonům a co se pro ně stává součástí uspokojování vlastních potřeb. Podle Bohoňkové (2013) lidé dělí nástroje ke zvýšení výkonu podle dvou faktorů – motivátory, které přímo ovlivňují pracovní výkon a úsilí zaměstnance a jejich účinek je dlouhodobý, a satisfaktory, které ovlivňují pouze míru spokojenosti zaměstnanců v práci, pracovník je bere jako něco samozřejmého a účinek jejich naplnění rychle vyprchává. Motivační program TRW-DAS a. s. Dačice závodu Ventily tedy můţeme rozdělit podle zmíněných dvou faktorů.

32

Mezi motivátory lze řadit: Denní hodnocení jakosti – Kaţdý den probíhá na úseku kontroly schůzka, na které se shrnou poznatky z noční směny, včetně zhodnocení plnění standardů v oblasti kvality. Denní hodnocení výroby – Ve výrobním centru jsou kaţdodenně předneseny poţadavky zákazníků, je určen plán výroby a jsou projednány podpůrné činnosti pro splnění výrobního plánu. Denní schůzky členů vedení – Kaţdodenně jsou generálním ředitelem zhodnoceny denní výstupy ze všech úseků. Denní mini audit v oblasti BP a ŽP – Hodnotí se plnění standardů bezpečnosti a ochrany zdraví při práci a ţivotního prostředí. Denní audit ve výrobě – Zhodnocení dodrţování procesu „5 S“ (proces pro vytvoření a udrţení vysoce organizovaného a vysoce výkonného pracoviště; 5 S = utřiď, uspořádej, ukliď, upevni a udrţuj, pro eliminaci nepotřebného na pracovišti, pořádku na svém pracovním místě, čistoty, standardizace a disciplíny) a bezpečnosti práce. Denní audit ředitele závodu – Generální ředitel závodu Ventily kontroluje kvalitu, 5 S, bezpečnost na pracovišti. Předání směny – Na konci kaţdé směny zaměstnanci předávají informace svým nadřízeným i kolegům z jiných směn. Sami hodnotí denní výkon, kvalitu a bezpečnost. Příplatky za směnnost, přesčas, svátek, … – Motivační bonus, příplatky nad zákoník práce. Klíčové ukazatele – Informace o týdenním plnění klíčových ukazatelů v rámci výroby. Porada členů vedení – Zhodnocení plnění plánů, finančních ukazatelů. Středeční schůzky u vývěsek střediska – Zhodnocení plnění cílů, plánu výroby, eskalace problémů, …

33

Plán výcviku – Zaměstnanci si na základě plánu výcviku zvyšují své dovednosti a kvalifikaci. Motivační bonus za kvalitu – Za splnění standardů v oblasti kvality získají zaměstnanci odměnu. BP, ŽP motivační bonus – Bonus za splnění standardů v oblasti bezpečnosti práce a ţivotního prostředí. Bonus za příspěvek týmové práci – Tímto bonusem se zaměstnavatel snaţí redukovat absenci a motivovat zaměstnance ke skvělé docházce. Náměty na zlepšení – Měsíčně mohou zaměstnanci získat motivační bonus za náměty na zlepšení pracovního prostředí, výroby, procesů i zlepšení v jiných oblastech. Interní úrovňové audity – Tyto audity kontrolují dodrţování standardů v oblasti kvality, bezpečnosti práce a ţivotního prostředí. „Děkuji za dobře odvedenou práci“ – Měsíční ocenění příkladného plnění pracovních povinností a nadstandardních přístupů zaměstnanců. Setkání se zaměstnanci – Generální ředitel závodu Ventily se jedenkrát za tři měsíce sejde se zaměstnanci na schůzce, kde zaměstnance seznámí s pracovními výsledky, dalšími plány a podá jim zprávu o aktuálním stavu jednotlivých středisek. „Pracuji bezpečně a kvalitně“ – Motivace pro zaměstnance ke zlepšení v oblasti bezpečnosti práce, kvality odvedené práce a osobní odpovědnosti. Bonus za plnění klíčových ukazatelů – Tento bonus se vyplácí pololetně a navazuje na plnění finančních ukazatelů závodu Ventily. Motivuje zaměstnance ke svědomité práci. Tento bonus se vyplácí pouze, pokud klíčové ukazatele splněny byly. Hodnotící pohovor – Vedoucí pracovníci pololetně hodnotí své podřízené pracovníky. Důraz je kladen především na plnění pracovních povinností, ale také na přístup k práci, ochotu učit se nové postupy, přijímat změny. Je individuální – vedoucí posuzuje zaměstnance jednotlivě pomocí metody pohovoru „face-to-face“ (tímto přístupem se zaměstnavatel snaţí eliminovat vnější vlivy, které na pracovníky působí, hlavně názor kolegů). 34

Nejlepší zaměstnanec – Kaţdoročním ohodnocením pro nejlepšího zaměstnance se závod snaţí zvýšit motivaci zaměstnanců k dosahování nejlepších výkonů, které mohou zaměstnanci podat. Hodnotí se výkonnost zaměstnanců. Zlepšovatel roku – Zaměstnanci jsou motivováni k podávání návrhů na zlepšení také touto odměnou, kdy se losují 3 zaměstnanci ze všech kategorií (výrobní dělník, reţijní dělník, technicko-hospodářský pracovník), kteří splnili podmínku podání alespoň jednoho návrhu na zlepšení, za který jim byla přiznána odměna. Vylosovaní získají finanční odměnu. Těmito motivačními prostředky se závod Ventily snaţí jednak ukázat zaměstnancům, jak jsou důleţití pro celou společnost, a jednak je motivovat ke zvyšování výkonu a zlepšování kvality jejich práce a také k plnění standardů a zásad chování TRW (vytvářet spolehlivou atmosféru, povzbuzovat spolupracovníky, zvyšovat výkonnost, přijímat změny, orientovat se na zákazníky, budovat týmovou práci). Satisfaktory závodu Ventily představují tyto sloţky motivačního programu: Narozeninová přání – Kaţdému zaměstnanci pracujícímu na závodě Ventily v den jeho narozenin je odesláno narozeninové přání k upevnění loajality zaměstnanců k TRW. Intranet, Help Desk – Slouţí všem zaměstnancům ke sdílení informací. Denní informace na obrazovce ve vestibulu – Zaměstnanci kaţdodenně získávají informace o důleţitých návštěvách na závodě, o plnění klíčových ukazatelů nebo o výsledcích externích auditů v závodě. Vývěska životního prostředí, bezpečnosti práce – Denně zaměstnanci závodu mohou sledovat politiku bezpečnosti a ochrany zdraví při práci a ochraně ţivotního prostředí a především aktuální informace z těchto oblastí. Vývěska TRW Automotive, závodu Ventily – Na této vývěsce zaměstnanci naleznou organigram TRW závodu Ventily, aktuální volná pracovní místa nebo aktuální informace o dění v TRW Automotive (globální změny, …). Zvýhodněné volání T-Mobile – Zaměstnancům závodu Ventily a jejich rodinným příslušníkům jsou poskytovány zvýhodněné volací tarify od společnosti T-Mobile. 35

Výhodné vedení účtu u peněžního ústavu – Tento bonus mohou vyuţít všichni zaměstnanci závodu Ventily. Výhodné vedení účtu v současné době pro zaměstnance závodu Ventily poskytuje Komerční Banka a ČSOB. Praní pracovních oděvů – Zaměstnavatel se stará o čistotu pracovních oděvů. Zaměstnancům nechává pracovní oděv prát v čistírně a hradí náklady na toto vynaloţené. Schůzky se zástupci odborové organizace – Na těchto schůzkách, které se konají jednou za dva týdny, jsou zástupci odborové organizace informováni o plnění plánu výroby a plnění finančních ukazatelů. Návštěvy lékaře na pracovišti – Smluvní lékař kaţdý měsíc navštěvuje pracoviště zaměstnanců a kontroluje bezpečnost práce a ochranu před pracovními úrazy. Dotazník Mini ECI – Tento dotazník zaměstnanci vyplňují kaţdý měsíc. Jeho úkolem je zjištění úrovně spokojenosti zaměstnanců. Penzijní připojištění – TRW zaměstnancům přispívá měsíční částkou na penzijní připojištění, aby v zaměstnancích upevnil loajalitu k firmě a podpořil jejich motivovanost. Tabule měsíčních ukazatelů – Po skončení kaţdého měsíce jsou zaměstnanci seznámeni s výsledky závodu. Poskytnutí stravenek – V případě práce o víkendu, kdy závodní kuchyně nevaří, náleţí zaměstnanci stravenka, jako bonus za víkendovou práci. BOZP a ŽP soutěže – Tyto čtvrtletní soutěţe by měly zaměstnance motivovat k dodrţování bezpečnosti a ochrany zdraví při práci a ochrany ţivotního prostředí. Zpravodaj Ventilů – Písemně zaměstnanci TRW obdrţí informace o dění a změnách na závodě Ventily ve Zpravodaji, který je sestavován čtvrtletně. Poukázky FlexiPassy – Zaměstnanci, kteří jsou ve fyzickém stavu zaměstnáni na závodě Ventily k určitému datu, získají poukázky na nákup potřeb pro ochranu zdraví (poukázky lze uplatnit v lékárně), na sportovní aktivity nebo relaxaci.

36

Audity KOVO – Ročně jsou zaměstnanci auditory odborové organizace kontrolování, zda dodrţují předepsanou legislativu, interní předpisy a nařízení nadřízených pracovníků. Vitaminové balíčky – Všichni zaměstnanci závodu Ventily ročně v podzimním období obdrţí vitaminové balíčky, které slouţí pro posílení jejich imunity a tím ke sniţování absence z důvodu nemocnosti. Pět dnů dovolené navíc – Zaměstnanci TRW mají dle zákoníku práce nárok na 20 dnů dovolené a k tomu od TRW získávají navíc 5 dnů dovolené na odpočinek a relaxaci. Workshopy / pracovní jednání – Pomocí workshopů jsou zaměstnanci upozorňováni na nedostatky a jsou jim poskytována vhodná řešení problémů. Pružná pracovní doba – Pro posílení spokojenosti je zaměstnancům, u kterých to pracovní zařazení dovoluje, poskytnuta pruţná pracovní doba. Tato pracovní doba zavazuje zaměstnance být na pracovišti od 8:00 do 13:00 hodin. Sám zaměstnanec si volitelnou pracovní dobu rozvrhne tak, aby byl na pracovišti 8,5 hodiny denně (včetně přestávky). Zaměstnanec má nastaven týdenní fond pracovní doby v délce 40 hodin. Vyrovnávacím období je jeden kalendářní měsíc, pokud se zaměstnanec se svým nadřízeným pracovníkem nedohodne jinak. Drobné dárky zaměstnancům – Pro posílení loajality k TRW jsou zaměstnancům kaţdý rok předávány drobné dárky (např. vánoční). Odměna dobrovolným dárcům krve – Závod Ventily poskytuje finanční výhodu pro zaměstnance, kteří bezplatně a dobrovolně darují krev. Touto odměnou TRW posiluje ve svých zaměstnancích humanitu a solidárnost. Odměna náleţí zaměstnanci za dosaţení 80, 120 a 160 bezplatných odběrů krve. Příspěvek na stravování – V rámci areálu TRW je jídelna, kterou provozuje společnost EUREST. Zaměstnanci se mohou v rámci své povinné třicetiminutové přestávky na jídlo a odpočinek stravovat v této jídelně a z ceny kaţdého odebraného jídla jim zaměstnavatel uhradí 55 %, ale pouze do výše 30,10 Kč za 1 jídlo. Dotace na stravování podléhá pravidlům, která musí zaměstnanec splnit. 37

Ostatní operativní schůzky, projektové schůzky – Zaměstnanci, kterých se to týká, se průběţně schází k řešení daných projektů. Sloţky, které jsem uvedla jako satisfaktory, měly také slouţit zaměstnancům k jejich pracovní motivaci, ale postupně je zaměstnanci začali chápat jako součást jejich odměny za vykonanou práci, a tím se pro ně staly něčím, co vede k uspokojování jejich potřeb a dosaţení spokojenosti z vykonané práce. Pokud by se vedení závodu Ventily rozhodlo některou z těchto sloţek z motivačního programu stáhnout, lidé by to vnímaly jako neţádoucí vliv na jejich spokojenost při výkonu práce.

5

Plán mzdových nákladů

Na úvod ke mzdovým nákladům je potřeba podotknout, ţe závod Ventily a celá TRWDAS a. s. Dačice jako součást TRW Automotive, musí dodrţovat pravidla, která určuje TRW Automotive. Jedním zásadním pravidlem je dělení roku na tzv. „TRW měsíce“ a ty pak na „TRW týdny“. TRW měsíce se od kalendářních měsíců liší právě rozpočítáváním na TRW týdny. TRW týdny začínají vţdy v sobotu a končí vţdy v pátek. TRW měsíc vychází z počtu týdnů v daném měsíci. Vţdy v posloupnosti „5 + 4 + 4“, tedy například leden 2013 podle TRW kalendáře začínal 1. 1. 2013, ale končil aţ 1. 2. 2013 (měl 5 TRW týdnů), a únor začal aţ 2. 2. 2013 a skončil 1. 3. 2013 (přesně po 4 TRW týdnech). Prosinec by měl mít podle schématu 4 týdny, ale protoţe je to poslední měsíc v roce, končí 31. 12. Výhodou tohoto rozdělení roku na TRW měsíce a TRW týdny je skutečnost, ţe se snadno plánované měsíční objemy nákladů rozpočítávají na týdny. Nevýhodou plánování podle TRW kalendáře je, ţe systém v ČR určuje vyplácet mzdy, pojištění a daně v závislosti na kalendářní dny. Při reportingu měsíčních mzdových skutečných nákladů a plánovaných nákladů nastává problém, ţe porovnání nelze provádět bez úprav o dny, které v kalendářním měsíci nejsou, ale v TRW měsíci chybí. Pak není moţné vyhnout se zkreslení. Plánování mzdových nákladů (mzdových objemů) se tvoří vţdy na 3 období. Plánování ročních mzdových objemů, měsíčních a týdenních.

38

Roční mzdové objemy jsou zpracovány jako „Operativní plán“ na daný rok. S přihlédnutím k údajům ze mzdových výkazů současného roku se tvoří plán na rok následující. Tento plán je velmi podobný plánu měsíčnímu popsanému níţe. V tomto okamţiku je nejdůleţitější správně rozvrhnout rok na TRW měsíce. Někdy se stane, ţe svátek v jednom měsíci se díky právě TRW kalendáři přesune do jiného TRW měsíce (například v letošním roce svátek 28. 9. připadl na poslední sobotu v měsíci září, ale z pohledu TRW měsíců jiţ tento svátek připadá na první den měsíce října). Mimo to se orientačně rozvrhuje, jaký bude objem pracovní síly v dané kategorii (výrobní dělníci, reţijní dělníci, technicko-hospodářští pracovníci), v úvahu se berou předpokládané odchody do důchodu, mateřské a rodičovské dovolené, dlouhodobé nemoci, končící pracovní poměry na dobu určitou a dovolené, včetně hromadných dovolených v měsících červenec, srpen a prosinec. Vytvořený operativní plán se při kolektivním vyjednávání, kdy se jedná s odborovou organizací o změnách v kolektivní smlouvě, zhodnotí a případně se upravuje podle změn provedených v kolektivní smlouvě. Hlavní jednání se vztahuje k výši příplatků, odměn a celkového ročního nárůstu mzdových tarifů. Mimo plánování ročního objemu mzdových nákladů se personální oddělení závodu Ventily věnuje měsíčnímu a týdennímu plánu mzdových objemů.

5.1

Měsíční plán mzdových nákladů

5.1.1 Tvorba měsíčního plánu mzdových nákladů Výrobní manaţer vypracuje podrobný přehled o potřebě lidských zdrojů ve výrobním procesu, podle poptávky zákazníků po druzích výrobků (v případě TRW-DAS závodu Ventily se jedná o zákazníky z řad výrobců automobilů a výrobků ve smyslu ventilů sacích a výfukových pro různé značky automobilů) se rozvrhne výrobní proces a přiřadí se pracovníci na směny a k pracovním strojům. V případě, kdy je potřeba zaměstnat další pracovníky (nedostává se pracovní síly), učiní se tak se souhlasem generálního ředitele závodu Ventily. Tento přehled manaţer výroby předá na personální oddělení, kde personální manaţer společně s personálním specialistou vytvoří plán mzdových nákladů.

39

V současné době pouţívá závod Ventily pro plánování mzdových objemů plán, který je dostačující, ale není přesně rozpracován na jednotlivé druhy příplatků a odměn. Proto na rok 2014 připravuje personální oddělení změnu v podobě nového plánu mzdových objemů, který by měl být přehlednější, a jeho struktura by měla být srozumitelná a pochopitelná na první pohled. Nový plán je vytvořen tak, aby údaje, které jsou známé a které jsou důleţité pro vytvoření plánu objemu mzdových nákladů, byly v samostatné horní části souboru. V těle souboru jsou údaje, které jsou výpočtem vycházejícím z doplněné části souboru. V této části se automaticky, pomocí vzorců, počítá základní tarifní mzda s přesčasy, příplatky (za práci přesčas, odpolední a noční směny, za práci v nepřetrţitém pracovním reţimu) a odměny, náhrady mzdy (za dovolenou, za nemoc, ušlou mzdu za pracovní svátek), celková mzda a mzda včetně pojištění, coţ je mzdový náklad, který chceme získat. Soubor s plánem je vypracován v souboru Microsoft Excel, kde se dá lehce pracovat se vzorci. Tabulka č. 3 vychází z nového plánu, který byl vytvořen jako zkušební na rok 2013 ke zjištění nedostatků a jejich opravě pro uvedení v platnost od ledna 2014. Níţe uvedu příklad, jaké informace personální úsek získá od manaţera výroby, a jak postupuje při výpočtu mzdových nákladů. Příklad a výpočet je ilustrativní a vznikl na základě mého vlastního pozorování. Závod Ventily chce naplánovat objem mzdových prostředků na měsíc září 2013 a od výrobního manaţera dostal podklady ohledně pracovní síly. Ten vyhotovil plán, ve kterém uvedl, ţe se předpokládá, při stavu, kdy jsou 2 výrobní dělnice na rodičovské dovolené a předpoklad nemocnosti je 6 dlouhodobě nemocných výrobních dělníků a 6 krátkodobě nemocných, kdy můţe 2 výrobní dělníky uvolnit na dovolenou (kaţdý den v měsíci září budou 2 VD na dovolené), je potřeba mít ve fyzickém stavu zaměstnaných 100 výrobních dělníků. Z tohoto objemu lidských zdrojů potřebuje, aby 20 výrobních dělníků pracovalo v nepřetrţitém pracovním reţimu a ostatní v třísměnném pracovním reţimu. Také je potřeba, aby 5 dělníků po 10 hodinách drţelo domácí pohotovost (celkem 50 hodin), 10 pracovalo v sobotách a 2 v neděli.

40

Na TRW měsíc září, který začíná 31. 8. 2013 a končí 27. 9. 2013, nepřipadá ţádný svátek. Celkem tedy bude 20 pracovních TRW dní. Předpokládá se, ţe pouze 10 zaměstnancům nebude uznán návrh na zlepšení (nebo ho nepodají), všechny tři ostatní sloţky motivační odměny budou všem zaměstnancům přiznány bez výjimky. Polovina všech výrobních dělníků má uzavřeno penzijní připojištění.

41

Tabulka č. 3: Část mzdového plánu (Plán mezd, 2013).

Sloţky mzdy TARIF (hodinový) PRŮMĚR (hodinový) přesčas 25 % svátek 135 % sobota 25 % neděle 50 % domácí pohotovost 13 % příplatek za odpolední směnu (Kč) příplatek za noční směnu (Kč) příplatek nepřetrţivým provozům (Kč) příplatek "zdraví škodlivé prostředí A" (Kč) příplatek "zdraví škodlivé prostředí B" (Kč) Motivační odměna (max. 28 % ze základu) přítomnost 0,8 % za směnu kvalita 5 % ŢP / BP 5 % zlepšovací návrhy (OFI) 1,2 % počet lidí podající OFI FlexiPass penzijní připojištění počet kalendářních dní CZ počet pracovních dní CZ počet pracovních dní TRW počet odpracovaných hodin denně svátek nepracovní - počet dní svátek pracovní - počet dní počet pracovních sobot počet pracovních nedělí počet dní NP počet dní hromadné dovolené počet dní dovolené

VD

RD

Měsíc THP

smluvní m.

25% 1,35% 25% 50% 13% 5,70 12,20 30,60 6,20 8,30 28% 0,80% 5% 5% 1,20%

25% 1,35% 25% 50% 13% 5,70 12,20 30,60 6,20 8,30 28% 0,80% 5% 5% 1,20%

25% 1,35% 25% 50% 13% 5,70 12,20 30,60 6,20 8,30 28% 0,80% 5% 5% 1,20%

25% 1,35% 25% 50% 13% 5,70 12,20 30,60 ---------------

2,40%

2,40%

2,40%

2,40%

7,5

7,5

8

8

teoretický nárok na dovolenou skutečně čerpaná dovolená rozdíl v nároku a čerpané dovolené rezerva na dovolenou do nákladů přesčas u NP (1,5 směny navíc v měsíci) celkem zaměstnanců ve fyzickém stavu počet mateřských / rodičovských dovolených počet dlouhodobě nemocných počet krátkodobě nemocných počet KN pro výpočet mezd počet zaměstnanců celkem z plánu počet nepřetrţitých provozů (NP) počet hodin nepřetržitých provozů počet vedoucích týmu počet pracovníků v třísměnném provozu počet pracovníků na jedné směně počet pracovníků pracujících v sobotu počet hodin práce v sobotu počet pracovníků pracujících v neděli počet hodin práce v neděli počet hodin přesčasů celkem

42

Dále se předpokládá, ţe ve fyzickém stavu bude zaměstnáno 30 reţijních dělníků, 20 technicko-hospodářských pracovníků s tarifní mzdou a 5 pracovníků se smluvní mzdou. U reţijních dělníků se nepředpokládá, ţe by pracovali v nepřetrţitém provoze, pouze všichni pracují v třísměnném pracovním reţimu a 1 reţijní dělník bude pracovat v sobotách a 1 kaţdou neděli. Technicko-hospodářští pracovníci pracují pouze v jednosměnném pracovním reţimu v týdnu a mimo víkendy, tedy není plánováno, ţe by pracovali přesčas. Předpokládá se, ţe jak reţijní dělníci, tak technicko-hospodářští pracovníci, budou čerpat dovolenou tak, jak je stanovena rezerva (nárok je 25 dní za rok, coţ na měsíc činí 2,08 dne dovolené). Nemocnost u těchto kategorií neplánujeme. TRW-DAS a. s. Dačice svým zaměstnancům poskytuje příspěvek ve výši 2,4 % z hrubé mzdy. Předpokládám, ţe tento příspěvek vyuţívá 50 % výrobních dělníků, 80 % reţijních dělníků a všichni technicko-hospodářští pracovníci. Z tarifních tříd a stupňů vychází průměrné tarify výrobních dělníků 90,00 Kč za hodinu práce a průměrné hodinové průměry 130,00 Kč za hodinu práce, u reţijních dělníků je to 110,00 Kč tarifní mzdy za hodinu práce a 140,00 Kč průměrný hodinový výdělek. U technicko-hospodářských pracovníků vycházím ze mzdového tarifu 150,00 Kč za hodinu práce a průměrného hodinového výdělku 180,00 Kč a u pracovníků se smluvními mzdami pro zjednodušení počítám se stejnými mzdami ve výši 30000,00 Kč za měsíc a průměrným hodinovým výdělkem 200,00 Kč. Vypočtené mzdové náklady na měsíc září 2013 na závodě Ventily znázorňuje Tabulka č. 4.

43

Tabulka č. 4: Výpočet mzdových nákladů v Kč (vlastní zpracování, 2013). Složka mzdy Mzda za odpracované hod Mzda za přesčasy Tarifní mzda Příplatek za práci ve svátek Příplatek za práci přesčas Příplatek za práci v sobotu Příplatek za práci v neděli Příplatek za práci ve ztíţeném prostředí Příplatek za práci v nepřetrţitém provozu Příplatek za odpolední směnu Příplatek za noční směnu Příplatek za pohotovost Příplatky celkem Motivační odměna - docházka Motivační odměna - kvalita Motivační odměna - ŢP/BP Motivační odměna - OFI Odměna k výročí (jubileum, důchod) Odměna z fondu vedoucího Odměny celkem Náhrada za dovolenou Náhrada za svátek Náhrady celkem Celkové mzdy Penzijní připojištění Mzdy včetně pojištění SP a ZP Rezerva na dovolenou vč. pojištění Celkové mzdové náklady za kategorie Celkové mzdové náklady závodu

VD 1201500,00 32400,00 1233900,00 0,00 11700,00 2437,50 3900,00 0,00 98685,00 19665,00 42090,00 845,00 179322,50 197424,00 61695,00 61695,00 13143,11 0,00 0,00 333957,11 39000,00 0,00 39000,00 1786179,61 21434,16 2393480,68 189986,88 2604901,71

RD

THP

495000,00 480000,00 4125,00 0,00 499125,00 480000,00 0,00 0,00 1312,50 0,00 262,50 0,00 2100,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 8550,00 0,00 18300,00 0,00 0,00 0,00 30525,00 0,00 79860,00 76800,00 24956,25 24000,00 24956,25 24000,00 5989,50 5760,00 0,00 0,00 0,00 0,00 135762,00 130560,00 65625,00 60000,00 0,00 0,00 65625,00 60000,00 731037,00 670560,00 14035,91 16093,44 979589,58 898550,40 0,00 0,00 993625,49 914643,84 4740504,38

smluvní m. 150000,00 0,00 150000,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 16666,67 0,00 16666,67 166666,67 4000,00 223333,33 0,00 227333,33

5.1.2 Reporting měsíčních mzdových nákladů Celkový objem mzdových nákladů tedy bude na měsíc září 4740504,38 Kč. Takto se naplánují i zbylé měsíce v daném roce. Pokud vycházím z předpokladu, ţe budu plánovat objem mzdových nákladů na září 2013 (tedy jsem v měsíci srpnu 2013), musím naplánovat stejným způsobem také objem nákladů na mzdy pro měsíce říjen, listopad a prosinec. Tento měsíční plán je potřeba obhájit před vedením TRW. Pokud v plánu proběhnou změny (např. bude potřeba větší objem pracovní síly v jednom měsíci, je potřeba tento nárůst vyčíslit, jak se odrazí v celkových mzdových nákladech).

44

5.1.3 Hodnocení plánovaných měsíčních mzdových nákladů oproti skutečným Po uzavření mezd za plánovaný měsíc je potřeba upravit skutečné mzdové náklady o chybějící (nebo naopak přebývající) dny práce a tedy i o náklady na tuto práci a výsledný objem se porovná s plánovaným objemem mezd. Pokud bych tak neučinila, výsledné zhodnocení plánu by bylo nepřesné, tedy nereprezentativní a nesmyslné.

5.2

Tvorba týdenního plánu mzdových objemů

Při tvorbě týdenního plánu mzdových objemů se vychází z jiţ sestaveného měsíčního plánu a podle schématu „5 + 4 + 4“ se vypočítá objem mzdových prostředků na jednotlivé týdny v měsíci. Celkový objem mzdových nákladů za vypočítané září 2013 (4740504,38 Kč) vydělíme 4 týdny a zjistíme, ţe mzdový objem na 1 pracovní týden v měsíci září 2013 je 1185126,10 Kč. Dále je třeba reportovat kaţdodenní výsledky, kdy sleduji objem odpracovaných hodin s plánovanými. Zjistím ho tak, ţe propočítám počet zaměstnanců, u kterých předpokládám, ţe budou pracovat (od celkového stavu zaměstnanců odečtu zaměstnankyně na mateřské dovolené, pracovníky nemocné krátkodobě a dlouhodobě a pracovníky na dovolené) s jejich denním fondem pracovní doby. 5.2.1 Hodnocení týdenního plánu objemu mzdových nákladů oproti předpokladu Týdenní plán mzdových objemů se porovnává se skutečně odpracovanou dobou za daný týden, ke které se přičtou přesčasové hodiny, hodiny dovolených a nemocí a vypočítá se týdenní předpokládaný objem mzdových nákladů.

6

Zhodnocení systému odměňování a plánování mzdových objemů

v TRW-DAS 6.1

Zhodnocení odměňování v TRW-DAS a. s. Dačice

Systém odměňování v TRW-DAS Dačice je velmi pečlivě propracovaný. Závod Ventily má celou řadu motivačních benefitů, které nabízí svým zaměstnancům, a kterými se snaţí přilákat do společnosti nové schopné pracovníky.

45

Problém tohoto systému vidím jen ve způsobu, jakým ho zaměstnanci vnímají. Zaměstnancům by se mělo zřetelněji vysvětlovat, co je jejich odměnou, kterou mají moţnost získat, ale nemají na ni automatický nárok. TRW si cení zaměstnanců, kteří ve firmě pracují řadu let, ale u těchto zaměstnanců bývá někdy problém, ţe mají zkreslené informace o odměňování v jiných podnicích. Dle mého názoru společnost TRW nabízí mnoho odměn a příplatků nad rámec zákoníku práce, ale tito zaměstnanci tyto odměny a benefity berou uţ jako samozřejmost a neuvědomují si, ţe to tak není. Velmi dobrým nástrojem předcházejícím odměňování zaměstnanců jsou hodnotící pohovory a hodnotící dotazníky, které v TRW probíhají a vyplňují se několikrát ročně. V příloze je ukázka hodnotícího formuláře, který závod Ventily pouţívá. Pracovníky hodnotí jejich přímý nadřízený (mistr, teamleader) a nadřízený ve druhé linii (manaţer úseku). Toto hodnocení probíhá čtvrtletně a vyhodnocení je uloţeno ve sloţce pracovníka na personálním oddělení. Pokud se jedná o motivaci, kterou TRW zajišťuje zájem svých zaměstnanců, je vypracovaný velmi podrobný Motivační a komunikační program, který se kaţdoročně aktualizuje a je snaha kaţdý rok buď přidat motivační sloţku pro zaměstnance, nebo některou z motivačních sloţek (například odměny nebo příplatky podle kolektivní smlouvy) navýšit k větší motivaci a spokojenosti zaměstnanců. Motivace je v zaměstnancích vyvolávána také hodnocením firmy a pracovních míst přímo pracovníky na jednotlivých střediscích ve všech organizačních pozicích (od pracovníka ve výrobním procesu, aţ po generálního ředitele závodu Ventily). Dotazníky s hodnocením od zaměstnanců jsou vyhodnocovány personálním oddělením a s výsledky jsou seznámeni jak manaţeři jednotlivých úseků na závodě Ventily, tak i pracovníci a vedení TRW Automotive.

6.2

Zhodnocení plánování mezd v TRW-DAS a. s. Dačice

Plánování mzdových nákladových objemů je v TRW věnováno hodně času. Stávající systém je sice jednoduchý, ale jeho nevýhodou je názornost, která někdy chybí. Přechod na nový plán mzdových objemů by mělo vést k přesněji definovaným strukturám mezd, k názornosti a lepší pochopitelnosti. 46

Výhodu má závod Ventily v plánování týdenních objemů mzdových nákladů. V rámci reportingu dat zjištěných při porovnávání plánovaného objemu s předpokládaným je moţné upozornit na nedostatky, které tak nemohou firmu překvapit na konci měsíce. Jedná se například o přesčasovou práci, vyšší nemocnost, nečerpání dovolené tak, jak bylo stanoveno v plánu. Také při zvýšené nemocnosti můţe firma ihned reagovat a podchytit tak hrozící nebezpečí nesplnění limitů výroby pro prodej. V rámci reportingu dat z týdenního plánování je také na závodě Ventily zaveden denní report stavu zaměstnanců, odpracovaných hodin, moţných nemocností, čerpání dovolené a stavu přesčasových hodin. I tento úkon napomáhá rychlé reakci na vývoj situace v podniku. Dobrý plán mzdových objemů by měl být základem kaţdé firmy, která chce prosperovat a mít pod kontrolou veškeré náklady. Závod Ventily je v tomto směru velmi pečlivý, dalo by se říci, ţe mzdové náklady nejen plánuje, ale snaţí se simulovat skutečné náklady mezd. Plánování mzdových nákladů zabere personálnímu oddělení mnoho času, ale je důleţitá pečlivost pro přesné plánování mzdových nákladů. Nejvíce pozornosti je potřeba věnovat TRW měsícům a TRW týdnům, které se ve většině případů neshodují s kalendářními měsíci a týdny. Důvodem můţe být plánování svátků v kalendářním měsíci, který nemusí spadat do příslušného TRW měsíce. Závod Ventily pečlivě sleduje motivaci a potřeby svých zaměstnanců. Má velmi dobře strukturované podmínky odměňování a také přesně nastavený odměňovací systém.

7

Návrh změn na zlepšení

I kdyţ je systém odměňování pracovníků v TRW-DAS a. s. v Dačicích na závodě Ventily široký a pečlivě propracovaný, přece jenom ho je třeba stále zdokonalovat. Největším problémem v systému odměn dle mého názoru skrývá motivační odměna, která je sloţená ze 4 sloţek a v úhrnu můţe zaměstnanci přinést k jeho výplatě aţ 28 % z jeho základního tarifu (tarifní mzdy). U kaţdé sloţky by měly být přesně definované podmínky, za kterých se bude zaměstnanci přiznávat nebo nepřiznávat.

47

Tabulka č. 5: Kritéria pro přiznání motivační odměny (vlastní zpracování, 2013).

Složka motivační odměny

Kritéria pro přznání motivační odměny počet odpracovaných směn v měsíci Příspěvek k práci týmu a počet přesčasových směn osobní podíl na včasnosti počet směn dovolené a úplnosti dodávek počet směn nemoci pouţívání ochranných pomůcek (ochrana zraku, sluchu) Dodrţování bezpečnosti nošení ochranného oděvu a obuvi práce a ochrany ţivotního dodrţování bezpečnostních předpisů na prostředí pracovišti dodrţování předpisů ochrany ţivotního prostředí na pracovišti kvalita práce Plnění standardních zamezení plýtvání ukazatelů kvality práce kontrola měřících přístrojů kontrola nastavení pracovních strojů etika (návrh nesmí uráţet ani být hrubý) jedinečnost návrhu (nesmí se opakovat) Zlepšovací návrhy (OFI) logika (návrh musí dávat smysl) realizovatelnost (měl by být přiměřeně realizovatelný)

Sledování výsledků

Výše odměny

počet uznaných směn

0,8 % z tarifní mzdy

pravidelná i 5 % z namátková tarifní kontrola mzdy

pravidelná denní kontrola

5%z tarifní mzdy

vyhodnocení 1,2 % z podaných tarifní návrhů mzdy

Dále bych navrhovala vylepšit komunikaci mezi zaměstnanci a vedení závodu Ventily, respektive mezi zaměstnanci a jejich nadřízenými pracovníky. Systém odměňování v TRW je v porovnání se zákoníkem práce nadstandardní, ale mnozí zaměstnanci toto neví, proto navrhuji, aby zaměstnancům jejich nadřízení vysvětlili a názorně ukázali, jaká by byla výše jejich mezd, pokud by byli odměňováni jen podle zákoníku práce, a o kolik se jejich mzda od té dle zákoníku práce liší.

48

Tabulka č. 6: Srovnání poskytovaných benefitů se Zákoníkem práce (vlastní zpracování, 2013).

Složka

TRW-DAS

Zákoník práce

Motivační odměna Příplatek za práci přesčas Příplatek za práci ve svátek Příplatek za práci v sobotu Příplatek za práci v neděli Příplatek za práci v odpolední směně Příplatek za práci v noční směně Příplatek za práci v nepřetrţitém pracovním reţimu Příplatek za zastupování technického pracovníka Příplatek za práci ve ztíţeném prostředí "A" Příplatek za práci ve ztíţeném prostředí "B"

28 % z tarifní m. 25 % prům. v. 135 % prům. v. 25 % prům. v. 50 % prům. v. 5,70 Kč / hod. 12,20 Kč / hod.

--25 % prům. v. 100 % prům. v. 10 % prům. v. 10 % prům. v. --10 % prům. v.

30,60 Kč / hod. dle druhu a rozsahu práce 6,20 Kč / hod. 8,30 Kč / hod.

----4,80 Kč / hod. 4,80 Kč / hod.

Příplatek za práci vedoucího týmu / předáka aţ 2000,00 Kč / měsíc --Odměna za pracovní pohotovost 13 % prům. v. 10 % prům. v. dle rozhodnutí Mimořádná odměna --vedoucího pracovníka Odměny při výročích - ţivotní jubileum 50 3300,00 - 6300,00 Kč --/ měsíc let 3300,00 - 10000,00 Odměny při výročích - odchod do důchodu --Kč / měsíc 2,4 % vyměř. zákl. pro Příspěvek na penzijní připojištění --SP a ZP 4 x 500,00 Kč (rok) "Pracuji bezpečně a kvalitně" --1,4 % hrubé mzdy Odměna za plnění klíčových ukazatelů ---

Kaţdý rok se navrhuje a schvaluje nová kolektivní smlouva, ve které se mohou měnit sazby odměn a příplatků. Proto navrhuji zavést informativní schůzky pro všechny zaměstnance, kdy nadřízení pracovníci svým podřízeným pracovníkům názorně vysvětlí veškeré změny, jak se tyto změny promítnou do jejich čistých mezd. Výše uvedená tabulka poskytovaných peněţních benefitů můţe zaměstnancům přehledně ukázat výhody odměňování pracovníků v TRW. Například pracovník odpracoval 21 směn v měsíci září 2013. Jeho hodinový výdělek je 90,00 Kč a průměrný hodinový výdělek je 110,00 Kč. Pracoval 3 týdny v třísměnném pracovním reţimu a zbývající týden v nepřetrţitém pracovním reţimu. K tomu odpracoval 5 hodin práce přesčas v týdnu, 3 hodiny v neděli, 2 hodiny ve svátek 49

(sobota) a 8 hodin v sobotu. Navíc drţel 10 hodin domácí pohotovost a odpracoval 3 hodiny ve ztíţeném prostředí „B“. V tomto měsíci oslavil jubileum 50 let. Pracovník vyuţívá příspěvek na penzijní připojištění a v měsíci září splnil všechny ukazatele a náleţí mu celá motivační odměna. Tabulka č. 7 ukazuje rozdíl, jaká mzda mu náleţí jako pracovníkovi TRW a jaká mzda mu náleţí dle Zákoníku práce. Tabulka č. 7: Srovnání mzdy pracovníka v TRW se mzdou zaplacenou dle Zákoníku práce v Kč (vlastní zpracování, 2013).

Mzda v Mzda TRW dle ZP Složka mzdy Mzda za odpracované hod 14175 14175 Mzda za přesčasy 2891 2891 Tarifní mzda 17066 17066 Příplatek za práci ve svátek 297 220 Příplatek za práci přesčas 883 883 Příplatek za práci v sobotu 275 110 Příplatek za práci v neděli 165 33 Příplatek za práci ve ztíţeném prostředí 25 14 Příplatek za práci v nepřetrţitém provozu 1148 0 Příplatek za odpolední směnu 214 0 Příplatek za noční směnu 458 413 Příplatek za pohotovost 143 1210 Příplatky celkem 3607 2883 Motivační odměna - docházka 2867 0 Motivační odměna - kvalita 853 0 Motivační odměna - ŢP/BP 853 0 Motivační odměna - OFI 205 0 Odměna k výročí (jubileum, důchod) 3300 0 Odměny celkem 8079 0 Náhrady celkem 0 0 Hrubá mzda 28752 19950 Superhrubá mzda 38528 26732 Daň 5790 4020 Sleva na poplatníka 2070 2070 Výsledná daň 3720 1950 Sociální pojištění 1869 1297 Zdravotní pojištění 1294 898 Mzda k výplatě 21869 15805

Tato tabulka můţe slouţit jako názorná ukázka mzdy vyplacené zaměstnanci TRWDAS a pracovníka odměňovaného za stejných podmínek, kdy je vypláceno pouze to, co zaměstnanci přísluší podle Zákoníku práce. 50

S tímto faktem je třeba seznámit všechny zaměstnance. Jednou z moţností je takovouto tabulku s výpočtem umístit na informační tabuli personálního oddělení i se vzorci pro výpočet čisté mzdy k výplatě, aby měl kaţdý zaměstnanec moţnost spočítat si, jakou bude mít daný měsíc výplatu a jak se pohybují příplatky a odměny, pokud nesplní daná kritéria pro jejich získání.

51

Závěr Obsah mé bakalářské práce byl popsán a zhodnocen. Teoreticky jsem vysvětlila, co je podstatou odměňování, proč je důleţité, co přináší firmě (nutné náklady) a zaměstnancům (očekávané ohodnocení pracovního úsilí). Jak lze rozdělit odměňování z hlediska materiálního (peněţní odměňování formou mzdy nebo platu a nepeněţní odměňování formou pochvaly, povýšení). Dále jsem v teoretické části shrnula moţnosti systému odměňování, jaké jsou druhy mzdových struktur, mzdových forem, zaměstnaneckých výhod a druhu mzdy a výpočtu příplatků a jejich výše podle Zákoníku práce. Také jsem zmínila, co je předmětem hodnocení (za co zaměstnance ohodnocujeme) a s tím související hodnocení práce a pracovníků. Podle Koubka (2007) jsem popsala a znázornila v tabulce kritéria hodnocení zaměstnanců. Nakonec jsem se v teoretické části zabývala tím, jak můţe odměňování motivovat pracovníky k vyšším výkonům a zkvalitnění práce, jaké odměny mohou zaměstnance motivovat, a jaké naopak demotivovat. Praktická část mé bakalářské práce popsala historii TRW Automotive a TRW-DAS a. s. Dačice a závodu Ventily. Za zmínku stojí především to, ţe dnešní TRW-DAS je místním lidem známa jako „Pragovka“, podle společnosti Praga, která v dačickém areálu TRW působila v 90. letech 20. století. Také to, ţe TRW-DAS v dnešní podobě v Dačicích nemá dlouhou historii, působí zde pouze 20 let. Zákazníky závodu Ventily společnosti TRW-DAS jsou celosvětově známé automobilky (Ford, VW, Jaguar, BMV, Volvo, Audi), proto má tento závod důleţité postavení na světovém trhu. Popsala jsem systém odměňování závodu Ventily a peněţní odměny dle kolektivní smlouvy, rozdělení zaměstnanců do kategorií a tarifních stupňů a tříd. Důleţitou motivační sloţkou na závodě Ventily je motivační odměna, která zaměstnancům můţe navíc přispět k jejich mzdě aţ 28 % z tarifní mzdy. Motivační program závodu Ventily je pečlivě propracován a obsahuje spoustu příplatků a odměn, které by mělo zaměstnancům slouţit k posílení jejich důvěry v TRW a loajalitu. 52

Mzdový systém je popsán jako velmi pečlivě propracovaný a další zásahy je třeba provádět pouze v podkladovém souboru pro výpočet mzdových nákladů. Měsíční a týdenní plánování pomáhá závodu Ventily mít přehled o mzdových nákladech. Jsou to pečlivě propracované soubory se sloţkami mezd. Na příkladu je uvedena struktura mezd a postup, jakým plán mezd vzniká. Na závěr mé práce je zhodnocen systém odměňování v TRW-DAS a. s. Dačice a plánování mezd na závodě Ventily a návrh na zlepšení sytému odměňování a komunikace se zaměstnanci. V příloze je uveden příklad hodnotícího formuláře, který závod Ventily pouţívá pro čtvrtletní hodnocení pracovníků.

53

Seznam použité literatury Armstrong, M.: Řízení lidských zdrojů.GradaPublishing. Havlíčkův Brod 2005. ISBN 80-247-0469-2. Forsyth, P.: Jak motivovat lidi.ComuterPress. Praha 2000. ISBN 80-7226-386-2. Koubek, J.: Personální práce v malých a středních firmách.GradaPublishing. Praha 2007. ISBN 978-80-247-2202-3. Šubrt, B. a kol.: Abeceda mzdové účetní. Nakladatelství ANAG. Ostrava 2013. ISBN 978-80-7263-800-0. Walker, J. A.: Moderní personální management.GradaPublishing. Praha 2003. ISBN 80-247-0449-8.

Seznam interních zdrojů TRW-DAS a. s. Dačice Bohoňková, I.: Psychologie na pracovišti – materiál pro účastníky kurzu. 2013. Hanzalíková, H.: Pracovní řád. 2012. Vystrčil, J., Krajíček, K.: Kolektivní smlouva 2013 / 2014 TRW – DAS a. s. Dačice. Dačice 2013. Závodská, M.: Vítejte na závodě Ventily! Základní informace pro nové zaměstnance. Dačice. 2013.

Seznam ostatních zdrojů TRW-DAS a. s. Obchodní rejstřík [online]. 2013 [cit. 2013-11-02]. Dostupné z: http://or.justice.cz/ias/ui/vypisvypis?subjektId=isor%3a117909&typ=full&klic=w4uf48. Zákoník práce. Těšínská tiskárna. Český Těšín 2007. ISBN 1211-2437.

54

Seznam tabulek a schémat Tabulka č. 1: Kritéria hodnocení zaměstnanců. (Koubek, 2007) ................................... 19 Tabulka č. 2: Rozvrţení pravidelné pracovní doby včetně přestávky (Pracovní řád, 2012). .............................................................................................................................. 27 Tabulka č. 3: Část mzdového plánu (Plán mezd, 2013). ................................................ 42 Tabulka č. 4: Výpočet mzdových nákladů v Kč (vlastní zpracování, 2013). ................. 44 Tabulka č. 5: Kritéria pro přiznání motivační odměny (vlastní zpracování, 2013). ....... 48 Tabulka č. 6: Srovnání poskytovaných benefitů se Zákoníkem práce (vlastní zpracování, 2013). .............................................................................................................................. 49 Tabulka č. 7: Srovnání mzdy pracovníka v TRW se mzdou zaplacenou dle Zákoníku práce v Kč (vlastní zpracování, 2013). ........................................................................... 50

Schéma č. 1: Organizační struktura závodu Ventily (Závodská, 2013) ......................... 25

55

Seznam příloh Příloha č. 1: Formulář pro hodnocení zaměstnance (Intranet, závod Ventily). .............. 57

56

Přílohy Příloha č. 1: Formulář pro hodnocení zaměstnance (Intranet, závod Ventily).

57