Systém hodnocení zaměstnanců ve firmě CAT CUT s.r.o

Masarykova univerzita, Fakulta sociálních studií

Systém hodnocení zaměstnanců ve firmě CAT CUT s.r.o. Magisterská diplomová práce

Vypracovala: Bc. Anežka Dvořáková Vedoucí práce: Mgr. Martin Žižlavský, Ph.D.

Brno 2011

Ráda bych na tomto místě poděkovala svému vedoucímu práce Mgr. Martinovi Žižlavskému, Ph.D., za trpělivý a vstřícný přístup. Také děkuji všem pracovníkům firmy CAT CUT s.r.o., bez jejichž přispění by tato práce nemohla vzniknout.

2

Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem tuto diplomovou práci vypracovala samostatně a veškerou použitou literaturu a prameny jsem uvedla v seznamu literatury.

V Brně, dne 25.5.2011 ………………………….

3

Obsah 1 Úvod

6

2 Hodnocení

8

2.1 Obecná teorie hodnocení pracovníků ..................................................................... 8 2.2 Formální vs. neformální hodnocení...................................................................... 11 2.3 Kritéria hodnocení ................................................................................................ 12 2.4 Metody hodnocení ................................................................................................ 13 2.4.1 Zpětná vazba.................................................................................................. 13 2.4.2 Hodnotící rozhovor........................................................................................ 14 2.4.3 360stupňová zpětná vazba ............................................................................. 16 2.4.4 Kompetenční modely..................................................................................... 18 2.4.5 Assessment Centre, Development Centre ..................................................... 20 2.5 Definice potřeb ..................................................................................................... 22 2.6 Vliv vztahů v organizaci....................................................................................... 23

3 Programová evaluace

25

4 Metodologická část

26

4.1 Představení firmy.................................................................................................. 26 4.2 Cíle výzkumu........................................................................................................ 26 4.2.1 Hlavní výzkumná otázka a dílčí výzkumné otázky....................................... 26 4.3 Výzkumná strategie .............................................................................................. 27 4.3.1 Techniky sběru dat......................................................................................... 27 4.3.2 Konstrukce otázek do dotazníku.................................................................... 27 4.3.3 Výběrový soubor ........................................................................................... 30

5 Analýza a interpretace

31

5.1 Současný systém hodnocení ................................................................................. 31 5.1.1 Informace z dokumentů ................................................................................. 31 5.1.2 Informace z dotazníků ................................................................................... 32 5.2 Potřeby vedoucích pracovníků ............................................................................. 36 5.3 Potřeby řadových zaměstnanců ............................................................................ 38 5.4 Význam neformálních vztahů............................................................................... 42

6 Závěr a doporučení

44

7 Literatura

46

Anotace

48

Abstract

49

Jmenný a věcný rejstřík

50

4

Přílohy

51

Stať

57

5

1 Úvod Personální činnosti nebo také podle novějších přístupů činnosti spadající do procesů řízení lidských zdrojů tvoří podstatnou část chodu organizace. Jednotlivé aspekty jako odměňování, vzdělávání, hodnocení a motivace jsou mezi sebou velmi úzce propojeny a navzájem se ovlivňují. V této práci se budu zabývat jedním z těchto procesů, a to konkrétně systémem hodnocení. Koubek (2000, s.280) píše o hodnocení pracovníků následující: „Systematické, formální a periodické hodnocení pracovníků je jednou z nejdůležitějších personálních činností, bez níž nelze efektivně vykonávat řadu personálních činností dalších, zejména odměňování pracovníků, jejich rozmísťování a vzdělávání, ale také vytváření pracovních míst, personální plánování, výběr pracovníků či péči o pracovníky a v neposlední řadě i vytváření zdravých pracovních vztahů v organizaci. Lze říci, že dobře zvládnuté hodnocení pracovníků je jedním z nejúčinnějších nástrojů motivování pracovníků a zlepšování pracovního výkonu v organizaci.“

Předmětem této práce je systém hodnocení pracovníků ve firmě CAT CUT s.r.o. Tento text si klade za cíl zanalyzovat stávající systém hodnocení, má-li firma nějaký, posoudit, zda případný současný koncept odpovídá potřebám firmy, tedy jejího vedení i jejích zaměstnanců, a odpovědět tak na hlavní výzkumnou otázku: „Odpovídá stávající systém hodnocení ve firmě CAT CUT s.r.o. potřebám jejích pracovníků a vedení?“ Firma zde tedy není pojímána jako samostatná personifikovaná jednotka, ale jako celek tvořený všemi jeho pracovníky. Výzkumná otázka se tedy zaměřuje na to, zda stávající systém hodnocení používaný ve firmě CAT CUT s.r.o. naplňuje potřeby všech svých pracovníků, a to jak řadových, tak liniového managementu a vedení firmy. Hodnocení pracovníků, jak je patrné z citátu výše, je nedílnou součástí personálních procesů v organizacích. Má vliv na systém odměňování, na rozvoj pracovníků, vzdělávání a také na jejich motivaci. Protože jde o velmi podstatnou součást řízení lidských zdrojů, je třeba, aby systém hodnocení odpovídal tomu, co daná organizace potřebuje. Pro toto posouzení existuje celá řada hledisek. V této práci se budu zabývat dvěma úhly pohledu, a to vnímáním systému prostřednictvím vedení firmy a řadových zaměstnanců. Zaměřím se také na to, zda a jak mohou systém hodnocení ovlivňovat vztahy mezi managementem firmy a běžnými pracovníky. Impuls pro uskutečnění tohoto výzkumu vznikl na základě mého působení ve firmě CAT CUT s.r.o. a zapojením do projektu zaměřeného na restrukturalizaci pracovních procesů a stávajících personálních činností. Z průzkumu realizovaného ve firmě personální manažerkou1 vyplynulo, že zaměstnanci cítí potřebu změny mzdového systému, a co je pro tuto práci podstatné, nejsou spokojeni ani s fungováním zpětné vazby ve firmě. Rozhodla jsem se tedy vypracovat analýzu stávajícího systému hodnocení, abych zjistila, zda je nastaven správně a odpovídá potřebám zaměstnanců i vedení, a jaké vlastně jsou potřeby pracovníků firmy. Zjištění učiněná v této práci budou spolu s případnými doporučeními předány vedení firmy. Práce je strukturovaná do tří hlavních celků. První část textu je věnovaná teorii. Pokusím se v ní na základě odborné literatury definovat základní pojmy potřebné pro tuto práci a vytvořit tak základ pro část, která se bude zabývat praktickým výzkumem, 1

Viz bakalářská práce Bednaříková, V.:Analýza systému odměňování společnosti CAT CUT s.r.o

6

ve kterém budu zjišťovat, jaký je současný systém hodnocení a také potřeby jednotlivých skupin zmíněných výše. V druhé části uvedu metodologická východiska práce a představím použité metody výzkumu. Třetí část je věnována praktickému výzkumu a analýze získaných dat. V závěru této části celý proces a zjištěné výsledky zhodnotím a pokusím se odpovědět na otázku, zda stávající systém hodnocení firmy CAT CUT s.r.o. odpovídá potřebám pracovníků, případně navrhnout postup pro zlepšení.

7

2 Hodnocení Tato část práce si klade za cíl vytvořit teoretickou základnu a východisko pro praktický výzkum zaměřený na hodnocení zaměstnanců ve firmě CAT CUT, s.r.o. V první kapitole se budu věnovat hodnocení pracovníků v obecné rovině a jeho významu v organizaci. Dále budu definovat rozdíly mezi formálním a neformálním hodnocením. Tato práce se bude zabývat především formálním hodnocením pracovníků, proto považuji za podstatné objasnit rozdíly a charakteristiky těchto dvou rovin hodnocení. V dalších kapitolách bych ráda představila některé z přístupů a metod hodnocení pracovníků, které jsou v dnešní době aktuální a používané. Zaměřím se také na to, v jakém prostředí, pro jaké příležitosti a případně pro jaké kategorie pracovníků jsou dané metody vhodné. V poslední kapitole této části se budu věnovat tomu, jakým způsobem mohou ve firmě působit neformální vztahy mezi managementem a řadovými zaměstnanci a mohou-li případně ovlivňovat proces hodnocení.

2.1 Obecná teorie hodnocení pracovníků „Hodnocení pracovníků je významnou činností, která poskytuje organizaci představu o výkonech, jednání a pracovních schopnostech jednotlivců...Cílem hodnocení je zlepšit výkonnost a pracovní chování pracovníků a získat informace k zaměření jejich osobního rozvoje a dalšího využití v organizaci.“ (Kocianová, 2010, s.145) Výše uvedený text je příkladem jedné z mnoha definic hodnocení pracovníků, které se povětšinou shodují v tom, že se jedná o velmi důležitou personální činnost, plnící v organizaci nezastupitelnou úlohu, a to například i v oblastech odměňování, motivace, vzdělávání a rozvoje zaměstnanců. U různých autorů se charakteristiky hodnocení pracovníků často do značné míry překrývají, nicméně důraz může být kladen na odlišné oblasti. Obecnou, ale svým způsobem také velmi obsažnou a výstižnou definici hodnocení pracovníků můžeme najít u Horalíkové (2004, s.94): „Hodnocení pracovníků je jednou z nejsložitějších a nejcitlivějších personálních činností. Je zdrojem kladných i záporných stránek osobnosti, představuje základ pro lepší využití profesní kvalifikace pracovníků, vhodný rozvoj jejich profesní kariéry, motivaci a spravedlivé odměňování. Zároveň je hodnocení podkladem pro jmenování do vyšších funkcí, pro převedení na jinou práci nebo jiné pracoviště, pro zvyšování kvalifikace, rekvalifikace či uvolnění pracovníka.“

Nyní bych se ráda blíže zaměřila na konkrétní význam tohoto procesu. Hroník (2006) uvádí tři základní důvody, proč je hodnocení pracovníků v organizaci důležité. Je to v první řadě kvůli firemní kultuře, která se prostřednictvím vhodně zvoleného způsobu hodnocení může upevnit nebo může podpořit její změnu. Dále může napomoci sjednocení zájmů vlastníků organizace, vedení a zaměstnanců. A jako třetí důvod uvádí zvyšování výkonnosti, neboť „hodnocení, které není zaměřeno na prokazatelné zvýšení výkonnosti, je zbytečnou administrativní zátěží.“ (Hroník, 2006, s.16) Co se týče úkolů pracovního hodnocení, podle Kadlčíka (2001) by mělo hodnocení souhrnně posuzovat pracovníka z několika hledisek a to podle jeho 8

výkonnosti, toho, jakým způsobem naplňuje požadavky daného pracovního místa, jaké jsou jeho osobní vlastnosti ve vztahu k práci a jak je loajální k dané organizaci. Kocianová (2010) ve své publikaci věnované personálním činnostem a metodám personální práce shrnula cíle hodnocení z manažerského pohledu a pohledu organizace na jedné straně a na straně druhé z hlediska pracovníka. V prvním případě jde především o to, jak pracovník zvládá nároky svého pracovního místa, zda by se dal v organizaci uplatnit i jinak, dalším cílem je zvýšit kvalitu a efektivitu jeho práce, zlepšit motivaci pracovníků a zvýšit jejich stabilizaci, zlepšit kvalitu řízení, komunikaci a atmosféru v organizaci a využít výsledky při plánování osobního rozvoje. Z pohledu pracovníka je cílem získat informace o hodnocení svojí práce, o tom, jaké má daná práce nároky, získat informace o tom, jaké má v organizaci perspektivy a jaké jsou možnosti jeho osobního rozvoje a především má možnost sdělit nadřízenému či hodnotiteli své představy o těchto oblastech a o organizaci. Vracíme se tedy opět k tomu, že role hodnocení ve firmách je velmi široká, zasahuje do mnoha různých oblastí řízení lidských zdrojů a pro organizaci existuje celá řada důvodů, proč je výhodné mít zavedený dobře fungující systém hodnocení. Také je z výše uvedeného textu patrné, že přináší výhody oběma zainteresovaným stranám, a to jak organizaci, tak jejím zaměstnancům. Zavést v organizaci takový systém hodnocení, který bude plně odpovídat jak jejím potřebám, tak potřebám manažerů a zaměstnanců, je poměrně obtížný úkol. Níže v textu se budu zabývat nejčastějšími chybami a problémy při hodnocení, nicméně na tomto místě bych se chtěla věnovat tomu, co dělat, aby byl systém hodnocení v organizaci úspěšný. Tyto přístupy či principy se budou jistě na některých místech práce objevovat znovu, byť možná v pozměněné formě. Předpokládám, že tomu tak bude především u popisu různých metod hodnocení, což je však zapříčiněno tím, že celá oblast hodnocení stojí na společném základě. Goodale (1993, vlastní překlad) sepsal sedm cest, které dle něj vedou k zavedení úspěšného nebo zlepšení stávajícího systému hodnocení. První z nich je společný přístup, kdy by na vzniku či úpravě systému hodnocení měli spolupracovat jak zástupci z řad supervizorů, tak z řad zaměstnanců. Doporučuje postup, kdy skupina vybraných zástupců obou skupin prodiskutuje cíle, kterých chtějí dosáhnout, a problémy, kterým by se rádi v systému hodnocení vyhnuli, identifikují dimenze výkonu, které chtějí hodnotit a na závěr připraví pravidla pro zavádění nového systému. Výhodou tohoto postupu je, že systém hodnocení je lépe akceptován všemi zúčastněnými, neboť se na jeho vzniku podíleli jejich spolupracovníci. Hlavní nevýhodou podle Goodalea je, že ne vždy musí ze skupiny vzejít systém, který reprezentuje přání celé organizace. Druhou cestou je vyjasnění účelu hodnocení. Třetím krokem je zaměření na pozorovatelné chování. Jak bude ještě přiblíženo v části zaměřené na zpětnou vazbu, tato může být užitečná jedině tehdy, zaměřuje-li se na chování či výkon, nikoliv na osobnost hodnoceného. S touto oblastí souvisí i čtvrtá cesta, kterou je právě vyvarování se subjektivního osobního hodnocení. Pátým bodem je rada napřed poslouchat a až poté hovořit, kdy by měl supervizor povzbuzovat hodnoceného, aby sám hovořil o svém pracovním výkonu předtím, než dostane zpětnou vazbu. Šestou cestou je hovořit napřed o pozitivech a až poté o negativech. Poslední radou od Goodalea je nejprve zjišťovat potřeby zaměstnance a až poté stanovovat postup řešení. Jak uvidíme později při popisech jednotlivých metod hodnocení, Goodale ve svém článku shrnul podmínky správného poskytování zpětné vazby a také se dotkl způsobu, jakým by měl probíhat správně vedený hodnotící pohovor. Správně fungující systém hodnocení by měl naplňovat určité cíle, které jsem v 9

obecné podobě prostřednictvím několika autorů shrnula výše. Horalíková (2004) píše, že pro to, aby systém hodnocení mohl své cíle plnit, musí být hodnocení pravidelné, všeobecně známé a srozumitelné, co nejvíce objektivní, provázané s motivačním systémem organizace, relativně stabilní, konkrétní a komplexní. Přestože je hodnocení v organizaci velmi důležité, a jak plyne z literatury, také prospěšné pro všechny zúčastněné skupiny, často je k němu přistupováno negativně, a to jak z pohledu osob provádějících hodnocení, tak hodnocených. Důvodů může být celá řada. Na straně hodnocených zřejmě bude na prvním místě nevole přijímat kritiku své osoby a své práce. Na straně hodnotitelů mohou být důvody pestřejší. Například Nalbandian (1981) viděl největší problém v určité obavě hodnotitelů z reakcí svých podřízených na hodnocení. Podle Urbana (2003) je zase hodnocení často manažery vnímáno jako zbytečná ztráta času a je prováděno s chybami či nedostatečně. Příčinou negativního pohledu na hodnocení může být nedostatečné objasnění jeho funkcí nebo to, že ani jedna strana nedokáže předem ocenit výsledky, které správně prováděné a přijímané hodnocení může přinést. Pro správné a efektivní fungování systému hodnocení jsou však přesvědčená podpora manažerů a akceptovatelnost pracovníky jedny z nezbytných předpokladů, jak uvádí Hroník (2006). Organizace by tedy měly věnovat velkou pozornost tomu, jak je jejich systém hodnocení vnímán a to jak zaměstnanci, tak vedením. Bělohlávek (2008, s.59) píše: „Je-li systém hodnocení dobře připraven a podaří-li se získat vedoucí pracovníky, může být velmi efektivní metodou řízení pracovního výkonu. Nebyla-li však jeho přípravě věnována dostatečná pozornost, sklouzne do formalit a ztrácí veškerý smysl.“ Urban (2003) také shrnuje nejčastější chyby v hodnocení. Jako společného jmenovatele většiny z nich vidí nedostatečnou přípravu pro hodnocení. Dále pak uvádí chyby, které vznikají již přímo při hodnocení. Řadí mezi ně tzv. halo efekt, stereotypy, srovnávání zaměstnanců, zrcadlový efekt, při kterém mají lidé sklony hodnotit lépe takové lidi, kterým se sami podobají, a hodnotitelovo stavění sebe sama do pozice „toho hodného“, kdy hodnotitelé nechtějí sdělovat hodnoceným špatné zprávy. U halo efektu tkví problém v tom, že jedna oblast nebo jedna situace zastíní v očích hodnotitele celý zbytek výkonu hodnoceného. Při srovnávání může vynikající výkon jednoho zaměstnance posunout dobrý výkon jiného na daleko nižší příčky, Urban (2003, s.148) tedy píše: „Hodnocení výkonu jednotlivého zaměstnance by proto mělo být vždy nezávislé a nemělo by být ovlivněno tím, jak dobří nebo špatní jsou ostatní zaměstnanci.“ Na chyby v hodnocení se zaměřil také Koubek (2000). Dělí je na dva typy, chyby systému a chyby hodnotitelů. K chybám systému řadí špatný výběr kritérií výkonu, neexistenci norem, případně normy nerealistické, malé zapojení pracovníků do tvorby systému hodnocení a podobně. Mezi chyby hodnotitelů uvádí například přílišnou shovívavost nebo naopak přílišnou přísnost, různými hodnotiteli uplatňované různé nároky, užívání výhradně kritické formy hodnocení atd. Některé zdroje odborné literatury nepoužívají termín „hodnocení pracovníků“, ale často také „hodnocení pracovního výkonu“, jako např.Urban (2003) nebo Thomsonová (2007), nicméně z kontextu lze usoudit, že hovoří o stejných systémech hodnocení. Oproti tomu Horalíková (2004) tyto dvě věci jasně rozděluje na samotné hodnocení pracovníků a hodnocení úspěšnosti pracovní činnosti, což je hodnocení pracovního výkonu. Pod hodnocením pracovníka vidí „...posuzování jeho vlastností, postojů, názorů, jednání a vystupování vzhledem k určité situaci, v níž se pohybuje, vzhledem k činnosti, kterou vykonává, vzhledem k druhým, s nimiž vstupuje do kontaktu.“ (Horalíková, 2004, s.94) Pro účely této práce bych ráda tuto terminologii 10

sjednotila a nadále budu používat termín „hodnocení pracovníků“ pro souhrnné hodnocení jak osobnostních a kvalifikačních předpokladů pracovníků, tak jejich pracovního výkonu v souladu s většinou zdrojů, ze kterých ve své práci vycházím. Shoduji se v tomto s moderním pojetím hodnocení podle Koubka (2000, s.281), který o hodnocení píše následující: „Ačkoliv je tato činnost stále častěji označována jako hodnocení pracovního výkonu, nejde ve skutečnosti jen o hodnocení toho, co je obvykle za výkon považováno (tj.výsledků práce), ale výkon je pro účely hodnocení chápán v podstatně širším slova smyslu, tj.jako jednota výsledků práce, pracovního chování, sociálního chování i schopností a charakteristik osobnosti pracovníka majících vztah k vykonávané práci a k podmínkám prostředí, v nichž se práce vykonává.“

2.2 Formální vs. neformální hodnocení Hodnocení pracovníků můžeme rozdělit na dvě základní skupiny: formální a neformální. Neformální hodnocení nebude podstatou této práce, neboť v případě tohoto hodnocení nelze hovořit o systému. Nechci tím však nijak snižovat jeho důležitost v organizacích a považuji za podstatné zmínit, že neformální hodnocení existuje a vymezit si jeho charakteristiky. Nadále se však tato práce bude zabývat hodnocením formálním. Neformální hodnocení je průběžné, neplánované, nestrukturované, spontánní a reaguje okamžitě na danou situaci. Jeho cílem je reagovat na potřebu aktuálního zhodnocení situace. Nemá žádné standardizované metody, jedná se o spontánní situační hodnocení. Koubek (2007) hovoří o neformálním hodnocení pracovníků jako o běžném hodnocení pracovních úkolů, které poskytuje okamžitou zpětnou vazbu. Neformální hodnocení podle něj zpravidla nezaručuje jednotný přístup k pracovníkům a využívání stejných hodnotících kritérií je více subjektivní a náhodné. Formální hodnocení má odlišné charakteristiky. Bývá pravidelné, systematické, a mělo by mít standardizovanou formu. Narozdíl od neformálního hodnocení vyžaduje dlouhodobější přípravu. Co se týče významu formálního hodnocení, v článku věnovaném politice hodnocení zaměstnanců jej Longenecker, Sims a Gioia (1987) popsali těmito slovy: „V časových intencích formální hodnocení podřízených zabere možná tři nebo čtyři hodiny z pracovního roku; z hlediska dopadu na život nadřízených a jejich zaměstnanců má hodnocení význam dalece přesahující těch několik hodin, které zabralo jej vypracovat.“ (vlastní překlad) Jaké jsou výhody zavedení formálního hodnocení v organizaci? Koubek (2007, s.127) je ve svém manuálu pro personální práci v malých a středních firmách shrnul takto: „Poznává a hodnotí komplexně; lépe poznává, oceňuje a rozvíjí silné stránky pracovníka; lépe poznává slabé stránky pracovníka; lépe poznává potřebu vzdělávání a rozvoj potenciálních pracovníků; umožňuje s předstihem rozpoznat možné stížnosti a disciplinární problémy; soustavněji orientuje pozornost na pracovní výkon; lépe přispívá ke zvyšování pracovní morálky firmy.“

Kocianová (2010) formulovala několik základních cílů formálního hodnocení. Patří mezi ně zvyšování výkonnosti pracovníků na základě posouzení jejich silných a 11

slabých stránek, osobní rozvoj pracovníků, diferenciace odměňování, zjištění osobních potřeb a představ pracovníků, získání podnětů pro zlepšování situace na pracovišti a zlepšování komunikace mezi nadřízenými a podřízenými. Z výše uvedeného je patrné, že formální hodnocení má za úkol daleko více než jen poskytovat zpětnou vazbu. Koubek (2007) formuloval jeho úkoly do následujících bodů: rozpoznat současnou úroveň pracovního výkonu jednotlivých pracovníků, rozpoznat jejich silné a slabé stránky, umožnit každému zlepšit jeho pracovní výkon, vytvořit základnu pro odměňování, motivovat pracovníky a rozpoznat potřeby vzdělávání a osobního rozvoje pracovníků. Pro formální hodnocení existuje množství různých metod, které budou blíže specifikovány v následující kapitole. Uvádím zde příklad rozdělení metod do skupin dle Hroníka (2006). Podle něj můžeme dělit formální hodnocení do tří skupin, a to z hlediska časové orientace: metody zaměřené na minulost, přítomnost a budoucnost (viz tabulka 1). Tabulka také znázorňuje rozdělení podle hlavní oblasti výkonu, na kterou se metody soustředí. Rozdělení není striktní, některé metody zahrnují více časových i výkonových oblastí. V tabulce jsou umístěny podle toho, kde mají základ. Například hodnotící pohovor v tabulce uveden není, neboť by pokryl většinu polí. Tabulku považuji za vhodné v této práci uvést jako příklad jednoho z možných způsobů přehledné orientace v dělení hodnotících metod.

Hodnocení vstupů Metody zaměřené na Zhodnocení minulost (certifikáty)

Hodnocení procesu

praxe Metoda události

Metody zaměřené na Assessment Centre přítomnost Development Centre Manažerský audit Zkouška

Hodnocení výstupů

klíčové Záznam výsledků Srovnání výsledků

Sociogram 360° zpětná vazba

Metody zaměřené na Hodnocení potenciálu Supervize budoucnost Intervize Tabulka č.1 Matice metod hodnocení (zdroj: Hroník, 2006, s.54)

Pozorování na místě Mystery shopping

MBO BSC

2.3 Kritéria hodnocení Pokud chce organizace zavádět nový systém hodnocení, je stanovení kritérií, podle nichž bude pracovník hodnocen, velmi podstatnou součástí procesu. Jak píše Koubek (2000, s.286): „Při hodnocení pracovníků je mimořádně důležité vybrat odpovídající kritéria pracovního výkonu, zvolit ty stránky pracovního výkonu, které rozhodují o tom, jak je práce na daném pracovním místě vykonávána.“ Pilařová (2008, s.41) ve své práci zaměřené na efektivní hodnocení zaměstnanců píše:„Kritérium je ukazatelem výkonu (výsledek činnosti) nebo výkonnosti (připravenosti podávat výkony), podle něhož hodnotíme úspěšnost (nebo naopak neúspěšnost) zaměstnance. Kritéria významně ovlivňují výkony pracovníků a jejich nesprávné nastavení může vést k nežádoucímu chování, které může ohrozit ekonomické výsledky organizace.“ Kritéria hodnocení by podle ní měla korespondovat se strategií firmy a měla by odpovídat firemním hodnotám, neboť firemní strategie se odráží v 12

cílech pracovníků a firemní hodnoty pak v tom, jakým způsobem svých cílů pracovníci dosahují. Koubek (2000) dělí kritéria hodnocení do čtyř skupin, a to na výsledky práce (měřitelná kritéria), pracovní chování, sociální chování a dovednosti, znalosti a vlastnosti. Do první skupiny řadí například kvalitu práce, spokojenost zákazníků a odpadovost, do druhé ochotu přijímat úkoly, dodržování pravidel, docházku atd., mezi sociální chování počítá například vztahy ke spolupracovníkům nebo k zákazníkům, ochotu spolupráce atd. a k dovednostem, znalostem a vlastnostem celou řadu ukazatelů jako vzdělání, fyzickou sílu, samostatnost, sociální potřeby a podobně. Bělohlávek (2008) rozděluje kritéria na tři základní typy, a to ukazatele neboli objektivní kritéria, mezi které řadí například počet výrobků, chybovost, objem získaných zakázek atd., druhou skupinu označuje jako plnění úkolů, například zadaných z předchozího hodnocení, ale i jiných, a posledním typem kritérií jsou osobní kvality, což jsou subjektivní kritéria jako úroveň komunikace, míra pracovního nasazení, odbornost atd. Závěrem tedy můžeme říci, že při hodnocení pracovníků hraje zvolení vhodných kritérií jednu z hlavních rolí a rozhoduje o tom, zda bude systém hodnocení funkčním nástrojem řízení lidských zdrojů v organizaci, bude poskytovat užitečné informace a podpoří efektivitu procesu hodnocení.

2.4 Metody hodnocení Pro hodnocení pracovníků byla vyvinuta celá škála metod a nástrojů. V této kapitole představím ty nejpoužívanější a nejznámější z nich. Zřídkakdy se v organizaci užívá pouze jedna jediná metoda hodnocení. Většina z nich má specifické zacílení a účel. Proto není výjimkou, že se používají různé kombinace metod pro různé skupiny pracovníků. 2.4.1 Zpětná vazba Zpětná vazba je naprostým základem hodnocení. Je podstatou hodnocení neformálního, kdy se jedná o situační okamžitou zpětnou vazbu na danou situaci, a je východiskem pro formální hodnocení, kdy shrnujeme pracovníkovo působení v delším časovém úseku a z více hledisek. Hroník (2006, s.51) říká, že:„...základní funkcí zpětné vazby je kontrola realitou.“ Potřebu člověka dostávat zpětnou vazbu výstižně shrnula Thomsonová (2007, s.107): „Lidé potřebují vědět, zda svou práci vykonávají uspokojivě, potřebují pochvalu za to, že svou práci dělají dobře, a potřebují pomoc a radu, když se jim nedaří.“ I při formálním hodnocení by měly být dodržovány zásady správné zpětné vazby. Podle Hroníka (2006) musí být pro to, aby byla zpětná vazba účinná, dodrženy tři základní podmínky, a to informovat partnera o jeho chování či výkonu nehodnotícím způsobem, popisovat nikoliv partnera, ale přímo chování či výkon, a poskytovat co možná nejspecifičtější informace. Oproti tomu co dle něj do zpětné vazby nepatří jsou otázky, které jí sice předcházejí a následují po ní, ale měly by od ní být jasně odděleny. Tyto zásady se odrážejí i v hodnotících metodách níže, ať už se jedná o 360stupňovou zpětnou vazbu či motivačně-hodnotící pohovor. Podporují například snazší přijetí 13

negativních informací, protože pokud se důsledně zaměřujeme na prvky výkonu a chování pracovníka, v hodnoceném by neměl být vzbuzován pocit, že je kritice podrobována jeho osobnost. Stejně tak pokud se hodnotitel zaměří na popis konkrétní situace a ne na obecné hodnocení. Diskutovaným prvkem poskytování zpětné vazby je tzv.„sendvič“. Jedná se o způsob poskytování zpětné vazby, kdy je jejímu příjemci napřed sděleno pozitivní hodnocení, po kterém následuje kritika, a celý rozhovor se pak opět uzavře pochvalou. Například Kocianová (2010, s.153) v zásadách vedení hodnotícího rozhovoru uvádí mimo jiné toto: „Hodnotitel by měl formulovat pozitivně (zejména v úvodu rozhovoru), využívat sendvičovou metodu rozhovoru (formulace: pozitivní – kritická – pozitivní)“. Ke stejnému názoru se přiklání Thomsonová (2007, s.159): „„Sendvičová pochvala“ je už dávno základním kamenem poskytování zpětné vazby – pochválení podřízeného za dobrou práci na začátku, následované konstruktivní diskusí o oblastech, v nichž se objevují slabiny, a na závěr pak opět jakési ocenění silných stránek.“ Naopak Hroník (2006) se staví důrazně proti používání této metody, která si klade za cíl, aby byly negativní informace přijímány co nejlépe. Dle jeho slov dochází při této metodě k několikanásobné deformaci zpětné vazby, neboť snižuje jak váhu a význam pozitivních informací, tak negativních. Ve zpětné vazbě by měly být pozitivní a negativní informace jasně oddělené, obojí do ní patří, ale jedno by nemělo připravovat půdu pro druhé. Osobně se v této problematice kloním spíše k Hroníkovi. Domnívám se, že lze najít celou řadu účinných způsobů, jak se zaměstnancem komunikovat i negativní hodnocení. A celkově mi „sendvičová metoda“ přijde k hodnocenému poněkud nefér. Je to v podstatě jen způsob, jak s ním manipulovat, a to ještě způsob velmi snadno prohlédnutelný. Zásady zpětné vazby v podstatě shrnují základní body, které by mělo splňovat efektivní hodnocení pracovníků. Především proto, že kvalitní zpětná vazba je jeho základem. Z ní pak vycházejí další metody hodnocení a neustále s k těmto zásadám vracejí. Závěrem se dá tedy říci, že pokud chce mít organizace kvalitní a efektivní systém hodnocení pracovníků, měli by všichni hodnotitelé, ale i hodnocení, znát a dodržovat základní principy poskytování zpětné vazby. Byť se to může zdát jednoduché a samozřejmé, domnívám se, že i toto může být v praxi často příčinou nefungujícího hodnocení. 2.4.2 Hodnotící rozhovor Pokud má již organizace zavedený nějaký systém hodnocení, málokdy v něm schází hodnotící rozhovor, případně tzv. motivačně-hodnotící pohovor. Jedná se o pravděpodobně nejpoužívanější metodu formálního hodnocení v organizacích, případně sdělování výsledků hodnocení pracovníkům. Je možné jej využívat pro všechny skupiny pracovníků ať už na vedoucích nebo řadových pozicích nebo v administrativní či výrobní sféře. Jedná se o metodu s velmi širokými možnostmi uplatnění. „Hodnotící rozhovor je příležitostí k výměně názorů mezi nadřízeným a pracovníkem. Hodnotící rozhovor slouží ke sladění požadavků kladených na výkon konkrétní činnosti (...) a skutečných schopností (...) pracovníka. Cílem hodnotícího rozhovoru je zpravidla bilance uplynulého období a diskuse vztahující se k následujícímu období,“ píše Kocianová (2010). Bělohlávek (2008) sepsal několik zásad hodnotícího pohovoru, které by měly být dodržovány, aby tento rozhovor nepozbyl motivačního významu. Oba aktéři, tedy 14

pracovník i vedoucí, by měli být na rozhovor připraveni. Rozhovor by se měl konat v klidné místnosti, ve které nebude docházet k vyrušování. Začátek hodnocení by měl být pozitivní a rozhovor je vhodné začít dotazováním pracovníka na jeho práci a případné problémy s ní spojené. Dalším krokem je pozitivní hodnocení jeho výsledků a až poté by mělo následovat negativní hodnocení. Pokud by pozitivní následovalo až po negativním, mohlo by to pracovníka demotivovat. Pro negativní hodnocení platí, že by mělo být podpořeno konkrétními fakty a nemělo by docházet k hodnocení člověka, ale konkrétních pracovních výsledků. V tomto se Bělohlávek shoduje s Urbanem (viz níže) i s dalšími autory, kteří se zabývají zpětnou vazbou. Další zásadou je, aby nebyly výsledky práce jednoho pracovníka srovnávány s ostatními. Podstatným bodem je, aby se rozhovor vztahoval k možnostem zlepšení pracovního výkonu, ne k finanční odměně. Důležité je podle Bělohlávka také to, aby bylo hodnoceno celé sledované období, ne jen poslední dny. Závěrem rozhovoru by pak mělo být stanovení konkrétních úkolů pro zlepšení pracovníkova výkonu. Koubek (2001, s.213) sepsal zásady hodnotícího rozhovoru takto: • • • • • • • • • • • •

Výslovně zdůraznit, že účelem rozhovoru je snaha pomoci hodnocenému. Nechat hodnoceného mluvit. Povzbuzovat jej k sebehodnocení. Zabývat se výkonem během celého roku (období). Žádná překvapení – nezačít s kritikou. Pochválit všude, kde je to jen možné a vhodné, a pochvalou začít. Zaměřit se na práci a aktuální pracovní výkon, nikoliv na osobnost hodnoceného. Být pozitivní, kritizovat konstruktivně. Chápat, že obranné postoje hodnoceného jsou normální. Nikdy přímo neútočit na obranu hodnoceného. Někdy je vhodné odložit konečné rozhodnutí. A v neposlední řadě je třeba si uvědomit vlastní omezení, vlastní hranice.

Urban (2003) považuje hodnotící rozhovor za vyvrcholení procesu pravidelného hodnocení výkonu zaměstnanců a také on uvádí základní body, kterých by se měl tento rozhovor držet. Jedná se o věcnou a konstruktivní, nikoliv osobní úroveň vedení rozhovoru, kdy by argumenty měly být podpořeny konkrétními situacemi a zkušenostmi a kritika by měla směřovat k pracovní činnosti, nikoliv k osobnosti zaměstnance, což je také jedno ze základních pravidel poskytování zpětné vazby. Také by se měl manažer vyvarovat zdůrazňování své formální autority. Cílem hovoru je získat co největší množství informací o možnostech zlepšení výkonu a schopností zaměstnance, jeho motivacích, cílech, překážkách v rozvoji atd., proto by měl manažer hodnoceného v hovoru povzbuzovat a naslouchat mu. V hodnotícím rozhovoru by mělo dojít také k vyslovení pochvaly za dosažené výsledky a ke stanovení konkrétních cílů zlepšení. Poslední bod Urbanova výčtu je podle dalšího přístupu součástí hodnocení podle stanovených cílů. Koubek (2007) charakterizuje tuto metodu jako vhodnou především pro nedělnické kategorie pracovníků. Uvádí také postup, který by při této metodě měl být dodržován. V první řadě by mělo dojít ke stanovení jasných, přesně definovaných a termínovaných cílů práce, kterých má pracovník dosáhnout. Cíle stanovuje pracovník ve spolupráci s nadřízeným. V návaznosti na stanovené cíle zpracují plán postupu, který ukazuje, jak se má těchto cílů dosáhnout. Třetím krokem je vytvoření podmínek pro to, aby pracovníci mohli tento plán realizovat. Během hodnoceného období dochází k měření a posuzování plnění cílů a případně k návrhu a realizace opatření ke zlepšení, jsou-li zapotřebí. V závěru období a zároveň na začátku nového dochází ke stanovení 15

nových cílů, čímž se kruh uzavírá. Co se charakteristiky cílů týče, Koubek (2007, s.134) říká toto: „Cíle musejí být měřitelné, dosažitelné, podnětné a musejí být pro jejich dosažení vytvořeny potřebné podmínky.“ Pro Bělohlávka (2008) je hodnotící pohovor součástí jedné z úrovní hodnocení, kterou nazývá Systematické hodnocení. Pro systematické hodnocení pracovníků navrhuje následující postup: V první fázi zadá vedoucí pracovníkovi úkoly a případně způsob jejich plnění. V průběhu hodnotícího období pak vedoucí sledují plnění úkolů a zaznamenávají pozitiva a nedostatky. V době přibližně týden před hodnocením je pracovníkovi sdělen přesný termín a místo konání a také je s pracovníkem komunikováno, že (a případně jak) se má na hodnocení připravit. Poslední fází je pak hodnotící rozhovor, jehož zásady také formuloval (viz výše). U autorů zmíněných v předchozím textu je patrné, že vnímají hodnotící pohovor často jako součást jiné hodnotící metody, její závěr nebo vyvrcholení. Hroník (2006, s.56) jej naopak vidí jako metodu zastřešující či zahrnující jiné, dílčí metody: „Motivačně-hodnotící pohovor je součástí naprosté většiny hodnotících systémů. Jeho struktura může být mírně odlišná, v zásadě je zde část sebehodnocení a část hodnocení druhým. Hlavní výhodou motivačně-hodnotícího pohovoru je to, že může pokrývat všechny oblasti a časové horizonty hodnocení. Navíc může integrovat řadu dílčích metod.“2 Ať už je však hodnotící rozhovor v organizaci nahlížen jakkoliv, jedná se o nejběžnější součást formálního hodnocení. Pro to, aby byl rozhovor efektivní, je třeba, aby byly dodržovány základní zásady pro jeho vedení, aby si hodnotitelé i hodnocení byli vědomi jeho možných přínosů a aby byl přijímán jako plnohodnotná a podstatná součást systému hodnocení. 2.4.3 360stupňová zpětná vazba Tato hodnotící metoda je zaměřená především na manažerské pozice. Jedná se o vícenásobnou zpětnou vazbu poskytovanou manažerovi z několika různých stran, zpravidla v základu od přímého nadřízeného, přímých podřízených a kolegů na stejné úrovni řízení. V některých případech mohou hodnocení vypracovávat například i klienti, se kterými přichází manažer do styku. Nezbytnou součástí 360stupňové zpětné vazby je také sebehodnocení, ve kterém manažer vypracovává hodnocení sám na sebe. Kubeš a Šebestová (2008, s.14) o této metodě a výběru hodnotitelů píší, že jejím výsledkem je „(...) informace od lidí, s nimiž [manažer] přichází v práci do styku, od těch, kteří ho potřebují a které potřebuje i on sám. Mezi hodnotiteli jsou proto obyčejně pouze ti spolupracovníci, kteří ho dovedou v různých situacích nejlépe ohodnotit.“ Hoffman (1995, vlastní překlad) ve svém článku nazvaném „Deset důvodů proč používat 360° zpětnou vazbu“ píše, že účel používání této metody hodnocení tkví v tom, že dokáže identifikovat jak oblasti zlepšení organizace, tak jednotlivce. Upozorňuje na fakt, že některé organizace používají 360stupňovou zpětnou vazbu výhradně jako nástroj rozvoje, nemusí být tedy nutně součástí systému hodnocení, byť u jiných společností může tvořit základní kámen hodnocení pracovního výkonu. Podle jeho slov umožňuje používání této techniky organizacím slaďovat výkonnost zaměstnanců s potřebami organizace a její celkovou strategií. Rozvíjí také možnost většího zapojení pracovníků do chodu organizace, čímž lze snižovat míru hierarchie mezi zaměstnanci. 2

Oblasti a časové horizonty hodnocení dle Hroníka viz tabulka č.1

16

Vícenásobná zpětná vazba bývá využívána v první řadě pro rozvoj pracovníků na manažerských pozicích, neboť vede ke zjišťování rozvojových potřeb. Impuls může vycházet z personálního oddělení organizace, ale také přímo od dotyčných manažerů či jejich přímých nadřízených. Další využití může být pro pozměnění firemní kultury a také jako doplnění k dalším způsobům hodnocení. (Kubeš, Šebestová, 2008) Tito autoři také ve své knize zaměřené právě na 360stupňovou zpětnou vazbu popisují, jak toto hodnocení probíhá. Jedná se o proces sestavený z několika opakujících se kroků. Nejprve je třeba na jeho zavedení připravit organizaci. Nezbytnou součástí tohoto procesu je design nástroje, který by měl vycházet z okamžitých potřeb dané organizace. Následuje první ze sledu opakujících se kroků, a to sběr dat. Pro ten je třeba pečlivě vybrat a připravit hodnotitele. Na základě následně sesbíraných dat je vypracována individuální zpráva, která je předána prostřednictvím facilitátora hodnocenému manažerovi. Z takto získané zpětné vazby by měl poté vzniknout jakýsi akční plán, který by měl být prostředkem k rozvoji. (Kubeš, Šebestová, 2008) Armstrong (2005, s.463) sepsal seznam kritérií, která by měla přispět k úspěšnosti 360stupňové zpětné vazby: • • • • • • • • •

má aktivní podporu vrcholového managementu, který sám poskytuje a přijímá zpětnou vazbu a vede všechny ostatní lidi k tomu, aby dělali totéž v celé organizaci se dělá vše pro to, aby byli lidé informováni a proškoleni a aby pochopili výhody, které z tohoto procesu plynou jedinci i organizaci u všech zúčastněných existuje skutečné odhodlání využívat údajů zpětné vazby jako základny pro rozvoj otázky dotazníku odpovídají typickým a významným aspektům chování nebo je reflektují otázky nebo body dotazníku se týkají skutečných událostí, jaké pracovník zažívá následuje obsáhlá a dobře adresovaná komunikace a vzdělávací programy nikdo se necítí tímto procesem ohrožen – toho se často dosahuje pomocí anonymní zpětné vazby anebo tím, že informace zpětné vazby zprostředkovává jakási třetí strana dotazníky používané ke zpětné vazbě se snadno vyplňují minimalizuje se byrokracie.

V literatuře se také objevují spory, zda užívat 360stupňovou zpětnou vazbu pouze jako nástroj rozvoje či jako součást systému hodnocení. Považuji za podstatné uvést zde některé argumenty, které hovoří pro každé z uvedených využití. Kupříkladu Pollmanová (in Bracken et al.,1997, vlastní překlad) píše, že věří v užívání této metody striktně pro rozvoj. Jako důvod pak uvádí mimo jiné, že pokud je 360stupňová zpětná vazba užívána pro hodnocení, dává tím organizace mimoděk najevo víru v to, že ke změně lze přinutit. Zatímco pokud ji používá pro rozvoj, jejím smyslem je změnu umožnit. Dle jejích slov je učinit tuto metodu součástí hodnocení projevem zastaralého systému managementu, který klade důraz na příkazy a moc a který je protikladem současné teorii řízení založené na dělbě pravomocí mezi zaměstnanci. Argumentuje několika mylnými předpoklady, na kterých stojí zařazení vícenásobné zpětné vazby do systému hodnocení, jako je například to, že hodnotitelé budou jednat čestně, že lze přinutit lidi ke změně a nebo to, že současný hodnotící systém v organizaci je funkční a proto jej lze jedině vylepšit zařazením dalších způsobů hodnocení. Proti jejímu názoru se v té samé publikaci staví například Bracken (Bracken et al., 1997, vlastní překlad). Říká, že pokud by se vícenásobná zpětná vazba užívala pouze pro potřeby rozvoje, nebyla by naplno využita síla tohoto nástroje. Uznává ale, že pro úspěšné fungování této metody v procesu hodnocení je třeba naplnit některé kritické 17

faktory. Přidává také jejich soupis, který vzešel z výzkumu, na němž se podílel. Jedná se především o tato kritéria: podpora a viditelná participace top managementu, zaškolení hodnotitelů, odpovědnost hodnotitelů za spravedlivou zpětnou vazbu, anonymita a diskrétnost hodnotitelů, zavedení této metody v celé organizaci, srozumitelnou zpětnou vazbu a závěrečnou zprávu, proškolení hodnocených jak zacházet s výsledky, zpětnou vazbu od hodnocených k hodnotitelům a zapojení hodnotitelů do akčního plánování a další. K tématu pro jaké účely využívat vícenásobnou zpětnou vazbu se vyjadřuje i Stoner (in Kubeš, Šebestová, 2008), jehož výzkum odhalil výrazné změny v hodnocení, které je uskutečňováno za účelem posouzení pracovního výkonu oproti tomu, které má jako účel pouze rozvoj pracovníka. Podle výsledků při 360stupňové zpětné vazbě zaměřené na hodnocení pracovního výkonu hodnotitelé hodnotili pracovníka lépe. Pokud se v této debatě nedokáží shodnout ani odborníci, netroufám si činit vlastní závěry ohledně způsobu využití 360° zpětné vazby. Z literatury vyplývá, že se jedná o funkční nástroj, který je vhodný pro manažerské pozice a dle mého soudu záleží především na zkušenostech a rozhodnutí organizace, jak široce a pro jaké účely bude tuto metodu uplatňovat. 2.4.4 Kompetenční modely Dalším z konceptů využívaných v hodnocení pracovníků a také například při analýze pracovních míst a jiných procesech řízení lidských zdrojů jsou kompetenční modely. „Kompetenční model je detailní, behaviorálně specifický popis dovedností a povahových rysů, které zaměstnanec potřebuje k tomu, aby dokázal být v práci efektivní.“ (Mansfield, 1996, s.7, vlastní překlad) Bohužel o kompetenčních modelech neexistuje příliš mnoho zdrojů z odborné literatury, jak píše Hroník (2006, s.29): „Ve stále větším počtu firem se užívá kompetenčních modelů. (…) Odborné literatury, která se věnuje problematice, je poměrně málo. V klasické personalistické literatuře (např.M.Armstrong, J.Koubek) se lze o kompetencích či kompetenčních modelech dočíst jen okrajově.“ Z tohoto důvodu budu v této kapitole čerpat převážně z Hroníka, který se ve své knize Hodnocení pracovníků (2006) kompetenčním modelům věnuje poměrně podrobně. Doplním ho z několika málo zdrojů, které se mi k problematice podařilo nalézt, žádný z nich však nepopisuje tento koncept tak detailně. V první řadě je třeba si definovat pojem kompetence. Podle Hroníka (2006) je to v podstatě způsobilost vykonávat nějakou činnost, soubor předpokladů, který nám umožňuje určitou činnost provádět. Na základě analýzy činností tedy definujeme jednotlivé kompetence k ní potřebné. Svým pojetím se tedy kompetence blíží více k oné činnosti než k povahovému rysu člověka. Armstrong (2005) rozlišuje dva pojmy a to „competency“ a „competence“. Na základě definic několika různých autorů shrnuje pojem „competency“ jako termín, který se vztahuje k chování člověka a jeho povahovým vlastnostem, jedná se tedy o určité schopnosti daného jedince. Oproti tomu „competence“ (opět podle různých definic) definuje jako pojem navázaný na konkrétní činnosti. „Competence“ představuje kvalifikaci opravňující vykonávat daného jedince nějakou činnost. Hroníkova definice se tedy více blíží termínu competence, neboť se vztahuje nikoliv na osobní kvality a charakteristiky člověka, ale odvíjí se od nároků na výkon určité pracovní činnosti. Můžeme tedy definovat kompetence jako danou činností definovaný soubor předpokladů umožňující její vykonávání. 18

Kompetenční model je pak jen určitým způsobem uspořádaný soubor kompetencí. Výhody jeho zavedení vidí Hroník (2006) především v tom, že poskytuje jednotná kritéria výběru a hodnocení pracovníků, tvoří základ pro odměňování a pro systém hodnocení a také umožňuje vytvářet cílené rozvojové programy. Podle Pilařové (2008) se hodnocení kompetencí zaměřuje na dovednosti, schopnosti, vlastnosti a postoje pracovníků a má vliv jednak na kariéru a rozvoj zaměstnance, ale také na pevnou složku jeho platu. Mezi hodnocením kompetencí a pevnou složkou platu vidí Pilařová přímou souvislost. Také by se při tvorbě kompetenčních modelů podle jejího názoru mělo vycházet z požadavků na jednotlivé pracovní pozice a také z firemních hodnot, s nimiž by měla kritéria korespondovat. Hroník (2006, s.30) také sepsal seznam požadavků na efektivní kompetenční model. Měl by splňovat následující kritéria: • • • • •

vychází z očekávaného a pozorovatelného chování, nikoliv z vlastností či rysů obsahuje nanejvýše 10 – 12 jednotlivých kompetencí vytváří most mezi firemními hodnotami na straně jedné a job description na straně druhé platí pro všechny nebo alespoň pro klíčové pozice ve firmě je sdílený, což obvykle znamená, že byl vytvořen nejen shora, ale i zdola, po jeho vytvoření je neustále oživován.

Mansfield (1996, vlastní překlad) rozlišuje tři rozdílné přístupy ke kompetenčním modelům. První vytváří kompetenční model pro každou pracovní pozici zvlášť3. Na jeho vývoji spolupracují přímo pracovníci na daném pracovním místě spolu se svými manažery, na sběru dat mohou také participovat zákazníci, případně dochází k pozorování zaměstnanců při práci. Z analýzy získaných dat je vypracován kompetenční model, který zpravidla zahrnuje 10 – 20 dovedností nebo povahových rysů spolu s jejich definicemi a chováním, které vede k efektivním výsledkům každé jednotlivé kompetence. Podle Mansfielda se jedná o poměrně zdlouhavý a finančně náročný proces, který je ale i přesto široce využíván, protože má nesporné klady. Například umožňuje definovat požadavky na klíčové pozice v organizaci, dává zaměstnancům informace o tom, jakým způsobem dosáhnout lepších výsledků a díky tomu, že se na jeho vzniku podíleli jak zaměstnanci, tak manažeři, bývá ve firmě dobře přijímán. Hlavní nevýhodou jsou jeho náklady, časová a celková náročnost, které jej činí nepraktickým pro větší množství pracovních pozic v organizaci. Druhým přístupem, který Mansfield popisuje, je kompetenční model vhodný pro větší skupinu pracovních míst, například pro všechny manažerské pozice4. Při tomto přístupu nedochází ke sběru dat v terénu, ale tým pověřený sestavením kompetenčního modelu zpravidla vytvoří tento model na základě literatury, odborných článků, případně dostupných individuálních kompetenčních modelů. Vytvořený model pak projde kontrolou vyššího managementu s důrazem na to, aby odpovídal organizační strategii a hodnotám. Tento přístup má podle Mansfielda také celou řadu výhod, dá se aplikovat na velké množství zaměstnanců, může jednoduše docházet ke srovnávání zaměstnanců, neboť jsou konfrontováni s jednotným modelem, je finančně nenáročný atd. Jeho hlavní nevýhodou pak je to, že nepopisuje kompetence potřebné k výkonu konkrétní pracovní činnosti. Jako vhodný kompromis mezi těmito dvěma přístupy nabízí Mansfield tzv. „multiple-

3 4

V originále „the single job competency model“, viz Mansfield 1996, s.8-9 Mansfield jej nazývá „one-size-fits-all“ competency model approach, viz Mansfield 1996, s.9-10

19

job approach“.5 Tato střední cesta využívá jakési základní stavební bloky kompetencí, které například umožňují porovnávat jednotlivá pracovní místa pro potřeby hodnocení nebo jsou vhodné při zařazování pracovníků na různé pracovní pozice. Podobně je také vyvinuta stupnice úrovní jednotlivých kompetencí, ta je však nezávislá na konkrétním pracovním místě. Kompetenční model vytvořený na tomto principu je možné uzpůsobovat potřebám jednotlivých pozic. To pak nabízí možnost vytvářet rychle a levně kompetenční modely pro konkrétní místa či úkoly. (Mannsfield, 1996) Kompetence v kompetenčním modelu mohou být rozřazovány podle různých kritérií, které pak mohou napomoci třídění kompetencí do konkrétních kompetenčních modelů. Hroník (2006) popisuje dva způsoby členění kompetencí – ze sociálně psychologického hlediska a podle kompetenční orientace firmy. V prvním případě existují tři základní skupiny, do kterých lze kompetence třídit, a to přístup k úkolům a věcem, vztah k druhým lidem a chování k sobě a projevování emocí. Z hlediska kompetencí je Hroník pojmenovává jako kompetence řešení problému, interpersonální kompetence a kompetence sebeřízení. Podstatou tohoto třídění je, že kompetence všech lidí ve firmě společně tvoří kompetence organizace. Směr je tedy vyjádřen od jednotlivce k organizaci. Rozdělení podle kompetenční orientace firmy uplatňuje opačný pohled, tedy že nositelem kompetencí je firma, tyto kompetence jsou více či méně rozvinuté a lidé v ní je do různé míry naplňují. V tomto modelu také existují tři skupiny kompetencí, a to produktová orientace, orientace na zákazníka a provozní a systémová orientace. Kompetenční modely si firmy vytvářejí a uzpůsobují podle vlastního zaměření, firemních hodnot a strategií. Mohou poskytnout další podklad pro hodnocení a rozvoj pracovníků a také napomoci výběru vhodných kandidátů na pracovní místa. Byť nemají příliš velkou oporu v odborné literatuře, lze si všimnout, že například právě u výběru pracovníků bývají často používány, byť třeba ne vědomě jako kompetenční model. V téměř každém pracovním inzerátu se nějaký výčet požadovaných kompetencí objevuje. Je tedy dobré vědět, jak si vytvořit z požadovaných kompetencí ucelený model a že jej lze využívat nejen na nábor pracovníků, ale také pro jejich hodnocení, rozvoj a odměňování. 2.4.5 Assessment Centre, Development Centre Assessment Centre (dále v textu jen AC) a Development Centre (dále jen DC) jsou velmi podobné metody používané k různým účelům. AC bývá využíváno především při náboru zaměstnanců jako jedna z možných částí výběrového řízení, DC slouží zpravidla jako nástroj rozvoje pro stávající zaměstnance firmy. Podle Hroníkovy matice metod hodnocení (viz tabulka č.1) se tyto metody zaměřují na přítomnost, tedy na současnou situaci a stav pracovníka, a co se týče fáze pracovního procesu, orientují se na hodnocení vstupů, tedy toho, co pracovník do zaměstnání přináší a vkládá. Nejedná se tedy o běžnou metodu pravidelného formálního hodnocení zaměstnanců. Pro účely této práce je podstatnější metoda DC, což je jinak řečeno rozvojový typ assessment centra. V literatuře se i DC často označuje jako AC se specifickým způsobem využití a přímo na DC se odborná literatura příliš nezaměřuje. Informace v této kapitole jsou tedy vztaženy především k AC. V novější literatuře se lze setkat ještě s jiným typem dělení assessment center 5

Pro nedostatek vhodných českých výrazů jsem se rozhodla ponechat tento termín v původním znění.

20

podle jejich funkce. Například Vaculík (2010) používá dělení na výběrová, diagnostická a rozvojová assessment centra. Novým prvkem je zde tedy odlišení typů AC, které slouží k rozvoji a k hodnocení či diagnostice. Podle něj toto nové rozlišení lépe odpovídá účelům AC a vyjasňují rozdíl v tom, která AC jsou sice součástí rozvojových programů, ale jejich cílem není primárně rozvoj schopností a dovedností, ale jejich diagnostika. Podle Vaculíka je možné použít AC k hodnocení pracovního výkonu a píše o něm toto (2010, s.13): „V takovém případě [využití AC pro hodnocení pracovníků] se metody zařazené do assessment centra velmi blíží (nebo jsou zcela shodné) reálným pracovním problémům. Při použití assessment centra k těmto účelům se nejedná o přímé hodnocení pracovního výkonu, ale o nepřímé posouzení schopnosti podat pracovní výkon.“ Hroník (2006) hovoří o AC a DC jako o multisituačních zkouškách s mnohostranným hodnocením. Je tím rozuměno především to, že AC i DC využívají řadu metod, jako jsou například různé modelové situace, ať už skupinové či individuální, a psychodiagnostika. Ve své knize zaměřené přímo na Assessment Centre (2002, s.46) definoval Hroník tuto metodu o něco detailněji takto: „AC je časově ohraničená multisituační zkouška, která probíhá za účasti nejméně 3 interních a externích pozorovatelů-hodnotitelů mimo chod a nemá jednoznačný správný výsledek. Multisituačností rozumíme situace, které umožňují opakované zhodnocení individuální a skupinové práce druhými a sebeposouzení.“ Uvádí zde také základní principy, kterými se AC liší od většiny dalších hodnotících metod. Je to princip více očí, princip různého úhlu pohledu a princip sledování změn v ohraničeném čase. Hroník za nejzásadnější z těchto principů považuje princip více očí, tedy skladbu a počet pozorovatelůhodnotitelů, což je podle něj hlavní zdroj efektivity této metody. Vaculík (2010) shrnul základní pravidla pro realizaci AC. Je třeba na základě analýzy pracovního místa zvolit odpovídající kompetence a zajistit, aby každá z těchto kompetencí byla měřena opakovaně a jinou metodou. Je třeba, aby AC obsahovalo alespoň jednu nebo dvě modelové situace. Pro hodnocení je využito více zacvičených pozorovatelů, kteří k hodnocení používají model ORCE6 a hodnotí nezávisle na ostatních pozorovatelích. Celkové hodnocení pracovníka je pak výsledkem integrace všech pozorování. Posledním bodem je možnost účastníka získat kompletní informace o AC – jeho účelu, způsobu realizace, svém vlastním výsledku a jeho využití. Co se týče validity výsledků AC i DC, Arnold a kol.(2007, s.217) píše: „V případě assessment centre se všeobecně má za to, že mají dobrou prediktivní validitu, protože hodnocení, které provádějí, je postaveno na přímém pozorování chování, relevantního pro danou pracovní pozici.“ Podobně kladně je dle něj hodnocena i validita přírůstková a to díky využívání více metod, které se zaměřují na různé aspekty výkonu pracovníků. Vaculík (2010) shrnuje výhody a nevýhody použití metody AC. Pro jeho realizaci hovoří například možnost měřit koncepty, které by bylo jinými metodami obtížné měřit, využívání většího množství metod a kritérií, hodnocení prostřednictvím více zaučených pozorovatelů, dobré přijímání jak hodnocenými, tak realizátory, nebo například to, že pro účastníky je složitější odhadnout, jaké chování je kladně hodnoceno, čímž se snižuje nebezpečí sociálně žádoucího chování. To ovšem neplatí pro DC, kde je naopak účastníkům sdělováno, které kompetence jsou měřeny a jaké jsou jejich pozitivní projevy. Jako argumenty proti používání AC pak Vaculík uvádí nákladnost metody a to jak finanční, tak kapacitní z hlediska zapojení množství lidí, 6

Observation, Record, Categorization, Evaluation

21

organizační náročnost, nepoměr nákladovosti a náročnosti vůči množství účastníků, možnost zkreslení výsledků a závislost výsledků hodnocení na kvalitě pozorovatelů nebo například obtížné využití pro hodnocení nejvýše postavených členů organizace. Koubek (2005) pak jako výhodu AC vnímá komplexnost posuzování pracovníků a jako nevýhodou hodnocení výkonu v uměle vytvořených podmínkách, přičemž tento výkon nemusí odpovídat výkonu v reálné práci. Dále zmiňuje jako jednu z výhod AC minimalizaci vlivu lidského faktoru na hodnocení pracovníků. Toho je docíleno především výraznou formalizací této metody. Jeho využití pak vidí vhodné především pro potřeby vzdělávání a rozmisťování vedoucích pracovníků, neboť dochází ke komplexnímu posuzování pracovníka, nikoliv jen výsledků jeho práce. Jak jsem již zmínila výše, AC ani DC nejsou běžnou metodou hodnocení zaměstnanců. Nepoužívají se jako pravidelná součást formálního hodnocení a jejich výstupy jsou určeny ke konkrétním účelům, a to buď výběr nového uchazeče nebo identifikace rozvojových potřeb stávajících zaměstnanců. Nejedná se o nástroje, které by organizace běžně začleňovaly do systému hodnocení. Ne každá organizace si je také může dovolit ať už z důvodů kapacitních či finančních. Zpravidla jsou realizovány dodavatelskou firmou, nikoliv svépomocí dané organizace. Považovala jsem však za podstatné tyto metody zmínit, neboť se i přes jejich nevýhody stávají vyhledávanými. Nejsou vhodné pro každou organizaci a pro každou skupinu pracovníků, ale mohou například sloužit jako efektivní nástroj při hledání talentů. Dalším důvodem pro uvedení těchto metod bylo představení jejich možností, neboť vzhledem k tomu, že se jedná o velmi populární metody, mohou organizace uvažovat o jejich zavedení i bez dostatečné znalosti možností využití.

2.5 Definice potřeb Ve výzkumné části práce se budu zabývat nároky na hodnotící systém zvolené organizace z hlediska potřeb zaměstnanců a managementu, tím tedy celkově organizace. Proto považuji za důležité charakterizovat si v části teoretické, co to jsou potřeby. Matoušek ve Slovníku sociální práce (2003) definuje potřebu jako motiv k jednání a její neuspokojení pak vede k deprivaci. Arnold a kol.(2007, s.304) k úvodu o teorii potřeb píše toto: „Teorie potřeb jsou postaveny na myšlence, že existují psychologické potřeby, pravděpodobně biologického původu, jež jsou v pozadí lidského chování. Jestliže naše potřeby nejsou naplněny, zažíváme napětí či nerovnováhu, jež se snažíme uvést do pořádku.“ Jednou z nejznámějších teorií zabývající se lidskými potřebami je Maslowova teorie, respektive Maslowova hierarchie potřeb. V různých překladech existují drobné rozdíly v termínech, nicméně obecnou podstatou teorie je rozdělení potřeb do pěti kategorií, které jsou hierarchicky seřazeny zpravidla do pyramidy (někdy je tedy teorie nazývána také Maslowova pyramida potřeb). Na nejnižším stupni se nachází potřeby fyziologického rázu. O patro výše je potřeba jistoty a bezpečí. Nad ní leží potřeby společenské, potřeby sounáležitosti s ostatními. Ve čtvrtém stupni má své místo potřeba uznání, naplnění sebeúcty. A na nejvyšším stupni je potřeba seberealizace, potřeba osobního rozvoje. (např. Arnold a kol., 2007) Z této teorie lze vyvodit, že nejsou-li naplněny základní potřeby, nemá smysl zabývat se uspokojováním potřeb na vyšší úrovni. Naopak by ale také mělo platit, že naplněním potřeb na nižším stupni posune preference pracovníka do vyššího patra pyramidy, respektive naplnění nižších potřeb 22

podmiňuje přesun na další úroveň. Ráda bych tedy vymezila potřeby řadových zaměstnanců a potřeby vedení firmy. Co se zaměstnanců týče, pokud vezmeme v úvahu Maslowovu teorii, hraje hodnocení pracovníků roli v nejvyšších patrech jeho pyramidy potřeb. Kladným hodnocením může pracovník získat uznání nadřízeného za svou práci. Za důležitější však považuji to, že konstruktivní a správná zpětná vazba je důležitým faktorem při práci na seberozvíjení. Získání zpětné vazby může být pro pracovníka také podstatným motivačním faktorem. Obecně by se dalo říci, že potřeby pracovníka jsou směřované k němu samému. Hlavní potřebou zaměstnance by tedy mohlo být především vymezení náplně práce a pracovních cílů, od kterých se odvíjí vůbec získání zpětné vazby ke své práci. Mezi další potřeby může patřit získání informací o svých perspektivách v organizaci a také možnost vyjádření k hodnocení od nadřízeného. Potřeby vedení jsou naopak směřovány primárně k prospěchu firmy a jsou orientovány na kvalitu a efektivitu práce. Potřebou vedení je zjistit, zda má na správných místech správné lidi a prostřednictvím procesu hodnocení zlepšovat motivaci a atmosféru ve firmě. Ze základních definic potřeb (viz výše) plyne, že by se organizace měly snažit naplňovat potřeby jak svých zaměstnanců, tak své vlastní. Jedná se o významný motivační faktor a jeho nenaplňování může mít na organizaci negativní vliv. Proto považuji za podstatné zjistit, zda systém hodnocení ve vybrané organizace odpovídá potřebám všech zúčastněných skupin.

2.6 Vliv vztahů v organizaci V této kapitole bych se ráda zaměřila na to, jakým způsobem mohou hodnocení a případně i jiné procesy řízení lidských zdrojů ovlivňovat vztahy v organizaci, a to především vztahy neformálního charakteru. Jak pozitivní, tak negativní vztahy na pracovišti mohou mít velký vliv na pracovní výkon jednotlivců i na celkovou atmosféru v organizaci. Domnívám se, že je podstatné nezanedbat při hodnocení pracovníků možnost takovýchto vlivů, protože jedině pak se dá docílit jisté objektivity. Je však důležité si také uvědomit, že pokud hodnotíme u pracovníků některé obtížně měřitelné skutečnosti, stoprocentní objektivity hodnocení dosáhneme jen stěží, neboť se tu vždy bude odrážet osobní názor hodnotitele. O důležitosti vztahů v organizaci se zmiňuje také Plamínek (2000), který říká, že pro pracovníky jsou informace o tom, jaký k nim má jejich nadřízený osobní vztah, velmi důležité a podporují jejich jistotu bezpečí a určité sounáležitosti. Tyto potřeby figurují v Maslowově teorii potřeb (viz výše). Plamínek (2006, s.60) také píše toto: „Na lidech není důležitá jen jejich schopnost pracovat, jejich výkon. Stejně důležitým zůstává, aby cítili, že jsou součástí nějakého specifického vztahu (…).“ Neformální vztahy definují například Dědina a Odcházel (2007). Podle nich vznikají v organizaci spontánně a především za účelem emocionálního uspokojení pracovníků. Vyvíjejí se dynamicky a nejsou dány žádnou autoritou shora, nýbrž vznikají opačným směrem, tedy ve struktuře firmy zdola nahoru. Na rozdíl od formálních vztahů nejsou korigovány pracovními sankcemi, nýbrž sociálními. Neformální mezilidské vztahy vznikají spontánně, a to na základě osobních vlastností člověka, nikoliv jeho pracovním zařazení. V odborné literatuře zaměřené na hodnocení zaměstnanců jsem k problematice možného vlivu neformálních vztahů žádné podklady nenalezla. Pokusila bych se tedy 23

nastínit vlastní postoj k tomuto tématu. Podle mého názoru může být vliv dvojí. Pokud jsou neformální vztahy v organizaci pozitivní, sdělování i přijímání výsledků hodnocení by mělo být pro obě strany snazší. Na druhou stranu by měl hodnotitel umět zachovat odstup a nadhled, aby bylo hodnocení co nejobjektivnější, nikoliv volit mírnější hodnocení s ohledem na případné kladné neformální vztahy s hodnoceným. Stejně tak v případě vztahů negativních by mělo být věnována pozornost tomu, aby nedošlo ke zkreslení způsobené případnými konflikty mezi hodnotitelem a hodnoceným. Ovlivňování vztahů a hodnocení je vzájemné. Jako vztahy ve firmě působí na hodnocení zaměstnanců, ovlivňuje i způsob hodnocení vztahy na pracovišti. Jak píše Plamínek (2006), pokud je systém hodnocení pracovníky považován za přijatelný a spravedlivý, jeho způsob může rozhodnout o tom, zda budou zaměstnanci mezi sebou více soutěžit nebo spolupracovat. Rozhodující vliv má způsob hodnocení. Pokud jsou pracovníci v rámci hodnocení srovnáváni mezi sebou, vzniká tendence soutěžit. Pokud jsou jejich výkony konfrontovány pouze s požadavky organizace, vede to spíše ke spolupráci. V této kapitole jsem chtěla upozornit na důležitost oblasti vztahů v organizaci a to především vztahů neformálních, které mají vliv na celou řadu procesů včetně hodnocení zaměstnanců. Hodnotitelé i hodnocení by si tohoto faktu měli být vědomi, aby mohli minimalizovat jeho vliv a v organizaci by měla fungovat snaha o co nejobjektivnější hodnocení.

24

3 Programová evaluace Tato práce se zabývá evaluací existujícího systému hodnocení zaměstnanců, tedy evaluací určitého programu, proto bych ráda věnovala jedu kapitolu shrnutí základních informací o programové evaluaci. Tento typ evaluace je primárně zaměřen na hodnocení efektivity sociálních programů. V případě této práce je sociální program nahrazen systémem hodnocení v organizaci, nicméně princip evaluace zůstává zachován, a to zjistit, zda daný program (v tomto případě hodnocení pracovníků) odpovídá potřebám, je vhodně implementován a pod. Základní charakteristiku programové evaluace uvádí Chen (2005, s.3, vlastní překlad): „Programová evaluace je definována jako aplikace evaluačních přístupů, technik a znalostí k systematickému hodnocení a vylepšování procesů plánování, implementace a efektivity programů.“ Chen se také ve své práci zabývá systémovou teorií, podle níž program musí splňovat dvě základní náležitosti: z interního hlediska musí zajišťovat požadované výstupy a z externího hlediska musí nepřetržitě interagovat s prostředím, ve kterém funguje, aby si zajistil potřebné zdroje a podporu pro správné fungování. Systémový pohled zahrnuje vstupy z vnějšku, z prostředí, transformaci, což je proces, kterým program mění vstupy na výstupy, a samozřejmě výstupy zpět do vnějšího prostředí. Dalším autorem, který se ve své práci zabýval programovou evaluací, je Rossi. Ve své knize zaměřené na systematický přístup k evaluaci hovoří o evaluačním výzkumu v praxi. Podle něj se při programové evaluaci velmi často člověk pohybuje na hranici mezi potřebami systematického zkoumání a sběru dat a průběhem programu. Snahou výzkumníka je tedy najít střední cestu mezi optimalizací okolností vhodných pro výzkum a minimalizací narušení běžných operací v rámci programu. Je tu tedy určitý konflikt mezi potřebami evaluace a funkčností programu. Krom tohoto problému zmiňuje Rossi i některé další, jako například určitý tlak na to, aby evaluace byla vědecká na straně jedné a pragmatická na straně druhé. (Rossi, 2004) Co se týče požadavků na programovou evaluaci, shrnuje je Rossi takto: „Evaluace zahrnuje přesný popis programu nebo jeho sporných bodů a jejich hodnocení oproti relevantním standardům či kritériím.“ (Rossi, 2004, s.28, vlastní překlad)

25

4 Metodologická část V předcházejících kapitolách jsem se snažila přiblížit teoretická východiska pro výzkum systému hodnocení pracovníků v konkrétní firmě, který je hlavním předmětem této práce. V této části v první řadě představím organizaci, v rámci které výzkum probíhal. Dále přiblížím cíle práce, její metodologická východiska a také představím konkrétní metody a techniky, které byly použity při výzkumu.

4.1 Představení firmy Firma CAT CUT s.r.o. se zabývá velkoplošným digitálním tiskem v oblasti reklamy, tedy produkty jako například billboardy, polepy vozidel atd. Se svými 43 zaměstnanci splňuje definici malého podniku. Firemní struktura je následující: V čele firmy stojí její majitel a zakladatel. On sám ještě zastává funkci finančního, obchodního a marketingového ředitele. Druhým nejvyšším představitelem firmy je výrobní ředitel, který zodpovídá ze celou výrobní část podniku. Střední management jsou úsekoví vedoucí čtyř firemních úseků – zákaznického centra, grafiky, tisku a montáže – a personální manažerka. Zbytek tvoří řadoví zaměstnanci jednotlivých úseků a administrativní pracovníci. Považuji také za významné uvést, že většinu zaměstnanců tvoří pracovníci výrobní části firmy, tedy tiskaři, montážníci, grafici a produkční. Firma se svým zaměřením pohybuje ve velmi dynamické a proměnlivé oblasti marketingového trhu a tedy jedním z hlavních požadavků na její fungování je schopnost pružně reagovat na rychle se měnící podmínky trhu.

4.2 Cíle výzkumu Hlavním cílem této práce je analýza stávajícího systému hodnocení firmy CAT CUT, s.r.o., a následné zhodnocení, zda daný systém odpovídá potřebám a představám zaměstnanců firmy i jejích vedoucích pracovníků. Výstup z této práce a případná doporučení budou předány managementu firmy. 4.2.1 Hlavní výzkumná otázka a dílčí výzkumné otázky Hlavní výzkumná otázka (dále jen HVO) této práce zní: „Odpovídá stávající systém hodnocení ve firmě CAT CUT, s.r.o., potřebám pracovníků i vedení firmy?“ Dílčí výzkumné otázky (dále DVO) pak zpřesňují danou HVO. Prostřednictvím odpovědí na DVO by mělo být možné zodpovědět HVO této práce. DVO1: Jak vypadá stávající systém hodnocení ve firmě CAT CUT s.r.o.? DVO2: Jaké jsou potřeby vedení firmy v oblasti hodnocení? DVO3: Jaké jsou potřeby zaměstnanců firmy v oblasti hodnocení? DVO4: Jaké jsou neformální vztahy mezi vedením a řadovými zaměstnanci? 26

4.3 Výzkumná strategie Pro tuto práci jsem zvolila metodu kvalitativního výzkumu, která umožňuje získat hlubší vhled do dané problematiky. Výběr metody souvisí s tím, že v této práci se jedná o programovou evaluaci, tedy podstatou práce je zjistit funkčnost určitého firemního programu. Programem je v tomto případě sytém hodnocení pracovníků. Proto je nezbytné zjišťování subjektivních názorů pracovníků firmy, neboť v právě oni jsou jedinými uživateli tohoto programu. Ve výsledcích práce tedy dochází k propojení teoretických konceptů a subjektivních názorů jednotlivých zaměstnanců firmy a členů vedení. Role teorie je ovšem nezanedbatelná. Přestože se práce zabývá laickým pohledem na daný program, vztahuje se stále k teoretickým konceptům, ze kterých program vychází. Shoduji se v tomto s východisky post-pozitivistického paradigmatu tak, jak je uvádí například Denzin a Lincolnová (1998), kdy z post-pozitivistického hlediska je svět nahlížen optikou nikoliv naivního realismu, jako u pozitivistů, ale kritického realismu, kdy realita musí být podrobena co nejširšímu kritickému zkoumání, aby mohla být co nejlépe uchopena. Pro zkoumání jsou pak využívány stávající teorie a kvalitativní i kvantitativní metody. 4.3.1 Techniky sběru dat V této práci byly využity dvě techniky pro sběr dat. Pro zjištění, jak vypadá stávající systém hodnocení, jsem využila možnosti nahlédnout do archivu firmy a provozních dokumentů, využitou technikou je tedy v tomto případě analýza dokumentů. Aby bylo možné analyzovat také potřeby pracovníků firmy, bylo třeba získat primární data přímo od nich. Původním záměrem bylo realizovat polostandardizované rozhovory s částí pracovníků. Bohužel z praktického hlediska by bylo obtížné rozhovory uskutečnit, protože velká většina pracovníků se potýká s nedostatkem času a to jak v pracovní době, tak mimo ni. Musela jsem tedy přistoupit k řešení, které není z výzkumného hlediska zcela optimální, ale stále umožňuje získat relevantní informace a z časového hlediska není tolik náročné. Zvolila jsem tedy metodu dotazníků s využitím uzavřených i otevřených otázek. Cílem tohoto výzkumu je získat co nejvíce informací o osobních názorech jednotlivých pracovníků. Uzavřené otázky měly tedy povětšinou charakter filtrovací buď pro odlišení vedoucích pracovníků od řadových zaměstnanců, nebo pro zjištění existence či absence jednoduchých skutečností. Většina otázek byla formulována jako otevřená, aby byl pracovníkům dán co nejširší prostor pro vyjádření. Otázky v dotazníku se zaměřovaly v první řadě na charakteristiky stávajícího systému hodnocení a náhled pracovníků na tento systém, v druhé řadě pak na názory ohledně dalších možností hodnocení pracovníků. Otázky vycházely z teoretické části této práce. V závěru dotazníku bylo položeno několik otázek stran neformálních vztahů v organizaci. 4.3.2 Konstrukce otázek do dotazníku V této podkapitole je znázorněna tvorba otázek do dotazníku. Ke každé DVO je přiřazena teoretická oblast, na kterou se otázka zaměřuje. Ta je pak rozdělena na jednotlivé podoblasti, ke kterým se vztahují jednotlivé otázky použité v dotaznících.

27

Otázky pro vedoucí pracovníky vyplňovali pouze pracovníci, kteří mají v rámci firemní struktury nějaké podřízené. Otázky pro všechny zaměstnance jsou společné jak pro řadové zaměstnance, tak pro management, neboť každý až na majitele firmy má v rámci firemní struktury svého přímého nadřízeného. Finální verze dotazníku tak, jak byl předložen respondentům, je k dispozici v příloze č.1 této práce. DVO1: Jak vypadá stávající systém hodnocení ve firmě CAT CUT s.r.o.? Tématická oblast: Používaný systém hodnocení zaměstnanců Tématické podoblasti: • Používané metody Otázky pro vedoucí pracovníky: ◦ Vypracováváte hodnocení na své podřízené? ◦ Jakým způsobem jsou vaši podřízení s daným hodnocením seznamováni? Otázky pro všechny zaměstnance: ◦ Vypracovává váš nadřízený hodnocení vaší práce? ◦ Jakou formou býváte seznámeni s obsahem hodnocení? ◦ Jakým způsobem máte možnost vyjádřit své připomínky k hodnocení? ◦ Absolvovali jste v rámci svého působení ve firmě hodnotící rozhovor? ◦ Jaký byl jeho průběh? ◦ Máte možnost oficiálně hodnotit práci svého nadřízeného? ◦ Máte možnost oficiálně hodnotit práci svých kolegů? • Kritéria hodnocení Otázky pro všechny zaměstnance: ◦ Na co se hodnocení zaměřuje? • Frekvence hodnocení Otázky pro všechny zaměstnance: ◦ Uskutečňují se rozhovory pravidelně? ◦ Kdy jste byli naposled za svou práci pochváleni? • Použití hodnocení Otázky pro vedoucí pracovníky: ◦ K čemu se v rámci firmy hodnocení využívá? • Hodnotitelé Otázky pro všechny zaměstnance: ◦ Vypracovává váš nadřízený hodnocení vaší práce? ◦ Kdo vám naposledy poděkoval za dobře odvedenou práci? •

Neoficiální zpětná vazba Otázky pro všechny zaměstnance: ◦ Jak byste charakterizovali poskytování zpětné vazby ve firmě?

DVO2: Jaké jsou potřeby vedení firmy v oblasti hodnocení? Tématická oblast: Potřeby vedoucích pracovníků 28

Tématické podoblasti: • Potřebnost systému hodnocení ◦ Jaký je váš názor na význam poskytování zpětné vazby? ◦ Jaký je váš názor na potřebnost pravidelného hodnocení pracovníků? • Metody hodnocení ◦ Jaký je váš názor na možnost hodnotit práci svého nadřízeného? ◦ Jak byste se dívali na možnost hodnotit oficiálně práci svých kolegů? ◦ Jakým způsobem byste chtěli být seznamováni s výsledky formálního hodnocení? • Kritéria hodnocení ◦ Na co by se podle vašeho názoru mělo hodnocení zaměřovat? ◦ Možnosti využívání hodnocení ◦ K čemu by se podle vás mělo hodnocení využívat? DVO3: Jaké jsou potřeby zaměstnanců firmy v oblasti hodnocení? Tématická oblast: Potřeby řadových zaměstnanců firmy Tématické podoblasti: • Potřebnost systému hodnocení ◦ Jaký je váš názor na význam poskytování zpětné vazby? ◦ Jaký je váš názor na potřebnost pravidelného hodnocení pracovníků? • Metody hodnocení ◦ Jaký je váš názor na možnost hodnotit práci svého nadřízeného? ◦ Jak byste se dívali na možnost hodnotit oficiálně práci svých kolegů? ◦ Jakým způsobem byste chtěli být seznamováni s výsledky formálního hodnocení? • Kritéria hodnocení ◦ Na co by se podle vašeho názoru mělo hodnocení zaměřovat? • Možnosti využívání hodnocení ◦ K čemu by se podle vás mělo hodnocení využívat? DVO4: Jaké jsou neformální vztahy mezi vedením a řadovými zaměstnanci? Tématická oblast: Vliv neformálních vztahů Tématické podoblasti: • Důležitost neformálních vztahů Otázky pro všechny pracovníky: • Jak byste charakterizovali neformální vztahy ve firmě? ◦ Jaký je váš názor na význam neformálních vztahů ve firmě? • Neformální vztahy mezi spolupracovníky Otázky pro všechny pracovníky: ◦ Setkáváte se mimo pracovní dobu neformálně se svými kolegy? • Neformální vztahy mezi nadřízenými a podřízenými Otázky pro vedoucí pracovníky: ◦ Setkáváte se mimo pracovní dobu neformálně se svými podřízenými? Otázky pro všechny pracovníky: ◦ Setkáváte se mimo pracovní dobu neformálně se svými nadřízenými? 29

Tyto otázky byly seřazeny do logické souslednosti a zformulovány do dotazníku, jehož finální verzi, která byla předložena pracovníkům firmy, lze najít jako přílohu č.1 této práce. 4.3.3 Výběrový soubor Díky použité metodě nestandardizovaného dotazníkového šetření bylo možné oslovit všechny zaměstnance firmy. Do výzkumu nebyly zahrnuty zaměstnankyně na mateřské dovolené a jeden zaměstnanec kvůli dlouhodobější pracovní neschopnosti. Před distribucí dotazníků pracovníkům firmy byl vzorový dotazník předán k vyplnění jednomu z bývalých zaměstnanců pro ověření srozumitelnosti otázek a jednoduchosti zadání. Podle zpětné vazby došlo k několika malým úpravám ve formulaci otázek a jejich pořadí. Dotazníky byly rozdány 23.a 24.3.2011 osobně výzkumníkem, který každému z respondentů krátce vysvětlil účel dotazníku, způsob vyplňování odpovědí a zodpověděl případné otázky. Respondentům byl ponechán čas na vyplnění dotazníku do 4.4.2011. Jsem si vědoma skutečnosti, že označení „respondent“ je vnímáno především v souvislosti s kvantitativním výzkumem. V této práci je použito v neutrálním smyslu slova. Neznačí, že by ti, kteří odpovídali na otázky byli v pasivní roli vůči výzkumníkovi. Celkový počet pracovníků, kterým jsem dotazníky rozdala, byl 37. Dotazník vyplnilo 33 zaměstnanců, z toho 6 vedoucích pracovníků. Návratnost dotazníků je tedy cca 89%. Ne všechny dotazníky byly vyplněny úplně. Protože se však jedná o kvalitativní výzkum, i neúplné dotazníky je možno použít. Z 33 vyplněných dotazníků bylo 24 kompletních a u 9 zbývajících chyběly odpovědni nejčastěji u otázek č.10, 11 a 12, viz dotazník v příloze č.1. Domnívám se, že důvodem může být špatná formulace otázek a také menší orientace dotazovaných v teoretické oblasti hodnocení pracovníků. Považuji za podstatné zmínit, že výzkum realizovaný v této práci si neklade za cíl zobecnitelnost. Je použitelný pouze pro danou firmu v rámci problematiky, na kterou se zaměřuje, tedy hodnocení zaměstnanců. Stejně tak odpovídá pouze současnému stavu, tedy aktuálnímu personálu, aktuální situaci na trhu a aktuálním informacím z teoretické oblasti hodnocení pracovníků.

30

5 Analýza a interpretace Tato část textu je věnována prezentaci výsledků výzkumu a jejich analýze. Je dělena podle jednotlivých dílčích výzkumných otázek, na které se prostřednictvím získaných dat pokusím odpovědět a získat tak podklady pro zodpovězení hlavní výzkumné otázky této práce.

5.1 Současný systém hodnocení Při odpovědi na první DVO jsem vycházela ze dvou zdrojů. Byla to část firemních dokumentů věnovaná problematice hodnocení zaměstnanců a komentář k nim poskytnutý firemní personalistkou a druhým zdrojem byly odpovědi pracovníků na otázky v dotazníku. 5.1.1 Informace z dokumentů Podle dostupných dokumentů probíhá ve firmě formální hodnocení pracovníků. Pro různé skupiny zaměstnanců však hodnocení probíhá různým způsobem, který popíši níže. Jedná se především o písemnou formu hodnocení. Hodnotící rozhovory ve firmě systematicky neprobíhají. Uskutečňují se pouze tehdy, vznikne-li akutní potřeba řešit nějaký problém, případně v okamžiku, kdy se blíží konec trvání pracovní smlouvy či zkušební doby. Nyní uvedu způsoby, jakými jsou hodnoceny jednotlivé skupiny pracovníků ve firmě. Manažeři a administrativní pracovníci jsou hodnoceni každý týden, jejich nadřízení vypracovávají písemné hodnocení dle předem stanovených kritérií. Hodnocení je bodové a je zapisováno do tabulek, které jsou k nahlédnutí v příloze č.2. Dokument shrnující kritéria hodnocení a jejich bodové hodnoty je uveden v příloze č.3. Nejedná se nicméně o formální hodnocení tak, jak je definováno v teoretické části této práce, neboť získané údaje slouží pouze jako podklad pro personalistku při vypracování výše mzdy. Jediný údaj, který mají zaměstnanci z tohoto měsíčního hodnocení k dispozici, je finální částka jedné z variabilních složek mzdy, tzv.osobní ohodnocení. Žádný jiný výstup jim není předán a k výsledkům tohoto pravidelného hodnocení nemají oficiální přístup. Další skupinou jsou výrobní pracovníci, kteří formálně hodnoceni nejsou. Hodnocení jejich práce je opět vyjádřeno finančně, ovšem v tomto případě nikoliv na základě tabulek. Vedoucí výrobních úseků mají přidělen balíček financí na vyplácení osobních ohodnocení jednotlivých pracovníků. Z něj mohou udělovat prémie a zbytek financí je poté rozdělen mezi všechny pracovníky podle určitého koeficientu.7 Oficiální formální hodnocení tedy ve výrobních úsecích neprobíhá. Poslední skupinou jsou obchodní zástupci. Ani u nich neprobíhá tabulkové formální hodnocení. Jejich plat je tvořen provizemi ze zakázek, proto není vypracováváno žádné hodnocení ani jako podklad pro stanovení výše osobního 7

Jedná se o tzv.KUF – koeficient užitečnosti pro firmu, stanovován na základě znalostí, dovedností, pracovního zařazení, pracovní náplně a subjektivního názoru nadřízených

31

ohodnocení. Určitá forma hodnocení probíhá na poradách obchodního oddělení, kdy jednou týdně obchodní ředitel zhodnotí práci jednotlivých obchodníků v přímé souvislosti se získanými zakázkami. Pokud bychom se měli řídit definicemi z teoretické části práce, jedná se v tomto případě spíše o hodnocení neformální, neboť probíhá často, je zaměřeno krátkodobě a nevyužívá žádné standardizované metody. Naplňuje jakousi akutní potřebu zhodnocení výkonu jednotlivých pracovníků. Také neprobíhá individuálně mezi hodnotitelem a hodnoceným, ale v rámci setkání všech pracovníků oddělení. Z informací získaných z dokumentů firmy a od personální manažerky vyplývá, že systém hodnocení zaměstnanců ve firmě zaveden je. Není však jednotný a nesplňuje řadu základních kritérií, která byla vymezena v teoretické části. Většina zaměstnanců není s existujícím hodnocením seznamována a nemá tak možnost se k němu vyjádřit. 5.1.2 Informace z dotazníků Nyní bych se ráda zaměřila na to, jak vnímají současný systém hodnocení pracovníci. Vzhledem k většímu počtu respondentů zde nebudu uvádět všechny odpovědi na otázky z dotazníku, ale pokusím se odpovědi shrnout a interpretovat, případně uvedu ty, které se výrazně odlišují či jsou jinak zajímavé. Struktura interpretovaných dat bude vycházet z tématických podoblastí jednotlivých dílčích výzkumných otázek. Používané metody: V první řadě jsem se zaměřila na to, zda jsou si pracovníci vědomi existence hodnocení, tedy zda vědí, jestli jejich nadřízený nějaké hodnocení vůbec vypracovává. Dotazovaní se u této otázky rozdělili do tří skupin. Samostatnou kategorii tvoří majitel firmy, který nemá nadřízeného. Devět lidí o hodnocení svým nadřízeným ví, z toho dva jsou vedoucí pracovníci. Dva pracovníci se domnívají, že jejich nadřízený žádné hodnocení nevypracovává, z toho jede vedoucí pracovník. Největší kategorii tvoří ti, kteří si žádného hodnocení nejsou vědomi, celkem takto odpovědělo 21 dotázaných, z toho 2 vedoucí pracovníci. Považuji za zajímavé, že ani vedoucí pracovníci, z nichž někteří, jak bylo zjištěno z materiálů, sami vypracovávají každoměsíční hodnocení svých podřízených, si nejsou vědomi hodnocení ze strany svého nadřízeného. Domnívám se, že již odpovědi na tuto otázku ukazují, že hodnocení pracovníků ve firmě nefunguje optimálně, neboť různí pracovníci napříč firemní strukturou mají o jeho existenci různé povědomí. Dále jsem zjišťovala, zda vedoucí pracovníci vypracovávají hodnocení na své podřízené. Pět ze šesti, kteří odevzdali vyplněný dotazník, své podřízené hodnotí. S tímto dotazem se pojilo i to, jakým způsobem pak s výsledky seznamují hodnocené pracovníky. Třikrát se zde objevila odpověď „ústně“, nicméně u všech tří byl komentář, že se tak neděje pravidelně, pouze občas. Další dva uvádějí, že jejich podřízení s výsledky hodnocení seznamováni nejsou nijak. Podobný dotaz byl směřován na všechny zaměstnance, tedy jakým způsobem bývají s výsledky hodnocení seznamováni. Týkal se pouze těch, kteří si jsou vědomi existence pravidelného hodnocení. Bohužel i zde se objevila odpověď „nijak“ a to ve třech případech. Další pracovník píše, že oficiálně s hodnocením seznámen nebývá, nicméně má k němu přístup, protože jej zpracovává jako podklad pro výplaty. Dva pracovníci uvedli, že s výsledky hodnocení jsou seznamováni prostřednictvím výplatní pásky, tedy výší osobního ohodnocení. Zbylí tři pracovníci bývají s hodnocením 32

obeznámeni ústně, jeden z nich občas, druhý na poradách, a to většinou v případě nespokojenosti. Poslední bývá také seznamován s výsledky hodnocení ústně v průběhu celého měsíce. Domnívám se tedy, že v posledním případě nejde o hodnocení pravidelné a formální, ale o neformální zpětnou vazbu. Z daných odpovědí lze vyvodit, že hodnocení jako takové ve firmě skutečně nefunguje správně ani u těch, kteří si jsou nějakého vůbec vědomi, neboť sice vědí, že je vypracováváno, ale jeho výsledky nemají k dispozici, je tedy z hlediska využitelnosti pro tyto pracovníky nevyhovující. Zajímalo mne také, jakým způsobem mají zaměstnanci možnost se k hodnocení vyjádřit. Když jsem formulovala tuto otázku, nepředpokládala jsem, že je ve firmě tak málo pracovníků, kteří vědí, jak vypadá hodnocení, ke kterému by se měli vyjadřovat. Podobně tedy vypadaly i odpovědi. Z devíti pracovníků, kteří na tuto otázku odpovídali, jen čtyři uvedli, že tuto možnost mají a mohou tak učinit ústně. Jeden z nich však dodává, že to lze jen v případě, kdy se o hodnocení dozví. Pátý dotázaný uvádí, že záleží na iniciativě a kreativitě zaměstnance, který se může pokusit přímo kontaktovat nadřízeného. Další pak píše, že je to pravděpodobně možné jakkoliv, nicméně si není jist, zda by takováto zpětná vazba padla na úrodnou půdu. Zbylí tři pracovnici uvedli, že nemají možnost se k hodnocení vyjadřovat, jeden z nich zdůrazňuje, že nemůže připomínkovat, když neví co. Tento přístup, kdy zaměstnanci z velké části o hodnocení vůbec nevědí, a když vědí, z velké většiny neznají jeho obsah nebo nemají možnost se k němu vyjádřit, zcela odporuje definicím funkčního hodnocení pracovníků, jak bylo popisováno v teoretické části této práce. Nejčastěji využívanou metodou hodnocení a předávání informací hodnoceným jsou tzv.hodnotící rozhovory.8 Zjišťovala jsem tedy, zda pracovníci během svého působení ve firmě absolvovali nějaký takový rozhovor a jaký byl případně jeho průběh. Opět zvlášť stojí majitel firmy, který nemá nadřízeného a nemá tedy s kým rozhovor vést, neboť jej nikdo nehodnotí. Podle odpovědí hodnotící rozhovor někdy absolvovalo jedenáct dotázaných, z toho dva vedoucí pracovníci. Z toho lze usoudit, že hodnotící rozhovory nejsou ve firmě běžnou praxí a nejsou tedy ani pravidelnou součástí stávajícího systému hodnocení. Co se týče průběhu, odpovědi se různily. Ve dvou případech šlo o rozhovor týkající se nespokojenosti s daným pracovníkem. U pěti dotazovaných se jednalo dle jejich vyjádření o pohovor zaměřený jak na jejich nedostatky, tak na úspěchy. V jednom případě šlo o rozhovor, který vznikl na podnět pracovníka a týkal se dalšího působení ve firmě a dosavadní práce. Zbytek respondentů se o průběhu rozhovoru nerozepisoval. Rozhovory tedy nemají žádnou standardizovanou formu a nejsem si jistá, zda je tedy lze označit za hodnotící podle kritérií, která byla vymezena v teoretické části práce. Protože jsem se v části věnované potřebám pracovníků chtěla zaměřit i na zatím poněkud méně známou metodu hodnocení, 360stupňovou zpětnou vazbu, chtěla jsem zjistit, zda mají zaměstnanci možnost oficiálně hodnotit své nadřízené a také zda ve firmě existuje oficiální vzájemné hodnocení mezi kolegy. 25 respondentů uvedlo, že nemohou oficiálně hodnotit své kolegy, 26 takto odpovědělo ohledně hodnocení nadřízeného. Shodně pět pracovníků napsalo, že mají možnost hodnotit jak své kolegy, tak nadřízeného. Další pak zmiňuje možnost hodnocení na celofiremním shromáždění,9 což ale dle mého názoru nelze považovat za oficiální hodnocení. Dva píší, že tato možnost pravděpodobně existuje a poslední pracovník odpovídá na tuto možnost 8

Viz kapitola 2.4.2 Pravidelná setkání všech pracovníků firmy jednou za dva měsíce, probírají se na nich hospodářské výsledky, plány do budoucna, reklamace, problémy, pochvaly za dokončené velké zakázky atp.

9

33

otázkou: „Ale proč?“ Mohu tedy říci, že s velkou pravděpodobností tyto způsoby hodnocení ve firmě neexistují. Drobná odchylka může být způsobena špatným pochopením zadání, tedy toho, co je míněno oficiálním hodnocením. Z informací získaných z odpovědí v dotaznících i z dokumentů firmy mohu říci, že ve firmě neexistuje jednotná metoda pro hodnocení. Nepoužívá se hodnotící rozhovor ani 360stupňová zpětná vazba. Pracovníci nejsou s výsledky hodnocení ve většině případů vůbec seznamováni. Těžko říci, zda nastavený formát hodnocení můžeme považovat za systém. Pro zjednodušení o něm tak i nadále budu v textu hovořit, domnívám se však, že nic jako fungující systém hodnocení za použití určitých metod ve firmě neexistuje. Kritéria hodnocení: Cílem bylo zjistit, na co se hodnocení, pokud je nějaké vypracováváno, zaměřuje. Otázka byla položena jak vedoucím pracovníkům, tak i řadovým zaměstnancům firmy, kteří jsou si vědomi existence pravidelného hodnocení jejich práce. První odpověď korespondovala s předchozími odstavci, ze kterých vyplynulo, že zaměstnanci nejsou povětšinou s výsledky hodnocení seznamováni: „Netuším, mé hodnocení tvoří jen číslo – procenta, která nevím, z čeho vychází.“ I druhý respondent nevěděl, na co je hodnocení zaměřeno. Další pak zmiňuje standardizovanou hodnotící tabulku, která je k dispozici v příloze č.2 této práce. Jeden z dotázaných je pravděpodobně obchodní zástupce, neboť uvedl, že jeho hodnocení je zaměřeno na obrat a zisk. Zbylých pět pracovníků uvádělo různé aspekty jako pracovní výkon, spolehlivost, profesionalitu, ochotu pracovat přes čas, rychlost a kvalitu práce. Je patrné, že kritéria se různí a krom standardizované hodnotící tabulky, která je používána pro manažery a administrativní pracovníky, pravděpodobně neexistují vymezená a ustálená kritéria hodnocení. Frekvence hodnocení: Na četnost hodnocení byly v dotazníku zaměřeny dvě otázky. První z nich se zabývala poskytováním pozitivní zpětné vazby. 8 respondentů uvedlo, že nebylo pochváleno nikdy, případně to z odpovědi vyplývalo. Zbylí pracovníci uváděli různá časová rozmezí od dvou dnů přes jeden týden až po „to už je hodně dlouho“. Mým cílem u této otázky bylo zjistit, zda vůbec jsou pracovníci chváleni za svoji práci. Z odpovědí vyplynulo, že nějaká pozitivní zpětná vazba ve firmě existuje, její frekvence je ale velmi různá. Zpětně se domnívám, že jsem měla tuto otázku formulovat jinak a zaměřit ji více na frekvenci, tedy jak často jsou pracovníci chváleni. Druhý dotaz se vztahoval k pravidelnosti hodnocení a to konkrétně u již dříve zmiňovaného hodnotícího rozhovoru. Ten ve firmě během svého působení absolvovalo pouze několik pracovníků a všichni uvedli, že se neuskutečňoval pravidelně. Podle odpovědí na průběh rozhovoru se jednalo zpravidla o jednorázové akce. Použití hodnocení: Na otázku k tomuto tématu odpovídali pouze vedoucí pracovníci, kteří uvedli, že vypracovávají hodnocení na své podřízené. Čtyři z pěti uvedli výpočet výše osobního ohodnocení, dva z nich jako jediný účel. Třetí zmínil jako druhé využití zvyšování motivace zaměstnanců a čtvrtý personální práci s daným podřízeným. Pátá odpověď se od předchozích úplně lišila: „Využívám to hlavně pro sebe, abych věděla, v čem daného člověka podpořit, co mu chybí apod. Pokud se to týká firmy, tak tu informaci poskytnu dál.“ Musím podotknout, že si nejsem jistá, z jakých údajů odpovědi u této otázky 34

vycházejí. Z předchozích informací vyplynulo, že se hodnocení skutečně využívá pro stanovení finanční odměny. Pokud s ním však nejsou zaměstnanci seznamováni, jak může sloužit pro jejich motivaci či personální práci s nimi? Jedině v případě, pokud by za motivační považovali onen výsledek ve formě osobního ohodnocení. Domnívám se ale, že pokud nejsou obeznámeni s tím, co k dané hodnotě vedlo, těžko se mohou dohadovat, jakým způsobem změnit či posunout svůj pracovní výkon a chování, aby příště dosáhli vyšší částky. Hodnotitelé: Do této podoblasti patří znovu dotaz na to, zda je hodnotitelem příslušný nadřízený a zda i řadoví pracovníci mohou hodnotit své vedoucí a kolegy. Z odpovědí uvedených i v dřívějších podoblastech vyplynulo, že hodnocení ve firmě vypracovávají pouze vedoucí pracovníci. Zařadila jsem do dotazníku i otázku zaměřenou na to, zda pozitivní zpětnou vazbu dostávají pracovníci od svých nadřízených, kolegů, zákazníků apod. Nejčastější odpovědí byl přímý nadřízený nebo kolega. Opět se zpětně domnívám, že by bylo lépe formulovat otázku jinak, tedy kdo pracovníkům nejčastěji dává pozitivní zpětnou vazbu. Považuji ale za dobré zjištění, že ji pracovníci dostávají, a to jak od svých nadřízených, tak od kolegů. Bohužel díky špatné formulaci této a předchozí otázky jsem nezjistila, jak často. Budu-li však vycházet z odpovědí na otázky zaměřené na charakteristiku zpětné vazby ve firmě, převládá zde zpětná vazba negativní. Neoficiální zpětná vazba: Nechala jsem prostřednictvím dotazníku pracovníky zhodnotit celkové poskytování zpětné vazby ve firmě. U této otázky se objevovaly u většiny respondentů negativní komentáře, kdy zpětnou vazbu hodnotili jako nefungující, neuspokojivou a nedostatečnou. Často byla také označena jako negativní. Zajímavá byla odpověď jednoho z respondentů: „Lidi si často pletou zpětnou vazbu s kritikou.“ Ze všech dotazníků byly jen tři odpovědi jiné než negativní. První označuje zpětnou vazbu za „docela OK, alespoň co se týče mých přímých nadřízených“, druhý jako „50:50, jak kdy a jak u čeho“. Třetí odpověď se také týká pozitivního hodnocení zpětné vazby od přímého nadřízeného. Majitel firmy popisuje zpětnou vazbu jako „v některých částech firmy uspokojivé, v jiných naprosto nedostatečné. Obecně velmi subjektivní (…).“ Domnívám se, že z odpovědí na tuto otázku je patrné, že pracovníci firmy považují množství zpětné vazby na svou práci za nedostačující, případně její formu za nevhodnou. To koresponduje i s odpovědí na předchozí dotaz. 21 pracovníků si není vědomo oficiálního hodnocení. Tomu, jaký význam pracovníci přisuzují zpětné vazbě, je věnována otázka v pozdější podkapitole. Jak tedy vypadá stávající systém hodnocení ve firmě CAT CUT, s.r.o.? V první řadě dle mého názoru ve firmě neexistuje v této oblasti nic, co by se dalo nazvat systémem. Systematické hodnocení probíhá pouze na některých úsecích a jen pro některé pracovníky. Většina z nich o jeho existenci ani neví nebo neznají jeho výsledky. Nemají také povětšinou možnost se k němu vyjadřovat. Hodnocení je využíváno jako podklad pro stanovení výše osobního ohodnocení, jiné účely téměř nemá. Pro pravidelné hodnocení vedoucích a administrativních pracovníků je využívána standardizovaná tabulka, pro ostatní pracovníky hodnocení probíhá nestandardizovaným a neformálním způsobem.

35

5.2 Potřeby vedoucích pracovníků V této otázce se zaměřuji na vedoucí pracovníky a jejich názory na to, jaký by podle nich měl být systém hodnocení ve firmě. Zdrojem pro zodpovězení této otázky jsou pouze odpovědi uvedené v dotaznících. U této DVO se otázky pro vedoucí pracovníky a všechny zaměstnance nelišily, objeví se tu tedy stejné dotazy jako u následující DVO3, nicméně v této kapitole se věnuji pouze odpovědím 6 vedoucích pracovníků, kteří odevzdali vyplněný dotazník. Potřebnost systému hodnocení: V otázkách směřovaných na obecnou potřebnost zpětné vazby se pět ze šesti vedoucích pracovníků shodlo na tom, že zpětná vazba je velmi důležitá. Za zajímavou považuji odpověď šestého respondenta, který o zpětné vazbě uvádí:„Pokud není, pak je vše v pořádku. Pokud je, vím, že je něco špatně.“ Domnívám se, že dotyčný píše nikoliv o významu zpětné vazby obecně, ale přímo o zpětné vazbě poskytované ve firmě. I tato odpověď vypovídá o současném nastavení feedbacku. Dalo by se z ní usuzovat na nedostatek pozitivní zpětné vazby, alespoň z hlediska tohoto respondenta. Protože však cílem této otázky bylo zjistit názory vedoucích pracovníků na zpětnou vazbu obecně, výsledkem je, že je pojímána jako velmi důležitá, ve dvou případech byla dokonce označena za nezbytnou. Nicméně z odpovědí na předchozí DVO vyplynulo, že zpětná vazba je v současnosti ve firmě nedostatečná a nefunkční. Tato potřeba vedoucích pracovníků tedy není naplňována. Stejný poměr byl i u otázky na pravidelný systém hodnocení. Pět dotazovaných považuje pravidelné hodnocení pracovníků za nezbytné a to pro motivaci zaměstnanců a také pro fungování celé firmy a zdravé vztahy. Pouze jeden z respondentů má na tuto oblast negativní názor, ale bohužel svůj postoj nevysvětluje. Celkově je tedy ze strany vedení potřeba pravidelného hodnocení pracovníků vnímána jako podstatná. Z otázek na aktuální systém hodnocení vyplynulo, že zatím ve firmě téměř nic takového nefunguje, tedy ani tato potřeba není naplněna. Vzhledem k odpovědím na tuto otázku však věřím, že bude ze strany vedení vůle v této oblasti dále pracovat. Metody hodnocení: U metod hodnocení jsem se v první řadě orientovala na otázky ohledně 360stupňové zpětné vazby. Důvodem je to, že se jedná o poměrně nestandardní způsob hodnocení, neboť neprobíhá pouze klasickým způsobem shora dolů. Zajímalo mne tedy, jak by se na jiné způsoby hodnocení dívali vedoucí pracovníci, jichž by se pravděpodobně případně týkalo nejvíce. Pro polovinu respondentů, tedy tři, by možnost hodnocení nadřízeného byla přínosná. Druhá polovina s možností hodnotit nadřízeného nesouhlasí. Jedna z odpovědí uvádí, že oficiální hodnocení podrývá autoritu. Další z dotázaných poukazuje, že „jakákoliv možnost oficiálně hodnotit práci svého nadřízeného by byla kontraproduktivní, v situaci, kdy není funkční hodnocení práce od nadřízeného směrem k podřízenému“. Poslední z této skupiny uvádí, že v případě negativního hodnocení by měl obavy. Preference u této otázky tedy nejsou z hlediska vedení jasné. I v případě dotazu vedeného na hodnocení pracovníků na stejné úrovni firemní struktury se respondenti rozdělili na dvě poloviny, totožné jako u předchozí otázky. První skupina by tuto možnost uvítala. Jediným uvedeným argumentem druhé strany je, že „většina zaměstnanců nemá ani zdaleka minimální přehled o práci svých kolegů na to, aby si mohla dovolit oficiálně hodnotit jejich práci, aniž by toto hodnocení nebyli 36

zásadně subjektivně zkresleno a nevyvolávalo spíše negativní reakce“. Zbylí dva respondenti své odpovědi nezdůvodnili. Dále jsem se u této podoblasti zaměřila na způsob, jakým by chtěli být vedoucí pracovníci seznamováni s výsledky pravidelného hodnocení, neboť tím mohu jasně vymezit, zda existuje potřeba vyžadující metodu hodnotícího rozhovoru či stačí výsledky pracovníkům předávat písemnou formou. Tři z šesti respondentů preferují ústní obeznámení s hodnocením, a to osobně s hodnotitelem, jeden z důvodů je například „pro lepší a srozumitelnější zpětnou vazbu a možnost si věci vykomunikovat“. Jeden z dotazovaných preferuje pro sebe informování na poradách a pro řadové zaměstnance pravidelné písemné hodnocení a 1-2x ročně osobní rozhovor. Další pak preferuje pro krátkodobější hodnocení ovlivňující mzdu písemné vyrozumění a pro roční hodnocení formu rozhovoru, poslední respondent by volil písemnou formu, odpověď nezdůvodňuje. Vzhledem k tomu, že v současné době většina zaměstnanců i z řad vedení pracovníků není s výsledky hodnocení seznamována nijak, ani tato potřeba není uspokojena. Kritéria hodnocení: Odpovědi na otázku, na jaká kritéria by se hodnocení mělo zaměřovat, se velmi různily. Společným jmenovatelem byla kvalita práce, chybovost, výkonnost pracovníka, dovednosti a naplňování stanovených cílů. Zaujala mne odpověď, která vybraná kritéria i zdůvodňuje: „Množství práce, její kvalita a dovednosti, a to z toho důvodu, aby byli pracovníci motivováni k vyššímu a kvalitnímu výkonu (aby věděli, že při větším a užitečném nasazení za toto budou patřičně odměněni) a dovednosti, aby byli motivováni k práci na sobě, vlastnímu rozvoji, vzdělávání atp., díky čemuž se rozvíjí celá firma.“ Kritéria hodnocení nelze stanovit na základě jednorázového dotazování. Pokud by například měla být součástí kompetenčních modelů, měla by být dána konsensem vedení i pracovníků firmy. V každém případě by měla vycházet z náplně práce, účelu hodnocení i z firemních hodnot a cílů. Tuto otázku jsem do dotazníku zařadila také proto, abych zjistila, zda se liší představy o důležitosti jednotlivých aspektů práce mezi vedením firmy a řadovými zaměstnanci. Nelze říci, že současná kritéria používaná pro hodnocení odpovídají zmíněným, neboť pro pracovníky neexistuje jednotný systém hodnocení. Možnosti využívání hodnocení: Otázka byla směřována přímo na to, k jakým účelům by mělo být hodnocení využíváno. Dvě z odpovědí byly bohužel pro vyhodnocení nepoužitelné, jedna se vztahovala k jinému tématu a druhá byla zcela irelevantní. Zbývající čtyři odpovědi zmiňovali oblast motivace zaměstnanců, profesní rozvoj, vzdělávání a také propojení s oblastí odměňování. V současné době je hodnocení využíváno pouze jako podklad pro tvorbu mezd. Jako podstatné tedy vidím zaměření na oblast motivace, kterou uváděli tři ze čtyř dotázaných. Aby hodnocení mohlo být pro zaměstnance motivačním faktorem, musí být obeznámen s jeho obsahem a také je třeba, aby měl možnost se k němu vyjádřit a konzultovat jej s hodnotitelem. Z hlediska představ vedení firmy o využitelnosti hodnocení tedy stávající systém nároky nesplňuje. Nyní se pokusím zodpovědět DVO2: „Jaké jsou potřeby vedení firmy?“ Hlavní potřebou vedení firmy vyplývající z uvedených odpovědí je důraz na poskytování zpětné vazby a existenci pravidelného hodnocení pracovníků. Hodnocení by mělo být využíváno jako nástroj motivace, profesního rozvoje, pro potřeby vzdělávání a jako 37

podklad pro mzdy. Metodou hodnocení by měl být hodnotící rozhovor. Kritéria by se měla orientovat především na pracovní výkon a kvalitu práce .

5.3 Potřeby řadových zaměstnanců Tato otázka se, stejně jako předešlá, zaměřuje na to, jaký by měl být systém hodnocení ve firmě, tentokrát ale podle názorů řadových zaměstnanců. Mezi řadové zaměstnance jsou zařazeni i zástupci vedoucích pracovníků, protože formálně nemají ve firemní struktuře žádné podřízené, nemohou ovlivnit výši jejich mzdy, případně vypracovávat hodnocení. Zdrojem odpovědí byly opět dotazníky. Potřebnost systému hodnocení: 23 z 27 dotázaných hodnotí zpětnou vazbu obecně jako velmi důležitou, ať už z hlediska motivace, náhledu na vykonávanou práci, osobního růstu či zlepšení pracovního výkonu. Jedna odpověď se nedá považovat za relevantní, předpokládám, že dotazovaný neporozuměl zadání. Dva respondenti svůj názor neuvedli a zbývající pracovník vidí zpětnou vazbu negativně, nicméně svou odpověď vztahuje k současnému nastavení zpětné vazby ve firmě: „žádný, nebo spíš úplně na nic, pokud je takový, jaký je“. Celkově tedy převažuje mezi zaměstnanci názor, že poskytování zpětné vazby je ve firmě velmi podstatné. Pokud vezmeme v úvahu to, jak pracovníci popisovali stávající poskytování zpětné vazby ve firmě10, můžeme jednoznačně říci, že tato potřeba zůstává prozatím nenaplněna. Co se týče názorů na pravidelné hodnocení pracovníků, patnáct dotázaných jej považuje za důležité. Ze zbylých dvanácti byla jedna odpověď filosofickou definicí hodnocení pracovníků, z hlediska vlastního názoru bohužel nepoužitelná. Šest na otázku neodpovědělo vůbec a jeden pouze slovem „nevím“. Další z dotázaných odmítl odpovídat skrz dotazník a vyjádřil přání řešit toto téma s osobou, která má na danou problematiku vliv. Poslední čtyři odpovědi byly vesměs negativní. První z nich směřuje kriticky na objektivitu aktuálního hodnocení ve firmě – pokud nebude hodnocení objektivní, tak ať raději není žádné. Druhý vnímá pravidelné hodnocení obecně jako nesmyslné: „klady – mají smysl (chválit), ale myslím, že většina ocení spíš vyšší fin.odměnu, zápory – kritika bývá kontraproduktivní“. Třetí by ocenil pouze adekvátní hodnocení ve formě finanční odměny, o pochvaly v rámci firmy nestojí. Čtvrtý se obrací kriticky přímo proti vedení, kterému nedůvěřuje a nedůvěřoval by tedy ani jejich hodnocení, ale celkově mu idea pravidelného hodnocení pracovníků přijde dobrá. Mohu tedy říci, že mezi řadovými pracovníky převažuje potřeba pravidelného hodnocení. Bohužel v současné době jsou hodnoceni pravidelně pouze manažeři a administrativní pracovníci, kterých je ve firmě menšina. Navíc nejsou s výsledky hodnocení obeznámeni, nejedná se tedy o funkční proces hodnocení, který by měl nějaké výrazné motivační prvky či vliv na zlepšování pracovního výkonu.11 Z odpovědí vyplynulo, že toto by pracovníci od pravidelného hodnocení očekávali. Tato potřeba tedy není současným systémem hodnocení naplňována. Metody hodnocení: V této otázce bylo mým cílem zjistit, zda by byl mezi zaměstnanci případně 10 11

Viz odpovědi v podkapitole věnované současnému systému hodnocení Význam pracovního výkonu viz kapitola 2.1

38

zájem o metodu 360stupňové zpětné vazby, která zahrnuje i hodnocení manažera jeho podřízenými. Opět je důvodem to, že se jedná o ne zcela známou metodu a pro řadové zaměstnance může být nezvyklé oficiálně hodnotit svého nadřízeného. V případě, že jsou ve firmě i problematické neformální vztahy, může to být pro pracovníky i nepříjemné. Proto jsem považovala za důležité zjistit názor pracovníků na tuto metodu. Domnívám se, že jde u velmi účinný nástroj hodnocení manažerů a zajímalo mne také, zda u zaměstnanců existuje potřeba mít možnost oficiálně hodnotit své nadřízené. Jedenáct dotázaných se na tuto možnost dívá negativně, v takovém způsobu hodnocení nevidí smysl či se domnívá, že by to nepřineslo žádný užitek. Tři respondenti svůj názor nevyjádřili. Zbývající by pak tuto metodu ocenili. Mezi uvedenými důvody se objevuje například „Další úhel pohledu může udělat hodnocení objektivnější.“, nebo „podřízený by měl mít stejnou možnost hodnotit nadřízeného, jako je tomu naopak“. Jako problematickou uváděli někteří respondenti jednak objektivitu při hodnocení, jednak dostatečnou odvahu hodnotit realisticky svého nadřízeného. Stejně jako mezi vedoucími pracovníky, ani mezi řadovými zaměstnanci tedy nepřevažuje kladný nebo záporný přístup. Mezi pracovníky tedy existuje potřeba hodnotit svého vedoucího, nicméně nepřevažuje u většiny. Zjišťovala jsem také potřebu pracovníků oficiálně hodnotit kolegy na stejné úrovni řízení. Domnívám se, že jsem měla u této otázky zaměstnancům komunikovat, že by se jednalo o pracovníky, kteří mají vhled do dané pracovní problematiky či náplně práce, nikoliv o náhodné kolegy z jiných úseků atp. Například odpověď „myslím si, že by to prospělo akorát tak k nabourání již tak křehkých formálních vztahů mezi jednotlivými úseky“ či „myslím, že většina zaměstnanců nemá ani zdaleka minimální přehled o práci svých kolegů na to, aby si mohla dovolit oficiálně hodnotit jejich práci“12 by pravděpodobně byla jiná. Nicméně se domnívám, že v celkovém počtu respondentů by nevznikly významné změny. Celkově by možnost oficiálního hodnocení kolegů vnímalo pozitivně třináct pracovníků. Své odpovědi nezdůvodňovali až na jednoho, který píše: „Uvítal bych to. Plno zaměstnanců tráví se svými kolegy podstatnou část dne a v jejich práci může najít plno kladných i záporných věcí.“ Tři pracovníci svůj názor nevyjádřili. Jeden píše, že daná možnost existuje, ale svůj názor na ni neuvádí. Čtyři odpovědi nebyly vyhraněné – u prvního z těchto respondentů by záleželo, zda by šlo o možnost nebo o povinnost. Další píše: „odmítám kritizovat, leda chválit, mám skvělé kolegyně“. Třetí uvádí, že se sice v oddělení neradi chválí, ale pochvala od kolegů je dobrým motivačním prvkem. Čtvrtý pracovník z této skupiny si není jistý, zda by toto hodnocení bylo účelné. Zbylých šest se na tuto možnost dívá negativně. Jedna z negativních odpovědí je uvedená výše, kdy důvodem je možné nabourání vztahů mezi úseky. Je otázkou, zda by tato odpověď zůstala stejná i při lépe vyspecifikovaném zadání. Druhý uvedený důvod se také týká vztahů ve firmě, ale ne už mezi úseky, ale celkově: „zničí to vztahy ve firmě a pomalu a jistě to k tomu směřuje“. Mírně tedy mezi zaměstnanci, kteří odevzdali vyplněný dotazník, převažuje názor, že hodnocení kolegů by mohlo přinést nějaký užitek. Dalším bodem, na který jsem se v rámci metod hodnocení zaměřila, byl způsob komunikace získaných informací s hodnoceným. Osm pracovníků preferuje ústní formu, především z důvodu možnosti ihned na hodnocení reagovat, diskutovat o něm a obhájit se. Sedm by preferovalo písemnou formu, dvakrát se zde objevil důvod „co je psáno, to je dáno“, což je zajímavé. Působí to na mě dojmem nedůvěry k hodnotitelům. 12

Druhá odpověď patří jednomu z vedoucích pracovníků a byla již uvedena v předcházející podkapitole, zde ji cituji pouze v souvislosti s nedostatečně vysvětleným zadáním otázky.

39

Tři dotázaní by volili písemnou formu s následným osobním rozhovorem, což koresponduje s definicí hodnotícího pohovoru, kdy je hodnocenému předem dán písemný podklad k hodnocení, o kterém poté osobně hovoří s hodnotitelem.13 Jeden z pracovníků navrhuje pravidelné písemné vyrozumění z časových důvodů a dvakrát ročně osobní pohovor. Třem zaměstnancům na formě nezáleží, přičemž jeden z nich píše: „Klidně písemně, když by nějaké vůbec bylo!“, což opět ukazuje na nedostatek poskytování zpětné vazby. Můžeme tedy říci, že mezi řadovými zaměstnanci mírně převládá potřeba jak hodnocení nadřízených pracovníků, tak vzájemného hodnocení mezi kolegy, která však není v současném systému naplňována. Preferovanou metodou z hlediska sdělování informací by byl hodnotící rozhovor, ale část zaměstnanců by se spokojila i s písemnou formou. Co je podstatné je existence potřeby získávání výsledků hodnocení, která ovšem opět zůstává nenaplněna. Kritéria hodnocení: Cílem bylo zjistit, jaká kritéria připadají pracovníkům natolik podstatná, aby se na ně zaměřovalo pravidelné hodnocení. Bohužel, jak jsem již zmínila výše, pravidelné hodnocení podle předem stanovených a definovaných kritérií je v současném nastavení systému uskutečňováno pouze pro administrativní a vedoucí pracovníky, takže již předem je možné říci, že u velké části zaměstnanců potřeba hodnocení uvedených aspektů nebude naplněna. Pokud by se však vedení firmy rozhodlo zavést pravidelný systém hodnocení všech zaměstnanců, mohly by pro ně být názory jednotlivých pracovníků zajímavou inspirací. Na tuto otázku neodpověděli celkem 4 pracovníci. Byť jsem se snažila dát u této otázky k dispozici širší obecnější okruh možných kritérií, předpokládám, že mohlo být příčinou, že pracovníci se v problematice hodnocení neorientují. Jak jsem však již zmínila výše, zajímaly mne i neprofesionální názory, neboť ukazují, které aspekty pracovního výkonu a celkového působení ve firmě připadají pracovníkům nejpodstatnější. Spektrum uvedených kritérií je velmi široké. Nejčastěji zmiňovaným aspektem je kvalita práce, celkem ve dvanácti odpovědích. Často zmiňované bylo také pracovní chování, chybovost, znalosti, dovednosti, pořádek na pracovišti a množství odvedené práce. Několik odpovědí poukazuje na potřebnost komplexnosti hodnocení, kdy zaměření pouze na některé aspekty jako například jen rychlost práce nebo jen kvalitu práce nepřináší požadované výsledky. Co však považuji za zajímavé odpovědi jsou ty, které šly o kousek dál za hodnocená kritéria. Jeden ze zaměstnanců upozorňuje na důležitost odbornosti při vykonávání práce. Podle jeho názoru si firma neváží schopných pracovníků, kteří mají zkušenosti v daném oboru, a vedení se domnívá, že každý je nahraditelný. Vede mne to k myšlence, že správně nastavené hodnocení pracovníků by mohlo v první řadě přinést zaměstnancům pocit, že firma si jich více váží, ale také by mohlo dát vedoucím pracovníkům informace o tom, kdo z jejich zaměstnanců je na co oborník a na jaké úrovni odbornosti se pohybuje. Další zajímavá odpověď se zmiňuje i o roli hodnotitele, kdy pisatel zdůrazňuje, že hodnotit by měl člověk, který má v daném úseku přehled a ví, co je náplní práce hodnocených zaměstnanců. Nejlépe, aby to byl přímo někdo z daného úseku. S touto odpovědí naprosto souhlasím, hodnocení by měla provádět kompetentní osoba, která má všechny potřebné informace. Z této odpovědi by se dalo soudit, že je 13

Viz kapitola 2.4.2

40

respondent nespokojen s hodnocením, neboť jej provádí někdo, kdo není seznámen s náplní práce hodnocených pracovníků. Třetí ze skupiny těchto odpovědí se zaměřuje i na to, co by nemělo být předmětem hodnocení, konkrétně jde v tomto případě o přesčasy. Tento pracovník se domnívá, že by firma neměla přesčasy hodnotit jako něco pozitivního, ale naopak se jim snažit předcházet. To je zajímavý postřeh. Je skutečně v zájmu firmy přesčasy omezovat, neboť vedou k vyšším nákladům a také mají vliv na spokojenost, respektive nespokojenost pracovníků. Jedna z odpovědí se od ostatních lišila tím, že ke kritériím hodnocení přistupuje negativně, tedy i k hodnocení jako celku – nepovažuje ho za přínosné: „Pokud je nějaká závažná vada – naprosto konkrétní, musí ji řešit nadřízený. Ovšem každý nadřízený by měl být schopen rozlišit, co který pracovník zvládne a co už je nad jeho schopnosti.“ Je však mezi ostatními ojedinělá. Jak jsem již zmínila v úvodu této otázky, hodnocení, které ve firmě probíhá v současnosti, nemůže naplnit potřeby pracovníků ohledně aspektů, na něž by se mělo zaměřovat, neboť v podstatě téměř žádné oficiální hodnocení neprobíhá. Možnosti využívání hodnocení: Otázku na toto téma jsem do dotazníku zařadila s vědomím, že většina dotazovaných nemá k dispozici teoretické informace z oblasti řízení lidských zdrojů, konkrétně hodnocení pracovníků. Nemají tedy přehled, k jakým různým účelům lze používat informace získané pravidelným hodnocením pracovníků Přesto mne zajímaly i laické názory, neboť stále se hodnocení týká přímo těchto lidí, nejde jen o teoretickou oblast, ale o praktický dopad na dotazové pracovníky. Na tuto otázku neodpověděli vůbec také čtyři pracovníci. Domnívám se, že by to mohlo být jednak absencí teoretického zázemí, jak zmiňuji výše, ale také tím, jak hodnocení ve firmě funguje nyní. Pracovníci jsou při podpisu pracovní smlouvy obeznámeni s tím, že část jejich mzdy je tvořena pohyblivou složkou odvislou od jejich přínosu firmě. Předpokládám tedy, že nejlogičtějším použitím výsledků hodnocení je stanovení výše prémií, neboť s jiným způsobem využití14 nejsou seznámeni. Je to patrno i na odpovědích, kdy finanční ohodnocení či stanovení výše mzdy se objevilo celkem u čtrnácti respondentů, byť často i s jinými prvky. Mezi dalšími byla zmíněna častěji také motivace pracovníků a zvyšování produktivity práce. U jednotlivců se pak objevovalo ještě vhodné vzdělávání, kvalita práce, pracovní zařazení, pozitivní atmosféra ve firmě a personální účely. Vzhledem k tomu, že v současné době je hodnocení, ať už pravidelné písemné, či aktuální neformální, využíváno pouze ke stanovení výše osobního ohodnocení, je naplněna pouze část potřeb ohledně využitelnosti. Pouze výši odměny uvedlo jen šest dotázaných pracovníků. Převažuje tedy většina, jejichž potřeby současný systém neuspokojuje. Potřeby zaměstnanců lze tedy shrnout následovně: Je zde patrná výrazná touha po získávání zpětné vazby i pravidelného hodnocení zaměstnanců a informací z tohoto hodnocení. Také vnímám z odpovědí potřebu pozitivní zpětné vazby, které se ve firmě jeví z pohledu části pracovníků nedostatek. Dotazovaní také částečně vyjádřili potřebu hodnocení svých nadřízených a kolegů. Hodnocení by mělo být komplexní a zahrnovat různá kritéria, nezaměřovat se pouze na pracovní výkon. Co se týče využití, podle pracovníků by mělo být používáno krom určování výše osobního ohodnocení také k 14

Například pro plánování vzdělávání, personálních změn atp.

41

zvyšování motivace a jako nástroj na zvyšování pracovní produktivity, čehož lze docílit odpovídajícím nastavením systému hodnocení.

5.4 Význam neformálních vztahů Tato otázka je věnována neformálním vztahům ve firmě. Jak bylo vymezeno v teoretické části práce, tyto vztahy mohou mít na hodnocení pracovníků nezanedbatelný vliv. Považovala jsem tedy za nutné zahrnout do průzkumu i názory pracovníků na úroveň a důležitost neformálních vztahů. Jsem si vědoma skutečnosti, že otázky v dotazníku nemohou zcela vystihnout realitu. Na průzkum nastavení vztahů mezi pracovníky by mohl být realizován celý samostatný výzkum. Mým cílem však nebylo detailně zkoumat tyto vztahy. Pouze zjistit, zda jim dotazovaní přikládají nějaký význam, a také se pokusit alespoň částečně dané vtahy charakterizovat. Dobré je, že se někteří zaměstnanci zmiňovali o tématu vzájemných vztahů i v jiných otázkách, mohu tedy při hledání odpovědi využít i jiných dat než z příslušných dotazů. Důležitost neformálních vztahů: Dvacet z celkových třiceti tří pracovníků, kteří odevzdali vyplněný dotazník, hodnotí neformální vztahy ve firmě jako dobré, z toho pět vedoucích pracovníků. Dále osm dotázaných vnímá vztahy jako normální, případně odpověděli „nevím“, nebo jako „kolegiální vztahy přesahující do osobní roviny“. Jediný pracovník komentoval neformální vztahy negativně, kdy zmiňuje pomlouvačnost a vztahovačnost, přičemž ale dodává, že existují i výjimky. Další pracovník se pak domnívá, že vztahy bývaly lepší a jiný pak, že by se určitě měly zlepšovat a navrhuje různé společné aktivity. Poslední, který na otázku odpověděl, zmiňuje, že vztahy v rámci oddělení mají lepší, než ve firmě celkově. Co se týče důležitosti neformálních vztahů, pět ze šesti vedoucích pracovníků je považuje za velmi důležité pro dobré vztahy na pracovišti, vzájemnou důvěru a lepší pracovní výkon. Šestý význam vztahů nekomentoval. Velká většina řadových zaměstnanců také považuje neformální vztahy za důležité, celkem dvacet dva z dvaceti sedmi. Podle jejich odpovědí se pak ve firmě lépe spolupracuje, je snazší požádat někoho o pomoc, pomáhají zvyšovat efektivitu práce a jsou důležité pro pracovní prostředí. Pro zbylých pět nejsou neformální vztahy důležité. Jeden z dotázaných vnímá neformální vztahy jako zásadní pro fungování firmy, ale dodává, že jsou jen těžko ovlivnitelné vedením. Je tedy příjemným zjištěním, že jak z pohledu vedení firmy, tak většiny jejích zaměstnanců jsou neformální vztahy vnímány jako velmi dobré. I proto, že se ukazuje, jak jsou pro pracovníky tyto vztahy důležité. Jak již bylo vymezeno v teoretické části věnované vztahům na pracovišti15, může v procesu hodnocení pracovníků docházet k vzájemnému ovlivňování – vtahy mohou hodnocení ovlivnit a také jím být ovlivněny. Pro firmu CAT CUT, s.r.o., je dobré, že na pracovišti vládnou vesměs dobré mezilidské vztahy. Mělo by s tím korespondovat i hodnocení. Otevřenost tohoto procesu a jeho správné nastavení může dobré vztahy ještě podpořit. Neformální vztahy mezi spolupracovníky: Velmi dlouho jsem přemýšlela, jakým způsobem proniknout do oblasti neformálních vztahů. Ve firmě již nějakou dobu působím a ze svého subjektivního 15

Viz kapitola 2.6

42

pohledu hodnotím neformální vztahy mezi kolegy jako velmi dobré a přátelské. Metodou s jistou výpovědní hodnotou by jistě mohl být například sociometrický průzkum, ale vzhledem k tomu, že pro tuto práci je množina neformálních vztahů pouze okrajová, spokojila jsem se s hodnocením vztahů v předešlých otázkách a zaměřila jsem se na to, zda se kolegové stýkají i mimo pracovní dobu, což neformální vtahy jistě podporuje. Se svými kolegy se setkává dvacet dva z dvaceti sedmi řadových pracovníků, což ukazuje na zájem o budování přátelských neformálních vztahů. Neformální vztahy mezi nadřízenými a podřízenými: Se svými podřízenými se v čase mimo pracovní dobu setkávají tři ze šesti vedoucích pracovníků, kteří odevzdali vyplněný dotazník. Tři z nich se setkávají i se svými nadřízenými, výjimku opět tvoří majitel firmy, který nadřízeného nemá. Z ostatních zaměstnanců se osmnáct setkává se svými nadřízenými ve volném čase. Bylo by zajímavé zjistit, z jakých oddělení tito pracovníci jsou, a jaký je důvod, že v jiných odděleních se navzájem nesetkávají. Z těchto početních údajů můžeme říci, že mezi pracovníky navzájem panují četnější neformální vztahy, než mezi podřízenými a nadřízenými. Je otázkou, do jaké míry je to ovlivněno právě hierarchickou strukturou, nebo osobností jednotlivých nadřízených. Negativní vztahy byly však mezi dotazovanými zmíněny jen jednou, neměla bych tedy závažné obavy, co se týká negativního vlivu na hodnocení. Je však třeba dbát na to, aby nebylo hodnocení ovlivňováno ani pozitivně. Důraz na objektivitu hodnocení vzešel hned od několika pracovníků a je zásadní pro správné fungování systému hodnocení.

43

6 Závěr a doporučení V této kapitole shrnu poznatky z uskutečněného výzkumu a pokusím se zodpovědět hlavní výzkumnou otázku, kterou jsem prezentovala v úvodu práce. V návaznosti na zjištěné skutečnosti také uvedu některá doporučení pro systém hodnocení ve firmě CAT CUT s.r.o. V rámci zkoumání materiálů firmy a informací, které jsem získala od jejích pracovníků prostřednictvím odpovědí v dotaznících jsem byla schopna zjistit, jak nyní probíhá hodnocení zaměstnanců. V podobě, v jaké nyní existuje, nelze považovat za systém formálního hodnocení, neboť neodpovídá předpokladům stanoveným teoriemi v této oblasti. Navíc se také ukázalo, že jej většina pracovníků, kteří odevzdali vyplněný dotazník, vnímá jako nefunkční. Pravidelně hodnocena je pouze část zaměstnanců a výsledky tohoto procesu jim nejsou sdělovány, nemají tudíž možnost se k nim vyjádřit. Hodnocení je prováděno prostřednictvím standardizovaných tabulek, do kterých je zapisováno u jednotlivých kritérií procentuální vyjádření, nakolik daný pracovník toto kritérium naplňuje. Výstupem je určitý koeficient, který slouží k výpočtu výše osobního ohodnocení, jiný účel toto pravidelné hodnocení nemá. Probíhá pouze pro administrativní pracovníky a manažerské posty. Ve výrobních úsecích firmy je hodnocení uskutečňováno neformálně. V celém podniku neprobíhají žádné pravidelné hodnotící rozhovory. Dle názorů pracovníků je také ve firmě nedostatek pozitivní zpětné vazby, hovoří se hlavně o problémech a nedostatcích. Hlavní výzkumná otázka této práce zní: „Odpovídá stávající systém hodnocení ve firmě CAT CUT s.r.o. potřebám jejích pracovníků a vedení?“ Z analýzy a interpretace odpovědí dle mého názoru vyplývá, že tak, jak je nyní hodnocení nastaveno, potřebám neodpovídá, a to ani řadových zaměstnanců, ani manažerů. Jsem si vědoma toho, že výzkum mohl být realizován více do hloubky a to například pomocí rozhovorů s vybraným vzorkem pracovníků firmy. Jsem však přesvědčena, že i přes omezení, která s sebou přináší použití dotazníku, jsem získala dostatečné množství informací k tomu, aby tato otázka mohla být řádně zodpovězena. Výsledkem mého zkoumání tedy je, že systém hodnocení firmy CAT CUT s.r.o. nenaplňuje potřeby svých pracovníků ani managementu, a proto bych doporučila vedení firmy v této oblasti provést změny. Hodnocení může být ve firmě účinným nástrojem motivace, může působit na růst produktivity i podporovat zlepšování celkové atmosféry. Proto by neměla být tato oblast řízení lidských zdrojů zanedbávána. Doporučila bych vedení firmy zavést pravidelné hodnotící rozhovory se zaměstnanci, vzhledem k vytíženosti všech pracovníků například jednou za půl roku. Kritéria hodnocení by se odvíjela od pracovní náplně zaměstnanců a lišila by se tedy mezi výrobní a administrativní částí firmy. Stávající kritéria hodnocení, která jsou využívána pro manažery a administrativní pracovníky, mohou být dobrým východiskem, zaměřují se na poměrně širokou škálu aspektů pracovního chování a výkonu. Bohužel však výsledkem není hodnocení slovní, ale bodové a navíc s ním zaměstnanci nejsou nijak seznámeni. Bylo by tedy třeba jej jednak uzpůsobit jednotlivým firemním úsekům, ale také navrhnout tak, aby výstupem bylo hodnocení slovní, které by mělo pro pracovníky dostatečnou informační hodnotu. Před každým rozhovorem by byl hodnocený písemnou formou s hodnocením seznámen, aby se mohl řádně připravit. Během rozhovoru by se tedy mohl k jednotlivým bodům vyjadřovat. Hodnocení by bylo zaměřeno na uplynulé období, ale také na výhled do období následujícího. Mohlo by být kombinováno s kompetenčním 44

modelem, který by byl také uzpůsoben jednotlivým firemním úsekům. Jednotlivé kompetence by byly definovány spoluprací mezi pracovníky a vedením a založeny by měly být na náplni práce a cílech, kterých chce firma dosáhnout. Za zvážení by stálo i zavedení 360stupňové zpětné vazby jaké nástroje hodnocení vedoucích pracovníků. I když nepanovala mezi oslovenými jasná shoda o preferencích v této oblasti, zhruba polovina se domnívá, že by mohlo jít o účinnou zpětnou vazbu a její používání by mohlo přinést zajímavé výsledky. Je však třeba říci, že tato metoda s sebou nese velké nároky na hodnotitele i hodnocené a vyžaduje i značnou časovou dotaci. Nejsem si tedy zcela jistá, zda by její zavedení bylo z dlouhodobého hlediska udržitelné a zda by přineslo výsledky odpovídající vynaloženému úsilí a času na realizaci. Stejně tak je potřeba brát ohled na atmosféru ve firmě a zvážit, zda by i z tohoto hlediska byla 360stupňová zpětná vazba vhodnou metodou. Co se týče využití hodnocení, pokud by došlo k použití kombinace metody hodnotícího rozhovoru a kompetenčního modelu, by mohlo být hodnocení využíváno ke zvyšování motivace a k účelům vzdělávání a plánování personálních změn. Ke stejným účelům by mohl případně sloužit i výstup z 360stupňové zpětné vazby. Dále vzhledem k tomu, že pracovníci projevili velký zájem na tom, aby bylo hodnocení využíváno ke stanovování spravedlivé výše osobního ohodnocení, vedle půlročních hodnotících pohovorů by mohlo být vypracováváno každoměsíční hodnocení, které by sloužilo jednak jako zdroj informací pro rozhovory, ale také jako podklad pro určování výše prémií. Doporučuji však, aby toto hodnocení bylo zavedeno ve všech částech firmy, byť upraveno podle zaměření jednotlivých úseků. Pokud by měl systém hodnocení odpovídat potřebám alespoň většiny pracovníků, neměl by být omezen pouze na některé z nich. Jak bylo zjištěno průzkumem mezi zaměstnanci, po získávání zpětné vazby, ať už formální či neformální, existuje ve firmě značná poptávka. Problematickým faktorem může být skutečnost, že ve firmě jsou v blízké době plánovány změny související s optimalizací pracovních procesů. Je tedy třeba při případném zavádění nových postupů v systému hodnocení s tímto počítat a přizpůsobit implementaci i těmto změnám. Domnívám se, že by mohlo být vhodnější počkat s úpravami hodnotícího systému až po případné optimalizaci, aby bylo možné zapracovat do něj i faktory, které mohou vzniknout až s novým nastavením pracovních procesů. Závěrem bych chtěl říci toto: Hodnocení pracovníků je oblast, která by ve firmě neměla být zanedbávána. Díky zpětné vazbě na svou práci ji můžeme zlepšovat, vyhnout se chybám, přizpůsobit se potřebám jiných a také mít dobrý pocit, když jsou ohlasy kladné. Tuto práci jsem realizovala z důvodů praktických, za účelem zjištění případných slabých míst v poskytování zpětné vazby v dané firmě a doufám, že zjištěné informace budou využity k tomu, aby byly provedeny změny vedoucí ke zlepšení stávajícího stavu ve sféře hodnocení pracovníků.

45

7 Literatura Armstrong, M.: Řízení lidských zdrojů, Praha: Grada Publishing a.s., 2005 (dotisk), 856s., ISBN 80-247-0469-2 Arnold, J.et al.: Psychologie práce pro manažery a personalisty, Praha: Computer Press, 2007, 629s., 1.vyd., ISBN 978-80-251-1518-3 Bednaříková, V.: Analýza systému odměňování společnosti CAT CUT s.r.o, bakalářská práce, FSS MU 2011, URL:http://is.muni.cz/th/209704/fss_b/ Bělohlávek, F.: Jak vést a motivovat lidi, Brno: Computer Press, 2008, 113s., 5.vyd., ISBN 978-80-251-2235-8 Bracken, D.et al.: Should 360-degree feedback be used only for developmental purposes? Greensboro: Center for Creative Leadership, 1997, URL: http://www.ccl.org/leadership/pdf/research/should360Feedback.pdf Dědina, J., Odcházel, J.: Management a moderní organizování firmy, Praha: Grada Publishing a.s., 2007, 328s., 1.vyd., ISBN 978-80-247-2149-1 Denzin, N., Lincoln, Y.: The Landscape of Qualitative Research: Theories and issues, Thousand Oaks: SAGE Publications, 1998, 470s., ISBN 0761914331 Goodale, J.: Seven ways to improve performance appraisals, HR Magazine, May 1993, URL: http://findarticles.com/p/articles/mi_m3495/is_n5_v38/ai_14108552/ Hoffman, R.: Ten reasons you should be using 360-degree feedback, HR Magazine, April 1995, URL: http://findarticles.com/p/articles/mi_m3495/is_n4_v40/ai_16792797/ Horalíková, M.: Personální Řízení, Praha: PEF ČZU, 2004, 262s., 4.vyd., ISBN 80-2130646-7 Hroník, F.: Hodnocení pracovníků, Praha: Grada, 2006, 126s., 1.vyd., ISBN 978-80247-1458-5 Chen, H.: Practical Program Evaluation, Thousand Oaks: SAGE Publications, 2005, 304s., ISBN 0-7619-0233-3 Kadlčík, M.: Psychologie a sociologie řízení, Hradec Králové: Gaudeamus, 2001, 285s., 1.vyd., ISBN 80-7041-951-2 Kocianová, R.: Personální činnost a metody personální práce. Praha: Grada Publishing a.s., 2010, 1.vyd. ISBN 978-80-247-2497-3 Koubek, J.: ABC praktické personalistiky, Praha: Linde, 2000, 400s., ISBN 80-8613125-4

46

Koubek, J.: Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky, Praha: Management Press, 2005, 3.vyd., 367s., ISBN 80-7261-033-3 Koubek, J.: Personální práce v malých a středních firmách, Praha: Grada Publishing a.s., 2007, 261s. ISBN 978-80-247-2202-3, 3.aktualizované a rozšířené vyd. Kubeš, M., Šebestová, L.: 360stupňová zpětná vazba jako nástroj rozvoje lidí, Praha: Grada Publishing a.s., 2008, 160s. ISBN 978-80-247-2314-3 1.vyd. Longenecker , C.O., Sims Jr., H.P., Gioia, D.A.: Behind the Mask: The Politics of Employee Appraisal, The Academy of Management Executive (1987-1989), Vol. 1, No. 3 (Aug., 1987), pp.183-193, URL: http://www.jstor.org/stable/4164751 Mansfield, R.: Building Competency Models: Approaches for HR Professionals, Human Resource Management, Spring 1996, Vol.35, No.1, pp.7-18 URL:http://www.workitect.com/pdf/BUILDING_COMPETENCY_MODELS_.pdf Matoušek, O.: Slovník sociální práce. Praha: Portál, 2003, 288s, 1.vyd., ISBN 80-7178549-0 Nalbandian, J.: Performance Appraisal: If Only People Were Not Involved, Public Administration Review, Vol. 41, No. 3 (May - Jun., 1981), pp. 392-396 URL: http://www.jstor.org/stable/975801 Pilařová, J.: Jak efektivně hodnotit zaměstnance a zvyšovat jejich výkonnost, Praha: Grada Publishing a.s., 2008, 128s., 1.vyd., ISBN 978-80-247-2042-5 Plamínek, J.: Synergický management: Vedení, spolupráce a konflikty lidí ve firmách a týmech, Praha: Argo, 2000, 328s., 1.vyd., ISBN 80-7203-258-5 Plamínek. J.: Teorie vitality: cesta od managementu k leadershipu, Praha: Alfa Publishing, 2006, 168s., 1.vyd., ISBN 80-86851-36-2 Rossi, P., Lipsey, M., Freeman, H.: Evaluation: A systematic approach, Thousand Oaks: SAGE Publications, 2004, 470s., 7.vyd., ISBN 978-0-7619-0894-4 Thomson, R.: Řízení lidí - Managing People, Praha: ASPI, a.s., 2007, 252s., 1.české vyd., ISBN 978-80-7357-267-9 Urban, J.: Řízení lidí v organizaci: Personální rozměr managementu, Praha: ASPI Publishing s.r.o., 2003, 300s., 1.vyd., ISBN 80-86395-46-4 Vaculík, M.: Assessment centrum: psychologie ve výběru a rozvoji lidí, Brno: NC Publishing a.s., 2010, 202s., 1.vyd., ISBN 978-80-903858-8-7

47

Anotace Autor: Bc. Anežka Dvořáková Vedoucí: Mgr. Martin Žižlavský, Ph.D. Název práce: Systém hodnocení zaměstnanců ve firmě CAT CUT, s.r.o. Počet slov: 18311 Klíčová slova: hodnocení zaměstnanců, potřeby, motivace Hodnocení pracovníků je podstatná oblast řízení lidských zdrojů, která má vliv na celou řadu dalších procesů. V organizacích by tedy nemělo být opomíjeno. Tato diplomová práce si klade za cíl analýzu stávajícího systému hodnocení používaného ve firmě CAT CUT, s.r.o. Hlavní výzkumná otázka zní: „Odpovídá stávající systém hodnocení ve firmě CAT CUT, s.r.o., potřebám jejích pracovníků a vedení?“ V teoretické části práce jsou přiblíženy teoretické aspekty oblasti hodnocení pracovníků. Dále jsou zde uvedeny některé z aktuálních metod, využívaných pro hodnocení. Vymezuje se zde i vliv mezilidských vztahů v organizaci na její chod. Druhá část je věnována metodologickým východiskům pro část praktickou, kdy pomocí výzkumu realizovaného mezi pracovníky firmy byly zjišťovány potřeby managementu i řadových zaměstnanců. Na základě získaných informací jsem se pokusila vymezit potřeby vztahující se k aktuálnímu systému hodnocení a zároveň porovnáním těchto potřeb s daným systémem zjistit, zda si odpovídají či nikoliv.V závěru je tedy zodpovězena hlavní výzkumná otázka a jsou zde uvedena některá doporučení založená na informacích získaných z uskutečněného výzkumu.

48

Abstract Author: Bc. Anežka Dvořáková Supervisor: Mgr. Martin Žižlavský, Ph.D. Title: System of Employee Evaluation in the CAT CUT company Number of words: 18311 Key words: employee evaluation, needs, motivation Employee evaluation is a significant part of human resources management which influences a whole range of further processes. Therefore, it should not be neglected in organizations. This Diploma Thesis aims to analyse the current system of evaluation used in the CAT CUT company. The main question of the research is: “Does the current evaluation system in the CAT CUT company meet needs of its employees and management?” The theoretical section of the thesis deals with theoretical aspects in the field of employee evaluation. Furthermore, it contains some current methods used for evaluation. It also outlines the influence of interpersonal relationships in the organization on its operation. The second section is devoted to methodological solutions for the practical part of the thesis, where needs of the company management and employees were researched. On the basis of information acquired by means of this research, I attempted to determine needs related to the current evaluations system and at the same time to compare these needs with the given system and to find out whether they meet or not. The conclusion therefore answers the main research question and contains some recommendations that resulted from the research carried out.

49

Jmenný a věcný rejstřík 360stupňová zpětná vazba...................................................................................... 12, 16, 17, 34, 36, 39, 45 Armstrong.............................................................................................................................................17, 18 Arnold...................................................................................................................................................21, 22 Assessment Centre .........................................................................................................................12, 20, 21 Bednaříková .................................................................................................................................................6 Bělohlávek................................................................................................................................ 10, 13, 14, 16 Bracken.......................................................................................................................................................17 CAT CUT s.r.o. ..........................................................................................................................6, 26, 28, 44 Dědina ........................................................................................................................................................23 Denzin ........................................................................................................................................................27 Development Centre.......................................................................................................................12, 20, 22 DVO ......................................................................................................................................... 26, 27, 31, 36 Formální hodnocení..............................................................................................................................11, 13 Gioia ...........................................................................................................................................................11 Goodale ........................................................................................................................................................9 Hodnocení 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43, 44, 45 Hodnotící rozhovor.........................................................................................................................14, 16, 44 Hoffman .....................................................................................................................................................16 Horalíková ..............................................................................................................................................8, 10 Hroník..................................................................................................... 8, 10, 12, 13, 14, 16, 18, 19, 20, 21 HVO ...........................................................................................................................................................26 Chen ...........................................................................................................................................................25 Kadlčík .........................................................................................................................................................8 Kocianová.....................................................................................................................................8, 9, 11, 14 Kompetenční modely .....................................................................................................................18, 20, 45 Koubek ............................................................................................................... 6, 10, 11, 12, 13, 15, 18, 22 Kritéria hodnocení ................................................................................................................................12, 37 Kubeš..........................................................................................................................................................16 Lincolnová..................................................................................................................................................27 Longenecker ...............................................................................................................................................11 Mansfield..............................................................................................................................................18, 19 Matoušek ....................................................................................................................................................22 Maslowova hierarchie potřeb .....................................................................................................................22 Motivace......................................................................................................... 6, 8, 34, 37, 38, 41, 42, 44, 45 Nalbandian .................................................................................................................................................10 Neformální hodnocení ................................................................................................................................11 Odcházel.....................................................................................................................................................23 Pilařová.................................................................................................................................................12, 19 Plamínek...............................................................................................................................................23, 24 Pollmanová.................................................................................................................................................17 Potřeby ..............................................................6, 7, 9, 12, 13, 17, 20, 22, 23, 26, 27, 28, 29, 37, 40, 41, 44 Programová evaluace .................................................................................................................................25 Rossi ...........................................................................................................................................................25 Sims............................................................................................................................................................11 Stoner .........................................................................................................................................................18 Šebestová....................................................................................................................................................16 Thomson.........................................................................................................................................10, 13, 14 Urban....................................................................................................................................................10, 15 Vaculík .................................................................................................................................................20, 21 Zpětná vazba ........................................................................................ 13, 14, 16, 17, 23, 28, 33, 34, 35, 36

50

Přílohy Příloha č.1 – Dotazník Milí kolegové, ráda bych vás požádala o vyplnění krátkého dotazníku zaměřeného na systém hodnocení zaměstnanců naší firmy, tedy CAT CUT s.r.o. Dotazník bude sloužit jako podklad výzkumu mojí diplomové práce, která je věnována právě systému hodnocení firmy CAT CUT, a z této diplomové práce budou vypracovány výstupy a případné návrhy na změny a tyto budou dány k dispozici managementu firmy ke zvážení a případné implementaci. V dotazníku se objevují jak otázky uzavřené, tak otázky, u kterých máte prostor rozepsat blíže svůj názor. Bud vám velmi vděčná za co největší množství informací, proto je u většiny otázek prostor pro zdůvodnění vašich odpovědí. Za vaše názory budu velmi ráda, právě ty by totiž měly být podkladem pro zvážení stávajícího systému hodnocení a případným návrhům na systém nový. Cílem tohoto dotazníku je zjistit, zda a případně jakou zpětnou vazbu dostáváte či poskytujete svým podřízeným, nadřízeným či kolegům, kdy zpětnou vazbou je myšleno jak neformální a okamžité zhodnocení práce, tak hodnocení formální z dlouhodobějšího hlediska, a druhým cílem je získat informace o tom, jaký systém hodnocení by vám vyhovoval. Děkuji vám předem za váš čas a spolupráci. Anežka Dvořáková

1. Vypracovává váš nadřízený hodnocení vaší práce? a) ano b) ne c) nejsem si toho vědom/a Pokud ano: Na co se hodnocení zaměřuje? Jakou formou býváte seznamován/a s jeho obsahem? Jakým způsobem máte možnost vyjádřit své připomínky k hodnocení? 2. Jak byste charakterizoval/a poskytování zpětné vazby ve firmě? 3. Jaký je váš názor na význam poskytování zpětné vazby? 4. Kdy jste byl/a naposled za svou práci pochválen/a? 5. Kdo vám naposledy poděkoval za dobře odvedenou práci?

51

6. Absolvoval/a jste v rámci svého působení ve firmě hodnotící rozhovor? Tedy formální rozhovor zaměřený na dlouhodobé hodnocení vaší práce? a) ano b) ne Pokud ano: Jaký byl jeho průběh? Prosím, popište jej: Uskutečňují se tyto rozhovory pravidelně? a) ano b) ne 7. Máte možnost oficiálně hodnotit práci svého nadřízeného? a) ano b) ne Jaký je váš názor na možnost oficiálně hodnotit práci svého nadřízeného? 8. Máte možnost oficiálně hodnotit práci svých kolegů? a) ano b) ne Jak byste se díval/a na možnost hodnotit oficiálně práci svých kolegů? 9. Máte v rámci firemní struktury nějaké podřízené? a) ano b) ne – pokračujte, prosím, otázkou č.10 Vypracováváte hodnocení na své podřízené? a) ano b) ne Na co (na jaká kritéria) se při hodnocení zaměřujete? Jakým způsobem jsou vaši podřízení s daným hodnocením seznamováni? K čemu se v rámci firmy toto hodnocení využívá? 10. Jaký je váš názor na potřebnost pravidelného hodnocení pracovníků? 11. Na co by se podle vašeho názoru mělo hodnocení zaměřovat? V této otázce bych ráda zjistila váš názor na to, které aspekty práce, pracovního chování nebo přímo pracovníka by měly být hodnoceny, zda například na množství práce, kvalita, chybovost, pracovní chování, vlastnosti pracovníka, schopnosti, dovednosti, vztahy na pracovišti apod. Prosím, svou odpověď pokud možno zdůvodněte. 12. Hodnocení pracovníků může být ve firmě využíváno k různým účelům. K čemu by se podle vás mělo hodnocení využívat?

52

13. Jakým způsobem byste chtěl/a být seznamován/a s výsledky formálního hodnocení? Prosím, svou odpověď také zdůvodněte. 14. Jak byste charakterizoval/a neformální vztahy ve firmě? 15. Jaký máte názor na význam neformálních vztahů ve firmě? 16. Setkáváte se mimo pracovní dobu neformálně se svými podřízenými? (Na tuto otázku, prosím, odpovězte jen tehdy, máte-li v rámci firemní struktury nějaké podřízené.) a) ano b) ne 17. Setkáváte se se svým nadřízeným i neformálně, mimo pracovní dobu? a) ano b) ne 18. Setkáváte se neformálně mimo pracovní dobu se svými kolegy? a) ano b) ne Děkuji vám ještě jednou za váš čas a ochotu. Anežka Dvořáková

53

Příloha č.2 – Tabulka hodnocení

54

Příloha č.3

Informace k jednotlivým položkám kritérií jednoduchého univerzálního hodnocení U každé z položek jsou uvedeno maximální množství bodů pro danou kategorii. Jednotlivá maxima se liší na základě toho, jakou váhu vedení společnosti dané kategorii přikládá. Je stanoveno, že dobře pracující zaměstnanec by se měl pohybovat na 50 až 60 procentech maximální částky, a to proto, aby i pro výborného pracovníka zůstával prostor k bodovému navýšení v případě nějakého úspěchu či dobré práce, která si zaslouží ocenění. Hodnocení probíhá každý týden, za který jsou vždy sečteny dosažené body z jednotlivých kategorií. Na konci měsíce je spočítán průměr z těchto součtů. Součet maximálních hodnot všech kategorií je 1000. Výsledný dosažený průměr potom tvoří poměrnou část, na kterou má pracovník nárok z maximální částky osobního ohodnocení příslušející jeho KUF. 1. Znalosti, dovednosti, tvořivost (150 bodů) Odborná vybavenost a schopnosti pracovníka (včetně manažerských dovedností u vedoucích a vedení firmy), v některých úsecích (tisk, montáž, grafika), na některých pozicích také šíře uplatnění pracovníka. 2. Chybovost a kvalita práce, úspory času a materiálu (200 bodů) Kvalitní a bezchybná práce jak výrobního rázu, tak vedení dokumentace, vhodná komunikace se zákazníky a obchodními partnery, u manažerů kvalita vedení týmů, kvalita motivování a vedení podřízených pracovníků jednotlivě, kvalita organizace a řízení svěřeného úseku, kvalita hodnocení zaměstnanců, kvalita kontroly produkce (termínů i kvality), včasného zabezpečení materiálu apod.. 3. Samostatnost, spolehlivost v plnění úkolů (200 bodů) Respektování pokynů vedoucího, schopnost zaměstnance řadit své úkoly podle jejich důležitosti, termínu, náročnosti apod., schopnost plnit takto úkoly bez dohledu a kontroly vedoucího, minimalizovat odůvodňování nesplněných úkolů "to se nedalo stihnout, na to nebyl čas" (včetně manažerů); péče o zajištění splnění úkolů jiným pracovníkem v případě onemocnění, dovolené atd. 4. Pracovní tempo, nasazení (100 bodů) Nezahrnuje kritéria položky č. 6! 5. Loajalita vůči týmu, firmě (150 bodů) Je-li to potřeba, práce přesčas a další pomoc, také případní plnění potřebných nepravidelných, s běžnou náplní práce zaměstnance např. Úzce nesouvisejících, a nebo nepopulárních úkolů. Vnímáno v rámci úseku, ale i v rámci celé firmy. (pozor na položku č. 7, kde se odráží ochota, tedy komunikace na tato témata, tady v č. 5 se odráží skutečná práce, nikoliv to, jak přívětivě zaměstnanec na zadání úkolu a prosbu o pomoc reaguje) 6. Využívání pracovní doby (100 bodů) Správné zapisování do knihy docházky, využívání pracovní doby k práci a ne k 55

osobním záležitostem (soukromé nebo zbytečné pochůzky, soukromé telefonáty, návštěvy na pracovišti apod.), dodržování poledních přestávek, svačiny, kouření. 7. Komunikace (50 bodů) -zejména verbální – jednak např. vůbec předávání potřebných informací ohledně zakázek a úkolů, ale také ochota k plnění úkolů, reakce na kritické připomínky, podpora příjemné atmosféry na pracovišti, zvládání případných osobních neshod, averzí a afektů apod. 8. Péče o pracoviště a svěřené výrobní prostředky (50 bodů) - o stroje, přístroje, nářadí, nábytek a další vybavení, základní úklid "po sobě" jak na pracovišti zaměstnance, tak např. v kuchyňkách, šatnách, soc. Zařízeních.

56

Stať Systém hodnocení zaměstnanců ve firmě CAT CUT s.r.o. Bc.Anežka Dvořáková Anotace Hodnocení pracovníků je podstatná oblast řízení lidských zdrojů, která má vliv na celou řadu dalších procesů. V organizacích by tedy nemělo být opomíjeno. Tato práce si klade za cíl analýzu stávajícího systému hodnocení používaného ve firmě CAT CUT s.r.o. Hlavní výzkumná otázka zní: „Odpovídá stávající systém hodnocení ve firmě CAT CUT s.r.o. potřebám jejích pracovníků a vedení?“ V teoretické části jsou přiblíženy teoretické aspekty oblasti hodnocení pracovníků. Dále jsou zde uvedeny některé z aktuálních metod, využívaných pro hodnocení. Vymezuje se zde i vliv mezilidských vztahů v organizaci na její chod. Druhá část je věnována metodologickým východiskům pro část praktickou, kdy pomocí výzkumu realizovaného mezi pracovníky firmy byly zjišťovány potřeby managementu i řadových zaměstnanců. Na základě získaných informací jsem se pokusila vymezit potřeby vztahující se k aktuálnímu systému hodnocení a zároveň porovnáním těchto potřeb s daným systémem zjistit, zda si odpovídají či nikoliv.V závěru je tedy zodpovězena hlavní výzkumná otázka a jsou zde uvedena některá doporučení, která vyplynula z uskutečněného výzkumu.

Úvod Předmětem této práce je systém hodnocení pracovníků ve firmě CAT CUT s.r.o. Tento text si klade za cíl zanalyzovat stávající systém hodnocení, má-li firma nějaký, posoudit, zda případný současný koncept odpovídá potřebám firmy, tedy jejího vedení i jejích zaměstnanců, a odpovědět tak na hlavní výzkumnou otázku: „Odpovídá stávající systém hodnocení ve firmě CAT CUT s.r.o. potřebám jejích pracovníků a vedení?“ Hodnocení zaměstnanců je nedílnou součástí personálních procesů v organizacích. Má vliv na systém odměňování, na rozvoj pracovníků, vzdělávání a také na jejich motivaci. Protože jde o velmi podstatnou součást řízení lidských zdrojů, je třeba, aby systém hodnocení odpovídal tomu, co daná organizace potřebuje. Organizaci v této práci nepojímám jako samostatnou jednotku, ale jako určitý celek tvořený všemi jejími pracovníky. Proto se na současný systém hodnocení budu dívat prostřednictvím potřeb jak vedení firmy, tak také řadových zaměstnanců. První část textu je věnovaná teorii. Pokusím se v ní na základě odborné literatury definovat základní pojmy potřebné pro tuto práci a vytvořit tak základ pro část, která se bude zabývat praktickým výzkumem. V druhé části představím metodologická východiska práce a představím použité metody výzkumu. Třetí část je tedy věnována praktickému výzkumu a analýze získaných dat. Budu zjišťovat, jaký je současný systém hodnocení a také potřeby jednotlivých skupin zmíněných výše. V závěru této části celý proces a zjištěné výsledky zhodnotím a pokusím se odpovědět na otázku, zda stávající systém hodnocení firmy CAT CUT s.r.o. odpovídá potřebám pracovníků, případně navrhnout postup pro zlepšení. 57

Teoretická část Nejprve se pokusím obecně definovat pojem hodnocení pracovníků, jeho důležitost v organizaci a některé jeho základní charakteristiky. Jak píše Kocianová (2010, s.145):„Hodnocení pracovníků je významnou činností, která poskytuje organizaci představu o výkonech, jednání a pracovních schopnostech jednotlivců...Cílem hodnocení je zlepšit výkonnost a pracovní chování pracovníků a získat informace k zaměření jejich osobního rozvoje a dalšího využití v organizaci.“ Hroník (2006) uvádí tři základní důvody, proč je hodnocení pracovníků v organizaci důležité. Je to v první řadě kvůli firemní kultuře, která se prostřednictvím vhodně zvoleného způsobu hodnocení může upevnit nebo může podpořit její změnu. Dále může napomoci sjednocení zájmů vlastníků organizace, vedení a zaměstnanců. Třetím důvodem je zvyšování výkonnosti. V této práci jsou hlavními ukazateli správného nastavení systému hodnocení pohledy vedoucích a řadových pracovníků firmy. Je tedy zajímavé rozvržení cílů hodnocení, jak jej shrnula Kocianová (2010) ve své publikaci věnované personálním činnostem a metodám personální práce. Rozděluje je na cíle důležité z manažerského pohledu a pohledu organizace na jedné straně a na straně druhé z hlediska běžného pracovníka. V prvním případě jde především o to, jak pracovník zvládá nároky svého pracovního místa, zda by se dal v organizaci uplatnit i jinak, dalším cílem je zvýšit kvalitu a efektivitu jeho práce, zlepšit motivaci pracovníků a zvýšit jejich stabilizaci, zlepšit kvalitu řízení, komunikaci a atmosféru v organizaci a využít výsledky při plánování osobního rozvoje. Z pohledu pracovníka je cílem získat informace o hodnocení svojí práce, o tom, jaké má daná práce nároky, získat informace o tom, jaké má v organizaci perspektivy a jaké jsou možnosti jeho osobního rozvoje a především má možnost sdělit nadřízenému či hodnotiteli své představy o těchto oblastech a o organizaci. Vracíme se tedy opět k tomu, že role hodnocení ve firmách je velmi široká, zasahuje do mnoha různých oblastí řízení lidských zdrojů a pro organizaci existuje celá řada důvodů, proč je výhodné mít zavedený dobře fungující systém hodnocení. Také je z výše uvedeného textu patrné, že přináší výhody oběma zainteresovaným stranám a to jak organizaci, tak jejím zaměstnancům. Oblast hodnocení je poměrně komplexní a náročná. Není tedy snadné se vyhnout chybám. Na chyby v hodnocení se zaměřil také Koubek (2000). Dělí je na dva typy, chyby systému a chyby hodnotitelů. K chybám systému řadí špatný výběr kritérií výkonu, neexistenci norem, případně normy nerealistické, malé zapojení pracovníků do tvorby systému hodnocení a podobně. Mezi chyby hodnotitelů uvádí například přílišnou shovívavost nebo naopak přílišnou přísnost, různými hodnotiteli uplatňované různé nároky, užívání výhradně kritické formy hodnocení atd. Častou příčinou chyb může být také nedostatečná příprava. Hodnocení pracovníků můžeme rozdělit na dvě základní skupiny: formální a neformální. Neformální hodnocení nebude hlavní podstatou této práce, neboť v případě tohoto hodnocení nelze hovořit o systému. Jedná se o hodnocení průběžné, neplánované, nestrukturované, spontánní a komentující okamžitě danou situaci. Jeho cílem je reagovat na potřebu aktuálního zhodnocení situace. Nemá žádné standardizované metody, jedná se o spontánní situační hodnocení. Formální hodnocení má odlišné charakteristiky. Bývá pravidelné, systematické, a mělo by mít standardizovanou formu. Narozdíl od neformálního hodnocení vyžaduje dlouhodobější přípravu.

58

Pokud chce organizace zavádět nový systém hodnocení, je stanovení kritérií, podle nichž bude pracovník hodnocen, velmi podstatnou součástí procesu. Koubek (2000) dělí kritéria hodnocení do čtyř skupin, a to na výsledky práce, což jsou měřitelná kritéria, pracovní chování, sociální chování a dovednosti, znalosti a vlastnosti. Do první skupiny řadí například kvalitu práce, spokojenost zákazníků a odpadovost, do druhé ochotu přijímat úkoly, dodržování pravidel, docházku atd., mezi sociální chování počítá například vztahy ke spolupracovníkům nebo k zákazníkům, ochotu spolupráce atd. a k dovednostem, znalostem a vlastnostem celou řadu ukazatelů jako vzdělání, fyzickou sílu, samostatnost, sociální potřeby a podobně. Nyní uvedu několik aktuálních metod hodnocení, které jsou v současné době v organizacích často používány. Nejprve se však krátce zmíním obecně o metodě zpětné vazby. Jedná se o naprostý základ veškerého hodnocení a všechny ostatní metody v sobě nesou zásady správného poskytování zpětné vazby. Například podle Hroníka (2006) musí být pro to, aby byla zpětná vazba účinná, dodrženy tři základní podmínky, a to informovat partnera o jeho chování či výkonu nehodnotícím způsobem, popisovat nikoliv partnera, ale přímo chování či výkon, a poskytovat co možná nejspecifičtější informace. To jsou v podstatě východiska vedoucí také k efektivnímu hodnocení pracovníků. První už konkrétní metodou, kterou zmíním, je hodnotící rozhovor. Jedná se o pravděpodobně nejpoužívanější metodu formálního hodnocení v organizacích, případně sdělování výsledků hodnocení. Je možné jej využívat pro všechny skupiny pracovníků ať už na vedoucích nebo řadových pozicích nebo v administrativní či výrobní sféře. Pro jeho správný průběh by měly být dodržovány určité zásady, například připravenost obou aktérů rozhovoru, pozitivní začátek, vazba na konkrétní fakta, zaměření na pracovní výsledky, nikoliv na pracovníkovu osobnost apod. Pokud nejsou zásady dodrženy, může rozhovor pozbýt motivačních účinků a tím část významu hodnocení přichází vniveč. Další zajímavou metodou je 360stupňová zpětná vazba. Jedná se o specifický způsob hodnocení vhodný především o manažerské pozice. Jak vyplývá z názvu, při tomto hodnocení je pracovník hodnocen více hodnotiteli na různých úrovních firemní struktury. Zpravidla se jedná o přímého nadřízeného, přímé podřízené a kolegy na stejné úrovni řízení. V některých případech může být spektrum hodnotitelů rozšířeno i o zákazníky, případně obchodní partnery. Podstatný je také prvek sebehodnocení. Nyní bych se chtěla krátce zaměřit na metodu kompetenčních modelů. Jedná se o určitým způsobem uspořádaný soubor kompetencí, kdy kompetence představuje zpravidla soubor předpokladů, který nám umožňuje provádět určité činnosti. Kompetenční modely si firmy vytvářejí a uzpůsobují podle vlastního zaměření, pracovní náplně, firemních hodnot a strategií. Mohou poskytnout další podklad pro hodnocení a rozvoj pracovníků a také napomoci výběru vhodných kandidátů na pracovní místa. Byť nemají příliš velkou oporu v odborné literatuře, například právě u výběru pracovníků bývají často používány. Poslední z metod, které v této práci zmíním, jsou tzv.assessment centra nebo také development centra, což jsou assessment centra zaměřená na rozvojové potřeby pracovníků. Tyto metody nejsou vhodné pro každou organizaci a jejich používání s sebou nese poměrně vysoké náklady. Nebývají také běžně začleňovány do systému hodnocení a častěji jsou realizovány externími firmami. V poslední době se však stávají velmi populárními. Jedná se o metody, které využívají různé modelové situace, psychodiagnostiku apod. Účastní se jich více hodnotitelů, což je jeden ze základních 59

principů této metody. Mají různé způsoby využití. Assessment cetrum se používá zpravidla při náboru nových zaměstnanců, zatímco development centrum je zacíleno na stávající zaměstnance. Výhodou této metody z pohledu Koubka (2005) je omezení lidského faktoru při hodnocení, jako nevýhoda, pokud pomineme finanční nákladnost, může být vnímáno umělé vytváření situací, tedy že se nejedná o přirozené prostředí. Pro organizaci, na kterou je tato práce zaměřena, pravděpodobně nejsou tyto metody vhodné. Považovala jsem však za podstatné je zmínit a uvést jejich charakteristiku, neboť o nich bývá stále více slyšet. Ve výzkumné části práce se budu zabývat nároky na hodnotící systém zvolené organizace z hlediska potřeb zaměstnanců a managementu, tím tedy celkově organizace. Proto považuji za důležité charakterizovat si v části teoretické, co to jsou potřeby. Jednou z nejznámějších teorií zabývající se lidskými potřebami je Maslowova hierarchie potřeb. V různých překladech existují drobné rozdíly v termínech, nicméně obecnou podstatou teorie je rozdělení potřeb do pěti kategorií, které jsou hierarchicky seřazeny zpravidla do pyramidy. Na nejnižším stupni se nachází potřeby fyziologického rázu. O patro výše je potřeba jistoty a bezpečí. Nad ní leží potřeby společenské, potřeby sounáležitosti s ostatními. Ve čtvrtém stupni má své místo potřeba uznání, naplnění sebeúcty. Na nejvyšším stupni je potřeba seberealizace a osobního rozvoje. (např. Arnold, 2007) Ráda bych tedy vymezila potřeby řadových zaměstnanců a potřeby vedení firmy. Co se zaměstnanců týče, pokud vezmeme v úvahu Maslowovu teorii, hraje hodnocení pracovníků roli v nejvyšších patrech jeho pyramidy potřeb. Kladným hodnocením může pracovník získat uznání nadřízeného za svou práci. Za důležitější však považuji to, že konstruktivní a správná zpětná vazba je důležitým faktorem při práci na seberozvíjení. Získání zpětné vazby může být pro pracovníka také podstatným motivačním faktorem. Krátce se zmíním i o vlivu mezilidských vztahů na hodnocení zaměstnanců. Jak pozitivní, tak negativní vztahy na pracovišti mohou mít velký vliv na pracovní výkon jednotlivců i na celkovou atmosféru v organizaci. Domnívám se, že je podstatné nezanedbat při hodnocení pracovníků možnost takovýchto vlivů, protože jedině pak se dá docílit jisté objektivity. Je však důležité si také uvědomit, že pokud hodnotíme u pracovníků některé obtížně měřitelné skutečnosti, stoprocentní objektivity hodnocení dosáhneme jen stěží, neboť se tu vždy bude odrážet osobní názor hodnotitele. Metodologická část Tato práce se zabývá evaluací existujícího systému hodnocení zaměstnanců, tedy hodnocením určitého programu. Jedná se tedy o programovou evaluaci. Tento typ evaluace je primárně zaměřen na hodnocení efektivity sociálních programů. V případě této práce je sociální program nahrazen systémem hodnocení v organizaci, nicméně princip evaluace zůstává zachován, a to zjistit, zda daný program (v tomto případě hodnocení pracovníků) odpovídá potřebám, je vhodně implementován apod. Hlavním cílem této práce je analýza stávajícího systému hodnocení firmy CAT CUT s.r.o. a následné zhodnocení, zda daný systém odpovídá potřebám a představám zaměstnanců firmy i jejích vedoucích pracovníků. Výstup z této práce a případná doporučení budou předány managementu firmy. Firma CAT CUT s.r.o.,se zabývá velkoplošným digitálním tiskem v oblasti reklamy, tedy produkty jako například billboardy, polepy vozidel atd. Se svými 43 60

zaměstnanci splňuje definici malého podniku. Většinu zaměstnanců tvoří pracovníci výrobní části firmy, tedy tiskaři, montážníci, grafici a produkční. Firma se svým zaměřením pohybuje ve velmi dynamické a proměnlivé oblasti marketingového trhu a tedy jedním z hlavních požadavků na její fungování je schopnost pružně reagovat na rychle se měnící podmínky trhu. Hlavní výzkumná otázka (dále jen HVO) této práce zní: „Odpovídá stávající systém hodnocení ve firmě CAT CUT s.r.o. potřebám pracovníků i vedení firmy?“ Prostřednictvím odpovědí na dílčí výzkumné otázky (DVO) by mělo být možné zodpovědět HVO této práce. DVO1: Jak vypadá stávající systém hodnocení ve firmě CAT CUT s.r.o.? DVO2: Jaké jsou potřeby vedení firmy v oblasti hodnocení? DVO3: Jaké jsou potřeby zaměstnanců firmy v oblasti hodnocení? DVO4: Jaké jsou neformální vztahy mezi vedením a řadovými zaměstnanci? Pro tuto práci jsem zvolila metodu kvalitativního výzkumu, která umožňuje získat hlubší vhled do dané problematiky. Výběr metody souvisí s tím, že v této práci se jedná o programovou evaluaci, tedy podstatou práce je zjistit funkčnost určitého firemního programu. Programem je v tomto případě sytém hodnocení pracovníků. Proto je nezbytné zjišťování subjektivních názorů pracovníků firmy, neboť v právě oni jsou jedinými uživateli tohoto programu. Ve výsledcích práce tedy dochází k propojení teoretických konceptů a subjektivních názorů jednotlivých zaměstnanců firmy a členů vedení. V této práci byly využity dvě techniky pro sběr dat. Pro zjištění, jak vypadá stávající systém hodnocení, jsem využila možnosti nahlédnout do archivu firmy a provozních dokumentů, využitou technikou je tedy v tomto případě analýza dokumentů. Aby bylo možné analyzovat také potřeby pracovníků firmy, bylo třeba získat primární data přímo od nich. Původním záměrem bylo realizovat polostandardizované rozhovory s částí pracovníků. Bohužel z praktického hlediska by bylo obtížné rozhovory uskutečnit, protože velká většina pracovníků se potýká s nedostatkem času a to jak v pracovní době, tak mimo ni. Musela jsem tedy přistoupit k řešení, které není z výzkumného hlediska zcela optimální, ale stále umožňuje získat relevantní informace a z časového hlediska není tolik náročné. Zvolila jsem tedy metodu dotazníků s využitím uzavřených i otevřených otázek. Konstrukce dotazníku proběhla pomocí rozboru jednotlivých DVO. Zaměřoval se na zhodnocení stávajícího systému i na představy o možném jiném nastavení systému hodnocení. Celkový počet pracovníků, kterým jsem dotazníky rozdala, byl 37. Dotazník vyplnilo 33 zaměstnanců, z toho 6 vedoucích pracovníků. Návratnost dotazníků je tedy cca 89%. Ne všechny byly vyplněny úplně. Protože se však jedná o kvalitativní výzkum, i neúplné dotazníky je možno použít. Z 33 vyplněných dotazníků bylo 24 kompletních a u 9 zbývajících chyběly odpovědni nejčastěji u otázek č.10, 11 a 12. Domnívám se, že důvodem může být špatná formulace otázek a také menší orientace dotazovaných v teoretické oblasti hodnocení pracovníků.

Analýza a interpretace Na základě informací, které jsem získala studiem interních dokumentů firmy za přispění doplňujících informací personální manažerky, mohu popsat stávající systém hodnocení. Ve firmě probíhá formální hodnocení zaměstnanců v podstatě pouze pro skupinu administrativních pracovníků a manažerů. Jsou hodnoceni každý týden, jejich nadřízení 61

vypracovávají písemné hodnocení dle předem stanovených kritérií. Hodnocení je bodové a je zapisováno do tabulek. Výstupy slouží k výpočtu výše variabilní složky mzdy. Se zaměstnanci nejsou informace z tohoto hodnocení nijak komunikovány, slouží tedy jen pro potřeby mzdového systému. Výrobní pracovníci nejsou formálně hodnoceni vůbec. Poslední skupinu pracovníků tvoří obchodní zástupci, kteří bývají hodnoceni ústně v rámci porad, kdy jde však spíše o zhodnocení obchodních úspěchů za období od minulé porady než o dlouhodobější systematické hodnocení. Z informací získaných z odpovědí v dotaznících mohu potvrdit to, co vyplynulo z analýzy dokumentů, tedy že ve firmě neexistuje jednotná metoda pro hodnocení. Nepoužívá se hodnotící rozhovor ani 360stupňová zpětná vazba. Pracovníci nejsou s výsledky hodnocení ve většině případů vůbec seznamováni. Těžko říci, zda nastavený formát hodnocení můžeme považovat za systém. Pro zjednodušení o něm tak i nadále budu v textu hovořit, domnívám se však, že nic jako fungující systém hodnocení za použití určitých metod ve firmě neexistuje. Systematické hodnocení probíhá pouze na některých úsecích a jen pro některé pracovníky. Většina z nich o jeho existenci ani neví nebo neznají jeho výsledky. Nemají také povětšinou možnost se k němu vyjadřovat. Hodnocení je využíváno jako podklad pro stanovení výše osobního ohodnocení, jiné účely téměř nemá. Nyní se dostávám k odpovědi na DVO věnovanou potřebám vedoucích pracovníků. Celkem jich vyplněný dotazník odevzdalo šest. Hlavní potřebou vedení firmy vyplývající z odpovědí uvedených v dotaznících je důraz na poskytování zpětné vazby a existenci pravidelného hodnocení pracovníků. Hodnocení by mělo být využíváno pro oblast motivace zaměstnanců, profesní rozvoj, vzdělávání a také by mělo být i nadále propojeno s oblastí odměňování. V současné době je hodnocení využíváno pouze jako podklad pro tvorbu mezd. Jako podstatné tedy vidím zaměření na oblast motivace, kterou uváděli tři ze čtyř dotázaných. Aby hodnocení mohlo být pro zaměstnance motivačním faktorem, musí být obeznámen s jeho obsahem a také je třeba, aby měl možnost se k němu vyjádřit a konzultovat jej s hodnotitelem. Metodou hodnocení by měl být podle většiny dotázaných hodnotící rozhovor a kritéria by se měla orientovat především na pracovní výkon a kvalitu práce. Porovnám-li tyto informace se stávajícím hodnocením, domnívám se, že k naplňování potřeb vedoucích pracovníků nedochází. Potřeby zaměstnanců lze shrnout následovně: Je zde patrná výrazná touha po získávání zpětné vazby i pravidelného hodnocení zaměstnanců a informací z tohoto hodnocení. To se doráželo téměř v odpovědích téměř všech dotázaných. Celkově hodnotili zpětnou vazbu ve firmě vesměs jako nedostatečnou, nevyhovující a nefungující. Také vnímám z odpovědí potřebu pozitivní zpětné vazby, které se ve firmě jeví z pohledu části pracovníků nedostatek. Dotazovaní také částečně vyjádřili potřebu hodnocení svých nadřízených a kolegů, mohlo by z jejich hlediska být zajímavé a přínosné zavedení 360stupňové zpětné vazby. Hodnocení by mělo být komplexní a zahrnovat různá kritéria, nezaměřovat se pouze na pracovní výkon. Co se týče využití, podle pracovníků by mělo být používáno krom určování výše osobního ohodnocení také k zvyšování motivace a jako nástroj na zvyšování pracovní produktivity, čehož lze docílit odpovídajícím nastavením systému hodnocení. Už jen tím, že u většiny pracovníků systematické hodnocení neprobíhá nebo jim informace nejsou sdělovány, stávající systém potřeby nenaplňuje. Nemůže je tedy naplňovat ani v případě používaných metod, hodnocených kritérií a způsobu využití získaných dat. 62

Co se týče neformálních vztahů, jak z pohledu vedení firmy, tak většiny jejích zaměstnanců jsou vnímány jako velmi dobré. I proto, že se ukazuje, jak jsou pro pracovníky tyto vztahy důležité. Jak již bylo vymezeno v teoretické části věnované vztahům na pracovišti, může v procesu hodnocení pracovníků docházet k vzájemnému ovlivňování – vtahy mohou hodnocení ovlivnit a také jím být ovlivněny. Pro firmu CAT CUT s.r.o. je dobré, že na pracovišti vládnou vesměs dobré mezilidské vztahy. Mělo by s tím korespondovat i hodnocení. Otevřenost tohoto procesu a jeho správné nastavení může dobré vztahy ještě podpořit. Z odpovědí můžeme také odvodit, že mezi pracovníky navzájem panují četnější neformální vztahy, než mezi podřízenými a nadřízenými. Je otázkou, do jaké míry je to ovlivněno právě hierarchickou strukturou, nebo osobností jednotlivých nadřízených. Negativní vztahy byly však mezi dotazovanými zmíněny jen jednou, neměla bych tedy závažné obavy, co se týká negativního vlivu na hodnocení. Je však třeba dbát na to, aby nebylo hodnocení ovlivňováno ani pozitivně. Důraz na objektivitu hodnocení vzešel hned od několika pracovníků a je zásadní pro správné fungování systému hodnocení.

Závěr V rámci zkoumání materiálů firmy a informací, které jsem získala od jejích pracovníků prostřednictvím odpovědí v dotaznících jsem byla schopna zjistit, jak v současné době probíhá hodnocení zaměstnanců. V podobě, v jaké nyní existuje, nelze považovat za systém formálního hodnocení, neboť neodpovídá předpokladům stanoveným teoriemi v této oblasti. Navíc se také ukázalo, že jej většina pracovníků, kteří odevzdali vyplněný dotazník, vnímá jako nefunkční. Pravidelně hodnocena je pouze část zaměstnanců a výsledky tohoto procesu jim nejsou sdělovány, nemají tudíž možnost se k nim vyjádřit. Hodnocení je prováděno prostřednictvím standardizovaných tabulek, do kterých je zapisováno u jednotlivých kritérií procentuální vyjádření, nakolik daný pracovník toto kritérium naplňuje. Výstupem je určitý koeficient, který slouží k výpočtu výše variabilní složky mzdy, jiný účel toto pravidelné hodnocení nemá. Probíhá pouze pro administrativní pracovníky a manažerské posty. Ve výrobních úsecích firmy je hodnocení uskutečňováno pouze neformálně. V celém podniku neprobíhají žádné pravidelné hodnotící rozhovory. Dle názorů některých pracovníků je také ve firmě nedostatek pozitivní zpětné vazby, hovoří se hlavně o problémech a nedostatcích. Hlavní výzkumná otázka této práce zní: „Odpovídá stávající systém hodnocení ve firmě CAT CUT s.r.o. potřebám jejích pracovníků a vedení?“ Z analýzy a interpretace odpovědí dle mého názoru vyplývá, že tak, jak je nyní hodnocení nastaveno, potřebám neodpovídá, a to ani řadových zaměstnanců, ani manažerů. Jsem si vědoma toho, že výzkum mohl být realizován více do hloubky a to například pomocí rozhovorů s vybraným vzorkem pracovníků firmy. Jsem však přesvědčena, že i přes omezení, která s sebou přináší použití dotazníku, jsem získala dostatečné množství informací k tomu, aby tato otázka mohla být řádně zodpovězena. Výsledkem mého zkoumání tedy je, že systém hodnocení firmy CAT CUT s.r.o. nenaplňuje potřeby svých pracovníků ani managementu a proto bych doporučila vedení firmy v této oblasti provést změny. Doporučila bych vedení firmy zavést pravidelné hodnotící rozhovory se zaměstnanci, vzhledem k vytíženosti všech pracovníků například jednou za půl roku. Zásadní změnou by bylo zaměření na všechny pracovníky firmy, ne jen vybrané 63

skupiny. Kritéria hodnocení by se odvíjela od pracovní náplně zaměstnanců a lišila by se tedy mezi výrobní a administrativní částí firmy. Stávající kritéria hodnocení, která jsou využívána pro manažery a administrativní pracovníky, mohou být dobrým východiskem, zaměřují se na poměrně širokou škálu aspektů pracovního chování a výkonu. Bohužel však výsledkem není hodnocení slovní, ale bodové a navíc s ním zaměstnanci nejsou nijak seznámeni. Bylo by tedy třeba jej jednak uzpůsobit jednotlivým firemním úsekům, ale také navrhnout tak, aby výstupem bylo hodnocení slovní, které by mělo pro pracovníky dostatečnou informační hodnotu. Hodnocení by bylo zaměřeno na uplynulé období, ale také na výhled do období následujícího. Mohlo by být kombinováno s kompetenčními modely, které by byly také uzpůsobeny jednotlivým firemním úsekům. Kompetence by byly definovány spoluprací mezi pracovníky a vedením a založeny by měly být na náplni práce a cílech, kterých chce firma dosáhnout. Za použití kombinace těchto dvou metod by mohlo být hodnocení využíváno ke zvyšování motivace a k účelům vzdělávání a plánování personálních změn. Za zvážení by stálo i zavedení 360stupňové zpětné vazby jaké nástroje hodnocení vedoucích pracovníků. I když nepanovala mezi oslovenými jasná shoda o preferencích v této oblasti, zhruba polovina se domnívá, že by mohlo jít o účinnou zpětnou vazbu a její používání by mohlo přinést zajímavé výsledky. Je však třeba říci, že tato metoda s sebou nese velké nároky na hodnotitele i hodnocené a vyžaduje i značnou časovou dotaci. Nejsem si tedy zcela jistá, zda by její zavedení bylo z dlouhodobého hlediska udržitelné a zda by přineslo výsledky odpovídající vynaloženému úsilí a času na realizaci. Stejně tak je potřeba brát ohled na atmosféru ve firmě a zvážit, zda by i z tohoto hlediska byla 360stupňová zpětná vazba vhodnou metodou. Vzhledem k tomu, že pracovníci projevili velký zájem na tom, aby bylo hodnocení využíváno i ke stanovování spravedlivé výše osobního ohodnocení, vedle půlročních hodnotících pohovorů by mohlo být vypracováváno každoměsíční hodnocení, které by sloužilo jednak jako zdroj informací pro rozhovory, ale také jako podklad pro určování výše prémií. Doporučuji však, aby i toto hodnocení bylo zavedeno ve všech částech firmy, byť upraveno podle zaměření jednotlivých úseků. Pokud by měl systém hodnocení odpovídat potřebám alespoň většiny pracovníků, neměl by být omezen pouze na některé z nich. Jak bylo zjištěno průzkumem mezi zaměstnanci, po získávání zpětné vazby, ať už formální či neformální, existuje ve firmě značná poptávka. Závěrem bych chtěla říci, že hodnocení pracovníků je podstatnou součástí firemních procesů a může ovlivňovat i celkovou výkonnost pracovníků a atmosféru v organizaci. Měla by mu tedy být věnována dostatečná pozornost, aby mohlo dobře plnit své funkce a být pro firmu efektivním nástrojem.

Použitá literatura Arnold, J.et al.: Psychologie práce pro manažery a personalisty, Praha: Computer Press, 2007, 629s., 1.vyd., ISBN 978-80-251-1518-3 Bělohlávek, F.: Jak vést a motivovat lidi, Brno: Computer Press, 2008, 113s., 5.vyd., ISBN 978-80-251-2235-8 Hroník, F.: Hodnocení pracovníků, Praha: Grada, 2006, 126s., 1.vyd., ISBN 978-80247-1458-5 64

Kocianová, R.: Personální činnost a metody personální práce. Praha: Grada Publishing a.s., 2010, 1.vyd. ISBN 978-80-247-2497-3 Koubek, J.: ABC praktické personalistiky, Praha: Linde, 2000, 400s., ISBN 80-8613125-4 Koubek, J.: Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky, Praha: Management Press, 2005, 3.vyd., 367s., ISBN 80-7261-033-3

65