Syllabus OndersteuningsModulen Leidinggevenden
2e Loopbaanbeleid bij de Brandweer
Ondersteuningsmodulen Leidinggevenden Inleiding
Ondersteuningsmodule Loopbaanbeleid t.b.v. leidinggevenden Brandweer
Doel ondersteuningsmodule leidinggevenden Leidinggevenden ondersteunen bij: - Agenderen loopbaanbeleid in de organisatie - Voeren ontwikkelgesprekken met medewerkers - Ondersteunen (mentaal) medewerker in zijn loopbaanoriëntatie en –ontwikkeling - Faciliteren (tijd en geld) medewerker in zijn loopbaanontwikkeling
Resultaat ondersteuningsmodule Aan het einde van de ondersteuningsmodule heeft de leidinggevende: • kennis over de consequenties van de CAO-afspraken • inzicht in eigen rol en in rol overige betrokkenen • handvatten voor begeleiding en sturing medewerkers • inzicht in persoonlijke aandachtspunten m.b.t. rolvervulling
Opbouw ondersteuningsmodule • • • •
Dagdeel 1: Informeren Dagdeel 2: Instrueren Dagdeel 3: Motiveren Dagdeel 4: Reflecteren
Toelichting Dagdeel 1 ‘Informeren’ Tijdens dit dagdeel gaan we in op vragen als: • Wat houden de wijzigingen in de CAO in? • Wat zijn de rechtspositionele consequenties daarvan voor medewerkers? En wat betekent dat concreet voor hen? • Welke rechten en plichten hebben werkgever en werknemer volgens de CAO? • Wat wordt er door de sector Brandweer gedaan om deze veranderingen in goede banen te leiden? De werkvorm bestaat uit een interactieve presentatie waarbij er ruimte is voor discussie en het stellen van vragen. Gebruik zal worden gemaakt van praktijkvoorbeelden om e.e.a. inzichtelijk te maken.
Toelichting Dagdeel 2 ‘Instrueren’ Tijdens dit dagdeel gaan we in op vragen als: • Wat houdt het ‘2e loopbaanbeleid’ in? • Wat betekent dat voor de medewerker en de organisatie? • Welke rol heb jij daarin als leidinggevende? • Wat mag het management en de medewerker van jou verwachten? • Wat mag jij verwachten van het management, Loopbaan- en P&O-adviseurs? • Hoe vanaf morgen verder? De werkvorm bestaat uit een interactieve presentatie waarbij er ruimte is voor discussie en het stellen van vragen. Deelnemers wordt gevraagd praktijkvoorbeelden aan te dragen. Daarnaast zal worden gewerkt met stellingen.
Toelichting Dagdeel 3 ‘Motiveren’ Tijdens dit dagdeel gaan we in op vragen als: • Wat als ik of mijn medewerkers niet gemotiveerd zijn voor de ontwikkeling van een 2e loopbaan? • Hoe kom ik als leidinggevende die het proces moet sturen èn medewerker die het proces moet ondergaan uit die ‘spagaat’? • Hoe kan ik medewerkers motiveren en hoe ga ik om met weerstand? De werkvorm bestaat uit een intervisiesessie onder begeleiding van een klinisch en een organisatiepsycholoog, waarbij door hen handvatten worden aangereikt. Deelnemers wordt gevraagd praktijkvoorbeelden aan te dragen.
Toelichting Dagdeel 4 ‘Reflecteren’ Tijdens dit dagdeel gaan we in op vragen als: • Hoe zit ik er als leidinggevende en als medewerkers eigenlijk zelf in? • Wat heb ik nodig om mijn rol als leidinggevende goed te kunnen vervullen? • Waar moet ik beginnen als ik het goede voorbeeld wil geven en zelf aan de slag wil met de ontwikkeling van mijn 2e loopbaanfunctie? De werkvorm bestaat uit een intervisie sessie onder begeleiding van een klinisch psycholoog op basis van een zelf assessment. Deelnemers wordt gevraagd eigen praktijkvoorbeelden aan te dragen.
Ondersteuningsmodulen Leidinggevenden
Module 1 Informeren
Inhoud module 1: Informeren 1. 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. 1.7.
Beschrijving module 1……………………………………….2 Doel……….……….……………………………………………….2 Inhoud…….……….……………………………………………….2 Duur……….……….……………………………………………….2 Werkvormen...……….……………………………………………….2 Doelgroep.…………..……………………………………………..3 Voorbereiding……………..……………………………………….3 Programma…………………………...…………………………….3
Bijlagen 1 PowerPointPresentatie Algemeen 2 PowerPointPresentatie Consequenties CAO 3 Voorbeeldcasuïstiek 4 Uitwerking casuïstiek
1
1. Beschrijving Module 1: Informeren
1.1. Doel Leidinggevende informeren over de veranderingen in de nieuwe CAO en de consequenties daarvan voor de verschillende betrokkenen om daarmee een volwaardig gesprekspartner te zijn voor alle stakeholders (medewerkers, het MT, de afdeling P&O en de loopbaanadviseurs).
1.2. Inhoud 1. Wat houden de wijzigingen in de CAO in? 2. Wat zijn de rechtspositionele consequenties voor medewerkers? En wat betekent dat concreet voor hen? 3. Welke rechten en plichten hebben werkgever en werknemer volgens de CAO? 4. Wat wordt er door de Sector Brandweer gedaan om deze veranderingen in goede banen te leiden?
1.3. Duur 1 dagdeel
1.4. Werkvormen Interactieve presentaties CAO Casuïstiekbespreking Discussie
2
1.5. Doelgroep Ploeg- en teamchefs, plus bevelvoerders 1.6. Voorbereiding: Bij de start van de module gaan we ervan uit dat de deelnemers de moduleteksten en bijlagen vóór de start goed doornemen.
1.7. Programma (zie ook PowerPointPresentatie) 15 minuten: Introductie 45 minuten: Theorie 55 minuten: Praktijk 05 minuten: Afsluiting
3
BIJLAGE 1 PowerPointPresentatie algemeen
Ondersteuningsmodule Loopbaanbeleid t.b.v. leidinggevenden Brandweer Module 1: Informeren
Doel ondersteuningsmodule leidinggevenden Leidinggevenden ondersteunen bij: - Agenderen loopbaanbeleid in de organisatie - Voeren ontwikkelgesprekken met medewerkers - Ondersteunen (mentaal) medewerker in zijn loopbaanoriëntatie en –ontwikkeling - Faciliteren (tijd en geld) medewerker in zijn loopbaanontwikkeling
Resultaat ondersteuningsmodule Aan het einde van de ondersteuningsmodule heeft de leidinggevende: • kennis over de consequenties van de CAO-afspraken • inzicht in eigen rol en in rol overige betrokkenen • handvatten voor begeleiding en sturing medewerkers • inzicht in persoonlijke aandachtspunten m.b.t. rolvervulling •
Einde van de dag: Plan van Aanpak
Pagina 3
Toelichting dagdeel 1 ‘Informeren’ Tijdens dit dagdeel gaan we in op vragen als: 1. Wat houden de wijzigingen in de CAO in? 2. Wat zijn de rechtspositionele consequenties daarvan voor medewerkers? En wat betekent dat concreet voor hen? 3. Welke rechten en plichten hebben werkgever en werknemer volgens de CAO? 4. Wat moet er door het korps worden gedaan om deze veranderingen in goede banen te leiden? De werkvorm bestaat uit een interactieve presentatie waarbij er ruimte is voor discussie en het stellen van vragen. Gebruik zal worden gemaakt van praktijkvoorbeelden om e.e.a. inzichtelijk te maken.
Agenda 10.00 – 10.15: Introductie • 10.15 – 11.00: Theorie • 11.00 – 11.55: Praktijk • 11.55 – 12.00: Afsluiting •
Afsluiting Wat heb je nog nodig? • Evaluatieformulier module 1 •
Wij blijven in beweging!
BIJLAGE 2 PowerPointPresentatie consequenties CAO
Loopbaanbeleid Brandweer
Waarom hervorming FLO? Maatschappelijke ontwikkelingen: -
Zwaar beroep / medische redenen (Coronel onderzoek): maximaal 20 jaar bezwarend werk
-
Leeftijdsdiscriminatie
-
Afschaffing wettelijke mogelijkheden vroegpensioen (vergrijzing, fiscale regels)
Waar gaat het om? • Ontwikkeling loopbaanbeleid, beperking
arbeidsjaren in bezwarende functie, doorstroom naar niet bezwarend werk • Overgangsrecht voor zittend personeel: dit
betekent dat er een mogelijkheid bestaat voor eerder stoppen met werken
Overgangsrecht zittend personeel < 20 bezwarende dienstjaren Rechten en plichten: • 2e loopbaan voorbereiden Æ loopbaanplan verplicht • Doorwerken in bezwarende functie zolang medische
geschiktheid dat toelaat Æ PPMO • Stoppen met werken kan tussen 55 en 59 jaar, afhankelijk
van dienstjaren; vanaf 55 jaar afbouw mogelijk
Overgangsrecht zittend personeel < 20 bezwarende dienstjaren
1. 55 jaar afbouw: 50% werken, 90% salaris 2. gedeeltelijk betaald buitengewoon verlof
Ingang gedeeltelijk betaald buitengewoon verlof varieert: Bij 15-20 dienstjaren: 56 jaar bij 10-15 dienstjaren: 57 jaar bij 5-10 dienstjaren: 58 jaar < 5 dienstjaren: --
Verplicht onbezoldigd volledig verlof Æ levensloop
59 jaar
Keuzepensioen
62 jaar
Arbeidsongeschiktheid • < 50 jaar, normaal traject dus: • korting loondoorbetaling, • ontslag o.g.v. 8:5 mogelijk • reïntegratie en herplaatsing • Vanaf 50 jaar, garanties: • geen ontslag op grond van 8.5, • wel reïntegratie en herplaatsing • Na 55 jaar: • geen ziekmelding, wel beoordeling / herziening
gemaakte keuze
Voor wie loopbaanbeleid?
In dienst op 1/1/2006, maar minder dan 20 bezwarende dienstjaren: Loopbaanplan verplicht Doorstroom na 20 jaar niet verplicht; overgangsrecht Belang bij 2e loopbaan: •Beter pensioen
2 groepen
•Voorkomen inkomensrisico arbeidsongeschiktheid •Wens om iets anders te gaan doen Nog niet in dienst op 1/1/2006 Loopbaanplan verplicht Doorstroom na 20 jaar verplicht Belang bij 2e loopbaan: idem
Loopbaanplan • verplichting voor werkgever en werknemer om samen te zorgen dat een 2e loopbaan kan worden opgepakt Zittend personeel • stroomt door als medische geschiktheid (PPMO) dat noodzakelijk maakt òf als medewerker loopbaanambities heeft Nieuw personeel (1/1/2006) • stroomt door na 20 jaar tenzij doorwerken in bezwarende functie mogelijk en wenselijk is (uitzondering!!!)
Richtlijnen CAO voor Loopbaanplan • Werkgever en werknemer maken samen afspraken • Gericht op mogelijkheden, wensen voor een 2e carrière • Werkgever biedt faciliteiten: studiekosten, tijd, begeleiding • Opleiden tot MBO niveau indien nodig • Iedere 3 jaar bijstellen • Zowel werkgever als werknemer hebben verplichtingen;
niet nakomen heeft gevolgen
Overgang naar niet bezwarende functie • Zittend personeel (in dienst voor 1/1/2006) stroomt door
binnen gemeente tenzij andere ambities; nieuw personeel (in dienst vanaf 1/1/2006) stroomt intern of extern door • Tijdelijke salarisgaranties/afbouw toelagen • Mogelijkheid tot afbouwen / stoppen (buitengewoon verlof)
tussen 55 en 59 jaar in nieuwe functie vervalt (nvt op nieuw personeel)
• Opgebouwde rechten levensloop en versterkt pensioen
blijven bestaan (nvt op nieuw personeel)
Salarisgaranties/afbouw toelagen Brandweer
+/- €300
Bode Inkomensverlies = bevroren garantietoelage
ORT ORT Jaarlijkse indexering
Schaal 6
salaris
inkomen stijgt, garantietoelage daalt
salaris
• ca. 8 à 9 jaar qua inkomen stilstaan, terwijl het leven duurder wordt • belang medewerker bij doorstromen is dus zo hoog mogelijk salaris • opleiding en ontwikkeling is van belang om hoger door te stromen • wanneer medewerker extern doorstroomt, dan geen garantietoeslag, wel afkoopsom (ca. €8500)
Activiteiten pilot 2e loopbaanbeleid binnen korps • • • • • • • •
Ontwikkeling landelijk model loopbaanbeleid Invulling lokaal loopbaanbeleid (o.a. studiefaciliteitenregeling) Voorlichtingsbijeenkomst medewerkers Training loopbaanadviseurs Instructie leidinggevenden Begeleiding 8 vrijwilligers Evaluatie pilot Korpsbrede invoering loopbaanbeleid
Uitgangspunten • • • • • • •
Eerst investeren in opleiding en ontwikkeling brandweerfunctie Daarna oriënteren op wensen en mogelijkheden 2e loopbaan Begeleiding door loopbaanadviseur Waar nodig opleiding/ontwikkeling vaardigheden 2e loopbaanfunctie Inzet EVC-traject om studietijd te verkorten Leidinggevende faciliteert in tijd en geld (regelingen moeten nog worden ontwikkeld) Ondersteuning bij doorstroom naar 2e loopbaanfunctie
Wij blijven in beweging!
BIJLAGE 3 Voorbeeldcasuïstiek Voorbeelden van de specifieke consequenties van CAO en 2e Loopbaanbeleid
Module 1: Informeren BIJLAGE 3 Voorbeeldcasuïstiek Casus 1
Medewerker basisbrandweerzorg is 48 jaar en heeft op 1/1/2006 19 bezwarende dienstjaren. Inkomensniveau: max. schaal 6 (€ 2.300,-- + ORT: € 400,--). Als vooropleiding heeft hij LTS-elektrotechniek. De medewerker heeft in toenemende mate gezondheidsproblemen. Uit het PPMO blijkt dat er op termijn van 2-3 jaar een risico op uitval ontstaat. In het kader van de BV IK-gesprekken blijkt dat de medewerker de meeste affiniteit met techniek heeft en hij wil dan ook graag een MBO-opleiding op het gebied van Elektrotechniek gaan volgen. Indien hij een MBO-3 opleiding volgt bestaat er binnen de gemeente een kans op een baan met schaalniveau 6; voor een MBO-4 opleiding bestaan – beperktere - mogelijkheden in een ‘voorman’functie met schaalniveau 7. In beide situaties is er geen ORT meer. De MBO-3 opleiding (1e monteur sterkstroominstallatie) kan in een BBL-traject worden gevolgd. Dat betekent dat de medewerker 4 dagen per week werkt op het gebied van de opleiding en 1 dag per week naar school gaat. De duur van deze opleiding is 1,5 jaar. De MBO4-opleiding kan via een duaal traject gevolgd worden. Dat betekent dat de medewerker 3 dagen per week werkt in een op de opleiding afgestemde functie en 2 dagen per week naar school gaat. De duur van de opleiding is ca. 3 jaar. Opleidingskosten per jaar bedragen € 750,--. Bij een eventuele doorstoom heeft de medewerker recht op inkomensgaranties. Het huidige inkomensniveau (salaris + ORT) wordt bevroren. Totdat met de nieuwe functie een gelijk inkomen wordt verworven heeft de medewerker recht op een toelage ter grootte van het verschil oud inkomen – nieuw inkomen. Bij instroom in een nieuwe functie vervalt de mogelijkheid om vanaf 55 jaar minder te gaan werken. Deze casus is met name bedoeld om te kijken welke opleidingsroute hier het meest voor de hand ligt. Daarbij moet natuurlijk een afweging gemaakt worden tussen inspanning voor werkgever, inspanning voor werknemer en de opbrengsten voor beide partijen.
Casus 2 Senior medewerker basisbrandweerzorg is nu 29 jaar en had op 1/1/2006 8 bezwarende dienstjaren. Als specialisme heeft hij opleiden en oefenen. Inkomensniveau: salaris € 2550,--, ORT € 450,--. Achtergrondopleiding is Middelbare Tuinbouwschool, niveau 3. In het kader van de BV IK gaat hij aan de slag met loopbaanoriëntatie. Gezien zijn ervaring met opleiden en oefenen voelt hij wel iets voor de opleiding Sport- en bewegingscoördinator. Dit is een MBO-4 opleiding. De duur van de opleiding is 4 jaar en bestaat uit lessen en stage, die in principe de hele week in beslag nemen. Eventueel kan ook na 3 jaar de opleiding worden afgesloten met het diploma sport- en bewegingsleider. Opleidingskosten per jaar bedragen € 1.000,--. Het salarisniveau van een sport- en bewegingsleider ligt op ca. € 2.400,--, van een coördinator op ca. € 2.700,--. Deze medewerker heeft geconcludeerd dat hij best graag een carrière wil buiten de brandweer. In principe bestaat ook hier een bevroren inkomensgarantie (zie casus 1); bij een verdere loopbaan buiten de gemeente vindt een afkoop plaats. Deze casus is met name bedoeld om te kijken of de opleidingwens reëel is, welke opleidingsroute hier het meest voor de hand ligt. Daarbij moet natuurlijk een afweging gemaakt worden tussen inspanning voor werkgever, inspanning voor werknemer en de opbrengsten voor beide partijen.
Casus 3 Medewerker dagdienst, coördinatorfunctie is nu 33 jaar. Op 1/1/2006 had deze medewerker 6,5 bezwarende dienstjaren. Achtergrond van de medewerker is HBO-opleiding Techniek. Huidig inkomensniveau is € 3.300,--. In het kader van de BV IK gaat deze medewerker aan de slag met loopbaanoriëntatie. De medewerker heeft vooral belangstelling voor leidinggevende functies. Na een loopbaanscan komt de medewerker tot de wens om een managementopleiding te volgen. Deze opleiding vergt gedurende 1 jaar een gemiddeld tijdsbeslag van 1 dag per week. De kosten van zo’n opleiding zijn ca. € 7.000,-(particulier instituut). Er wordt opgeleid voor functies met een startsalarisniveau van ca. € 4.000,-- per maand. De primaire vraag in deze casus is of hier sprake moet zijn van 2e loopbaanontwikkeling.
Casus 4 Een medewerker basisbrandweerzorg is nu 44 jaar. Op 1/1/2006 had deze medewerker 14 bezwarende dienstjaren. Salarisniveau max. schaal 6 + ORT. Zijn vooropleiding ligt op MBO 2 niveau, Bouwkunde. Voor zijn indiensttreding bij de brandweer is hij ca. 10 jaar in de bouw werkzaam geweest. Deze medewerker heeft inmiddels via de BV IK een oriëntatie op loopbaanactiviteiten gedaan en is tot de conclusie gekomen dat hij alleen repressief bij de brandweer werkzaam wil zijn. Hij is goed gezond en sport veel. De PPMO-uitslagen zijn positief en hij verwacht de uittreedleeftijd van 57 jaar gemakkelijk te kunnen halen. Om deze reden besluit hij verder niet te werken aan een 2e loopbaan. Zijn leidinggevende vindt dat ondanks alles geen verstandige keuze en probeert hem op andere gedachten te brengen. Dit lukt niet. Deze eigen keuze wordt vastgelegd. Op de leeftijd van 48 jaar blesseert deze medewerker zich tijdens het sporten bij zijn sportvereniging op een dusdanige manier dat er sprake is van blijvende beperking. Het vak van brandweerman kan hij niet meer uitoefenen. In het kader van reïntegratie blijken er binnen de gemeente mogelijkheden te zijn om deze medewerker een functie te geven als brugwachter, schaal 4. Dit is een passende functie. Omdat geen 2e loopbaan is ontwikkeld kan er geen sprake zijn van salarisgaranties. Op grond van de huidige regelgeving kan het salaris van de medewerker naar dit niveau aangepast worden, mogelijk bestaat nog aanspraak op een gedeeltelijke WIA-uitkering. Totaal inkomen komt dan op ca. 95% van het oorspronkelijke salaris, het recht op ORT wordt veel lager. Dit wordt in 4 jaar afgebouwd. Deze casus is met name bedoeld om inzicht te geven in de consequenties van niet kiezen voor een 2e loopbaan en de gevolgen daarvan.
Gegevens:
Consequenties:
- functie: medewerker basisbrandweerzorg - leeftijd: 48 jaar (op 1-1-06)
15,27 % bezoldiging excl.werkg.lasten is basis premie levensloop, volgens VNG model.
- 19 bezwarende dienstjaren per 1-1-2006
- van 55 tot 56 jaar, 50 % werken tegen 90 % bezoldiging; - van 56 tot 59 jaar, 0 % werken tegen 80 % bezoldiging. premie versterkt OP, 2,9 % bezoldiging exclusief werkgeverslasten.
- Bezoldiging: - max. schaal 6 € 2.300 + € 400 ORT - vakantiegeld (8 %) - eindejaarsuitkering ( 4 %) - lasten werkgever (21%) -lasten bezodliging - bedrag bezoldiging per jaar
2.700 216 108 567 3.591 43.092
- vooropleiding LTS Electrotechniek - op termijn (2 tot 3 jaar) risico op uitval - MBO 3 opleiding (1e monteur sterkstroominstallatie) - kans baan schaal 6
1,5 jaar, 4 dagen werk, 1 dag opleiding; € 750 per jaar; geen ORT; (100% vergoed) Salarisgarantie binnen gemeente (schaalniveau gelijk, omdat werknemer op 1 januari '06 in dienst was van de gemeente heeft hij recht op de garantietoelage voor de toelagen).
- MBO 4 opleiding, kans op schaal 7
3 jaar, 3 dagen werk, 2 dagen opleiding; € 750 p.jaar; (zittende medewerker:opleiding 100%, tijd 75%) geen ORT; recht op garantietoelage omdat werknemer op 1 januari 2006 in dienst was. salarisgarantie: regeling binnen gemeente .
garantietoelage jaar 3 jaar 4
1,02 2.700 2.300 2.700 2.346
400 354
4.800 4.248
jaar 5
2.700 2.393
307
3.685
jaar 6
2.700 2.441
259
3.111
jaar 7
2.700 2.490
210
2.525
jaar 8 jaar 9 jaar 10 jaar 11
2.700 2.700 2.700 2.700
2.539 2.590 2.642 2.695
161 110 58 5
1.927 1.318 696 62
garantietoelage 2700
1,02 2600
100
1200
2700
2652
48
576
Kosten: jaar 1 48
jaar 2 49
Leeftijd Opleiding (MBO 3 volledig, MBO 4, volledig, zittende medewerker) 750 375 Vervanging werknemer (MBO 3, 100%, MBO 4 75%, zittende medewerker) 43.092 21.546 Garantietoelage ( resp. € 400 * 12 en € 100 * 12 ) stijging loon 2 % Vrijval kosten 55 jaar, 50 % werken tegen 90 % bezoldiging = vrijval kosten 40 % bezoldiging 56 tot 59 jaar = vrijval kosten 80 % bezoldiging Vrijval werkgeverslasten over deel boven inactiviteitsuitkering Vrijval fiscale boete (52%) 43.842 21.921
jaar 3 50
jaar 4 51
Opleiding MBO 3 jaar 5 jaar 6 jaar 7 52 53 54
jaar 8 55
jaar 9 56
jaar 10 57
jaar 11 58
jaar 1 jaar 2 48 49 750
750
jaar 3 50
jaar 4 51
Opleiding MBO 4 jaar 5 jaar 6 jaar 7 52 53 54
jaar 8 55
jaar 9 56
jaar 10 57
jaar 11 58
750
32.319 32.319 32.319 4.800
4.248
3.658
3.111
2.525
1.927
1.318
692
62
-34.474 -34.474
-34.474
-1.834 -1.834 -17.926 -17.926
-1.834 -17.926
1.200
576
-17.237
-917
4.800
4.248
3.658
3.111
-17.237
2.525 -16.227 -52.916 -53.542
Cumulatief Conclusies: - grootste kostenpost betreft vervanging medewerker. Als deze post verminder kan worden kan flink op kosten werkgever worden bespaard.
-54.172 33.069 33.069 33.069 -92.751
-34.474 -34.474
-34.474
-1.834 -1.834 -17.926 -17.926
-1.834 -17.926
0 -18.154 -54.234 -54.234
-54.234
-917
1.200
576
0
-79.873
Gegevens Functie: senior medewerker basisbrandweerzorg; specialisme opleiden en oefenen. Achtergrondopleiding: Middelbare Tuinbouwschool niveau 3 Leeftijd: 29 jaar (op 1-1-2006) 8 Bezwarende dienstjaren
Consequenties
3,89 % bezoldiging exclusief werkgeverslasten, basis premie levensloop. Van 55 tot 58 jaar 90 % tegen 50 % werken, daarna 1 jr. 75 % ten 0 % werken. Studieperiode begint tussen het 10e en 15e jaar (genoemd in overleg 2008-01-28). Premie extra OP, 2,9 % bezoldiging exclusief werkgeverslasten.
- Bezoldiging: - max. schaal 6 € 2.550 + € 450 ORT
3.000
- vakantiegeld (8 %)
240
- eindejaarsuitkering ( 4 %)
120
- lasten werkgever (21%) -lasten bezoldiging - bedrag bezoldiging per jaar MBO 4 opleiding sport en bewegingscoördinator; MBO 4, diploma sport- en bewegingsleider Salarisniveau sport en bewegingscoördinator € 2.700 Salarisniveau sport en bewegingsleider € 2.400
630 3.990 47.880 4 jaar hele week, € 1.000 p.j. (kosten 100 %, verlof 75 %, zittende medewerker) 3 jaar hele week, € 1.000 p. j. (kosten 100 %, verlof 75 % zittende medewerker) Salarisgarantie (€ 300 * 1,75 * 12 * 1,08 * 1,04) Salarisgarantie (€ 600 * 1,75 * 12 * 1,08 * 1,04)
MBO 4 Sport en bewegingscoördinator jaar 1 jaar 2 jaar 3 jaar 4
Leeftijd Opleiding (100 %, zittende medewerker) Vervanging werknemer ( 75 %, zittende medewerker) Salarisgarantie (175 %) Vrijval kosten 55 jaar, 50 % werken tegen 90 % bezoldiging = vrijval kosten 40 % bezoldiging 58 tot 59 jaar = vrijval kosten 75 % bezoldiging Vrijval werkgeverslasten over deel boven inactiviteits-uitkering Vrijval fiscale boete (52%)
jaar 5
29 (8 34 (begin bezw. opleiding jr.) 13 bezw.jr)
35
36
37
1.000
1.000
1.000
1.000
35.910
35.910
35.910
35.910
jaar 6
38
jaar 7
39
jaar 8
40
jaar 9
41
jaar 10
42
jaar 11
43
jaar 12
44
jaar 13
45
jaar 14
46
jaar 15
47
jaar 16
48
jaar 17
49
jaar 18
50
jaar 19
51
jaar 20
52
jaar 21
53
jaar 22
54
jaar 23
jaar 24
jaar 25
55
56
57
-19.152
-19.152
-19.152
-1.019
-1.019
-1.019
-20.171
-20.171
-20.171
6.300
-35.910
36.910
36.910
36.910
36.910
6.300
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
cumulatief
Leeftijd Opleiding (100 %) zittende medewerker Vervanging werknemer (75%) zittende medewerker Salarisgarantie (175 %) Vrijval kosten 55 tot 58 jaar, 50 % werken tegen 90 % bezoldiging = vrijval kosten 40 % bezoldiging 58 tot 59 jaar = vrijval kosten 75 % bezoldiging
58
MBO 4 Opleiding, sport- en bewegingsleider jaar 1 jaar 2 jaar 3 34 35
jaar 4 36
1.000
1.000
1.000
35.910
35.910
35.910
jaar 5 37
jaar 6 38
jaar 7 39
jaar 8 40
jaar 9 41
jaar 10 42
jaar 11 43
jaar 12 44
jaar 13 45
jaar 14 46
jaar 15 47
jaar 16 48
jaar 17 49
jaar 18 50
jaar 19 51
jaar 20 52
jaar 21 53
jaar 22 54
jaar 23
jaar 24
-2.547 -18.673 -57.130 36.297
jaar 25
55
56
57
-19.152
-19.152
-19.152
58
12.600
-35.910
Vrijval werkgeverslasten over deel boven inactiviteits-uitkering Vrijval fiscale boete (52%) 36.910
36.910
36.910
12.600
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
cumulatief Conclusies: - grootste kostenpost betreft vervanging medewerker. Als deze post verminder kan worden kan flink op kosten werkgever worden bespaard. - deze case levert werkgever weinig op, hoge vervangingskosten, jonge werknemer die in principe van 55 tot 58 jaar voor 50 % moet werken, vrijval in die jaren 40 % bezoldiging, geen sprake van vrijval fiscale boete.
0
0
0
0
0
0
-1.019
-1.019
-1.019
-20.171
-20.171
-20.171
-2.451 -18.673 -57.035 5.783
Gegevens
Consequenties
- medewerker dagdienst; functie coördinator. - leeftijd 33 jaar (op 1-1-2006)
4,65 % bezoldiging, exclusief werkgeverslasten, basis premie levensloop.
- 6,5 bezwarende dienstjaren per 1-1-2006
Van 55 tot 58 jaar 90 % tegen 50 % werken, daarna 1 jaar 75 % tegen 0 % werken Premie extra OP, 2,9 % bezoldiging exclusief werkgeverslasten.
- Achtergrond: HBO opleiding techniek. - Huidig inkomensniveau € 3.300 - Bezoldiging: - schaalniveau € 3.300
€ 3.300
- vakantiegeld (8 %)
€ 264
- eindejaarsuitkering ( 4 %)
€ 132
- lasten werkgever (21%)
€ 693
-lasten bezoldiging
€ 4.389
´- lasten bezoldiging per jaar
€ 52.668
- loopbaanscan: wens medewerker is om een managementopleiding te gaan volgen: 1 jaar, 1 dag; kosten € 7.000 per jaar.
HBO opleiding, 50 % tijd, 75 % kosten
- na opleiding bedraagt het schaalniveau € 4.000 per maand
Geen salarisgarantie omdat toekomstig inkomen hoger is.
Leeftijd Opleiding, HBO, 75 % kosten Vervanging werknemer, 1 dag per week, 50 % i.v.m. HBO niveau Salarisgarantie
33 jr, 6,5 bezwarende dienstjaren
jaar 1 jaar 2 41, 14,5 bezw. Dienstjr. € 5.250
jaar 3
42
jaar 4
43
jaar 5
44
jaar 6
45
jaar 7
46
jaar 8
47
jaar 9
48
jaar 10
49
jaar 11
50
jaar 12
51
jaar 13
52
jaar 14
53
jaar 15
54
jaar 16
jaar 17
jaar 28
55
56
57
-21.067
-21.067
-21.067
58
6.584 0
55 tot 58 jr., vrijval kosten, 50 % werken tegen 90 % bezoldiging = vrijval kosten 40 % bezoldiging 58 tot 59 jaar = vrijval kosten 75 % bezoldiging
-39.501
Vrijval werkgeverslasten over deel boven inactiviteits-uitkering
-1.121
-1.121
-1.121
-2.802
-22.188
-22.188
-22.188
-20.541 -62.843
Vrijval fiscale boete (52%) 11.834
0
0
0
0
0
0
0
0
cumulatief Conclusies: - in deze case is sprake van een laag kosteniveau. Vervanging is maar 1 dag per week, terwijl de HBO opleiding voor 50 % in eigen tijd moet worden gedaan.
0
0
0
0
0
-117.573
Gegevens
Consequenties
- medewerker basisbrandweerzorg - leeftijd 44 jaar (per 1-1-6) - 14 bezwarende dienstjaren (per 1-1-6)
premie levensloop, 10,28 % bezoldiging exclusief werkgeverslasten. 55 tot 57, 50 % werken tegen 90 % bezoldiging. 57 tot 59 jaar 0 % werken tegen 78 % bezoldiging premie versterkt OP 2,9 % bezoldiging exclusief werkgeverslasten
- salarisniveau max. schaal 6 € 2.300 + ORT € 400 - Bezoldiging:
2.700
- vakantiegeld (8 %)
216
- eindejaarsuitkering ( 4 %)
108
- lasten werkgever (21%)
567
-lasten bezoldiging - lasten bezoldiging per jaar - voor indiensttreding brandweer, 10 jaar werkzaam in bouw - medewerker werkt niet mee aan 2e loopbaan.
3.591 43.092
Geen salarisgarantie (geen garantietoelage en geen afbouwtoelage o.b.v. 3.3.4 uitleg CAR teksten).
- 48 jaar, blessure bij sporten. - binnen de gemeente mogelijkheid brugwachter, schaal 4 (€ 2.100).
CASE IS AANGEPAST AAN PRAKTIJK DAT WERKGEVER MEESTAL 2 JAAR VOLLEDIG SALARIS MOET DOORBETALEN BIJ ARBEIDSONGESCHIKTHEID.
jaar 1
jaar 2
jaar 3
48
49
43.092
43.092
jaar 4 50
jaar 5 51
jaar 6 52
jaar 7 52
jaar 8 54
jaar 9
jaar 10
55
56
-17.076
-17.076
jaar 11 57
58
-33.612
-33.612
-2.017 -1.049 -36.678
-2.017 -1.049 -36.678
opleiding (geen opleiding gevolgd) vervanging werknemer (geen vervanging omdat geen opleiding is gevolgd) salarisgarantie (geen, omdat geen 2e loopbaan is ontwikkeld), betrokkene kan beroep op WIA doen). Volledige loonkosten i.v.m. ziekte gedurende eerste twee jaar vrijval 55 tot 58 jaar, 50 % werken tegen 90 % bezoldiging = vrijval kosten 40 % bezoldiging. 57 tot 59 jaar, vrijval kosten 78% bezoldiging Vrijval werkgeverslasten over deel boven inactiviteits-uitkering Vrijval fiscale boete 52%
43.092 cumulatief
43.092
0
0
0
0
0
-908
-908
-17.984
-17.984
-23.142
Conclusies: - werkgever heeft gedurende twee jaar risico van loonbetaling bij arbeidsongeschiktheid; loopbaanplan moet dus achter de hand liggen om twee jaar doorbetaling loon te voorkomen.
MBO 3 MBO 4 (zittend personeel) MBO 4 (nieuw personeel) HBO
studieuren in baas z´n vergoeding tijd studie 100% 100% 75% 100% 50% 75% 50% 75%
Brandweeropleidingen
Module 101 repressie Module 102 levensreddende handelingen Module 103 persoonlijke bescherming manschappen brandbestrijding
Bedrag verplicht
3.160
Module 209 repressie Module 203 pompbediener (keuze) Module 204 hulpverlener (keuze) Module 206 vliegtuigbrandbestrijder (keuze) geen bedrag module 207 gaspakdrager (keuze) module 208 hulpverlening bij grootschalig optreden (keuze) brandwacht 1e klasse
680
Module 301 organisatie & leidinggeven Module 302 repressie Module 303 preventiecontrolefunctionaris (keuze) Module 304 verkenner gevaarlijke stoffen (keuze) Module 305 hulpverlener (keuze) bronbestrijder (keuze) geen bedrag Module 307 hoofdbrandwacht
225 205
Module 401 Module 402 Module 403 Module 404 Module 405 Module 406 Module 407 Module 408 Module 409 Module 410
verbanding en blussing organisatie en theorie gevaarlijke stoffen repressie sociale vaardigheden materieel (keuze) vliegtuigbrandbestrijding (keuze) geen bedrag Petrochemie (keuze) geen bedrag Tankincidenten (keuze) geen bedrag Repressie (keuze) Virtuele module (404P2)
Bedrag keuze
cumulatief Bedrag verplicht
3.160
850 850 663 550 680
3.840
205 520 446 430
4.270
460 250 850 2.700 1.350 340
1.410 350 5.610
9.880
onderbrandmeester Module 501 module 502 module 504 module 505 module 506 module 507 module 508 brandmeester
sociale vaardigheden 1.024 organisatie 215 preventie (keuze) opleiding, oefening & voorlichting (keuze) geen bedrag verbindingen (keuze) geen bedrag technische dienst (keuze) geen bedrag repressie (keuze) 1.239
module 001 instructeur algemeen (keuze) module 002 brandweerduiker theorie (keuze) bedrag op aanvraag module 003 brandweerduiker praktijk 1 (keuze) bedrag op aanvraag module 004 brandweerduiker praktijk 2 (keuze) bedrag op aanvraag module 015/016 duikploegleider; theorie en praktijk (keuze) module 005 brandweerchauffeur, verkeerswetgeving geen bedrag module 006 brandweerchauffeur, brandweervoertuig geen bedrag module 007 brandweerchauffeur, licht voertuig (keuze) module 008 brandweerchauffeur, zwaar voertuig (keuze) aanvullende opleidingen module 009 specialisatie brandweerduiken (keuze) geen bedrag module 010 specialisatie persoonlijke bescherming (keuze) module 011 specialisatie gaspakdrager (keuze) geen bedrag specialisatie technische hulpverlening (keuze) geen bedrag module 012 specialistische opleidingen
1.410 11.119 1.445
1.210
1.046 1.046
1.710
Ondersteuningsmodulen Leidinggevenden Module 2 Instrueren
Inhoudsopgave module 2: Instrueren 1. 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. 1.7.
Beschrijving Module……………………………………………….2 Doel……….……….……………………………………………….2 Inhoud…….……….……………………………………………….2 Duur……….……….……………………………………………….2 Werkvormen...……….……………………………………………….2 Doelgroep.…………..……………………………………………..3 Voorbereiding……………..……………………………………….3 Programma…………………………...…………………………….3
Bijlagen 1 PowerPointPresentatie
1
1. Beschrijving Module 2: Instrueren
1.1. Doel Leidinggevende voldoende kennis en inzicht te laten krijgen over de consequenties van 2e loopbaanbeleid voor de organisatie en de medewerkers en tevens zicht te laten krijgen eigen rol hierin, in relatie tot de rol andere stakeholders.
1.2. Inhoud 1. Wat houdt het ‘tweede loopbaanbeleid’ precies in? 2. Wat betekent dat voor de medewerker en de organisatie? 3. Welke rol heb jij daarin als leidinggevende? 4. Wat mogen het management en de medewerker van jou als leidinggevende verwachten? 5. Wat mag jij als leidinggevende verwachten van het management, Loopbaan- en P&O adviseurs? 6. Hoe ga je nu van start?
1.3. Duur 1 dagdeel
1.4. Werkvormen Interactieve presentatie theorie Casuïstiekbespreking Brown-paper sessie Discussie
2
1.5. Doelgroep Ploeg- en teamchefs, plus bevelvoerders 1.6. Voorbereiding: Bij de start van de module wordt veronderstelt dat de onderliggende theorie is voorbereid. Lees daarom, voorafgaand aan de training, de moduleteksten en bijlagen goed door.
1.7. Programma (zie ook PowerPointPresentatie) Middag 13.00 – 13.10 Introductie 13.10 – 14.30 Vragen 1 en 2 14.30 – 14.45 Pauze 14.45 – 16.00 Vragen 3, 4 en 5 16.00 – 16.50 Hoe verder? (plan + terugkoppeling) 16.50 – 17.00 Evaluatie
3
Bijlage 1 PowerPointPresentatie algemeen
Ondersteuningsmodule Loopbaanbeleid t.b.v. leidinggevenden Brandweer Module 2: Instrueren
Doel ondersteuningsmodule leidinggevenden Leidinggevenden ondersteunen bij: - Agenderen loopbaanbeleid in de organisatie - Voeren ontwikkelgesprekken met medewerkers - Ondersteunen (mentaal) medewerker in zijn loopbaanoriëntatie en –ontwikkeling - Faciliteren (tijd en geld) medewerker in zijn loopbaanontwikkeling.
Resultaat ondersteuningsmodule Aan het einde van de ondersteuningsmodule heeft de leidinggevende: • kennis over de consequenties van de CAO-afspraken • inzicht in eigen rol en in rol overige betrokkenen • handvatten voor begeleiding en sturing medewerkers • inzicht in persoonlijke aandachtspunten m.b.t. rolvervulling •
Einde van de dag: Plan van Aanpak
Pagina 3
Toelichting Dagdeel 2 ‘Instrueren’ Tijdens dit dagdeel gaan we in op vragen als: 1. Wat houdt het ‘2e loopbaanbeleid’ in? 2. Wat betekent dat voor de medewerker en de organisatie? 3. Welke rol heb jij daarin als leidinggevende? 4. Wat mag het management en de medewerker van jou verwachten? 5. Wat mag jij verwachten van het management, Loopbaan- en P&O-adviseurs? 6. Hoe vanaf morgen verder? De werkvorm bestaat uit een interactieve presentatie waarbij er ruimte is voor discussie en het stellen van vragen. Deelnemers wordt gevraagd praktijkvoorbeelden aan te dragen. Daarnaast zal worden gewerkt met stellingen.
Agenda • • • • • •
13.00 – 13.10: Introductie 13.10 – 14.30: Vragen 1 en 2 14.30 – 14.45: Pauze 14.45 – 16.00: Vragen 3, 4 en 5 16.00 – 16.50: Hoe verder? (plan + terugkoppeling) 16.50 – 17.00: Evaluatie
2e loopbaanmodel 1. Welke loopbaanfasen moet een medewerker doorlopen 2. 3. 4. 5.
uitgaande van de nieuwe CAO? Welke partijen spelen daarbij een rol? Wie doet wat? Wat mogen management, adviseurs en medewerkers van jou verwachten? Wat mag jij verwachten van management, adviseurs en medewerkers?
Ben je er klaar voor? Maak een activiteitenoverzicht: wat ga je de komende tijd doen om je rol waar te maken? • Denk aan: • Welke kennis en vaardigheden heb ik nodig? • Welke mandaten heb ik nodig? • Welke voorzieningen heb ik nodig en waar kan ik die krijgen? • Welke informatie heb ik nodig en van wie? • Bespreek dit in groepjes van twee en koppel plenair terug •
Afsluiting Wat heb je nog nodig? • Evaluatie module 2 •
Wij blijven in beweging!
Ondersteuningsmodulen Leidinggevenden Modulen 3 en 4 Motiveren & Reflecteren
Inhoud module 3 en 4: Motiveren en Reflecteren 1. 1.1. 1.2. 1.3. 1.4.
Modulebeschrijving……………………………………………….2 Motiveren………….……………………………………………….2 Reflecteren…………..…………………………………………….3 Voorbereiding……………..……………………………………….4 Programma…………………………...……………………………4
Bijlagen 1 PowerPointPresentatie 2 Roos van Leary (Bron: Dijk, B. van (2007), Beïnvloed anderen, begin bij jezelf, Thema Uitgeverij) 3 Verandermanagement: omgaan met weerstanden 4 Omgaan met weerstand: Hannah Nathans (Bron: Nathans, H. (2005), Adviseren als tweede beroep: resultaat bereiken als adviseur, Kluwer, Deventer) 5 Omgaan met weerstand 6 Checklist I: weerstandsfactoren (Bron: Stichting Teleac/NOT) 7 Motivatietheorieën 8 Reflecteren en zelfreflectie 9 Manage de eigen loopbaan
1
1. Beschrijving Module 3 en 4: Motiveren en Reflecteren Module 3 en 4 worden bij voorkeur gekoppeld aangeboden, waarbij de beide thema’s (Motiveren & Reflecteren) in de loop van de dag op meerdere momenten terugkomen. Ook in de klapper wordt de informatie over beide thema’s gecombineerd aangeboden. Met het oog op de leesbaarheid van de tekst is ervoor gekozen in de mannelijke vorm naar personen te verwijzen. Waar ‘hij’, ‘zijn’ of ‘hem’ staat, kan ook ‘zij’ of ‘haar’ gelezen worden. Met betrekking tot de doelstelling, inhoud, duur, werkvormen en doelgroepen van de gecombineerde modules geldt het volgende:
1.1. Motiveren Doel Leidinggevende zicht geven op zaken als: wat is weerstand, waar komt het vandaan, hoe herken ik het en wat kan ik inzetten om mensen te moveren/motiveren. Inhoud 1. Zicht op motivatie/demotivatie 2. Zicht op weerstand 3. Zicht op interactiepatronen 4. Instrumenten/handvaten weestand overwinnen Duur Ongeveer 1 dagdeel Werkvormen Huiswerk (zelftest) Zelfpresentatie
2
Interactieve presentaties theorie Casuïstiekbespreking Lagerhuisdiscussie Teamanalyses weerstand en motivatie Oefengesprek Doelgroep Ploeg- en teamchefs, plus bevelvoerders
1.2. Reflecteren Doel Leidinggevende kennis en inzicht te geven in de invloed van eigen manier van leidinggeven en communicatie op interactiepatronen en het motiveringsproces. Inhoud 1. Zicht op stijl van leidinggeven 2. Zicht op eigen motivatie/demotivatie/weerstand 3. Zicht op eigen ontwikkelingsbehoefte en ambities Duur Ongeveer 1 dagdeel Werkvormen Huiswerk (zelftest) Zelfanalyse Interactieve presentaties theorie Casuïstiekbespreking Doelgroep Ploeg- en teamchefs, plus bevelvoerders
3
1.3. Voorbereiding: Bij de start van de module vragen we de deelnemers voorafgaand aan de training, de moduleteksten en bijlagen goed door te nemen. Daarnaast vragen we de deelnemers in de week voor de training de zelftest van Leary op www.testjegedrag.nl in te vullen. De rapportage daarvan moet worden meegenomen naar de training, want het is het startdocument voor een aantal trainingsonderdelen.
1.4. Programma Ochtend 15 minuten
Ontvangst
60 minuten
Introductie & kennismaking
30 minuten
‘Roos van Leary’
15 minuten
Zelftest
30 minuten
Lagerhuis/gesprekstraining
60 minuten
(Teamanalyse) Weerstand
Middag 30 minuten
Motivatie
30 minuten
Teamanalyse ‘Motivatie’
30 minuten
Object/subject
30 minuten
Zelfanalyse
30 minuten
Afsluiting
4
Bijlage 1 PowerPointPresentatie algemeen
Ondersteuningsmodule Loopbaanbeleid t.b.v. leidinggevenden Brandweer Module 3: Motiveren Module 4: Zelfreflecteren
Doelen en resultaten Module 3 ‘Motiveren’: • Zicht op motivatie/demotivatie • Zicht op weerstand • Zicht op interactiepatronen • Instrumenten/handvatten weerstand overwinnen • Module 4 ‘Reflecteren’: • Zicht op stijl van leidinggeven • Zicht op eigen motivatie/demotivatie/weerstand • Zicht op eigen ontwikkelbehoefte en ambities •
Ochtendprogramma • • • • • • • •
9.00 – 9.15 9.15 – 9.30 9.30 – 10.15 10.15 – 10.45 10.45 – 11.00 11.00 – 11.30 11.30 – 12.00 12.00 – 12.30
Ontvangst Introductie Kennismaking ‘Roos van Leary’ Zelftest Lagerhuis Weerstand Teamanalyse ‘Weerstand’
Kennismaking • • • • •
Wat voor leidinggevende ben jij? Wat is je stijl van leidinggeven? Hoe uit zich dat in jouw gedrag? Waar ben je sterk in als leidinggevende? Wat zijn je ontwikkelpunten?
Roos van Leary
Interactiepatronen
Zelftest •
Hoe verhoudt de uitkomst van de zelftest (voorbereiding) zich tot het beeld dat je van jezelf hebt geschetst bij de introductie?
Lagerhuis Stelling “Loopbaanontwikkeling is iets wat van elke medewerker mag worden verwacht” • Experimenteer met gedrag: analyseer het gedrag van je gesprekspartner en probeer dit te beïnvloeden •
Weerstand: verschijningsvormen • • • • • • •
Kritiek op methoden Stilzwijgen Tijdsdruk als excuus Zich verliezen in details Rationaliseren/theoretiseren Samenspannen/moraliseren Non-verbaal gedrag
Weerstandcurve
Pagina 10
Omgaan met weerstand • • • • • • •
Benoemen Erkennen Bevragen Serieus ingaan op weerstand Judo Vermijden Omgekeerd interveniëren
Teamanalyse ‘Weerstand’ Maak de checklist achter tabblad 2 ‘Verandermanagement’(hoofdstuk 5) • Maak de checklist achter tabblad 5 ‘Checklist I: Weerstandsfactoren’ • Welke verschijningsvormen van weerstand herken je? •
Middagprogramma 12.30 – 13.30 13.30 – 14.00 14.00 – 14.30 14.30 – 15.00 15.00 – 15.30 15.30 – 16.00
Lunch Motivatie Teamanalyse ‘Motivatie’ Object/subject Zelfanalyse Afsluiting
Motivatietheorieën
Teamanalyse ‘Motivatie’ en loopbaanbeleid • • • • • •
Welke hygiënefactoren zijn voor jouw team belangrijk? Welke motiverende factoren zijn voor jouw team belangrijk? Hoe is het feitelijk met die hygiëne- en motiverende factoren binnen jouw team gesteld? Op welke kun jij invloed uitoefenen? Op welke kun jij geen invloed uitoefenen? Wat ga je morgen (anders) doen?
Subject-object dilemma
Zelfanalyse Vandaag ging het over wat jij ziet en ervaart, maar: • Wat ziet jouw leidinggevende als hij/zij jou ziet? • Wat zijn jouw hygiëne factoren en motivatoren? • Waar zit jouw weerstand en hoe uit zich dat? • Hoe wil jij dat jouw leidinggevende jou motiveert? • Hoe moet hij/zij jou zeker niet aansturen? • Wat is jouw ambitie en ontwikkelbehoefte? • Hoe verhoudt die behoefte zich tot die van jouw medewerkers?
Afsluiting Wat heb je nog nodig? • Evaluatieformulier module 3 en 4 •
Wij blijven in beweging!
Bijlage 2 De Roos van Leary Bron: Dijk, B. van (2007), Beïnvloed anderen, begin bij jezelf Thema Uitgeverij
Roos van Leary De Roos van Leary, ontwikkeld door Timothy Leary, is een communicatiemodel dat is voortgekomen uit een psychologisch onderzoek naar de werking van gedrag. De Roos van Leary gaat ervan uit dat gedrag, gedrag oproept. Met andere woorden; de Roos gaat uit van actie en reactie, oorzaak en gevolg, zenden en ontvangen. De grote verdienste van de Roos van Leary ligt in het feit dat de Roos laat zien: • •
welk gedrag door welk gedrag wordt opgeroepen en hoe gedrag te beïnvloeden is.
Een groot misverstand over de Roos van Leary is dat sommigen stellen dat de Roos van Leary mensen wil typeren ofwel wil karakteriseren. Dit is niet het geval. De Roos van Leary wil namelijk gedrag typeren en de werking van dat gedrag op anderen verduidelijken. Het gaat bij de Roos van Leary dus over de interactie tussen mensen; niet over hoe mensen qua karakter zijn. Daarbij stelt de Roos van Leary dat ieder mens elke gedraging uit de roos in zich heeft en op gezette tijden (binnen specifieke situaties) inzet. Dat ieder mens voorkeurgedragingen heeft is logisch. De Roos van Leary is echter geen methode om mensen (en diens menstype/karakter) in hokjes te plaatsen. Uitleg De Roos van Leary werd gepubliceerd in 1957 (The Interpersonal Diagnosis of Personality) door de Amerikaanse psycholoog Timothy Leary. Hij hield zich bezig met typologie; de leer van karaktertypen. Via onderzoek en observaties kwam Leary erachter dat gedragspatronen voorspelbaar waren. Dat fenomeen heeft hij uitgewerkt in wat nu de Roos van Leary heet. De assen Leary ontdekte dat menselijk gedrag grofweg over twee assen verloopt. Dit maakte hij visueel via een: • •
horizontale as verticale as
Deze 2 assen noemde hij respectievelijk de "samen-tegen-as" of de "agressie-liefde-as" en de "boven-onder-as" of de "dominantie-afhankelijkheidsas" Horizontale as De horizontale as staat voor de relatie die iemand met een ander heeft. Zo bestaat er ‘samen-gedrag’ of ‘tegen-gedrag’. Met ‘samen’ wordt hier bedoeld dat iemand met de ander door één deur wil of kan. Er bestaat dan affiniteit met de ander. ‘Samen’ betekent dus dat het gedrag van de mensen is gericht op acceptatie van elkaar. Veelal op basis van wederzijds respect.
Bron: Dijk, B. van (2007), Beïnvloed anderen, begin bij jezelf. Thema Uitgeverij
Met ‘tegen’ wordt hier bedoeld dat iemand niet echt met de ander door één deur wil of kan. Er bestaat dan vijandigheid naar de ander. ‘Tegen’ betekent dus dat het gedrag van de mensen is gericht op andere belangen dan acceptatie. Soms zelfs volledig tegengesteld aan acceptatie. Verticale as De verticale as staat voor de opstelling die iemand tegenover een ander heeft. Zo bestaat er ‘boven-gedrag’ en ‘onder-gedrag’. Met ‘boven’ wordt hier bedoeld dat iemand dominant gedrag vertoont naar de ander. Iemand beschouwt zich op dat moment als ‘meerdere’ van de ander. ‘Boven’ betekent dus dat het gedrag van de mensen is gericht op veel invloed ten opzichte van de ander. Met ‘onder’ wordt hier bedoeld dat iemand onderdanig gedrag vertoont naar de ander. Iemand beschouwt zich op dat moment als ‘ondergeschikte’ van de ander. ‘Onder’ betekent dus dat het gedrag nauwelijks of niet is gericht op veel invloed ten opzichte van de ander.
Gedragingen De uitwerking van ‘samen-gedrag’, ‘tegen-gedrag’, ‘boven-gedrag’ en ‘onder-gedrag’ is grofweg als volgt te omschrijven. • •
Een samen-gedragspatroon uit zich in verantwoordelijk, behulpzaam, respecterend, dankbaar en samenwerkingsgezind gedrag. Een tegen-gedragspatroon uit zich in onafhankelijk, wantrouwend, standvastig, kritisch en twijfelzuchtig gedrag.
Bron: Dijk, B. van (2007), Beïnvloed anderen, begin bij jezelf. Thema Uitgeverij
• •
Een boven-gedragspatroon uit zich in actief, initiërend, beïnvloedend, beheersend en motiverend gedrag. Een onder-gedragspatroon uit zich in passief, afhankelijk, onderdanig, conformerend en bescheiden gedrag.
Leary wilde de twee assen qua gedrag met elkaar combineren om verschillend soort gedrag te kunnen onderscheiden. Vandaar dat hij de assen in een cirkel over elkaar legde. Zo ontstond er een kruis in een cirkel; een beginnende roos. Deze roos kende dus vier vlakken. Elk vlak representeerde een gedrag: • • • •
het het het het
vak vak vak vak
rechts-boven staat voor ‘leiden’ rechts-onder staat voor ‘volgen’ links-boven staat voor ‘aanvallen’ links-onder staat voor ‘verdedigen’
Om een genuanceerder beeld te creëren omtrent verschillende gedragingen, besloot Leary om elk vak te splitsen. Hierdoor ontstonden er acht verschillende basisgedragingen. Hieronder de onderverdeling: • • • • • • • •
het het het het het het het het
vak vak vak vak vak vak vak vak
rechts en helemaal boven staat voor ‘leidend gedrag’ rechts in het midden (maar wel boven) staat voor ‘helpend gedrag’ rechts in het midden (maar wel onder) staat voor ‘meewerkend gedrag’ rechts en helemaal onder staat voor ‘volgend gedrag’ links en helemaal boven staat voor ‘concurrerend gedrag’ links in het midden (maar wel boven) staat voor ‘aanvallend gedrag’ links in het midden (maar wel onder) staat voor ‘opstandig gedrag’ links en helemaal onder staat voor ‘teruggetrokken gedrag’
Het principe Leary ontdekte dat ‘samen’, ‘tegen’, ‘boven’ en ‘onder’ in relatie stonden tot elkaar. En wel op de volgende manier: • • • •
Samen-gedrag roept samen-gedrag op (symmetrische werking). Tegen-gedrag roept tegen-gedrag op (symmetrische werking). Boven-gedrag roept onder-gedrag op (complementaire werking). Onder-gedrag roept boven-gedrag op (complementaire werking).
Met andere woorden: • • • •
Als mensen samen-gedrag vertonen, dan roepen ze samen-gedrag bij de ander op (voorbeeld: ‘helpend gedrag’ roept ‘meewerkend’ gedrag op). Als mensen tegen-gedrag vertonen, dan roepen ze tegen-gedrag bij de ander op (voorbeeld: ‘aanvallend gedrag’ roept ‘opstandig gedrag’ op). Als mensen boven-gedrag vertonen, dan roepen ze onder-gedrag bij de ander op (voorbeeld: ‘concurrerend gedrag’ roept ‘teruggetrokken gedrag’ op). Als mensen onder-gedrag vertonen, dan roepen ze boven-gedrag bij de ander op (voorbeeld: ‘volgend gedrag’ roept ‘leidend gedrag’ op).
Bron: Dijk, B. van (2007), Beïnvloed anderen, begin bij jezelf. Thema Uitgeverij
De praktijk Zoals eerder in dit artikel is geschreven is de grote verdienste van de Roos van Leary tweeledig. Het laat zien: • •
welk gedrag door welk gedrag wordt opgeroepen; bruikbaar bij het analyseren van gedragspatronen hoe gedrag is te beïnvloeden; namelijk door eigen gedrag bewust in te zetten
Analyseren De Roos helpt bij het categoriseren van gedrag. Met andere woorden; de Roos plaatst gedrag in een overzichtelijk en visueel ingesteld model. Daardoor kan je iemands gedrag (en diens patronen) analyseren. Puur door de volgende vragen te stellen: • •
Is het gedrag samen of tegen? Is het gedrag boven of onder?
Het ‘plaatsen’ van gedrag is niet alleen belangrijk om iemand beter te begrijpen. Het plaatsen van gedrag is ook belangrijk bij het inspelen op iemands gedrag (zie het blok over ‘beïnvloeden’). Gedrag is volgens Leary namelijk altijd een gevolg van gedrag. Ofwel; gedrag heeft altijd een achtergrond, een oorzaak, een bron. Leary stelt daarom nadrukkelijk dat: • •
aan de acht gedragingen van de Roos geen waardeoordeel moet worden gekoppeld (gedrag is dus nooit per definitie goed of fout) ieder mens alle gedragingen in zich heeft
Met andere woorden; een stabiele persoonlijkheid kan elk van de acht gedragingen bewust inzetten. Al naargelang de situatie, het doel en de persoon tegenover zich, kiest men dan een bepaald gedrag. Hiermee wordt tegelijkertijd helder dat de Roos van Leary niet is ontwikkeld als een karakterologisch model waarmee iemands karakter is te plaatsen in een hokje. Het gaat bij de Roos om gedragingen en gedragspatronen. Beïnvloeden Feitelijk gaat de Roos van Leary uit van de stelling:”Gedrag van een ander is iemands eigen keuze.” De Roos gaat er namelijk vanuit dat wanneer iemand het gedrag van de ander heeft gecategoriseerd, deze persoon het gedrag van de ander kan beïnvloeden met eigen gedrag.
Bron: Dijk, B. van (2007), Beïnvloed anderen, begin bij jezelf. Thema Uitgeverij
Voorbeeld Je hebt een leidinggevende functie. Een medewerker die onder jouw verantwoordelijkheid valt, vertoont initiatiefloos gedrag. Goed, de medewerker bewondert jou enorm en heeft hij respect voor je. Alleen, hij zoekt geregeld bevestiging bij jou; alsof hij naar complimenten vist. Soms merk je dat hij je zelfs imiteert qua gedrag. Aan de andere kant weet je dat je medewerker intelligent is. Dat hij best ideeën heeft. Alleen, hij toont dat nooit. Hij doet z’n ding, wil daarom gewaardeerd worden en dat is dan ook dat. Je wilt eigenlijk dat hij wat meer pit toont. Wat meer enthousiasme tot zijn werk. Dat hij met initiatieven komt. Dat hij zijn kennis en vaardigheden inbrengt om zaken verbeterd te krijgen. Eigenlijk wil je dus dat hij meer ‘helpend gedrag’ (samen-gedrag en midden boven-gedrag) of zelfs ‘leidend gedrag’ (samen-gedrag en boven-gedrag) gaat vertonen. Met de Roos van Leary heb je zijn gedrag geanalyseerd. Je medewerker vertoont namelijk samen-gedrag, gecombineerd met onder-gedrag. Zijn gedragspatroon valt dus onder het hokje ‘meewerkend-gedrag’ en heel vaak ook onder ‘volgend-gedrag’. Concreet heb je dus te maken met een combinatie van samen-gedrag en onder-gedrag. Deze wil je graag veranderd zien in samen-gedrag en boven-gedrag (‘helpend gedrag’ of zelfs ‘leidend gedrag’). Alleen... Door zijn gedrag, roept hij bij jou juist ‘leidend gedrag’ op (onder-gedrag van de ander roept bij jou namelijk boven-gedrag op). Daarmee verandert er niks. Want jouw ‘leidend gedrag’ (samen-gedrag en boven-gedrag) roept bij je medewerker weer ‘volgend gedrag’ (samen-gedrag en onder-gedrag) op. En zo is de vicieuze cirkel compleet. Nu je dat weet probeer je het principe van de Roos uit. Je gaat naar hem toe en jij vertoont naar je medewerker bewust ‘samen-gedrag’ én ‘onder-gedrag’. Je kiest dus bewust om geen ‘leidend gedrag’, maar ‘volgend gedrag’ te hanteren. Concreet vraag je jouw medewerker om advies. Je stelt je onderdanig op. Je hebt geen antwoorden; je hebt alleen vragen. Vooral ‘hoe-vragen’ zijn daarbinnen belangrijk (hoe kunnen we dat doen, hoe moeten we dat aanpakken, hoe gaan we daarmee aan de slag). Je medewerker wordt door jouw gedrag uitgenodigd om samen-gedrag en boven-gedrag te vertonen (‘helpend gedrag’ of ‘leidend gedrag’). Daarmee heb je met jouw gedrag zijn gedrag beïnvloed en bereik je als leidinggevende je doel; meer pit en initiatief van je medewerker. Noot: Merk bij dit voorbeeld op dat leidend-gedrag niet staat voor gedrag dat een goed leider moet vertonen. 'Leidend-gedrag' staat voor ‘boven-gedrag’, gecombineerd met ‘samen-gedrag’. Als persoon met een leidinggevende functie heb je alle mogelijke gedragingen in je en kan je die bewust en flexibel inzetten naargelang de situatie, het doel en de persoon tegenover je. Met andere woorden; in het voorbeeld past de leider bewust onderdanig gedrag toe; daarmee is de leider nog steeds de leider.
Bron: Dijk, B. van (2007), Beïnvloed anderen, begin bij jezelf. Thema Uitgeverij
Oefening Oefening baart kunst. Zo ook met de Roos van Leary. Als eerste is het belangrijk om het principe van de Roos te begrijpen. Daarna is het mogelijk om het analyseren onder de knie te krijgen waardoor gedrag in een split second in de Roos is te plaatsen. Pas daarna is het mogelijk om gedrag te beïnvloeden via eigen gedrag. Dan nog blijft het soms lastig om de Roos toe te passen omdat iemands gedrag door allerlei oorzaken opeens verandert en in een ander ‘hokje’ van de Roos valt. Flexibiliteit is dus noodzakelijk om de Roos in optima forma toe te passen. Test Er bestaat een test om het eigen gedrag of dat van de ander in kaart te brengen. Het resultaat van de test wordt schematisch weergegeven in de Roos van Leary. Het geeft een algemeen beeld van het favoriete gedrag van een persoon. Doe de test (gratis) op www.testjegedrag.nl (kies voor ´Zelftest´). Het is belangrijk om te beseffen dat het resultaat van deze test niet is bedoeld als een karakterschets van een persoon. Het geeft alleen weer welke gedragingen iemand het meest (het liefst) toepast. Samengevat De Roos van Leary stelt het volgende: • • • • •
Menselijk gedrag verloopt via twee assen; de horizontale as (samen-gedrag versus tegen-gedrag) en de verticale as (boven-gedrag versus onder-gedrag). Mensen reageren voorspelbaar op elkaar, namelijk symmetrisch (samen-gedrag roept samen-gedrag op en tegen-gedrag roept tegen-gedrag op) en complementair (boven-gedrag roept onder-gedrag op en vice versa). Mensen zijn qua gedrag te beïnvloeden door gedrag van de ander te analyseren, te plaatsen en door bewust op een flexibele manier eigen gedrag aan te passen. De Roos van Leary is geen model om iemands karakter vast te stellen; het gaat bij de Roos van Leary om gedragingen en gedragspatronen. Ieder mens heeft elk van de gedragingen uit de Roos van Leary in zich; aan deze gedragingen moet geen waardeoordeel worden gekoppeld (als goed of fout gedrag).
Bron: Dijk, B. van (2007), Beïnvloed anderen, begin bij jezelf. Thema Uitgeverij
Bijlage 3 Verandermanagement Omgaan met weerstanden
Verandermanagement
Omgaan met weerstanden
Inhoud 1
Reageren op weerstand
1.1
Wat is weerstand?
1.2
Emoties in het spel
2
Verschijningsvormen van weerstand
3
Wat kun je doen?
4
Communicatiemodel: omgaan met weerstand
5
Checklist: weerstandsthermometer
1.
Reageren op weerstand
Stellingen: Een verandering doorvoeren zonder plan of met een slecht plan roept gegarandeerd weerstand op. Als plan, proces en mensen niet voldoen aan de kwaliteitseisen van de betrokken medewerkers, dan ontstaat er weerstand in plaats van motivatie en commitment. Weerstanden tegen verandering zijn onvermijdelijk.
1.1 Wat is weerstand? In een organisatie waar veranderingen worden doorgevoerd kan er onder de medewerkers weerstand ontstaan. Die weerstand tegen verandering is te omschrijven als energie om de status quo te handhaven en een bepaalde verandering tegen te gaan. Deze tegendruk heeft als doel de oorspronkelijke situatie te behouden, en is het omgekeerde van veranderingsbereidheid. Het verzet is gestoeld op een onderbouw van emoties die ontstaan door de angst dat behoeften en belangen in de knel komen. Of die angst vermeend is of reëel doet daarbij niet ter zake: de weerstand is er niet minder om. Mensen hebben immers 'fysiologische behoeften', die arbeidsplaats, salaris en werkomstandigheden betreffen. Daarnaast hebben zij behoefte aan zekerheid, saamhorigheid, erkenning en zelfontplooiing. Bij veranderingen komen deze behoeften onder druk te staan. Eerder in deze training heb je een diagnose gemaakt van hoe de weerstand binnen jouw team eruitziet.
1.2
Emoties in het spel
Weerstand tegen veranderingen in een organisatie kunnen uiteenlopende oorzaken hebben. Iemand kan bijvoorbeeld bang zijn om in de toekomstige organisatie invloed, prestige of belangrijke contacten met collega's te verliezen. Hij kan eraan twijfelen of hij wel aan de verwachtingen zal voldoen. Of er treden andere twijfels op: is er überhaupt nog een plekje voor mij; wat zijn mijn mogelijkheden buiten de organisatie; zou ik een opleiding (nog) wel aankunnen? Veranderingen in de ‘normale gang van zaken’ roepen vaak vele negatieve gevoelens op. Daar krijgt de leidinggevende, als verandermanager nu mee te maken. Meestal zijn deze gevoelens terug te voeren op een combinatie van onzekerheid, vrees of bezorgdheid, angst en onvrede. Onzekerheid: over het functioneren in het verleden: ‘Heb ik het dan allemaal fout gedaan?’ over de taakbekwaamheid in de toekomst: ‘Kan ik de nieuwe taken wel aan en ben ik in staat om de nieuwe verantwoordelijkheden te dragen?’ over de capaciteit om met de verandering mee te kunnen: ‘Zal ik het nog wel kunnen leren?’ Vrees/bezorgdheid: voor kwalitatieve vermindering van het werkpakket: ‘Zal mijn nieuwe functie wel voldoening geven?’
Angst voor het verlies aan bekende sociale contacten: ‘In wat voor team kom ik te werken en hoe gezellig wordt het werken voor mij?’ voor het verlies aan controle en invloed in de nieuwe situatie: ‘Krijg ik meer zeggenschap of neemt deze juist af?’ voor het verlies van aanzien: ‘Brandweerman of buitendienstmedewerker, dat maakt nogal verschil.’ Onvrede over de manier waarop de verandering wordt aangepakt: ‘Begrijpen ze dan niet dat deze aanpak niet stimuleert?’ Deze negatieve emoties vormen doorgaans een cluster met emoties als boosheid, verwarring, onwilligheid en onverschilligheid. Dat cluster van emoties vormt de irrationele onderbouw van de weerstand die de leidinggevende moet zien te ontwarren.
2.
Verschijningsvormen van weerstand
Weerstand in een organisatie kan zich in talrijke symptomen uiten: slecht moreel, verminderde productiviteit, toegenomen spanning, vijandigheid, een algemene verwarring, een defensieve houding, een sterke neiging om het eigen werkgebied af te schermen en een gebrek aan medewerking. Sommige verschijningsvormen zijn betrekkelijk eenvoudig te herkennen, andere zijn zo subtiel dat alleen de geoefende kijker ze zal waarnemen. Om managers te helpen symptomen te herkennen beschrijven we hier enkele typische gedragingen die kunnen voorkomen in communicatiesituaties. Kritiek op methode(n) In veel projecten wordt gebruikgemaakt van methoden om gegevens te verzamelen. Bij loopbaanbeleid gaat het daarbij bijvoorbeeld om een portfolio, waarin alle opleidings- en carrièregegevens van iemand worden opgenomen. Deze gegevens dienen als basis om vast te stellen waar iemand staat en wat zijn opleidings- en/of carrièremogelijkheden na de bezwarende functie kunnen zijn. Een vloedgolf van vragen over zo’n methode of instrument kan duiden op weerstand. Natuurlijk is het niet zo, dat elke vraag die over de methode gesteld wordt betekent dat er weerstand is. Maar als je na zo'n tien minuten vraag- en antwoordspel steeds gedetailleerder vragen krijgt over niet essentiële onderdelen van de methode of het instrument, dan kan dat een teken zijn dat discussie over de problemen en de maatregelen uit de weg gegaan wordt omdat er weerstand tegen bestaat. Vragen naar meer details Wanneer een medewerker een niet te stillen informatiehonger lijkt te hebben, en je je wat onrustig begint te voelen bij de vragen die hij stelt, dan zou het kunnen dat je op een vorm van weerstand gestuit bent. Het zijn vaak vragen in de sfeer van: Wat zijn nu de exacte gevolgen van de CAO, als ik met 46 jaar overga naar een functie in schaal 7 en……. ? Wat is de eigenlijk de opleiding en ervaring van de loopbaanadviseur? Gebruiken we voorbedrukte formulieren bij de verwerking van mijn gegevens? Wie hebben er inzage in mijn portfolio? Stilzwijgen Een ander teken van weerstand kan het gebrek aan respons zijn. Als je aan de betreffende medewerker vraagt wat hij van jouw voorstellen vindt, zegt hij dat je rustig door kunt gaan. ‘Ik meld me wel als iets me tegenstaat’. Het is opmerkelijk als de ander geen reactie geeft, zeker als het over belangrijke zaken gaat waar hij zelf bij betrokken is. Tijdsdruk Of de medewerker geeft aan dat hij weliswaar het belang van het project inziet, maar dat hij er nu geen tijd voor heeft. Eigenlijk heeft hij niet eens tijd voor een gesprek met jou. Steeds wordt het gesprek onderbroken door telefoontjes en andere dringende zaken. Tijdsdruk kan een middel zijn waarachter de medewerker die weerstand ervaart zich verschuilt, zodat hij je niet hoeft te vertellen hoe hij werkelijk over het project denkt.
Zich verliezen in details Het komt ook voor dat een medewerker erg ver gaat met het verstrekken van gedetailleerde (privé)informatie. Als je het gevoel krijgt dat zijn verhaal niets meer met het probleem te maken heeft en je begint te vervelen, dan kan dat een aanwijzing zijn dat je met een vorm van weerstand te maken hebt. Rationaliseren/theoretiseren Als iemand in een gesprek waarin besluiten genomen moeten worden, steeds van onderwerp verandert en de ene theorie na de andere begint op te zetten over de oorzaak van de situatie, dan heb je te maken met rationalisatie als weerstand. In een moeilijk situatie verliezen mensen zich dan in eindeloze beschouwingen. Het is een vorm van terugtrekken. Voor de leidinggevende is het dan de kunst om het gesprek weer terug te brengen naar probleemoplossing en maatregelen. Samenspannen/moraliseren Samenspannen, moraliseren en complottheorieën zijn weer andere uitingen van weerstand. De medewerker spreekt dan steeds over: ‘wij als medewerkers’ en ‘zij of jullie van het management’. Medewerkers zijn dan de slachtoffers van managers die alleen maar koel het organisatiebelang voor ogen hebben. Vanuit een complottheorie worden medestanders gezocht. Dat gaat vaak gepaard met moraliserende uitspraken als: ‘het management moet toch begrijpen’, ‘jullie zouden eigenlijk...’, ‘jij moet goed begrijpen...’. Non-verbaal gedrag Weerstand wordt vaak non-verbaal geuit. Schouders ophalen, zacht spreken, naar buiten kijken, plotseling hakkelend spreken, bovenmatig transpireren et cetera kan duiden op tegenzin. Ook stilzwijgen is natuurlijk een vorm van non-verbale weerstand. Het spreekt vanzelf dat deze opsomming van verschijningsvormen van weerstand niet uitputtend is. Wat van belang is bij het omgaan met weerstanden, is ze als een natuurlijk verschijnsel te zien. De medewerker vindt het onprettig om bepaalde zaken onder ogen te zien en geeft daar indirect blijk van. Daarbij is het de taak van de leidinggevende om de weerstand waar te nemen, expliciet te signaleren en bespreekbaar te maken.
3.
Wat kun je doen?
Iedere leidinggevende met ervaring weet: hoe meer hindernissen er zijn bij de invoering van veranderingen, hoe groter het risico van mislukking. Met betrekking tot weerstand tegen veranderingen kun je drie dingen doen: 1. Voortdurend de thermometer hanteren om de weerstand te meten: te verwachten en aanwezige weerstand inschatten; op grond van die metingen 'plan, proces en mensen' bijsturen. 2. Voorkomen dat de veranderstrategie leidt tot een patroon van druk en tegendruk, van aanval en verdediging: niet alleen vragen om begrip en medewerking maar ook begrip geven; behalve de noodzaak tot verandering aan te geven, ook aandacht te besteden aan de – wellicht individuele – weerstanden tegen verandering. 3. Effectief communiceren als je op weerstanden stuit: onderzoek de weerstanden in persoonlijke contacten; probeer onderliggende emoties, misvattingen, twijfels en problemen op tafel te krijgen. Kortom: neem bezwaren serieus. Patroon van druk en tegendruk Veranderingsprocessen die vastlopen laten vaak het volgende patroon zien. De leiding hamert op het doel van de veranderingen en heeft daarbij weinig oog en oor voor de onzekerheid die dit oproept bij de medewerkers. De medewerkers voelen zich tekortgedaan omdat hun vragen niet worden gehonoreerd. Dat geeft voor hen des te meer aanleiding om de nadruk te leggen op de mogelijk negatieve effecten van de veranderingen. Ze beantwoorden de aanpak van de bedrijfsleiding met een even eenzijdige reactie. De leiding ziet daarin weer aanleiding om de druk te verhogen en zo gaat het verder. Er ontstaat een patroon van druk en tegendruk, van aanval en verdediging. Dit patroon vergt van alle betrokkenen veel energie; toch heeft niemand het gevoel dat hij een merkbare invloed uitoefent.
Druk en tegendruk op status quo
Druk -
Noodzaak aangeven Aangeven wat er fout is gegaan Aangeven bijgestelde doelstellingen Aangeven welke belangen op het spel staan Vragen om medewerking en begrip
Tegendruk S T A T U S Q U O
-
Onderzoek over eigen toekomst Vrees sociale contacten te verliezen Vrees invloed te verliezen Onvrede met 'de manier waarop' veranderingen plaatsvinden - Onvoldoende inspraak gehad - Twijfel aan functioneren: ‘Heb ik het dan steeds fout gedaan?’
Wat níet werkt: alleen druk verhogen of alleen tegendruk wegnemen. Wat wél werkt is een tweeledige aanpak van tegendruk wegnemen én druk uitoefenen, dat wil zeggen: - Probeer te achterhalen over welke zaken de medewerkers zich zorgen maken en als onduidelijk ervaren. - Bied op die punten vervolgens zo veel mogelijk zekerheid en duidelijkheid.. - Benadruk de noodzaak om te veranderen daarbij steeds meer door aan te geven welke belangen er voor de organisatie op het spel staan en welke verliezen er zullen worden geleden als de veranderingen niet plaatsvinden.
4.
Communicatiemodel: omgaan met weerstand
Ons model ‘omgaan met weerstand’ kent vijf stappen, die we in deze paragraaf nader toelichten. 1. Aanmoedigen
Signaleren Signaleren en interpreteren
2. Vragen stellen
Actief luisteren
3. Samenvatten
Actief luisteren
4. Informatie geven / problemen oplossen Misvatting: maak duidelijk Twijfel: bewijs Echt nadeel: laat het totaalplaatje zien Echte klacht of probleem: laat actie zien 5. Checken
Vragen stellen Eventueel bovenstaande stappen herhalen
Model Omgaan met weerstand
Stap 1: Aanmoedigen Het aanmoedigen van jouw medewerker is de eerste stap. Het is ook de belangrijkste en moeilijkste stap, omdat dit het tegenovergestelde is van wat de meeste mensen doen. Wij zijn immers gewend om ons te verdedigen als wij ons voelen aangevallen. Er zijn twee manieren om aan te moedigen: Signaleren Spreek hardop uit wat je waarneemt. Bijvoorbeeld: 'Wat ben je stil?'; 'Je haalt je schouders op?'; 'Je legt erg veel nadruk op het hoe en waarom van de gebruikte onderzoeksmethoden'; 'Je vraagt me nu erg gedetailleerde informatie'; 'Je geeft me zeer veel informatie, meer dan ik nodig heb'. Deze observatie kan genoeg zijn om de ander te helpen om zijn verborgen weerstand te benoemen. Geef hem vervolgens de ruimte om zijn zienswijze te verhelderen. Signaleren en interpreteren In dit geval benoem je niet alleen wat je ziet, maar geef je ook aan hoe je zijn gedrag interpreteert. Bijvoorbeeld: 'Wat ben je stil, betekent dit dat het je niet interesseert?'; 'Je haalt je schouders op, begrijp ik het goed dat je dit niet zo belangrijk vindt?'; 'Je hebt niet zo'n hoge pet op van je collega’s, heb je geen vertrouwen in de zaak?'; 'Ik zie dat je een aantal belangrijke zaken aan je hoofd hebt, schikt deze bespreking je niet?' Het is belangrijk jouw interpretatie vragenderwijs te geven en te laten merken dat je geïnteresseerd bent in het antwoord.
Probeer in dit stadium de medewerker niet tegen te spreken. Bevestig daarentegen dat hij het recht heeft om bezwaren kenbaar te maken en geef hem de ruimte om zijn reserves volledig te uiten. Luister nauwkeurig naar wat hij te zeggen heeft. Moedig de medewerker aan en probeer je in te leven in zijn situatie. Begrijp wat hij voelt, door jezelf in zijn positie te verplaatsen. Door in te leven in elkaars situatie lossen vijandschap of verzet op en verandert de situatie van een confrontatie in het samen problemen oplossen.
Tijdens de aanmoedigingsfase kun je bedenken op welke manier tegenwerping het best kan worden aangepakt. Uitspraken als 'Ik begrijp dat je je daarover zorgen maakt', 'Ik zou hetzelfde voelen, als ik jouw verantwoordelijkheid zou hebben', 'Ik luister' of 'Kun je me daar meer over vertellen?' zijn voorbeelden van aanmoedigen. Merk echter op dat aanmoedigen niet hetzelfde is als het met de ander eens zijn. Het is wel belangrijk dat je het eens bent met het recht van de ander om zijn gevoelens te uiten tijdens een gesprek. Twee hoofdpunten om tijdens de aanmoedigingsfase te onthouden: Wanneer je twijfelt, vraag de medewerker dan om verduidelijking. Hoewel aanmoedigen centraal staat in de eerste fase, moet je deze vaardigheid tijdens het gehele proces van omgaan met bezwaren gebruiken. Verband met de theorie van de vier communicatieniveaus: op interactieniveau: de ander weet zich serieus genomen op procedureniveau: de zienswijze van de ander komt het eerst op tafel. Stap 2: Vragen stellen Na de medewerker te hebben aangemoedigd zijn bezwaren te uiten, kun je door vragen te stellen proberen de weerstand op te lossen. Vaak is het echte bezwaar anders dan wat er eerst genoemd werd. Stel vragen om te achterhalen wat de specifieke problemen zijn. Denk bij deze stap aan de volgende hoofdpunten: Ga er niet direct vanuit dat je de tegenwerping begrijpt. Dat kan de zaken onnodig ingewikkeld maken. Alleen als je er zeker van bent dat je het echte bezwaar gehoord hebt, ga je over naar stap 3. Stel niet overdreven veel vragen, de medewerker moet niet het gevoel krijgen dat hij verhoord wordt. Moedig de medewerker tijdens het vragen stellen aan om erbij betrokken te blijven. Stap 3: Samenvatten Als de medewerker eenmaal over de aard van de tegenwerping spreekt, en je denkt dat je het echt begrijpt, moet je dat controleren voordat je antwoordt. Voordat je verder gaat moet je weten wat de medewerker denkt en laten zien dat je het begrijpt. Dit wordt ook wel 'actief luisteren' genoemd. Geef ook weer welke gevoelens je bij de medewerker beluisterd meent te hebben. De vuistregel is eenvoudig: wees er zeker van dat je de tegenwerping begrijpt voordat je met een oplossing komt. Om precies te zijn moet je bij stap 3: Samenvatten wat je gehoord hebt. Je begrip controleren. Stap 4: Informatie geven / problemen oplossen Als je eenmaal de aard van de weerstand bepaald hebt door aan te moedigen, vragen te stellen en samen te vatten, kun je een geschikt antwoord op de tegenwerping geven. De meeste bezwaren zijn in de volgende vier algemene categorieën onder te brengen. Misvatting Bij een misvatting begrijpt de medewerker jouw voorstel, plan of aanbod niet, of is hij op een of andere manier verkeerd geïnformeerd. Misvattingen zijn normaal. Zelfs als iemand
helemaal duidelijk geweest is, betekent dat niet dat iedereen goed heeft opgepikt wat er gezegd is. Leg misvattingen uit of verstrek de ontbrekende informatie. Twijfel Bij twijfel is de medewerker niet overtuigd. Hij is voorzichtig of zoekt meer informatie. Als er twijfel bestaat over de door jou genoemde consequenties van beslissingen of voornemens, moet je daar bewijzen voor leveren. Verstrek kengetallen, refereer aan geslaagde plannen of werk daarbij met coachingsinstrumenten. Echt nadeel Het kan ook zijn dat de medewerker een steekhoudend argument heeft voor nadelige consequenties van jouw standpunt, besluit of voornemen. Jouw standpunt voldoet dan niet aan de verwachtingen van de medewerker. Maak duidelijk hoe dit nadeel wegvalt tegen de voordelen die de totale verandering met zich meebrengen. Op die manier wordt het referentiekader van de medewerker bijgesteld. Echte klacht of probleem Tot slot kan een medewerker met een reële klacht of probleem zitten. Hij legt op tafel waar hij voor vreest in de nieuwe situatie of op weg daar naartoe. Dat probleem is voor hem een goede reden om te twijfelen over het welslagen van de verandering. Laat dan zien dat je het probleem serieus neemt en werk met de medewerker aan oplossingen die hem aanstaan. Noem concrete acties waar bezwaren mee verholpen zullen worden. Stap 5: Checken Controleer of de weerstand van de medewerker voldoende is weggenomen. Je kunt ronduit vragen of je antwoord op zijn vraag, bezwaar of probleem bevredigend was. Is dat niet het geval, dan moet je het proces opnieuw starten door hem aan te moedigen weerstanden te uiten en door vragen te stellen om achter de echte weerstanden te komen. Verzeker je ervan dat de weerstand grondig is opgelost: Vraag ronduit of de medewerker tevreden is met de oplossing. Is dat niet zo? Herhaal dan het vijfstapsproces.
5.
Checklist: weerstandsthermometer
Door de volgende vragen langs te lopen en de scores in te vullen, kun je snel een inschatting maken van de weerstand in je team. 1.
Hoe schat je bij de medewerkers de tevredenheid met de verandering (inhoudelijk plan)?
zeer hoge tevredenheid 2.
4
5
6 7 8 9
10
zeer lage tevredenheid
1
2
3
4
5
6
7 8 9
10
zeer veel onzekerheid
1
2
3
4
5
6
7 8 9
10
zeer laag vertrouwen
Hoeveel onvrede is er over de aanpak/strategie van de invoering van de verandering?
zeer weinig onvrede 5.
3
Hoeveel vertrouwen is er in de leiding?
zeer hoog vertrouwen 4.
2
Hoeveel onzekerheid bestaat er in het team over de effecten van de verandering op het persoonlijke functioneren?
zeer weinig onzekerheid 3.
1
1
2
3
4
5
6
7 8 9
10
zeer veel onvrede
In hoeverre is de bestaande organisatiecultuur een belemmering voor een vlotte invoering?
De cultuur 1 bevordert de invoering van de verandering
2
3
4
5
6
7 8 9
10
de cultuur is een belemmering voor een vlotte invoering
Interpretatie 35-50 punten: veel weerstanden, risico van implementatie is hoog 5-20 punten: weinig weerstanden, risico van implementatie is laag 20-35 punten: voorzichtigheidsgebied
Bijlage 4 Omgaan met weerstand: Hannah Nathans Bron: Nathans, H (2005), Adviseren als tweede beroep: Resultaat bereiken als adviseur Kluwer, Deventer
Omgaan met weerstand (Ontleend aan Adviseren als tweede beroep. Resultaat bereiken als adviseur, Hannah Nathans, 2005) Wat is weerstand? Leidinggevenden vinden het vaak maar vreemd dat medewerkers niet willen wat wij willen. Ze noemen dit dan ‘weerstand’. Deze weerstand moet bewerkt worden om toch dingen gedaan te krijgen. ‘Weerstand’ is echter vaak een begrijpelijke reactie op een actie die als inhoudelijk onjuist, of een behandeling die als onheus ervaren wordt. Wie onwil veronderstelt, zal weerstand krijgen, zeggen Swieringa en Jansen. Ondanks de goede bedoelingen van de leidinggevende voelen medewerkers zich dan niet serieus genomen, gepasseerd, onder de voet gelopen. Hun belangen worden geschaad, zij menen meer verstand van zaken te hebben dan de leidinggevende, zij hebben eenvoudig een andere mening, zij zien de zin van verandering niet in, omdat het doel hun niet duidelijk is of omdat zij tevreden zijn met de huidige situatie, zij vrezen eventuele nieuwe eisen niet aan te kunnen, enzovoort. Allemaal zaken waardoor een afhoudende of tegenwerkende houding een logische reactie wordt op de voorstellen van de leidinggevende. Wanneer leidinggevenden weerstand tegenkomen, loont het de moeite zich af te vragen welke redenen medewerkers daarvoor hebben. Wissema was van mening dat weerstand tegen verandering niet voortkomt uit onveranderbare karaktereigenschappen, maar uit onbegrip over wat de leidinggevende wil, waarom hij dat wil en hoe hij dat wil. Mensen willen niets liever dan veranderen. Maar ze willen liever niet veranderd worden, stellen Swieringa en Jansen. Een van de grote fouten die leidinggevenden kunnen maken, is het terzijde schuiven van signalen van medewerkers als ‘niet ter zake doende’ en ‘slechts uitingen van weerstand’. Deze signalen kunnen de leidinggevenden juist duidelijk maken waar zij hun strategie moeten bijstellen, en zijn als zodanig onvervangbaar. De eerste reactie van de leidinggevende op weerstand zal dan ook altijd moeten zijn: luisteren. Alleen zo kan hij de aard van de weerstand achterhalen en een passende aanpak kiezen. Medewerkers kunnen verschillende redenen hebben om weerstand te tonen. Verandering niet in het belang van medewerkers Een eerste, tamelijk voor de hand liggende reden is dat medewerkers vinden dat de verandering niet in hun belang is. Zij denken er slechter van te worden. De achteruitgang kan betrekking hebben op baan, salaris, status, positie, plezier in het werk, macht en invloed, autonomie, werkdruk, condities (bijvoorbeeld veiligheid, standplaats, reistijden, auto van de zaak, overwerkvergoeding). Kortom, een eindeloze reeks van mogelijkheden waar de leidinggevende vaak niet aan gedacht heeft. Onduidelijkheid Een grote bron van weerstand is onduidelijkheid. De verstrekte informatie kan onvoldoende zijn, op een verkeerde manier gegeven of verkeerd overgekomen zijn. De doelen van de verandering zijn niet helder, de consequenties voor de eigen functie zijn niet duidelijk, het is onduidelijk wat er in de nieuwe situatie van de medewerkers verwacht wordt. Medewerkers gaan bedoelingen zien die niet beoogd worden. Zij kunnen de voorgestelde veranderingen niet naar hun eigen situatie vertalen.
Medewerkers denken dat het beter kan Een derde bron van weerstand is dat medewerkers denken dat het inhoudelijk beter kan. Zij zien andere problemen of andere veranderingsdoelen, of zijn van mening dat voor de gegeven problemen betere oplossingen bestaan. Misschien denken zij dat de voorgestelde weg meer problemen zal oproepen dan oplossen. Medewerkers denken over meer informatie, kennis of ervaring te beschikken dan degene die de verandering voorstelt. Angst niet aan de nieuwe eisen te kunnen voldoen Een volgende bron van weerstand is de angst om niet aan nieuwe eisen te kunnen voldoen. Medewerkers maken zich zorgen over hun eigen vermogen nog nieuwe dingen te leren. Zij missen de kennis en vaardigheden die bij de nieuwe situatie nodig zijn. Zich niet series genomen voelen Soms heeft weerstand niets te maken met de inhoud van de verandering, maar met de wijze waarop met medewerkers wordt omgegaan. Zij voelen zich niet serieus genomen, onrechtvaardig behandeld, overruled, niet gehonoreerd, in hun autonomie aangetast. Om die reden verzetten zij zich. De boodschap is: ‘Ik wil serieus genomen worden’. De initiator van de verandering (de leidinggevende of diens opdrachtgever) kan gewantrouwd worden, bijvoorbeeld omdat hij persoonlijke belangen heeft bij de verandering (carrière, positie), als onvoldoende deskundig gezien wordt of onzorgvuldig te werk gaat. Men ziet de zin van de verandering niet in Soms ontstaat weerstand doordat men de zin van de verandering niet inziet. De huidige werkwijze is altijd doeltreffend gebleken, en de omgeving heeft geen andere eisen gesteld dan vroeger. Het verstoren van een beproefde routine wordt dan al snel als overtrokken dienstijver van superieuren geïnterpreteerd. Fase in individueel veranderingsproces Weerstand kan optreden als fase in een individueel veranderingsproces. De medewerker is nog niet aan verandering toe, moet wennen aan het nieuwe, moet afscheid nemen van het oude. Sommige medewerkers staan vanuit hun persoonlijkheid meer open voor nieuwe zaken, andere zijn behoudender. Voor allen geldt dat zij tijd nodig hebben om een verandering te verwerken. Individuele veranderingsprocessen verlopen in fasen. Op de horizontale as in de volgende figuur is het chronologische tijdsverloop aangegeven. Op de verticale as staat het verloop van de stemming van betrokkene: de mate waarin hij zich meester of slachtoffer voelt van de situatie, zich tevreden voelt of ontevreden, goed geluimd is of depressief, het gevoel heeft dat hij de zaak in de peiling heeft of in verwarring is over wat er gebeurt. Veel veranderingen in organisaties brengen voor mensen ook persoonlijke veranderingen met zich mee. In zo’n persoonlijk veranderingsproces zijn de volgende fasen te onderscheiden: start, ontkenning, afscheid nemen, loslaten, de verandering zelf en integratie. In het hierna volgende gaan we daar nader op in.
Fasen van individueel veranderingsproces
1. Start Wanneer de verandering zich voor het eerst aandient, kunnen medewerkers in verwarring raken. Ze verliezen de vertrouwde zekerheid van het bestaande. Er kan een gevoel zijn van irrealiteit: het lijkt dan wel of wat er gebeurt niet echt is. Ze verliezen hun focus, de vroegere aandachtsrichting, zonder dat een nieuwe richting al helder is. De medewerkers gaan zich oriënteren op nieuwe mogelijkheden. 2. Ontkenning De tweede fase is die van de ontkenning. Een op handen zijnde verandering wordt aanvankelijk vaak ontkend, of het belang van de verandering wordt geminimaliseerd. De medewerkers verzekeren zichzelf en anderen ervan dat het juist heel goed gaat. Zij kunnen de neiging hebben zich terug te trekken onder het motto: ze doen maar, dit heeft niets met mij te maken. Ze gaan hun gang alsof er niets gebeurd is. Ze isoleren zich van de betreffende informatie, en onderdrukken eigen gevoelens daarover. Er is immers niets aan de hand? 3. Afscheid nemen In deze fase is ontkennen niet meer mogelijk. Als iemand zichzelf al isoleert, bemoeien anderen zich wel met hem. Als ontkennen niet meer mogelijk is, is woede een mogelijke reactie: ‘Het is een schande dat iemand zo’n plan kan bedenken’, ‘…hoe er hier met mensen omgesprongen wordt…’, enzovoort. Deze fase kan zich buiten het waarnemingsveld van de leidinggevende voltrekken. Niet iedereen uit zijn boosheid, althans niet tegen de leidinggevende. Wanneer woede geen resultaten oplevert, kan men proberen door onderhandelen de gevolgen van de verandering teniet te doen of te verminderen. In het negatiefste geval wordt dit een slijtageslag van eindeloos gezeur, zonder tot een oplossing te komen. Het resultaat kan echter zijn dat de leidinggevende deels tegemoetkomt aan de wensen van medewerkers.
Deze fase kan gepaard gaan met gevoelens van twijfel. Men vraagt zich af of de afgelopen periode, de oude situatie, wel de moeite waard is geweest. Men twijfelt aan eigen competentie en capaciteiten. Om te kunnen veranderen is het nodig afscheid te nemen van die oude situatie, en een aantal zaken die daarin waardevol waren los te laten. Men kan niet verhuizen zonder uit het oude huis te vertrekken. Er komt pas ruimte voor iets nieuws als het oude wordt losgelaten. In fase 3 zijn er diverse ‘weerstands’verschijnselen te herkennen. Eventuele woedende of depressieve reacties hebben nu meer te maken met het proces dat de medewerker doormaakt, dan met het optreden van de leidinggevende. 4. Loslaten Tot nu toe waren de medewerkers meer gericht op wat geweest was dan op de toekomst. Wanneer zij het verleden loslaten, nemen zij weer eigen verantwoordelijkheid voor de toekomst. Zij zien weer licht aan het eind van de tunnel. Zij kunnen positieve energie op een nieuw toekomstbeeld richten. 5. De verandering zelf De stap wordt gezet. Er wordt geëxperimenteerd met nieuwe mogelijkheden. De medewerkers zijn vol energie; het zelfvertrouwen groeit. Om tot een optimale situatie te komen proberen zij een aantal varianten uit. Al werkend vinden zij uit hoe de toekomst ingevuld kan worden, wat wel en niet werkt, wat wel en niet bevalt, wat een zinvolle configuratie wordt. Zij maken zich de nieuwe verwachtingen eigen. Wanneer de verandering tot stand is gekomen, bezinnen zij zich op de betekenis die deze verandering voor hun persoonlijke leven heeft gehad. Een verandering die eerst alleen maar negatief leek, kan achteraf bezien nieuwe mogelijkheden geboden hebben. Men heeft dingen geleerd, is bepaalde verschijnselen, mensen of zichzelf anders gaan zien, heeft vermogens in zichzelf ontwikkeld die anders zouden blijven sluimeren. 6. Integratie Een verandering is pas echt geïntegreerd als er niet meer over gesproken wordt. De nieuwe situatie is normaal geworden. Er komt energie vrij om zich op andere zaken te richten. De volgende verandering? Veelal doorloopt men deze fasen niet precies chronologisch, maar meer als een iteratief proces, met name in fasen 3, 4 en 5. Mensen kunnen nog woedend worden over veranderingen van vele jaren geleden. Gevoelens van twijfel kunnen alsnog toeslaan. Zolang men op wraak zint, heeft men niet echt losgelaten. Er zijn situaties waar men met wrok spreekt over reorganisaties van vele jaren geleden. Integratie is daar nooit bereikt. Gedeeltelijk heeft men de blik nog steeds naar het verleden gekeerd. Pas wanneer men echt heeft losgelaten, wordt het oog op de toekomst gericht. Natuurlijk verloopt niet iedere door de leidinggevende geïnitieerde verandering zo dramatisch als hier geschetst is. Het model heeft alleen betrekking op veranderingen die medewerkers persoonlijk raken. De diepte van het dal hangt samen met de vraag hoe onverwacht de verandering is: had men deze al een tijd zien aankomen, of komt zij als een donderslag bij heldere hemel? Het dal is ook dieper naarmate de verandering groter is, dat wil zeggen verder afwijkt van het bestaande, en naarmate er meer onzekerheid over de einduitkomst is. Het dal is ook dieper wanneer meer veranderingen tegelijkertijd spelen, bijvoorbeeld op het werk én in het privéleven, of als men toch al in een ontwikkeling zit, zoals de midlifeperiode. Ook zal de ene persoonlijkheid sterker reageren op veranderingen dan de andere.
De beschreven mogelijke redenen voor weerstand zijn voor medewerkers zelf volstrekt adequate reacties op gebeurtenissen. Veel weerstand wordt onbewust door de leidinggevende zelf opgeroepen. De meeste mensen zijn niet principieel tegen iedere verandering. Er moet echter aan een aantal condities voldaan worden om hen daarin mee te krijgen. Dit zal makkelijker zijn naarmate zij over een groter veranderingsvermogen beschikken. Lijnmanagement en personeelsafdeling kunnen over langere termijn een strategie volgen om medewerkers tot verandering in staat te houden, maar dat geldt niet voor alle situaties en/of leidinggevenden. Zij hebben de situatie, de organisatie en de mensen daarin te accepteren zoals ze op dat moment zijn. Gegeven de situatie zoals die is, wordt er een veranderingsstrategie uitgestippeld. Omgaan met weerstand Een leidinggevende kan zich bedreigd voelen door weerstand. Zijn goed doortimmerde plan, waaraan hij veel tijd heeft besteed, dreigt niet geaccepteerd te worden. Zijn ideeën over hoe zaken moeten worden gedaan, worden niet gedeeld. En dat terwijl hij van het betreffende vakgebied veel meer weet dan de medewerkers! Een eerste reactie van de leidinggevende is dan vaak argumenten aan te dragen waarom zijn voorstel juist wel goed is. Daarmee probeert hij de medewerkers feitelijk te overreden! De weerstand wordt daarmee als niet relevant terzijde geschoven. Medewerkers voelen zich dan echter niet serieus genomen, waardoor de weerstand tegen het plan eerder toe- dan afneemt. De eerste actie bij weerstand moet altijd met de weerstand mee bewegen. De leidinggevende gaat dan in gesprek met medewerkers, niet om zijn ideeën meer kracht bij te zetten, maar om te horen wat hun problemen zijn. Hij gaat naast zijn medewerkers staan in plaats van tegenover hen, en leeft zich in hun positie en gevoelens in. Hij accepteert deze als feitelijke gegevens in plaats van zich ertegen te verzetten. Hij geeft blijk van begrip. Door serieus op medewerkers in te gaan, wordt de weerstand verlaagd. Kern van de benadering is steeds de situatie als werkelijk te accepteren en medewerkers te respecteren. Pas wanneer de weerstand afgenomen is, kan de volgende stap in het veranderingsproces worden gezet. In het traject van omgaan met weerstand zijn de volgende interventies te onderscheiden: benoemen erkennen bevragen serieus ingaan op weerstand judo vermijden omgekeerd interveniëren. Benoemen De leidinggevende laat de medewerkers weten dat waar te nemen dat zij er anders over denken, bijvoorbeeld: ‘Je kijkt of je er niet gelukkig mee bent’, ‘Ik hoor dat je het er niet mee eens bent’,‘Ik krijg het gevoel dat je op de rem trapt’. Zolang weerstand niet benoemd is, is het moeilijk er iets constructiefs mee te doen. Iets wat onder tafel is, is immers niet zichtbaar. Pas als het boven tafel getild wordt, wordt het hanteerbaar. Erkennen
Een stap verder gaat erkennen. De leidinggevende geeft dan aan dat het ook heel begrijpelijk is dat de medewerker niet staat te juichen. Hij toont begrip, leeft mee, verplaatst zich in de medewerker. De medewerker voelt zich daardoor serieus genomen en zal eerder genegen zijn een gesprek met hem aan te gaan. Bevragen De leidinggevende vraagt medewerkers wat de redenen voor weerstand zijn. In het eerste onderdeel van deze paragraaf werd een aantal mogelijke redenen voor weerstand beschreven. Er bestaan er natuurlijk veel meer. Zaak is dus weer goed te luisteren, door te vragen en samen te vatten. Als de reden van weerstand bekend is kan de leidinggevende daar adequaat op inspelen. Serieus ingaan op weerstand Wanneer belangen van medewerkers geschaad worden, kan er met hen onderhandeld worden. Wanneer onduidelijkheid de oorzaak van de weerstand is, is informatie verstrekken de aangewezen weg. Menen medewerkers betere ideeën te hebben, dan kan een gesprek daarover zelfs leiden tot een hogere kwaliteit van het advies. Een serieus gesprek over vooren nadelen van beide zienswijzen is dan op zijn plaats. Als medewerkers vrezen dat zij niet aan nieuwe eisen kunnen voldoen, dan zullen opleiding, training en begeleiding onderwerp van gesprek zijn. Wanneer zij de zin van de verandering niet inzien zal er veel aandacht aan motivatie gegeven moeten worden. Is de weerstand een fase in individuele veranderingsprocessen, dan kunnen medewerkers daarin ondersteund worden. Volgens het fasemodel is in het begin duidelijke informatie belangrijk: duidelijkheid over het waarom van de verandering, de eventuele toekomstvisie, de wijze waarop de verandering zal plaatsvinden. Ook is duidelijkheid nodig over wat er nog onduidelijk is. Misschien kan bijvoorbeeld wel de procedure maar niet het resultaat van een veranderingsproces verteld worden, wel de doelstellingen van een onderzoek maar niet de uitslag, wel het waarom van een ander beleid, maar nog niet de exacte uitkomst. Van duidelijke informatie kan de leidinggevende niet verwachten dat de medewerkers gelijk overstag gaan. Evenmin kan hij erop vertrouwen dat zij alle informatie in zich hebben opgenomen. Zij zijn soms niet staat deze echt te horen. Echter, hoe duidelijker de informatie, des te beter de voorwaarden voor positieve energie. De leidinggevende zal de informatie vaak echter nog vele malen moeten herhalen. Zeker in deze fase van ontkenning is het nodig informatie te herhalen. Ook is het belangrijk een tijdpad aan te geven. Er moet voldoende tijd zijn om de verandering te kunnen verwerken, maar te veel tijd verlengt het proces onnodig. Je zou ook kunnen zeggen: medewerkers moeten tijd hebben om aan een idee te wennen, maar daarna is een snelle invoering het meest effectief. Andere mogelijke acties in de ontkenningsfase zijn: hulp aanbieden, een duidelijke structuur bieden, checklists ontwikkelen van wat er precies gedaan moet worden. Door deze activiteiten blijven medewerkers met beide benen op de grond. Ze krijgen minder kans allerlei fantasieën te ontwikkelen over wat er gaande is. Het is in deze fase belangrijk dat zij contact houden met de realiteit, bijvoorbeeld door informatie te herhalen, gesprekken te voeren, te luisteren, vragen te stellen en interesse te tonen. In de fase van afscheid nemen is het belangrijk te luisteren, en in het algemeen een participatieve en ondersteunende aanpak te volgen. De medewerker kan zich afgewezen voelen, en zich daarom gaan terugtrekken of juist gaan bewijzen dat hij gelijk heeft. Door een
strijd aan te gaan of druk uit te oefenen versterkt de leidinggevende juist eerder de weerstand, en vergroot hij de kloof. Het is belangrijk een luisterend oor te bieden en oprecht interesse te tonen. Adviezen over wat medewerkers zouden moeten doen, zijn nu minder op hun plaats. Kleine activiteiten die al vooruitlopen op de nieuwe situatie en waarvan succes gegarandeerd is, voorkomen dat de medewerkers onnodig diep in de put zakken. De leidinggevende bekijkt in hoeverre het mogelijk is medewerkers tegemoet te komen. Loslaten kan gesymboliseerd worden door rituelen uit te voeren. Het nieuwe gebouw wordt feestelijk geopend, het oude organisatieschema wordt symbolisch verbrand. Nu is de tijd aangebroken om concreet over de toekomst te praten. De toekomstvisie wordt opnieuw geëxpliceerd of samen met medewerkers verder ontwikkeld en geoperationaliseerd. In de fase van daadwerkelijke verandering krijgen medewerkers de gelegenheid te ‘oefenen’ met de nieuwe situatie, die al experimenterend bijgestuurd wordt. De leidinggevende zorgt ervoor dat er oefenmogelijkheden aanwezig zijn. Zo nodig worden er nieuwe vaardigheden geleerd. De implementatie zal in een aantal stappen verlopen. Eén onderdeel is het proces evalueren en zo nodig bijstellen. Het belonen van gewenst gedrag helpt om verandering te consolideren. Het gaat daarbij niet om materiële beloning, maar om erkenning van de geleverde prestaties. Na deze fase neemt de bemoeienis van de leidinggevende af. Integratie is een zaak van medewerkers zelf. Fase Start
Ontkenning
Afscheid nemen
Loslaten
Verandering
Integratie
Activiteiten leidinggevende Duidelijke informatie Tijdpad Hulp aanbieden Structuur bieden Informatie, realiteit onder aandacht brengen Gesprekken voeren Luisteren en vragen stellen Echte interesse Luisteren Echte interesse Ondersteunen Succesvolle activiteiten die op de toekomst vooruitlopen Tegemoet komen aan redenen voor weerstand Geen adviezen wat medewerkers zouden moeten doen Rituelen Toekomstvisie Positieve energie Experimenten Vaardigheden ontwikkelen Implementatie in stappen Evalueren en bijsturen Belonen gewenst gedrag Niets doen
Fasen omgaan met weerstand en activiteiten van de leidinggevende
Judo Wanneer de weerstand zo hoog is dat er geen redelijk gesprek meer gevoerd kan worden, kan de judogesprekstechniek worden toegepast. In deze gespreksstijl beweegt de leidinggevende zo sterk met de medewerker mee, dat deze als het ware door zijn eigen energie ten val komt. Voorbeelden van de judogesprekstechniek zijn: Bevestigen De leidinggevende geeft toe aan de claims van de medewerker. Wanneer de medewerker bijvoorbeeld benadrukt dat hij zelf wel bepaalt hoe zijn toekomst eruit zal zien, zegt de leidinggevende het daar hartgrondig mee eens te zijn, en noemt punten waarop de medewerker nog meer het voortouw zou kunnen en moeten nemen voor zijn eigen carrière. Het effect kan zijn dat de medewerker terugkrabbelt: zo veel verantwoordelijkheid en initiatief had hij op dit moment nu ook weer niet verwacht. Standpunt medewerker overdrijven Door het standpunt van de medewerker te overdrijven gaat deze dit minder absoluut zien, en is hij in staat te relativeren. Wanneer de medewerker bijvoorbeeld klaagt dat een opleiding volgen een grote mislukking zal worden, zegt de leidinggevende: ‘Als ik het goed begrijp heb je nog nooit een opleiding goed afgerond?’ In veel gevallen zal de medewerker daardoor inzien dat hij wel wat al te stellig is geweest in zijn standpunt. Leidinggevende trekt zich terug De leidinggevende doet bescheiden en somber over zijn mogelijkheden om de medewerker te helpen. Hij schetst wel mogelijkheden voor het oplossen van het probleem, maar voegt daaraan toe dat hij zelf twijfelt aan de geschiktheid van die oplossingen, gezien het hele specifieke aan het probleem van de medewerker. Dat kan de medewerker nieuwsgierig maken, waardoor er toch beweging bij hem tot stand komt. Oplossing afraden Wanneer de medewerker stelt dat zijn probleem onoplosbaar is, raadt de leidinggevende hem aan af te zien van verdere pogingen om tot een oplossing te komen, omdat die het probleem alleen maar groter maken. De medewerker zal met zijn probleem moeten (leren) leven. De medewerker gaat nu aan de leidinggevende trekken: het moet toch mogelijk zijn een oplossing te vinden? Judo is een geschikte stijl als de medewerker niet gunstig reageert op andere stijlen. Ook als de medewerker er belang bij heeft zijn ‘probleem’ in stand te houden, kan judo uitkomst brengen. Bij hoge weerstand en als gewoon meebewegen niet helpt, kan de leidinggevende het met judo proberen. Vermijden In sommige gevallen kan vermijden (tijdelijk) een goede strategie zijn. De emoties moeten zakken, men wil er een nachtje over slapen, iedereen moet er nog eens rustig over nadenken. Geef medewerkers de tijd om tot zichzelf te komen en hun gedachten en gevoelens op een rij te zetten. Daarna is wellicht een zinvoller gesprek mogelijk. Vermijden moet echter nooit de definitieve strategie zijn. Er kunnen dan negatieve gevoelens blijven hangen waardoor toekomstige aansturing belemmerd kan worden. Ook als het advies/beleid van de leidinggevende niet geaccepteerd wordt, is het belangrijk het proces goed af te ronden, in de zin dat alles uitgesproken is. Leidinggevende en medewerkers kunnen dan uit elkaar gaan zonder dat er negatieve gevoelens achterblijven. Bij een volgend
onderwerp is er dan een neutrale start, in plaats van op achterstand te beginnen omdat resten van een vorige gelegenheid een rol spelen. Omgekeerd interveniëren Soms maken medewerkers het de leidinggevende wel eens moeilijk zich volgens de beschreven gedragsregels te gedragen. Bijvoorbeeld wanneer zij zelf de leidinggevende niet met respect tegemoet treden. Het hiernavolgende schema is een hulpmiddel om weer in evenwicht te komen en sluit aan bij de theorieën van Leary. In interpersoonlijk gedrag zijn de volgende gedragsneigingen te onderkennen: Boven-onder Iemand stelt zich sturend, initiërend, actief, dominant op of ondergeschikt, volgend, reagerend, passief. Tegen-samen Iemand stelt zich positief (samen) of negatief (tegen) op ten opzichte van de ander. In het volgende schema is dat in vier kwadranten weergegeven.
Vier kwadranten van interpersoonlijk gedrag Bron: Nathans
In de wijze waarop mensen op bepaald gedrag reageren zitten bepaalde wetmatigheden: Tegengedrag roept tegengedrag op. Op samengedrag wordt met samengedrag gereageerd. Bovengedrag roept ondergedrag op. Ondergedrag roept bovengedrag op. Ook leidinggevenden zijn niet vrij van deze interpersoonlijke reflexen. Gedraagt de medewerker zich offensief, dan zal de eerste impuls van de leidinggevende defensief zijn. Stelt de medewerker zich receptief op, dan zal de leidinggevende proactief reageren. Kloosterboer en Van der Vliert beschrijven hoe leidinggevenden bewust gebruik kunnen maken van deze wetmatigheden. In plaats van zijn natuurlijke reflexen te volgen, kan de
leidinggevende kiezen voor het diagonaal daartegenover liggende gedrag. Wanneer de medewerker bijvoorbeeld sterk defensief is (tegen-onder), gaat de leidinggevende niet nog eens extra de ernst van de situatie onderstrepen (tegen-boven), maar stelt hij zich receptief (samen-onder) op. Hij kan bijvoorbeeld zeggen: ‘Tja, ik weet het ook niet zo. Heb je misschien zelf ideeën over hoe we verder kunnen?’ De medewerker zal dan reflexmatig met proactief gedrag reageren, bijvoorbeeld door met een voorstel te komen (samen-boven).
Bewust gebruik van reflexmatig gedrag Bron: Nathans
Natuurlijk is het niet de bedoeling medewerkers blijvend in een boven- of onderpositie te manoeuvreren. De ideale communicatie speelt zich af in het gebied dat in het volgende schema met een driehoek is aangegeven.
Gebied waar ideale communicatie zich afspeelt Bron:Nathans
Geen van beide gesprekspartners stelt zich erg boven of onder op. De boven- en onderrollen wisselen. Nu eens doet de leidinggevende een voorstel en gaat de medewerker daarop in, dan weer heeft de medewerker inbreng die door de leidinggevende gevolgd wordt. De leidinggevende stelt zich naast de medewerker op. Wanneer de medewerker zich ver buiten dit gebied opstelt, kan de leidinggevende echter van zijn reflexgedrag gebruikmaken om een betere gesprekbasis te scheppen. Het gaat dan om korte interventies, waarna het gesprek beter kan verlopen. Voorkomen van weerstand Natuurlijk is voorkomen beter dan genezen. Wanneer de leidinggevende erin slaagt medewerkers te motiveren voor de verandering of ontwikkeling, zodat deze een eigen keuze wordt, zal er minder weerstand optreden. Weliswaar doorlopen mensen bij eigen keuzen toch dezelfde fasen in hun veranderingsproces, maar er is minder negatieve energie. Ook energiemanagement helpt weerstand te voorkomen. Energiemanagement In het menselijk verkeer bestaan er natuurwetten die betrekking hebben op de automatische relatie tussen het soort energie dat we ergens aan besteden of de manier waarop we dat doen, en het effect daarvan. We kunnen door waarneming vaststellen dat zaken energetisch op die manier werken. Wanneer de leidinggevende daar rekening mee houdt, kan hij meer resultaten bereiken. De natuurwetten zijn: Energie volgt aandacht Actie = reactie Water zoekt het laagste punt Beweging wint van fixatie Balans wint van tegenpolen.
Energie volgt aandacht Waar onze aandacht heen gaat, dát brengen we tot stand. Wanneer de leidinggevende focust op de weerstand, zal hij de weerstand vergroten. Wanneer hij zijn aandacht richt op de te behalen doelen, zal hij het halen van die doelen faciliteren. Actie = reactie Wat we uitzenden krijgen we terug. Wanneer de leidinggevende voortdurend kritiek heeft op zijn medewerker, zal deze ook kritischer zijn over het werk van de leidinggevende, of over zijn persoon. Wanneer hij positief meedenkt zal zijn medewerker ook positiever over hem denken. Hoe meer een leidinggevende pusht om zijn zin door te drukken, hoe meer weerstand hij zal oproepen. Medewerkers pushen terug. Dit is een automatische reactie. Het feit dat iemand zich overruled voelt, maakt dat hij zich verzet, openlijk of lijdelijk. Wanneer de leidinggevende geen weerstand op wil roepen, moet hij dus geen druk uitoefenen. Water zoekt het laagste punt Water is nog nooit een berg opgestroomd, of door een rots heen. In het leiding geven wordt er veel energie verspild met tegen de stroom op roeien of met alle geweld door die muur te willen. Water zoekt de weg van de minste weerstand. Het stroomt om de muur of rots heen. Wanneer de leidinggevende de weg van de minste weerstand bewandelt, kost dat minder energie, en het is vaak effectiever. Beweging wint van fixatie Soms zijn we meesters in het creëren van impasses. In een impasse kan geen van beide partijen meer een kant uit zonder gezichtsverlies, schade voor het eigen standpunt of ongewenste uitkomsten. Ervaren leidinggevenden houden altijd opties open. In een positie waar geen beweging meer mogelijk is, verliest iedereen. De leidinggevende dient er dus altijd voor te zorgen dat hij bewegingsruimte houdt, zodat er altijd andere opties blijven die min of meer, misschien met een omweg, in de gewenste richting gaan. Balans wint van tegenpolen Tegenpolen zijn bijvoorbeeld commitment en onthechting, of geven en nemen. Een leidinggevende is het meest effectief als er een balans is tussen die twee. Wanneer de leidinggevende zich zeer committeert aan zijn doel maar geen enkele afstand kan nemen, zal hij veel te hard drukken. Hij zal dan dus – actie = reactie – veel weerstand oproepen, of minder serieus genomen worden. Mensen gaan hem zien als hobbyist of monomaan. Ook kan hij een te hoge prijs betalen voor wat hij wil en daar dan zelf last van krijgen. Maar wanneer de leidinggevende helemaal aan de onthechtingskant zit heeft hij geen energie om iets te bereiken: ‘iedere uitkomst is even goed, wat maakt het uit op de eeuwigheid’. De meest effectieve houding is iets erg graag willen, maar niet tot iedere prijs. Hetzelfde geld voor de balans tussen geven en ontvangen. Er is niets tegen de motivatie om anderen te helpen. Maar een leidinggevende die alleen maar helpt en niets ontvangt, kan makkelijk burned out raken. Er is ook niets op tegen om zelf iets te willen ontvangen. Erkenning, waardering, prestige, aardig gevonden worden zijn volstrekt legitieme wensen. Maar wanneer de leidinggevende er uitsluitend op uit is te ontvangen, wordt hij afhankelijk van de medewerkers. Hij verliest dan effectiviteit.
Literatuur P. Kloosterboer en E. Van der Vliert, Andersom interveniëren bij weerstand, M & O, tijdschrift
voor organisatiekunde en sociaal beleid, 1987/3. Leary, The Interpersonal Diagnosis of Personality, New York: Ronald, 1957. Nathans, Hannah, Adviseren als tweede beroep. Resultaat bereiken als adviseur. Deventer: Kluwer, 2005 J. Swieringa en J. Jansen, Gedoe komt er coht, zin en onzin over organisatieverandering, Scriptum, Schiedam, 2005.
J.G. Wissema, De kunst van strategisch management, Nive/Kluwer, Deventer, 1986.
Bijlage 5 Omgaan met weerstand
Omgaan met weerstand Mythe of waarheid? ‘Veranderingen roepen weerstand op’.Deze vaak gehoorde uitspaak wordt over het algemeen als waarheid aangenomen. Maar is het ook de waarheid? En wat is de functie van weerstand, wat maakt hem zichtbaar en hoe kun je ermee omgaan? Functie, oorzaken en uitingen Weerstand is op te vatten als een signaal waarmee iemand te kennen geeft dat wat te gebeuren staat voor hem onacceptabel dreigt te worden. De oorzaak hiervan kan uiteraard uiteenlopende vormen hebben. In een aantal gevallen is het nodig deze oorzaak boven tafel te krijgen. Pas dan is een stap voorwaarts mogelijk. Bij het boven tafel krijgen van oorzaken gaat het er niet in de eerste plaats om deze weg te nemen. Het gaat erom ze zowel rationeel als gevoelsmatig zichtbaar te maken. Degene die weerstand ervaart krijgt daarmee inzicht in wat hem tegenhoudt bij het denken en handelen. Een verandering vergt veel innovatieve en creatieve energie. Weerstand van medewerkers is een vorm van energie die niet direct leidt tot vernieuwing en verbetering van bestaande situaties. Interventies van de leidinggevende zullen erop gericht zijn de weerstand beter zichtbaar te maken en daarmee tegelijkertijd praktische oplossingen te genereren. Met deze opvatting maakt de leidinggevende zich sterk op de zogeheten leerdimensie. Uiteraard is dit niet de enige houding van de leidinggevende om met weerstand om te gaan. Indien het noodzakelijk is om eerder tot actie over te gaan, zal hij meer nadruk leggen op de beslis- of doe-dimensie. De leidinggevende moet zich dan ook steeds bewust zijn van het veranderingsklimaat dat er binnen zijn afdeling of team heerst. Hoeveel geloof hechten de medewerkers aan de noodzaak en mogelijkheid van veranderen, van het nieuwe andere beleid, van de nieuwe procedures? Door te toetsen hoe groot de veranderingsbereidheid binnen de afdeling of het team is, kan de leidinggevende antwoord krijgen op een aantal vragen: Welke medewerkers willen er meedoen? Hoe stimulerend is het MT geweest? Welke gevolgen zien de medewerkers en hoe schatten zij deze in?. De oorzaak van de weerstand zou ook wel eens in de manier van leiding geven zelf kunnen liggen. Om daar passend op te kunnen reageren, moet de weerstand echter wel waarneembaar zijn. Niet iedere weerstand wordt manifest door een botte weigering om nog verder te werken met de leidinggevende. Als het eenmaal zo ver gekomen is, dan valt er meestal weinig meer te herstellen. Om iets met en aan de weerstand te doen zal de leidinggevende deze daarom in al zijn uitingen en het liefst zo vroeg mogelijk willen herkennen. Enkele waarneembare uitingen zijn: De medewerker trekt zich terug. De medewerker valt de leidinggevende aan over zijn houding, methoden et cetera. De medewerker is het continu oneens met de ideeën van de leidinggevende. Op een uitspraak van de leidinggevende volgen steeds ‘ja maar’-reacties.
-
De medewerker kan het spoor van de leidinggevende niet meer volgen. De medewerker reageert ontwijkend. De medewerker wil niet concreet worden over inhoudelijke en/of procedurele onderwerpen.
De stelling: ‘veranderingen roepen weerstand op’ is in veel gevallen een mythe. Iedere medewerker of organisatie die moeite heeft zijn ideeën te realiseren heeft te maken met weerstand. De oorzaak ligt meestal niet bij de verandering op zich. De verandering is veeleer de druppel die de emmer doet overlopen. Omgaan met weerstand Over het algemeen zijn er verschillende interventies mogelijk: de weerstand ‘zichtbaar’ maken de oorzaak blootleggen tonen welk effect de weerstand op het dagelijks functioneren heeft confronteren tegengedrag vertonen. De laatste twee soorten interventies zijn direct toepasbaar om weerstand aan te pakken die veroorzaakt wordt door de stijl van leiding geven, maar kunnen uiteraard ook in de andere ‘situaties’ worden toegepast. De interventie is dan een opstapje naar volgende interventies, of de leidinggevende verwacht dat de medewerker zelfstandig kan doorgaan. Confronteren De eerste en veel toegepaste interventie is de medewerker confronteren met de weerstand. Confrontatie is zeer effectief onder bepaalde voorwaarden: 1. De relatie moet goed zijn. 2. De weerstand mag niet te hoog zijn. 3. Uit de confrontatie blijkt respect voor de ideeën, capaciteiten en genomen acties van de medewerker. Deze benadering is sterk rationeel ingekleurd. De verwachting is dat de medewerker door de confrontatie het directe gevolg van zijn weerstand inziet en dat hij weet hoe hij zich in het vervolg wel moet gedragen. Deze interventie werkt vaak om tijdelijke hobbels snel en effectief plat te strijken. Tegengedrag etaleren Een volgende stap van de leidinggevende kan zijn dat hij op een specifieke manier tegengedrag gaat etaleren. Daarin zijn vier gedragsalternatieven te onderscheiden: 1. Offensief gedrag: onafhankelijk, competitief, trots, kritisch, doordrukken, vechtgedrag 2. Proactief gedrag: leiden, adviseren, sturen, steun bieden, directief, extravert gedrag 3. Defensief gedrag: sceptisch, afwachtend, tegenafhankelijkheid, vluchtgedrag, dwarsliggen 4. Receptief gedrag: vriendelijk, coöperatief, ontvankelijk, toegeeflijk, afhankelijk gedrag, respect tonen
Gedraagt iemand zich offensief, dan is te verwachten dat de ander zich in eerste instantie defensief zal opstellen. Weerstand kan zich voordoen in al deze gedragsalternatieven. Bijvoorbeeld de agressieve manager of de zeer begripvolle personeelsmedewerker. Dit hoeft geen weerstand te zijn maar kan er een uiting van zijn. Om dit gedrag effectief en efficiënt om te buigen, doet de leidinggevende iets dat de medewerker niet verwacht. Hij gedraagt zich niet natuurlijk, maar zal een onverwacht tegengedrag etaleren. Een gedrag dat in feite haaks staat op het verwachte gedrag. Zo vindt de offensieve medewerker bijvoorbeeld ineens een proactieve leidinggevende (zie de stippellijn in de afbeelding). In de volgende twee kolommen is weergegeven welk tegengedrag tegenover welk gedrag staat. Medewerker is: Offensief Proactief Defensief Receptief
Leidinggevende wordt: Proactief Offensief (bijvoorbeeld remmend) Receptief Defensief (bijvoorbeeld ongeloof tonen)
Door tegengedrag te tonen kan de leidinggevende voorkomen dat de situatie uit de hand loopt. De defensieve medewerker zal bijvoorbeeld worden uitgenodigd om, samen met de leidinggevende die respect toont voor zijn twijfel, naar nieuwe wegen te zoeken. Vanuit een psychologische invalshoek gezien is weerstand te beteugelen door in dezelfde mate als de tegenstander assertief te zijn maar wel trekkend of remmend tegengedrag te vertonen. Judogedrag De laatste cluster van situaties en interventies bestaat uit schijnbaar uitzichtloze relaties tussen de leidinggevende en de medewerker. Hier zijn drie interventies mogelijk, variërend in zwaarte. Zij worden wel de ‘judogesprekstechnieken’ genoemd.
1.
Accepteren en bevestigen De leidinggevende geeft geen tegenwicht meer, maar buigt met de medewerker mee. Daarmee hoopt hij dat de medewerker ook minder tegengewicht in de strijd brengt. Gedrag leidinggevende: stelt zich low profile op; stelt vragen; reageert instemmend; vat samen.
2.
Meegaan met de medewerker tot hij niet verder wil De leidinggevende nodigt de medewerker die voor de zoveelste keer zijn klachtenplaat draait, nog een keer extra uit daar een toelichting op te geven. Gedrag leidinggevende: labelt het ‘speciale geluid’ van de medewerker positief laat de medewerker nu concreet worden of comprimeren brengt extra nuances aan gaat na hoeveel erger het nog kan. Het doel van deze interventie is door middel van overdrijving de medewerker zijn eigen positie en optreden te laten inzien.
3.
Schrijf het probleem (weerstand) voor Als de medewerker blijft volhouden dat er niets veranderd is en kan worden, kan de leidinggevende op een afradende manier interveniëren. Hij deelt de medewerker mede dat er dan ook eigenlijk niets meer aan te doen is, en dat hij het maar beter kan laten zitten. De medewerker krijgt als ‘opdracht’ geen oplossende acties te ondernemen. In veel gevallen zal de medewerker op een later moment laten weten dat de probleemsituatie zich minder vaak voordoet, en dus toch is opgelost.
Bijlage 6 Checklist I: weerstandsfactoren Bron: Stichting Teleac/NOT
Checklist Weerstandsfactoren Met behulp van onderstaande checklist kun je op globale wijze vaststellen welke weerstandsfactoren in jouw organisatie, afdeling of team een rol spelen, en of een bepaalde verandering veel of weinig weerstand tot gevolg zal hebben. De benoemde factoren kun je eventueel vertalen in begrippen die voor de eigen omgeving gelden. De lijst moet worden ingevuld vanuit het perspectief van de leidinggevende in relatie tot zijn medewerkers. Na invulling wordt zichtbaar of de weerstand zich op individueel, groeps- of organisatieniveau bevindt, en of die iets met de veranderingsgeschiedenis te maken heeft. Instructie We gaan ervan uit dat je een afdeling of team leidt, dat je de meeste van je medewerkers kent en bovenal inzicht hebt in de veranderingsgeschiedenis, de situatie van jouw afdeling en van de gehele organisatie. Met behulp van deze kennis – en met de bril op van verantwoordelijke manager – probeer je een taxatie te maken van onderstaande punten. Per stelling zet je op de stippellijn onder de ‘mate van weerstand’ een punt op de plaats waar je denkt dat de factor scoort: laag of hoog. Als je alle factoren op de stippellijn hebt gescoord, dan verbind je de punten met elkaar, waardoor je een soort profiel krijgt. Door dit profiel te vergelijken met het ‘normprofiel’ kun je zien of jouw veranderingssituatie erg afwijkt van wat ‘normaal’ is, en of het gemakkelijk zal zijn deze weerstandsfactoren om te buigen naar een hogere veranderingsbereidheid. Alles wat rechts van het midden scoort, vereist op z’n minst veel aandacht. Zeker als alle factoren van een bepaald niveau rechts van het midden scoren. Mate van weerstand Factoren Laag Hoog Individuele factoren 1. Behoefte aan controle …………………………. 2. Behoefte aan succes …………………………. 3. Mate van afhankelijkheid …………………………. 4. Mate van autoriteitsgevoel …………………………. Veranderingsgeschiedenis 5. Slechte ervaringen ………………………... 6. Veel stress gehad …………………………. 7. Koestert nog steeds wrok …………………………. Groepsfactoren 8. Mate van samenhang …………………………. 9. Mate van participatie …………………………. 10. Mate van autonomie …………………………. 11. Sociale relaties (aantal) …………………………. Organisatiefactoren 12. Formeel, bureaucratisch …………………………. 13. Reikwijdte van besturing …………………………. 14. Centralisatie …………………………. 15. Openheid …………………………. 16. Commitment ………………………….
Bijlage 7 Motivatietheorieën
Motivatietheorieën
Motivatie heeft te maken met de bereidheid van mensen inspanningen te leveren om een bepaald resultaat te bereiken. De mate van bereidheid wordt beïnvloed door wat het voor de individuele medewerker oplevert. Dit opleveren kan van alles zijn: succes, zekerheid, voldoening, waardering, geld etc. Iets van medewerkers gedaan krijgen is vanuit een machtspositie niet moeilijk. Een heel ander probleem is iemand zover te krijgen dat hij zich uit eigen beweging inzet voor de te bereiken doelen. In het eerste geval waarbij door de leidinggevende de motivatie als het ware afgedwongen wordt, is het de vraag hoe lang de motivatie overeind blijft. In het tweede, meer gunstige geval, mag verwacht worden dat de motivatie een meer blijvend karakter heeft. Een leidinggevende moet er daarom niet alleen voor zorgen dat de medewerkers hun werkzaamheden goed uitvoeren, maar ook dat zij plezier en voldoening in hun werk vinden. Het begrip "motivatie" kan vanuit bovenstaande invalshoek met een tweetal definities worden omschreven: *
Motivatie is de instelling van waaruit men bewust en uit eigen wil meewerkt aan het nastreven van de organisatiedoelen.
*
Motivatie is het beïnvloeden van een medewerker zodat de doelstellingen van de organisatie worden gerealiseerd en er aan de behoeften van de medewerker wordt voldaan.
De vraag is nu: Wat is de beweegreden van medewerkers om iets wel of niet te doen?
1.
Motivatietheorie van Abraham Maslow
In de theorie van Maslow zijn de behoeften van het individu volgens een bepaalde hiërarchie opgebouwd. *
De allereerste behoefte is datgene wat nodig is om te kunnen overleven. Dat wil zeggen de primaire voorzieningen als voedsel, kleding, huisvesting, rust, warmte en bescherming. Pas als hierin is voorzien ontstaat de wens om in andere (hogere) behoeften te voorzien.
*
De tweede categorie heeft te maken met veiligheid, zekerheid en geborgenheid.
*
De derde categorie behoeften wordt gevormd door de sociale behoeften van het individu om ergens bij te willen horen. Hij wil deel uitmaken van een groep, een gemeenschap en is bereid hiervoor een zeker deel van zichzelf in te leveren of het gedrag (vergaand) aan te passen. Belangrijke aspecten hierbij zijn de behoefte aan erkenning van en het gewaardeerd worden door anderen.
1
*
Een vierde behoefte is de behoefte aan zelfrespect. Het gevoel zichzelf waar gemaakt te hebben. Deze behoefte gaat verder dan de behoefte aan erkenning van anderen. Het gaat hierbij vooral om het eigen gevoel. Indien aan deze behoefte niet wordt voldaan kunnen complicaties in de vorm van vervreemding ontstaan.
*
Het hoogste door Maslow genoemde niveau is de behoefte aan zelfactualisatie (zelfverwerkelijking). Het niveau waarin het individu het stadium heeft bereikt waarin de persoonlijke groei of het kunnen realiseren van mogelijkheden het hoogst denkbare niveau heeft bereikt.
Maslow ging er in zijn theorie vanuit dat individuen gemotiveerd worden door het verlangen hun behoeften te bevredigen.Vertaald naar organisaties betekent dit dat organisaties vooral een voorwaardenscheppende rol hebben. De organisatie dient zodanig te worden ingericht dat aan de individuele behoeften van de medewerkers kan worden voldaan. Indien dit het geval is gaat Maslow er vanuit dat de medewerkers uit zichzelf de nodige inspanning leveren om de doelen van de organisatie te bereiken.
2.
Motivatietheorie van Frederic Herzberg
Herzberg bestudeerde de factoren die tot motivatie leiden door middel van een onderzoek onder 1.600 mensen. Zijn onderzoek bracht twee soorten factoren aan het licht: hygiëne factoren en motiverende factoren. Hygiëne factoren zorgen ervoor dat de medewerker de organisatie niet verlaat. Deze factoren zijn niet motiverend op zich, maar het ontbreken ervan kan betekenen dat de medewerker ontevreden wordt. Herzberg gebruikt de term hygiëne factoren in een preventieve betekenis. Het voldoen aan deze voorwaarden levert slechts een neutrale houding op van de medewerker en kan dus alleen als basis dienen. Voorbeelden van hygiëne factoren zijn: * * * * * *
Het organisatiebeleid De wijze van leidinggeven Het aanzien van de functie in de organisatie De werkomstandigheden De bestaanszekerheid van de functie De primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden
De andere groep de motiverende factoren bevorderen dat medewerkers zich inzetten voor de doelstellingen van de organisatie. Motiverende factoren hebben te maken met de inhoud van de functie en beïnvloeden direct het motivatieniveau. Herzberg stelt daarom dat echte motivatie voortvloeit uit de inhoud van de functie en niet uit de werkomgeving. Voorbeelden van motiverende factoren zijn: * *
De eigen prestatie De erkenning van anderen
2
* * * *
De inhoud van de functie Het hebben van verantwoordelijkheid Het hebben van loopbaanmogelijkheden Ontplooiingsmogelijkheden
Herzberg zoekt de oplossing voor motivatieproblemen vooral in het begrip "taakverrijking". Hij is van mening, dat de volgende methoden een positieve invloed hebben op de motivatie: 1. Stel hogere eisen aan de functie en zorg dat de medewerker meer verantwoordelijkheden krijgt 2. Geef regelmatige (opbouwende) feedback, zodat de medewerker over zijn vooruitgang wordt geïnformeerd 3. Zorg dat de medewerker regelmatig nieuwe ervaringen opdoet 4. Betrek de medewerkers bij de besluitvorming
Motivatiefactoren Uit het voorgaande blijkt, dat er op verschillende manieren naar motivatie kan worden gekeken. Elke theorie heeft hij zijn eigen aangrijpingspunt en voor elk van deze aangrijpingspunten is wat te zeggen. Het maakt het er echter ook niet eenvoudiger op en de vraag blijft overeind welke aanknopingspunten er voor een leidinggevende zijn om medewerkers in hun werksituatie te motiveren? Vanuit de hierboven beschreven theorieën zijn de volgende aspecten te distilleren: De functie Met name vanuit de theorie van Herzberg blijkt dat de meeste mogelijkheden om medewerkers te motiveren gevonden kunnen worden in het werk zelf (de functie). Daarbij gaat het dan om het vinden van een evenwicht tussen de mogelijkheden die een functie kan bieden en de behoeften die een medewerker heeft aan verantwoordelijkheid en persoonlijke groei. De medewerker Het bieden van groeimogelijkheden en ontplooiingskansen is een belangrijke motiverende factor. Essentieel is dan een methodisch verantwoord en structureel plan om het aanwezige talent bij medewerkers te ontwikkelen. Verantwoord ook in de zin dat niet ongewild verwachtingen worden gewekt, die later niet waargemaakt kunnen worden door de organisatie.
De groep Maslow geeft in zijn motivatietheorie aan, dat medewerkers ergens bij willen horen. Het lid zijn van een groep kan dan naar zijn mening een motiverende factor zijn. Herzberg noemt eveneens de behoefte aan erkenning, maar geeft dan wel aan dat de "omgeving" slechts tot de hygiëne factoren kan worden gerekend. In zijn visie is er dus geen sprake van een echte motiverende factor.
3
De organisatie Het werken bij een bepaalde organisatie kan op zich motivatieverhogend werken. Belangrijk is dat het beeld dat de organisatie oproept past bij de behoefte van de medewerkers om deel uit te maken van een dergelijke organisatie. Even belangrijk is dat de "binnenkant" van de organisatie zich verhoudt met het imago dat aan de "buitenkant" kleeft. Indien dit niet of onvoldoende het geval is zal de oorspronkelijke motivatie snel afnemen met alle risico's van dien. De leidinggevende De leidinggevende heeft als taak het aansturen van zijn medewerkers. Belangrijk is in dit verband de mensvisie van deze leidinggevende en het voorbeeldgedrag dat hieraan gekoppeld is. Dit voorbeeldgedrag kan een motiverende werking hebben (theorie Y), maar kan ook medewerkers remmen (theorie X). Kenmerkend voor de huidige opvattingen is dat zinvol en inhoudsvol werk, verantwoordelijkheid en uitdagingen als mogelijkheden voor het sturen van de motivatie van wezenlijk belang zijn. Belangrijk hierbij is wel dat de leidinggevende zicht krijgt op de individuele behoeften van de aan te sturen medewerkers en niet kan volstaan met een eenheidspakket aan instrumenten. Elke medewerker en elke situatie vraagt zijn eigen benadering en hiermee dient een leidinggevende terdege rekening te houden.
4
Bijlage 8 Reflecteren en zelfreflectie
Reflecteren en zelfreflectie Reflecteren is een belangrijke competentie, en vooral een veelgebruikte term. Wanneer je 'googlet' op de term reflecteren geeft dat maar liefst 247.000 resultaten; er wordt blijkbaar veel gereflecteerd. Ook in hbo-opleidingen wordt van je verwacht dat je kunt reflecteren en bijvoorbeeld reflectieverslagen schrijft voor je portfolio. Reflecteren, wat is dat eigenlijk? Er zijn veel verschillende definities van reflectie. Bij de meeste draait het om het terugkijken op eigen ervaringen om daarvan te kunnen leren. Reflecteren betekent dat je jezelf een spiegel voorhoudt om zo stil te staan bij hoe je bijvoorbeeld werkt, welke keuzes je daarbinnen maakt, welke vaardigheden je inzet en hoe dat voelt. Er zijn drie vormen van reflectie: Reflecteren op persoonlijk functioneren. Daarbij sta je vooral stil bij wie jij bent, wat je motivatie en je doelen zijn. Deze vorm van reflectie kan je helpen bij je persoonlijkheidsontwikkeling. Reflecteren op beroepsmatig handelen. Deze vorm van reflecteren richt zich vooral op het methodisch handelen. Je kunt zo onderzoeken wat het effect is van de methoden die jij inzet. Reflecteren op persoonlijk beroepsmatig handelen in de maatschappelijke context. Bij deze vorm van reflecteren kijk je ook naar de context van jouw functioneren en handelen. Hierbij vraag je je af wat het effect is op de omgeving, de maatschappij en in hoeverre jij hier verantwoordelijk voor bent. Deze drie vormen van reflectie zijn niet altijd zo duidelijk van elkaar te onderscheiden; de ene hangt nauw samen met de andere. Het draait bij reflectie in ieder geval altijd om jou. Jijzelf als middelpunt Bij reflecteren onderzoek je je manier van handelen, maar ook hoe je reageert op een bepaalde situatie en hoe dat voelt. Dat laatste, je gevoel, is een thema waarbij je uitgebreid stil moet staan in je manier van reflecteren. Vaak reageren we uit een eerste impuls op een situatie. Dat betekent dat je niet eerst nadenkt voor je iets doet, maar handelt op basis van je eigen emoties. Ook kan het zijn dat je werkt vanuit vooringenomen standpunten of overtuigingen zonder dat je dit zelf in de gaten hebt. Je gaat er bijvoorbeeld vanuit dat een collega met wie je samenwerkt iets niet kan, en zonder er echt over na te denken heb je zijn taken daarom overgenomen. Door te reflecteren: •
Vergroot je je zelfkennis.
•
Ben je je bewust van de emoties die in bepaalde situaties bij jou een rol spelen.
•
Krijg je inzicht in hoe je daarnaar handelt.
•
Reflecteren is een manier van leren
Leren kan op veel verschillende manieren. Veel mensen associëren leren met studeren uit boeken. Dit is kennisleren. Maar er zijn nog meer vormen van leren:
Bij kennisleren gaat het dus om het opnemen van informatie en het leggen van verbanden. Vaardigheidsleren gaat om het verbeteren van acties. Houdingsleren gaat om het inzicht in eigen gedrag. Normen en waarden worden ontwikkeld, de omgang met anderen wordt onderzocht. Reflecteren is een vorm van houdingsleren; het is een manier om over jezelf te leren. Het kan je bijvoorbeeld helpen om een Persoonlijk Ontwikkelingsplan (POP) te maken. Door te reflecteren weet je wie je bent, wat je motiveert, wat je gemakkelijk afgaat en waar nog uitdagingen voor jou liggen. Reflectie kan je daarom helpen ontwikkeldoelen binnen het POP op te stellen. Het is een houding die veel studenten die van het mbo naar het hbo overstappen vaak lastig vinden om aan te leren. Hoe moet je reflecteren? Niet iedereen kan van nature gemakkelijk reflecteren. Sommige mensen geven bijvoorbeeld de voorkeur aan het kennisleren. Zij vinden het leuker om met theorieën bezig te zijn dan met hun eigen houding. Welke manier van leren jij vooral zult gebruiken is afhankelijk van je eigen leerstijl. Door een leerstijlentest te doen kun je achterhalen welke leerstijl bij jou hoort. Zo weet je of je een doener, bezinner, denker of beslisser bent. De bezinner is iemand die graag gebruikmaakt van reflectie. Hanteer je meestal een andere leerstijl, dan zul je minder snel reflecteren. Het is in zo'n geval belangrijk om er heel bewust mee bezig te zijn. Dit kan door er een vast moment voor in je agenda te prikken of het reflecteren systematisch en methodisch aan te pakken. In veel hboopleidingen wordt daarom gewerkt met het STARR-model. Dit staat voor: Situatie Taak Actie Resultaat Reflectie De STARR-methode werkt als volgt: Je beschrijft een concrete situatie en geeft daarbij aan wat jouw taak of rol hierbij is. Dan beschrijf je welke acties je hebt ondernomen en wat hiervan het resultaat was. Tot slot doe je de werkelijke reflectie. Het is hierbij wel belangrijk eerst onderzoek te doen, dat wil zeggen jezelf vragen te stellen, voordat je conclusies trekt voor een volgende, vergelijkbare situatie. Bij sollicitatiegesprekken en ook bij het schrijven van sollicitatiebrieven wordt het STARRmodel veel gebruikt. De nadruk op de laatste R van reflectie komt daarbij soms te vervallen, en dan wordt er wel gesproken van de STAR-methode. Het is belangrijk om open vragen te stellen, want open vragen geven ruimte voor onderzoek. Het zijn geen vragen die je alleen maar met ja of nee kunt beantwoorden. Open vragen beginnen meestal met: Wat Bron: www.carrieretijger.nl
2
Waar Wanneer Waarom Hoe Reflecteren is niet hetzelfde als evalueren Het gaat er bij reflecteren dus om steeds terug te kijken op, en jezelf vragen te stellen over hoe jij aan het werk bent en wat daar de achtergronden van zijn. Het gaat er dan niet zozeer om of je het werk goed of juist niet goed hebt gedaan. Dat is evalueren. Het is juist belangrijk het beoordelen (evalueren) van je eigen handelen uit te stellen. Dit geeft ruimte voor zelfonderzoek, waardoor je meer leert over je eigen handelen. Bij evalueren gaat het ook veel meer om het beoordelen van je voorgenomen werkplan. Iemand die evalueert vergelijkt de verwachting die hij van te voren had met de feitelijke gang van zaken. Na reflectie kan evaluatie plaatsvinden. Dan kun je conclusies trekken en doelen stellen voor een volgende keer. Bij evalueren: •
Beoordeel je de resultaten van je acties.
•
Kijk je welke eventuele storende factoren een rol hebben gespeeld.
•
Trek je conclusies voor de werkwijze in soortgelijke situaties.
Bij reflecteren: •
Omschrijf je de situatie en omgeving.
•
Onderzoek je je gedrag.
•
Stel je vragen over je eigen vaardigheden.
•
Achterhaal je je motivatie of overtuigingen.
•
Sta je stil bij je identiteit.
•
Is er oog voor je dieperliggende drijfveren.
Zelfreflectie Zelfreflectie is een speciale vorm van reflecteren. Het verschil is dat je zelfreflectie zelfstandig toepast, dat wil zeggen dat je dit op eigen initiatief en alleen doet. Je vergaart op die manier de nodige zelfkennis. Zelfreflectie vraagt daarom wel wat zelfdiscipline. Er is niemand die zegt dat je het moet doen, er is ook niemand die zegt dat je er bijvoorbeeld nog even mee door moet gaan. Toch heeft zelfreflectie ook veel voordelen: je kunt het op ieder moment gebruiken en het zorgt ervoor dat je bewust bezig bent met je eigen ontwikkeling. Zelfreflectie kun je even tussendoor doen, of als je op de fiets naar huis rijdt vanuit je werk. Zelfreflectie is ook mogelijk in de vorm van een logboek. Je schrijft je reflectie op papier. Dit vertraagt het denkproces, en geeft je tijd om rustig terug te blikken. Binnen hboopleidingen wordt vaak ook om een schriftelijke zelfreflectie gevraagd in de vorm van reflectieverslagen. Bron: www.carrieretijger.nl
3
Tips voor het reflecteren Je kunt op iedere situatie reflecteren en op elk probleem dat je bezighoudt . Daar kun je veel van leren, maar de valkuil is dat je hierdoor door de bomen het bos niet meer ziet en eindeloos blijft terugkijken. Een ander gevaar is dat je misschien het gevoel dat je eigenlijk wel lekker bezig bent – het werk gaat goed, er is geen kritiek van collega’s of je leidinggevende – en dus zie je geen reden om te reflecteren. Toch kan het dan ook heel leerzaam zijn om stil te staan bij jezelf en je manier van handelen. De volgende tips kunnen je helpen bij het reflecteren: Kies een concrete situatie en kijk terug op dat specifieke moment en jouw manier van handelen. Reflecteer regelmatig en 'rooster' tenminste één keer per week een reflectiemoment in liefst op een vast moment. Stel jezelf open vragen. Stel oordelen over jezelf uit, kijk eerst wat er gebeurde voor dat je hier een waarde aan geeft. Reflecteer op een methodische manier, bijvoorbeeld door een lijstje vragen te doorlopen of het reflectiemodel te gebruiken. (Zie ook model Van Korhagen.) Reflecteer niet alleen op probleemsituaties maar ook op succeservaringen. Gebruik feedback van anderen om vanuit dat gezichtspunt te reflecteren.
Bron: www.carrieretijger.nl
4
Bijlage 9 Manage de eigen loopbaan
Manage de eigen loopbaan. Test hoe zelfsturend jij je ontwikkelt! Zelfsturing: effectieve mix van reflectie en actie. Het is over. Dé baan voor het leven bestaat niet meer. Werkgevers voelen zich niet geroepen om de loopbaan van iemand te managen. En waarom ook? Tegenwoordig beseffen veel professionals dat je een bepaalde waarde op de markt vertegenwoordigt. Niet alleen de werkgever bepaalt. De eigentijdse professional kiest zelf ook en heeft daardoor meer regie over de eigen loopbaan.
Manager van de eigen loopbaan Je ziet een kans om jezelf te ontwikkelen. Bijvoorbeeld door aan een uitdagend project te werken of de mogelijkheid een betere baan te krijgen. Ook kan het zijn dat je met een probleem wordt geconfronteerd, waarvoor het absoluut noodzakelijk is jezelf te ontwikkelen. Of je ervaart de noodzaak om helemaal het roer om te gooien. Van baan en beroep te veranderen. Het is typerend voor je functie als ‘manager van de eigen loopbaan’ om met dit soort ontwikkelvraagstukken te worden geconfronteerd.
Definitie zelfsturing Een goede definitie van zelfsturend leren van een van de pioniers op dit gebied Malcom Knowles (6): ‘zelfsturend leren is een proces waarbij individuen het initiatief nemen, met of zonder de hulp van anderen, om hun eigen leerbehoeften te diagnosticeren, leerdoelen formuleren, materiële en/of menselijke bronnen om te kunnen leren identificeren, geschikte leerstrategieën kiezen en implementeren en de mate evalueren waarin de gewenste resultaten zijn bereikt.’
Ontwikkelen is in de kern altijd zelfsturend. Het maakt niet uit wat en hoe er wordt geleerd. Wat de bedoeling van een auteur of een coach is. Hoe compleet een uitgewerkt trainingsprogramma op de werkplek kan zijn. Het is de individuele professional die zelf besluit: · wat en hoe er wordt geleerd · wat wel en niet hiervan wordt onthouden · wat wel en niet wordt toegepast in de praktijk; · wat wel of niet in het POP wordt opgenomen
Auteur: Jos Arets, Bron: Managersonline.nl
Zelfsturing is dus richting geven aan je persoonlijke en professionele leven op een manier die past bij je persoonlijke visie, waarden en normen. Door zelfsturing word je intrinsiek gemotiveerd. Redenen om jezelf te sturen komen niet van buiten. Via zelfsturing ontstaat een vergroting van de autonomie van het individu. Dat komt uit jezelf. De gerichtheid is bij zelfsturing dan ook van binnen naar buiten. Een vitale voorwaarde om pro-actief de eigen loopbaan te managen.
Kenmerken van zelfsturend ontwikkelen Zelfsturend ontwikkelen is nogal divers. Ieder mens geeft daar op een geheel eigen wijze invulling aan. Om zelfsturend ontwikkelen meer systematisch en doelgericht te laten plaatsvinden is het nodig aan de volgende kenmerken te voldoen: - Een POP wordt als middel ingezet om planmatig te kunnen werken aan de eigen ontwikkeling - Op basis van een persoonlijke visie wordt de eigen ontwikkeling door doelen en standaarden gestuurd - Actief wordt feedback georganiseerd over de eigen ontwikkeling, de prestaties op het werk - Reflectie, terugblikken op ervaringen en daarvan systematisch leren, wordt als de natuurlijke motor van de persoonlijke ontwikkeling ingezet - Zelf verantwoordelijk en aansprakelijk zijn voor het eigen ontwikkelproces en de bereikte resultaten is een vanzelfsprekendheid - De verschillende formele en informele leerervaringen worden systematisch en doelgericht met elkaar verbonden om de persoonlijke visie en doelen met betrekking tot de eigen ontwikkeling te realiseren.
Test jezelf! Maak de test hierna en stel vast hoe zelfsturend jij jezelf ontwikkelt. Beantwoord de vragen met ja of nee.
Wel of (nog) niet effectief aan de slag met zelfsturend ontwikkelen? 1. Heb jij een duidelijke visie op je toekomst? 2. Is die visie bekend bij voor jou belangrijke mensen? 3. Heb jij waarden, die jouw gedrag overwegend sturen? 4. Heb jij meetbare doelen voor de korte termijn (6 maanden)? 5. Heb jij meetbare doelen voor de langere termijn? 6. Heb jij een plan om deze doelen te realiseren? 7. Is dit plan ook bekend bij voor jou belangrijke mensen?
Auteur: Jos Arets, Bron: Managersonline.nl
8. Bepaal jij in de werkomgeving overwegend het eigen gedrag? 9. Bepaal jij bij voor jou persoonlijk belangrijke mensen overwegend het eigen gedrag? 10. Heb je toegang tot voldoende bronnen (mensen, informatie, middelen e.d.) om je plannen te realiseren?
Tel het aantal keren dat je Ja scoort op: - Score 8 of hoger: Okay! Zelfsturend ontwikkelen zit bij jou wel goed - Score tussen 5 en 7: Zelfsturend ontwikkelen? Jij bent redelijk onderweg - Score 4 of lager: Verhoog je effectiviteit door verder te werken aan je vermogen tot zelfsturen
Reflectie: - Bereik je de resultaten met betrekking tot ontwikkeling in je leven toevallig of gepland? - Hoe interpreteer je de score van de test? En wat betekent dat voor je loopbaan? - Hoe manage jij de vereiste ontwikkeling van professionals? En op welke manier kun je zelfsturend ontwikkelen benutten als middel om accountable zijn meer handen en voeten te geven?
Auteur: Jos Arets, Bron: Managersonline.nl
Evaluatieformulieren
Evaluatieformulieren modules 1 t/m 4 Evaluatieformulier Ondersteuningsmodule leidinggevenden 2e loopbaanbeleid Brandweer Module: 1/2/3/4 (doorhalen wat niet van toepassing is)
Algemeen
1. Wat is uw oordeel over dit onderdeel in het algemeen? O O: onvoldoende
M
V
M: matig
G
U
V: voldoende
G: goed
U: uitstekend
2. Wat heeft u als het meest interessant ervaren?
3. Wat heeft u als het minst interessant ervaren?
4. Wat heeft u gemist in deze module?
5. Wat was er voor u overbodig in deze module?
6. Welke wensen/tips heeft u voor verbetering van dit onderdeel?
Opzet en inhoud 1. Hoe beoordeelt u de behandelde onderwerpen? O
M
V
G
U
2. Hoe beoordeelt u de opzet van de bijeenkomst? O
M
V
G
U
G
U
3. Hoe beoordeelt u de kennis van de trainer? O
M
V
4. Hoe beoordeelt u de vaardigheden van de trainer? O
M
V
G
U
5. Was er naar uw mening voldoende gelegenheid om met collega’s te spreken? O
M
V
G
U
Accommodatie 1. Wat is uw oordeel over de: a. Bereikbaarheid
O
M
V
G
U
b. Zaalruimte
O
M
V
G
U
Wat is uw eindoordeel over de ondersteuningsmodule voor leidinggevenden in z’n geheel? O
M
V
G
U
DANK U VOOR HET INVULLEN
PROGRAMMA 2E LOOPBAANBELEID BRANDWEER In de periode 2007-2009 voert het A+O fonds het programma ‘2e Loopbaanbeleid Brandweer’ uit. Het doel van het programma is: • agenderen van 2e loopbaanbeleid ten behoeve van duurzame inzetbaarheid • stimuleren en ondersteunen van brandweerkorpsen bij het ontwikkelen van 2e loopbaanbeleid • stimuleren en ondersteunen van medewerkers in bezwarende functies bij ontwikkelingsgericht denken en het verkennen van doorstroommogelijkheden naar nietbezwarend werk. Het programma wordt begeleid door een stuurgroep. Deze is als volgt samengesteld: • Ruud Kuin; ABVAKABO FNV (voorzitter stuurgroep en voorzitter A+O fonds Gemeenten) • Judy Boere; CVA/VNG (vice-voorzitter) • Sanne van Dullemen; Brandweer Amsterdam-Amstelland • Marcel Fränzel; gemeente Woensdrecht • Gerrit Jan Gorter; gemeente Zeewolde • Jaap van der Hoek; ABVAKABO FNV • Nettie Karelse; Brandweer Leeuwarden • Wil van Katwijk; Veiligheidsregio Rotterdam Rijnmond • Peter Leenders; CMHF • Jacco Lijffijt; ABVAKABO FNV • Mellanie Linde; Brandweer Zoetermeer • Jac Rooijmans; Regionale brandweer Zuid-Oost Noord-Brabant • Fred Seifert; ABVAKABO FNV • Hans Thijsebaard; CNV Publieke Zaak • Michiel Verlinden; Brandweer Lelystad • Marion Weijts; Brandweer Maastricht Vanuit het A+O fonds Gemeenten ondersteunen Marieke de Feyter en Annelies Knoppert de stuurgroep. Het programma wordt in nauwe samenwerking met de sector vormgegeven en uitgevoerd. De projecten vindt u in het schema op de volgende pagina. Actuele informatie vindt u op www.aeno.nl.
15 mei 2009 Programma 2e Loopbaanbeleid Brandweer 2007-2009
A+O fonds Gemeenten Programma Loopbaanbeleid Brandweer Marieke de Feyter T 070 3738347 M
[email protected] W www.aeno.nl
Afronding 28-01-2010
Communicatie
Monitoring 2e Loopbaanbeleid
Contacten Bijeenkomsten Publicaties Artikelen Nieuwsbrieven
Impulsen Organisatie
Functiegerichte Aanstellingkeuring Periodiek Preventief Medisch Onderzoek PPMO
Handreiking e 2 Loopbaanbeleid Brandweer Voorlichtingsbrochure
e e e 1 2 3 meting
Impulsen Leidinggevenden + P&O
Stimuleringsregeling 2e Loopbaanbeleid Brandweer
Ondersteuningsmodule Leidinggevenden + Regionaal MDbeleid
Verkenning doorontwikkeling expertise e 2 loopbaanbeleid brandweer
Impulsen Medewerkers
Website voor medewerkers
Loopbaangesprekken + Portfoliotrainingen + EVC-trajecten
Colofon
Opdrachtgever A+O fonds Gemeenten Marieke de Feyter Annelies Knoppert Auteurs / samenstellers Visibly Consultants Sido de Vries en Esther Klaver
© Stichting Arbeidsmarkt- en Opleidingsfonds Gemeenten, Den Haag, mei 2009 Stichting A+O fonds Gemeenten bevordert en ondersteunt vernieuwende activiteiten op het gebied van arbeidsmarkt en HRM-beleid. Actuele informatie over de verschillende projecten treft u aan op www.aeno.nl Rechten Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enigerwijze, hetzij elektronisch, mechanisch door fotokopieën, opnamen of enige andere manier, zonder voorafgaande toestemming van de Stichting A+O fonds Gemeenten. Hoewel aan deze uitgave de grootst mogelijke zorg is besteed, kunnen de samenstellers niet aansprakelijk gesteld worden voor eventuele onjuistheden, noch kunnen aan de inhoud rechten worden ontleend.
A+O fonds Gemeenten Postbus 30435 2500 GK Den Haag 070 3738356
[email protected] www.aeno.nl
