PENGARUH PERSEPSI GAYA KEPEMIMPINAN DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP BEHAVIOR (OCB) PADA KARYAWAN PT. BUMI SERPONG DAMAI Tbk. TANGERANG Skripsi Diajukan Kepada Fakultas Psikologi Untuk Memenuhi Salah Satu Persyaratan Memperoleh Gelar Sarjana Psikologi (S.Psi)
Oleh :
ADAM MUHAMMAD PUTRA PERDANA 10607 0002203
FAKULTAS PSIKOLOGI UNIVERSITAS ISLAM NEGERI
SYARIF HIDAYATULLAH JAKARTA
143 2 H / 201 1 M
PENGARUH PERSEPSI GAYA KEPEMIMPINAN DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP BEHAVIOR (OCB) PADA KARYAWAN PT. BUMI SERPONG DAMAI Tbk. TANGERANG Skripsi Diajukan Kepada Fakultas Psikologi Untuk Memenuhi Salah Satu Persy aratan Memperoleh Gelar Sarjana Psikologi (S.Psi)
Oleh :
ADAM MUHAMMAD PUTRA PERDANA 10607 0002203
FAKULTAS PSIKOLOGI UNIVERSITAS ISLAM NEGERI
SYARIF HIDAYATULLAH JAKARTA
1
143 2 H / 201 1 M
2
PENGESAHAN PANITIA UJIAN Skripsi yang berjud ul PENGARUH PERSEPSI GAYA KEPEMIMPINAN DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP ORGANI ZATI ONAL CITI ZENSHI P BEHAVIOR (OCB) PADA KARYAW AN PT. BUMI SERPONG DAMAI Tbk. TANGERANG telah diujikan dalam sidang munaqasyah Fakultas Psikologi Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta p a tanggal 14 Februari 2011. Skripsi ini telah diterima sebagai salah satu persyaratan untuk memperoleh gelar Sarjana Program Strata 1 (S1) pada Fakultas Psikologi. Jakarta, 14 Februari 2011 Sidang Munaqasyah Dekan/ Ketua Merangkap Anggota
Pembantu Dekan/ Sekretaris Merangkap Anggota
Jahja Umar, Ph.D NIP. 130 885 522
Dra. Fadhilah Suralaga, M.Si NIP.19561223 198303 2 001 Anggota
Penguji I
Penguji II/ Pembimbing I
Miftahuddin, M .Si NIP. 19730317 200604 1 001
Prof. Dr. Abdul Mujib, M .Ag NIP. 19680614 199704 1 001
Pembimbing II
1
Liany Luzvinda, M .Si NIP. 150 411 15 2
3
PENGARUH PERSEPSI GAYA KEPEMIMPINAN DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP BEHAVIOR (OCB) PADA KARYAWAN PT. BUMI SERPONG DAMAI Tbk. TANGERANG
Skripsi Diajukan kepada Fakultas Psikologi untuk memenuhi salah satu persyaratan memperoleh gelar Sarjana Psikologi (S.Psi)
Oleh: Adam Muhammad Putra Perdana 106070002203 Dibawah Bimbingan Pembimbing I
Pembimbing II
Prof. Dr. Abdul Mujib, M .Ag NIP. 19680614 199704 1 001
Liany Luzvinda, M.Si NIP. 150 411 152
FAKULTAS PSIKOLOGI UNIVERSITAS ISLAM NEGERI
SYARIF HIDAYATULLAH JAKARTA
143 2 H / 201 1 M
2
PERNYATAAN
Yang bertanda tangan di bawah ini:
Nama : Adam Muhammad Putra Perdana NIM
: 106070002203
Dengan ini menyatakan bahwa skripsi yang b erjudul PENGARUH PERSEPSI GAYA
KEPEMIMPINAN
DAN
KEPUASAN
KERJA
TERHADAP
ORGANIZATI ONAL CITI ZENSHIP BEHAVIOR (OCB) PADA KARYAW AN PT. BUMI SERPONG DAMAI Tbk. TANGERANG adalah benar merupakan karya saya sendiri d an tidak melakukan tindakan plagiat dalam peny usunan karya tersebut. Adapun kutipan-kutipan yang ada dalam penyu sunan karya ini telah saya cantumkan sumber pengu tipannya dalam skripsi. Saya bersedia untuk melakukan proses y ang semestinya sesuai dengan undang-undang yang berlaku jika ternyata skripsi ini secara prinsip merupakan plagiat dari karya orang lain.
Demikian pernyataan ini dibuat untuk dipergunakan seperlunya.
Jakarta, Feb ruari 2010 Yang Menyatakan ,
Adam Muhammad Putra Perdana 106070002203
Motto Kehidupan
”Manusia Yang Paling Dicintai Oleh Allah SWT. Adalah Manusia Yang Paling Bermanfaat Bagi Manusia Yang Lain.” (HR. Ibnu Al-Asqalani)
“Fan Shi Gan Jie” “Apapun Yang Terjadi Patut Disyukuri” (Pepatah China Kuno)
ABSTRAK
Fakultas Psikologi
Februari 2011
Adam Muhamm ad Putra Perdana
Pengaruh Persepsi Gay a Kepemimpinan Dan Kepuasan Kerja Terhadap Organizational Citizenship Behavior (OCB) Pada Karyawan PT. Bumi Serpong Damai Tbk. Tangerang
XV + 135 Halaman + 30 Lampiran
Kesuksesan dan keberhasilan suatu organisasi atau perusahaan dap at ditentukan oleh banyak hal, salah satu hal terpen ting yang dapat enentukannya adalah sumber daya manusia (SDM) yang dimiliki. Perusahaan yang dapat mengelola dan mengoptimalkan SDM secara berkualitas, dipastikan akan meraih kesuksesan dan produktivitas yang tinggi. Oleh karena itu sumber daya man usia (SDM) merupakan aset yang sangat penting dan berharga bagi perusahaan. Salah satu perilaku yang dapat meningkatkan produktivitas perusahaan adalah perilaku organizational citizenship behavior (OCB). Perilaku OCB merupakan perilaku yan g dilakukan secara sukarela (sekehendak hati) oleh karyawan dengan tanpa m eminta imbalan apapun dari perusahaan dan secara langsung dapat meningkatkan efektivitas dan efisiensi di dalam perusahaan. Perilaku ini dapat muncul dikarenakan karyawan berupaya mem balas budi atas perlakuan baik yang ditunjukkan oleh perusahaan terhadap dirinya. Adapun perilaku yang dapat meningkatkan perilaku OCB adalah gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja. Hal ini b asarkan berbagai penelitian yang dilakukan oleh para ahli. Yang mana variabel gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja merupakan predictor u tama terhadap
1
men ingkatnya perilaku OCB pada karyawan.
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaru h persepsi gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja terhadap organiza tional citizenship behavior (OCB). Adapun variabel yang terdapat dalam penelitian ini berjumlah 19 variabel, independent variable (IV) berjumlah 18 variabel dan dependent varia ble (DV) berjumlah 1 variabel. Sedangkan teknik pengambilan sampel yang terdapat dalam penelitian ini adalah accidental sampling dan jumlah sam pel yan g terdapat dalam p enelitian ini sebanyak 33 karyawan PT. Bumi Serpong Damai Tbk. Tangerang. Adapun analisis data dalam penelitian ini m enggu nakan uji regresi berganda pada taraf signifikansi 0,05 atau 5%.
Hasil atau kesimpulan yang terdapat dalam penelitian ini menunjukkan bahwa terdapat pengaruh yang signifikan persepsi gaya kepemi pin an dan kepuasan kerja terhadap organization al citizenship behavior (OCB) dengan nilai signifikansi sebesar 0,024 atau P < 0,05. Adapun nilai R Square (R 2) dari semua variabel pen elitian yang telah d iujikan adalah s esar 0,789 atau 78,9% dan sisanya sebesar 21,1% dapat disebabkan oleh aspek u faktor lainnya yang dapat memberikan pengaruh terhadap perilaku OCB . Sedangkan dari ke18 IV, terdapat tiga IV yang memiliki p engaruh dan signifikansi yang tinggi terhadap organizational citizenship behavior (OCB), yakni management by exception passive, supervision, dan communication . Adapun variabel lainnya bila diujikan satu per satu, tidak memiliki pengaruh y ng signifikan terhadap organizational citizenship behavior (OCB). Berdasarkan hasil penelitian tersebut, maka penulis me berikan saran kepada pihak manajemen perusahaan agar m emperhatikan dan meningkatkan gaya kepemimpinan atasan yang lebih efektif dan meningkatka kepuasan kerja pada karyawan. Adapun bila pihak perusahaan ingin melakukan intervensi terhadap meningkatnya perilaku OCB pada karyawan , maka dapat diperhatikan dan lebih diutam akan pada variabel management by exceptionpassive d alam gaya kepemimpinan transaksional dan pada variabel supervision dan communication dalam kepuasan kerja. Apabila variabel tersebut dilakukan secara efektif, maka dapat dipastikan bahwa perilaku OCB pada karyawan pun akan semakin tinggi. Selain itu penulis memberikan masukan untuk penelitian selanjutnya agar men ggunakan mpel penelitian yang lebih bany ak dan memp erhatikan proses birokrasi, waktu, materi, analisis
2
data, serta teori-teori yang berhubungan dengan penelitian yang hendak diteliti.
Bahan Bacaan: 21 buku + 10 jurnal + satu skripsi
3
KATA PENGANTAR
Bismillahirrahmanirrahiim Syukur alhamdullilah penulis panjatkan kehadirat Allah SW T., karena berkat segala kekuasaan dan rahm at-Nya , penulis dapat menyelesaikan skripsi ini. Shalawat serta salam semoga terlimpahkan kepada Nabi besar Muhammad SAW. serta pengikutnya sampai akhir zaman. Terselesaikanny a skripsi ini tentunya tidak luput dari berbagai bantuan pihak eksternal atau luar, oleh karena itu izinkanlah penulis mengucapkan rasa terima kasih yang sebesar-besarnya kepada: Bapak Jahja Umar, Ph.D , selaku Dekan Fakultas Psikologi UIN Syarif Hid ayatu llah Jakarta, beserta jajarannya. Pudek bagian akademik Ibu Dra.
Fadhilah Suralaga, M.Si, Pudek bagian keuangan Bapak Bambang Suryadi, Ph.D, dan Pudek bagian kemahasiswaan Ibu Zahrotun Nihayah, M.Si. Bapak Prof. Dr. Abdul Mujib, M .A g dan Ibu Lian y Luzvinda, M.Si yang telah mem bimbing, mengarahkan , dan memberikan saran pen yusunan skripsi ini. Penulis
serta
banyak mendapatkan
ide dalam
masukan, ide,
pen getahuan, serta wawasan yang telah diberikan selam a penulis berjuang di kampus tercinta ini. Ibu Sitti Evangeline Imelda Suaidy M.Si,.Psi, selaku Pembimbing Akadem ik yang hari-harinya cu kup dipadati oleh kami yang selalu membutuhkan bimbingan dan motivasi. Seluruh Dosen Fakultas Psikologi UIN Syarif Hidayatull h Jakarta yang telah mem berikan ilmu dan pengetahuannya dengan penuh kesabaran dan keikhlasan, semoga Allah memberikan berlipat-lipat pahala atas amal yang telah diberikan.
1
Kedua orang tua penulis Bapak H. Bambang Setiawan, S.H dan Ibu Eti Nurhayati yan g senantiasa m emberikan dukungan serta doa yang tulus dalam pro ses pem belajaran yang dilakukan pen ulis selama in i serta dalam pro ses pen yelesaian skripsi. Terima kasih banyak penulis ucapkan untuk kedua orang tua yang telah banyak berjuang, memberikan kasih sayang, dan bersusah pay ah dalam membimbing dan mem bina p enulis agar meraih im pian dan ke suksesan dalam dunia dan akhirat. Saud ara kandung (adik) penulis, Annisa Muslim. Yang senantiasa diharapkan agar dap at membanggakan kedua oran g tua, kakak, agama, lingkungan, dan negara. Semoga sukses dalam mencapai karir dan proses pembelajaran yang cemerlang nan gemilang. Para staf karyawan PT. Bumi Serpong Damai Tbk. Tangerang selaku
ubjek
pen elitian. Khu susnya para pimpinan dan staf HRD (Bapak Syukur, Ibu Jeannie, Ibu Sandy, Bapak Sukma, Bapak Toni, Ibu Maya, Bap ak Arief, Bapak Ikhsani, Mas Ary, Mas Safend o, Ibu Woro, Ibu Desi, Ibu Yohana, Ibu Ismi, Agung, Putri, dan Dinda) yang sudah penulis anggap sebagai keluarga dan telah membimbing serta membantu penulis dalam proses penyelesaian
skripsi ini. Para Guru dan Sahabat yang tergabung dalam NLP TM dan Hypnotherapy Commun ity yang telah banyak mengajarkan dan membantu penulis dalam menyadarkan tentang goal setting kehidupan. Terutam a untuk Bapak Drs. Asep Haerul Gani, Psi dan Mas Teddi Prasetya Yuliawan, S.Psi yang senantiasa memotivasi penulis agar dapat menyelesaikan skripsi ini seexcelence mungkin. Teman-teman psikologi an gkatan 2006 khususnya kelas A serta teman-teman angkatan di atas dan di bawah penulis, terima kasih banyak atas kebersamaannya dalam
suka
nan
bersahabat
dan
begitu pula
atas
pem belajarannya selama ini. Khususnya untuk Muti, Ade, Fajar, Iqbal, Obi,
2
Adiyo, Dimas, Dwi, Reza, Ko rina, Maihan, dan Am ie yang telah membantu pen ulis dalam berbagi pen getahuan. Serta teman -teman FP2I (Forum Pengkajian Psikologi Islam) yang telah berjuang menyeb
dan mengkaji
psikologi islam. Takkan pernah penulis lupakan jasa te an-teman FP2I yang ban yak membantu dan mengajarkan bagaimana caranya mengemban amanah dan bertanggung jawab dalam sebuah organisasi. Para staf pegawai bagian Akademik, Umum, Keuangan, dan Perpustakaan Fakultas Psikologi UIN Syarif Hidayatullah Jakarta yang telah banyak mem bantu dalam proses b irokrasi dan kemudahan bagi pen ulis dalam pem belajaran di kampus tercinta ini. Semua pihak yang belum bisa disebutkan satu persatu, karena dukungan moral, doa, dan pengertian mereka, pen ulis dapat menyelesaikan skripsi ini. Hanya kata terima kasih yang sebesar-besarnya penulis haturkan, semoga m ereka mendapatkan balasan yang setimpal atas usaha yang telah mereka berikan. Hanya asa dan doa yang penulis panjatkan semoga pihak ang membantu dalam proses penyelesaian skripsi ini mendapatkan rid ho dan balasan yang berlipat ganda dari Allah SW T, amin. Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih cukup jauh dari kesempurnaan, untuk itu kritik dan saran yang bersifat membangun san
tlah diharapkan untuk
dapat menyempurnakan skripsi ini. Akhir kata, san gat besar hasrat dan harapan penulis semoga skripsi ini mem berikan manfaat yang sangat besar, khusu snya bagi penulis dan umumnya bagi siapa saja yang membaca dan berkeinginan untuk mengeksplorasinya lebih lanjut. Jakarta, Februari 2011
3
Penulis
4
DAFTAR ISI
Judul Skrips i ……… ……………………… …………………………………..
i
Lembar Peng esahan Panitia Ujian …………………………………………..
ii
Lembar Peng esahan Pembimbing ……………………………………… …... iii Lembar Pernyataan Keas lian Skrips i ……………………………… ………. iv
Motto Kehidupan … …………………………………………………………..
v
Abs trak … ……………………………………………… ……………………... vi Kata Pengantar ………… ……………………………… ……………………. viii Daftar Isi …………… …………………………………………………………. x i Daftar Tabel … ……………………………………………………………….. xv BAB I PENDAHULUAN ……………………… ……………………………. 1
1.1. Latar Belakang Penelitian ……………………………………….... 1 1.2. Pembatasan dan Perumusan Mas alah ………………… ………… 15 1.3.1. Pembatasan masalah ……………………………………… ... 15 1.3.2. Perum usan masalah ………………………………………… 17
1.3. Tujuan dan Manfaat Penelitian ………………………………….. 19 1.4.1. Tujuan penelitian …………………………………………… 19 1.4.2. Manfaat penelitian ………………………………………….. 20
1.4.2.1. Manfaat teoritis …………………………………….. 20 1.4.2.2. Manfaat praktis ……………………… …………….. 20
1.4. Sis tematika Penulis an …… ………………………………………... 21
BAB II KAJIAN PUSTAKA …………………………………… …………... 23
2.1. Organizational Citizenship Behavior (OCB) ……………………… 23 2.1.1. Definisi organizational citizenship behavior (OCB) ………. 23 2.1.2. Dimensi-dimensi organizational citizenship
behavior (OCB) ……………………………………………... 25 2.1.3. Faktor-faktor yang mempengaruhi organizational
citizenship behavior (OCB)…………………………………. 27 2.1.4. Manfaat organizational citizenship behavior (OCB) terhadap organisasi ……………………………………… …. 32
2.2. Persepsi Gaya Kepemimpinan …… ………………………………. 34 2.2.1. Definisi persepsi …………… ……………………………….. 34 2.2.2. Faktor-faktor yang mempengaruhi persepsi ………………… 35 2.2.3. Definisi gaya kepemimpinan ………………………………... 37 2.2.4. Gaya kepemimpinan transaksional dan transformasional …… 39 2.2 .4.1. Definisi gaya kepemimpinan transaksional ………… 39 2.2.4.2. Definisi gaya kepemimpinan transformasional …….. 42 2.2.5. Aspek-aspek gaya kepemimpinan transaksional d an kepemimpinan transformasional ………………………... 44 2.2.5.1. Aspek-aspek gaya kepemimpinan transaksional …… 44 2.2.5.2. Aspek-aspek gaya kepemimpinan transformasional .. 46 2.2.6. Persepsi gaya kepem impinan transaksional dan
transformasional ……………………………… ……………. 49 2.3. Kepuas an Kerja …………………… ………………………………. 50 2.3.1. Definisi kepuasan kerja …………………………… ………... 50 2.3.2. Teori-teori kepuasan kerja …………………………………... 52 2.3.3. Faktor-faktor penentu kepuasan kerja ………………………. 54 2.3.4. Aspek-aspek kepuasan kerja ……………………………… … 58 2.3.5. Dampak dari kepuasan dan ketidakpuasan kerja ……………. 59
2.4. Kerangka Berpikir ……………………………………… …………. 62 2.5. Hipotes is Penelitian ……… ………………………………………… 68
BAB III M ETODOLOGI PENELITIAN ………………… ………………… 71
3.1. Pendekatan dan Jenis Penelitian ……… ………………………….. 71
2 2
3.1.1. Pendekatan penelitian … …………………………………….. 71
3.2. Variabel Penelitian ……………………………………… ………... 71 3.2.1. Definisi variabel ……………………………………… …….. 71 3.2.2. Definisi konseptual …………………………………… ……. 72
3.2.3. Definisi operasional ………………………………………… 73 3.3. Populasi dan Sampel ……………………………………………… . 76 3.3.1. Populasi ……………………………………………………... 76 3.3.2. Sampel … ……………… ……………………………………. 76 3.3.3. Teknik pengambilan sam pel ………………… ……………… 77
3. 4. Teknik Pengumpulan Data ……………………… ………………. 78 3.4.1. Instru men penelitian …… …………………………………... 78 3.5. Uji Ins trumen ………………………………………………… ……. 83 3.5.1. Uji validitas …… …………………………………………… 83 3.5.2. Uji reliabilitas ………………………………………… ……. 88
3.6. Prosedur Penelitian ………………………… ……………………... 88 3.7. Teknik Analisis Data ……………… ………………………………. 92
BAB IV ANALISIS HASIL PENELITIAN …………………… …………... 94
4.1. Gambaran Umum Subjek Penelitian …………………………….. 94 4.1.1. Responden berdasarkan jenis kelamin ……… ………………. 94 4.1.2. Responden berdasarkan usia … ………………………………. 95 4.1.3. Responden berdasarkan status pekerjaan …………………… . 96 4.1.4. Responden berdasarkan tingkat pendidikan …………………. 96 4.1.5. Responden berdasarkan masa kerja ………………………….. 98 4.2.
De skripsi Data …………………… ………………………………... 98 4.2.1. Kategorisasi skor organizational citizenship behavior ……... 100 4.2.2. Kategorisasi skor persepsi gaya kepemimpinan ……………. 101 3 3
4.2.3. Kategorisasi skor kepuasan kerja …………………………… 102 4.3. Has il Uji Hipotesis ……… ……………………………………….. 103 4.3.1. Uji hipotesis varian IV terhadap DV ……………………….. 107
4.3.2. Proporsi varian ……………………………………………… 111
BAB V KESIM PULAN, DISKUSI, DAN SARAN ………………………. 120 5.1. Kesimpulan … …………………………………………………….. 120 5.2. Diskus i ……… ……… ……………………………………… …….. 123 5.3. Saran … ……………………………………………………… ……. 130 5.3.1. Saran teoritis …………………………… …………………… 130 5.3.2. Saran p raktis ………… ……………………………………… 131
DAFTAR PUSTAKA … ……………… ……………………………………. 133 LAMPIRAN
4 4
DAFTAR TABEL
Tabel 2.1 Kerangka Berpikir Penelitian ……………………………………… 67
Tabel 3.1 Bluep rint Skala Organizational Citizenship Behavior (OCB) …….. 79 Tabel 3.2 Bluep rint Skala Persepsi Gaya Kepemimpinan Transaksional ……. 80 Tabel 3.3 Bluep rint Skala Persepsi Gaya Kepemimpinan Transformasional ... 81 Tabel 3.4 Bluep rint Job Satisfaction Survey (JSS) Spector ………………….. 82
Tabel 3.5 Bobot Nilai Tiap Jawaban Semua Skala …………………………... 83 Tabel 3.6 Bluep rint Uji Validitas Skala Organizational Citizenship Behavior (OCB) … ……………………… …………………………………... 84
Tabel 3.7 Bluep rint Uji Validitas Skala Persepsi Gaya Kepemimpinan Transaksional …………………………………………………… ... 85 Tabel 3.8 Bluep rint Uji Validitas Skala Persepsi Gaya Kepemimpinan Transformasional ………… ……………………………………… . 86
Tabel 3.9 Bluep rint Uji Validitas Job Satisfaction S urvey (JSS) Spector …… 87 Tabel 4.1 Responden Berdasarkan Jenis Kelamin …………………………... 94
Tabel 4.2 Responden Berdasarkan Usia ……………………………………... 95 Tabel 4.3 Responden Berdasarkan Status Pekerjaan ……………………….... 96 Tabel 4.4 Responden Berdasarkan Tin gkat Pendidikan ……………………... 97 Tabel 4.5 Responden Berdasarkan Masa Kerja …………………………….... 98 Tabel 4.6 Analisis Deskriptif …………………………… ………………….... 99 Tabel 4.7 Persebaran Skor Organizational Citizenship Behavior (OCB) …… 100
Tabel 4.8 Persebaran Skor Persepsi Gaya Kepemimpinan Transaksional …... 101 Tabel 4.9 Persebaran Skor Persepsi Gaya Kepemimpinan Transformasional ………… ……………………………………… . 102 Tabel 4.10 Persebaran Skor Kepuasan Kerja ……………………………… …. 103 Tabel 4.11 Model Summary Analisis Regresi Dari Ke-18 IV ………………... 104
1
Tabel 4.12 Anova Analisis Regresi Dari Ke-18 IV …………………………... 105 Tabel 4.13 Coefficients Analisis Regresi Dari Ke-18 IV ……………… ……... 106 Tabel 4.14 Proporsi Varian IV Yang Terkait Dengan DV ……………………. 112
2
BAB I PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang Penelitian
Krisis globalisasi yang terjadi saat ini bany ak memberikan dampak yang sangat besar dalam hal persaingan bisnis baik secara lokal maupun global serta perubahan pada faktor ekonomi, teknologi, sosial, mau pun budaya . Dampak tersebut secara langsun g dapat m emberikan efek negatif yang cukup besar bagi banyak perusahaan, sehingga menyebabkan timbulnya berbagai macam tekanan dan tuntutan yang tentunya harus dipenuhi oleh setiap perusahaan. Salah satu tuntutan yang terbesar adalah bagaimana perusahaan tersebut berusaha secara responsif dan selektif menanggapi perubahan eksternal yang terjadi dan mampu berbenah diri agar dap at tetap bertahan dan tetap sukses dalam menjalankan roda perusahaan. Agar perusahaan mampu untuk tetap bersaing dan sukses, m aka perusahaan dituntut untuk memiliki kemampu an dalam hal mem buat rencana pengembangan dan memaksimalkan peran sumber daya manusia (SDM) secara berkualitas. Ulrich (dalam Ferry, 2006) mengatakan bahwa kunci su
s dalam
menangani suatu perubahan adalah terletak pada sumber daya manusia (SDM), yaitu sebagai inisiator dan agen perubahan terus-menerus, pembentuk proses, serta budaya yang secara bersamaan dapat m eningkatkan kemampuan perubahan
organisasi. Seorang karyawan diharapkan agar lebih produktif atau berdaya guna bagi perusahaannya, karena produktivitas seorang karyawan dapat menentukan produktivitas perusahaan secara keseluruhan . Adapun produktivitas seorang karyawan terlihat dari tingkat kinerja yang ditampilkannya di dalam perusahaan . Oleh karena itu, agar perusahaan mampu terus bersaing, tetap bertahan, dan tetap sukses di era globalisasi ini, maka perusahaan tersebut harus mampu mengelola dan memaksimalkan peran sumber daya manusia (SDM) dengan sebaik mungkin , karena sum ber daya manusia merupakan aset yang sangat
erharga bagi
perusahaan . Artinya bahwa perusahaan harus mampu memperbaiki kinerja secara keseluruhan dengan meningkatkan kemampuan dan keterampilan karyawannya. Salah satu perilaku yang dapat meningkatkan produktivitas karyawan di dalam perusahaan adalah perilaku extra-role atau disebut juga sebagai perilaku organizational
citizenship
behavior
(perilaku
kewarganegaraan
dalam
organisasi). Organizationa l citizenship behavior atau singkatnya perilaku OCB, sangat m empengaruhi efektivitas dan efisiensi individu yang pada akhirnya dapat meningkatkan
produktivitas
perusahaan. Dijelaskan
bahwa
perilaku yang
ditampilkan oleh seorang karyawan di tempat kerja sangatlah menentukan kesuksesan sebuah perusahaan. Tentu nya, yang dimaksud dalah perilaku yang sangat menguntungkan bagi organisasi baik dari segi keuntungan (profit ) yang didapatkan maupun keuntungan lainnya. Menurut Deluga (dalam Madhu & Krishnan, 2005) p erilaku extra-role atau
2
perilaku OCB m erupakan suatu perilaku yang dilakukan secara spontanitas yang melebihi suatu pekerjaan wajib yang telah ditetapkan dalam o rganisasi (job description ) atau disebut juga sebagai perilaku in-role , yang m ana seorang karyawan tersebut melakukan perilaku yang tidak menjadi kewajibannya atau extra-role. Jacqueline (dalam Bukhari, 2008) mengatakan bahwa perilaku OCB adalah suatu perilaku extra role , dim ana perilaku tersebut merupakan perilaku yang tidak dibutuhkan dalam organisasi dan hanya lebih m engandalkan praktek semata dalam kesediaan seorang karyawan sebagai konsekuensinya dengan lingkungan organisasi. Menurut Organ (2006), “Orga nizational citizen ship behavior (OCB) is individual behavior that is discretionary, not directl
r explicitly recognized by
the formal reward system, and in the aggregate promotes the efficient a nd effective functioning of the organization". Singkatnya, perilaku OCB adalah suatu p erilaku individu y ang dilakukan secara sukarela (sekehendak hati) yang tidak berkaitan secara langsung atau eksplisit dengan
stem ganjaran formal, yang
mana perilaku ini dapat men ingkatkan fungsi efisiensi
an efektivitas di dalam
organisasi. Dilakukan secara sukarela, menurut Organ (dalam Elanain, 2007) bahwa p erilaku OCB sebagai tipe perilaku yang bukanlah sebagai suatu bagian dari job description organisasi, tetapi lebih dari suatu pilihan individu tu sendiri yang apabila perilaku ini tidak dilakukan, maka tidak akan mendapat hukum an dari organisasi. Menurut Organ (dalam Giap, Hackermeier, Jiao, & Wagdarikar, 2005)
3
menyatakan bahwa keseluruhan suksesny a suatu organisasi adalah m emiliki karyawan yang mampu bekerja melebihi tanggung jawab pe
an formal mereka
dan secara sukarela (sekehendak hati) dapat memberikan waktu dan energi mereka untuk kesuksesan organisasi. Karyawan seperti itulah yang dapat meningkatkan produktivitas organisasi dengan menampilkan perilaku yang menguntungkan bagi organisasi. Tanpa diminta pun, mereka akan melakukan pekerjaan dengan seikhlasnya dan secara sukarela . Sedangkan
menurut
Davis
d an
Newstorm
(dalam
Farah,
2008 )
bahwasanya karyawan yang m emiliki perilaku OCB akan b erperilaku sosial secara positif d alam hal m embantu orang lain, seperti bekerja secara sukarela terhadap pekerjaan tertentu, berbagi pengetahuan, serta koperatif terhadap orang lain. Dapat dikatakan bah wa karyawan yang memiliki perilaku OCB yang tinggi mam pu menampilkan unjuk kinerja yang lebih baik dibandingkan karyawan yang ti ak menampilkan perilaku OCB. Smith, Bateman, dan Organ (dalam Jahangir, Akbar, Mohammad, & Haq, 2004) m elakukan suatu penelitian yang menyelidiki tentang penyebab-penyebab terjadinya perilaku OCB, dan mereka mengungkapkan bahwa kepuasan kerja merupakan pred ictor utam a terhadap munculnya perilaku OCB. Selain kepuasan kerja, terdapat pula komitmen organisasi, persepsi peran, perilaku pemimpin (kepemimpinan) dan interaksi antara atasan dengan bawahan, persepsi keadilan , penempatan individu, serta umur karyawan. Ketujuh aspek di atas merupakan penyebab-p enyebab yan g telah diteliti oleh beberapa ah i yang dapat
4
meningkatkan perilaku OCB karyawan di tempat kerja. Berdasarkan pernyataan Organ dkk. tersebut, bahwasanya kepuasan kerja sangat mempengaruhi munculnya perilaku OCB. Hal ini dapat terjadi karena seorang karyawan yang merasa puas akan lebih merasa bahwa meraka adalah bagian dari organisasi yang memiliki hak dan kewajiban untuk membangun perusahaan dengan sebaik mungkin serta mereka merasa berhutang budi terhadap perlakuan baik yan g diberikan oleh pihak perusahaan . Menurut Organ (dalam Farah, 2008) bahwa karyawan yang memiliki kepuasan kerja akan menunjukkan perilaku OCB karena karyawan tersebut mencari cara untuk membalas organisasi yang telah mem perlakukannya dengan baik. Salah satu motivasi terbesar seseorang dalam b ekerja adalah berkenaan dengan kep uasan kerja yang diperolehnya di tempat kerja. Menurut Miller dan Form (dalam Anoraga, 2001) menyatakan bahwa motivasi seseorang dalam bekerja tidak hanya dikaitkan pada kebutuhan-kebutuhan ekonomis belaka, seb ab seseorang akan tetap bekerja walaupun sudah tidak memb tuhkan hal-hal yang bersifat materil. Bahkan walaupun seluruh keluarganya
ah diasuransikan untuk
jaminan masa depan anak-anaknya, tetap saja orang itu bekerja . Hal terseb ut dilakukan oleh mereka karena imbalan yang mereka peroleh dari bekerja itu adalah imbalan sosial, seperti respek dan pengaguman dari rekan-rekan kerja mereka. Menurut Spector (1997), “ Job satisfaction is simply how people feel about their jobs and different aspects of their jobs. It is
tent to which people like
(satisfaction) or dislike (dissatisfaction) th eir jobs”. Singkatnya, kepuasan kerja
5
dianggap sebagai suatu perasaan seseorang secara umum
rhadap pekerjaannya
ataupun sebagai suatu rangkaian yang saling berhubunga
dari sikap-sikap
seseorang terhadap aspek-aspek atau bagian-bagian dari pekerjaann ya. Kepuasan kerja merupakan suatu sikap positif yang menyangkut penyesuaian d iri yang sehat dari para karyawan terhadap kondisi dan situasi kerja, termasuk didalamnya masalah upah, kond isi sosial, kondisi fisik, dan kondi i psikologis. Seorang karyawan akan merasa puas atas kinerja yang telah dilakukannya, apabila sesuatu yan g ia kerjakan itu dianggapnya telah memenuhi harapan serta sesuai dengan tujuan ia bekerja. Kartini (1994) menyimpulkan bahwa salah satu kepuasan sejati yang dapat diperoleh dari lingkungan kerja ialah rasa bangga, puas, dan keberhasilan dalam melaksanakan tu gas pekerjaan sampai tuntas, yang disebut sebagai pemuas insting keahlian atau keterampi an. Karena prestasi kerja atau kesuksesan sesorang dalam berkarya dapat meningkatkan status sosial, respek, dan pengakuan dari lingkungan masyarakatnya. Berdasarkan atas teori kepuasan kerja (job satisfaction survey ) Spector yang digunakan dalam penelitian ini, yang mana dalam teori tersebut terdapat sembilan aspek yang memiliki pengaruh terhadap perilaku OCB. Kesembilan aspek tersebut adalah pay, promotion, sup ervision, fringe benefits, continge rewards, operating conditions, coworkers, nature of work, dan co mmunication . Menurut Spector (1997) yang melakukan penelitian terhadap 2.870 sampel yang berkaitan dengan teori kepuasan kerja, didapatkan hasil penelitian yang menunjukkan bahwa aspek supervision atau kepemimpinan memiliki skor
6
tertinggi dibanding aspek lainnya dalam mempengaruhi kepuasan kerja. Dimana secara tidak langsung bahwa kepuasan kerja sangat memp
garuhi perilaku OCB,
sehingga dapat dikatakan bahwa dalam hasil penelitian
ang d ilakukan oleh
Spector tersebut, aspek supervision memiliki pengaruh yang signifikan pula terhadap perilaku OCB. Adapun selain aspek supervision , aspek lainnya yang memiliki skor tertinggi adalah pada aspek contingent rewards, dimana aspek ini adalah kepuasan akan ganjaran dan penghargaan yang diberikan oleh perusahaan terhadap karyawan atas performa baik yang telah dilakukannya di dalam perusahaan . Sehingga seoran g karyawan akan menampilkan perilaku OCB apabila karyawan tersebut mendap atkan ganjaran dan penghargaan yang seh
nya d idapatkan dari
perusahaan. Dalam artian, bahwa semakin tinggi ganjaran dan penghargaan yang didapatkan oleh karyawan, maka akan semakin tinggi pul perilaku OCB pada karyawan dan begitupun sebaliknya. Dengan demikian bahwa aspek supervision dan contingent rewards diasumsikan memiliki pengaruh yang signifikan dan
tinggi terhadap mun culnya perilaku OCB pada karyawan Selain kepuasan kerja yang dapat mempengaruhi munculnya perilaku OCB, perilaku kepemimpinan seorang atasan dapat mempengaruhi munculnya perilaku OCB. Hal ini berdasarkan atas teori dan hasil penelitian y ang dilakukan oleh Organ dkk. (dalam Jahangir, Akbar, Mohammad, & Haq , 2004) yaitu mengenai perilaku supervisor atau atasan. Perihal yang berkaitan dengan perilaku atasan adalah sikap atau gaya kepemimpinan yang diterapkannya dalam
7
menjalankan roda organisasi atau perusahaan. Apabila gaya kepemimpinan yang diterapkan oleh atasan cukup sesuai serta efektif dengan keadaan atau kondisi karyawan, ten tunya karyawan tersebut akan merasa puas dan secara sukarel melakukan berbagai hal yang dapat menguntungkan perusahaan dan dapat meningkatkan produktivitas perusahaan. Hal terpenting yang terdapat pada gaya kepemimpinan atasan bagi karyawannya adalah bagaimana karyawan tersebut mempersepsikan perilaku atasannya. Apabila karyawan mempersepsikan peran atasan sangat baik dalam mengelola dan memimpin organisasi maka dapat dikatakan bahwa karyawan merasa nyaman dalam bekerja sehingga dari perasaan nyaman tersebut, karyawan dipastikan dapat menampilkan perilaku yang sangat meng
tungkan organisasi.
Hal inilah y ang menjadi faktor terpenting dalam kepem i pinan , dimana seorang karyawan merasakan dan memberikan penilaian terhad ap perilaku atasan dalam
perilaku kepem impinannya secara keseluruhan. Kartini (2009) mengatakan bahwa kepemimpinan memiliki beberapa unsur, yakni kemampuan mempengaruhi orang lain, bawahan, atau kelompok dan kemampuan mengarahkan tingkah laku bawahan atau orang ain, serta untuk mencapai tujuan organisasi atau kelompok. Dengan dem ikian, kepemimpinan adalah suatu tindakan seo rang pemimpin dalam m empengaruhi, mengarahkan atau membimbing, dan memimpin anggota-anggota kelompok yang dibawahin ya dalam usaha u ntuk mencapai tujuan bersama yang telah d tentukan secara efektif dan efisien. Berdasarkan hal tersebut, maka dapat dikatakan bahwa kepemimpinan
8
merupakan seni dalam mempengaruhi orang lain atau sekelompo k orang yang bekerja bersama-sama guna mencapai tujuan organisasi secara keseluruhan . Berdasarkan teori yang dikembangkan oleh Maxwell (dalam Marpaung, 2007) dalam bukunya “ The Law of Connection ” (Hukum mengatakan bahwa kemampuan seorang pemimpin y ang baik
Hubungan), alah dengan
menyentuh hati orang lain terlebih dahulu, sebelum mem nta seseorang mengikutinya. Sehingga seorang pemimpin yang efektif adalah seorang pemimpin yang dapat memberikan inspirasi kepada bawahannya dan bukan hanya sekedar mem erintah. Inspirasi yang m ampu menggugah dan memberikan jalan keluar (solusi) bagi pengikutnya akan menjadi suatu proses pembelajaran yang efektif untuk pemberdayaan seluruh organisasinya. Dua varian gay a kepemimpin an yang dikembangkan oleh Bass, yaitu gaya kepemimpinan transaksional dan transformasional diasumsikan memiliki dampak yang signifikan terhadap munculnya perilaku OCB. Pada kepemimpinan transformasional, pemimpin mendorong bawahan untuk berhasrat m emiliki performa atau kinerja yang lebih baik untuk mencapai kemajuan dan kesuksesan organisasi. Adapun pada kepemimpinan transaksional, pe impin mem berikan imbalan atas usaha-usaha bawahan yang telah dilakukannya bagi organisasi. Menurut Bass dan Riggio (2006) kepemimpinan transaksional menekankan akan adanya transaksi yang terjadi diantara pemimpin,
olega, dan bawahan .
Pertukaran atau transaksi tersebut berdasarkan pada pemim pin yang bersepakat dengan bawahan mengenai apa yang dibutuhkan dan menetap kan kondisi serta
9
reward, sehingga mereka akan menerimanya jika mereka memenuhi persyaratan tersebut. Berd asarkan hal tersebut, maka kepemimpinan
saksional didasari
oleh transaksi antara seorang pemimpin dengan bawahannya. Dalam hal ini, yang dimaksu d dengan transaksi adalah pemimpin menjelaskan pa yang diharapkan dari bawahannya dan imbalan yang akan mereka terima ji
mereka dapat
mem enuhi harapan pemim pin, menurut Bass (dalam Akhsan & Nina, 2009). Pada gaya kepemimpinan transaksional menurut Bass dan
ggio (dalam
Munand ar, 2005) bahwa terdapat empat aspek yang dapat mempengaruhi gaya kepemimpinan transaksional. Adapun keempat aspek tersebut adalah contingent reward, management by exception-active, management by
cep tion-passive,
dan laissez faire . Menurut Organ (dalam Asgari, Daud, Ahmad, & Sama, 2008) menjelaskan bahwa variabel contingent reward memiliki hubungan yang positif dan signifikan terhadap perilaku OCB. Hasil penelitian tersebut menunjukkan bahwa seorang karyawan akan menampilkan perilaku OCB apabila mereka mendapatkan penghargaan dan im balan yang sesuai dengan ang dih arapkannya. Menurut
Bass
(dalam
Akhsan
&
Nina,
2009)
kepemimpinan
transformasional ad alah gaya kepemimpinan yang memotivasi para bawahannya untuk bekerja mencapai tuju an-tujuan yang lebih tinggi untuk aktualisasi diri darip ada hanya untuk mencapai minat pribadi semata. Dan juga sebagai gaya kepemimpinan yang men gkonsentrasikan usaha bawah an kep da tujuan jangka panjang, menempatkan nilai dan
menekankan
pada pengem b
melakukan perubahan atau meluruskan sistem yang telah
gan visi,
a, serta melatih para
10
bawahan untuk mengambil tanggung jawab yang leb ih besar untuk p erkembangan mereka sendiri juga perkem bangan orang lain. Dengan kata lain bahwa seorang pemimpin tran sformasional adalah seorang pemimpin yang menstimulasi dan menginspirasi b
han untuk
mencapai hasil yang luar biasa dan dalam prosesnya mengembangkan kapasitas kepemimpinan mereka. Pemimpin transformasional membantu bawahannya bertumb uh dan berkem bang d an merespon kebu tuhan-kebutuhan individu dengan meluruskan tu juan-tujuan individu, pemimpin, kelompok, dan organisasi secara lebih besar (Bass & Riggio, 2006). Pada gaya kepemimpinan transformasional menurut Bass d
Riggio
(dalam Munandar, 2005) bahwa terdapat lima aspek yang dapat mempengaruh i gaya kepemimpinan transformasional. Ad apun kelima aspek tersebut adalah attributed
cha risma,
inspirational
leadership,
intellectual
stimulation ,
individualized consideration, dan idealized influence. Kelima aspek tersebut diasumsikan memiliki dam pak yang positif dan signifikan terhadap peningkatan perilaku OCB pada karyawan. Aspek-aspek tersebut secara teoritis berupaya untuk mengembangkan peran karyawan ke arah yang lebih baik dan menguntungkan bagi karyawan serta secara keseluruhan dapat menguntungkan dalam hal meningkatkan produktivitas perusahaan. Sedangkan menurut Podsako ff, MacKenzie, dkk. (dalam Madhu & Krishnan, 2005) b ahwa intellectual stimulation berpengaruh secara negatif terhadap perilaku OCB, hal ini dikarenakan bahwa tekanan yang terus menerus
11
dialami oleh bawahan untuk berpikir dengan cara atau metode yang baru, ide-ide yang lebih baik, serta cara-cara kreatif dalam melakukan sesuatu. Sehingga karyawan merasa jenuh dengan perlakuan atasan yang terus menerus meminta bawahan untuk menumbuhkan
dan
mengembangkan
ide-ide ba
dan
mem berikan saran-saran atau masukan kepada atasan. Seh ngga berdasarkan atas perlakuan tersebut dapat menjadikan kary awan atau bawahan merasa enggan untuk menampilkan perilaku OCB di dalam organisasi atau perusahaan. Penerapan gaya kepemimpinan transaksional dan transformasional secara bersama-sama dapat membuat bawahan lebih termotivasi untuk b ekerja keras, mem iliki kemam puan bekerja sama dalam kelompok, mend apatkan penilaian yang lebih tin ggi dalam kinerja, dan m emperkuat ikatan emos onal antara pemimpin dengan bawahan. Dikarenakan kepemimpinan transformasional dibangun atas fondasi kepemimpinan transaksional, dimana kepemimpina dapat m enghasilkan tingkat-tingkat usaha dan kinerja b
transformasional
han, di atas standar
yang biasa terjadi bila hanya m enggunakan kepemimpinan
saksional (Bass dan
Riggio, 2006). Adapun penelitian ini dilakukan d i PT. Bum i Serpong Damai Tbk. Tangerang. Perusahaan tersebut adalah sebuah perusahaan pengembang kota mandiri (property bussiness) dengan motto “ Big City, Big Opportunity“ yang merencanakan, membangun, dan mengelola kota baru di daerah Tangerang .
Berdiri pada tan ggal 16 Januari 1984 dan sejak tahun 1989 merup akan pelopor pem bangun an kota mandiri di wilayah Jabotabek dan memp
yai SK. ijin lokasi
12
seluas 6.000 hektar. Mayoritas kepemilikan saham PT. Bumi Serpong Damai Tbk. dipegang oleh Sinarmas Grup dan sisanya dimiliki oleh
arner Investment
(Labuan) Bhd, Salim Group, dan Pembangunan Jaya Group.
PT. Bu mi Serpong Damai Tbk. m erupakan salah satu perus
aan terbesar
yang berdiri di daerah Tan gerang. Hal ini dapat terlihat dari jumlah karyawan yang dipekerjakannya, yakni sekitar ±1.500 karyawan yang tersebar di seluruh bisnis unit yang dikelola oleh PT. Bumi Serp ong Damai Tbk. De gan jumlah karyawan yang begitu banyak, bisa dikatakan bahwa peran SDM bag perkembangan dan kemajuan perusahaan sangatlah begitu besar dan vital.
al tersebut tentunya
menjadi pekerjaan besar bagi manajemen perusahaan dala
mengelola SDM
secara efektif dan efisien. Jika pihak perusahaan mampu mengelola dan mem aksimalkan peran SDM dengan sangat baik, maka dapat dipastikan bahwa produktivitas perusahaan pun akan terus meningkat. Namun, berdasarkan penelitian awal yang dilakukan oleh peneliti, diperoleh beberapa data dan fakta tentang banyaknya perilaku karyawan yang bertolak belakang dengan konsep atau teori dari perilaku OCB itu sendiri. Adap un perilaku yang bertolak belakang tersebut y akni perilaku karyawan yang kurang menggunakan waktu aktif bekerja secara efektif dan efisien, seperti bermain game pada waktu aktif bekerja, menambah atau melambat-lambatkan jam istirahat pada saat waktu makan siang, banyak bersenda gurau dengan rekan sekerja tanpa ada manfaatnya, b anyak b ersantai pada saat masuk waktu beribadah, tidur saat jam
13
aktif bekerja, dan masih banyak lagi. Hal tersebut ten
ya banyak mem berikan
masukan kepada pen eliti untuk dapat lebih mendalami perilaku OCB yang terdapat pada karyawan PT. Bumi Serpong Damai Tb k. dan berusaha m eneliti serta menguji hal ap a sajakah yang dapat mempengaruhi perilaku OCB tersebut. Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan oleh Asgari, Daud, Ahmad, dan Sama (2008) bahwa gaya kepemimpinan sangatlah memiliki pengaruh yang signifikan terhadap perilaku OCB. Menurut hasil penelitian tersebut, gaya kepemimpinan transaksional dan transformasional memiliki hubungan yang kuat atau signifikan dengan perilaku OCB . Begitu pun halnya dengan p enelitian yang dilakukan oleh Madhu dan Krishnan (2005) yang menunjuk
bahwa gaya
kepemimpinan transformasional sangat berhubungan dengan p erilaku OCB. Namun dalam penelitian tersebut tingkat signifikansi yang positif terhadap perilaku OCB hany a terdapat pada dimensi altruism dan conscientio usness yang dipengaruhi oleh kep emimpinan transformasional. Hal te
but dapat terjad i
karena seorang pemim pin transformasional memotivasi ba
han mereka untuk
bekerja melebihi harapan dan meningkat secara signifikan, yang ditunjukkan pada dimensi altruism dan conscientiousness yang mendukung pengaruh tersebut. Adapun hasil penelitian yang dilakukan oleh Hasanbasri (2007) mengenai kepuasan kerja dengan perilaku OCB menyatakan bahwa kepuasan kerja m emiliki hubungan yang cukup signifikan. Artinya semakin tinggi nilai kepuasan kerja karyawan maka akan semakin tinggi pula perilaku OCB karyawan. Hubungan in i dapat dijelaskan bahwa perilaku karyawan dalam melaksanakan tugas yang
14
melebihi kewajiban formal ini dapat ditentukan apabila ia mendapatkan rasa puas dalam pekerjaannya tersebut. Berdasarkan hasil penelitian awal dan beberapa hasil penelitian yang telah dilakukan, maka peneliti berkeinginan untuk menguji dan membuktikan apakah gaya kepemimpinan transaksional dan transformasional serta kep uasan kerja dapat mem pengaruhi munculnya perilaku OCB di tempat kerja. Oleh maka itu , peneliti merasa sangat tertarik untuk meneliti perilaku OCB dalam kaitannya dengan gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja. Dengan dem ikian penelitian ini berjudu l “Pengaruh Perseps i Gaya Kepemimpinan Dan Kepuasan Kerja Terhadap Organizational Citizenship Behavior (OCB) Pada K aryawan PT. Bumi Serpong Damai Tbk. Tangerang”.
1.2. Pembatasan dan Perumusan Mas alah 1.2.1. Pembatasan masalah.
Mengingat luas dan kompleksnya permasalahan yang terdapat dalam penelitian ini,
maka
perlu
adanya
pem batasan
masalah
mengenai Organizationa l
Citizenship Behavior (OCB), Persepsi Gaya Kepemimpinan dan Kepuasan Kerja . Gaya kepemimpinan yang penulis angkat dalam penelitian ini adalah gaya kepemimpinan yang dikembangkan oleh Bass dan terdapat dua varian gaya kepemimpinan yaitu gaya kepemimpinan transaksion al dan tran sformasional. Adapun batasan yang berkenaan dengan variabel yang terdapat dalam penelitian
15
ini akan dijelaskan secara rinci di bawah ini:
Organizationa l citizenship behavior (OCB) yang dimaksud dalam penelitian ini adalah suatu perilaku yang dilakukan oleh individu atau laryawan secara sukarela (sekeh endak hati) yang bukanlah suatu kewajiban kerjanya (job description ) dan dengan tanpa meminta imbalan apapun sehingga m ampu meningkatkan efisiensi dan efektivitas dalam organisasi.
Persepsi gaya kepemimpinan transaksional yang dimaksud dalam peneliti n ini ada lah suatu perilaku atau aktivitas yang dilakukan oleh kary
an dalam
mem berikan penilaian terhad ap perilaku atasan yang berdasarkan atas suatu sikap atau gaya kepemimpinan yang memotivasi dan m engarahkan bawahan den gan memberikan im balan atau pertukaran terhadap pekerjaan yang telah dilakukan untuk dapat meningkatkan produktivitas bawahan .
Persepsi gaya kepemimpinan transformasional yang dimaksud dalam penelitian ini adalah suatu perilaku atau aktivitas yang dilakukan oleh karyawan d lam mem berikan penilaian terhad ap perilaku atasan yang berdasarkan atas suatu sikap atau gaya kepemimpinan yang memotivasi dan m engarahkan bawahan dalam mencapai tujuan-tujuan hidup yang lebih tinggi (aktualisasi diri) serta mam pu memb uat perubahan-perubahan (transformasi) pada diri bawahan agar dapat bekerja secara efektif dan efisien.
Kepuasan kerja yang dimaksud dalam penelitian ini adalah suatu perasaan
16
emosional
seseorang
dalam
pencapaian
atau
penghargaan
pekerjaannya dan perasaan emosion al tersebut meliputi
adap
sa puas maupun
tidak puas dari berbagai macam aspek pekerjaan .
Adapun batasan atau karakteristik dari subjek penelitian yang hendak peneliti angkat dalam penelitian ini adalah para karyawan yang
iri dari p ara
karyawan dan karyawati PT. Bumi Serpong Damai Tbk. Tangerang dengan status karyawan tetap maupun tidak tetap, minimal berpendidikan SLTA, mem iliki atasan langsung (manajer), serta berusia antara 20-50 tahu n. Sehingga dengan batasan ini, dapat memudahkan peneliti dalam membuat suatu penelitian dan agar tidak memberikan kesan yang sangat meluas terhadap penelitian yang akan d iteliti.
1.2.2. Perum usan masalah.
Adapun perumusan m asalah yang terdapat dalam pen elitia
ini adalah sebagai
berikut:
Apakah ada pengaruh yang signifikan persepsi gaya kepemimpinan d n kepuasan kerja terhadap organization al citizenship behavior (OCB) pada karyawan PT. Bumi Serpon g Damai Tbk. Tangerang? Apakah ada pengaruh yang signifikan contingent reward dalam variabel persepsi
17
gaya kepemimpinan transaksional terhadap organizational citizenship behavior (OCB) pada karyawan? Apakah ada pengaruh yang signifikan management by exception-active dalam variabel persepsi gaya kepemimpinan transaksional terh
ap organizational
citizenship behavior (OCB) pada karyawan? Apakah ada pengaruh yang signifikan management by exception-passive dalam variabel persepsi gaya kepemimpinan transaksional terh
ap organizational
citizenship behavior (OCB) pada karyawan? Apakah ada pengaruh yang signifikan laissez faire dalam variabel persepsi gaya kepemimpinan transaksional terhadap organizational citizenship behavior (OCB) p ada karyawan ? Apakah ada pengaruh yang signifikan attributed charisma d alam variabel persepsi gaya kepem impinan transformasional terhadap organizational citizenship behavior (OCB) pada karyawan? Apakah ada pengaruh yang signifikan inspirational leadership dalam variabel persepsi gaya kepem impinan transformasional terhadap organizational citizenship behavior (OCB) pada karyawan? Apakah ada pengaruh yang signifikan intellectual stimulation dalam variabel persepsi gaya kepem impinan transformasional terhadap organizational citizenship behavior (OCB) pada karyawan? Apakah ada pengaruh yang signifikan individualized consideration dalam variabel
persepsi
gaya
kepemimpinan
transformasional
terhadap
18
organizational citizenship behavior (OCB) pada karyawan ? Apakah ada pengaruh yang signifikan idealized influence dalam variabel persepsi gaya kepem impinan transformasional terhadap organizational citizenship behavior (OCB) pada karyawan? Apakah ada pengaruh yang signifikan pay dalam variabel kepuasan kerja terhadap organizational citizenship behavior (OCB) pada karyawan ? Apakah ada pengaruh yang signifikan promotion dalam variabel kepuasan kerja terhadap organizational citizenship behavior (OCB) pada karyawan ? Apakah ada pengaruh yang signifikan supervision dalam variabel kepuasan kerja terhadap organizational citizenship behavior (OCB) pada karyawan ? Apakah ada pengaruh yang signifikan fringe benefits dalam variabel kepuasan kerja terhadap organizational citizenship behavior (OCB) pada karyawan ? Apakah ada pengaruh yang signifikan contingent rewards dalam variabel kepuasan kerja terhadap organization al citizenship behavior (OCB) pada karyawan? Apakah ada pengaruh yang signifikan operating conditions dalam variabel kepuasan kerja terhadap organization al citizenship behavior (OCB) pada karyawan? Apakah ada pengaruh yang signifikan coworkers dalam variabel kepuasan kerja terhadap organizational citizenship behavior (OCB) pada karyawan ? Apakah ada pengaruh yang signifikan nature of work dalam variabel kepuasan kerja terhadap organizational citizenship behavior (OCB) pada karyawan ?
19
Apakah ada pengaruh yang signifikan communication dalam variabel kepuasan kerja terhadap organizational citizenship behavior (OCB) pada karyawan ?
1.3. Tujuan dan Manfaat Penelitian 1.3.1. Tujuan penelitian
Tujuan penelitian ini adalah untuk menguji pengaruh persepsi gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja terhad ap organization al citizenship behavior (OCB) pada karyawan PT. Bumi Serpon g Damai Tbk. Tangerang.
1.3.2. Manfaat penelitian
1.3.2.1. Manfaat Teoritis
Secara teoritis, hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat serta menambah wacana keilmuan dalam salah satu bidang psiko logi, yaitu psikolo gi industri dan organisasi, khu susnya mengenai organizational citizenship behavior (OCB), gaya kepemimpinan transaksional dan transformasional, serta kepuasan kerja dan juga sebagai bahan referensi bagi penelitian selanjutnya.
1.3.2.2. Manfaat Praktis
Secara praktis, hasil penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat dan mampu
20
mem berikan masukan dan pertimbangan yang sangat berharga (referensi) kepada pihak perusahaan pada khususnya dan kepada khalayak ramai pada umumnya untuk menentukan arah kebijakan pihak m anajemen d alam rangka meningkatkan gaya kep emimpinan yang lebih efektif dan efisien untuk dapat diterapkan oleh para pimpinan (atasan) perusahaan atau organisasi dan meningkatkan kepuasan kerja karyawan sehingga dapat menumbuhkan dan meningkatkan perilaku OCB pad a karyawan agar d apat meningkatkan produktivitas kerja serta bekerja secara efektif dan efisien pada karyawan d alam mencapai tujuan-tujuan perusahaan yan g telah ditetapkan .
1.4. Sis tematika Penulis an BAB I
: Pendahuluan ; menguraikan
tentang
Latar
Belakang
Masalah,
Identifikasi Masalah, Pembatasan dan Perumusan Masalah Tujuan dan Manfaat Penelitian, serta Sistematika Penulisan.
BAB II : Kajian Pustaka; menguraikan tentang Organizational Citizenship Behavior (OCB), Persepsi Gaya Kepemimpinan (Kepemimpinan Transaksional dan Transformasional) dan Kepuasan Kerja, Kerangka Berpikir, serta Hipotesis Penelitian.
21
Dalam deskripsi teoritis organizational citizenship behavior (OCB), berisi tentang definisi organizational citizenship behavior (OCB), dimensi-dim ensi organizational citizenship behavior (OCB), faktorfaktor yang mem pengaruhi organizational citizenship
behavior
(OCB), serta manfaat organiza tional citizenship behavior (OCB) bagi organisasi.
Dalam deskripsi teoritis persepsi gaya kepemimpinan (kepemimpinan transaksional dan transformasional), berisi tentang definisi persepsi, faktor-faktor
yang
kepemimpinan,
mempengaruhi
definisi
gaya
persepsi,
kepemimpinan
definisi
gay
transaksional
dan
transformasional, aspek-aspek gaya kepemimpinan transaksional dan transformasional,
serta
definisi
persepsi
gaya
kepemimpinan
transaksional dan transformasional.
Dalam deskripsi teoritis kepuasan kerja, berisi tentan definisi kepuasan kerja, teori-teori kepuasan kerja, aspek-aspek kepuasa
kerja, faktor-
faktor penentu kepuasan kerja, dan dampak dari kep uasan dan ketidakpuasan kerja.
BAB III : Metodologi Penelitian; memb ahas tentan g Pendekatan Penelitian , Definisi Konseptual dan Operasional, Populasi dan Sampel Penelitian serta Teknik Pengambilan Samp el, Teknik Pengolahan Data atau Uji
22
Instrumen (Instrumen Penelitian, Uji Validitas, dan Uji Reliabilitas), Prosedur Penelitian, serta Teknik Analisis Data.
BAB 1V : Analisis Hasil Penelitian; mem bahas tentang Gambaran Umum Subjek, Deskripsi Data, dan Hasil Uji Hipotesis.
BAB V
: Penutup; mem bahas tentang Kesimpulan Hasil Penelitian, Diskusi, dan Saran Teoritis dan P raktis.
23
BAB II KAJIAN PUSTAKA
2.1. Org anizational Citizenship Behavior (OCB) 2.1.1. Definisi organizational citizenship behavior (OCB)
Perilaku kewarganegaraan dalam organisasi atau organizational citizenship behavior (OCB) merupakan suatu konsep yang baru dalam hal analisis kinerja.
Konsep ini menjelaskan bahwa perilaku OCB dilakukan oleh seorang individu dengan penuh kebebasan (sekehendak hati) dalam menentukan sesuatu dan saling pengertian dengan tanpa adanya permintaan imbalan atau ganjaran formal lainnya terhadap organisasi, sehin gga perilaku ini sangat membantu dan menguntungkan organisasi. Konsep perilaku ini pertama kali diperken alkan pada pertengahan tah un 1980-an oleh Dennis Organ dan terus berkem bang m eluas. Pemberian definisi perilaku OCB yang dilakukan oleh para peneliti terdahulu tidaklah terdapat b anyak perbedaan dalam konteks kon ten dan latar belakangnya, hanya terdapat beberapa sikap konsisten yang ditemukan dalam tatacara interpretasinya. Jacqueline (dalam Bukhari, 2008) mengatakan bahwa
perilaku OCB adalah suatu p erilaku extra role, yakni suatu perilaku yang tidak dibutuh kan dalam organisasi dan lebih m engandalkan praktek semata terhadap kesediaan
seorang
karyawan
sebagai
konseku ensinya
dalam
lingkungan
organisasi. Sedangkan menurut Todd (dalam Bukhari, 200 ) menyatakan bahwa
perilaku OCB m emberikan pengaruh yang besar terhadap keseluruhan efektivitas organisasi d engan penambahan kerangka kerja sosial dalam lingkungan kerja. Menurut Deluga (dalam Madhu & Krishnan, 2005) perilaku OCB diartikan sebagai suatu perilaku spo ntanitas yang dapat melebihi suatu pekerjaan wajib yang
telah ditetapkan oleh organisasi (job description ) atau disebut juga sebagai perilaku in-role , yang mana seorang bawahan melakukan perilaku yang ti ak menjadi kewajibannya atau extra-role. Van Dyne (dalam Jahangir, Akbar, & Haq, 2004) mengemukakan konstrak perilaku extra-role atau perilaku OCB yang lebih luas, yang diartikannya sebagai suatu perilaku yang menguntungkan organisasi dan semata-mata dilakukan hanya untuk kepentingan organisasi dan perilaku ini dilakukan secara sukarela (sekehendak hati), diluar harapan-harapan yang ada dalam organisasi. Adapun hal terpenting yan g terdapat dalam perilaku OCB adalah adanya suatu pengaruh yang besar dalam hal keuntungan (profit ) namun tidak pada kepuasan p elanggan, menurut Koys (Dalam Bu khari, 2008).
Begum (dalam Asgari, Abu, Ahmad, & Sama, 2008) berpendapat bahwa organizational citizenship behavior (OCB) berkenaan dengan seperangkat perilaku yang dilakukan secara sukarela (sekehendak hati) di tempat kerja yang dapat melebihi suatu p ersyaratan-persyaratan dasar dalam pekerjaan (job description ). Sehingga p erilaku OCB acapkali digambarkan sebagai suatu perilaku yang terdorong oleh panggilan tugas yang datangnya d ari dalam diri send iri. Contoh lainnya yang terdapat dalam perilaku OCB ad alah mengenai kesediaan seorang karyawan untuk bertindak dalam m encegah permas
an yang dapat 2
2
terjadi dengan karyawan lain dan mentaati segala peraturan, regulasi, dan prosedur organisasi ketika tanpa seorang pun mengamati perilakunya tersebut. Menurut
Organ (2006), “ Organizational citizenship
behavior
is
individual behavior that is discretionary, not directly o r explicitly recognized by the formal reward system, and in the aggregate promotes the efficient a nd effective functioning of the organization ". Singkatnya, perilaku OCB adalah suatu p erilaku individu y ang dilakukan secara sukarela (sekehendak hati) yang tidak berkaitan secara langsung atau eksplisit terhadap sistem ganjaran (reward ) formal dan perilaku ini dapat meningkatkan efisiensi dan efektivitas dalam organisasi. Dilakukan secara sukarela (sekehendak hati), menurut Organ (dalam Elanain, 2007) menggambarkan perilaku OCB sebagai tipe perilaku y ang bukanlah bagian dari job description organisasi, tetapi lebih dari suatu pilihan individu tu sendiri yang apabila tidak dilakukan, maka tidak akan
endapat hukuman dari
organisasi. Berdasarkan beberapa pendapat di atas , maka dapat disimpulkan bahwa organizational citizenship behavior (OCB) adalah suatu perilaku yang dilakukan oleh individu atau karyawan secara sukarela (sekehen dak hati) yang bukanlah suatu kewajiban kerjanya (job description ) dan dengan tanpa meminta imbalan apapun sehingga m ampu meningkatkan efisiensi dan efekt
tas dalam organisasi.
2.1.2. Dimensi-dimensi organizational citizenship behavior (OCB)
3 3
Terdapat lim a dimensi yang m emiliki kontribusi dalam organizational citizenship behavior (OCB), y akni altruism, conscientiousness, sportsmanship, courtesy, dan civic virtue . Berikut ini adalah penjelasan secara terperinci dari dimensidimensi yang terdapat dalam organizational citizenship behavior (OCB) menurut Organ, Podsakoff, d an MacKenzie (2006), yakni:
Altruism, yaitu perilaku yang dilakukan oleh
individu secara su karela
(sekehendak hati) dalam peranannya sebagai seorang karyawan yang memiliki pen garuh untuk mem bantu in dividu tertentu yang memiliki permasalahan dalam organisasi. Menurut Organ (dalam Jahangir dkk ., 2004) perilaku altruism misalnya mem bantu rekan kerja baru dan secara sukarela meluangkan waktunya kepada orang lain dalam bekerja yang secara khusus
ditujukan kepada individu lainnya tetapi tetap berkontribusi terhadap efisiensi dalam kelompok dengan mem perbesar kinerja individu.
Conscientiousness , yaitu perilaku yang dilakukan oleh individu secara su karela (sekehendak
hati)
yang
menguntungkan
dan
melebihi
apa
yang
dipersyaratkan oleh organisasi seperti m embantu pekerjaan karyawan yang tidak hadir, mematuhi peraturan dan regulasi perusahaan, merelakan waktu istirahat, dan sebagainya. Menuru t Organ (dalam Jahangir dkk., 2004) perilaku con scientiousness misalnya menggunakan waktu secara efisien, beristirahat secukupnya, serta mampu memperbesar efisiensi antara individu dan kelompok.
4 4
Sportsmanship , y aitu perilaku yang dilakukan oleh individu secara su karela (sekehendak hati) dalam kesediaannya sebagai seorang karyawan yang menunjukkan sikap toleransi terhadap situasi yang kura g ideal dalam organisasi dan tanpa mengeluh sedikit pun. Menurut Organ (dalam Jahangir dkk ., 2004) perilaku sportsman ship misalnya menghindari keluhan serta mem perbaiki sejumlah waktu yang telah terbuang di d alam organisasi.
Courtesy, yaitu perilaku yang dilakukan oleh individu secara su karela (sekehendak h ati) dalam peranannya sebagai karyawan yang mem bantu mencegah timbulnya masalah yang berhubungan dengan pekerjaan atau masalah pekerjaan yang timbul d ari pihak luar maupun rekan kerja. Menurut Organ (dalam Jahangir dkk ., 2004) perilaku courtesy misalnya m emberikan perhatian
dan p eringatan, mengkomunikasikan
informasi yang
tepat,
mem bantu dalam mencegah timbu lnya permasalahan , d an memfasilitasi pen ggunaan waktu dalam organisasi.
Civic Virtue, yaitu perilaku yang dilakukan oleh individu secara su karela (sekehendak hati) dalam peranannya yang mengindikasikan bahwa ia terlibat secara langsung dan bertanggung jawab atas kelangsungan organisasi yang beu rusan dengan kehidupan perusahaan. Menu rut Organ (dalam Jahangir dkk ., 2004) perilaku civic virtue m is alnya melayan i organisasi dan secara sukarela merawat fungsi serta menaikkan ketertarikan kepada organisasi.
5 5
2.1.3. Faktor-faktor yang mempengaruhi organizational citizenship behavior (OCB)
Smith, Bateman, dan Organ (dalam Jahangir, Akbar, & Haq, 2004) melakukan suatu penelitian yang menyelidiki tentang penyebab-pen ebab terjadinya perilaku OCB, dan mereka menyatakan bahwa kepuasan kerja m erupakan
predictor
utam a terhadap perilaku OCB. Setelah dua dekade lamanya penelitian terseb ut, kepuasan kerja masih menjadi yang terbaik sebagai predictor terhadap perilaku OCB. Hasil ini cukup berpengaruh bahwa perilaku OCB kemungkinan besar dapat muncul apabila karyawan merasa puas dalam bekerja. Hal tersebut betul-betul dapat mem pertimbangkan bermacam-macam individu dan var
el organisasi
yang biasa ditemukan dalam mempengaruhi kesediaan seorang karyawan untuk melakukan perilaku OCB. Berikut ini adalah beberapa faktor yang dapat mem pengaruhi seorang karyawan dalam melakukan perilaku OCB, yakni:
Kepuasan kerja dan komitmen organisasi Kepuasan kerja diyakini memiliki suatu hubungan yang p
itif dengan
kinerja dan perilaku OCB, secara bergantian keduanya memiliki suatu pen garuh yang sangat signifikan dalam hal absensi, turn over , dan stres kerja menurut Davis (dalam Jahangir, Akbar, & Haq, 2004). Seorang karyawan yan g memiliki level tinggi pada kepuasan
kerjanya, akan
memiliki
kecend erungan yang besar dalam melakukan perilaku OCB (Brown dalam Jahangir, Akbar, & Haq, 2004).
6 6
Berhubungan d engan kepuasan kerja, komitmen organisasi acapkali disebut sebagai penyebab terjadinya perilaku OCB. Komitmen organisasi diartikan sebagai suatu kepercayaan dan dukungan yang kuat terhadap tujuan organisasi dan memiliki hasrat yang kuat pula dalam memelihara keanggotaan
organisasi menurut Van Dyne dkk. (dalam Jahangir, Akbar, & Haq, 2004). Dikarenakan ko mitmen organisasi dapat memelihara arah p erilaku karyawan ketika yang tersisa hanya ada harapan kecil dalam ganjaran formal menurut Allen dan Meyer (dalam Jahangir, Akbar, & Haq, 2004). Hal tersebut terlihat logis bahwa komitmen dalam organisasi dapat memunculkan perilaku OCB yan g terutama tidak bergantung pada penguatan atau gan ran formal.
Persepsi peran Persepsi peran meliputi persepsi sebagai konflik dan a biguitas peran, yan g mana keduanya diteliti dan memiliki hubungan yang secara negatif bersignifikan dengan perilaku OCB. Dalam catatan lainnya, kemurnian peran dan fasilitas peran secara positif berhubungan dengan perilaku OCB menurut Podsakoff dkk. (dalam Jahangir, Akbar, & Haq, 2004). Tetapi sejak ambigu itas dan konflik peran diteliti dan memiliki pengaruh terhadap kepuasan kerja serta kepuasan kerja berhubungan d engan perilaku OCB, maka hal tersebut kemungkinan besar memiliki bagian yang cukup sedikit h
ungannya antara
ambiguitas, ko nflik, dan perilaku OCB yang dimediasikan oleh kepuasan kerja.
7 7
Perilaku pemimpin dan interaksi antara atasan-bawahan Kepemimp inan mem iliki pengaruh yang cukup
kuat terhad ap
kesediaan karyawan dalam melakukan perilaku OCB. Beberapa hasil pen elitian menjelaskan bahwa hal tersebut merupakan kualitas dari suatu hubungan antara karyawan dengan pemim pin menuru t Podsakoff dkk. (dalam Jahangir, Akbar, & Haq, 2004). Kualitas hubungan antara seoran g bawahan den gan atasannya seringkali disebut sebagai leader member exchange (LMX). Variabel kepemimpinan lain nya yang secara positif berh
ungan dengan
perilaku OCB adalah perilaku contingent reward seorang pemimpin yang mengungkapkan tentang kepuasan atau apresiasi terhadap kinerja yang baik menurut Podsakoff dkk. (dalam Jahangir, Akbar, & Haq, 2004). Perilaku kepemimpinan juga mempengaruhi perilaku OCB secara langsung melalui persepsi karyawan mengenai keadilan di tempat kerja.
Persepsi keadilan Persepsi keadilan berhubungan dengan m erasakan atau ti akn ya seorang karyawan dalam kep utusan organisasi y ang dibuat secara wajar dan sebagai input karyawan yang dibutuhkannya (disebut sebagai procedural justice) dan menerima atau tidaknya seorang karyawan bahwa mereka diganjar sesuai dengan tingkat pelatihan, masa jabatan tanggung jawab atau beb an kerja mereka (disebut sebagai dist ributive justice). Persepsi keadilan secara positif berhubungan dengan perilaku OCB menurut Moorman (dalam
8 8
Jahangir, Akbar, & Haq, 2004).
Penempatan individu Menurut Organ dan Ryan (dalam Jahangir, Akbar, & Haq, 2004) menyatakan bahwa variabel-variabel kepribadian meliputi perasaan positif dan negatif, ketelitian, dan persetujuan yang secara kesel
ann ya diyakini dapat
mem pengaruhi seseorang dalam pengenalan diri mereka yang membuat mereka lebih memiliki kecenderungan dalam melakukan perilaku OCB. Perilaku OCB terlihat tidak bergantung pada ciri kepribadian seperti ekstrovert, introvert , atau keterbukaan diri seseorang untuk berubah. Fakta tersebut menunjukkan bahwa p erilaku OCB diartikan sebagai suatu perangkat perilaku utama yang dipengaruhi oleh persepsi di tempat kerja, dan mungkin dalam mengukur kepribadian tidaklah lebih luas digunakan dalam studi tentang perilaku OCB. Meskipun begitu, kepribadian m enjadi su atu ukuran yan g penting dalam m engontrol pen garuhnya pada perilak
ataupun untuk
menyelidiki beb erapa perasaan moderat.
Umur karyawan Perihal yang berkenaan dengan karyawan yang lebih muda d an karyawan yang lebih tua merupakan suatu gambaran kerja dan diri seorang karyawan yang m emiliki perbedaan secara mendasar. W agner dan Rush (dalam Jahangir, Akbar, & Haq, 2004) men catat bahwa seorang karyawan yan g lebih muda (20-34 tahun) baginya adalah tahun-tah
yang cukup
9 9
menentukan dan juga terkadang cepat jatuh, kemudian ka yawan yang berusia pad a kisaran (35-55 tahun) lebih mem iliki perasaan yang kuat terhadap dirinya dan tepatnya berhadapan secara langsung dengan kehidupan dan juga pekerjaan. Mereka berpendapat bah wa karyawan yang lebih muda dapat mengatur kebutuhan-kebutu han mereka terhadap kebutuhan organisasi den gan lebih fleksibel. Berbeda dengan karyawan yang l ih tua yang berkecenderungan lebih sukar untuk mengurus kebutuhan-kebutuhan mereka terhadap kebutuhan organisasi. Oleh karena itu, karyawan yang ebih muda dan karyawan yang lebih tua mungkin berbeda dalam orientasi mereka terhadap diri sendiri, orang lain, dan pekerjaan. Perb daan ini dapat mem bedakan motif yang menonjol terhadap perilaku OCB antara karyawan yan g lebih tua d engan karyawan yang lebih muda.
2.1.4. Manfaat organizational citizenship behavior (OCB) terhadap organisasi
Menurut Organ, Podsakoff, dan MacKenzie (2006), terdapat banyak manfaat dalam organizational citizenship behavior (OCB) terhadap organisasi, adap un penjelasan manfaat-manfaat tersebut adalah sebagai berikut:
Meningkatkan produktivitas rekan kerja Karyawan yang mem bantu dan mempercepat penyelesaian tugas rekan kerjanya dapat menjadi seorang karyawan yang lebih produktif. Karyawan yang m enggunakan aktivitas pengem bangan dalam diri mereka,
10 10
akan menjadi lebih efisien dalam melakukan pekerjaan mereka.
Meningkatkan produktivitas manajer Karyawan yang menampilkan perilaku civic virtue , maka bagi seorang manajer mungkin akan menerima saran dan feedback yang berharga dalam idenya untuk memp erbaiki efektivitas dalam unit kerjanya. Karyawan yan g sopan (yan g menghindari terjadinya konflik) menghargai manajer agar terhindar jatuh dari krisis manajemen.
Mengh emat sumber daya untuk tujuan yang lebih produktif
Karyawan yang saling tolong menolong dalam menyelesaikan masalah pekerjaan, maka tidak perlu melibatkan manajer dan konsekuensinya adalah manajer dapat memakai waktunya untuk melaksanakan tugas lain . Karyawan yang m enampilkan sikap teliti yang tinggi hanya membutuhkan pen gawasan minim dari man ajer sehingga manajer d apat mendelegasikan tanggung jawab yang lebih besar kepada mereka, dengan begitu banyak waktu yang bisa digunakan untuk tugas yang lebih penti g.
Membantu menghemat sumber daya yang langka untuk memelihara fungsi kelompok Suatu hal yang alami dengan menghasilkan p erilaku menolong adalah bahwa 11 11
hal tersebut dapat mempertinggi semangat tim , moral, d n kepaduan, kemudian m engurangi kebutuhan anggota kelompok untuk m
ghabiskan
energi dan fungsi waktu pemeliharaan dalam kelo mpok. Karyawan yang m enampilkan perilaku sopan terhadap reka
kerjanya dan
bersikap sportif dengan mengurangi konflik antar kelompok, dengan dem ikian dapat mengurangi waktu yang terbuang .
Meningkatkan kem ampuan organisasi untu k menarik dan mempertahankan karyawan terbaik Ketika karyawan berusaha u ntuk mempromosikan organisasi kepada orang luar dan berkontribusi terhadap loyalitas (kesetiaan organisasi), organisasi akan nampak lebih atraktif dalam mencari calon pekerja yang bagus. Perilaku menolong dapat meningkatkan moral, kepaduan k ompok, dan rasa saling m emiliki d alam kelompok, sehingga akan meningkatkan kinerja organisasi dan membantu organisasi dalam menarik dan m mpertahankan kary awan yang terbaik.
Meningkatkan stabilitas kinerja organisasi Membantu tugas karyawan yang absen dan yang memiliki beban kerja yang cukup berat dapat meningkatkan stabilitas dalam unit kerja. Karyawan yang teliti cenderung mem pertahankan tingkat
inerjanya secara
konsisten, sehin gga mengurangi variabilitas dalam unit kerja.
12 12
2.2. Persepsi Gaya Kepemimpinan 2.2.1. Definisi persepsi
Menurut Pareek (dalam Sobur, 2003) persepsi dapat didefinisikan sebagai proses menerima, menyeleksi, mengorganisasi, mengartikan, men
, dan mem berikan
reaksi terhadap rangsangan panca indera atau data. Dalam perspektif ilmu komunikasi, persepsi bisa dikatakan sebagai inti komun kasi, sedangkan penafsiran (interpretasi) adalah inti persepsi yang identik d enga p enyandian balik (decode ) dalam proses komunikasi. Hal tersebu t tampak jelas dari definisi yang diberikan oleh Verderber bahwa persepsi adalah suatu proses menafsirkan informasi secara inderawi (dalam Sobur, 2003). Persepsi adalah su atu proses penggunaan pengetahuan ya g telah dimiliki (yang tersimpan dalam ingatan) untuk mendeteksi atau memperoleh dan menginterpretasi stimulus (rangsangan) yang diterima oleh alat indera seperti mata, telinga, hidung, dan lainnya. Secara singkat dapat dikatakan bahwa persepsi adalah mengin terpretasi atau menafsirkan informasi yang diperoleh melalui sistem alat indera manusia menurut Matlin dan Solso (d alam Suharman, 2005). Sedangkan menurut Chaplin (2005) menyatakan bahwa, persepsi adalah proses mengetahui atau mengenali objek atau kejadian objektif dengan bantuan inderawi. Lain halnya menurut Robbins (dalam Makmuri, 2005) bahwa persepsi didefinisikan sebagai suatu proses dimana individu mengorganisasikan dan
13 13
menginterpretasikan impresi sensorinya agar dapat memberikan arti kepada lingkungan sekitarnya. Dengan demikian, persepsi jauh lebih kom pleks dan luas darip ada sensasi. Dikarenakan proses persepsi banyak melibatkan interaksi yang kompleks dari seleksi, organisasi, dan interpretasi. Berdasarkan beberapa pendapat di atas, maka dapat disimpulkan bahwa persepsi adalah suatu proses atau perilaku dalam mengin dera, mengidentifikasi, dan memberikan penilaian terhadap rangsangan lingkungan sekitar dengan menggunakan panca indera.
2.2.2. Faktor-faktor yang mempengaruhi persepsi
Sejumlah
faktor
dapat berpengaruh
dalam
memperbaiki atau
terkadang
mendistorsi persepsi kita. Faktor-faktor ini dapat terletak pada pelaku persepsi, objek atau target persepsi, dan dalam konteks situasi imana persepsi itu dibuat (Makmuri, 2005). Berikut ini adalah penjelasannya:
Pelaku Persepsi Jika seseorang melihat sebuah target dan mencoba untuk memberikan interpretasi tentang apa yang dilihatnya, interp retasi tersebut san gat dipengaruhi oleh karakteristik pribadinya (masing-m asing pelaku persepsi). Sebelum membeli mobil merek tertentu, seseorang tidak pernah menaruh perhatian pada jumlah mobil merek tersebut di kotany a. Tetapi begitu mem beli m obil tersebut, ia mulai menghitung setiap mobil dengan merek
14 14
sama yang lewat di depannya, seolah-olah jumlahnya menjadi bertamb ah ban yak. Hal in i merupakan contoh bahwa faktor-faktor y ng berhubungan den gan pelaku persepsi akan mempengaruhi persepsi terh
ap objek tertentu.
Beberapa karakteristik pribadi yang dapat mempengaruhi persepsi adalah sikap, motif, interest, pengalaman masa lalu , dan ekspektasi.
Target Persepsi Karakteristik
dalam
target
persepsi
yang
sedang
diobservasi
mem pengaruhi segala hal yang dipersepsikan. Objek-objek yang letaknya saling berdekatan akan cenderung dipersepsikan sebagai kelompok ob jek yan g tak terpisahkan. Para karyawan dalam departemen y
g khusus akan
dilihat sebagai sebuah kelompok. Manusia, objek, atau peristiwa yang hampir sama satu sama lain cenderung untuk dikelompo kkan bers
a. Makin besar
persamaannya, maka makin besarlah kemungkinannya untuk cenderung mem persepsikan mereka sebagai sebuah kelompok bersama.
Situasi Elemen-elemen dalam lingkungan sekitar dapat mempengaruhi persepsi individu. Seseorang mungkin tidak akan memperhatikan seorang gadis cantik dengan gaun yang menyolok dan ber-make up berat di sebuah kelab malam. Tetapi, jika gadis yang sama dengan gaun dan make up -nya
15 15
yan g berat datang keesokan harinya ke tempat ib adah, p sti ia akan menarik perhatian orang tersebut dan sebagain besar orang disana. Dalam hal ini, bukanlah pelaku persepsi maupun target persepsi yang berubah,
elainkan
situasinya yang berbeda.
2.2.3. Definisi gaya kepemimp inan
Kepemimpinan atau leadership berasal dari bahasa Inggris yakni lead (memim pin). To lead sama dengan to guide, to direct in action atau mem bimbing, atau mengarah kan dalam segala bentuk tindakan. Leader adalah orang yang membimbing dan mengarahkan orang lain, sedangkan leadership atau kepemimpinan adalah sifat yang dimiliki seseorang sehingga mampu membimbing orang lain atau kemampuan untuk memp engaruhi orang lain sehingga orang tersebut dengan kemauan sendiri mau berbuat seperti yang dikehendaki oleh sang pem impin . Menurut Robbins (dalam Makmuri, 2005) kep emimpinan (leadership) didefinisikan
sebagai kemampuan
seseorang d alam
mempengaruhi suatu
kelompok untuk menuju pencapaian tujuan kelompok. Sedangkan menurut Husaini (2003) kepemimpinan adalah suatu ilmu dan seni mempengaruhi orang atau kelompok untuk bertindak seperti yan g diharapkan
tuk mencapai tujuan
secara efektif dan efisien . Definisi kepemimpinan yang mendasar adalah suatu proses dalam
16 16
mem pengaruhi orang lain agar orang tersebut mau mengikuti dan melaksanakan tugas yang sudah disepakati bersama untuk m encapai tujuan yang telah ditetapkan dengan tulus dan ikhlas (Parlindungan, 2007). Menurut Maxwell (dalam Parlindungan, 2007) mendefinisikan kepemimpinan sebagai suatu pengaruh, tidak lebih dan tidak kurang. Adapun pen gertian pemimpin ada ah seseorang yang mam pu melebihi orang lain. Begitu pula dengan definisi yang diberikan oleh Kartini (2009) yang mengatakan bah wa kepem impinan itu memiliki beberapa unsur, yakni kemampuan dalam mempengaruhi orang lain, bawahan atau kelompok, dan kemam puan mengarahkan tingkah laku bawahan atau orang lain untuk mencapai tujuan organisasi atau kelompok. Dari berbagai pendapat d i atas , maka dapat disimp ulkan kepemimpinan
merupakan
suatu
tind akan
seorang
pemimpin
bahwa dalam
mem pengaruhi, mengarah kan atau membimbing , dan memimpin anggota-anggota kelompok yang dibawahinya dalam usaha untuk mencapai tujuan bersama yang telah ditentukan secara efektif dan efisien . Dengan demikian kepemimpinan merupakan sebagai suatu seni untuk mempengaruh i orang lain atau sekelompok orang u ntuk bekerja bersama-sama guna mencapai tujuan bersama kearah pencapaian tu juan organisasi atau perusahaan . Adapun model kepemimpinan yang dimaksud dalam penelitian ini adalah m odel kepemi pinan yang dikembangkan oleh Bass yakni kepemimpinan transaksiona dan transformasional.
2.2.4. Gaya kepemimpinan transaksional dan transformasional 17 17
Hubungan antara pemimpin dengan pengikutnya atau hubungan antara manajer dengan bawahannya, merupakan hubungan saling ketergantungan
ang pada
umumnya tidak seimbang. Bawahan pada umumnya merasa lebih tergantung kepada pimpinannya daripada sebaliknya. Dalam proses i teraksi yang terjad i antara pem impin den gan bawahan, berlangsung proses saling mempengaruh i dimana pemim pin berupay a mempengaruhi bawahannya agar berperilaku se suai dengan yang diharapkannya agar dapat meningkatkan produktivitas kerja. Corak interaksi inilah yang dapat menentukan derajat keberhasilan seorang pem impin dengan gaya kepemimpinannya. Teori kepemimpinan yang berkaitan dengan hal ini yaitu teori kepemimpinan transaksional an transformasional yang
dikembangkan oleh Bass dan Avolio. Burn (dalam Bass, 2006) merupakan seorang yang telah mengkonseptualisasikan teori kepem impinan transaksional dan transformasional, lalu dikembangkan dan dimodifikasi oleh Bass. Berikut in i penjelasan mengenai gaya kepemimpinan transaksional dan transformasional.
2.2.4 .1. Definis i gaya kepemimpinan transaks ional
Bass (dalam Levy, 2006) menerangkan bahwa kepemimpinan transaksional berbeda dengan kepemimpinan transformasional, yang mana hubungan antara pem impin dan bawahan berdasarkan atas pertukaran atau transaksi, tidak kurang tidak lebih. Misalnya, pemimpin yang lebih bergaya transaksional daripada transformasional cenderung menjelaskan kepada bawahan mereka mengenai apa
18 18
yang diharapkan dari mereka dan apa yan g dapat mereka peroleh jika mereka berhasil mengerjakan harapan -harapan tersebut daripada menekankan bagaimana bawahan dapat bertumbuh dan berkembang di dalam organi asi. Singkatnya, pem impin transaksional menjalankannya gaya kepemimpinannya berdasarkan contingent reinforcement , mengganjar bawahan terhadap perilaku yang lebih spesifik. Gaya
kepemimpin an
transaksional mem berikan
perhatiannya
pertukaran dengan bawahannya atau keuntungan untuk pem
pada
uh an kebutuhan
bawahan. Pertukaran ini berdasarkan atas perundingan dengan bawahan mengenai apa yang dibutu hkan dan menetapkan suatu kondisi atau
njaran lainnya yang
akan diterima jika itu semua telah memenuhi kebutuhann a. Menurut Bycio dkk. serta Koh dkk. (dalam Rita & Marselius, 2004) kepemimpinan transaksional adalah gaya kepemimpinan dimana seorang pemimpin memfokuskan perhatiannya hanya pada transaksi interpersonal antara pemimpin dengan ka yawan yang melibatkan hubungan pertukaran. Pertukaran tersebut didasarkan pa a kesepakatan mengenai klasifikasi sasaran, standar kerja, penugasan kerja, d n penghargaan. Adapun pengertian gaya kepemimpinan transaksional menurut Bass dan
Riggio (2006) bahwa kepemimpinan transaksional menekankan ada ya transaksi yang terjadi diantara pemimpin, ko lega, dan bawahan. Pertukaran tersebut berdasarkan atas pemim pin yang bersepakat dengan karyawan mengenai apa yang dibutuh kan dan atas penetapan kond isi dan reward, yang mana mereka akan menerimanya jika mereka memenuhi persyaratan tersebut. Dengan kata lain , 19 19
pem impin transaksional adalah seorang pemimpin yang memotivasi bawahannya dengan memberikan imbalan bagi pelayanan yang dilakuka
oleh para
bawahannya tersebut. Proses yang terjadi dalam kepemimpinan transaksional mendorong seseorang untuk menampilkan sejumlah daya dan upaya guna berprestasi dalam pekerjaannya. Dorongan ini sama dengan harapan yang di iliki oleh seseorang bahwa u paya yang ia lakukan akan dapat mencapai hasil yang sesuai dengan yang diharapkannya. Model gaya kepemimpinan transaksional menekankan bahwa seorang pemim pin perlu menentukan hal-hal yang harus d akukan oleh para bawahan untuk mencapai tujuan. Memberikan motivasi agar bawahan melakukan tanggung jawab mereka dan para pemimpin transaksional sangat mengandalkan sistem pemberian penghargaan dan hukuman y ang disebut
bagai proses
transaksi sehingga hubungan yang terbangun antara pemi pin dan bawahannya merupakan hubungan transaksi. Menurut Al-Mailam (dalam Akhsan dan Nina, 2009) gaya kepemimpinan transaksional (transactio nal leadership ) adalah gaya kepemimpinan dimana seorang pemimpin bertindak sebagai agen perubahan dan membuat pertukaran atau transaksi dengan karyawan sehingga dapat meningkatkan produktivitas kerja karyawan. Sedangkan menuru t Makmuri (2005) gaya kepemimpinan transaksional adalah gaya kepemimpinan yang mem bimbing d an memotivasi para bawahan agar menuju ke arah pembuatan beberapa tujuan dengan menjel kan peranan dan tugas-tugas yang diperlukan . 20 20
Berdasarkan beberapa pendapat di atas mengenai gaya kepemimpinan transaksional, maka dapat disimpulkan bahwa gaya kepemimpinan transaksional adalah suatu sikap atau gaya kepemimpinan yang memotivasi dan mengarahkan bawahannya dengan memberikan imbalan atau pertukaran terhadap pekerjaan yang telah dilakukan agar dapat meningkatkan produ ktivitas kerja.
2.2.4 .2. Definis i gaya kepemimpinan transformasional
Pemimpin transformasional adalah seorang pemimpin yang menstimulasi dan menginspirasi para bawahannya untuk m encapai hasil yang luar biasa dan dalam prosesn ya mampu mengembangkan kemampuan mereka sendiri. Pemimpin transformasional m emban tu perkembangan bawahannya dan mengembangkannya menjadi para p emimpin dengan memberikan kebutuhan-kebutuhan individu bawahannya dengan mem berikan kuasa kepada mereka dan d ngan meluruskan tujuan-tujuan o rganisasi dan tujuan-tujuan individu bawahan, pemimpin, kelompok, dan
organisasi yang lebih
besar.
Pemimpin
transformasional
mem berikan perhatiannya pada mobilitas dan pengarah an terhadap bawahan dalam pengembangan yang lebih tin ggi (transendental). Menurut Bass (dalam
Levy,
2006) mendefinisikan
kepemimpinan
transformasional sebagai suatu bentuk gaya kepemimpinan yang mana interaksi antara pemimpin dan bawahan dapat menaikkan keduanya pada level m otivasi dan moralitas yang lebih tinggi daripada mereka yang mencapainya secara individu .
21 21
Pengaruhnya, pemimpin transformasional mencoba memotiv i bawahan untuk melebihi minat dan harapan pribadi mereka dan mencapai sesuatu lebih daripada yang mereka pikirkan mungkin atau dapat terjadi. Gaya kepemimpinan transfo rmasional adalah gaya kepemimpinan yang mem otivasi para bawahannya untuk bekerja mencapai tujuan-tujuan yang lebih tinggi atau aktualisasi diri daripada untuk mencapai m inat pribad semata. Dan juga sebagai gaya kepemimpinan yang mengkonsentrasikan usaha mereka pad tujuan jangka panjang, menempatkan nilai dan menekankan pada pengembangan visi, melakukan perubahan atau meluruskan sistem yan g
lah ada, serta melatih
para bawahan untuk mengambil tanggung jawab yang lebih besar untuk perkembangan mereka sendiri juga perkembangan orang lain menuru t Bass (dalam Akhsan dan Nina, 2009) Sedangkan men urut Makmuri (2005) gaya kepemimpinan transformasional adalah gaya kepemimpinan yang memberikan pertimbangan
erseorangan ,
stimulasi intelektual, serta memiliki kharisma yang sangat tinggi. Gaya
kepemimpinan transformasional lebih dari sekedar pertukaran, melainkan mem berikan dorongan pad a bawahan untuk melakukan kinerja yang diharapkan dengan melakukan stimulasi intelektual dan menginspirasi para bawahannya untuk melebihi minat-minat pribadi mereka demi tujuan, misi, dan visi kolektif yang lebih tinggi. Berdasarkan beberapa pendapat di atas, maka dapat disimpulkan bahwa gaya kepemimpinan transformasional adalah suatu sikap atau gaya kepemimpinan 22 22
yang m emotivasi dan mengarahkan bawahannya dalam mencapai tujuan-tujuan hidup yang leb ih tinggi (aktualisasi diri) serta mampu membuat perubahanperubahan (transformasi) pada diri bawahan agar dapat bekerja secara efektif dan efisien.
2.2.5. Aspek-aspek gaya kepemimpinan transaksional dan transformasional 2.2.5 .1. As pek-aspek gaya kepemimpinan transaks ional
Gaya kepemimp inan transaksional terjadi ketika ganjaran dari seorang pemimpin bergantung pada performa bawahannya. Dalam bentuk gaya kepemimpinan ini, pem impin berinteraksi dengan bawahannya
berdasarkan
pro ses
transaksi
(ganjaran form al). Bass dan Avolio (dalam Munandar, 2005) membahas empat aspek transaksi tersebut, y akni :
Contingent Reward Jika
bawahan
melakukan
pekerjaan
untuk
perusahaan
d an
menguntungkan perusahaan, maka mereka dijanjikan imbalan yang setimpal, mereka dapat mengharapkan untuk memperoleh imbalan yang setim pal, serta atasan mampu menghargai prestasi yang telah dicapai bawahan etika tujuantujuan organisasi tercapai. Transaksinya ialah: “Jika anda bekerja dengan baik, maka akan saya beri imbalan yang baik”.
Management By Exception-Active
23 23
Manajer atau pemimpin secara aktif dan ketat memantau pelaksanaan tugas pekerjaan bawahannya agar mereka tidak mem buat kesalahan-kesalahan atau agar mereka tidak gagal dalam m elaksanakan pekerjaan, agar kesalahan dan kegagalan bawahan dapat secepatnya diketahui dan diperbaiki. Pemimpin mam pu mengamati dan m encari penyimpangan kinerja sesuai dengan aturan dan standar kinerja yang telah ditentukan serta mengambil tindakan korektif secara langsung ketika terjadi penyimpangan kinerja bawahan. Transaksinya ialah: “Silahkan melaksanakan tugas pekerjaan anda, saya akan mengawasi secara ketat, sehingga jika saya melihat akan ti bul kesalahan, atau jika begitu timbul kesalahan, maka and
kan saya bantu”.
Management By Exception-Passive Manajer atau pemimpin baru bertindak setelah terjadinya kegagalan yan g dilakukan oleh bawahannya, tindakan pemimpin tersebut dilakukan untuk mencapai tujuan organisasi atau setelah benar-benar timbul masalah yan g serius. Manajer berpand angan bahwa ia belum akan
ertindak jika
belum timbul masalah yang cukup vital atau jika belum ada kegagalan. Bawahan
mendapat kesempatan
untuk berupaya memperbaiki unjuk
kerjanya, mengatasi masalahnya, dan mengoreksi kesalah
nya.
Transaksinya ialah: “Silahkan melaksanakan tugas pekerjaan anda. Jika timbul masalah atau jika anda bertindak salah, usahaka m engatasi masalah atau memperbaiki kesalahan anda sendiri. Saya baru akan membantu anda
24 24
jika saya melihat anda tidak mampu mengatasi masalahny atau memperbaiki kesalahannya”.
Laissez Faire Manajer mem biarkan bawahannya agar dapat melakukan tugas pekerjan tanpa ada pengawasan dari dirinya. Mutu unjuk kerja seorang bawahan keseluru hannya merupakan tanggung jawabnya. Dengan begitu, seorang pemimpin memberikan kebebasan sepenuhnya kepad bawahan agar dap at mengerjakan dan menyelesaikan pekerjaan yang tel olehnya dengan sebaik mungkin tanpa adany a campur tang
diberikan seorang
pem impin. Transaksinya ialah: “Silahkan anda melakukan tugas pe
an
and a secara mandiri, anda mampu melakukannya dan harus b ertanggung jawab sendiri atas hasil kerja anda”.
Dari keempat aspek pada gaya kepemimpinan transaksional di atas dapat disimpulkan bahwa adanya derajat kepercayaan dari seorang pemimpin terhadap bawahannya y ang b erbeda-beda. Efektif atau tidaknya gaya kepemimpinan atasan , tergantung pada derajat ketepatan pengenalan bawahan oleh atasan. Bila tepat gaya kepemimpinanny a ten tu akan efektif dan efisien bagi organisasi.
25 25
2.2.5 .2. As pek-aspek gaya kepemimpinan transformasional
Interaksi antara pemimpin dengan bawahannya ditandai oleh pengaruh pemimpin untuk m engubah perilaku bawahannya untuk menjadi seorang yang merasa mam pu dan bermotivasi tin ggi, serta berupaya mencapai prestasi kerja yang tinggi dan
bermutu. Beberapa
tingkat
dari aspek-aspek
gaya
transformasional telah dikembangkan sebagai perbaikan
kepemim pinan
ang dibuat dalam
konseptualisasi dan pengukuran pada gaya kepemimpinan tran sformasional. Berikut ini adalah p enjelasan mengenai kelima aspek gaya kepemimpinan transformasional, yakni:
Attributed Charisma Pemimpin atau manajer m endahulukan kepentingan perusahaan d an kepentingan orang lain daripada kepentingan dirinya sendiri. Ia sebagai pem impin perusahaan bersedia memberikan pengorbanan un
kepentingan
perusahaan dan menimbulkan kesan kepada bawahannya bah a ia memiliki keahlian untuk melakukan tugas pekerjaannya, sehingga Bawahan m emiliki rasa ban gga dan merasa tenang berada
atut dihargai. ekat dengan
pem impinnya. Pemimpin juga dapat merasa tenang menghadapi situasi yang kritikal dan yakin dapat berhasil mengatasi permasalahan tersebut.
I nspirational Leadership Pemimpin atau manajer mampu menumbuhkan inspirasi pada
26 26
bawahannya antara lain dengan menentukan standar-stand
tinggi dalam
mem berikan keyakinan bahwa tujuan orgnaisasi dapat dicapai serta m ampu mengkomunikasikan harapan (visi) yang tinggi terhadap
asa dep an.
Bawahan merasa mampu m elakukan tugas pekerjaannya dan
ampu
mem berikan berb agai macam gagasan. Sehin gga mereka merasa diberi inspirasi dan termotivasi oleh pimpinannya.
I ntellectual Stimulation Pemimpin atau manajer transform asional mampu merangsang upaya bawahannya untuk menjadi inovatif dan kreatif dengan penerimaan berbagai usul, m embingkai masalah, dan mencari pendekatan -pendekatan yang baru terhadap situasi yang lama dalam organisasi. Bawahan merasa bahwa pem impin mendorong mereka untuk memikirkan kembali cara kerja mereka dan men cari cara baru dalam melaksanakan tugas serta mendapatkan cara baru dalam mempersepsi tugas-tugas mereka. Juga seoran
pemimp in
transformasional dapat menumbuhkan ide-ide baru kepada bawahan untuk menyelesaikan permasalahan-permasalahan yang dihadapi.
I ndividualized Consideration Bawahan merasa diperhatikan dan diperlakukan secara khusu s oleh pem impinnya. Pemimpin memperlakukan setiap bawahannya sebagai seorang
27 27
pribadi d engan kecakapan, keb utuhan, dan keinginannya
asing-m asing. Ia
mem berikan nasihat yang bermakna, memberikan pelatihan yang diperlukan, dan bersedia mendengarkan pandangan dan keluhan mereka.
I dealized I nfluence Pemimpin
atau
manajer
berusaha
melalui
pembicaraan,
mem pengaruhi bawahannya dengan menekankan pentingnya nilai-nilai dan keyakinan, pentingnya keikatan pad a keyakinan (belief), perlu dimilikinya tekad mencapai tujuan, serta perlu diperhatikan akibat-akibat m oral dan etik dari kep utusan yang diambil. Berusaha men ekankan kepada bawahan mengenai pentingnya keyakinan u ntuk mencapai tujuan serta m ampu mem pertimban gkan akibat-akib at moral dan etik dari kep
san yang diambil.
Seorang pemimpin dapat saja memiliki asp ek gaya kepemimpinan transaksional tertentu dan aspek gaya kepemimpinan transformasional tertentu yang menonjol secara bersamaan pada saat yang sama pula. Jadi seorang pem impin belum tentu mutlak memiliki sem ua macam aspek yang terkandung pada salah satu gaya kepemimpinan saja, bisa dikombin asikan dengan kebutuh nkebutuhan organisasi atau perusahaan pada saat itu.
2.2.6. Persepsi gaya kepem impinan transaksional dan transformasional
Berdasarkan teori dan konsep-konsep yang telah dipaparkan di atas, mengenai
28 28
persepsi dan gay a kepemimpinan transaksional serta transformasional. Maka dapat disimpulkan bahwa persepsi gaya kepemimpinan transaksional adalah suatu perilaku atau aktivitas yang dilakukan oleh karyawan d lam memberikan penilaian terhadap perilaku atasan yang berdasarkan atas suatu sikap kepemimpinan
yang memotivasi dan
mengarahkan
atau gaya
bawahanny
dengan
mem berikan imbalan atau pertukaran terhadap pekerjaan yang telah dilakukan agar dapat meningkatkan produktivitas kerja, yan g mana variabel gaya kepemimpinan transaksional ini diukur berdasarkan atas aspek-aspek gaya kepemimpinan transaksional, yaitu contingent reward , management by exceptionactive, management by exception-passive, dan laissez faire . Sedangkan persepsi gaya kepemimpinan transformasional adalah suatu perilaku atau aktivitas yang dilakukan oleh karyawan d lam memberikan penilaian terhadap perilaku atasan yang berdasarkan atas suatu sikap
atau gaya
kepemimpinan yang memotivasi dan mengarahkan bawahan dalam mencapai tujuan-tujuan hidup yang lebih tinggi (aktualisasi diri) serta mampu membuat perubahan-perubahan (transformasi) pada diri bawahan agar dapat bekerja secara efektif d an efisien, yang m ana variabel gaya kepemimpinan transformasional in i diukur berdasarkan aspek-aspek gaya kepemimpinan transformasional, yaitu attributed
cha risma ,
inspirational
leadership ,
intellectual
stimulation ,
individualized consideration , dan idealized influence.
29 29
2.3. Kepuas an Kerja 2.3.1. Definisi kepuasan kerja
Perasaan puas atau tidaknya seorang karyawan, tentu sangat bergantung dengan apa yang diharapkan dengan apa yang telah dicapainya. Jika seorang karyawan telah mendapatkan apa yang telah diharapkannya, maka d
at dikatakan bahwa
karyawan tersebut merasa puas. Adapun perasaan puas an ra seorang karyawan yang satu dengan karyawan yang lainnya tentulah berbed
eda. Di satu sisi,
seorang karyawan merasa puas dengan gaji yang diterimany a, sedangkan karyawan y ang lainnya merasa puas dengan su asana serta lingkungan pekerjaan dan lain seb againya. Menurut Siegel dan Lane (dalam Munandar, 2005) yang mendapatkan batasan pengertian dari Locke , “ Job satisfaction is the appraisal of one's job as attaining o r allowing the attainment of one's imp ortant job values, providing these values are congruent with or help fulfill one's asic needs”. Secara singkat, karyawan yang merasa puas dengan pekerjaann ya adalah karyawan yang menilai pekerjaannya sebagai suatu pencapaian atau penghargaan terhadap nilai-nilai pekerjaan dan penerimaan nilai tersebut sejalan dengan pemenuhan kebutuhan dasarnya. Dari pengertian di atas, dapat disimpulkan bahwa terdapat dua unsur yang penting dalam kepuasan kerja, yaitu nilai-nilai pekerjaan dan kebutuhankebutuhan dasar. Nilai-nilai pekerjaan merupakan tujuan-tujuan yang ingin dicapai
30 30
dalam melaksanakan tugas pekerjaan dan yang ingin dica ai ialah nilai-nilai pekerjaan yang dian ggap penting oleh individu. Dikatakan selanjutnya bahwa nilainilai pekerjaan harus sesuai atau dapat membantu pemen
an kebutuhan-
kebutuhan dasar seseo rang. Dapat disimpulkan bahwa kepuasan kerja merupakan hasil dari karyawan yang berkaitan dengan motivasi kerja (Munandar, 2005). Sedangkan menurut Spector (1997), “ Job satisfaction is simply how people feel about their jobs and different aspects of heir jobs. It is extent to which people like (satisfaction) or dislike (dissatisfaction) their jobs”. Menurutnya kepuasan kerja dianggap sebagai suatu perasaan seseorang secara umum terhadap pekerjaan nya ataupun sebagai rangkaian y
g saling berhubungan
dari sikap-sikap seseorang terhadap aspek-aspek pekerjaannya. Yang mana kepuasan kerja tersebu t menggambarkan tingkatan d imana seseo rang merasa puas atau tidaknya terhadap pekerjaannya. Lain halnya menu rut Robert dan Kinicki (2001), “ Job satisfaction is an affective or emotional response toward various facets
one's job” . Secara
sederhana dari pengertian diatas dapat diartikan bahwa kepuasan kerja adalah suatu respon emosional atau perasaan seorang pekerja terhadap berbagai macam aspek dari suatu pekerjaannya. Dari definisi diatas dapat diartikan bahwa kepuasan kerja bukan lah suatu konsep yang satu. Tetapi, seseora g bisa secara relatif puas dengan satu aspek pekerjaannya dan juga merasa tidak p as dengan satu atau lebih pada aspek pekerjaan yang lainny a. Dari beberapa pendapat di atas, maka dapat disimpulkan bahwa kepuasan 31 31
kerja adalah suatu perasaan emosional seseorang dalam
encapaian atau
penghargaan terhadap pekerjaannya dan perasaan em osion l tersebut m eliputi rasa puas maupun tidak puas dari berbagai macam aspek pekerjaan.
2.3.2. Teori-teori kepuasan kerja
Menurut Munandar (2005), terdapat tiga teori yang berh
ungan dengan kepuasan
kerja, yakni teori p ertentangan, teori model kepuasan bidang, dan teori prosesbertentangan. Ketiga teori ini diperoleh dari beberapa konsep yang telah diutarakan oleh berbagai ahli, yang tentunya berkaitan dengan kepuasan kerja. Berikut ini adalah pemaparan dari teori-teori tersebut:
Teori Pertentan gan (Discrepancy Theory ) Teori pertentangan dari Locke ini menyatakan bahwa puas atau tidak puasnya seseo rang terhadap beberapa aspek pekerjaannya mencerminkan pertimb angan dua nilai. Pertama, pertentangan yang dip
psikan antara apa
yan g diinginkan oleh individu dengan apa yang ia terima. Kedua, pentingnya apa yang diinginkan oleh individu. Kepuasan kerja secara keseluruhan bagi individu adalah jumlah kepuasan kerja dari setiap aspek pekerjaan dikalikan den gan derajat pentingnya aspek pekerjaan bagi individ
tersebut. Secara
singkat, perasaan puas atau tidak puasnya merupakan sesuatu yang pribadi,
32 32
tergantung bagaimana individu tersebut mem persepsikan adanya kesesuaian atau pertentangan antara keinginan-keinginannya dengan asil keluarannya.
Teori Model Kepuasan Bidang Atau Bagian (Facet Satisfaction ) Teori model Lawyer dari kepuasan bidang ini berkaitan erat dengan teori keadilan Adams. Menuru t teori model Lawyer, orang akan merasa puas den gan bidang tertentu dalam pekerjaan m ereka (misalny dengan rekan kerja, atasan, ataupun gaji) jika jumlah dari bidang tersebut mereka persepsikan harus mereka terima untuk m elaksanakan pekerjaan merek
sama dengan
jumlah yang mereka persepsikan dari yang secara aktual mereka terima . Misalnya persepsi karyawan terhadap jum lah honorariu m y ang seharusnya ia terima berdasarkan atas unjuk kerjanya dengan persepsinya tentang honorarium yang secara aktual ia terima. Menurut Lawyer, jumlah d ari bidang yang dipersepsikan
ng
tergantung d ari bagaimana orang mem persepsikan masukan ekerjaan, ciri-ciri pekerjaannya, dan bagaimana mereka mempersepsikan masukan dan keluaran dari orang lain yang dijadikan pembanding bagi m ereka.
Teori Proses-Bertentangan (Opponent-Process Th eory) Teori proses-bertentangan Lan dy ini memandang kepuasan kerja dari perspektif yang berbeda secara mendasar dibanding pen dekatan lainnya. Teori ini menekankan bahwa orang ingin mempertahankan suatu keseimbangan emo sional. Teori proses-bertentangan ini berasumsi bahwa kondisi emosional
33 33
yan g ekstrim tidak memberikan kemaslahatan . Kepuasan a
ketidakpuasan
kerja (dengan emosi yang berhu bungan) memacu mekanism e fisiologikal dalam sistem syaraf pusat yang membuat aktif emosi yan bertentangan atau berlawanan. Teori ini menyatakan bahwa jika seseorang memperoleh ganjaran pada pekerjaannya, mereka akan merasa senang sekaligus ada
sa tidak senang
(yang lebih lemah). Berdasarkan asumsi bahwa kepuasan secara mendasar dari waktu ke waktu, akibatnya ialah b
rja bervariasi wa pengukuran
kepuasan kerja perlu dilakukan secara period ik dengan nterval waktu yang sesu ai.
2.3 .3. Faktor-faktor penentu kepuasan kerja
Tardapat bnyak faktor yang telah diteliti sebagai faktor-faktor
ang dapat
menentukan kepuasan kerja. Berikut ini adalah faktor-faktor penentu kepuasan
kerja menurut Munandar (2005) yaitu sebagai berikut:
Ciri-Ciri Intrinsik Pekerjaan Menurut Locke, ciri-ciri intrinsik dalam pekerjaan yang menentukan kepuasan kerja ialah keragaman , kesulitan, jumlah peke
, tanggung jawab,
otonomi, kendali terhadap metode kerja, kemajemukan, d n kreativitas. Ada satu unsur penting yang dapat ditemukan pada ciri-ciri intrinsik dari pekerjaan di atas, yaitu tingkat tantangan m ental. Pekerjaan men
tut kecakapan yang
34 34
lebih tinggi daripada kecakapan yang dimiliki tenaga kerja atau tuntutan pribadi yang tidak dapat dipenuhi tenaga kerja akan menimbulkan frustrasi dan akhirnya menimbulkan perasaan tidak puas terhadap pekerjaannya.
Gaji Penghasilan atau Imbalan Yang Dirasakan Adil (Equitta ble Reward ) Menurut hasil penelitian yang dilakukan oleh Theriault, kepuasan kerja merupakan fungsi dari jumlah yang absolut berdasarkan
aji yang diterima,
derajat sejauh mana gaji tersebut memenuhi harapan-harapan tenaga kerja dan bagaimana gaji diberikan. Tentunya uang memiliki arti yang berbeda-beda bagi orang yang berbeda-bed a. Disamping untuk memenuhi kebutuhankebutuhan
tingkat rendah, uang merupakan simbol dari p
capaian
(achievement ), keberhasilan, dan pengakuan atau penghargaan. Dengan menggunakan teori keadilan Adams, dilakukanlah berbagai pen elitian dan salah satu hasilnya ialah bahwa orang y
g menerima gaji yang
dipersepsikan terlalu kecil atau terlalu besar akan mengalami distress atau ketidakpuasan kerja. Yang terpenting ialah sejauh mana gaji yang diterima dirasakan adil. Jika gaji dipersepsikan sebagai keadilan yang didasarkan pada tuntutan-tuntutan pekerjaan, tingkat keterampilan indi du, dan standar gaji yan g berlaku untuk kelompok pekerjaan tertentu, maka akan terciptalah kepuasan kerja.
Penyeliaan (kepemimpinan ) Locke memberikan kerangka kerja teoritis untuk memahami kepuasan
35 35
tenaga kerja dengan penyeliaan , ia memperkenalkan dua
is dari hubungan
atasan-bawahan. Pertama, hubungan fungsional mencermin
n sejauh mana
pen yelia membantu tenaga kerja untuk m emuaskan nilai-n ai pekerjaan yang pen ting bagi tenaga kerja. Kedua, hubungan keseluruhan didasarkan pada ketertarikan antar pribadi yang mencerminkan sikap d asar dan nilai-nilai yang serupa. Tingkat kepuasan kerja yang paling besar dengan seoran atasan ialah apabila
kedua
jenis
hubungan
tersebut
adalah
positif.
y eliaan
(kepemimpinan) merupakan salah satu faktor juga dari kelompok faktor hyg iene dari Herzberg. Jika cara penyeliaan d ilakukan oleh atasan yang mem iliki ciri-ciri pemimpin yang transformasional maka tenaga kerja akan meningkat motivasinya dan sekaligus dapat merasakan kepuasan dengan pekerjaannya.
Rekan Sejawat Yang Menunjan g Setiap
pekerjaan
dalam
organisasi memiliki kaitanny a d
gan
pekerjaan yang lain. Ada tenaga kerja yang dalam menjalankan tugas pekerjaannya memperoleh masukannya (bahan-bahan dalam entuk tertentu) dari tenaga kerja lain. Keluaran nya (barang yang seten
h jadi) menjadi
masukan untuk tenaga kerja lainnya. Hubungan yang terjadi antar pekerja adalah
hubun gan
ketergantu ngan
sepihak y ang
bercorak
Kepuasan kerja yang ada pada para pekerja timbul karen
fungsional.
mereka dalam
36 36
jumlah tertentu berada dalam satu ruangan kerja, sehin
mereka dapat
saling berbicara (kebutuhan sosialnya terpenuhi). Didalam kelompok kerja dimana para pekerjanya harus bekerja sebagai satu tim, kepuasan kerja mereka dapat timbul k kebutuhan tingkat tinggi (kebutuhan harga diri dan keb
a kebutuhan-
an aktualisasi diri)
dap at dipenuhi dan mempunyai d ampak pada motivasi kerja mereka.
Kondisi Kerja Yan g Menunjang Bekerja dalam ruangan kerja yang sempit, panas, cahaya lampu yang menyilaukan mata, dan kondisi kerja yang tidak nyaman (uncomfortable) akan m enimbulkan keengganan untuk bekerja. Orang akan
encari alasan
untuk sering-sering keluar ruangan kerjanya. Perusah aan perlu menyediakan ruang kerja yang tenang dan sejuk, terdapat peralatan
rja yang nyaman
untuk digunakan, dan terdapat meja dan kursi kerja yan dapat diatur tin ggirendah serta miring-tegak duduknya. Kondisi kerja yang memperhatikan prinsip-prinsip ergonomis. Dalam kondisi kerja seperti itu dan bila kebutuhankebutuhan fisik terpenuhi maka dapat memuaskan tenaga kerja.
Berdasarkan penjelasan yang telah diuraikan di atas, maka dapat terlihat bahwa banyak sekali faktor y ang dapat menentukan keputusan seseorang dalam meningkatkan kepuasan kerjanya. Dengan berkaca pad a kebutuhan, alasan, dan tujuan setiap individu yang berbeda-beda antara yang satu dengan yang lainnya, maka diharapkan seorang individu dapat memilih dan m enjala kan pekerjaannya
37 37
dengan hasil yang sebaik mungkin.
2.3.4. Aspek-aspek kepuasan kerja
Menurut Spector (1997) terdapat sem bilan aspek (facet) yang sangat berpengaruh terhadap kepuasan kerja seseo rang. Kesembilan aspek tersebut adalah:
Gaji (pay), yaitu kepuasan terhadap gaji dan kenaikan gaji. Promosi (promotion ), yaitu kepuasan akan mendapatkan kesempatan promosi. Kepemimpinan (supervision ), yaitu kepuasan terhadap perilaku pemimpin. Tunjan gan (fringe benefits), y aitu kepuasan akan keuntun gan atau tunjangan yan g didapatkan . Penghargaan d ari perusahaan (contingent rewards), yaitu kepu asan terhadap reward y ang diberikan terhad ap performa yang baik. Prosedur kerja (operating conditions), yaitu kepuasan terhadap peraturanperaturan dan prosedur perusahaan. Rekan kerja (coworkers), yaitu kepuasan terhadap rekan sekerja. Sifat pekerjaan (nature of work), yaitu kepuasan terhadap tipe pekerjaan yang dilakukan . Kom unikasi (communication ), yaitu kepuasan akan komunikasi yang terjalin di dalam organisasi.
2.3.5. Dampak dari kepuasan dan ketidakpuasan kerja
38 38
Dampak perilaku seseorang terhadap kepuasan dan ketidakpuasan kerja telah banyak diteliti dan dikaji. Berikut ini beberapa hasil penelitian tentang dampak
kepuasan kerja terhadap produktivitas, ketidakhadiran keluarnya tenaga
(absenteisme ) dan
kerja (turn over ), kesehatan, motivasi, organizationa l
citizenship behavior (OCB).
Dampak terhadap produktivitas Pada mulanya banyak para ahli yang berp endapat bahwa produktivitas dap at dinaikkan dengan menaikkan kepuasan kerja. Namun hal ini kuranglah mendukung dan kurang m emiliki hubungan diantara keduan a dari beberapa pen elitian yang telah dilakukan oleh beberapa peneliti. Akhir-akhir ini terdapat pan dangan bahwa kepuasan kerja mungkin merupakan akibat dan bukan lah merupakan penyebab dari produktivitas. Lawyer dan Porter mengharapkan produktivitas yang tinggi dapat menyebabkan peningkatan dari ke uasan kerja han ya jika tenaga kerja mempersepsikan bahwa ganjaran ntrinsik (misalnya rasa telah mencapai sesuatu) dan ganjaran ekstrinsik (misalnya gaji) yang diterima kedua-duanya adil dan wajar serta diasosiasikan dengan unjuk kerja yan g u nggul. Jika tenaga kerja tidak mempersepsikan ga jaran intrinsik dan ekstrinsik berasosiasi dengan u njuk kerja, maka kenaikan dalam unjuk kerja tidak akan berkorelasi dengan kenaikan dalam kepuasan
erja (Munandar,
2001).
Dampak terhadap ketidakhadiran (absenteisme) dan keluarnya tenaga kerja
39 39
(turnover ) Porter dan Steers berkesimpulan bahwa ketidakhadiran d n berhenti kerja merupakan jenis jawaban -jawaban yang secara ku al tatif berbeda. Ketidakhadiran lebih spontan sifatnya dan dengan demikian kurang mungkin mencerminkan ketidakpuasan kerja. Lain halnya dengan b dari pekerjaan. Perilaku ini karena akan m emiliki akib besar,
maka
lebih
besar
kemungkinannya
ia
enti atau keluar
bat ekonomis yang berhu bungan
engan
ketidakpuasan kerja. Steers dan Rhodes mengembangkan model dalam pengaruh terhad ap kehadiran. Mereka melihat adanya dua faktor pad a peril ku hadir, yaitu motivasi untuk hadir dan kemampuan untuk hadir. Mereka percaya bahwa motivasi untuk hadir dipengaruhi oleh kepuasan kerja d am kombinasi den gan tekanan-tekanan internal dan eksternal untuk da
g pada pekerjaan.
Sedangkan menurut Robbins, ketidakpuasan kerja pada tenaga kerja dapat diungkapkan kedalam berbagai m acam cara, misalnya selain meninggalkan pekerjaan, karyawan dapat mengeluh, m embangkang, mencuri barang m ilik organisasi, dan menghindari sebagian dari tanggung jawab pekerjaan mereka (Munandar, 2001).
Dampak terhadap kesehatan Terdapat b eberapa bukti tentang adanya hubungan antara kepuasan
40 40
kerja dengan kesehatan fisik dan mental. Dari suatu kajian longitudinal disimpulkan bahwa ukuran-ukuran dari kepuasan kerja me
akan peramal
yan g b aik bagi longevity atau panjang umur atau rentang kehidupan. Salah satu tem uan yang penting dari kajian yang dilakukan ol
Kornhauser tentang
kesehatan mental dan kepuasan kerja ialah bahwa untuk
mua tingkatan
jabatan dan persepsi dari tenaga kerja bahwa pekerjaan mereka menuntut pen ggunaan efektif dari kecakapan-kecakapan mereka yan berkaitan dengan tingkat dari kepuasan kerja dan tingkat dari jabatan. Meskipun jelas bahwa kepuasan kerja berhubungan dengan kesehatan, hubungan kausalnya masih belum jelas. Diduga bahwa kep menunjang tingkat dari fungsi fisik dan mental serta k merupakan tanda dari kesehatan. Tingkat dari kepuasan
san kerja
uasan sendiri
rja dan kesehatan
mungkin saling mengukuhkan sehingga peningkatan dari y ng satu dapat meningkatkan yang lainnya dan sebaliknya penurunan yan satu mempun yai akibat yang negatif juga pada yang lainnya (Munandar, 2001).
Dampak terhadap motivasi Berdasarkan hasil p enelitian terakhir, banyak pekerja yang meny atakan bah wa sebuah hubungan yang positif secara signifikan antara motivasi dan kepuasan kerja. Karena kepuasan dengan penyeliaan juga secara signifikan berkorelasi dengan motivasi, m anajer memikirkan untuk
empertimbangkan
bagaimana pengaruh perilaku kepuasan karyawan mereka.
anajer dapat
41 41
secara potensial mampu mem pertinggi m otivasi karyawan
elalui bermacam-
macam u saha untuk meningkatkan kepuasan kerja (Kreitner & Kinicki, 2001).
Dampak terhadap organizational citizenship behavior (OCB) Organizational citizenship behavior atau OCB adalah perilaku yang dilakukan oleh seorang karyawan yang diperuntukkan dal
menolong rekan
sekerja atau organisasi. Berbeda dengan kinerja, perilaku OCB adalah perilaku yan g melebihi persyaratan fo rmal yang terdapat dalam suatu pekerjaan menurut Schnake (dalam Spector, 1997). Perilaku ini terdiri dari perilaku seorang karyawan yang dilakukan secara sukarela dalam
embantu rekan
sekerja dan karyawan lainnya. Seseorang yang puas dengan pekerjaan mereka, mungkin akan merasa ikhlas dalam melakukan pekerjaan yang melebihi apa yang dibutuhkan dari mereka. Menurut Schn ke (dalam Spector, 1997) menyimp ulkan bahwa OCB disebabkan oleh p erlakuan yang baik dari seorang seorang pemimpin dan oleh kepuasan kerja.
2.4. Kerangka Berpikir
Salah satu kunci agar suatu organisasi atau perusahaan tetap bertahan dan tetap sukses di tengah krisis globalisasi seperti saat ini adalah sejauh mana organisasi tersebut mampu mengelola, merencanakan, dan memaksimalkan peran sumber daya manusia secara berkualitas . Suatu organisasi atau p erusahaan , dituntut untuk
42 42
lebih dapat memaksimalkan peran sumber daya manusia sebagai seperangkat resource yang mampu mencapai tujuan organisasi secara efektif dan efisien serta meningkatkan produktivitas perusahaan secara keseluruhan. Salah satu perilaku yang dapat meningkatkan pro duktivitas serta mampu m encapai tujuan organisasi secara efektif dan efisien adalah perilaku extra-role atau disebut dengan organizational citizenship behavior (OCB).
Organizationa l citizenship behavior merupakan suatu perilaku positif yang ditampilkan oleh karyawan di dalam perusahaan . Yang mana perilaku in i merupakan kesediaan seorang karyawan secara sukarela (sekehendak hati) dalam mem berikan kontribusiny a dengan melebih i batas atau tugas formal yang telah ditentukan oleh perusahaan (job description ). Adapun munculnya perilaku in i dapat ditentukan oleh beberapa hal, yakni seperti karyawan yang merasa puas terhadap perlaku an baik yang diberikan oleh perusahaan , sehingga karyawan ingin mem balas perlakuan baik tersebut. Selain itu , sebagai seorang karyawan yang mem iliki konsekuensi terhadap kehidupan atau lingkungan so sialnya di dalam perusahaan sehingga m ereka berusaha untuk saling membantu antara karyawan yang satu dengan yang lainnya . Salah satu determinan yang dapat mempengaruhi munculnya perilaku OCB adalah kepuasan kerja dan gaya kepemimpinan atasan atau pemimpin . Menurut Schn ake (dalam Spector, 1997) yang menyimpulkan bahwa munculnya
perilaku OCB disebabkan oleh perlakuan baik yang diberikan oleh seorang pem impin dan kepuasan kerja yang didapatkannya. Menurut Smith dkk. (dalam 43 43
Jahangir, 2004) kepuasan kerja merupakan predictor yang sangat tinggi hubungannya dengan perilaku OCB . Seseorang akan merasa puas atas kinerja yang telah dilakukannya, apabila yang dilakukannya itu dianggapnya telah mem enuhi harapan dan sesuai dengan tujuannya bekerja. Karyawan melewatkan sebagian besar waktunya untuk bekerja, sehingga pihak perusahaan diharapkan dapat menciptakan lingkungan kerja yang menyenangkan d
mendatangkan
kepuasan bagi para karyawannya. Peningkatan kepuasan yang berdasarkan pada aspek-aspek dalam pekerjaan seperti gaji, promosi, kepemim pinan , tunjangan, penghargaan , prosedur pekerjaan, rekan kerja, lingkungan, dan komunikasi diasumsikan dapat mendatangkan ban yak manfaat terhadap keefektivitasan organisasi serta meningkatkan produktivitas kerja individu maupun perusahaan . Oleh maka itu , kepuasan kerja merup akan elemen yang sangat penting bagi perusahaan dalam mencapai tujuan-tujuan yang telah ditentukan. Yan g mana tujuan-tujuan tersebut dapat tercapai apabila pihak perusahaan dap at memaksimalkan peran sumber daya ma nusia (SDM) secara berkualitas . Penelitia n ini bertujuan untuk menguji gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja terhada p perilaku OCB, adapun variabel kepuasan kerja berdasarkan atas sembilan aspek yang terdapat dalam teori job satisfaction survey Spector. Kesembilan aspek tersebut adalah pay, promotion , supervision , fring e benefits, contin gent rewards, operating conditi
coworkers, nature of
work, dan commun icatio n . Yang mana bahwa kesembilan aspek ini dijelaskan 44 44
dapat meningkatkan kepuasan kerja dan secara tidak langsung dapat meningkatkan perilaku OCB pada karyawan. Selain kepuasan kerja, perilaku seorang pemimp in dalam mengelola dan mem impin organisasi atau perusahaan dapat pula mempengaruhi munculnya
perilaku
OCB pada
diformulasikan oleh
karyawan . Bass,
yaitu
Dua
varian
gaya
gaya
kepemimpinan
kepemimpinan
yang
transaksional dan
transformasional diasumsikan memiliki dampak signifikan terhadap perilaku OCB . Gaya kepemimpinan transaksional berupaya memotivasi bawahan
engan
mem berikan imbalan seb agai pertukaran atas usaha yang
ah dilakukan oleh
bawahan
Sedangkan,
bagi
kemajuan
organisasi
atau
perusahaan.
gaya
kepemimpinan transformasional merupakan gaya kepemimpi an yang berupaya mem otivasi para bawahan untuk bekerja lebih baik dari
pa yang diharapkan
sebelumnya sehingga mereka dapat mencapai prestasi tin gi dan membawa organisasi kepada pencapaian tujuan. Penerapan gaya kepemimpinan transaksional dan transformasional secara bersama-sama dapat memb uat bawahan lebih termotivasi untuk bekerja keras dan bersungguh-sungguh, memiliki kemampuan bekerja sama dengan baik dalam kelompok, mendapatkan p enilaian yang tinggi dalam kinerja, dan memperkuat ikatan emosional antara pemimpin dengan bawahan (Bass & Riggio, 2006). Pada gaya kepemimpinan transaksional, aspek-aspek yang terdapat di dalamnya berdasarkan atas empat variabel yang coba penulis ujikan pengaruhnya terhadap perilaku OCB, yakni contin gent reward, management by exception-active, 45 45
management by exception-passive, dan laissez faire. Sedangkan pada gaya kepemimpinan transfo rmasional berdasarkan atas lima variabel, yakni attributed charisma, inspirational lea dership, intellectual stimulation, individualized consideration, dan idealized influence. Kesembilan aspek tersebutlah yang diasumsikan m emiliki dampak secara tidak langsung terhadap meningkatnya perilaku OCB pada karyawan. Berdasarkan hal tersebut bahwa variabel-variabel yang terdapat dalam gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja secara teoritis dan berbagai penelitian yang telah dilakukan sebelum nya, dapat memunculkan perilaku OCB pada karyawan d i dalam organisasi atau perusahaan. Yang mana gaya kepemimpinan adalah sebagai perilaku output yang ditampilkan oleh seorang atasan dalam m engelola dan mem impin bawahannya dan kepuasan kerja pada karyawan merupakan input atau perilaku yang dirasakan o leh karyawan akibat hasil dari kinerjanya di dalam organisasi dan terhadap perlakuan dan fasilitas yang diberikan oleh perusahaan , serta perilaku organ izational citizensh ip behavior (OCB) sebagai p erilaku output yang ditampilkan oleh karyawan berdasarkan atas kesediaan atau secara sukarela (sekehendak h ati) demi produktivitas individu d an organisasi secara keseluruhan . Karena munculnya perilaku OCB ini disebabkan oleh karyawan yang merasa berhutang budi dengan organisasi atau perusahaan yang
memperlakukan
mereka dengan sangat baik sehingga mereka bersedia secara sukarela dalam mem bantu pencapaian atau produktivitas perusahaan.
46 46
Tabel 2.1 kerangka berpikir penelitian
GAYA KEPEMIMPINAN TRANSAKSIONAL 1. Contingent Reward
2. Management By Active 3. Management By Exception- Passive 4.Laissez Faire Exception-
GAYA KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL 5. Attributed Charisma 6. Inspirational Leadership 7.Intellectual Stimulation 8.Individualized Consideration
9.Idealized Influence
47
KEPUASAN KERJA 10. Pay 11.Promotion 12.Supervision 13.Fringe Benefits 14.Contingent Rewards 15.Operating Conditions 16.Coworkers 17.Nature of Work 18.Communication
47
2.5. Hipotes is Penelitian
Berdasarkan perumusan masalah, tujuan penelitian, landasan teori, dan kerangka berpikir yang telah dikemukakan, maka hipotesis yang d ajukan dalam penelitian ini adalah:
H1 : Ada pengaruh yang signifikan persep si gaya kepemim pinan dan kepuasan kerja terhadap organizational citizenship behavior (OCB) pada karyawan PT. Bumi Serpo ng Damai Tbk. Tangerang . Adapun rincian hipotesis dari masing-masing independent variable (IV) terhadap dependent variable (DV) adalah sebagai berikut:
H1. a : Ada pengaruh yang signifikan contingent reward dalam variabel persepsi gaya kepemimpinan transaksional terhadap organizational citizensh ip behavior (OCB) pada karyawan .
H1. b : Ada pengaruh yang signifikan management by exception-active dalam variabel
persepsi
gaya
kepemimpinan
transaksional
terhadap
organizational citizenship behavior (OCB) pada karyawan .
48 48
H1. c : Ada pengaruh yang signifikan management by exception-passive dalam variabel persepsi gaya kepemimpinan transaksiona terhadap organizational citizenship behavior (OCB) pada karyawan .
H1. d : Ada pengaruh yang signifikan laissez faire d alam variabel persepsi gaya kepemimpinan transaksional terhadap organizational citizenship behavior (OCB) pada karyawan .
H1. e : Ada pengaru h yang signifikan attributed cha risma dalam variabel persepsi gaya kepemimpinan transformasional terhadap organizational citizensh ip behavior (OCB) pada karyawan .
H1. f
: Ada pengaruh yang signifikan inspirational leadership dalam variabel persepsi gaya kepemimpinan transformasional terhadap organizational citizensh ip behavior (OCB) pada karyawan .
H1. g : Ada pengaruh yang signifikan intellectual stimulation dalam variabel persepsi gaya kepemimpinan transformasional terhadap organizational citizensh ip behavior (OCB) pada karyawan .
H1. h : Ada pengaruh yang signifikan individualized consideration dalam variabel persepsi gaya
kepemimpinan
transformasional terhadap
organizational citizenship behavior (OCB) pada karyawan .
H1. i
: Ada pengaruh yang signifikan id ealized influence dalam variabel persepsi gaya kepemimpinan transformasional terhadap organizational citizensh ip behavior (OCB) pada karyawan .
49 49
H1. j
: Ada pengaruh yang signifikan pay dalam variabel kepuasan kerja terhadap organizational citizenship behavior (OCB) pada karyawan .
H1. k : Ada pengaruh yang signifikan promotion dalam variabel kepuasan kerja terhadap organizatio nal citizenship behavior (OCB) pada karyawan .
H1. l
: Ada pengaruh yang signifikan supervision dalam variabel kepuasan kerja terhadap organizatio nal citizenship behavior (OCB) pada karyawan .
H1. m : Ada pengaruh yang signifikan fringe benefits dalam variabel kepuasan kerja terhadap organizatio nal citizenship behavior (OCB) pada karyawan .
H1. n : Ada pengaruh yang signifikan contingent rewards dalam variabel kepuasan kerja terhadap organizational citizenship behavior (OCB) pad a karyawan .
H1. o : Ada pengaruh yang signifikan operating conditions dalam variabel kepuasan kerja terhadap organizational citizenship behavior (OCB) pad a karyawan .
H1. p : Ada pengaru h yang signifikan coworkers dalam variabel kepuasan kerja terhadap organizatio nal citizenship behavior (OCB) pada karyawan .
H1. q : Ada pengaruh yang signifikan nature of work dalam variabel kepuasan kerja terhadap organizatio nal citizenship behavior (OCB) pada 50 50
karyawan .
H1. r
: Ada pengaruh yang signifikan communication dalam variabel kepuasan kerja terhadap organizational citizenship behavior (OCB) pad a karyawan .
51 51
BAB III METODOLOGI PENELITIAN
3.1. Pendekatan dan Jenis Penelitian 3.1.1. Pendekatan penelitian
Pend ekatan yang terdapat dalam penelitian ini menggunakan pendekatan kuantitatif, di mana dalam pendekatan kuan titatif ini data yang dihasilkan berupa data yang berbentuk bilangan atau angka yang dimulai dari pengu mpulan data, penafsiran terhadap data, dan pada penampilan hasilnya. Dalam penelitian ini pula, pengumpulan data kuantitatif diperoleh dari hasil pengukuran skala atau kuesioner dan penyajian hasil datanya dalam bentuk deskripsi den
n menggunakan data
dan rumus statistik. Adapun jenis penelitian yang terd apat dalam penelitian in i adalah korelasional yang bersifat prediktif dengan menggunakan regresi berganda sebagai analisis data karena tujuan dalam penelitian ini adalah melihat pengaruh pada variabel (IV) terhadap variabel (DV).
3.2. Variabel Penelitian 3.2.1. Definisi variabel
Untuk d apat meneliti suatu konsep secara empiris, maka konsep tersebut harus terlebih dahulu dioperasionalisasikan den gan merubahnya menjadi variabel.
Menurut Nazir (2005), variabel adalah konsep yang mempunyai be macammacam nilai. Dalam penelitian ini, terdapat dua variabel, yakni variabel bebas
(independent variable) adalah variabel yang tidak terikat atau tidak tergan
g
dengan variabel yang lain atau disebut juga sebagai variabel yang dapat berdiri sendiri dan variabel terikat (dependent v ariable) adalah variabel yang tergantung dengan variab el yang lainnya atau disebut juga sebagai variabel konsekuensi. Adapun kedua variabel tersebut yaitu: Variabel bebas (independent v ariable), yaitu persepsi gaya kepemimpinan yang terdiri dari dua varian yakni gaya kepemimpinan transaksional dan transformasional serta variabel kepuasan kerja. Variabel terikat (dependent v ariable), yaitu organizational citizenship behavior (OCB).
3.2.2. Definisi konseptual
Definisi konseptual adalah suatu definisi konstrak yang diberikan kepada suatu konstrak dengan menggu nakan kon strak yang lain (Nazir, 2005). Definisi konseptual dari variabel-variabel dalam penelitian ini irumuskan sebag ai berikut:
Organizationa l citizenship behavior (OCB) adalah suatu perilaku yang dilakukan oleh individu atau karyawan secara sukarela (sekehendak hati) yang bukanlah suatu kewajiban kerjanya (job d escription ) dan dengan tanpa mem inta imbalan apapun sehingga mamp u meningkatkan efi iensi dan
2
efektivitas dalam o rganisasi Persepsi gaya kepemim pinan transaksional adalah suatu perilaku atau aktivitas yan g dilakukan oleh karyawan dalam memberikan penilaia terhadap perilaku atasan yang berdasarkan atas suatu sikap atau gaya kepemimpinan yang mem otivasi dan mengarahkan bawahannya dengan m emberikan imbalan atau pertukaran terh adap pekerjaan yang telah dilakukan agar dapat meningkatkan produktivitas kerja. Persepsi gaya kepemimpinan transformasional adalah suatu perilaku atau aktivitas yang dilakukan oleh karyawan dalam memberikan penilaian terhadap perilaku atasan yang berdasarkan atas suatu sikap atau gaya kepemimpinan yan g memotivasi dan mengarahkan bawahan dalam mencapai tujuan-tujuan hidup yang lebih tinggi (aktualisasi diri) serta mampu membuat perubahanperubahan (tran sformasi) pada diri bawahan agar dapat bekerja secara efektif dan efisien Kepuasan kerja adalah suatu perasaan emosional seseorang dalam pencapaian atau penghargaan terhadap pekerjaannya dan p erasaan em meliputi rasa pu as maupun tidak puas dari berbagai mac
ional tersebut
aspek pekerjaan.
Definisi operasional
Definisi operasional adalah suatu definisi yang diberikan kepada suatu variabel atau konstrak d engan cara memberikan arti, atau menspesifikasikan kegiatan ,
3
ataupun memberikan suatu operasional yang diperlukan untuk mengukur konstrak atau variabel tersebut (Nazir, 2005). Defin isi operasional dari variabel-variabel yang terdapat dalam penelitian ini dirumuskan sebagai berikut:
Organizationa l citizenship behavior (OCB) adalah skor yang diperoleh dari karyawan PT. Bumi Serpong Damai Tbk. Tangerang, dimana suatu perilaku yan g dilakukan oleh individu atau karyawan secara sukarela (sekeh endak hati) yan g bukanlah suatu kewajiban kerjanya (job description ) dan dengan tanpa mem inta imbalan apapun sehingga mamp u meningkatkan efi iensi dan efektivitas dalam organisasi, dan variabel ini diukur berdasarkan dimensidimensin ya, yaitu: altruism, conscientiousness, sportsmanship, courtesy, dan civic virtu e. Adapun tipe skala yang digu nakan dalam penelitian ini adalah model skala Likert. Persepsi gaya kepemimpinan transaksional adalah skor yang dipero leh d ri karyawan
PT. Bumi Serpong Damai Tbk. Tangerang ten tang gaya
kepemimpinan transaksional, dimana perilaku ini m erupakan suatu perilaku atau aktivitas yang dilakukan oleh karyawan dalam memb rikan penilaian terhadap perilaku atasan yang berdasarkan atas suatu sikap atau gaya kepemimpinan yang memotivasi dan mengarahkan bawahanny
dengan
mem berikan imbalan atau pertu karan terhadap pekerjaan ang telah dilakukan agar dapat men ingkatkan produktivitas kerja, dan ini diukur berdasarkan aspekaspek gaya
kepemim pinan
transaksional, y aitu: contingent
rewards,
4
management by exception-active, management by exception-passive , dan laissez faire . Adapun tipe skala yang digunakan dalam penelitian ini adalah model skala Likert. Persepsi gaya kepemimpinan transformasional adalah skor yang diperoleh dari karyawan
PT. Bumi Serpong Damai Tbk. Tangerang ten tang gaya
kepemimpinan transformasional, dimana perilaku ini m erupakan suatu perilaku atau aktivitas yang dilakukan oleh karyawan d am m emberikan pen ilaian terhadap perilaku atasan yang berdasarkan atas suatu sikap atau gaya kepemimpinan yang memotivasi dan mengarahkan bawa an dalam mencapai tujuan-tujuan hidup yang lebih tinggi (aktual sasi diri) serta mampu mem buat perubahan-perubahan (tran sformasi) pada diri b wahan agar dapat bekerja secara efektif dan efisien, dan variabel ini diukur berdasarkan aspekaspek gaya kepem impinan transformasional, yaitu: attributed charisma , inspirational
leadership ,
intellectual
stimulation ,
individualized
con sideration , dan idealized influence. Adapun tipe skala yang digunakan dalam penelitian ini adalah model skala Likert. Kepuasan kerja adalah skor y ang diperoleh dari karyawan PT. Bumi Serpong Damai Tbk. Tan gerang, dimana perasaan emosional seseorang dalam pen capaian atau penghargaan terhadap pekerjaannya dan erasaan emosio nal tersebut meliputi rasa puas maupun tidak puas dari berbagai macam aspek pekerjaan, dan variabel ini diukur berdasarkan alat ukur job satisfaction
5
survey Spector yaitu: pay, promotion, supervison, fringe benefits, contingent rewards,
operating
conditions,
coworkers,
nature
of
work,
dan
communication . Adapun tipe skala yang digunakan dalam penelitian in adalah model skala Likert.
3.3. Populasi dan Sampel 3.3.1. Populasi
Populasi adalah keseluruhan subjek penelitian. Sebagai suatu populasi, kelompok subjek ini harus memiliki ciri-ciri atau karakteristik bersama yang membedakannya dari kelomp ok subjek yang lain. Adapun populasi dalam penelitian ini adalah para karyawan PT. Bumi Serpong Damai Tbk. Tangerang yang berkantor d i management office , yakni berjumlah sekitar ± 400 karyawan.
3.3.2. Sampel
Sampel adalah sebagian atau wakil populasi yang diteli . Dinamakan sebagai penelitian sampel apabila yang dimaksudkan untuk menggeneralisasikan hasil penelitian sampel. Yang dimaksud dengan menggeneralisasikan h asil penel tian adalah mengangkat kesimpulan penelitian sebagai sesuatu yang berlaku bagi populasi. Penggunaan sampel dalam jumlah yang besar akan semakin mengurangi
6
terjadinya bias yang dapat ditemui, dibandingkan jika ada sampel dalam jumlah yang kecil. Terlebih lagi, penggunaan sam pel dalam jumlah yang besar juga akan menjadi lebih reliabel dari hasil penelitian tersebut. Namun hal tersebut tergantung setidaknya dari kemampu an peneliti yang dapat dilihat dari waktu, tenaga, dana, dan sempit luasnya wilayah pengamatan dari setiap subjek, karena hal in i menyangkut b anyak sedikitnya data, serta besar kecilny resiko yang ditanggung oleh peneliti. Adapun subjek yang dijadikan sampel dalam penelitian ini adalah sebanyak 33 orang. Jumlah tersebut peneliti dapatkan berdasarkan p ersetujuan dengan pihak perusahaan yang memberikan proporsi angket atau kuesioner pen eli an kepada peneliti sebanyak 100 kuesioner. Sebanyak 50 kuesioner digunakan untuk try out penelitian dan 50 kuesioner digunakan untuk penelitian lapangan. Adap un penyebaran kuesioner untuk penelitian lapangan yang berjumlah 50 kuesioner tersebut, yang terkumpul sebanyak 33 kuesioner. Sehingga jumlah angket atau kuesion er tersebut yang peneliti jadikan sampel dalam penelitian ini.
3.3.3. Teknik pengambilan sam pel
Penelitian ini dilakukan dengan mendapatkan data dari sekelompok subjek yang dianggap m ewakili populasi. Idealnya, sebuah penelitian dilakukan terhadap seluruh populasi sehin gga dapat diperoleh gambaran yan akurat mengenai hasil penelitian. Nam un hal itu cukup sulit untuk dilakukan karena banyaknya kendala
7
yang dihadapi, sep erti keterbatasan waktu, tenaga, dan biaya. Adapun dalam pengambilan sampel dilakukan oleh pihak HRD sendiri dan peneliti hanya menunggu hasil atau kuesioner yang terkumpul. Dalam penelitian ini, metode pengambilan sampel yang digunakan adalah
nonprobability sampling dengan teknik p engambilan sampel yang digunakan yakni accidental sampling . Pada teknik ini, instrumen penelitian atau kuesioner diberikan kepada siapa saja atau karyawan yang ditemui ada waktu itu. Teknik in i dipilih karena pengambilan sampel dilaku kan oleh pihak HRD sendiri tanpa melibatkan peneliti serta berdasarkan pertimbangan akan keterbatasan waktu , tenaga, dan biaya penelitian. Namun penelitian ini tetap mempertimbangkan persoalan keakuratan data dengan m emberikan karakteristik sampel penelitian kepada pihak HRD. Adapun karakteristik tersebut adalah sebagai berikut:
Pegawai tetap (PKWTT) dan pegawai tidak tetap (PKW T). Memiliki atasan langsun g (manager). Berusia antara 20-50 tahun.
Tingkat pendidikan terakhir minimal SLTA atau sederajat.
Teknik Pengumpulan Data Instrumen pen elitian
Penelitian ini menggunakan instrumen berupa skala atau kuesioner yang terdiri
8
dari:
Isian biodata subjek penelitian. Angket ini berisi pertanyaan m engenai biodata responden, seperti inisial, jenis kelamin, usia, status pekerjaan karyawan , tingkat pendidikan, dan masa kerja.
Skala organizational citizenship behavior (OCB). Skala ini adalah skala yang dibuat atau disusun oleh peneliti sendiri yang mana aspek-aspek yang diukur berdasarkan atas teori organ izational citizenship behavior (OCB) menurut Organ dan dengan menggunakan model skala Likert. Adapu n blueprint skala organizational citizenship behavior (OCB) terdapat dalam tabel 3.1.
Tabel 3. 1 blueprint skala organizational citizenship behavior (OCB)
No.
As pek
1
Altruism
2 3 4
Conscientiousness Sportsmanship Courtesy
5
Civic Virtue Jumlah
Nomor Butir Fav 1, 2 4, 16, 19 5, 15 7, 13, 17 11, 18 12
Jml
Unfav 8, 14 3 6, 9 10 12, 20 8
4 4 4 4 4 20
Skala persepsi gaya kepemimpinan transaksional. Skala ini adalah skala yang dibuat atau disusun oleh peneliti sendiri yang mana aspek-aspek yang diukur berdasarkan atas teori kepemimpinan transaksional menurut Bass dan den an
9
menggunakan mo del skala Likert. Adapun blueprint skala persepsi gaya
kepemimpinan transaksional terdapat dalam tabel 3.2.
Tabel 3.2 blueprint skala perseps i gaya kepemimpinan transaks ional
No 1
As pek Contingent Reward
Indikator Menjanjikan imbalan yang setimpal. Memberikan imbalan atas usaha yang telah dilakukan bawahan. Menghargai prestasi yang telah dicapai bawahan.
Nomor Butir Fav Unfav 1, 15
3
Jml 2
2
1
16
2
10
2
Menggambarkan dengan jelas Managemen t tugas yang harus dilakukan. By Exception- Mengamati dan mencari Active penyimpangan kinerja. Mengambil tindakan korektif ketika terjadi penyimpangan kinerja. Managemen t Memberikan kesempatan untuk By Exception- mem perbaiki kesalahan. Passive Melakukan intervensi setelah terjadinya kegagalan.
3
Laissez Faire Membiarkan bawahan melakukan pekerjaannya tanpa ada pengawasan . Memberikan tanggu ng jawab sepenuhnya kepad a bawahan.
4
Jumlah
4
14
2
9
5
2
6
12
2
11 10
1 7
2
8
1
13
1
10
6
16
Skala persep si gaya kepemimpinan transformasional. Skala ini adalah skala yang dibuat atau disusun oleh peneliti sendiri yang mana aspek-as ek yang diukur berdasarkan atas teori kepemimpinan transformasional menurut Bass dan den gan menggunakan model skala Likert. Adapun blueprint skala persepsi gaya kepemimpinan transformasional terdapat dalam tabel 3.3.
Tabel 3.3 blueprint skala perseps i gaya kepemimpinan transformasional
No.
As pek
Indikator
Nomor Butir Fav
Jml
Unfav
11
1
2
3
4
5
Attributed Charisma
Rela berkorban untuk kepentingan bersam a. Menumbuhkan rasa bangga anggota. Mampu memperoleh kepercayaan dari bawahan . I nspirational Mengkomunikasikan harapan Leadership (visi) yang tinggi. Menumbuhkan inspirasi pada bawahan . Memotivasi bawahan .
1, 26
2
25
1
I ntellectual Stimulation
21, 7
2
8, 2
2
Merangsang upaya bawahan agar kreatif dan inovatif. Menumbuhkan ide baru kepada bawahan dalam menyelesaikan permasalahan . Mendorong bawahan agar mencari cara baru dalam melaksanakan tugas. I ndividualized Memperhatikan kebutuhan Consideration bawahan . Memberikan b imbingan dan saran . I dealized I nfluence
Menekankan akan pentingnya keyakin an mencapai tujuan . Mempengaruhi bawahan akan pentingnya nilai-nilai (beliefs ) yang dianut. Mempertimbangkan akibat moral dan etik dari keputusan yang diambil. Jumlah
3
24
4, 27
2 2
23
5
2
6
22
2
9
20
10, 19 18
2
2 11
12, 17
2 2
16
13
2
14
15
2
20
7
27
Skala kepuasan kerja. Skala ini adalah skala yang peneliti adaptasi dari job satisfaction survey Spector. Adapun penelitian ini m enggunakan model skala
12
Likert dengan aspek-aspek yang diukur berdasarkan atas teori kepuasan kerja Spector. Adapun blueprint skala kepuasan kerja terdapat dalam tabel 3.4 .
Tabel 3.4 blueprint job satisfaction survey (JSS) Spector
No.
As pek
1
Pay
2
Pro motion
3
Supervision
4
Fringe Benefits
5
Contingent Rewards
6
Operating Conditions
7
Coworkers
8
Nature of Work
9
Commun icatio n
Indikator-Indikator Kepuasan akan kesesuaian gaji dan kenaikan gaji yang diterima. Kepuasan akan adanya kesempatan promosi. Kepuasan akan interaksi den gan atasan dan fungsi dari atasan. Kepuasan terhadap benefit yan g diberikan perusahaan. Kepuasan terhadap pen ghargaan (imbalan) atas pen capaian kerja y ang b aik. Kepuasan akan prosedur dan peraturan (kond isi kerja) yang berada di dalam perusahaan. Kepuasan akan kerja sama den gan rekan kerja dan terhadap kompetensi yang dimiliki rekan kerja. Kepuasan terhadap kesesuaian akan jenis pekerjaan yang dilakukan. Kepuasan akan komunikasi di dalam perusahaan. Jumlah
Nomor Butir Fav Unfav 1, 28 10, 19
Jml 4
11, 20, 33 3, 30
2
4
12, 21
4
13, 22
4, 29
4
5
14, 23, 32
4
15
6, 24, 31
4
7, 25
16, 34
4
17, 27, 35
8
4
9
18, 26, 36 19
4
17
36
Pilihan jawaban untuk semua skala penelitian terdiri dari empat macam, yaitu:
13
SS, apabila sub jek merasa sangat sesuai atas pernyataan yang diberikan.
S, apabila subjek merasa sesu ai atas pernyataan y ang diberikan.
TS, apabila sub jek merasa tidak sesuai atas pernyataan yang diberikan.
STS , apabila subjek merasa sangat tidak sesuai atas pe rnyataan yan g diberikan.
Dalam setiap jawaban, peneliti memberikan nilai atau b
ot tertentu sebagaimana
terdapat pada tabel 3.5 berikut ini:
Tabel 3.5 bobot nilai tiap jawaban semua skala
Skala
Favourabl
Unfavourabl
(SS) Sangat Sesuai (S) Sesuai (TS) Tidak Sesuai (STS) Sangat Tidak Sesuai
e 4 3 2 1
e 1 2 3 4
Uji Instrumen Uji validitas
Validitas adalah derajat ketepatan suatu alat ukur ten
g pokok isi atau arti
sebenarnya yang diukur. Pengujian validitas dilakukan ntuk mengetahui apakah alat ukur dalam hal ini skala atau kuesioner mampu men
asilkan data yang aku rat
sesuai d engan tujuan ukurny a. Uji validitas dilakukan dengan m engkorelasikan
14
antara skor masing-masing item dengan skor total. Penghitungannya dengan menggunakan program SPSS versi 11.5 untuk memudahkan d am proses penghitungan. Suatu item dikatakan valid apabila korelasi Pearson yang did apatkan = 0,3. Berdasarkan uji validitas yang dilakukan , ditemukan bahwa dari 20 item pada skala organizational citizenship behavior (OCB) yang diujicoba terdapat 12 item yang
valid, d ari 16 item pada skala persepsi gaya kepem impinan transaksional yang diujicoba terdapat 13 item y ang valid, dari 27 item pada skala persepsi gaya kepemimpinan transformasional yang diujicoba terdapat 26 item yang valid, sedangkan dari 36 item pada skala kepuasan kerja atau job sa tisfaction survey (JSS) Spector yang diujicoba terdapat 28 item yang valid. Beriku t ini, hasil dari uji validitas terhadap empat alat ukur :
Tabel 3. 6 blueprint uji validitas skala organizational citizenship behavior (OCB)
No.
As pek
Nomor Butir Fav
1 2
Altruism Conscientiousness
3 4 5
Sportsmanship Courtesy Civic Virtue Jumlah
1, 2* 4, 16, 19 5, 15* 7*, 13*, 17 11* , 18 12
Jumlah
Unfav 8, 14* 3 6*, 9* 10 12, 20 8
4 4 4 4 4 20
* = item yang tidak valid
15
Tabel 3.7 blueprint uji validitas skala pers eps i gaya kepemimpinan transaks ional
No 1
As pek Contingent Reward
2 Managemen t By ExceptionActive
3
4
Managemen t By ExceptionPassive Laissez Faire
Indikator Menjanjikan imbalan yang setimpal. Memberikan imbalan atas usaha yang telah dilakukan bawahan. Menghargai prestasi yang telah dicapai bawahan. Menggambarkan dengan jelas tugas yang harus dilakukan. Mengamati dan mencari penyimpangan kinerja. Mengambil tindakan korektif ketika terjadi penyimpangan kinerja. Memberikan kesempatan untuk mem perbaiki kesalahan. Melakukan intervensi setelah terjadinya kegagalan. Membiarkan bawahan melakukan pekerjaannya tanpa ada pengawasan . Memberikan tanggu ng jawab sepenuhnya kepad a bawahan. Jumlah
Nomor Butir Fav Unfav 1, 15
Jml 2
2
1
3
16
2
4
14*
2
9*
5
2
6
12*
2
11 10
1 7
2
8
1
13
1
10
6
16
* = item yang tidak valid
16
Tabel 3.8 blueprint uji validitas skala pers eps i gaya kepemimpinan transformasional
No. 1
2
3
As pek Attributed Charisma
Indikator
Rela berkorban untuk kepentingan bersam a. Menumbuhkan rasa bangga anggota. Mampu memperoleh kepercayaan dari bawahan. I nspirational Mengkomunikasikan harapan Leadership (visi) yang tinggi. Menumbuhkan inspirasi pada bawahan. Memotivasi bawahan. I ntellectual Merangsang upaya bawahan Stimulation agar kreatif dan inovatif. Menumbuhkan ide baru kepada bawahan dalam menyelesaikan permasalahan. Mendorong bawahan agar mencari cara baru dalam melaksanakan tugas.
Nomor Butir Fav 1, 26
2
25 3
Jml
Unfav
1 24
4, 27
2 2
23
5
2
6 21, 7
22
2 2
8, 2
9
2
20*
2
17
4
5
I ndividualized Memperhatikan kebutuhan Consideration bawahan. Memberikan b imbingan dan saran.
10, 19
I dealized I nfluence
12, 17
Menekankan akan pentingnya keyakin an mencapai tujuan. Mempengaruhi bawahan akan pentingnya nilai-nilai (beliefs ) yang dianut. Mempertimbangkan akibat moral dan etik dari keputusan yang diambil. Jumlah
18
2 11
2 2
16
13
2
14
15
2
20
7
27
* = item yang tidak valid
Tabel 3.9 Blueprint uji v aliditas job satisfaction survey (JSS) Spector
No.
As pek
1
Pay
2
Pro motion
3
Supervision
4
Fringe Benefits
5
Contingent Rewards
6
Operating Conditions
Indikator-Indikator Kepuasan akan kesesuaian gaji dan kenaikan gaji yang diterima. Kepuasan akan adanya kesempatan promosi. Kepuasan akan interaksi den gan atasan dan fungsi dari atasan. Kepuasan akan benefit yang diberikan perusahaan. Kepuasan akan penghargaan (imbalan) atas p encapaian kerja yang baik. Kepuasan akan prosedur dan peraturan (kond isi kerja) yang berada di dalam perusahaan.
Nomor Butir
Jml
Fav 1, 28
Unfav 10, 19
4
11, 20, 33 3, 30
2
4
12, 21
4
13, 22
4, 29
4
5
14, 23, 32
4
15*
6*, 24, 31*
4
18
7
Coworkers
Kepuasan akan kerja sama den gan rekan kerja dan terhadap kompetensi yang dimiliki rekan kerja.
7*, 25*
16, 34
4
8
Nature of Work
4
Commun icatio n
17* , 27* , 35* 9
8
9
Kepuasan terhadap kesesuaian akan jenis pekerjaan yang dilakukan. Kepuasan akan komunikasi di dalam perusahaan.
18, 26, 36
4
19
36
Jumlah
17
* = item yang tidak valid
Uji reliabilitas
Reliabilitas adalah derajat ketepatan dan ketelitian atau akurasi yang ditunjukkan oleh instrumen pengukuran. Dalam penelitian ini, pengukuran reliabilitas akan dihitung dengan cara menghitung koefisien reliabilitas alpha cronbach , dengan menggunakan rumus koefisien alpha. Penghitungannya dengan menggunakan program SPSS versi 11.5 untuk memudahkan dalam proses penghitungan. Berdasarkan uji reliabilitas dan uji validitas melalui SPSS 11.5, didapatkan nilai koefisien alpha cronbach pada skala organizatio nal citizenship behavior (OCB) sebesar 0,7680 . Uji reliabilitas untuk skala persepsi gaya kepemimpinan transaksional sebesar 0,8241.
Uji reliabilitas
untuk skala
persepsi gaya
kepemimpinan transfo rmasional sebesar 0,9575 . Sedangkan uji reliabilitas untuk
19
job satisfaction survey (JSS) Spector sebesar 0,9301. Dengan begitu semua alat ukur yang terdapat dalam penelitian ini dapat dikatakan reliabel untuk mengukur skala-skala atau alat instrumen tersebut dan dapat digunakan.
Pros edur penelitian
Secara garis besar, penelitian ini dilakukan berdasarkan dua tahap, yaitu:
1. Tahap uji coba alat ukur (try out penelitian ) Mempersiapkan alat pengump ulan data atau instrumen penelitian dengan menentukan alat ukur yang akan digunakan . Menyusun alat ukur yang akan disebarkan kepada responden penelitian, yaitu kepada karyawan PT. Bum i Serpong Damai Tbk. Tangerang. Penyusunan terdiri dari pengaturan tampilan hu ruf, halaman kuesioner atau alat uku r, penulisan kata pen gantar dan petunjuk pengisian, serta pen gelompokkan alat ukur menjadi lima bagian yaitu isian biodata responden, skala model Likert yang terdiri d ari skala organizational citizensh ip
behavior
(OCB),
skala
persepsi
gaya
kepemimpinan
transaksional dan gaya kepemimpinan transformasional, dan skala job satisfaction survey (JSS) Spector. Memoho n persetujuan dan bimbingan dari dosen pembimbin
perihal
pelaksanaan try out penelitian.
20
Persiapan segala hal yang menyangkut izin penelitian . Membuat surat izin penelitian dan meminta persetujuan
tas surat izin
pen elitian yang telah dikeluarkan kepada pudek bagian akademik. Memberikan surat izin penelitian dan proposal penelitian kepada pihak PT. Bumi Serpong Damai Tbk. Tangerang dan m enjelaskan peri al tujuan dari pelaksanaan penelitian kepada Ka. Sub. Dept. HR Development (Ibu V.A.G. Sandrajanti). Memberikan penjelasan tentang proposal penelitian serta memohon untuk mengecek alat ukur yang akan digunakan kepada pihak dept. HRD.
Berdiskusi dengan pihak dept. HRD dalam m enen tukan jum lah sampel dan teknik dalam pengambilan sam pel. Menunggu persetujuan izin penelitian dan hasil pengecekan alat ukur dari pihak dept. HRD. Memperbanyak jumlah alat ukur untuk uji coba (try out ) dan m empersiapkan peralatan penunjang yang akan digunakan seperti amplop dan souvenir. Memberikan alat ukur untuk try out penelitian kepada staff HRD (Bpk. Arief Wibowo) pada tanggal 1 November 2010, karena pendistribusian alat ukur kepada resp onden penelitian atau karyawan d ilakukan oleh staf HRD sendiri. Sehingga peneliti hanya menunggu hasil alat ukur yang sudah terkumpul. Adapun alat ukur tersebut terku mpul pada tan ggal 12 November 2010. Jum lah alat ukur yang terkum pul adalah 36 dari 50 alat ukur yang diberikan dan
21
alat ukur yang sah atau valid untuk digu nakan hanya sebanyak 32 karena terdapat empat alat ukur yang tidak d iisi secara lengkap . Melakukan skoring terhadap alat ukur hasil try out penelitian . Memilih item-item yang valid d an reliabel dari alat ukur yang digunakan pada saat try out penelitian . Mengatur tampilan ala t ukur dengan menyusun kemb ali item-item yang valid dan reliabel untuk dijadikan alat ukur yang siap pakai dalam penelitian lapangan .
2. Tahap pelaksanaan penelitian lapangan Memperbanyak jumlah alat ukur untuk pengambilan data dan m empersiapkan peralatan penun jang yang akan digunakan seperti amplop an souvenir. Menentukan jumlah sampel. Adapun jumlah sampel yang digunakan dalam pen elitian ini adalah sebanyak 50 orang . Menjelaskan secara rinci kep ada pihak dept. HRD perihal karakteristik responden yang berhak untuk mengisi alat ukur, karena berkaitan dengan pem batasan subjek penelitian dan agar tidak terlihat b
tu m eluas.
Memberikan alat ukur untuk penelitian lapangan kepada staff HRD (Bpk.
Arief W ibowo) pada tanggal 16 November 2010, karena pendistribusian alat ukur kepad a sampel penelitian atau karyawan dilakukan oleh staf HRD sendiri. Sehingga peneliti hanya menunggu hasil alat uku r yang sudah
22
terkumpul. Adapun alat ukur tersebut terku mpul pada tanggal 13 Desem ber 2010. Jum lah
alat ukur yang terkumpul adalah 33 dari 50 alat ukur yang diberikan . Meminta surat keterangan telah melaksanakan kegiatan penelitian kepada pihak dept. HRD d an ditandatangani langsung oleh Ka. Sub. Dept. HR Develo pment (Ibu V.A.G. Sandrajanti). Mengecek dan menyortir alat ukur yang telah terkumpul karena jika terdapat alat ukur yang tidak diisi secara lengkap oleh responden, m aka data yang terdapat dalam ala t ukur tersebut tidak bisa digunakan untuk dianalisis dalam penelitian. Adapun alat ukur yang sah atau valid untuk dianalisis adalah sebanyak 33 ukur dari 33 alat ukur yang terku mpul. Dengan demikian semua alat ukur yan g terkum pul bisa digunakan dan selanjutnya dapat di nalisis.
Teknik Analis is Data
Analisis data adalah proses penelaahan data agar dapat ditafsirkan. Tujuan dari penafsiran tersebut ad alah untuk memberikan makna pada data yang diperole dan menjelaskan pola atau kategori, kemudian mencari h
ungan antara berbagai
konsep. Pengolahan data dilakukan dengan analisa data statisti
ebagai cara untuk
mengetahui pengaruh variabel bebas (independent variable), yaitu persepsi gaya
23
kepemimpinan transaksional dan transformasional dan kepuasan kerja terhadap variab el terikat (dependent variable), yaitu organizational citizenship behavior (OCB). Dalam rangka menjawab pertanyaan penelitian yaitu apakah terdapat pengaruh yang signifikan persepsi gaya kepemim pinan dan kepuasan kerja terhadap organization al citizenship behavior (OCB), maka penulis menggunakan meto de statistika karena datanya berupa angka-angka ya g merupakan hasil pengukuran atau penghitungan. Dalam hal ini berdasarkan hipotesis yang aka diukur, penulis menggunakan teknik analisis multiple regression atau analisis regresi berganda. Yang mana cara pengukurannya adalah dengan menggunakan program atau software SPSS versi 11.5. Dalam analisis multiple regression in i dapat diperoleh beberapa in formasi, yaitu : R 2 yang menu njukkan propo rsi varian (presentase varian) d
dependent
variable (DV) yang bisa diterangkan oleh independent variable (IV). Uji hipotesis m engenai signifikan atau tidaknya masing masing koefisien regresi. Koefisien yang signifikan menunjukkan dampak yang sign fikan dari independent variable (IV) yang bersangkutan . Persamaan regresi yang ditemukan bisa digunakan untuk
embuat prediksi
tentang berapa harga Ý jika nilai setiap independent variable (IV) diketahui.
24
BAB IV ANALISIS HASIL PENELITIAN
4.1. Gambaran umum subjek penelitian
Berikut ini akan d iuraikan gam baran responden berdasarkan jenis kelamin, usia, status p ekerjaan, tin gkat pendidikan, dan masa kerja. Dalam penelitian ini, peneliti menggunakan sampel s ebanyak 33 karyawan dari populasi sebanyak ±400 karyawan y ang berkantor di management office PT. Bumi Serpong Damai Tbk. Tangerang .
4.1.1. Responden berdasarkan jenis kelamin
Berikut ini akan dijelaskan mengenai gambaran responden yang berdasarkan jenis ke lamin pada tabel 4.1.
Tabel 4.1 responden berdasarkan jenis kelamin Jenis Kelamin
Jumlah
Pers entas e (%)
Laki-Laki
18
54,55%
Perempuan
15
45,45%
33
100%
Jumlah
Berdasarkan data yang terdapat dalam tabel 4.1, maka dapat disim pulkan
bahwa respon den yang berjenis kelamin laki-laki mendominasi p enelitian ini. Resp onden laki-laki berjumlah 18 orang (54,55%) sedangkan responden perempuan berjumlah 15 orang (45,45%). Dengan demikian, responden yang terdapat dalam p enelitian in i sebagian besar berjenis kelamin laki-laki.
4.1.2. Responden berdasarkan usia
Dalam mengelompokkan responden berdasarkan usia, penel ti membaginya berdasarkan periode perkembangan. Dimana resp onden yang terdapat dalam penelitian ini berada pada periode perkembangan dewasa awal dan d ewasa madya . Pada dewasa awal rentang usianya adalah 20-30 tahun dan pada dewasa madya rentang usianya adalah 31-45 tahun (San trock, 2002). Gambaran responden berdasarkan usia akan dijelaskan pada tabel 4.2 berikut ini :
Table 4.2 responden berdasarkan usia Us ia
Jumlah
Pers entas e (%)
Dewasa awal
24
72,73%
Dewasa madya
9
27,27%
Jumlah
33
100%
Berdasarkan data yang terd apat dalam tabel 4.2, maka dapat diambil kesimpu lan bahwa mayoritas responden yang terdapat dalam penelitian ini yakn i berkisar pada m asa perkembangan dewasa awal (20 -30 tahun ) yakni berjumlah 24
2
orang (72,73%). Sedangkan responden yan g berkisar pada masa p erkembangan dewasa madya (31-45 tahun) yakni berjumlah 9 orang (27,27%). Hal ini menandakan bahwa m ayoritas responden yang terdapat dalam penelitian in i adalah responden yang berada pada periode perkembangan dewasa awal yang berada pada rentang usia 20-30 tahun.
4.1.3. Responden berdasarkan status pekerjaan
Berikut ini akan dijelaskan mengenai gambaran responden yang berdasarkan status pekerjaan pada tabel 4.3.
Table 4.3 responden berdasarkan status pekerjaan Status P ekerjaan
Frekuensi
P ers entas e (%)
Pegawai Tetap (PKWTT)
18
54,55%
Pegawai Tidak Tetap (PKWT)
15
45,45%
Jumlah
33
100%
Berdasarkan data yang terdapat dalam tab el 4.3, jumlah pegawai tetap (PKW TT) sebanyak 18 orang (54,55%) adalah lebih banyak daripada pegawai tidak tetap (PKWT) sebanyak 15 orang (45,45%). Dengan demikian, responden yang terdapat dalam penelitian ini sebagian besar merupakan berstatus pegawai tetap (PKW TT).
3
4.1.4. Responden berdasarkan tingkat pendidikan
Gambaran mengenai jumlah repsonden berdasarkan tingkat pendidikan akan dijelaskan pada tabel 4.4 berikut ini.
Table 4.4 responden berdasarkan tingkat pendidikan Frekuensi
P ers entas e (%)
S2
1
3,03%
S1
15
45,45%
D3
5
15,15%
SLTA
12
36,37%
33
100%
Jenjang
P endidikan
Jumlah
Berdasarkan tingkat pendidikan responden yang terdapat da lam penelitian ini, responden yang tingkat pendidikannya S1 atau sederajat lebih banyak dibandingkan dengan respon den pada tingkat pendidikan lainnya. Responden yang berpendidikan SLTA yakni sebanyak 12 orang (36,37%), responden dengan tingkat pendidikan D3 berjumlah 5 o rang (15,15%), responden dengan tingkat pendidikan S1 berju mlah 15 orang (45,45%), sedangkan responden d engan tingka t pendidikan S2 berjumlah 1 orang (3,03%). Berdasarkan data yang terdapat pada tabel 4.4, maka dapat diambil kesimpulan bahwa sebagian besar tingkat pendidikan responden yang terdapat dalam penelitian ini adalah berpendidikan S1
4
atau sederajat. Hal ini d ikarenakan sebagaian besar pegawai yang bekerja d i perusahaan tersebut direkrut mem ang didasarkan pada tingkat pendidikan S1 atau sederajat.
4.1.5. Responden berdasarkan masa kerja
Gambaran mengenai jumlah repsonden berdasarkan masa kerja akan dijelaskan pada tab el 4.5 berikut ini.
Table 4.5 responden berdasarkan masa kerja Masa K erja
Frekuensi
Pers entas e (%)
< 1 Tahun
4
12,12%
1 - 9 Tahun
25
75,76%
10 - 18 Tahun
4
12,12%
Jumlah
33
100%
Berdasarkan masa kerja responden yang terdapat dalam penelitian ini, responden dengan masa kerja di bawah 1 tahun sebanyak 4 orang (12,12%), responden dengan masa kerja diantara rentang 1-9 tahun sebanyak 25 orang (75,76%), dan responden dengan m asa kerja diantara rentang 10-18 tahun sebanyak 4 orang (12,12%). Hal ini menunjukkan bahwa mayoritas responden 5
berdasarkan m asa kerja dido minasi oleh responden yang
emiliki masa kerja
diantara rentang 1-9 tahun .
4.2. Des kripsi data
Berikut ini akan di uraikan analisis deskriptif organizational citizenship behavior (OCB), persep si gaya kepemimpinan transaksional, persepsi gaya kepemimpinan transformasional, dan kepu asan kerja . Dalam tab el 4.6 berikut ini tentang analisis deskriptif terseb ut akan dijelaskan tentang mean (rerata), standa rd deviation (sim pangan baku), rentangan, r ange, dan variance dari m asing-masing variabel penelitian. Tabel 4.6 analis is deskriptif Variabel Organizationa l
N
M
SD
Rentangan
Range
Var
33
35
4,64
23 - 43
20
21,5
33
35,42
4,84
26 - 45
19
23,44
33
72,67
10,88
50 - 94
44
118,354
Citizenship Behavior (OCB) Persepsi Gaya Kepemimp inan Transaksional Persepsi Gaya Kepemimp inan Transformasional
6
Kepuasan Kerja
33
65,88
11
40 - 86
46
121,047
(Job Satisfaction Survey)
Berdasarkan data yang terdapat pada tabel 4.6 tentang an alisis deskriptif d i atas, maka dapat diketahui bahwa mean dari variabel organizational citizenship behavior adalah 35 dengan standar deviasi sebesar 4,64. Pada variabel persepsi gaya kepemimpinan transaksional, mean -nya adalah 35,42 dengan standar deviasi sebesar 4,84. Pada variabel persepsi gaya kepemimpinan transformasional, mean nya adalah 72,67 dengan standar deviasi sebesar 10,88. Sedangkan pada variabel kepuasan kerja, mean -nya adalah 65,88 dengan standar d eviasi sebesar 11.
4.2.1. Kateg orisasi skor organizational citizenship behavior (OCB)
Untuk m engetahui persebaran skor organizational citizenship behavior (OCB) yang diperoleh dari responden tersebut tingkatnya tinggi, sedang, atau rendah , maka disajikan norma skor skala organizational citizenship behavior (OCB) setelah diketahui nilai mean dan standar deviasi pad a tabel 4.6 sebelumnya . Berikut ini persebaran skor organizational citizenship behavior (OCB) :
Tabel 4.7 persebaran s kor organizational citizenship behavior (OCB)
Kategori
Rumus
Rentangan
Jumlah
Raw Score
Subjek
Pers en tase
7
Tinggi
X > M + 1SD
> 40
4
12,12%
Sedang
M - 1SD = X= M + 1SD
30 - 40
26
78,78%
Rendah
X < M - 1SD
< 30
3
9,1 %
33
100%
?
Berdasarkan data persebaran skor pada tabel 4.7 di atas, maka dapat diketahui bahwa dari 33 karyawan yang menjadi responden, 26 karyawan (78,78%) m emiliki skor organizational citizenship behavior (OCB) yang masuk dalam kategori sedang, 4 karyawan (12,12%) masuk dalam kategori tinggi, dan 3 karyawan (9,1%) masuk dalam kategori rend ah.
4.2.2. Kateg orisasi skor persepsi gaya kepemimpinan
Berikut ini akan digambarkan persebaran skor persepsi gay a kepemimpinan transaksional pada tabel 4.8 dan persebaran skor persepsi gaya kepemimpinan transformasional pada tabel 4.9, setelah nilai mean dan SD diketahui pada tabel 4.6 sebelumnya. Berikut ini adalah tabel datanya:
Tabel 4.8 persebaran s kor pers epsi gaya kepemimpinan trans aksional
Kategori
Rumus
Rentangan
Jumlah
Raw Score
Subjek
Pers entas e
Tinggi
X > M + 1SD
> 40
4
12,12%
Sedang
M - 1SD = X= M + 1SD
30 - 40
24
72,73%
8
Rendah
X < M - 1SD
< 30
?
5
15,15%
33
100%
Berdasarkan data persebaran skor pada tabel 4.8 di atas, maka dapat diketahui bahwa dari 33 karyawan yang menjadi responden, 24 karyawan
(72,73%) memiliki skor persepsi gaya kepem impinan transaksional yang masuk dalam kategori sedang, 4 karyawan (12,12%) masuk dalam kategori tinggi, dan 5 karyawan (15,15%) masuk dalam kategori rendah.
Tabel 4.9 persebaran s kor pers epsi gaya kepemimpinan trans formas onal
Kategori
Rumus
Rentangan
Jumlah
Pers entas
Raw Score
Subjek
e
Tinggi
X > M + 1SD
> 83
4
12,12%
Sedang
M - 1SD = X= M + 1SD
62 - 83
23
69,70%
Rendah
X < M - 1SD
< 62
6
18,18%
33
100%
?
Berdasarkan data p ersebaran skor pada tabel 4.9, maka dapat diketahu i bahwa d ari 33 karyawan y ang menjadi respo nden, 23 kary
n (69,70%) m emiliki
9
skor persep si gaya kepem impinan transformasional yang masuk dalam kategori sedang, 4 karyawan (12,12%) masuk dalam kategori tinggi, dan 6 karyawan (18,18%) masuk dalam kategori rendah.
4.2.3. Kategorisasi skor kepuasan kerja
Berikut ini akan digambarkan persebaran skor kepuasan kerja pada tabel 4.10, setelah nilai mean dan SD diketahui pada tabel 4.6 sebelumnya.
Tabel 4.10 persebaran s kor kepuasan kerja
Kategori
Rumus
Rentangan
Jumlah
Raw Score
Subjek
Pers entas e
Tinggi
X > M + 1SD
> 77
5
15,15%
Sedang
M - 1SD = X= M + 1SD
55 -77
22
66,67%
Rendah
X < M - 1SD
< 55
6
18,18%
33
100%
?
10
Berdasarkan data persebaran skor pada tabel 4.10 di atas, maka dapat diketahui bahwa dari 33 karyawan yang menjadi responden, 22 kary wan (66,67%) mem iliki skor kepuasan kerja yang masuk dalam kategori sedang, 5 karyawan (15,15%) masuk dalam kategori tinggi, dan 6 karyawan (18,18%) masuk dalam kategori rendah.
4.3. Has il Uji Hipotesis
Dalam subbab hasil uji h ipotesis ini, pen eliti akan menjelaskan tentang hasil penghitungan
analisis
regresi
linear
berganda
yang
dilakukan
menggunakan program SPSS versi 11.5. Uji hipotesis ini dila
den
n
n untuk
mengetahui pengaruh antara masing-masing IV terhadap DV. Berikut ini akan dijelaskan secara rin ci hasil uji hipotesis pada tabel 4.11.
Tabel 4.11 model summary analisis regres i dari ke-18 IV Model
1
R
.888(a)
R S quare
.789
Adjusted R
Std. Error of the
Square
Estima te
.517
3.22375
a Predicto rs: (Constant), communication, nature of wo rk, operating conditions, id ealized influence, laissez faire, coworkers, management by exceptio n passive, fringe b enefits, p romo tion, management by exception active, c tingent reward , supervision, co ntingent reward, inspirational leadership, attributed charisma, pay, individualized co nsideration, intellectual stimulatio n
11
Berdasarkan data yan g terdapat pada tabel 4.11 hasil m odel summary analisis regresi dari ke-18 IV, m aka dapat diketahui bahwa nilai korelasi (R) antara 18 IV dengan OCB adalah sebesar 0,888 atau 88,8 % dengan nilai R square (R 2) adalah sebesar 0 ,789 atau 78,9%. Hal ini menjelaskan bahwa proporsi varian dari organizational citizenship behavior (OCB) yang secara keseluruhan bisa diterapkan pada 18 variabel adalah sebesar 78,9%. Dengan kata lain, penyebab bervariasinya skor organizational citizenship behavior (OCB) yang ditentukan oleh 18 variabel (contingent reward, man agement by exception-active, management
by
exception-passive,
laissez
faire,
attributed
charisma,
inspirational leadership, intellectual stimulation, individualized consideration , idealized influence, pay, promotion, supervision, fringe benefits, contingent rewards, operating conditions, coworkers, nature of work, dan communication ) secara b ersama-sama adalah sebesar 78,9%. Sedangkan sisanya sebesar 21,1% disebabkan oleh aspek-aspek lainnya yang dapat memberikan pengaruh terhad ap
perilaku OCB. Sedangkan untuk nilai signifikansi dapat dilihat pada
el 4.12
berikut ini:
Tabel 4.12 anova analis is regresi dari ke-18 IV Model
Sum of
df
Mean S quare
F
Sig.
2.900
.024(a)
Squares
1
Regression
542.504
18
30.139
Residual
145.496
14
10.393
To tal
688.000
32
a Predictors: (Co nstant), communicatio n, nature of work, operating conditio ns, idealized influence, laissez
12
faire, coworkers, management by exception passive, fri ge benefits, p romotion, management b y excep tion active, contingent reward , supervision, contingent rewards, inspirational leadership, attrib uted charisma, pay, individualized consid eratio n, intellect stimulation b Dependent Variable: o rganizational citizenship behavior
Berdasarkan data yang terdap at pada tabel 4.12 tentang hasil anova analisis regresi dari ke-18 IV, maka dapat diketahui bahwa nilai signifikan yang terdapat dalam
penelitian
ini atau
nilai
pengaruh
persepsi
gaya
kepemimpinan
transaksional, persepsi gaya kepemimpinan transformasional, dan kepuasan kerja terhadap organizational citizenship behavior adalah sebesar 0,024. Hal in i menunjukkan bahwa dari keseluruhan IV terhadap DV menunjukkan nilai yang signifikan pada taraf signifikansi 5% atau 0,024 < 0,05. Kesimpulannya adalah bahwa aspek-aspek atau dimensi-dimensi yang terdapat d
variabel persepsi
gaya kepemimpinan transaksional, persepsi gaya kepemim inan tran sformasional, dan kepuasan kerja berp engaruh secara signifikan terhadap organizationa l citizenship behavior (OCB). Sedangkan untuk mengetahui pengaruh masing-masing IV terh adap DV yang terdapat dalam p enelitian in i, maka peneliti akan menjelaskannya berdasarkan hasil nilai coefficients analisis regresi dari ke-18 IV. Berikut ini akan dijelaskan pada tabel 4.13.
Tabel 4.13 coefficients analis is regresi dari ke-18 IV Model
Unstandardized Coefficients
Standardized Coefficients
t
Sig.
13
B
Std.
Beta
Error 1
(Constant)
30.337
9.819
Contingent
.321
.386
.205
.831
.008 .420
-.302
.937
-.082
-.322
.752
-2.009
.893
-.553
-2.251
.041
.070 -.195
.683 .659
.016 -.110
.103 -.296
.920 .771
-.497
.668
-.274
-.744
.469
.632
.828
.345
.763
.458
1.709
.959
.658
1.783
.096
.636
.442
.366
1.437
.173
.851 -.408
.391 -.197 -.926 .197 -.060
1.047 -3.530
.742 -.217
.313 .570 .003 .471 .831
Reward Management by Exception-
3.090
Active Management by ExceptionPassive Laissez Faire
Attributed Charisma Inspirational Leadership Intellectual Stimulation
Individualized Consideration Idealized Influence Pay Promotion Supervision
-1.972
Fringe Benefits Contingent
.406 -.114
.813 .701 .559 .548 .526
-2.628
1.615
-.315
-1.627
.126
-.182 .267
.831 1.044
-.219 .256
1.260
.566
-.042 .046 .485
.830 .802 .043
Rewards Operating Conditions
Coworkers Nature of Work Communication
-.582
2.227
a Dependent Variable: Organizational Citizenship Behavior
Berdasarkan d ata yang terdapat pada tabel 4.13 tersebut, maka persamaan
regresi y ang berdasarkan nilai B adalah sebagai berikut: Organizational citizenship behavior (y') = 30,337 + 0,321 X1 - 0,302 X2 - 2,009 X3 + 0,070 X4 - 0,195 X5 - 0,497 X6 + 0,632 X7 + 1,709 X8 + 0,636 X9 + 0851 X1 0 0,408 X1 1 - 1,972 X1 2 + 0,406 X1 3 - 0,114 X1 4 - 2,628 X1 5 - 0,182 X1 6 + 0,267 X17
14
+ 1,260 X1 8 Dari persamaan regresi tersebut, maka dapat dibuat prediksi tentang berapa harga Ý jika setiap IV diketahui. Sesuai dengan tabel 4.13 tersebu t, maka dapat diketahui signifikan atau tidaknya masing-masing IV terhadap DV. Hal ini untuk menjawab hipotesis yang terdapat dalam penelitian ini. Berikut ini akan dijelaskan hasil hipotesis yang terdapat dari penelitian ini, yaitu:
4.3.1. Uji hipotesis varian IV terhadap DV
Uji hipotesis ini berusaha untuk menjawab pertanyaan: apakah persepsi gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja memiliki pengaruh yang signifikan terhadap organizational citizenship behavior (OCB). Adapun keseluruhan dari variabel tersebut mencakup 18 IV dan rinciannya adalah sebagai berikut:
Pada tabel 4.13 diketahui nilai P untuk contingent reward dalam persepsi gaya kepemimpinan transaksional adalah sebesar 0,420. Karena P > 0,05 , maka dapat disimpulkan bahwa contingent reward tidak m emiliki pengaruh yang signifikan terhadap organizational citizenship behavior (OCB). Pada tabel 4.13 diketahui nilai P untuk management by exception-active dalam persepsi gaya kepemimpinan transaksional adalah sebesar 0,752. Karena P > 0,05, maka dapat disimpulkan bahwa manag ement by exception -active tidak mem iliki pengaruh yang signifikan terhadap organizational citizenship behavior (OCB).
15
Pada tabel 4.13 diketahui nilai P untuk management by exception-passive dalam persepsi gaya kepemimpinan transaksional adalah sebesar 0,041. Karena P < 0,05, maka dapat disimpulkan bahwa management by exception passive mem iliki pengaruh yang signifikan terhadap organizational citizenship behavior (OCB). Pada tabel 4.13 diketahui nilai P untuk laissez faire dalam persepsi gaya kepemimpinan transaksional adalah sebesar 0,920. Karena P > 0,05 , maka dapat disim pulkan bahwa laissez faire tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap organizational citizenship behavior (OCB). Pada tabel 4.13 diketahui nilai P untuk attributed cha risma dalam persepsi gaya kepemimpinan tran sformasional adalah sebesar 0,771. Karena P > 0,05, maka dapat disimpulkan bahwa attribu ted charisma tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap organizational citizenship behavior (OCB). Pada tabel 4.13 diketahui nilai P untuk inspirational leadership dalam persepsi gaya kepemimpinan transformasional adalah seb esar 0,469. Karena P > 0,05, maka dapat disimpulkan bahwa inspirational lea dership tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap organizational citizenship behavior (OCB). Pada tabel 4.13 diketahui nilai P untuk intellectual stimulation dalam persepsi gaya kepemimpinan transformasional adalah seb esar 0,458. Karena P > 0,05, maka dapat disimpulkan bahwa intellectual stimulation tidak memiliki
16
pengaruh yang signifikan terhadap organizational citizenship behavior (OCB). Pada tab el 4.13 diketahui nilai P untuk individualized consideration dalam persepsi gaya kepemimpinan transformasional adalah seb ar 0,096. Karena
P > 0,05, maka dapat disim pulkan bahwa individualized consid eration tidak
memiliki
pengaruh
yang
signifikan
terhadap
organizational
citizenship behavior (OCB). Pada tabel 4.13 diketahui nilai P untuk idealized influence dalam persepsi gaya kepemimpinan tran sformasional adalah sebesar 0,173. Karena P > 0,05, maka dapat disimpulkan bahwa idealized influence tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap organizational citizenship behavior (OCB). Pada tabel 4.13 diketahui nilai P untuk pay dalam kep uasan kerja adalah sebesar 0,313. Karena P > 0,05 , maka dapat disimpulkan bahwa pay tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap organizational citizenship behavior (OCB). Pada tabel 4.13 diketahui nilai P untuk promotion dalam kepuasan kerja adalah sebesar 0,570. Karena P > 0,05, maka dapat disimpulkan bahwa promotion tidak
memiliki
pengaruh
yang
signifikan
terhadap
organizational
citizenship behavior (OCB). Pada tabel 4.13 diketahui nilai P untuk supervisio n dalam kepuasan kerja adalah sebesar 0,003. Karena P < 0,05, maka dapat disimpulkan bahwa supervision mem iliki pengaruh yang signifikan terhadap organizational citizenship
17
behavior (OCB). Pada tabel 4.13 diketahui nilai P untuk frin ge benefits dalam kepuasan kerja adalah sebesar 0,471. Karena P > 0,05, maka dapat disimpulkan bahwa fring e
benefits
tidak memiliki pengaruh
yang
signifikan
terhadap
organizational citizenship behavior (OCB). Pada tabel 4.13 dike tahui nilai P untuk contingent rewards dalam kepuasan kerja adalah sebesar 0,831. Karena P > 0,05, maka dapat disimpulkan bahwa contingent reward tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap organizational citizenship behavior (OCB). Pada tabel 4.13 diketah ui nilai P untuk operating conditions dalam kepuasan kerja adalah sebesar 0,126. Karena P > 0,05, maka dapat disimpulkan bahwa operating conditions tidak mem iliki pengaruh yang signifikan terhadap organizational citizenship behavior (OCB). Pada tabel 4.13 diketahui nilai P untuk coworkers dalam kepuasan kerja adalah sebesar 0,830. Karena P > 0,05 , maka dapat disimpulkan bahwa coworkers tidak
memiliki
pengaruh
yang
signifikan
terhadap
organizational
citizenship behavior (OCB). Pada tabel 4.13 diketah ui nilai P untuk nature of work dalam kepuasan kerja adalah sebesar 0,802. Karena P > 0,05, maka dapat disimpulkan bahwa nature of work tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap organizational citizenship behavior (OCB). Pada tabel 4.13 diketah ui nilai P untuk commun ication dalam kepuasan kerja
18
adalah sebesar 0,043. Karena P < 0,05, maka dapat disimpulkan bahwa communication memiliki pengaruh yang signifikan terhadap organizational citizenship behavior (OCB).
4.3.2. Proporsi varian
Pada subbab sebelumnya, dapat diketahui bah wa terdapat tiga IV yang dam paknya signifikan terhadap organizational citizenship behavior (OCB), yaitu management by exception-passive (persepsi gaya kepemim pinan transaksional) serta supervision dan communication (kepuasan kerja). Namun, penulis juga ingin melihat varian dari masing-m asing IV yang memiliki kontribusi paling tinggi terhadap organizational citizenship behavior (OCB). Oleh karen a itu penulis melakukan analisis regresi secara hirarkikal. Awalnya enulis menghitung satu IV, kemudian memasukkan satu IV lagi, dan begitu seterusny
seh ingga seluruh
masing-masing IV dimasukkan. Berdasarkan hasil hitungan dengan menggunakan program SPSS versi 11.5, berikut ini adalah tabel prop
i varian organizationa l
citizenship behavior (O CB) yang terkait dengan IV, yaitu:
19
Tabel 4.1 4 Proporsi varian IV yang terkait dengan D V
No.
IV
R²
Kontribus i
Sig
Varian (%) 1
X1
0,037
3,7 %
Tidak S ignifikan
2
X12
0,038
0,1 %
Tidak S ignifikan
3
X123
0,239
20,1%
S ignifikan
4
X1234
0,245
0,6 %
Tidak Signifikan
5
X12345
0,269
2,4 %
Tidak Signifikan
6
X123456
0,283
1,4 %
Tidak Signifikan
7
X1234567
0,303
2%
Tidak Signifikan
8
X12345678
0,338
3,5 %
Tidak Signifikan
9
X123456789
0,350
1,2 %
Tidak Signifikan
10
X12345678910
0,435
8,5 %
Tidak Signifikan
11
X1234567891011
0,463
2,8 %
Tidak Signifikan
12
X123456789101112
0,642
17,9 %
S ignifikan
13
X12345678910111213
0,642
0%
Tidak Signifikan
14
X1234567891011121314
0,644
0,2 %
Tidak Signifikan
15
X123456789101112131415
0,713
6,9 %
Tidak Signifikan
16
X12345678910111213141516
0,713
0%
Tidak Signifikan
17
X1234567891011121314151617
0,714
0,1 %
Tidak Signifikan
18
X123456789101112131415161718
0,789
7,5 %
S ignifikan
Total Keseluruhan
78,9 %
Berdasarkan data yang terdap at tabel 4.14, maka dapat diketahui kontribusi
dari masing-masing variabel IV terhadap organizational citizenship behavior (OCB). Beriku t ini dijelaskan deskripsi secara jelas dari m ing-masing IV yakni 20
sebagai berikut: Organizationa l citizenship behavior (OCB) dengan contingent reward diperoleh R² (R Square ) sebesar 0,037 yang berarti bahwa variabel contingent reward memiliki kontribusi sebesar 3,7% dalam mempengaruhi organizational citizenship behavior (OCB). Selain itu, pada tabel 4.13 dapat diperoleh nilai B (koefisien regresi) sebesar 0,321 yang berarti bahwa contingent rewa rd secara positif mempengaruhi organizational citizenship behavior (OCB) dengan kriteria tidak signifikan. Organizationa l citizenship beha vior (OCB) dengan management by exceptionactive diperoleh R² (R Square ) sebesar 0,038 yang berarti bah wa variabel management by exception-active memiliki kontribusi sebesar 0,1% dalam mem pengaruhi organizational citizenship behavior (OCB). Selain itu, pada tabel 4.13 dapat diperoleh nilai B (koefisien regresi) sebesar -0,302 yang berarti
bahwa
management
by
exception-active
secara
negatif
mem pengaruhi organizational citizenship behavior (OCB) dengan kriteria tidak signifikan. Organizationa l citizenship beha vior (OCB) dengan management by exceptionpassive diperoleh R² (R Square ) sebesar 0,239 yang berarti bahwa variabel management by exception-passive memiliki kontribusi sebesar 20,1% dalam mem pengaruhi organizational citizenship behavior (OCB). Selain itu, pada tabel 4.13 dapat diperoleh nilai B (koefisien regresi) sebesar -2,009 yang berarti
bahwa
managemen t
by
exception-passive
secara
negatif
21
mem pengaruhi organizational citizenship behavior (OCB) dengan kriteria signifikan. Artinya semakin tinggi variabel management by exceptionpassive , maka perilaku OCB pada karyawan secara signifikan pun akan semakin rendah Organizationa l citizenship behavior (OCB) dengan laissez faire diperoleh R²
(R Square) sebesar 0,245 yang berarti bahwa variabel laissez faire memiliki kontribu si sebesar 0,6% dalam memp engaruhi organizational citizenship behavior (OCB). Selain itu, pada tabel 4.13 dapat diperoleh nilai B (koefisien
regresi) sebesar 0,070 yang berarti bahwa laissez faire secara positif mem pengaruhi organizational citizenship behavior (OCB) dengan kriteria tidak signifikan. Organizationa l citizenship behavior (OCB) dengan attributed cha risma diperoleh R² (R Square ) sebesar 0,269 yang berarti bahwa variabel attributed charisma memiliki kontribusi seb esar 2,4% dalam mempengaruhi organizational citizenship behavior (OCB). Selain itu, pada tabel 4.13 dapat diperoleh nilai B (koefisien regresi) sebesar -0,195 yang berarti bahwa attributed
cha risma
secara
negatif
mempengaruhi
organizational
citizenship behavior (OCB) dengan kriteria tidak signifikan. Organizationa l citizenship behavior (OC B) dengan inspirational leadership diperoleh R² (R Square ) sebesar 0,283 yang berarti bahwa variabel inspirational
leadership
memiliki
kontribusi
sebesar
1,4%
dalam
mem pengaruhi organizational citizenship behavior (OCB). Selain itu, pada
22
tabel 4.13 dapat diperoleh nilai B (koefisien regresi) sebesar -0,497 yang berarti bah wa inspirational leadership secara negatif mempengaruhi organizational citizenship behavior (OCB) dengan kriteria tidak signifikan. Organizationa l citizenship behavior (OCB) d engan intellectual stimulation diperoleh R² (R Square ) sebesar 0,303 yang berarti bahwa variabel intellectual
stimu lation
memiliki
kontribusi
sebesar
2%
dalam
mem pengaruhi organizational citizenship behavior (OCB). Selain itu, pada tabel 4.13 dapat diperoleh nilai B (koefisien regresi) sebesar 0,632 yang berarti bahwa intellectual stimulation secara positif mempengaruhi organizational citizenship behavior (OCB) dengan kriteria tidak signifikan. Organizationa l
citizenship
behavior
(OCB)
dengan
individualized
consideratio n d iperoleh R² (R Square ) sebesar 0,338 yang berarti bahwa variabel individualized consideration memiliki kontribusi sebesar 3,5% dalam mempengaruhi organizational citizenship behavior (OCB). Selain itu, pada tabel 4.13 dapat diperoleh nilai B (koefisien regresi) sebesar 1,709 yang
berarti
bahwa
individualized
consideration
secara
positif
mem pengaruhi organizational citizenship behavior (OCB) dengan kriteria tidak signifikan. Organizationa l citizenship behavior (OCB) dengan idealized influence diperoleh R² (R Square ) sebesar 0,350 yang berarti bahwa variab el idealized influence
memiliki
kontribusi
sebesar
1,2%
dalam
mempengaruhi
organizational citizenship behavior (OCB). Selain itu, pada tabel 4.13
23
dapat diperoleh nilai B (koefisien regresi) sebesar 0,636 yang berarti bahwa idealized influ ence secara positif mempengaruhi organizational citizenship behavior (OCB) dengan kriteria tidak signifikan. Organizationa l citizenship behavior (OCB) dengan pay diperoleh R² (R Square) sebesar 0,435 yang b erarti bahwa variabel pay memiliki ko ntribusi sebesar 8,5% dalam m empengaruhi organizational citizenship behavior (OCB). Selain itu, pada tabel 4.13 dapat diperoleh nilai B (koefisien regresi) sebesar 0,851 yan g berarti bahwa pay secara positif mempengaruhi organizational citizenship behavior (OCB) dengan kriteria tidak signifikan. Organizationa l citizenship behavior (OCB) den gan promotion diperoleh R² (R Square) sebesar 0,463 yang berarti bahwa variabel promotion memiliki kontribu si sebesar 2,8% dalam memp engaruhi organizational citizenship behavior (OCB). Selain itu, pada tabel 4.13 dapat diperoleh nilai B (koefisien
regresi) sebesar -0,408 yang berarti bahwa promotion secara negatif mem pengaruhi organizational citizenship behavior (OCB) dengan kriteria tidak signifikan.
Organizationa l citizenship behavior (OCB) dengan supervision d iperoleh R² (R Square) sebesar 0,642 yang berarti bahwa variabel supervision memiliki kontribu si sebesar 17,9% dalam mempengaruhi org anizational citizenship behavior (OCB). Selain itu, pada tabel 4.13 dapat diperoleh nilai B (koefisien
regresi) sebesar -1,972 yang berarti bahwa supervision secara negatif mem pengaruhi organizational citizenship behavior (OCB) dengan kriteria
24
signifikan. Artinya semakin tinggi variabel supervision , maka perilaku OCB pada karyawan secara signifikan pun akan sem akin rendah.
Organizationa l citizenship behavior (OCB) dengan fringe benefits diperoleh R² (R S quare ) sebesar 0,642 yang berarti bahwa variabel fringe benefits mem iliki kontribusi sebesar 0% dalam mempengaruhi organizational citizenship behavio r (OCB). Selain itu, pada tabel 4.13 dapat diperoleh nilai
B (koefisien regresi) sebesar 0,406 yang berarti bahwa fringe benefits secara positif m empengaruhi organizational citizensh ip behavior (OCB) dengan
kriteria tidak signifikan. Organizationa l citizenship behavior (OCB) den gan contingent rewards diperoleh R² (R Square ) sebesar 0,644 yang berarti bahwa variabel contingent rewards m emiliki kontribusi sebesar 0,2% dalam mempengaruhi organizational citizenship behavior (OCB). Selain itu, pada tabel 4.13 dapat diperoleh nilai B (koefisien regresi) sebesar -0,114 yang berarti bahwa contingent
rewards
secara
negatif
mempengaruhi
organizational
citizenship behavior (OCB) dengan kriteria tidak signifikan. Organizationa l citizenship behavior (OCB) dengan operating conditions diperoleh R² (R Square ) sebesar 0,713 yang berarti bahwa variabel operating
conditions
memiliki
kontribusi
sebesar
6,9%
dalam
mem pengaruhi organizational citizenship behavior (OCB). Selain itu, pada tabel 4.13 dapat diperoleh nilai B (koefisien regresi) sebesar -2,628 yang berarti
bahwa
operating
conditions
secara
negatif
mempengaruhi
25
organizational citizenship behavior (OCB) dengan kriteria tidak signifikan. Organizationa l citizenship beha vior (OCB) dengan coworkers diperoleh R² (R Square) sebesar 0,713 yang berarti bahwa variabel coworkers memiliki kontribu si sebesar 0% dalam mempengaruhi organizational citizenship behavior (OCB). Selain itu, pada tabel 4.13 dapat diperoleh nilai B (koefisien
regresi) sebesar -0,182 yang berarti bahwa coworkers secara negatif mem pengaruhi organizational citizenship behavior (OCB) dengan kriteria tidak signifikan. Organizationa l citizenship behavior (OCB) dengan nature of work diperoleh R²
(R Square ) sebesar 0,714 yang berarti bahwa variabel nature of work mem iliki kontribusi sebesar 0,1% dalam mempengaruhi organizational citizenship behavio r (OCB). Selain itu, pada tabel 4.13 dapat diperoleh nilai
B (koefisien regresi) sebesar 0,267 yang berarti b ahwa nature of work secara positif m empengaruhi organizational citizensh ip behavior (OCB) dengan kriteria tidak signifikan.
Organizationa l citizenship behavior (OCB) dengan communication diperoleh R² (R Squa re) sebesar 0,789 yang berarti bahwa variabel communication mem iliki kontribusi sebesar 7,5% dalam mempengaruhi organizational citizenship behavio r (OCB). Selain itu, pada tabel 4.13 dapat diperoleh nilai
B (koefisien regresi) sebesar 1,260 yang berarti bahwa communication secara positif m empen garuhi organizational citizenship behavior (OCB) dengan kriteria sign ifikan. Artinya semakin tinggi variabel communication ,
26
maka perilaku OCB pada karyawan secara signifikan pun
kan sem akin
tinggi.
Berdasarkan pada penjelasan di atas mengenai proporsi per varian, m aka dapat disimpulkan bahwa jika ingin dilakukan intervensi terhadap peningkatan
perilaku OCB pada karyawan m aka yang perlu diperhatikan dan didahulukan adalah managemen t by exception-passive pada p ersepsi gaya kepemimpinan transaksional. Adapun nilai signifikansi yang terd apat dalam management by exception-passive adalah sebesar 0,041. Setelah management by exceptionpassive adalah supervisio n atau perilaku kepemimpinan seorang atasan atau pem impin pada kepuasan kerja. Yang mana nilai signifik
si yang terdapat pada
supervisi on adalah sebesar 0,003. Sedangkan variabel terakhir yang perlu diperhatikan setelah kedua variabel sebelumnya adalah communication pada kepuasan kerja. Adapun n ilai signifikansi yang terdapat dalam communication adalah sebesar 0,043.
27
BAB V KESIMPULAN, DISKUSI, DAN SARAN
5.1. Kesimpulan
Berdasarkan hasil uji hipotesis dengan menggunakan analisis regresi berganda, maka kesim pulanny a adalah sebagai berikut:
Ada pengaruh yang signifikan persepsi gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja terhadap organizational citizenship behavior (OCB) pada karyawan PT. Bumi Serpong Damai Tbk. Tangerang. Dengan nilai kontribusi independent variable (IV) terhadap depend ent variab le (DV) sebesar 0,789 atau 78,9%. Adapun nilai signifikansinya adalah sebesar 0,024 dengan taraf signifikansi sebesar 5% yang b erarti bahwa 0,024 < 0,05. Adapun rincian pengaruh dari masing-masing independent variable (IV) terhadap dependent variable (DV) adalah sebagai berikut:
Tidak ada pen garuh yang signifikan contingent reward dalam variabel persepsi gaya kepemimpinan transaksion al terhadap organizational citizensh ip behavior (OCB) pada karyawan . Tidak ada pengaruh yang signifikan managemen t by exception-active dalam variabel
p ersepsi
gaya
kepemimpinan
transaksional
terhadap
organizational citizenship behavior (OCB) pada karyawan . Ada pen garuh yang signifikan management by exception-passive dalam variabel
p ersepsi
gaya
kepemimpinan
transaksional
terhadap
organizational citizenship behavior (OCB) pada karyawan . Tidak ada pengaruh yang signifikan laissez faire dalam variabel persepsi gaya kepemimpinan
transaksional
terhadap
organizational
citizenship
behavior (OCB) pada karyawan. Tidak ada pengaruh yang signifikan attributed charisma dalam variabel persepsi gaya kepemimpinan transformasional terhadap organizational citizensh ip behavior (OCB) pada karyawan . Tidak ada pengaruh yang signifikan inspirational leadership dalam variabel persepsi gaya kepemimpinan transformasional terhadap organizational citizensh ip behavior (OCB) pada karyawan . Tidak ada pengaruh yang signifikan intellectual stimulatio n dalam variabel persepsi gaya kepemimpinan transformasional terhadap organizational citizensh ip behavior (OCB) pada karyawan . Tidak ada pengaruh yang signifikan individua lized consideration dalam variabel
persepsi
gaya
kepemimpinan
transformasional
terhadap
organizational citizenship behavior (OCB) pada karyawan .
2
Tidak ada pen garuh yang signifikan idealized influence dalam variabel persepsi gaya kepemimpinan transformasional terhadap organizational citizensh ip behavior (OCB) pada karyawan . Tidak ada pengaruh yang signifikan pay dalam variabel kepuasan kerja terhadap organization al citizenship behavio r (OCB) pada karyawan . Tidak ada pengaruh yang signifikan p romotion d alam variab el kepuasan kerja terhadap organization al citizenship behavio r (OCB) pada karyawan . Ada pengaruh yang signifikan supervision da lam variabel kepuasan kerja terhadap organization al citizenship behavio r (OCB) pada karyawan . Tidak ada pengaruh yang signifikan fringe benefits dalam variabel kepuasan kerja terhadap organizational citizenship behavior (OCB) pada karyawan . Tidak ada pengaruh yang signifikan contingent rewards dalam variabel kepuasan kerja terhadap organizational citizenship behavior (OCB) pada kary awan . Tidak ad a pengaruh yang signifikan operating conditions da lam variabel kepuasan kerja terhadap organizational citizenship behavior (OCB) pada kary awan . Tidak ada pengaruh yang signifikan coworkers dalam variabel kepuasan kerja terhadap organization al citizenship behavio r (OCB) pada karyawan . Tidak ada pengaruh yang signifikan nature o f work dalam variabel kepuasan kerja terhadap organizational citizenship behavior (OCB) pada karyawan . Ada pengaruh yan g signifikan communication dalam variabel kepuasan kerja 3
terhadap organization al citizenship behavio r (OCB) pada karyawan .
5.2. Diskus i
Berdasarkan hasil uji hipotesis yang telah dikemukakan dalam penelitian ini, bahwa persepsi gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja secara bersama-sama mem iliki pengaruh yang signifikan terhadap organizational citizen ship behavior (OCB) yakni dengan nilai signifikansi sebesar 0,024 dan dengan nilai kontribusi variabel independent variable (IV) terhadap dependent variable (DV) sebesar 0,789 atau 78,9% yan g artinya bahwa gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja dapat diprediksi memiliki pengaruh terhadap perilaku OCB sebesar 78,9% dan sisanya sebesar 21,1% dapat d ipengaruhi oleh faktor lain . Namun dari keseluruhan variabel IV yang coba peneliti ujikan untuk melihat kontribusi dari masing-masing variabel IV tersebut, han ya variabel management by exception-passive dalam persepsi gaya kepemimpinan transaksional dan supervision serta co mmunication dalam kepuasan kerja yang memiliki kontrib usi cukup besar d n kriteria signifikan terhadap organization al citizenship behavior (OCB).
Hasil yang terdapat dalam penelitian ini tidaklah mendukung hasil penelitian yan g dilakukan oleh Asgari, Daud, Ahmad, d an Sam a (2008) yang menyebutkan bahwa gaya kepemimpinan transformasional sangatlah memiliki 4
pengaruh yang signifikan terhadap p erilaku OCB. Begitu pun halnya dengan penelitian yang dilakukan oleh Madhu dan Krishnan (2005) yang menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan transformasional sangat berhubungan dengan perilaku OCB. Hasil penelitian ini menjelaskan bahwa gaya kepemimpinan transaksional mem iliki pengaruh yang signifikan terhadap perilaku OCB yang dapat terlihat pada salah satu variabel kepemimpinan transaksional tersebut, yakni management by exception-passive. Hal tersebut tentunya m enjadi suatu referensi bahwa gaya kepemimpinan yang cukup efektif dan sesuai den gan kead
karyawan yang
bekerja di PT. Bumi Serpong Damai Tbk. ad alah dengan menggunakan gaya kepemimpinan transaksional, karena gaya kepemimpinan i i diteliti lebih berpengaruh
terhadap
munculnya
perilaku
OCB
dibandingk
gaya
kepemimpinan transformasional. Adapun perbedaan hasil penelitian yang terdapat dalam penelitian ini dengan beberapa hasil penelitian yang dilakukan sebelumnya oleh para peneliti dapat disebabkan oleh beberapa faktor. Adapun faktor-faktor tersebut adalah seperti keterbatasan dalam hal sampel penelitian dan teknik dalam pengambilan sampel. Namun faktor yang cukup besar atau dominan dalam perbedaan hasil penelitian tersebut, terdapat pada jumlah sampel penelitian yang digunakan. Karena banyaknya jumlah sam pel tentunya dapat mempengaruhi hasil penelitian walaupu n hal tersebut tidaklah selalu sign ifikan. Sehi gga hasil yang terdapat dalam penelitian ini tidaklah menjustifikasi hasil pen itian yang dilakukan oleh para peneliti sebelumnya dan hasil yang terdapat dalam penelitian ini tentunya 5
dapat menjadi masukan yang berharga dari sudut pandang yang berbeda. Pada variabel management by exception-passive diperoleh nilai kontribusi sebesar 20,1% dengan nilai signifikansi sebesar 0,041. Hal ini menunjukkan bahwa variabel tersebut memiliki pengaruh yang cukup besar d an signifikan terhadap
perilaku OCB. Namun variabel management by exception-passive memiliki nilai B (koefisien regresi) seb esar -2,009, yang artinya bahwa variabel tersebut secara negatif mempengaruhi perilaku OCB. Yang artinya apabila variabel management by exception-pa ssive sem akin tinggi maka perilaku OCB pada karyawan akan semakin rendah. Hal ini dapat dijelaskan bahwa jika pihak perusahaan ingin melakukan intervensi dalam m eningkatkan perilaku OCB pada karyawan, m aka variabel ini perlu diperhatikan agar peningkatan peril ku OCB pada karyawan tetap terjaga. Seperti yang telah dijelaskan sebelumnya menurut Bass dan Avolio (dalam Munand ar, 2005) bahwa perilaku man agement by exception-passive merupakan perilaku seorang pemim pin yang baru bertindak setelah terjadinya kegagalan yang
dialami oleh bawahanny a dan tindakan pemimpin tersebut dilakukan untuk mencapai tujuan organisasi atau setelah benar-benar timbul masalah yang serius. Seorang pemimpin tersebut berpandangan bah wa ia belum akan bertindak jika belum timbul masalah yang cukup vital. Artinya bawahan diberikan kesempatan untuk memperb aiki kesalahan dan diberikan kepercayaan penuh untuk dapat mem perbaiki unjuk kinerjanya tanpa bantuan aktif atau campu r tangan dari seorang pemimpin. Namun hal ini kurang berlaku positif terhadap karyawa
PT. 6
Bumi Serpong Damai Tbk. jika pihak perusahaan ingin melakukan intervensi dalam meningkatkan perilaku OCB. Sehingga perilaku tersebut dapat lebih diperhatikan untuk tidak diutamakan dalam proses interven si peningkatan perilaku OCB karena pengaruhnya yan g negatif dengan kriteria signifikan. Adapun hasil yang terdapat dalam penelitian ini menunjukkan bah wa gaya kepemimpinan
transaksional
dan
transformasional
secara
bersama-sama
berpengaruh secara signifikan terhadap perilaku OCB dan hanya pada variabel management by exception-passive (gaya kepemimpinan transaksional) yang mem iliki pengaruh signifikan terhadap perilaku OCB. Namun hasil yang terdapat dalam penelitian ini juga tidak lah mendukung atas h asil penelitian yang dilakukan oleh Organ (dalam Asgari, Daud, Ahmad , & Sam a, 2008) yang menjelaskan bahwa contingent reward memiliki hubungan yang positif dan signifikan terhadap perilaku OCB. Dalam penelitian ini, hasil yang terdapat pada variabel contingent reward dijelaskan memiliki pengaruh yang positif nam un dengan kriteria tidak signifikan. Hal ini men jelaskan bahwa penghargaan dan imbalan tidakl sepenuhnya dapat meningkatkan perilaku OCB secara sign fikan, namun secara
positif berpengaruh terhadap perilaku OCB. Sedangkan variabel yang memiliki pengaruh signifikan y ng terdapat dalam kepuasan kerja adalah supervision dan communication . Dalam
variabel
supervision , diperoleh nilai kontribusi sebesar 17,9% dengan nilai signifikansi sebesar 0,003, h al ini menunjukkan b ahwa variabel ters
ut memiliki pengaruh
yang cukup besar d an signifikan terhad ap perilaku OCB. Namun variabel 7
supervision memiliki nilai B (koefisien regresi) sebesar -1,972 yang artinya bahwa variabel tersebut secara negatif mempengaruhi perilaku OCB. Yang artinya apabila variabel supervision semakin tinggi maka perilaku OCB pada karyawan akan semakin rendah. Hal ini menjelaskan bahwa perilaku seorang atasan atau pem impin di tempat kerja memiliki pengaruh yang negatif dan signifikan terhadap perilaku OCB pada karyawan. Hasil tersebut dapat dijelaskan bahwa semakin sering seorang karyawan disupervisi oleh atasannya , maka karyawan terseb ut akan semakin jenuh atau bosan, artinya semakin karyawan tersebut merasa jenuh maka
ereka semakin
tidak ingin menampilkan perilaku OCB . Sehingga hasil ini menjadi referensi bagi pihak perusahaan agar memperhatikan perilaku atasan dalam memberikan supervisi secara proporsional terhad ap b awahannya. Diman a agar bawahan tersebut tidak merasa jenuh dengan kegiatan supervisi ang dilakukan oleh atasan agar tugas dan tanggung jawab bawahan tersebut dapat diemban dengan
baik-
baiknya guna m encapai tu juan perusahaan . Pada variabel communication , diperoleh nilai kontribusi sebesar 7,5% dengan nilai signifikansi sebesar 0,043, hal ini menun
an bahwa variabel
tersebut memiliki pengaruh yang cukup besar dan signifikan terhadap perilaku OCB. Pada variabel communication, memiliki nilai B (koefisien regresi) sebesar 1,260 yang artinya bahwa variabel tersebut secara positif mempengaruhi perilaku OCB. Yang artinya apabila variabel communication semakin tinggi maka perilaku OCB pada karyawan akan semakin tinggi. Oleh maka itu variabel ini merupakan 8
variabel yang sangat penting bagi perusahaan jika ingi
melakukan intervensi
dalam meningkatkan perilaku OCB pada karyawan. Sangatlah jelas bahwa faktor komunikasi dalam suatu o rganisasi atau perusahaan sangat membantu seorang karyawan untuk berkembang dan bertumb uh. Hal ini menjelaskan bahwa mereka merasa dianggap sebagai bagian dari tim dalam mencapai target perusahaan. Namun, hasi ini akan sangat berbeda apabila komunikasi yang terjalin di dalam perusahaan tidak terjalin cukup intensif dan efektif. Maka berdasarkan hal tersebut, jelaslah bahwa komuni si yang baik dapat meningkatkan perilaku OCB. Dikarenakan untu k meningkatkan perilaku OCB, dibutuhkan seorang karyawan yang memiliki modal komunikasi yang cukup handal, contohnya seperti berkomunikasi dalam memb antu karyawan lain yang sedang memiliki masalah dalam bekerja, membantu beradaptasi dengan karyawan baru, mengingatkan rekan kerja, berbagi pengetahuan da ide dalam bekerja, dan lain sebagainya . Adapun hasil yang terdapat dalam penelitian ini menunjukkan bahwa kepuasan kerja memiliki pengaruh yang signifikan terhadap perilaku OCB, hasil penelitian ini sesuai dan mendukung atas hasil penelitian yang dilakukan oleh Hasanbasri (2007) yang menyatakan bahwa kepuasan kerja memiliki hubungan yang cukup signifikan dengan perilaku OCB. Artinya semakin tinggi nilai kepuasan kerja maka akan semakin tinggi pula perilaku OCB pada karyawan. Hubungan ini dapat dijelaskan bahwa perilaku karyawan
alam melaksanakan
tugas yang melebihi kewajiban formal ini dapat diten tukan apabila ia mendapatkan 9
rasa puas atau kepuasan dalam pekerjaannya . Hasil penelitian ini pun mendukung
hasil penelitian yang dilakukan oleh Smith, Bateman, dan Organ (dalam Jahangir, Akbar, & Haq, 2004) yang menyelidiki tentang penyebab-pen yebab terjadinya
perilaku OCB, mereka menyatakan bahwa kepuasan kerja merupakan predictor utam a terhadap perilaku OCB. Hasil penelitian ini cukup berpen garuh bahwa munculnya perilaku OCB kemungkinan besar dapat dilakukan oleh karyawan ketika m ereka merasa mendapatkan kepuasan dalam bekerja .
Keuntungan yang dapat diperoleh pihak perusahaan apabil
karyawan
merasa puas dengan pekerjaannya menurut Raving, Ken, dan Sheldon (dalam Furtwengler, 2000) yaitu lebih besar kemungkinannya se
g karyawan untuk
betah bekerja, absenn ya lebih sedikit dibandingkan karyawan yang tidak puas (bahagia), jarang mengeluh, menyelesaikan pekerjaan da am waktu yang lebih cepat, menghasilkan pekerjaan yang berkualitas tinggi, mencari cara untuk meningkatkan efektifitas kerjanya, serta menularkan an
iasme kepada para rekan
kerja mereka. Manfaat-manfaat demikianlah yang dapat d eroleh pihak perusahaan jika mampu menerapkan kepuasan kerja bagi para karyawannya. Sehingga dapat menimbulkan lingkungan kerja yang kondusif d an produktif bagi perusahaan serta meningkatnya perilaku OCB pada karyawan . Adapun nilai lebih yang terdapat dalam penelitian ini dalah terdapat pada bervariasinya variabel yang diujikan terhadap perilaku OCB . Dalam penelitian ini terdapat 18 IV yang coba penulis lihat pengaruh dan nilai kontribusinya dari masing-masing IV terhadap perilaku OCB. Kontribusi yang terdapat dalam 10
variabel IV terhadap DV adalah sebesar 78,9%, hal ini menjelaskan bahwa variabel dalam penelitian ini memiliki kontribusi yang sangat b ar terhadap peningkatan perilaku OCB. Sedangkan sisanya sebesar 21,1% dapat dipengaru hi oleh faktorfakto r lainnya, seperti komitm en organisasi, unjuk ker , umur karyawan, dan lain sebagainya. Penelitian ini tentunya memiliki pengaruh y ang cukup b sar bagi perkembangan perusahaan dimasa yang akan datang. Yang
ana jika atasan
menerapkan gaya kepemimpinan transaksional dan transformasional serta meningkatkan kepuasan kerja karyawan maka akan men ingkat p ula perilaku OCB pada karyawan. Artinya semakin tinggi gaya kepemimpinan atasan pada gaya kepemimpinan transaksional dan transformasional serta ngginya kepuasan kerja pada karyawan , maka perilaku OCB pada karyawan pun akan semakin tinggi. Hal ini tentunya sesuai dengan teori yang dikemukakan oleh Smith, Bateman, dan Organ (dalam Jahangir, Akbar, & Haq, 2004) melakukan s
penelitian yang
menyelidiki tentang penyebab-penyebab terjadinya OCB, dimana perilaku seorang pem impin atau gaya kepemimpinan dan kepuasan kerja merupakan faktor-faktor yang dapat mem pengaruhi dan meningkatkan perilaku OCB pada karyawan .
5.3. Saran
Berdasarkan analisis seluruh konten dan proses yang terdapat dalam penelitian ini, maka penulis merasa masih terdapat beberapa kekurangan yang harus dilengkapi 11
agar penelitian ini menjadi lebih baik. Oleh m aka itu, penulis berusaha untuk mem berikan b eberapa saran agar dapat dipergunakan selanjutnya bagi yang akan menggunakan to pik atau pendekatan yang sama dengan penelitian ini, antara lain:
5.3.1. Saran teoritis
Sebaiknya jumlah responden atau sampel penelitian dapat diperbanyak lagi dan dap at difokuskan hanya pada departemen atau divisi tertentu saja. Sehingga pad a penelitian selanjutnya, tidak terlihat begitu meluas. Hal ini tentunya dap at dilaku kan apabila perusahaan atau organisasi yang menjadi populasi pen elitian m emiliki jumlah karyawan yang cukup banyak atau mencapai di atas ±500--1.000 karyawan .
Mempersiapkan hal-hal yang sangat dibutuhkan dalam penelitian dengan seoptimal m ungkin, baik materi, teori, waktu, analisis data, proses birokrasi secara keseluruhan, dan p enggunaan instrumen penelitian . Namun proses yan g perlu diperhatikan oleh peneliti selanjutnya adalah mengenai proses pen gambilan data. Proses pengambilan data di perusahaa
cenderung lebih
sulit dibandingkan dengan pengambilan data selain di p rusahaan. Hal ini dap at disebabkan oleh beberapa faktor yang cukup dominan terhadap kode etik perusahaan, budaya perusahaan, dan fakto r kesediaan karyawan dalam men gisi alat ukur.
12
5.3.2. Saran praktis
Bahwasanya gaya kepemimpinan atasan atau pemim pin dalam suatu perusahaan , dalam
hal ini gaya kepemim pinan transaksional dan
kep emimpinan
transformasional memiliki pengaruh yang signifikan terhadap organizational citizensh ip behavior (OCB), selain gaya kepemimpinan, kepuasan kerja pada karyawan pun memiliki pengaruh yang signifikan terhadap meningkatnya perilaku OCB. Hal ini tentunya menjadi masukan atau referensi kepada pihak perusahaan agar dapat meningkatkan kepuasan kerja pada karyawan dan meningkatkan gay a kepemimpinan transaksional dan transformasional pada atasan secara bersama-sama sehingga dapat meningkatkan perilaku OCB pada karyawan. Jika pihak perusahaan mampu meningkatkan perilaku OCB pada karyawan, maka dapat dipastikan bahwa produktivitas peru sahaan pun akan meningkat.
Disarankan kepada pihak perusahan jika ingin dilakukannya intervensi terhadap pen ingkatan perilaku OCB pada karyawan , maka yang perlu diperhatikan dan lebih diutamakan adalah pada aspek atau variabel management by exceptionpassive, supervision (perilaku kepem impinan atasan ) dan communication .
Ketiga variabel tersebut memiliki kontribusi yang signi kan sehingga bila lebih diperhatikan maka hasilnya pun akan signifikan. Namun, h
ya pada variabel
13
communication saja yang mem iliki pengaruh positif dengan kriteria signifikan dalam mem pengaruhi muncu lnya perilaku OCB pada karyawan, y ang artinya semakin tinggi variabel commu nication maka perilaku OCB pada karyawan akan semakin tinggi. Sedangkan kedua variabel lainnya yakni, management by exception-passive dan supervision memiliki pengaruh yang negatif dengan kriteria signifikan dalam mempengaruhi munculnya perilaku OCB pada karyawan, yang artinya semakin tinggi variabel tersebut maka perilaku OCB pad a karyawan akan semakin rendah.
14
DAFTAR PUSTAKA
Akhsan, Muhammad N. dan Seniati, Ali Nina L. (2009). H ungan antara persepsi terhadap gaya kepemimpinan atasan dengan kepuasan kerja pada pekerja berpengetahuan . Jurnal Mindset , Vol. 1, No. 1, 1-8. Anoraga, Pandji. (2001). Psikologi kerja . (Cet. Ke-3). Jakarta: Rineka Cipta. Asgari, A., Silong, Abu D., Ahmad, A., dan Sama, Baham A. (2008). The relationship between transformational leadership behaviors, leader-member exchange, and organizational citizenship behavio rs. European Journal of Social Sciences , Vo l. 6, No. 4, 140-151. Azwar, Saifuddin. (2006). Penyusunan skala psikologi . (Cet. Ke-8). Yogyakarta: Pustaka Belajar. Bass, Bernard M. (1985). Leadership and performance beyond expectations . New York: The Free Press. Bass, Bernard M., dan Riggio, Ronald E. (2006). Transformati onal leadership . New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates. Bukhari, Zirgh am. (2008). Key antecedents of o rganizational citizenship behavior (OCB) in the banking sector of pakistan. I nternational Journal of Business and Mana gement , Vol. 3 No. 12, 106-115. Chaplin, James P. (2005). Ka mus lengkap psikologi . (Cet. Ke-7 & Terj. Kartini Kartono 1981). Jakarta: Raja Grafindo Persada. Danan, Mubasysyir Hasanbasri. (2007). Hubungan kepuasa kerja dan komitmen organisasi dengan organizational citizenship behavior (OCB) di politeknik kesehatan Banjarmasin. Workin g Paper Series , 2, 1-18. Elanain, Hossam Abu. (2007). Relationship between personality and organizational citizenship behavior: does personality influence employee citizenship?. I nternational Review of Business Research Paper , Vol. 3. No. 4. 31-43. Fajarwati, Farah . (2008). Hubungan keterlibatan kerja dengan organizationa l
citizensh ip behavior (OCB). Jakarta: UIN Syarif Hidayatullah. Furtwengler, Dale. (2000). Penuntun sepuluh menit untuk penilaian kinerja . (Terj. Fandy Tjiptono , 2002). Yogyakarta: Andi Yogyakarta. Giap, Bihn N., Hackermeier, I., Jiao, X., dan W agdarikar, S. (2005). Organizational citizenship behavior and perception of organizational ce in student job. Psychology of Exellence, M. A, Ludwig-Maximilians-University Munich , 114. Hasibuan, Malayu. (2005). Manajemen: Dasar, pengertian, dan masalah . (Cet. Ke-4). Jakarta: Bumi Aksara. Jahangir, N., Akbar, Mohammad M., dan Haq, M. (2004). anizational citizenship behavior: its nature and antecedents. BRAC University Journal, Vol. 1, No. 2, 75-85. Kartono, Kartini. (1994). Psikologi sosial untuk manajemen, perusahaan, d an organisasi . (Cet. Ke-4). Jakarta: Raja Grafindo Persada. Kartono. Kartini. (2009). Pemimpin dan kepemimpinan: Apakah kepemimpin an abnorma l itu?. Jakarta: Raja Grafindo Persada. Kreitner, Robert dan Kinicki, Angelo. (2001). Organizational behavior . (5th. Ed). New York: McGraw-Hill Com panies, Inc. Levy , Paul E. (2006). Industrial or organization psychology: Understanding the workplace . (2nd. Ed). Boston: Ho ughton Mifflin Company Madhu, B., dan Krishnan, R. (2005). Impact of transformation al leadership and karm a-yoga on organizational citizenship behavior. Prestige Journal of Management a nd Research , 9, 1-20. Marpau ng, Parlindungan. (2007). Fulfilling life: Merayakan hidup yang bukan main (Cet. Ke-2). Bandung: MQ. Publishing. Muchlas, Makmuri. (2005). Perilaku org anisasi . Yogyakarta: Gadjah Mada University Press. Munand ar, Ashar S. (2001). Psikologi industri dan orga nisasi. Dep ok: UI-Press. Nazir, Mohammad. (2005). Metode penelitian . (Cet. Ke-6). Bogor: Ghalia
2 2
Indonesia. Novliadi, Ferry. (2006). Organ izational citizenship behavior karyawan ditinjau dari persepsi terhadap kualitas interaksi atasan-bawahan d an persepsi terhadap dukungan organisasional. Psikologia, Vol. 2, No. 1, 39-46. Organ, D., Podsakoff, P., dan MacKenzie, S. (2006). Organizational citizenship behavior: Its nature, anteced ents, and consequences. California: Sage Publications, Inc. Santrock, John W . (2002). Life span development . (Cet. Ke-5). Jakarta: Erlangga. Sobur, Alex. (2003). Psikologi umum. Bandung: Pustaka Setia. Spector, Paul E. (1997). Job satisfaction: Application, assesment, cause, a nd con seq uences. London: Sage Publications. Suharman. (2005). Psikologi kognitif. Surabaya: Srikand i. Tondok, Marselius S. dan Andarika, Rita. (2004). Hubungan antara persepsi gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional dengan kepuasan kerja karyawan. Jurnal Psyche, Vol. 1, No. 1, 35-49. Usman , Husaini. (2006). Manajemen : Teori, praktek, dan riset pendidikan . Jakarta: Bumi Aksara.
3 3
LAMPIRAN
PROFIL RESPONDEN No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33
IN I S IA L SD AW T D NA A MW A MW NA P YK RI I C M JR DEE BHW YS RN RTO P AM SAS JB K UT YNG LZ SL BS N DS
U S IA 35 29 29 25 24 23 37 23 28 35 27 31 30 22 22 25 29 24 44 23 29 26 43 40 27 20 30 29 27 24 35 27 40
J E N IS K E L A M IN P RIA P RIA W A NIT A W A NIT A W A NIT A P RIA P RIA W A NIT A W A NIT A P RIA W A NIT A W A NIT A W A NIT A P RIA P RIA W A NIT A P RIA W A NIT A P RIA W A NIT A W A NIT A P RIA P RIA W A NIT A P RIA P RIA P RIA W A NIT A W A NIT A P RIA P RIA P RIA P RIA
P E N D I D IK A N T E R A K H I R S1 SL TA S1 SL TA D3 SL TA SL TA SL TA S1 SL TA SL TA S2 S1 SL TA D3 SL TA SL TA S1 D3 SL TA D3 S1 SL TA S1 S1 D3 S1 S1 S1 S1 S1 S1 S1
L AM A BE K E R JA 7 THN 5 THN 6 THN 4 THN 4 THN 1 THN 15 TH N 6 THN 4 THN 6 THN 5 THN 10 B LN 1 THN 6 B LN 7 B LN 5 THN 10 TH N 2 THN 5 THN 4 THN 6 THN 1 THN 17 TH N 10 TH N 4 THN 1 THN 5 THN 6 THN 1 THN 8 B LN 1 THN 3 THN 4 THN
S TA TU S K AR Y AW A N PKW TT PKW TT PKW TT PKW TT PKW TT PKW T PKW T PKW T PKW T PKW T PKW T PKW T PKW TT PKW T PKW T PKW TT PKW T PKW TT PKW TT PKW TT PKW TT PKW T PKW TT PKW T PKW TT PKW TT PKW TT PKW T PKW T PKW T PKW TT PKW TT PKW TT
DATA M ENTAH PENELITIAN LAPANGAN SKALA ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP BEHAVIOR (OCB)
No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 DATA
1 2 3 3 3 2 2 3 2 2 2 2 3 2 3 3 3 3 3 2 3 2 3 2 3 3 2 3 3 4 3 2 3 3 4 4 3 3 4 4 3 3 3 3 3 2 3 3 3 4 3 3 3 3 4 3 3 4 3 4 3 3 4 4 3 2 M 3 ENTAH 3
3 4 3 3 3 3 3 3 2 3 2 3 3 3 4 3 3 3 3 2 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 4 4 3 3 3 3 1 1 4 3 3 3 3 3 4 3 3 3 4 4 4 3 3 3 4 4 3 2 PENELITIAN 3 3
5 6 3 3 3 3 3 3 2 3 2 3 3 3 3 3 3 3 1 1 1 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 1 3 3 3 3 3 1 3 3 2 1 4 2 3 3 3 2 1 4 2 2 LAPANGAN 3 2
7 3 3 2 3 3 3 3 3 2 2 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 2 4 3 3 1 2 SKALA 3
8 9 10 11 12 TOTAL KATEGO RISAS I 3 3 3 3 3 36 S E DANG 3 2 2 2 3 32 S E DANG 3 3 3 2 2 32 S E DANG 3 3 2 3 2 30 S E DANG 30 S E DANG 3 3 2 3 2 35 S E DANG 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 37 S E DANG 3 3 3 3 3 36 S E DANG 3 2 2 1 4 26 REN DAH 3 3 3 3 3 32 S E DANG 36 S E DANG 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 36 S E DANG 3 3 3 4 3 36 S E DANG 2 4 2 3 4 38 S E DANG 3 3 3 3 3 34 S E DANG 35 S E DANG 2 3 3 3 3 42 TINGGI 2 4 4 4 4 3 3 3 3 3 36 S E DANG 3 4 3 4 4 43 TINGGI 4 3 3 4 3 38 S E DANG 3 3 3 3 3 36 S E DANG 23 REN DAH 1 1 3 1 3 39 S E DANG 3 4 3 4 3 3 3 3 3 3 37 S E DANG 3 3 3 1 2 32 S E DANG 3 3 3 4 3 38 S E DANG 3 3 3 1 2 30 S E DANG 43 TINGGI 4 3 3 4 4 4 3 3 4 4 41 TINGGI 3 3 3 3 3 35 S E DANG 4 4 4 4 1 39 S E DANG 2 2 3 2 2 27 REN DAH 35 S ESIONAL DANG PERSEPSI 3 3 GAYA3 KEPEMIMPINAN 3 3 TRANSAK
No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33
1 3 2 3 2 2 4 4 4 1 3 4 2 3 3 2 3 2 2 2 3 2 3 2 3 3 3 1 2 2 3 3 4 2
2 2 2 2 1 1 1 2 2 1 1 1 2 2 3 1 3 3 3 3 1 3 1 3 3 4 2 1 2 2 2 1 3 2
3 3 2 4 3 3 3 2 3 1 3 3 3 2 4 3 3 3 3 4 2 1 2 2 3 3 3 2 3 3 3 2 3 2
4 3 2 4 3 3 4 3 3 3 4 3 4 2 4 2 3 3 3 3 2 2 2 3 2 3 3 2 4 4 4 2 3 2
5 3 2 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 4 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3
6 3 3 3 3 3 4 4 3 3 4 3 3 3 4 3 3 4 3 4 3 2 3 3 3 4 3 3 2 2 3 3 3 2
7 3 3 4 3 3 3 4 3 3 3 3 4 3 4 3 3 3 4 4 3 3 3 3 4 4 3 4 3 3 3 3 3 3
8 3 3 2 3 3 3 3 3 3 4 3 3 2 1 3 3 3 2 2 2 4 3 2 3 3 3 3 4 4 3 3 3 2
9 2 3 2 3 3 3 2 2 1 4 2 2 2 4 1 3 1 2 3 1 1 3 3 2 3 2 2 2 3 3 3 4 2
10 3 3 4 3 3 3 4 3 3 4 3 3 2 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 4 3 3 3 2 4 4 4 2
11 3 2 2 2 2 3 3 3 3 1 3 2 3 4 3 2 4 1 1 2 3 3 3 1 3 3 1 2 2 2 4 3 2
12 3 2 4 2 2 3 3 3 1 3 3 2 2 4 2 3 4 2 3 2 1 3 2 1 3 2 1 2 2 2 3 4 1
13 3 3 3 3 3 2 3 3 1 3 3 3 2 3 2 3 1 3 4 1 1 2 2 3 4 3 1 2 2 3 2 3 1
TOTAL 37 32 40 34 34 40 41 38 27 40 37 36 31 44 31 38 37 34 39 28 29 35 34 34 45 36 27 34 34 38 36 43 26
KATEGORISASI SEDANG SEDANG SEDANG SEDANG SEDANG SEDANG TINGGI SEDANG R EN DAH SEDANG SEDANG SEDANG SEDANG TINGGI SEDANG SEDANG SEDANG SEDANG SEDANG R EN DAH R EN DAH SEDANG SEDANG SEDANG TINGGI SEDANG R EN DAH SEDANG SEDANG SEDANG SEDANG TINGGI R EN DAH
DATA M ENTAH PENELITIAN LAPANGAN SKALA PERSEPSI GAYA KEPEMIMPINAN
TRANSFORMASIONAL
No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33
1 3 3 2 2 2 3 3 3 2 4 3 3 2 2 2 3 2 3 2 1 2 2 3 3 3 3 1 2 2 3 4 4 2
2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 2 3 1 3 3 3 4 2 2 3 3 3 3 3 3 4 4 3 4 4 2
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 2 4 2 3 4 3 4 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 2
4 3 2 3 3 3 3 3 3 2 3 3 4 2 3 2 3 4 3 4 2 2 3 3 2 3 3 3 3 3 3 4 4 2
5 6 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 2 3 3 4 3 3 3 3 3 4 3 3 3 4 3 2 3 3 3 2 2 3 4 4 3 3 4 4 3 2 2 2 3 2 3 3 3 3 4 3 3 3 4 1 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 2 DATA
7 8 9 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 2 3 2 2 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 3 2 2 3 3 3 2 2 2 3 3 3 4 4 4 3 3 3 4 4 3 2 2 2 2 2 2 3 2 3 3 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3 1 1 3 4 3 2 3 3 2 3 3 3 3 4 3 3 3 3 2 2 2 M ENTAH
10 11 12 13 3 3 3 3 3 2 3 3 4 3 3 3 2 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 1 2 3 2 2 2 3 3 3 3 4 3 3 4 3 2 2 3 4 3 3 4 2 3 3 3 3 3 2 3 3 2 4 4 3 3 3 3 4 4 4 4 2 2 2 3 2 3 3 2 2 3 3 2 3 3 3 3 2 3 2 3 3 4 3 4 3 3 3 3 2 3 2 2 1 3 2 3 2 3 2 3 3 3 3 3 4 3 4 4 2 2 3 2 2 3 2 3 PENELITIAN
14 15 16 17 18 19 3 3 3 3 3 3 2 3 2 3 3 3 1 4 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 2 3 3 2 3 2 3 3 1 4 4 4 3 3 3 3 2 3 3 3 3 2 2 2 3 2 3 4 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 2 3 3 3 2 2 2 3 3 4 3 3 3 2 3 3 2 3 2 3 3 3 3 3 4 3 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 1 4 3 4 4 4 2 2 3 2 2 1 3 2 3 2 2 2 3 3 3 3 3 2 2 3 2 3 2 3 2 4 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 3 2 2 1 2 1 2 3 3 3 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 3 3 3 2 3 3 3 3 3 2 2 2 2 2 LAPANGAN SKALA
20 21 22 23 24 25 3 3 2 3 4 3 3 3 2 2 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 2 3 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 2 1 4 2 3 2 3 4 1 3 2 3 3 4 2 3 3 3 3 3 2 3 3 3 2 2 2 2 3 3 2 4 3 3 4 3 2 2 3 2 1 2 3 3 2 3 2 3 3 3 1 3 3 3 2 3 3 3 3 2 4 3 3 4 3 4 2 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 3 3 2 3 3 2 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 1 2 1 1 3 1 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 3 3 2 3 3 3 3 3 4 3 1 4 3 3 3 3 3 3 2 2 3 2 2 2 KEPUASAN KERJA
26 3 3 3 2 2 3 3 3 2 3 3 3 2 4 2 3 3 2 4 2 1 2 2 3 3 3 2 2 2 3 3 3 2
TOTAL 78 73 79 72 72 67 83 76 64 76 80 86 61 82 59 73 88 75 94 50 56 65 71 73 82 78 52 64 66 77 91 78 57
KATEGORISASI SEDANG SEDANG SEDANG SEDANG SEDANG SEDANG SEDANG SEDANG SEDANG SEDANG SEDANG TINGGI RENDAH SEDANG RENDAH SEDANG TINGGI SEDANG TINGGI RENDAH RENDAH SEDANG SEDANG SEDANG SEDANG SEDANG RENDAH SEDANG SEDANG SEDANG TINGGI SEDANG RENDAH
No. 1 1 2 2 1 3 2 4 2 5 2 6 3 7 2 8 3 9 1 10 2 11 1 12 2 13 2 14 4 15 1 16 3 17 3 18 2 19 2 20 2 21 2 22 2 23 2 24 3 25 2 26 3 27 1 28 2 29 2 30 3 31 1 32 2 33 1 DATA
2 3 4 2 3 2 4 3 3 1 3 2 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 3 2 1 3 2 1 3 1 3 3 2 2 3 2 2 3 2 2 3 2 3 3 3 2 2 2 3 2 2 1 3 3 2 2 2 3 4 3 2 2 2 2 2 2 1 3 1 2 3 2 2 3 2 3 3 2 3 3 2 1 2 1 1 1 1 1 2 1 4 3 2 1 3 1 1 3 2 M 1 ENTAH 1 1
5 6 7 8 9 10 11 12 2 2 3 1 2 3 2 2 3 2 2 4 1 2 1 4 3 4 3 1 1 2 1 2 2 2 3 2 3 3 2 2 2 2 3 2 3 3 2 2 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 2 4 3 2 3 2 3 3 1 2 3 2 2 1 4 3 1 1 3 1 1 3 3 3 4 4 4 3 4 3 4 3 4 3 3 1 2 4 1 3 1 3 3 2 1 3 3 3 2 3 2 3 2 2 4 3 2 4 3 1 2 1 3 2 1 2 3 1 3 2 3 3 2 3 3 3 3 2 2 1 1 2 3 3 2 3 3 3 1 3 2 2 2 3 4 3 2 3 4 3 3 3 2 2 1 3 1 2 2 3 2 2 2 4 2 2 2 1 3 2 1 3 4 1 1 2 3 3 2 2 3 2 3 4 3 3 2 3 3 2 4 3 4 3 2 3 4 2 4 3 3 3 1 3 3 2 3 1 4 2 1 2 2 1 1 2 3 2 1 2 1 1 1 2 2 4 1 2 2 2 2 2 3 3 1 2 3 2 3 1 2 3 1 2 2 2 2 2 3 2 1 2 3 2 3 1PENELITIAN 2 2 1 1LAPANGAN 2 1 2
13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 TOTAL KATEGORISASI 3 2 2 2 3 3 1 2 2 3 3 3 2 3 3 2 65 SEDANG 3 3 4 2 3 1 4 3 3 1 4 3 4 1 3 3 75 SEDANG 3 2 1 3 2 2 2 2 3 2 2 3 2 2 2 3 61 SEDANG 2 3 3 3 3 3 2 2 2 3 2 2 3 3 3 3 72 SEDANG 72 SEDANG 2 3 3 3 3 3 2 2 2 3 2 2 3 3 3 3 73 SEDANG 3 3 3 3 3 3 2 2 2 3 2 3 3 3 2 2 3 2 4 3 3 2 2 2 2 3 2 3 2 3 4 3 75 SEDANG 2 2 1 2 3 3 1 2 2 3 2 3 2 2 3 2 62 SEDANG 2 1 1 4 1 1 1 2 2 2 1 3 1 1 3 3 50 RENDAH 1 3 3 3 3 3 3 2 1 3 4 1 1 3 3 3 78 TINGGI 69 SEDANG 2 3 2 3 3 2 2 3 2 2 2 3 2 1 3 3 3 3 3 2 3 2 2 2 3 2 2 3 2 2 3 3 67 SEDANG 2 3 2 3 3 2 2 2 2 3 2 2 2 3 2 3 68 SEDANG 4 4 3 3 1 2 2 2 1 4 3 3 3 3 4 3 79 TINGGI 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 56 SEDANG 71 SEDANG 3 2 3 2 3 3 2 2 2 3 2 3 2 3 2 2 66 SEDANG 3 3 2 4 2 3 2 2 2 4 3 3 2 1 3 1 3 2 2 3 3 2 2 3 3 3 3 2 2 3 2 2 67 SEDANG 3 3 3 3 3 3 3 2 4 3 3 4 3 3 3 3 86 TINGGI 2 3 2 3 2 2 2 2 2 3 2 1 2 2 3 2 59 SEDANG 2 3 2 3 2 2 2 3 3 3 3 2 2 3 3 3 68 SEDANG 53 RENDAH 2 1 1 2 2 1 2 2 2 3 1 2 2 3 3 1 70 SEDANG 3 3 2 2 3 2 2 2 3 3 2 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 1 4 4 2 3 3 3 3 3 79 TINGGI 4 2 3 3 3 2 3 1 3 3 3 3 3 4 4 3 82 TINGGI 3 3 2 2 3 2 2 2 2 4 2 3 2 3 3 3 73 SEDANG 3 1 1 1 1 1 1 1 3 1 1 1 1 1 2 1 40 RENDAH 53 RENDAH 3 1 1 1 1 1 1 2 3 4 2 2 2 4 4 3 3 3 1 2 2 2 2 1 3 4 2 3 2 4 4 3 64 SEDANG 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 2 3 3 68 SEDANG 1 3 1 1 3 1 1 1 1 4 1 3 1 4 3 1 51 RENDAH 3 3 2 2 2 3 2 2 2 2 2 3 2 2 1 2 61 SEDANG 41 SIONAL RENDAH SKALA 2 1 2 PERSEPSI 1 1 1 GAYA 1 1 KEPEMIMPINAN 2 1 1 2 2 2TRANSAK 3 2
PER DIMENSI M ANA GE M E NT B Y
M A NAGE M EN T BY
CON TIN GENT R EWARD 3 2 3 2 2 4 4 4 1 3 4 2 3 3 2 3 2 2 2 3 2 3 2 3 3 3 1 2 2 3 3 4 2
2 2 2 1 1 1 2 2 1 1 1 2 2 3 1 3 3 3 3 1 3 1 3 3 4 2 1 2 2 2 1 3 2
3 2 4 3 3 3 2 3 1 3 3 3 2 4 3 3 3 3 4 2 1 2 2 3 3 3 2 3 3 3 2 3 2
3 2 4 2 2 3 3 3 1 3 3 2 2 4 2 3 4 2 3 2 1 3 2 1 3 2 1 2 2 2 3 4 1
E XCE P TION ACTIVE 3 3 3 3 3 2 3 3 1 3 3 3 2 3 2 3 1 3 4 1 1 2 2 3 4 3 1 2 2 3 2 3 1
14 11 16 11 11 13 14 15 5 13 14 12 11 17 10 15 13 13 16 9 8 11 11 13 17 13 6 11 11 13 11 17 8
3 2 4 3 3 4 3 3 3 4 3 4 2 4 2 3 3 3 3 2 2 2 3 2 3 3 2 4 4 4 2 3 2
3 2 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 4 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3
3 3 3 3 3 4 4 3 3 4 3 3 3 4 3 3 4 3 4 3 2 3 3 3 4 3 3 2 2 3 3 3 2
E XCEP TION P AS SIVE 9 7 10 9 9 12 11 9 9 11 9 10 8 11 8 9 10 9 11 8 7 9 9 8 11 9 8 9 9 10 8 9 7
3 3 4 3 3 3 4 3 3 3 3 4 3 4 3 3 3 4 4 3 3 3 3 4 4 3 4 3 3 3 3 3 3
2 3 2 3 3 3 2 2 1 4 2 2 2 4 1 3 1 2 3 1 1 3 3 2 3 2 2 2 3 3 3 4 2
3 3 4 3 3 3 4 3 3 4 3 3 2 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 4 3 3 3 2 4 4 4 2
L AISS EZ F A IR E 8 9 10 9 9 9 10 8 7 11 8 9 7 11 7 9 7 9 9 7 7 9 9 9 11 8 9 8 8 10 10 11 7
3 3 2 3 3 3 3 3 3 4 3 3 2 1 3 3 3 2 2 2 4 3 2 3 3 3 3 4 4 3 3 3 2
DATA M ENTAH PENELITIAN LAPANGAN SKALA PERSEPSI GAYA KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL PER DIMENSI
3 2 2 2 2 3 3 3 3 1 3 2 3 4 3 2 4 1 1 2 3 3 3 1 3 3 1 2 2 2 4 3 2
6 5 4 5 5 6 6 6 6 5 6 5 5 5 6 5 7 3 3 4 7 6 5 4 6 6 4 6 6 5 7 6 4
A T T R IB U T E D C H A R IS M A 3 3 2 2 2 3 3 3 2 4 3 3 2 2 2 3 2 3 2 1 2 2 3 3 3 3 1 2 2 3 4 4 2
3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 2 4 2 3 4 3 4 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 2
4 4 3 2 2 2 3 2 3 2 3 3 3 4 1 2 3 3 3 2 2 2 3 4 3 3 1 2 2 3 1 3 2
3 3 3 3 3 2 3 3 2 3 3 3 3 3 2 3 3 2 4 2 2 2 2 3 3 3 1 2 2 3 4 3 2
3 3 3 2 2 3 3 3 2 3 3 3 2 4 2 3 3 2 4 2 1 2 2 3 3 3 2 2 2 3 3 3 2
TO TA L 16 16 14 12 12 13 15 14 12 15 15 16 12 17 9 14 15 13 17 8 10 11 13 16 15 15 8 11 11 15 16 17 10
IN S P IR A T IO N A L L E A D E R S H I P 3 2 3 3 3 3 3 3 2 3 3 4 2 3 2 3 4 3 4 2 2 3 3 2 3 3 3 3 3 3 4 4 2
3 3 4 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 4 3 4 3 2 3 3 3 4 3 4 3 3 3 4 3 3
3 3 4 3 3 3 4 3 3 4 3 4 2 3 2 3 4 3 4 2 2 2 3 3 3 3 1 3 3 3 3 3 2
3 3 3 3 3 2 3 3 2 3 3 3 2 2 2 3 3 2 4 2 2 2 2 3 3 3 2 3 3 3 3 3 2
2 2 3 3 3 2 3 3 4 1 2 2 2 3 3 2 1 3 3 1 2 2 2 2 3 3 1 2 2 2 4 3 3
3 2 3 3 3 2 3 3 2 3 3 3 2 3 2 3 3 3 4 2 2 2 3 3 3 3 2 2 2 3 3 3 2
TO TA L 17 15 20 18 18 14 19 18 16 17 17 19 13 17 14 16 19 17 23 12 12 14 16 16 19 18 13 16 16 17 21 19 14
IN T E L L E C T U A L S T I M U L A T IO N 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 2 3 1 3 3 3 4 2 2 3 3 3 3 3 3 4 4 3 4 4 2
3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 4 3 3 2 3 4 3 4 2 2 3 3 3 3 3 1 4 3 3 3 3 2
3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 4 2 3 2 3 4 3 4 2 2 2 3 2 3 3 1 3 3 3 4 3 2
3 3 3 2 2 2 3 3 3 3 3 4 2 3 2 3 4 3 3 2 2 3 3 2 3 3 3 2 2 3 3 3 2
3 3 3 3 3 2 3 3 1 4 4 3 2 4 2 3 3 3 3 1 2 2 3 3 3 3 2 1 2 3 3 3 2
TO T AL 15 15 15 14 14 12 16 15 13 16 17 18 11 16 9 15 18 15 18 9 10 13 15 13 15 15 10 14 14 15 17 16 10
IN D IV ID U AL IZE D C O N S ID E R AT IO N 3 3 4 2 2 3 3 3 3 3 3 4 3 4 2 3 3 3 4 2 2 2 3 2 3 3 2 1 2 3 4 2 2
3 2 3 3 3 3 4 3 3 2 3 3 2 3 3 3 2 3 4 2 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 2 3
3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 2 3 2 3 4 3 4 2 2 3 2 3 3 3 2 3 3 3 3 3 2
3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 2 3 3 3 4 3 4 1 2 2 3 3 3 3 1 3 3 3 3 3 2
TO TAL 12 11 13 10 10 12 13 12 11 11 12 13 9 13 10 12 13 12 16 7 9 10 11 11 13 12 8 10 11 12 13 10 9
ID E AL IZE D I NL U E N CE 3 3 3 3 3 3 4 3 1 2 3 3 2 3 3 2 4 3 4 2 3 3 3 2 3 3 2 2 2 3 4 3 2
3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 3 4 3 4 3 3 4 3 4 3 2 2 3 3 4 3 2 3 3 3 4 2 3
3 2 1 3 3 3 1 3 3 3 3 3 2 2 3 2 4 3 1 2 3 3 2 2 3 3 2 2 2 3 4 3 3
3 3 4 3 3 2 4 3 2 4 4 4 3 3 2 3 3 3 4 2 2 3 3 4 4 3 2 1 2 3 4 2 2
3 2 3 3 3 3 4 2 2 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 2 2 3 4 3 2
TO TA L 3 3 3 3 3 2 4 3 2 3 3 3 3 4 3 3 4 3 4 2 2 3 3 3 3 3 2 3 3 3 4 3 2
18 16 17 18 18 16 20 17 12 17 19 20 16 19 17 16 23 18 20 14 15 17 16 17 20 18 13 13 14 18 24 16 14
DATA M ENTAH PENELITIAN LAPANGAN SKALA KEPUASAN KERJA PER DIMENSI PA Y 2 1 2 2 2 3 2 3 1 2 1 2 2 4 1 3 3 2 2 2 2 2 2 3 2 3 1 2 2 3 1 2 1
1 4 1 2 2 2 2 1 1 4 4 1 2 2 1 2 1 1 2 1 2 1 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1
2 4 1 3 3 3 4 1 1 3 2 3 2 3 2 3 2 2 3 2 2 1 2 3 3 2 1 1 1 2 1 2 2
TO T A L 3 1 2 3 3 3 3 3 2 3 2 2 3 4 2 3 4 3 3 3 3 3 3 4 3 4 1 4 4 2 4 2 1
8 10 6 10 10 11 11 8 5 12 9 8 9 13 6 11 10 8 10 8 9 7 9 12 10 10 4 8 8 8 7 7 5
PR O MO TIO N 2 4 1 3 3 2 2 1 1 3 2 2 2 3 2 3 1 2 3 2 2 1 2 2 3 3 1 1 1 4 1 1 1
2 1 1 3 3 3 4 2 1 4 3 3 3 4 2 3 2 3 3 3 4 3 2 3 3 3 2 2 2 2 2 2 1
2 2 3 3 3 3 3 2 4 3 3 2 3 3 2 2 4 3 3 3 3 2 2 3 3 2 1 1 2 2 1 2 1
3 1 2 3 3 3 3 2 1 3 1 2 3 3 2 3 1 3 3 2 3 3 3 3 4 3 1 4 4 2 4 2 2
TO TA L 9 8 7 12 12 11 12 7 7 13 9 9 11 13 8 11 8 11 12 10 12 9 9 11 13 11 5 8 9 10 8 7 5
S U P E R V ISIO N 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 3 2 4 2 2 3 3 3 3 3 2 1 2 3 3 3 1
3 2 2 3 3 3 3 3 3 4 3 3 2 3 3 3 3 2 4 1 2 4 3 3 4 3 2 1 2 3 2 3 2
3 3 2 3 3 3 3 3 1 3 3 3 3 1 2 3 2 3 3 2 2 2 3 3 3 3 1 1 2 2 3 2 1
3 3 3 2 2 3 3 3 3 1 3 3 2 3 2 3 3 2 4 1 2 2 3 3 3 3 1 2 3 3 3 3 2
TOTAL 12 11 10 11 11 11 12 12 10 11 12 12 10 10 9 11 11 9 15 6 8 11 12 12 13 12 6 5 9 11 11 11 6
F R IN G E B EN E F IT S 2 3 2 3 3 2 2 2 1 2 2 2 2 3 2 2 3 2 3 2 2 1 2 2 2 2 1 1 1 2 1 2 1
2 1 1 2 2 3 2 2 1 3 1 2 3 1 1 3 3 2 3 2 2 1 2 2 2 2 1 1 2 2 2 2 1
3 1 2 3 3 3 2 3 1 3 2 2 2 2 2 3 3 2 3 2 2 1 2 2 2 2 1 1 2 2 1 3 1
3 4 2 2 2 2 2 2 1 4 2 2 2 3 2 2 3 3 3 2 3 1 2 2 3 2 1 2 2 2 1 2 1
TO TAL 10 9 7 10 10 10 8 9 4 12 7 8 9 9 7 10 12 9 12 8 9 4 8 8 9 8 4 5 7 8 5 9 4
CO W O RKERS 3 3 3 2 2 3 3 2 2 1 2 3 2 4 2 3 3 3 3 2 2 2 3 3 4 3 3 3 3 2 1 3 2
3 3 2 3 3 2 4 3 3 3 3 3 2 4 2 2 3 2 3 3 3 3 3 3 4 3 2 4 4 3 3 1 3
TO TAL 6 6 5 5 5 5 7 5 5 4 5 6 4 8 4 5 6 5 6 5 5 5 6 6 8 6 5 7 7 5 4 4 5
C ON T IN GE NT R E W A R D 2 3 3 2 2 3 3 2 1 3 3 4 3 2 1 2 2 3 3 3 3 1 2 4 3 3 1 2 2 2 1 2 1
2 4 2 2 2 3 3 2 1 4 2 1 2 2 3 3 2 2 3 2 2 1 3 4 4 3 1 1 2 3 2 3 2
1 4 2 2 2 2 2 1 1 3 2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 3 2 1 1 2 2 1 2 1
2 4 2 3 3 3 2 2 1 1 2 2 2 3 2 2 2 2 3 2 2 2 2 3 3 2 1 2 2 3 1 2 2
TO TAL
OPERATING CONDITIONS
TOTAL
NATURE OF WORK
TOTAL
7 15 9 9 9 11 10 7 4 11 9 9 9 9 8 9 8 9 12 9 9 6 9 13 13 10 4 6 8 10 5 9 6
2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 3 2 2 3 2 2 1 1 2 1 2 1 2 1 2 1
2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 3 2 2 3 2 2 1 1 2 1 2 1 2 1 2 1
2 2 4 2 2 3 3 3 4 3 4 1 3 4 3 3 2 3 4 2 2 3 3 3 4 3 4 3 2 3 2 3 2
2 2 4 2 2 3 3 3 4 3 4 1 3 4 3 3 2 3 4 2 2 3 3 3 4 3 4 3 2 3 2 3 2
C O M M U N IC A TIO N 3 2 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 1 3 3 2 2 2 3 3 3 3 2 2 4 3 3 2 2
2 3 2 3 3 3 2 2 1 3 3 3 3 4 2 2 3 2 3 3 3 1 3 3 2 3 1 1 3 3 3 3 1
2 3 3 2 2 2 2 2 2 1 2 3 2 1 2 2 2 3 4 2 3 2 3 4 3 2 3 3 3 2 1 2 2
2 3 3 3 3 2 3 2 3 3 3 3 3 3 3 2 1 2 3 2 3 1 3 3 3 3 1 3 3 3 1 2 2
TO T AL 9 11 11 11 11 9 10 9 9 10 11 12 11 11 9 9 7 10 13 9 11 6 12 13 11 11 7 9 13 11 8 9 7
DATA M ENTAH TRY OUT SK ALA ORGANIZATIONAL CITIZENSHIP BEHAVIOR (OCB) No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32
1 3 3 4 4 3 4 3 3 1 3 3 2 4 3 3 4 3 3 4 3 4 3 1 3 3 4 4 3 1 3 3 2
2 3 3 4 4 3 4 3 3 3 3 3 2 4 3 3 3 3 3 4 3 4 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 2
3 3 3 4 3 3 4 3 3 2 3 3 3 2 3 4 3 3 3 3 4 3 4 2 3 3 2 4 2 3 2 3 3
4 3 3 4 4 3 4 3 3 1 3 3 3 3 4 3 4 3 4 3 4 3 4 4 3 3 4 4 3 3 3 3 3
5 3 3 3 4 3 4 3 3 1 2 3 3 3 3 3 4 3 3 3 4 3 3 4 3 3 2 4 2 3 3 3 3
6 3 2 3 3 4 2 3 3 3 3 2 3 3 1 2 2 2 3 2 2 2 3 3 2 2 2 1 2 3 2 2 2
7 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 2 4 3 3 3 3 3
8 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 4 3 3 2 4 2 3 3 3 3 4 1 2 3 2 3 3
9 2 3 1 3 2 3 2 2 1 3 3 2 3 2 2 2 4 3 1 4 1 1 1 2 2 2 1 2 2 2 2 3
10 3 3 3 2 3 3 3 3 1 3 2 3 4 3 3 3 1 3 1 2 2 3 3 2 2 3 4 2 3 2 2 3
11 3 3 4 4 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 4 3 3 3 2 3
12 3 3 3 1 3 3 3 3 1 3 3 3 3 3 3 4 4 3 2 4 2 3 2 3 3 3 1 2 3 3 3 1
13 3 3 4 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 4 3 3 2 3 2 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3
14 2 3 4 1 2 3 3 3 4 3 3 2 1 2 4 4 1 2 1 4 1 3 3 2 2 4 1 2 3 2 3 2
15 3 3 3 3 3 3 4 3 3 2 3 3 4 3 3 3 3 3 4 4 3 4 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3
16 3 3 2 3 3 3 4 3 1 3 3 3 4 3 3 4 3 3 3 4 3 4 4 3 3 4 4 2 3 3 3 3
17 3 3 4 4 3 4 3 3 1 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 2 3 3 3 3
18 3 3 4 3 1 3 3 3 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 1 3 3 3 4 4 3 2 3 3 1
19 3 3 4 3 3 4 4 3 1 3 3 3 3 4 3 4 1 4 1 4 2 4 4 3 3 4 4 2 3 3 3 3
DATA M ENTAH TRY OUT SK ALA PERSEPSI GAYA KEPEMIMPINAN TRANSAKSIONAL
20 3 3 4 3 3 4 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 2 3 2 4 2 4 1 3 3 4 1 2 3 2 3 3
No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32
1 2 3 2 3 2 2 3 2 3 3 3 2 3 2 3 3 3 3 1 2 1 2 1 3 3 3 3 4 2 3 2 3
2 3 3 3 2 3 3 1 3 1 2 3 3 3 3 3 3 4 2 1 2 1 2 1 2 2 2 1 3 3 2 2 2
3 3 3 3 3 3 4 2 1 2 3 3 3 3 2 3 3 3 3 2 3 2 3 1 3 3 3 2 3 3 3 2 3
4 4 3 3 3 3 3 2 2 2 3 1 2 3 3 2 3 3 3 2 4 2 4 2 4 4 3 2 3 2 3 2 1
5 3 3 3 3 3 4 3 3 4 3 3 2 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 2 3 3
6 3 3 4 3 3 4 3 2 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 2 3 2 3 3 3 4 3 3 3 3 2 3
7 1 3 3 3 4 4 3 1 3 2 3 3 3 3 4 4 4 3 4 3 4 1 2 3 3 4 3 3 3 4 1 3
8 3 3 1 3 3 4 1 1 2 3 3 3 3 2 3 3 4 3 1 2 1 2 1 3 3 2 2 3 2 2 1 3
9 3 3 4 3 3 4 3 2 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 2 3 2 3 3 3 4 3 3 3 3 2 3
10 3 3 1 2 2 3 1 1 3 4 2 2 2 3 2 2 3 4 2 2 2 3 1 3 3 1 3 4 2 3 2 1
11 3 3 3 2 3 2 3 3 3 4 3 3 4 3 3 4 4 3 3 3 3 2 3 4 4 4 4 4 3 3 2 3
12 3 3 3 2 4 4 2 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 3 4 3 4 3 3 3 3 4 3 3 3 2 3 3
13 1 3 4 3 2 3 1 4 3 3 3 3 1 3 2 4 2 3 4 1 4 4 3 3 3 4 3 4 3 3 2 1
14 2 2 1 2 3 2 2 3 3 2 2 2 2 3 4 2 2 3 1 2 1 2 1 2 2 3 1 2 2 2 2 2
15 2 3 4 4 2 3 2 1 3 4 3 3 4 2 1 3 3 2 1 2 1 2 1 2 2 4 3 4 2 3 1 3
DATA M ENTAH TRY OUT SK ALA PERSEPSI GAYA KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL
16 3 3 1 3 3 4 1 1 2 3 3 3 3 2 3 3 4 3 1 2 1 2 1 3 3 2 2 3 2 2 1 3
No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32
1 3 3 2 2 3 2 1 2 2 3 3 3 2 3 3 3 3 3 1 2 1 2 1 3 3 2 4 4 2 3 2 3
2 3 3 3 2 3 4 2 2 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 4 3 4 1 3 3 3 4 4 3 3 2 3
3 3 3 4 3 3 4 1 3 3 3 3 3 4 3 3 4 3 3 3 3 3 3 1 3 3 2 4 4 3 3 2 3
4 3 3 4 2 3 4 2 2 3 4 3 2 4 3 2 3 3 3 3 3 3 3 1 3 3 3 4 4 2 3 2 3
5 3 3 4 2 3 4 3 2 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 4 3 4 3 2 3 3 4 4 3 3 2 3 3
6 3 3 4 3 3 4 2 2 2 3 3 3 4 3 3 4 3 3 1 3 1 3 1 3 3 3 3 3 2 3 2 3
7 3 3 4 3 3 4 2 2 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 1 4 1 3 2 3 3 3 3 3 3 3 2 3
8 3 3 4 4 3 4 2 2 2 3 3 3 3 3 2 3 3 3 1 3 1 3 2 3 3 3 4 3 3 3 2 3
9 3 3 4 3 3 3 2 2 3 3 3 2 3 3 2 3 3 3 3 2 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 2 3
10 3 3 3 3 3 4 2 2 2 3 3 3 3 3 2 3 3 3 2 1 2 2 2 3 3 3 4 2 2 3 2 3
11 3 3 2 3 3 4 2 3 3 3 3 2 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 2 3 3 4 3 2 2 2 3 3
12 3 3 4 2 3 4 2 3 3 3 3 2 3 3 2 3 3 3 2 2 2 2 2 3 3 3 4 3 2 3 2 3
13 3 3 4 2 3 4 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 4 3 2 3 2 3 1 3 3 3 4 2 3 2 3 3
14 3 3 4 3 3 1 2 3 3 2 3 3 3 2 2 4 3 3 2 2 2 2 1 3 3 3 4 3 3 3 3 2
15 3 3 3 1 3 4 2 2 3 3 3 3 3 3 4 4 4 3 2 1 2 2 1 3 3 4 4 2 3 2 2 3
16 3 3 4 2 3 3 3 3 3 3 3 2 3 2 3 3 3 3 3 2 3 2 1 3 3 3 4 3 3 3 2 3
17 3 3 4 3 3 4 2 2 3 3 3 3 4 3 3 4 3 3 2 3 2 3 2 3 3 3 4 3 2 3 2 3
18 3 3 4 2 3 4 2 2 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 2 3 2 3 2 3 3 3 3 3 3 3 2 3
19 3 3 4 3 3 4 1 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 1 3 1 3 1 3 3 2 3 3 2 3 2 3
20 2 2 2 1 3 3 2 2 3 2 3 2 3 3 3 4 4 3 2 3 2 3 3 2 2 2 2 2 2 2 3 2
DATA MENTAH TRY OUT SK ALA KEPUASAN K ERJA
21 3 3 3 3 3 3 1 2 2 4 3 2 3 3 3 3 3 3 2 1 2 2 1 3 3 3 3 3 3 3 2 3
22 2 2 1 3 3 3 1 2 2 2 2 3 3 2 2 2 3 3 1 2 1 2 1 2 2 3 4 3 2 2 3 2
23 3 3 3 2 3 4 2 2 2 2 3 3 2 3 3 3 3 3 2 2 2 2 1 3 3 3 3 3 3 3 2 3
24 3 3 3 2 3 3 2 2 2 3 3 3 2 3 4 3 3 3 1 2 1 2 1 3 3 4 1 3 3 2 2 3
25 3 3 3 3 2 4 2 2 2 3 3 3 3 2 3 3 3 3 1 2 1 2 1 3 3 3 4 3 3 3 2 3
26 3 3 3 2 2 4 2 1 2 3 3 3 2 2 3 4 3 3 2 2 1 2 1 3 3 3 3 3 2 3 2 3
27 3 3 3 3 2 4 2 2 2 3 3 3 3 2 3 3 3 3 2 3 2 3 1 3 3 3 3 3 2 3 2 3
No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32
1 3 3 3 4 2 2 2 2 2 2 3 3 4 2 3 2 2 3 1 2 1 2 1 3 3 2 1 2 3 3 1 3
2 2 3 1 2 2 3 2 2 1 1 2 2 2 2 2 3 3 3 1 1 1 1 1 4 4 2 1 1 2 2 1 3
3 3 3 3 3 2 4 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 1 2 2 1 3 3 3 3 3 3 3 1 3
4 2 3 3 2 2 3 2 2 1 2 3 3 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 2 2 2 1 2 2 2 1 3
5 3 3 2 3 3 3 3 3 1 4 3 2 4 2 4 3 3 3 1 2 1 2 1 2 2 3 1 2 2 3 1 3
6 3 3 3 1 3 3 3 3 1 3 3 3 1 3 3 3 4 3 1 3 1 3 4 2 2 3 1 2 3 2 3 2
7 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 4 3 4 3 3 3 3 4 3 3 3 2 3
8 3 3 2 3 3 4 2 2 3 3 1 3 3 3 3 3 4 3 4 3 4 2 1 3 3 4 2 3 1 2 2 3
9 3 3 1 1 3 3 2 2 2 3 3 3 2 3 3 3 3 3 2 2 2 4 2 3 3 3 3 2 3 3 2 3
10 2 3 1 2 1 2 1 2 1 2 3 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1 3
11 3 3 2 4 3 3 3 4 3 3 3 4 3 2 3 3 3 3 2 2 2 2 1 2 2 3 2 2 3 3 1 3
12 3 3 3 3 2 4 1 2 4 3 3 3 3 3 3 3 4 3 2 1 2 2 1 3 3 3 2 3 3 2 2 3
13 3 3 3 2 2 3 2 2 1 2 3 3 3 2 2 2 2 2 1 1 1 2 1 2 2 2 2 2 3 3 1 2
14 3 3 2 2 2 3 2 2 1 3 3 3 1 3 4 3 4 3 1 1 1 2 1 3 3 2 2 3 2 2 2 3
15 3 3 3 2 2 3 2 2 2 3 3 2 2 3 2 2 2 3 3 3 3 3 2 3 3 2 1 3 2 2 2 3
16 3 3 3 3 3 3 2 2 2 3 3 2 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 2 2 2 4 1 3 2 2 2 3
17 3 3 4 3 2 4 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 3 3 3 4 4 3 3 4 2 3
18 2 3 3 3 2 3 3 3 1 2 3 2 3 3 3 2 2 3 1 1 1 3 1 2 3 3 3 3 2 2 1 3
19 3 3 2 3 2 3 2 2 1 3 3 3 3 2 3 3 3 2 1 1 1 1 1 2 2 1 1 2 2 2 2 3
20 3 3 4 4 3 3 3 3 2 3 3 2 3 2 3 3 3 2 1 1 1 2 1 2 2 3 1 2 3 3 1 3
21 3 3 2 2 3 3 2 2 2 3 3 2 1 3 3 3 3 3 1 1 1 2 1 2 2 2 3 2 2 2 1 3
22 3 3 3 3 2 3 2 2 1 3 3 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 2 1 2 2 2 1 3 3 3 1 2
23 2 3 2 2 2 3 2 2 2 3 3 3 2 2 2 3 3 2 1 1 1 2 1 2 2 2 1 2 2 2 1 3
24 3 2 2 2 3 2 2 3 2 3 2 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 1 1 2 2 2 1 2 2 2 1 2
25 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 3 3 3 3 4 4 3 3 2 3
26 2 3 2 3 3 4 2 3 2 1 3 2 3 3 4 3 3 2 3 3 3 3 1 2 2 2 1 2 2 2 2 3
27 3 3 4 4 3 4 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 4 3 4 4 4 4 3 3 3 3 4 3 2 3 2 3
28 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3 4 3 3 4 1 4 1 4 1 1 2 4 4 2 3 3 1 3
29 2 3 3 3 3 3 2 3 1 3 3 2 3 2 2 3 3 2 1 2 1 2 1 1 2 2 1 2 3 2 1 3
30 3 3 3 2 2 4 1 2 2 3 3 3 2 3 3 3 3 3 1 2 2 3 1 3 3 3 3 3 3 3 2 3
31 3 2 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 1 3 2 2 1 2 1 2 1 1 2 1 2 2 1 2 2 2 2 2
32 3 3 2 3 2 3 2 2 2 3 3 3 2 2 3 3 3 2 1 2 1 2 1 1 3 2 1 2 3 2 2 3
33 2 3 1 4 3 3 2 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 1 4 1 4 1 1 2 3 4 2 2 3 2 3
34 3 3 3 4 2 3 3 3 3 3 3 3 1 3 3 4 4 3 2 4 2 4 2 4 3 4 3 1 3 2 3 3
35 3 3 4 3 2 4 3 3 3 2 3 3 2 3 3 3 3 3 4 4 4 4 3 3 2 3 4 2 3 3 2 3
36 2 3 1 3 2 3 2 3 1 3 3 2 3 3 3 3 4 3 1 3 1 3 1 2 3 3 1 2 2 2 2 3
HASIL ANALISIS DESK RIPTIF SEMUA VARIABEL
1. Organizational Citizenship Behavior (OCB) Descriptive Sta tistics
N
Range
organizational citizenship behavior
33
Valid N (listwise)
33
Minimum
20.00
23.00
M aximum 43.00
M ean 35.0000
Std. Deviation
Variance
4.63681
21.500
2. Gaya Kepemimpinan Transaksional Descriptive Sta tistics N kepemimpinan transaksional Valid N (listwise)
Range 33
19.00
Minimum
Maximum
26.00
45.00
Mean 35.4242
Std. Deviation
Varianc e
4.84142
23.439
33
3. Gaya Kepemimpinan Transformasional Descriptive S ta tistics
N kepem impinan transform asional Valid N (listwise)
Range 33
44.00
M inim um 50.00
Maxim um 94.00
M ean
Std. Deviation
Variance
72.6667
10.87907
118.354
Mean 65.8788
Std. Deviation 11.00215
Variance 121.047
33
4. Kepuasan Kerja Descriptive S ta tistics N kepuasan kerja Valid N (listwise)
33 33
Range 46.00
Minim um 40.00
Maximum 86.00
Hasil Uji Regresi K e-18 IV Terhadap Organizational Citizenship Behavior (OCB)
Model
R
1
.888(a)
Model Summary R Square Adjusted R Square .789
Std. Error of the Estimate
.517
3.22375
a Predictors: (Constant), communication, nature of work, operating conditions, idealized influence, laissez faire, coworkers, management by exception passive, fringe benefits, promotion, management by exception active, contingent reward, supervision, contingent reward, inspirational leadership, attributed charisma, pay, individualized
consideration, intellectual stimulation
Model 1
Regression Residual Total
Sum of Squares
ANOVA(b) df
542.504 145.496 688.000
18 14 32
Mean Square
F
Sig.
30.139 10.393
2.900
.024(a)
a Predictors: (Constant), communication, nature of work, operating conditions, idealized influence, laissez faire, coworkers, management by exception passive, fringe benefits, promotion, management by exception active, contingent reward, supervision, contingent reward, inspirational leadership, attributed charisma, pay, individualized
consideration, intellectual stimulation b Dependent Variable: organizational citizenship behavior
Coefficients(a) Model
1
Unstandardized Coefficients B Std. Error (Constant) contingent reward management by exception active management by exception passive laissez faire attributed charisma inspirational leadership intellectual stimulation individualized consideration idealized influence Pay Promotion Supervision fringe benefits contingent reward operating conditions Coworkers nature of work Communication
30.337 .321 -.302 -2.009 .070 -.195 -.497 .632 1.709 .636 .851 -.408 -1.972 .406 -.114 -2.628 -.182 .267 1.260
a Dependent Variable: organizational citizenship behavior
9.819 .386 .937 .893 .683 .659 .668 .828 .959 .442 .813 .701 .559 .548 .526 1.615 .831 1.044 .566
Standardized Coefficients Beta
.205 -.082 -.553 .016 -.110 -.274 .345 .658 .366 .391 -.197 -.926 .197 -.060 -.315 -.042 .046 .485
t
3.090 .831 -.322 -2.251 .103 -.296 -.744 .763 1.783 1.437 1.047 -.582 -3.530 .742 -.217 -1.627 -.219 .256 2.227
Sig.
.008 .420 .752 .041 .920 .771 .469 .458 .096 .173 .313 .570 .003 .471 .831 .126 .830 .802 .043
Hasil Uji Regresi Proporsi Varian K e-18 IV Terhadap Organizational
Citizenship Behavior (OCB) Contingent Reward Terhadap OCB Model
R
Model Summary R Square Adjusted R Square
1 .193(a) .037 a Predictors: (Constant), contingent reward
Model 1
Sum of Squares Regression Residual Total
Std. Error of the Estimate
.006
ANOVA(b) df
25.665 662.335 688.000
4.62230
Mean Square
F
Sig.
25.665 21.366
1.201
.282(a)
1 31 32
a Predictors: (Constant), contingent reward b Dependent Variable: organizational citizenship behavior
Management By Exception Active Terhadap OCB Model
R
Model Summary R Square Adjusted R Square
Std. Error of the Estimate
1 .194(a) .038 -.027 a Predictors: (Constant), management by exception active, contingent reward
4.69788
ANOVA(b) Model 1
Regression Residual Total
Sum of Squares
df
Mean Square
F
Sig.
25.897 662.103 688.000
2 30 32
12.949 22.070
.587
.562(a)
a Predictors: (Constant), management by exception active, contingent reward b Dependent Variable: organizational citizenship behavior
Management By Exception Passive Terhadap OCB Model
R
Model Summary R Square Adjusted R Square
Std. Error of the Estimate
1 .489(a) .239 .160 4.24942 a Predictors: (Constant), management by exception passive, management by exception active, contingent reward
ANOVA(b) Model 1
Sum of Squares
df
Mean Square
F
Sig.
164.331 523.669 688.000
3 29 32
54.777 18.058
3.033
.045(a)
Regression Residual Total
a Predictors: (Constant), management by exception passive, management by exception active, contingent reward b Dependent Variable: organizational citizenship behavior
Laissez Faire Terhadap OCB Model Summary R Square Adjusted R Square
Model
R
1
.495(a)
.245
Std. Error of the Estimate
.137
4.30717
a Predictors: (Constant), laissez faire, management by exception active, management by exception passive, contingent
reward
ANOVA(b) Model 1
Regression Residual Total
Sum of Squares
df
Mean Square
F
Sig.
168.552 519.448 688.000
4 28 32
42.138 18.552
2.271
.087(a)
a Predictors: (Constant), laissez faire, management by exception active, management by exception passive, contingent reward b Dependent Variable: organizational citizenship behavior
Attributed Charisma Terhadap OCB Model
R
Model Summary R Square Adjusted R Square
Std. Error of the Estimate
1 .519(a) .269 .134 4.31450 a Predictors: (Constant), attributed charisma, laissez faire, management by exception active, management by exception passive, contingent reward
ANOVA(b) Model 1
Regression Residual Total
Sum of Squares
df
Mean Square
F
Sig.
185.398 502.602 688.000
5 27 32
37.080 18.615
1.992
.112(a)
a Predictors: (Constant), attributed charisma, laissez faire, management by exception active, management by exception
passive, contingent reward b Dependent Variable: organizational citizenship behavior
Inspirational Leadership Terhadap OCB Model Summary R Square Adjusted R Square
Model
R
1
.532(a)
.283
Std. Error of the Estimate
.118
4.35545
a Predictors: (Constant), inspirational leadership, laissez faire, management by exception active, management by
exception passive, contingent reward, attributed charisma
ANOVA(b) Model 1
Sum of Squares
df
Mean Square
F
Sig.
194.781 493.219 688.000
6 26 32
32.464 18.970
1.711
.158(a)
Regression Residual Total
a Predictors: (Constant), inspirational leadership, laissez faire, management by exception active, management by
exception passive, contingent reward, attributed charisma b Dependent Variable: organizational citizenship behavior
Intellectual Stimulation Terhadap OCB Model Summary R Square Adjusted R Square
Model
R
1
.550(a)
.303
Std. Error of the Estimate
.108
4.37970
a Predictors: (Constant), intellectual stimulation, laissez faire, management by exception active, management by
exception passive, contingent reward, inspirational leadership, attributed charisma
ANOVA(b) Model 1
Sum of Squares
df
Mean Square
F
Sig.
208.456 479.544 688.000
7 25 32
29.779 19.182
1.552
.196(a)
Regression Residual Total
a Predictors: (Constant), intellectual stimulation, laissez faire, management by exception active, management by
exception passive, contingent reward, inspirational leadership, attributed charisma b Dependent Variable: organizational citizenship behavior
Individualized Consideration Terhadap OCB Model
R
1
.581(a)
Model Summary R Square Adjusted R Square .338
.117
Std. Error of the Estimate 4.35676
a Predictors: (Constant), individualized consideration, laissez faire, management by exception passive, management by
exception active, contingent reward, inspirational leadership, attributed charisma, intellectual stimulation
ANOVA(b) Model 1
Sum of Squares
df
Mean Square
F
Sig.
232.448 455.552 688.000
8 24 32
29.056 18.981
1.531
.199(a)
Regression Residual Total
a Predictors: (Constant), individualized consideration, faire, management by exception passive, management by exception active, contingent reward, inspirational leadership, attributed charisma, intellectual stimulation b Dependent Variable: organizational citizenship behavior
Idealizaed Influence Terhadap OCB Model Summary R Square Adjusted R Square
Model
R
1
.592(a)
.350
Std. Error of the Estimate
.096
4.40883
a Predictors: (Constant), idealized influence, laissez faire, management by exception active, management by exception passive, attributed charisma, inspirational leadership, contingent reward, individualized consideration, intellectual
stimulation
Model 1
Sum of Squares Regression Residual Total
ANOVA(b) Df
240.931 447.069 688.000
Mean Square
F
Sig.
26.770 19.438
1.377
.255(a)
9 23 32
a Predictors: (Constant), idealized influence, laissez faire, management by exception active, management by exception passive, attributed charisma, inspirational leadership, contingent reward, individualized consideration, intellectual
stimulation b Dependent Variable: organizational citizenship behavior
Pay Terhadap OCB Model
R
1
.660(a)
Model Summary R Square Adjusted R Square .435
.178
Std. Error of the Estimate 4.20320
a Predictors: (Constant), pay, laissez faire, inspirational leadership, management by exception passive, management by exception active, idealized influence, contingent reward, attributed charisma, intellectual stimulation, individualized
consideration
Model
Sum of Squares
1
Regression Residual Total
ANOVA(b) df
299.328 388.672 688.000
10 22 32
Mean Square
F
Sig.
29.933 17.667
1.694
.145(a)
a Predictors: (Constant), pay, laissez faire, inspirational leadership, management by exception passive, management by exception active, idealized influence, contingent reward, attributed charisma, intellectual stimulation, individualized
consideration b Dependent Variable: organizational citizenship behavior
Promotion Terhadap OCB Model Summary R Square Adjusted R Square
Model
R
1
.680(a)
.463
Std. Error of the Estimate
.181
4.19631
a Predictors: (Constant), promotion, laissez faire, inspirational leadership, management by exception passive, management by exception active, contingent reward, idealized influence, attributed charisma, pay, individualized
consideration, intellectual stimulation
ANOVA(b) Model 1
Sum of Squares
df
Mean Square
F
Sig.
318.211 369.789 688.000
11 21 32
28.928 17.609
1.643
.158(a)
Regression Residual Total
a Predictors: (Constant), promotion, laissez faire, inspirational leadership, management by exception passive, management by exception active, contingent reward, idealized influence, attributed charisma, pay, individualized
consideration, intellectual stimulation b Dependent Variable: organizational citizenship behavior
Supervision Terhadap OCB Model
R
1
.801(a)
Model Summary R Square Adjusted R Square .642
.427
Std. Error of the Estimate 3.51143
a Predictors: (Constant), supervision, laissez faire, management by exception passive, management by exception active, idealized influence, contingent reward, intellectual stimulation, pay, individualized consideration,
inspirational leadership, attributed charisma
ANOVA(b) Model
Sum of Squares
1
Regression Residual Total
Mean Square
df
441.397 246.603 688.000
12 20 32
F
36.783 12.330
Sig. 2.983
.015(a)
a Predictors: (Constant), supervision, laissez faire, promotion, management by exception passive, management by exception active, idealized influence, contingent reward, intellectual stimulation, pay, individualized consideration,
inspirational leadership, attributed charisma b Dependent Variable: organizational citizenship behavior
Fringe Benefits Terhadap OCB Model Summary R Square Adjusted R Square
Model
R
1
.801(a)
.642
Std. Error of the Estimate
.397
3.60179
a Predictors: (Constant), fringe benefits, laissez faire, management by exception passive, individualized consideration, promotion, idealized influence, management by exception active, supervision, contingent reward, intellectual
stimulation, pay, inspirational leadership, attributed charisma
ANOVA(b) Model 1
Sum of Squares
df
Mean Square
F
Sig.
441.516 246.484 688.000
13 19 32
33.963 12.973
2.618
.028(a)
Regression Residual Total
a Predictors: (Constant), fringe benefits, laissez faire, management by exception passive, individualized consideration, promotion, idealized influence, management by exception active, supervision, contingent reward, intellectual
stimulation, pay, inspirational leadership, attributed charisma b Dependent Variable: organizational citizenship behavior
Contingent Reward Terhadap OCB Model
R
1
.803(a)
Model Summary R Square Adjusted R Square .644
.367
Std. Error of the Estimate 3.68792
a Predictors: (Constant), contingent reward, inspirational leadership, laissez faire, management by exception active, management by exception passive, promotion, idealized fringe benefits, supervision, contingent reward,
intellectual stimulation, pay, individualized consideration, attributed charisma
ANOVA(b) Model 1
Regression Residual Total
Sum of Squares
df
Mean Square
F
Sig.
443.187 244.813 688.000
14 18 32
31.656 13.601
2.328
.047(a)
a Predictors: (Constant), contingent reward, inspirational leadership, laissez faire, management by exception active, management by exception passive, promotion, idealized influence, fringe benefits, supervision, contingent reward,
intellectual stimulation, pay, individualized consideration, attributed charisma b Dependent Variable: organizational citizenship behavior
Operating Conditions Terhadap OCB Model
R
1
.845(a)
Model Summary R Square Adjusted R Square .713
Std. Error of the Estimate
.460
3.40616
a Predictors: (Constant), operating conditions, idealized influence, laissez faire, management by exception active, contingent reward, management by exception passive, promotion, supervision, fringe benefits, contingent reward,
inspirational leadership, attributed charisma, pay, individualized consideration, intellectual stimulation
ANOVA(b) Model 1
Regression Residual Total
Sum of Squares
df
Mean Square
F
Sig.
490.767 197.233 688.000
15 17 32
32.718 11.602
2.820
.021(a)
a Predictors: (Constant), operating conditions, idealized influence, laissez faire, management by exception active, contingent reward, management by exception passive, promotion, supervision, fringe benefits, contingent reward,
inspirational leadership, attributed charisma, pay, individualized consideration, intellectual stimulation b Dependent Variable: organizational citizenship behavior
Coworkers Terhadap OCB Model
R
1
.845(a)
Model Summary R Square Adjusted R Square .713
.427
Std. Error of the Estimate 3.51098
a Predictors: (Constant), coworkers, laissez faire, fringe benefits, management by exception passive, operating conditions, idealized influence, management by exception active, promotion, supervision, contingent reward, contingent reward, inspirational leadership, attributed charisma, pay, individualized consideration, intellectual
stimulation
ANOVA(b) Model 1
Regression Residual Total
Sum of Squares
df
Mean Square
F
Sig.
490.768 197.232 688.000
16 16 32
30.673 12.327
2.488
.039(a)
a Predictors: (Constant), coworkers, laissez faire, fringe benefits, management by exception passive, operating conditions, idealized influence, management by exception active, promotion, supervision, contingent reward, contingent reward, inspirational leadership, attributed charisma, pay, individualized consideration, intellectual
stimulation b Dependent Variable: organizational citizenship behavior
Nature Of Work Terhadap OCB Model Summary R Square Adjusted R Square
Model
R
1
.845(a)
.714
Std. Error of the Estimate
.389
3.62447
a Predictors: (Constant), nature of work, pay, operating conditions, laissez faire, inspirational leadership, coworkers, management by exception passive, management by exception active, contingent reward, idealized influence, contingent reward, supervision, promotion, fringe benefits, attributed charisma, individualized consideration,
intellectual stimulation
ANOVA(b) Model 1
Sum of Squares
df
Mean Square
F
Sig.
490.948 197.052 688.000
17 15 32
28.879 13.137
2.198
.066(a)
Regression Residual Total
a Predictors: (Constant), nature of work, pay, operating conditions, laissez faire, inspirational leadership, coworkers, management by exception passive, management by exception active, contingent reward, idealized influence, contingent reward, supervision, promotion, fringe benefits, attributed charisma, individualized consideration,
intellectual stimulation b Dependent Variable: organizational citizenship behavior
Communication Terhadap OCB Model
R
1
.888(a)
Model Summary R Square Adjusted R Square .789
.517
Std. Error of the Estimate 3.22375
a Predictors: (Constant), communication, nature of work, operating conditions, idealized influence, laissez faire, coworkers, management by exception passive, fringe benefits, promotion, management by exception active, contingent reward, supervision, contingent reward, inspirational leadership, attributed charisma, pay, individualized
consideration, intellectual stimulation
ANOVA(b) Model 1
Regression Residual Total
Sum of Squares
df
Mean Square
F
Sig.
542.504 145.496 688.000
18 14 32
30.139 10.393
2.900
.024(a)
a Predictors: (Constant), communication, nature of work, operating conditions, idealized influence, laissez faire, coworkers, management by exception passive, fringe benefits, promotion, management by exception active, contingent reward, supervision, contingent reward, inspirational leadership, attributed charisma, pay, individualized
consideration, intellectual stimulation b Dependent Variable: organizational citizenship behavior
Uji Validitas dan Reliabilitas Skala Organizational Citizenship Behavior (OCB) RELIABILITY ANALYSIS - SCALE(ALPHA) Item-total Statistics Scale Mean
Scale Variance
Corrected Item-
Alpha if Item
if Item
Total
Deleted
Deleted
Correlation
55.1250
30.6935
.4253
55.0000
34.0000
.2041
55.1563
32.0716
.4303
54.8750
30.1129
.7149
55.1250
31.4032
.5062
55.7500
35.8710
-.1032
55.2188
35.9829
-.1454
55.1875
32.3508
.3699
56.0000
33.2258
.1586
55.5625
30.6411
.5111
55.0938
34.6683
.1235
55.4375
31.4798
.3675
55.0938
35.7651
-.0891
55.6563
33.3942
.0907
54.9688
34.1603
.2014
55.0313
31.0635
.5427
55.0313
30.3538
.7102
55.3438
31.7813
.3524
55.0625
27.9960
.7088
Item Deleted VAR00001 .7510 VAR00002 .7658 VAR00003 .7524 VAR00004 .7332 VAR00005 .7470 VAR00006 .7861 VAR00007 .7777 VAR00008 .7560 VAR00009 .7734 VAR00010 .7446 VAR00011 .7691 VAR00012 .7559 VAR00013 .7779 VAR00014 .7848 VAR00015 .7658 VAR00016 .7442 VAR00017 .7347 VAR00018 .7570 VAR00019 .7237
if
VAR00020 .7534
55.2500
N of Cases = Alpha =
31.4194
32.0
.3981
N of Items = 20
.7680
Uji Validitas dan Reliabilitas Skala Persepsi Gaya Kepemimpinan Transaksional RELIABILITY ANALYSIS - SCALE(ALPHA) Item-total Statistics Scale Mean
Scale Variance
Corrected Item-
Alpha if Item
if Item
Total
Deleted
Deleted
Correlation
40.5625
37.2218
.5299
40.7500
37.0323
.4683
40.3750
36.5000
.7022
40.3750
38.8871
.2758
40.0313
39.6442
.4211
40.0313
38.0958
.6021
40.0938
37.0554
.3926
40.6875
33.4476
.7733
40.2500
41.7419
-.0275
Item Deleted VAR00001 .8089 VAR00002 .8121 VAR00003 .8007 VAR00004 .8245 VAR00005 .8171 VAR00006 .8085 VAR00007 .8179 VAR00008 .7891 VAR00009 .8496
if
VAR00010 .8176 VAR00011 .8179 VAR00012 .8231 VAR00013 .8085 VAR00014 .8278 VAR00015 .8087 VAR00016 .7891
40.7188
37.2409
.3932
39.9063
39.0554
.3738
39.9063
40.1522
.2613
40.0313
38.0958
.6021
40.9688
40.2893
.1851
40.5625
35.0927
.5199
40.6875
33.4476
.7733
N of Cases = Alpha =
32.0
N of Items = 16
.8241
Uji Validitas dan Reliabilitas Skala Persepsi Gaya Kepemimpinan Transformasional RELIABILITY ANALYSIS - SCALE(ALPHA) Item-total Statistics Scale Mean
Scale Variance
Corrected Item-
Alpha if Item
if Item
Total
Deleted
Deleted
Correlation
71.4063
153.2813
Item Deleted VAR00001 .9559
.6684
if
VAR00002 .9563 VAR00003 .9555 VAR00004 .9557 VAR00005 .9579 VAR00006 .9539 VAR00007 .9554 VAR00008 .9552 VAR00009 .9569 VAR00010 .9555 VAR00011 .9582 VAR00012 .9552 VAR00013 .9553 VAR00014 .9582 VAR00015 .9553 VAR00016 .9568 VAR00017 .9544 VAR00018 .9551 VAR00019 .9542 VAR00020 .9605 VAR00021 .9552 VAR00022 .9573 VAR00023 .9549 VAR00024 .9571 VAR00025 .9541 VAR00026 .9544 VAR00027 .9549 N of Cases =
70.8750
156.3065
.6220
70.8750
154.1129
.7053
70.9688
154.0958
.6897
70.7500
160.4516
.4139
71.0938
149.8296
.8635
71.0000
154.1290
.7165
71.0625
153.2863
.7323
71.0938
160.1522
.5487
71.2188
155.2732
.7073
70.9688
161.2571
.3754
71.1250
155.2097
.7491
71.0313
154.4183
.7327
71.1875
158.8024
.4228
71.1250
150.6290
.7319
71.0625
158.5766
.5552
70.9375
153.6734
.8572
71.0625
156.2540
.7976
71.2188
150.4345
.8364
71.4063
164.7006
.1195
71.2500
153.8065
.7357
71.6563
156.8780
.5195
71.2500
154.8387
.7917
71.3438
155.5232
.5516
71.2500
150.9677
.8491
71.3438
151.3296
.8168
71.1875
155.0605
.7998
32.0
N of Items = 27
Alpha =
.9575
Uji Validitas dan Reliabilitas Skala Kepuasan Kerja RELIABILITY ANALYSIS - SCALE(ALPHA) Item-total Statistics Scale Mean
Scale Variance
Corrected Item-
Alpha if Item
if Item
Total
Deleted
Deleted
Correlation
86.5938
195.2167
.6069
86.9688
196.2893
.5105
86.2813
195.6925
.7013
87.0000
195.2258
.7627
86.5000
190.3871
.7421
86.4063
203.2813
.2344
85.7813
207.2087
.1956
86.1250
203.1452
.2777
86.3438
202.5554
.3662
87.3438
197.2006
.6577
86.2813
196.1442
.6338
86.2813
196.2732
.5910
86.8438
196.2651
.6833
86.5938
192.8942
.6776
86.4688
206.7087
.1779
86.2188
200.3054
.4736
Item Deleted VAR00001 .9271 VAR00002 .9283 VAR00003 .9263 VAR00004 .9258 VAR00005 .9253 VAR00006 .9316 VAR00007 .9306 VAR00008 .9307 VAR00009 .9296 VAR00010 .9269 VAR00011 .9269 VAR00012 .9273 VAR00013 .9265 VAR00014 .9262 VAR00015 .9310 VAR00016
if
.9286 VAR00017 .9328 VAR00018 .9270 VAR00019 .9258 VAR00020 .9255 VAR00021 .9261 VAR00022 .9262 VAR00023 .9252 VAR00024 .9295 VAR00025 .9330 VAR00026 .9294 VAR00027 .9320 VAR00028 .9278 VAR00029 .9253 VAR00030 .9264 VAR00031 .9306 VAR00032 .9255 VAR00033 .9296 VAR00034 .9303 VAR00035 .9335 VAR00036 .9259
85.7813
209.9183
-.0209
86.5938
195.6683
.6194
86.8125
193.3185
.7247
86.5000
191.3548
.7334
86.7188
194.4667
.7117
86.8438
194.9103
.7062
86.8750
193.9839
.8317
87.0938
202.9264
.3696
85.7188
211.9506
-.1581
86.4688
200.8377
.3946
85.7813
208.0474
.0823
86.0000
193.0968
.5609
86.7500
192.5806
.7730
86.3438
195.6522
.6914
87.0625
206.0605
.2243
86.6875
193.9637
.7722
86.2813
198.0796
.4161
86.0000
202.0645
.3174
85.9063
211.1845
-.0889
86.5625
192.8992
.7063
N of Cases = Alpha =
.9301
32.0
N of Items = 36
Job Satisfaction Survey (JSS) Spector Skala Kepuasan Kerja Spector
No 1
As pect Pay
Statement I feel I am being paid a fair amo unt for the work I do. I feel satisfied with my chances for salary increases. Raises are too few and far between. I feel unappreciated by the organization when I think about what they pay me.
2
Promotion
Those who do well on the job stand a fair chance of be ng promoted. People get ahead as fast here as they do in oth er place. I am satisfied with my chances for promotion. There is too little chance for promotion on my job.
3
Supervision
My supervisor is quite competent in doing his/her job. I like my supervisor. My supervisor is unfair to me. My supervisor shows too little interest in the feelings of subordinates.
4
Fringe Benefits
The benefits we receive are as good as most other organizations
offer. The benefit package we have is equitable. I am not satisfied with the benefits I receive. There are benefits we do not h ave which we should have.
5
Conting ent Rewards
When I do a good job, I receive the recognition for it that I should receive. I do not feel that the work I do is appreciated. There are few rewards for those who work here. I don 't feel my efforts are rewarded the way they should be.
6
Operating Conditions
My efforts to do a good job are seldom blocked by red tape. Many of our rules and procedures make d oing a good job ifficult. I have too m uch to do at work. I have too m uch paperwork.
7
Coworkers
I like the people I work with. I enjoy my coworkers. I find I have to work harder at my job because of the incompetence of people I work with. There is too much bickering and fighting at work.
8
Nature of Work
I like doing the things I do at work. I feel a sense of pride in do ing my job. My job is en jo yable. I sometimes feel my job is meaningless.
9
Communication
Communications seem good within this organization. The goals of this organization are not clear to me. I often feel that I do not know what is going on with
e
organization. Work assignments are not fully explain ed.
Sumber instrumen atau alat ukur penelitian Job Satisfaction Survey (JSS) Spector: Spector, Paul E. (1997). Job satisfaction: App lication, assesment, cause, and consequences . London: Sage Publications.
KATA PENGANTAR
Selamat Pagi/ Siang/ Sore
Salam sejahtera, pu ja dan puji syukur bagi Tuhan Yang
aha Esa yang telah m emberikan
Rahmat-Nya bagi kita semua.
Saya adalah seorang mahasiswa Fakultas Psikologi UIN Syarif Hidayatullah Jakarta yang sedang menjalankan penelitian dengan judul “Pengaruh Persepsi Gaya Kepemimpinan Dan Kepuasan Kerja Terhadap Organizational Citizenship Behavior (OCB) Pada Karyawan PT. Bumi Serpong Damai Tbk. Tangerang” .
Dalam menjawab kuesioner ini, Anda diperbolehkan untuk mencantumkan inisial saja, sehingga kerahasiaan identitas responden tetap terjaga. Dan Anda akan diberikan Nomor Resp onden untuk kemudahan dalam pengolahan data.
Kami sangat berharap Anda menjawab seluruh perny ataan kuesioner. Bacalah setiap pernyataan secara seksama dan teliti. Kemudian jawablah setiap nomor atau pernyataan yang sesu ai dengan keadaan yang sebenarnya terjadi dan dirasakan oleh Anda. Apapun jawaban yang Anda pilih, tidak akan memp engaruhi penilaian kin rja atau kompetensi Anda.
Atas partisipasi dan kerjasamanya dalam mengisi kuesio er ini, saya ucapkan terima kasih.
Salam SM ART
Tangerang, 16 November 2010
1
PROFIL RESPONDEN Berikanlah jawaban berdasarkan p ernyataan yang paling sesuai dengan kondisi Anda saa ini. Sebelum Anda mengisi kuesioner ini, diharapkan untuk m
gisi terlebih d ahulu lembar
persetujuan di bawah ini selengkap-lengkapnya sebagai responden penelitian . Dengan ini saya menyatakan bahwa :
Inisial
:
Usia
:
Jenis Kelamin
: Pria/ Wanita
Pendidikan Terakhir
: SLTA, D3, S1, Lainnya.......
Lama Bekerja
:
Status Karyawan
: PKWTT/ PKW T
Tahun
Bulan/ Tahun
Data yang diberikan oleh Anda, akan dijamin kerahasiaan nya dan hanya digunakan untuk kepentingan penelitian semata. Tanda Tangan Responden
(.........................................) PETUNJUK UMUM Di bawah ini terdapat beberapa pernyataan mengenai Atasan dan diri Anda, baca dan pahamilah setiap pernyataan tersebut dan kemudian berikan jawaban Anda dengan cara mem beri tanda c hecklist (v ) atau tanda silang (X) pada kolom yang tersedia:
SS
: Sangat Sesuai
S
: Sesuai
TS
: Tidak Sesuai
STS
: Sangat Tidak Sesuai 2
Bila Anda mengalami kesulitan, harap meminta penjelasan kepada kami. Kami harap Anda men gisi seluruh pernyataan dalam kuesioner ini dan sil kan untuk mengecek kemb ali jawaban yang Anda berikan. Selamat mengerjakan dan kami mengucapkan Terima Kasih . KUESIONER 1
No 1 2
Pernyataan
Atasan saya menghargai prestasi yang telah dicapai ole bawahan.
4
Atasan saya menjelaskan secara detail pekerjaan yang h dikerjakan.
5
Atasan saya mengabaikan berbagai macam penyimpangan kinerja yang sedang terjadi. Atasan saya segera mengambil tindakan korektif ketika di ban yak kesalah an.
7
Walaup un banyak terjadi kegagalan, atasan saya membiarkan saja hal tersebut.
8
Atasan saya memberikan kebebasan sepenuhnya dalam melakukan tugas pekerjaan.
9
Atasan saya segera mengambil alih pekerjaan bawahan ya g men galami ban yak kegagalan. Sebesar apapu n kesalahan yang terjadi, atasan saya tetap mem berikan peluang un tuk memperbaikinya.
10 11 12 13
Jawaban S TS STS
SS
Jawaban S TS STS
Atasan saya menjanjikan besarnya imbalan yang dapat diterima jika bekerja sesuai standar organisasi. Saya merasa kecewa dengan im balan yang saya terim a.
3
6
SS
Atasan saya berusaha mencari sumber kesalahan yang terjadi pad a bawahan. Atasan saya bersedia menegosiasikan kembali imbalan ya g diharapkan oleh bawahannya. Atasan saya sulit mem berikan penghargaan kepada bawaha atas hasil kinerjanya.
KUESIONER 2
No
Pernyataan
1
Atasan saya banyak m eluangkan waktunya untuk membantu bawahan.
2
Atasan saya mendiskusikan permasalahan yang sed ang terjadi den gan bawahan. 3
3 4
Saya percaya bahwa atasan mamp u m embimbing saya dalam men capai tujuan organisasi. Atasan saya mengungkapkan harapannya, agar tujuan organisasi dapat tercapai.
5
Pekerjaan y ang diberikan oleh atasan saya berseberanga den gan visi dan misi organisasi.
6
Atasan saya memotivasi bawahan pekerjaan secara efektif dan efisien.
7
Atasan saya mendorong bawahannya agar bekerja secara
8 9 10 11 12 13 14
15 16 17 18 19 20 21 22
agar
menyelesaikan
kreatif. Atasan saya memberikan berbagai ide baru sebagai solus pem ecahan masalah. Atasan saya memotivasi bawahan untuk mencari cara baru dalam melaksanakan tugas pekerjaan. Atasan saya memberikan pengetahuan baru kepada bawahannya. Atasan saya membiarkan pekerjaan yang dilakukan bawahannya tanpa memberikan saran . Atasan saya menekankan pentingnya memiliki key akinan dalam mencapai tujuan organisasi. Atasan saya menunjukkan perilaku yang berseberangan den gan nilai-nilai keyakinan (belief) yang dianutnya. Demi keberh asilan organisasi, atasan saya lebih mem pertimban gkan kepentingan kelompok dalam setiap pen gambilan keputusan. Atasan saya h anya memikirkan keuntungan pribadi yang dap at diperoleh dalam setiap keputusan yang diambilnya. Perilaku yang ditunjukkan oleh atasan saya, sesuai den n nilai-nilai keyakinan (belief) yang d ianutnya. Atasan saya m endorong bawahan agar berusaha lebih giat dalam mencapai tujuan organisasi. Atasan saya memberikan pengarahan kepada bawahan dalam melakukan tugas pekerjaan. Atasan saya memberikan dukungan moril kepada bawahan yan g memiliki masalah dalam pekerjaannya. Atasan saya meny atakan harapan yang besar agar bawahan dap at berpartisipasi lebih dalam membangun o rganisasi. Atasan saya menerima berbagai usul bawahannya dengan terbuka. Saya mampu mencapai tujuan organisasi tanpa dorongan atasan. 4
23 24
Atasan saya adalah seorang inspirator yang baik bagi bawahannya. Saya lebih mempercayai rekan sekerja daripada atasan.
25
Saya merasa bahwa atasan saya cakap dalam memimpin organisasi.
26
Walaup un memiliki jadwal yang cukup padat, atasan saya bersedia memb erikan pengarahan kep ada bawahannya.
KUESIONER 3
No
Pernyataan SS
1 2
Saya digaji secara wajar atas pekerjaan yang saya lakukan.
3
Atasan saya cuku p berkompeten (ahli) dalam melakukan pekerjaannya.
4
Saya merasa tidak puas dengan benefit yang saya dapatkan .
5
Ketika saya melakukan pekerjaan dengan baik, saya men dapatkan penghargaan (imbalan) yang seharusnya saya terima.
6
Saya merasa bahwa pekerjaan yang saya lakukan kurang berarti.
7
Kom unikasi yang terjalin dalam perusahaan ini berjalan cukup baik.
8 9
Kenaikan gaji di perusahaan ini cukup kecil.
10
Atasan saya bersikap tidak adil terhadap saya. Benefit yang saya terima sudah sesuai dengan standar
11 12
Kesempatan promosi yang ada dalam pekerjaan saya cukup kecil.
Karyawan yang bekerja dengan baik di perusahaan ini, men dapat kesempatan promosi.
pen awaran dari perusahaan lain pada umumny a. Saya merasa bahwa pekerjaan yang saya lakukan kurang dihargai.
13
Saya h arus bekerja lebih keras lagi karena orang-orang yang bekerja dengan saya kurang ahli dengan pekerjaannya.
14
Tujuan -tujuan yang ada dalam perusahaan ini tid ak dije askan secara detail kepada saya. Saya merasa diabaikan oleh perusahaan ketika saya mem pertimban gkan kenaikan gaji.
15 16
Seseorang akan dapat lebih maju di perusahaan ini sama seperti ketika mereka bekerja di tempat lain. 5
Jawaban S TS STS
17 18
Atasan saya m emperlihatkan kepekaan yang terlalu kecil terhadap perasaan bawahannya. Benefit yang saya terima cukup pantas.
19
Hanya sedikit penghargaan yang diberikan kepada karyaw yan g bekerja di perusahaan ini.
20
Saya mem iliki diselesaikan.
21
Saya m erasa bahwa saya tidak mengetahui apa yang sedang terjadi dengan perusahaan. Saya merasa puas mend apatkan kesempatan kenaikan gaji.
22
banyak
sekali
pekerjaan
yang
harus
23 24
Saya tidak memperoleh benefit yang seharusnya diterima.
25
Saya merasa bahwa usaha yang saya mem peroleh pengh argaan yang semestinya.
26 27
Saya puas dengan kesempatan dalam memperoleh promosi.
28
Tugas-tugas dalam pekerjaan tidak dijelaskan secara de kepada saya.
Saya menyukai atasan saya. lakukan
tidak
Banyak sekali pertengkaran dan percekcokan yang terjad dalam bekerja. l
KUESIONER 4
No
Pernyataan
1
Saya membantu rekan sekerja yang memiliki beban pekerjaan terlalu banyak.
2
Karena waktu istirahat yang ada cukup sedikit, saya men gambil waktu istirahat tambahan.
3
Walaup un hujan turun deras sekali, saya beru saha hadir tepat waktu. Saya bersed ia bekerja ekstra jika perusahaan membutuhkan tenaga saya.
SS
4 5
Saya lebih memilih menyelesaikan pekerjaan sendiri daripada mem bantu rekan sekerja yang baru .
6
Saya m alas memberikan informasi penting kep ada rekan sekerja yang susah diajak kerja sama.
7
Saya m alas mengh adiri dan berperan aktif dalam rapat-rapat pen ting organisasi.
8
Saya tetap mematuhi peraturan perusahaan walaupun merasa kurang nyaman dengan peraturan tersebut.
6
Jawaban S TS STS
9 10
Saya memberikan sem angat kepada rekan sekerja agar bekerja sesu ai dengan harapan perusahaan. Saya memberikan masukan yang berarti untuk pengembanga organisasi ke depannya.
11
Meskipun gaji saya terbilang kecil, saya tetap melakukan pekerjaan dengan sungguh-sungguh.
12
Jika ada kegiatan yang diselenggarakan oleh perusahaan saya malas menyempatkan diri untu k menghadiriny a.
7
KATA PENGANTAR
Selamat Pagi/ Siang/ Sore
Salam sejahtera, pu ja dan puji syukur bagi Tuhan Yang Maha Esa yang tel h m emberikan Rahmat-Nya bagi kita semua.
Saya adalah seorang mahasiswa Fakultas Psikologi UIN Syarif Hidayatullah Jakarta yang sedang menjalankan penelitian dengan judul “Pengaruh Persepsi Gaya Kepemimpinan Dan Kepuasan Kerja Terhadap Organizational Citizenship Behavior (OCB) Pada Karyawan PT. Bumi Serpong Damai Tbk. Tangerang” .
Dalam menjawab kuesioner ini, Anda diperbolehkan untuk mencantumkan inisial saja, sehingga kerahasiaan identitas responden tetap terjaga. Dan Anda akan diberikan Nomor Resp onden untuk kemudahan dalam pengolahan data.
Kami sangat berharap Anda menjawab seluruh perny ataan kuesioner. Bacalah setiap pernyataan secara seksama dan teliti. Kemudian jawablah setiap nomor atau pernyataan yang sesu ai dengan keadaan yang sebenarnya terjadi dan dirasakan oleh Anda. Apapun jawaban yang Anda pilih, tidak akan memp engaruhi penilaian kin rja atau kompetensi Anda.
Atas partisipasi dan kerjasamanya dalam mengisi kuesio ner ini, saya ucapkan terima kasi .
Salam SM ART
Tangerang, 1 November 2010
1
PROFIL RESPONDEN Berikanlah jawaban berdasarkan p ernyataan yang paling sesuai dengan kondisi Anda saa ini. Sebelum Anda mengisi kuesioner ini, diharapkan untuk m
gisi terlebih d ahulu lembar
persetujuan sebagai responden penelitian. Dengan ini saya menyatakan bahwa :
Inisial
:
Usia
:
Jenis Kelamin
: Pria/ Wanita
Pendidikan Terakhir
: SLTA, D3, S1, Lainnya.......
Lama Bekerja
:
Status Karyawan
: PKWTT/ PKW T
Tahun
Bulan/ Tahun
Data yang diberikan oleh Anda, akan dijamin kerahasiaan nya dan hanya digunakan untuk kepentingan penelitian semata. Tanda Tangan Responden
(.........................................) PETUNJUK UMUM Di bawah ini terdapat beberapa pernyataan mengenai Atasan dan diri Anda, baca dan pahamilah setiap pernyataan tersebut dan kemudian berikan lah jawaban Anda dengan cara mem beri tanda c hecklist (v ) atau tanda silang (X) pada kolom yang tersedia:
SS
: Sangat Sesuai
S
: Sesuai
TS
: Tidak Sesuai
STS
: Sangat Tidak Sesuai
2
Bila Anda mengalami kesulitan, h arap meminta penjelasan kepada kami. Selamat men gerjakan dan kami mengucapkan Terima Kasih .
KUESIONER 1
No
Pernyataan
1
Atasan saya menjanjikan besarnya imbalan yang dapat diterima jika bekerja sesuai standar organisasi. Saya merasa kecewa dengan im balan yang saya terim a.
SS
2 3
Atasan saya menghargai prestasi yang telah dicapai oleh bawahan.
4
Atasan saya menjelaskan secara detail pekerjaan yang h dikerjakan.
5
Atasan saya mengabaikan berbagai macam penyimpangan kinerja yang sedang terjadi. Atasan saya segera mengambil tindakan korektif ketika terjadi ban yak kesalah an.
6 7
Walaup un banyak terjadi kegagalan, atasan saya membiarkan saja hal tersebut.
8
Atasan saya memberikan kebebasan sepenuhnya dalam melakukan tugas pekerjaan.
9
Atasan saya mempercayai bawahan agar bekerja secara man diri. Atasan saya segera mengambil alih pekerjaan bawahan ya g men galami ban yak kegagalan.
10 11
Sebesar apapu n kesalahan yang terjadi, atasan saya tetap mem berikan peluang un tuk memperbaikinya.
12
Walaup un b anyak terjadi penyimpangan kinerja, atasan s a tetap diam saja. Atasan saya berusaha mencari sumber kesalahan yang terjadi pad a bawahan.
13 14 15 16
Tugas yang harus saya kerjakan dapat berubah-ubah seti p waktu. Atasan saya bersedia menegosiasikan kembali imbalan ya g diharapkan oleh bawahannya. Atasan saya sulit mem berikan penghargaan kepada bawaha atas hasil kinerjanya.
3
Jawaban S TS STS
KUESIONER 2
No
Pernyataan SS
1 2
Atasan saya banyak m eluangkan waktunya untuk membantu bawahan. Atasan saya mendiskusikan permasalahan yang sed ang terjadi den gan bawahan.
3
Saya percaya bahwa atasan mamp u m embimbing saya dalam men capai tujuan organisasi.
4
Atasan saya mengungkapkan organisasi dapat tercapai.
5
Pekerjaan y ang diberikan oleh atasan saya berseberanga den gan visi dan misi organisasi. Atasan saya memotivasi bawahan agar menyelesaikan pekerjaan secara efektif dan efisien.
6 7 8 9 10 11 12 13 14
15 16 17 18
harapannya,
agar
tujuan
Atasan saya mendorong bawahannya agar bekerja secara
kreatif. Atasan saya memberikan berbagai ide baru sebagai solusi pem ecahan masalah. Atasan saya memotivasi bawahan untuk mencari cara baru dalam melaksanakan tugas pekerjaan. Atasan saya memberikan pengetahuan baru kepada bawahannya. Atasan saya membiarkan pekerjaan yang dilakukan bawahannya tanpa memberikan saran . Atasan saya menekankan pentingnya memiliki key akinan dalam mencapai tujuan organisasi. Atasan saya menunjukkan perilaku yang berseberangan den gan nilai-nilai keyakinan (belief) yang dianutnya. Demi keberh asilan organisasi, atasan saya lebih mem pertimban gkan kepentingan kelompok dalam setiap pen gambilan keputusan. Atasan saya h anya memikirkan keuntungan pribadi yang dap at diperoleh dalam setiap keputusan yang diambilnya. Perilaku yang ditunjukkan oleh atasan saya, sesuai den n nilai-nilai keyakinan (belief) yang d ianutnya. Atasan saya m endorong bawahan agar berusaha lebih giat dalam mencapai tujuan organisasi. Atasan saya memberikan pengarahan kepada bawahan dalam melakukan tugas pekerjaan. 4
Jawaban S TS STS
19 20
Atasan saya memberikan dukungan moril kepada bawahan yan g memiliki masalah dalam pekerjaannya. Atasan saya hanya menjelaskan bagaimana bekerja sesuai den gan cara yang sudah ada dalam organisasi.
21
Atasan saya menerima berbagai usul bawahannya dengan terbuka.
22
Saya mampu mencapai tujuan organisasi tanpa dorongan atasan.
23
Atasan saya adalah seorang inspirator yang baik bagi bawahannya. Saya lebih mempercayai rekan sekerja daripada atasan.
24 25
Saya merasa bahwa atasan saya cakap dalam memimpin organisasi.
26
Walaup un memiliki jadwal yang cukup padat, atasan saya bersedia memb erikan pengarahan kep ada bawahannya.
27
Atasan saya meny atakan harapan yang besar agar bawahan dap at berpartisipasi lebih dalam membangun o rganisasi.
KUESIONER 3
No
Pernyataan SS
1
Saya digaji secara wajar atas pekerjaan yang saya lakukan.
2
Kesempatan promosi yang ada dalam pekerjaan saya cukup kecil.
3
Atasan saya cuku p berkompeten (ahli) dalam melakukan pekerjaannya.
4 5
Saya merasa tidak puas dengan benefit yang saya dapatkan .
6
Banyak peraturan dan prosedur perusahaan yang mempersulit saya untuk melakukan pekerjaan dengan baik. Saya menyukai orang-orang yang telah bekerja dengan sa a.
7
Ketika saya melakukan pekerjaan dengan baik, saya men dapatkan penghargaan (imbalan) yang seharusnya saya terima.
8
Saya merasa bahwa pekerjaan yang saya lakukan kurang berarti.
9
Kom unikasi yang terjalin dalam perusahaan ini berjalan cukup baik.
10
Kenaikan gaji di perusahaan ini cukup kecil. Karyawan yang bekerja dengan baik di perusahaan ini, men dapat kesempatan promosi.
11
5
Jawaban S TS STS
12 13
Atasan saya bersikap tidak adil terhadap saya. Benefit yang saya terima sudah sesuai dengan standar pen awaran dari perusahaan lain pada umumny a.
14
Saya merasa bahwa pekerjaan yang saya lakukan kurang dihargai.
15
Usaha saya untuk melakukan pekerjaan dengan baik jarang terhalang oleh p roses birokrasi.
16
Saya h arus bekerja lebih keras lagi karena orang-orang yang bekerja dengan saya kurang ahli dengan pekerjaannya. Saya senang melakukan tugas-tugas yang menjadi pekerjaan saya.
17 18
Tujuan -tujuan yang ada dalam perusahaan ini tid ak dije askan secara detail kepada saya.
19
Saya merasa diabaikan oleh perusahaan mem pertimban gkan kenaikan gaji.
20
Seseorang akan dapat lebih maju di perusahaan ini sama seperti ketika mereka bekerja di tempat lain.
21
Atasan saya m emperlihatkan kepekaan yang terlalu kecil terhadap perasaan bawahannya.
22
Benefit yang saya terima cukup pantas.
23
Hanya sedikit penghargaan yang diberikan kepada karyaw yan g bekerja di perusahaan ini.
24
Saya mem iliki diselesaikan.
25
Saya merasa nyaman bekerja dengan rekan sekerja.
26
Saya m erasa bahwa saya tidak mengetahui apa yang sedang terjadi dengan perusahaan.
27
Saya bangga dengan pekerjaan yang saya lakukan. Saya merasa puas mend apatkan kesempatan kenaikan gaji.
28
banyak
sekali
pekerjaan
ketika
yang
saya
harus
29 30
Saya tidak memperoleh benefit yang seharusnya diterima.
31
Saya memiliki banyak sekali tugas.
32
Saya merasa bahwa usaha yang saya mem peroleh pengh argaan yang semestinya.
33
Saya puas dengan kesempatan dalam memperoleh promosi.
34
Banyak sekali pertengkaran dan percekcokan yang terjad dalam bekerja.
35
Pekerjaan saya menyenangkan.
36
Tugas-tugas dalam pekerjaan tidak dijelaskan secara de kepada saya.
Saya menyukai atasan saya.
6
lakukan
tidak
l
KUESIONER 4
No
Pernyataan SS
1 2
Saya membantu rekan sekerja yang memiliki beban pekerjaan terlalu banyak. Saya m enolong rekan sekerja yang mendapatkan banyak permasalahan dalam pekerjaannya.
3
Karena waktu istirahat yang ada cukup sedikit, saya men gambil waktu istirahat tambahan.
4
Walaup un hujan turun deras sekali, saya beru saha hadir tepat waktu.
5
Saya bersed ia bekerja ekstra jika perusahaan membutuhkan tenaga saya. Saya m erasa kesal dengan rekan sekerja yang menghiraukan saran-saran yang saya berikan.
6 7
Ketika terjadi permasalahan dengan rekan sekerja, saya berusaha untuk mengalah.
8
Saya lebih memilih menyelesaikan pekerjaan sendiri daripada mem bantu rekan sekerja yang baru .
9
Saya mengeluh kan kondisi kantor yang kurang m enunjang kinerja karyawannya. Saya m alas memberikan informasi penting kep ada rekan sekerja yang susah diajak kerja sama.
10 11
Saya senan g mendiskusikan perihal kebijakan organisasi den gan rekan sekerja.
12
Saya m alas mengh adiri dan berperan aktif dalam rapat-rapat pen ting organisasi.
13
Saya berusaha menyelesaikan konflik internal yang terjadi diantara rekan sekerja.
14
Saya memb antu pekerjaan rekan sekerja yang berhalangan had ir jika diberi kompensasi.
15
Saya tetap berpikir positif walaupun segala sesuatunya berjalan kurang baik di perusahaan ini.
16
Saya tetap mematuhi peraturan perusahaan walaupun merasa kurang nyaman dengan peraturan tersebut. Saya memberikan sem angat kepada rekan sekerja agar bekerja sesu ai dengan harapan perusahaan.
17 18
Saya memberikan masukan yang berarti untuk pengembanga organisasi ke depannya.
7
Jawaban S TS STS
19 20
Meskipun gaji saya terbilang kecil, saya tetap melakukan pekerjaan dengan sungguh-sungguh. Jika ada kegiatan yang diselenggarakan oleh perusahaan saya malas menyempatkan diri untu k menghadiriny a.
TERIMA KASIH Semog a suks es dalam menjalankan setiap pekerjaan
8
