Svobodě. se musíme. všichni učit. konkurenční výhoda. Mít nejlepší lidi dnes nestačí. Jak firmy odměňují zaměstnance o Vánocích. Martin Černohorský

vydavatel

HR forum

12/2012

o d b o r n ý m ě s í č n í k p ro v š e c h n y, k t e ř í c h t ě j í d o b ř e v é s t d ru h é i   s a m i s e b e

TÉMA MĚSÍCE

HR jako konkurenční výhoda forum

Mít nejlepší lidi dnes nestačí know how

Jak firmy odměňují zaměstnance o Vánocích

Svobodě Martin Černohorský

Vá n o č n í p ř íl o h a p l n á p ř e k va p e n í D ita Pe ch áčková H ar ry Potter Př íb ěhy z ko učov my

se musíme

všichni učit

3/2012

O D B O R N Ý M Ě S Í Č N Í K P RO V Š E C H N Y, K T E Ř Í C H T Ě J Í D O B Ř E V É S T D RU H É I S A M I S E B E PARTNER ČASOPISU

9/2012

O D B O R N Ý M Ě S Í Č N Í K P RO V Š E C H N Y, K T E Ř Í C H T Ě J Í D O B Ř E V É S T D RU H É I S A M I S E B E

7–8/2012

O D B O R N Ý M Ě S Í Č N Í K P RO V Š E C H N Y, K T E Ř Í C H T Ě J Í D O B Ř E V É S T D RU H É I S A M I S E B E

PARTNER ČASOPISU

HR forum VYDAVATEL

HR forum VYDAVATEL

HR forum VYDAVATEL

VYDAVATEL

HR forum

PARTNER ČASOPISU

4/2012

O D B O R N Ý M Ě S Í Č N Í K P RO V Š E C H N Y, K T E Ř Í C H T Ě J Í D O B Ř E V É S T D RU H É I S A M I S E B E PARTNER ČASOPISU

TÉMA MĚSÍCE

Softwarové systémy pro HR FORUM

Přehledný seznam dodavatelůHRIS

TÉMA MĚSÍCE

Kam směřuje vývoj personalistiky?

KNOW HOW

Víte, co vaší firmě může přinést kurzarbeit?

FORUM

HR oddělení dnes? M éně peněz i kompetencí

Interkulturní vztahy? Stále velká výzva

Pomozte od korupce

FORUM

Asijští personalisté mají více kompetencí

očistit byznys

KNOW HOW

Švarcsystém: Čemu se raději vyhnout

KNOW HOW

Když se berou benefity…

Puntičkář, RADIM JANČURA:

který rád

kritizuje

ost pro rozvoj lidských zdrojů, Lublaňská 57/5, 120 00 Praha 2 20 775 730 033, w w w . p e o p l e m a n a g e m e n t f o r u m . c z

TÉMA MĚSÍCE

Lidé už nechtějí

pouze

MAGDALENA SOUČEK

pracovat

kontakt: People Management Forum / Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů, Lublaňská 57/5, 120 00 Praha 2 e-mail: [email protected], tel.: +420 222 560 073, +420 775 730 033, w w w . p e o p l e m a n a g e m e n t f o r u m . c z

Nemám ráda

manažery

LIBUŠE ŠMUCLEROVÁ:

obecné

TÉMA MĚSÍCE

Lídři chybí. Umíme jim vytvořit prostor?

KAREL JANEČEK:

FORUM

KNOW HOW

Malé firmy se leadershipu nebojí

Zdravotní péče o zaměstnance po novele zákona

kontakt: People Management Forum / Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů, Lublaňská 57/5, 120 00 Praha 2 e-mail: [email protected], tel.: +420 222 560 073, +420 775 730 033, w w w . p e o p l e m a n a g e m e n t f o r u m . c z

Co vás čeká v roce 2013? S T RU Č N É P Ř E D S TAV E N Í T É M AT J E D N O T L I V ÝC H V Y DÁ N Í Č A S O P I S U H R F O RU M VYDÁNÍ

TÉMA Je nám dvacet!

UPŘESNĚNÍ

INZERTNÍ PŘÍLOHA

Reflexe dvaceti let personalistiky v ČR. Milníky ve vývoji této profese, významné osobnosti a události.

Stálice na českém trhu v oblasti HR

LEDEN

Speciální číslo věnované dvacetiletému výročí People Management Fora.

ÚNOR

Kariéra v HR

Jaké příležitosti profesního růstu se nabízí dnešním personalistům? Srovnání zajímavých kariér doma i v zahraničí.

MBA, školy, kurzy

BŘEZEN

Trendy v benefitech

S přetrvávající ekonomickou krizí se mění způsob odměňování zaměstnanců i nabídka benefitů. Inflace benefitů aneb dokáží benefiy ještě motivovat?

Benefity a jejich správa

DUBEN

Talent management

Talent z pohledu malé i velké společnosti. Jak je vyhledáváme a podporujeme. Kontroverzní přístupy ze zahraničí.

Poradenské společnosti

KVETEN

Trendy v recruitmentu

Příklady z praxe, zkušenosti i osvědčené tipy na techniky. Zahraniční případové studie.

Recruiteři, headhunteři, personální agentury

ČERVEN

Vývoj pracovního trhu

Demografický vývoj, nedostatkové profese, výhled do dalších let.

Pracovní agentury

LETNÍ DVOJČÍSLO

Průvodce rozvojem personalistů

Pomůcky pro sebeevaluaci své práce, koučovací otázky, checklisty, testy, spousta inspirace pro vlastní rozvoj.

Koučink a kurzy pro HR

ZÁŘÍ

Outsourcing v HR

Které oblasti práce personalisty se vyplatí outsourcovat? Zkušenosti a tipy pro šetření vašeho času i peněz.

Outsourcing mezd

ŘÍJEN

Hodnocení zaměstnanců

Cíle a metody hodnocení zaměstnanců. Tipy na osvědčené metody.

HRIS

LISTOPAD

Jak vytvořit učící se společnost?

Které vzdělávání se společnostem v dnešní době vyplatí? Trendy, inspirace, případové studie.

Vzdělávací společnosti

PROSINEC

Change-management

V současné době je řízení změny denním chlebem mnoha společností. Zkušenosti, názory z české i zahraniční praxe.

Vzdělávací a poradenské společnosti, které se mu věnují

1

prosinec 2012

editorial

Sledujte byznys, byznys sleduje vás!

Vydavatel: People management forum (dříve Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů) Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2 telefon: 222 560 073, 608 071 381 fax: 224 232 353 e-mail: [email protected] www.peoplemanagementforum.cz

N

Zástupce vydavatele: Ing. František Mika Redakce: Mgr. et Mgr. Barbara Hansen Čechová Lublaňská 57/5, 120 04 Praha 2 telefon: 222 560 073, 736 522 363 e-mail: [email protected] www.hrforum.cz Redakční rada: Alena Červenková, Šárka Drbová, Markéta Fixová, Jiří Halbrštát, Anna Knotková, Zdeněk Kubín, František Mika, Olga Myslivečková, Hana Stalmachová Korektury: Mgr. Marie Těthalová [email protected] Grafický layout, sazba: Johana Kratochvílová, [email protected] telefon: 776 610 321 Foto na obálce: Johana Kratochvílová Tisk: KAVKA PRINT a.s. telefon: 317 070 745 www.kavka.cz Péče o klienty: Ing. Eva Jelínková, telefon: 731 558 700, e-mail: [email protected] Příjem předplatného: Objednávky předplatného i všechny dotaze a urgence týkající se předplatného směřujte prosím na: SEND Předplatné P.O.Box 141, 140 21 Praha 4 telefon: 225 985 225, 777 333 370 příjem SMS 605 202 115 e-mail: [email protected], www.send.cz Informace o předplatném: Dita Stodolová telefon: 224 235 750, 608 071 381 fax: 224 232 353 e-mail: [email protected] Předplatné: Plná cena předplatného je 1 400 Kč (bez DPH) ročně, pro předplatitele ze Slovenska 98 EUR (bez DPH) ročně. Pro členy PMF je zasílání výtisků (2 ks) zdarma, pro další výtisky je zvýhodněná cena 700 Kč (bez DPH) ročně. Časopis HR forum vychází ve dvou podobách – tištěné a online, již lze najít na www.hrforum.cz. Pro heslo kontaktujte [email protected]. Reklamní a PR články jsou zřetelně označeny. HR forum neodpovídá za jejich obsah, ani jazykovou úroveň. Vydávání povoleno MK ČR pod číslem 8257. Nevyžádané rukopisy se nevracejí. Nepovoleno přetiskování a reprodukování bez souhlasu redakce. Toto číslo vychází 10. 12. 2012. ISSN 1212-690X

František Mika PMF, prezident

edávno, bylo to v pátek, mi přišla zpráva s prosbou v souvislosti s nevítanou událostí. „Ve středu jsem dostala výpověď z důvodu zrušení mé pracovní pozice …,“ uvádí pisatelka, donedávna personalistka místní menší pobočky zahraniční společnosti. Ještě před pár týdny jsme se bavili o návrhu rozpočtu na pořízení HR informačního systému v příštím roce a najednou se vítr obrátil a smetl i to, co se zdálo pevné. Jelikož ve společnosti byla, jak to u menších firem bývá obvyklé, jedna personalistka, zrušením místa zde zaniklo zřejmě celé institucionální pojetí personálního řízení. Je důvodné se domnívat, že tato situace dnes není nijak neobvyklá a proto se nabízí otázka, je to dobře nebo špatně? Přijít dnes o místo v oblasti personalistiky je bezpochyby z osobního hlediska špatné. O pracovní místa je nouze, nikoliv však o dychtivé uchazeče(ky), zkušené nezávislé konzultant(k)y či pracovní a životní kouče(ky). Organizace mají na první pohled z čeho vybírat. Proč však nevybírají, proč se spíše snaží rušit tato pracovní místa, než aby daly šanci těm, kdo jsou připraveni vdechnout talentům celé organizace angažovanost, kreativitu a vzbudit jejich inovační a výkonnostní potenciál? Nechci být škarohlíd, ale je to zřejmě proto, že takto to málokdy zafunguje. Proč? Roli personálních útvarů a jejich osazenstva lze dnes spatřovat ponejvíce jako duální a ve své podstatě konfliktní. Musí balancovat mezi tím, komu „dělat dobře“ – těm dole (zaměstnancům), nebo těm nahoře (vedení či akcionářům)? Jsou to advokáti zaměstnanců nebo „dodavatelé“ talentových struktur, které pohánějí organizaci kupředu? Zdaleka ne všichni mají jasno v tom, že se prostě musí rozhodnout, neboť dělat dobře všem směrem nahoru i  dolů nedokáže jen tak někdo. K  tomu jsou potřeba nejen životní zkušenosti, ale tak zvaný „přesah“, zvládání celostního pohledu. Jsou lidé, kteří tvrdí, že i přes změny názvů a celkové terminologie zůstává personalistika stále tou samou personalistikou, že se na podstatě nic nezměnilo. Jsou další, kteří nová označení nevnímají jako verbální hříčky, ale jako podchycení změn, které nastaly. Jestliže ve 30. letech minulého století byla u zrodu personalistiky potřeba péče o zaměstnance, dnes se s tímto modelem skutečně nedá vystačit. Organizace očekávají od svých personálních útvarů, že dokážou prokazovat schopnost zlepšovat výsledky organizace – prodej, produktivitu, náklady, kvalitu či inovace. Lze to však požadovat od těch, kteří se ostýchají mluvit otevřeně o penězích, vyhýbají se práci s informacemi, čísly či ukazateli…? Ačkoliv se změnilo zadání, personalistika stále neodolatelně vábí odlišné jedince. Do personalistiky ponejvíce vstupují ti, kteří „rádi pracují s lidmi“. Je hezké a ušlechtilé oddávat se práci s lidmi. Nelze však opominout, že v byznyse je to vnímáno jako prostředek, nikoliv jako cíl, a že k práci s lidmi kromě světlých stránek patří také řešení konfliktů, těžká rozhodování a dotahování věcí do konce. Jedna věc je jasná. Byznys sleduje bedlivě, do jaké míry poskytuje personalistika organizaci hodnotu a podle toho jedná. Jen tam, kde zároveň personalistika sleduje byznys a podle toho jedná, se tvoří hodnoty, zvyšuje konkurenceschopnost a s ní i spokojenost zaměstnanců. n

2

www.HRforum.cz

ze zákulisí

ze zákulisí

obsah forum 6



Konkurenceschopnost: Mít ty nejlepší lidi může být dnes málo Alena Červenková

8

HR jako konkurenční výhoda Ivo Půda

10

Konkurenceschopný podnik tvoří jen vzdělaní  zaměstnanci Monika Bartoníčková



10

12 Obávané hodnocení? Radek Svoboda profesionál

14

14 Martin Černohorský:  Svobodě se musíme  všichni učit Barbara Hansen Čechová know how 18

Vánoční firemní nadílka Olga Myslivečková

20 Orientujete se v metodách vzdělávání dospělých? Dana Nejedlá 22 Síla záměru Pavel Novák vánoční příloha 24 Musím být „superženou“? Eva a Andrea 25

Vánoční čtení:  Mudlové a mágové prohlídka světa

28

Dita Pecháčková:  Odvaha se mi vždy vyplatila Petra Svoboda



dobrý nápad 32 Vzdělávací program pro lektory vyučující firemní klientelu Miroslav Mašek

18 28

Lektor a  trenér John Raddall, se kterým jste si mohli přečíst rozhovor v  minulém čísle, mi vyprávěl, že ho nejvíce baví číst knihy, které přitahují masy. Ne, snad proto, že by ho tak osobně pohltily, ale proto, že se snaží číst mezi řádky a vypátrat, jaká je vlastně naše civilizace a co si nese ve svém podvědomí. Momentálně proto „studuje“ téměř bezpříběhový bestseller pro ženy Padesát odstínů šedi. Pracuje podobně asi jako, když přemýšlíme o  tom, jak žili lidé ve Starém Římě. Čteme jejich texty a snažíme se dovtípit, proč zrovna tohle četli a psali. Podobný pohled jsme se vám rozhodli poskytnout jako vánoční dárek v  tomto čísle. Naleznete tu ukázku z  knihy psychoanalytika Mathiase Junga, který se po Malém princi rozhodl rozpitvat Harryho Pottera. I když vám třeba tento brýlatý všudypřítomný hrdina leze na nervy, je zajímavé si ukázat, v čem je nám podobný a proč ho lidé všech generací hltají s takovou dychtivostí. Optikou analytika se pak můžete podívat na další bestseller, kuchařku Dity Pecháčkovou, s  níž naleznete rozhovor na straně 28. Co o  nás říká velká obliba kuchařky psané formou deníku? Doufám, že vám v  našem vánočním speciálu udělá radost i  rozhovor s  „umožňovačem“ Martinem Černohorským. Je inspirativní, provokativní, upřímný. Dlouho jsme zvažovali, zda v  rozhovoru nechat jedno hodně neslušné slovo, které se nezdráhal použít. Jelikož jsme vám ale chtěli dopřát autentický prožitek, máte jej tam. Citlivým duším se dopředu omlouvám. Milé čtenářky a  čtenáři, přeji Vám krásné a  klidné Vánoce a  těším se na další společné tvoření a setkávání v dal­ším roce.

Barbara Hansen Čechová šéfredaktorka

3

prosinec 2012

aktuálně

otázka pro…

kalendárium

Uršulu Kráľovou HR ředitelku T-mobile

T-mobile opět získal cenu Firma roku v oblasti rovných příležitostí. Jaká konkrétní opatření k ocenění podle vás přispěla? Zvenčí se například zdá, že T-mobile ve vedení příliš žen nemá. Dbáme na rovný přístup k zaměstnancům při náboru i odměňování, nabízíme flexibilní pracovní úvazky (zkrácené úvazky, flexibilní pracovní doba, home-office, job sharing…), v  nabídce benefitů pro zaměstnance nechybí služby v  oblasti péče o domácnost a děti. Máte ale pravdu, že v nejvyšším managementu je pouze jedna žena (ze šesti), ovšem v nižších liniích vedení je procento žen podstatně vyšší. Je však třeba vzít v úvahu, že jsme technologickou společností a technologické obory svou podstatou přitahují spíše muže. V současné době je na vedoucích pozicích cca 15 % žen a my se budeme snažit toto procento přirozenou cestou zvýšit. Především je třeba zvýšit povědomí o přínosech různorodosti kolektivu pro celkovou výkonnost podniku a podporovat ženy v oblastech, které dosud zanedbávaly.

Rozhovory v  Českém rozhlase se šéfredaktorkou HR fora Dne 18. 12. si můžete ne Českém rozhlase Region poslechnout rozhovor s Barbarou Hansen Čechovou, šéfredaktorkou HR fora. S  moderátorkou Alimou Martinovou bude hovořit o vylaďování osobního a pracovního života.

zapište si do diáře

14. 3.

Diskuzní fórum  Jak veslovat na vlnách změn!,    další akce z  cyklu Setkání s  inspirací společnosti Positive. Host akce Mirka Knapková, zlatá medailistka ve skifu z LOH 2012 v Londýně, inspirativní řečníci jako např. Petr Fejk. Jste rozhodnuti udělat změnu? Jste připraveni na vše, co může změna přinést? Chybí vám odpovědi? Přijďte si pro ně!

Čína hlásí oživení  ekonomiky

Jednička v MBTI® naplno vstupuje na český trh

Průmyslová výroba, investice a  maloobchodní tržby v Číně zrychlily v říjnu růst a naznačily oživení druhé největší ekonomiky světa z  útlumu. Meziroční inflace klesla nejníže za tři roky, uvedly listopadové oficiální statistické údaje. Meziroční růst průmyslové produkce se zrychlil na 9,6 procenta ze zářijového tempa 9,2 procenta. Překonal tím odhad ekonomů, kteří podle ankety agentury Reuters očekávali růst o  9,4 procenta. Listopadová čísla potvrzují, že Čína opět začíná nabírat tempo a  překonávat útlum. Ten vyvrcholil ve třetím čtvrtletí, kdy se meziroční růst hrubého domácího produktu zpomalil na 7,4 procenta, nejpomalejší tempo od druhého čtvrtletí roku 2009.

Společnost Coaching Systems se stala prvním oficiálním partnerem britské společnosti OPP v  ČR. OPP vlastní autorská práva k  psychodiagnostice MBTI® a je jedničkou na evropském trhu v poskytování tohoto nástroje, který pomáhá firmám diagnostikovat zaměstnance, určit jejich silné stránky, analyzovat prostor pro další rozvoj, a tím budovat efektivnější firmu. Partnerská aliance Coaching Systems a  OPP zaručuje, že se na český trh začnou dostávat nejnovější psychodiagnostické trendy a nástroje a že čeští klienti dostanou služby v  osobnostní diagnostice MBTI® na nejvyšší úrovni. MBTI® lze využít v  manažerském a  týmovém rozvoji nebo v  různých oblastech prodeje. Pomocí workshopů postavených na MBTI® lze u  týmů zvyšovat výkonnost, u manažerů efektivitu a u celý firem zlepšovat obchodní výsledky.

prosinec 1 2 3 4 12. 5 5. Akce HM partners v  podnikání 6 a Konference Etika ve společnosti 2012 –8. 12. 7 7. Akce Ostravské výstavy, a. s. Výstava pracovních  8 příležitostí Pro Job Ashridge on Leadership 9 10 11 12 12. 13 13. PMF Exchange meeting 14 Transformace firemní kultury 15 16 17 12. 18 18. PMF Inspirace Motivace a  rozvoj  19 technických expertů 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

4

www.HRforum.cz

aktuálně

lidé Magdaléna Wavle se stala ombudsmankou pro klienty GE Money Bank a  GE Money Auto. Magdaléna stála u  zrodu Centra zákaznických služeb GE Money v Ostravě a působila i v roli jeho ředitelky. Magdaléna Wavle (38 let) zahájila svou kariéru v GE Money Bank krátce po dokončení VŠE v Praze v  roce 1999. Zpočátku působila v  oddělení HR, dále pak působila na různých vedoucích pozicích, ve kterých přicházela do přímého kontaktu se zákazníky. V  německém Hannoveru se nejprve věnovala vedení projektů a  poté se stala lídrem zákaznického servisu. Během mateřské dovolené v bance vedla projekt na podporu diverzity. Poskytovatel hostingových služeb a  registrátor internetových domén IGNUM vytvořil novou pozici HR Business Partnera, do které byla v  říjnu jmenována Slávka Betáková, dlouholetá personalistka společnosti. Smyslem vytvoření nové funkce, přímo navázané na top management společnosti, je užší propojení řízení lidských zdrojů a obchodní strategie společnosti. Slávka Betáková pracuje v IGNUM téměř 6 let, mezi její úkoly v nové roli bude patřit například i vytvoření koncepce vzdělávání, propojené s  objektivním hodnocením a  odměňováním zaměstnanců. Personální otázky, péči o rozvoj a vzdělávání zaměstnanců ve společnosti Stock Plzeň bude mít na starosti Hana Petrlíková, která do Stocku Plzeň nastoupila do nově vytvořené pozice HR manažerky. Hana Petrlíková přichází do Stocku s úkolem vytvořit personální koncepci v  rámci České republiky a Slovenska v souladu s celkovou strategií největšího výrobce lihovin v regionu. Jejím cílem je taktéž sladit tuto lokální strategii s  pravidly a  standardy mezinárodní skupiny Stock Spirits Group.

Rodinné firmy  hlásí růst tržeb

Magdaléna Wavle

Rodinným firmám se celosvětově daří. Na dvě třetiny z  nich zaznamenaly v uplynulém roce růst tržeb a čtyři pětiny očekávají jejich zvýšení i v následujících pěti letech. Vyplývá to z  průzkumu poradenské firmy PwC mezi téměř 2000 vedoucími představiteli rodinných firem z více než 30 zemí světa. „Řadu příkladů úspěšných rodinných firem máme i  v  Česku. Navzdory své relativně krátké novodobé historii zhruba 20 let se naučily přistupovat k  podnikání zodpovědně a  s  dlouhodobou perspektivou. Těží ze své flexibility a  schopnosti rychle reagovat na nenadálé tržní příležitosti i  rizika,“ uvedl partner PwC ČR David Borkovec.

Práce přesčas jako standard?

Slávka Betáková

Hana Petrlíková

Přesně 74 % zaměstnanců v ČR běžně pracuje přesčas. Čtvrtina tuzemských firem považuje práci přesčas za standard a  počítá s  tím již v  základních mzdách. To jsou hlavní výsledky říjnového průzkumu Jobs.cz mezi zaměstnanci a zaměstnavateli. Otázky cílené na zaměstnance na portálu Jobs.cz zodpovědělo 2 818 respondentů. 26 % z  nich uvedlo, že přesčas pracují zcela běžně, hodiny navíc však nepočítají. Pouze 10 % lidí naopak kategoricky tvrdí, že přesčas nepracují nikdy. Nejvýraznější zastoupení (35 %) mají zaměstnanci, kteří věnují práci přesčas každý měsíc více než dvacet hodin, tedy více než hodinu každý pracovní den. Dalších 13 % lidí uvádí, že také pracují nad rámec svého úvazku, v  úhrnu však jde o méně než 20 hodin měsíčně. Zbylých 16 % zaměstnanců v práci zůstává déle jen zcela výjimečně.

Nejchytřejší

vyhledávání kurzů www.evzdelavani.cz

8,5 %

V  říjnu míra registrované nezaměstnanosti vzrostla na 8,5 %, celkový počet uchazečů o  zaměstnání se zvýšil o 0,7 % na 496 762, počet hlášených volných pracovních míst poklesl o  0,2 % na 40 729. V  průběhu října bylo nově zaevidováno 50 819 osob. Ve srovnání s minulým měsícem to bylo méně o 9 954 osob a v porovnání se stejným obdobím minulého roku méně o 1 642 osob. Z evidence v říjnu odešlo celkem 47 242 uchazečů. Podle posledních dostupných údajů byla míra nezaměstnanosti zpracovávaná EUROSTATEM pro mezinárodní srovnání v  září v  ČR 6,8 %, v EU27 10,4 %. Počínaje lednem 2013 MPSV již nebude vykazovat míru registrované nezaměstnanosti. Bude nahrazena novým ukazatelem – podílem nezaměstnaných osob ve věku 15–64 let, který srovnává počet dosažitelných uchazečů o zaměstnání k obyvatelstvu stejného věku. Na konci října 2012 tento ukazatel dosáhl hodnoty 6,7 %, u mužů 6,3 % a u žen 7,0 %.

Evropské prognózy Podle pravidelné ekonomické prognózy Evropské komise, která byla zveřejněna v první polovině listopadu, může dalších 730 000 lidí ztratit práci v EU předtím, než hospodářská krize začne oslabovat. Prognóza je založena na predikci, že se míra nezaměstnanosti v  EU z  10,6 % ještě zvýší na 10,9  % v  příštím roce a  následně klesne na 10,7 %v  roce 2014. Nejvíce by měla nezaměstnanost v  příštím roce stoupat ve Španělsku (26,6 %) a Řecku (24 %). Komise také uvedla, že ekonomika bude tento rok ještě klesat, ale měla by začít růst o 0,4% příští rok.

5

prosinec 2012

aktuálně

Francouzi čekají recesi

Britům se EU nelíbí

Francie se zřejmě ve druhém pololetí propadne do ekonomické recese. Předpověděla to v  listopadu francouzská centrální banka. Vývoj ve Francii budí v  Německu takové obavy, že ministr financí Schäuble požádal skupinu nezávislých ekonomických poradců vlády o  analýzu stavu francouzské ekonomiky a  návrhy reforem. Francouzská centrální banka předpovídá, že hrubý domácí produkt (HDP) Francie klesne v  posledním čtvrtletí roku o  0,1 procenta, tedy stejně jako to předpokládá pro třetí čtvrtletí. To by znamenalo technickou recesi, definovanou jako dvě čtvrtletí poklesu za sebou. Prognóza banky podle ekonomů znamená, že socialistická vláda prezidenta Françoise Hollanda byla příliš optimistická, když pro příští rok předpověděla růst HDP o  0,8 procenta. Zřejmě tak nebude schopna splnit cíl dosáhnout pomocí zvýšení daní poklesu rozpočtového deficitu na tři procenta HDP z letošních 4,5 procenta.

Téměř polovina obyvatel Velké Británie by v  referendu hlasovala pro odchod jejich země z Evropské unie. Zůstat by naopak chtěla pouze necelá třetina. Ukazují to výsledky průzkumu veřejného mínění agentury YouGov. Výsledek tak zdůrazňuje, jak rozdělené společnosti čelí tamní premiér David Cameron. Cameron je teď pod rostoucím tlakem, který na něj vyvíjejí rebelové z jeho vlastní strany. Ti chtějí, aby byl ministerský předseda vůči Bruselu tvrdší, až se bude jednat o  unijním rozpočtu. V čase škrtů a dalších úspor je řada lidí v  Británii naladěna silně protievropsky.

Přibývá sociálních podniků V  České republice přibývá sociálních podniků, které zaměstnávají znevýhodněné pracovníky a  soustředí se na prospěšnou činnost. Funguje jich už stovka. Uvedla to Petra Francová z prospěšné společnosti P3 – People, Planet, Profit. Na rozjezd sociálního podniku je možné požádat ministerstvo práce o  evropské dotace. Nyní je k  dispozici celkem asi 551,8 milionu korun. Podle zástupců vládní agentury pro sociální

začleňování by právě v sociálních podnicích mohli najít práci lidé z  ghett. Sociální podnik zaměstnává postižené, dlouhodobě nezaměstnané, bývalé vězně, bezdomovce, lidi z menšin nebo další znevýhodněné. Zaměřuje se na prospěšné služby nebo produkty a přispívá k rozkvětu města či obce, kde funguje. Důležitou roli hraje také ekologický přístup. Nejméně 51 procent zisku se musí znovu vložit do rozvoje.

Ach, ti kuřáci

Počítačů se prodalo méně

Kuřáci ročně chybí v práci o dva až tři dny déle než nekuřáci. Jejich nepřítomnost na pracovišti způsobuje podnikům ve Velké Británii ročně ztrátu v celkové výši 1,4 miliardy liber (43,5 miliardy korun). Uvádí to britská studie zveřejněná v odborném časopisu Addiction. Podle studie je u  kuřáků o  33 procent vyšší pravděpodobnost než u nekuřáků, že nepřijdou do práce.

Prodej počítačů na českém trhu ve 3. čtvrtletí klesl o 14 procent. Výrazněji se propadl prodej notebooků, a to o  16 procent, poptávka po klasických stolních PC klesla o  desetinu. Uvedla to analytická firma IDC.  Za poklesem podle analytika IDS Petra Švagrovského stojí čekání zákazníků na nový operační systém Windows i negativní nálada spotřebitelů.

sloupek Netajné románky v  tajné službě V souvislosti s listopadovým odstoupením Davida Petraeuse z funkce šéfa americké tajné služby CIA znovu vyvstala otázka, co s lidmi, kteří se ve svém úřadu dopustí manželské nevěry či jiných podobných sexuálních prohřešků. Případ Petraeuse byl natolik specifický a propíraný v médiích, že lze očekávat, že bude mít vliv na tvorbu vládních a firemních zaměstnaneckých předpisů i v budoucnu. Není nutné opakovat všechny detaily tohoto případu, avšak dva z  nich stojí za zmínku. Prvním je, že Petraeus poměrem s  autorkou svého životopisu Paulou Broadwellovou podle všechno neporušil žádný zákon (alespoň tak to vypadalo v době psaní tohoto článku). Odhalení jejich mileneckého vztahu nevyhnutelně vedlo ke vzniku vtipů o tom, jak hlava americké tajné služby není schopna udržet v  tajnosti svůj vlastní románek. Petraeus však zřejmě své milence a ani nikomu jinému neodhalil žádné státní tajemství. V  oblasti občanského práva rovněž neexistuje zákon proti cizoložství, narozdíl od judikatury americké armády, kde Petraeus sloužil před nastoupením do CIA. Z  těchto důvodů mnoho lidí usoudilo, že celá aféra měla zůstat soukromou záležitostí Petraeuse a Broadwellové. Za druhé, veřejnost stále netuší, zda Petraeus porušil nějaké interní pravidlo CIA vztahující se k  udržování a  ohlašování mimomanželských poměrů. Není dokonce jisté, jestli takové pravidlo v  CIA vůbec existuje, jelikož zpravodajská služba je na zveřejňování takových informací velice skoupá. Zdá se nicméně logické, a zřejmě to platí pro řadové zaměstnance CIA, že jakákoli osoba s  přístupem k  tajným informacím by měla personální oddělení informovat o  neobvyklých aspektech svého intimního života, aby tím snížila pravděpodobnost, že bude vydírána. Pokud však nejde o  službu u  tajné rozvědky, mělo by se firmám v dnešním světě umožnit, aby určovaly pravidla osobního sexuálního života svých zaměstnanců? Díky Petraeusově aféře se tato otázka bude klást častěji a častěji. Měli by manželé mít zákaz pracovat pro stejného zaměstnavatele? Mělo by drobné porušení firemních předpisů ohledně sexuálního chování vést k rezignaci generálního ředitele jako v  nedávném případě Marca Hurda z  Hewlett-Packard? Skutečnost, že si mnoho lidí myslí, že David Petraeus na svoji funkci neměl rezignovat, znamená, že se společnost stává tolerantnější. Vlády i  soukromé firmy na to při tvorbě zaměstnaneckých kodexů budou muset brát ohled. n Erik Best

6

www.HRforum.cz

forum

Konkurenceschopnost:

Mít ty nejlepší lidi může být dnes málo Text: Alena Červenková

Být konkurenceschopný znamená v  podstatě jediné: nejenom se dokázat prosadit,

Sodexo

ale také dlouhodobě držet krok se špičkou svého

roku 2012

oboru. Jednoduchá definice, nesnadný úkol. Čím dál častěji také pro ty, kteří mají ve společnostech

U

1. Dalkia Česká republika, a.s. 2. P lzeňský Prazdroj, a. s.

na starostí lidské zdroje.

ž několik let se ve všech pádech skloňuje slovo krize a bohužel zatím nic nenasvědčuje tomu, že by tomu v příštích měsících mělo být jinak. Manažeři firem musejí dnes a  denně hledat možnosti úspory a  současně usilovat o  růst a  úspěch svého zaměstnavatele. Přitom stále platí, že zásadní je mít dobré a kvalitní zaměstnance, kteří nebudou odcházet se svými znalostmi a dovednostmi jinam. Stručně řečeno, být pro ně dobrým zaměstnavatelem. Každý má jiné preference a  měřítka, přesto lze objektivně měřit, co to vlastně znamená, jako tomu je v případě žebříčku Sodexo. Ten pro hledání dobrých zaměstnavatelů na českém trhu používá metodiku, která sleduje mimo jiné náklady na vzdělávání, nemocnost, fluktuaci, produktivitu atd. To všechno dohromady pomůže vytvořit poměrně přesný obraz toho, jak daná společnost o své lidi pečuje a jaké s nimi má vztahy. Personalisté firem na předních pozicích tohoto hodnocení se pak shodují: bez péče o zaměstnance se firma na špičce neudrží. „Pouze kvalitní zaměstnanci mohou zajistit další rozvoj společnosti a  tím udržení její konkurenceschopnosti,“ souhlasí Eva Tmejová, ředitelka pro lidské zdroje Dalkia

Zaměstnavatel

Česká republika. Právě tato společnost byla letos na podzim na prvním místě zmíněné soutěže Sodexo Zaměstnavatel roku. „Máme opravdu kvalitní tým personalistů, kteří si neustále rozšiřují svoje kompetence a účastní se odborných vzdělávacích seminářů z  oblasti rozvoje lidských zdrojů. Je to nezbytné proto, abychom si udrželi svoji úroveň a tím i konkurenceschopnost celé společnosti,“ připomíná Tmejová. „Personalisté hrají roli zcela zásadní,“ souhlasí Pavel Jireček, HR Vice President společnosti T-Systems. „V  dnešní době, kdy souboje firem stále více rozhodují lidé, personalisté musí v oblasti péče o zaměstnance přinášet inovativní myšlenky a nové trendy, zprávy z trhu práce, demografické informace. Bez nich to nejde, jsou často jediní, kdo má na podobné ‚blbosti‘ čas a  je jejich profesní zodpovědností je do firem protlačit,“ říká. K  tomu se pochopitelně přidává ještě jeden aspekt, a to tlak na hledání možností úspor a  racionalizace procesů. V současnosti to je aktuální nejenom v  případě podniků, které mají problémy, ale i  preventivně. Lidské zdroje jsou přitom prvním místem, na němž se společnosti snaží ušetřit. „Touto myšlenkou se zabývá většina společností,“ souhlasí Libor

3. Telefónica Czech Republic, a.s. 4.  AGC Flat Glass Czech a.s., člen AGC Group 5. A rcelorMittal Ostrava a.s. 6. DHL Information Services (Europe) s.r.o. 7. Š KODA AUTO a.s. 8. T-Systems Czech Republic a.s. 9. Československá obchodní banka, a. s. 10. Parker Hannifin Industrial s.r.o. Zdroj: Klub zaměstnavatelů

Sehnal, manažer lidských zdrojů společnosti AGC Flat Glass Czech. On sám to však nevnímá pouze jako negativum. „Právě v  tomto okamžiku se totiž otevírá pro personalisty příležitost stát se skutečným business partnerem. Mají jedinečnou šanci využít své znalosti nejen o  klíčových kvalitách zaměstnanců, ale také o nástrojích a opatřeních, aby společnost tyto klíčové zaměstnance neztratila,“ upozorňuje Sehnal. Jinými slovy podle něj nastává potřeba intenzivní práce s  lidmi a  současně i  provázanosti personalistiky s  organizačními změnami v  celé společnosti, tedy vytvoření a  následného prosazování komplexní HR strategie. „Personalistika je a bude stále důležitější oblastí života podniků,“ připomíná Sehnal. Zdroje hledejte nejdříve doma Mít ty nejlepší lidi, které si můžeme dovolit – to je v  mnoha firmách základní měřítko úspěchu. Pod tímto heslem nastupují očekávání, že právě ti nejlepší zajistí dlouhodobou konkurenceschopnost. Takhle jednoduché to však v praxi bohužel nebývá. „Mohlo by to lehce být málo. Být konkurenceschopný znamená především uspořádat firmu tak, aby si ty nejlepší lidi mohla dovolit. Jedině potom může být konkurenceschopnou,“ říká Jireček. S tímto názorem souhlasí i zástupce dobře hodnocených zaměstnavatelů v bankovním sektoru: „Rozhodně není účelem mít vždy a za všech okolností na každé pozici špičky svých oborů. To si žádná firma v delším časovém horizontu nemůže dovolit. A stejně takové lidi posléze není možné dlouhodobě udržet, protože jim nelze nabídnout

7

prosinec 2012

forum

perspektivu růstu,“ upozorňuje David Buchtela, HR Business partner ČSOB. O  jaké typy zaměstnanců je dnes na trhu práce největší zájem a  zároveň je o  ně i  pro ty nejlepší zaměstnavatele nouze? Především o ty, kteří dokáží být skutečně flexibilní, kteří jsou schopni přizpůsobit svůj styl řízení měnícím se potřebám firmy. „Současná doba nese potřeby dynamických změn a reakcí na klientské potřeby. Čím dál větší množství úkolů je třeba řešit ve virtuálních strukturách, maticových řízeních a dočasných týmech. A právě lidé, kteří jsou schopni podávat nadstandardní výkony ve všech typech struktur bez ohledu na jejich ‚statusovost‘, jsou čím dál cennější,“ vysvětluje Buchtela. „Kvalitních lidí bývá na trhu málo. Ale je fakt, že oproti roku 2008, kdy vrcholil boom trhu práce, je dnes situace poněkud lepší. Ti dobří jsou také trochu levnější,“ přibližuje Jireček. „Ale u  těch nejlepších je problém stále stejný – je jich málo, jsou drazí a dají se obtížně získat. Z tohoto pohledu není rozdíl mezi kvalitními manažery a kvalitními specialisty,“ říká.

V  této situaci se nabízí řešení vychovat si své vlastní odborníky a nespoléhat se výhradně na trh práce, což platí ve všech odvětvích. Nese to s sebou nemalé investice, ale je to právě práce s vlastními lidmi, která může firmám udržet se v konkurenci ostatních. „Můj osobní názor je opravdu ten, že je mnohem lepší přijmout absolventy škol a z nich si své manažery i  odborníky vychovat. Abychom přijímali absolventy, v  nichž potenciál k  rozvoji opravdu je, musíme s nimi pracovat již po dobu jejich studia,“ říká Tmejová. Stejný postup, tedy vyhledávat a  vychovávat vlastní talentované zaměstnance a umožnit jim kariérní růst, volí i T-Systems. „Pouze v  situacích, kdy to není možné, saháme po zdrojích zvenku,“ dodává Jireček. I  tepličtí skláři sázejí především na svou vlastní základnu. Jak vysvětluje Libor Sehnal, v  současnosti má jeho společnost v  registru přes tisíc uchazečů o  zaměstnání. Běžných služeb headhunterů a  personálních agentur vpodstatě nevyužívají. „Do firmy ročně nastupuje spousta mladých lidí, absolventů vy-

sokých škol, a ti procházejí určitým kolečkem, kterému říkáme program Manažer,“ vysvětluje strategii své společnosti Sehnal. „Výsledkem tohoto snažení je, že pokud se uvolní nějaká pozice, jdeme prakticky vždy cestou interního výběru. Daří se nám tímto způsobem obsazovat pozice z  97–98 procent. Asi jen dvě procenta řešíme externími kandidáty,“ uvádí Sehnal s tím, že z tzv. okolního světa přijímají lidi jen na dělnická místa. Právě možnost kariérního růstu a  péče o vlastní zaměstance je to, co činí společnosti na trhu práce atraktivní. „Být dobrým zaměstnavatelem obnáší vyvážený mix všech aspektů: finanční zdraví firmy (ale pozor – samo o sobě to nestačí), kvalitní management, přátelská firemní kultura i oceňování zaměstnanců, kteří podávají nadstandardní pracovní výkony,“ vypočítává Jireček. „Být dobrým zaměstnavatelem navíc znamená nejen dobrou komunikaci se zaměstnanci, ale také dodržovat veškeré dohody a smlouvy, které se zaměstnanci nebo jejich zástupci uzavíráme,“ doplňuje Tmejová, personalistka Zaměstnavatele roku. n

INZERCE

Nové trendy při outsourcingu HR procesů

S

polečnost DATACENTRUM systems & consulting, a.s. působí na trhu informačních systémů pro zpracování mzdové a personální agendy více než 20 let a zhruba stejnou dobu se věnuje poskytování služeb v této oblasti formou outsourcingu. Jako v případě jiných výrobků a služeb i outsourcing HR procesů se neustále vyvíjí. Navzájem se podmiňují dva výrazné faktory. Za prvé se mění struktura klientů ve prospěch velkých společností a za druhé velké společnosti samozřejmě přicházejí se stále novými požadavky na další a další služby, které v rámci outsourcingu chtějí mít zajištěny. V 90 letech zvolil klient ve většině případů formu outsourcingu z důvodu potřeby rychlé náhrady mzdové účetní a požadoval kromě zpracování mezd,

účetního dokladu a provedení odvodů zdravotního a sociálního pojištění pouze nějaké další sestavy minimálního rozsahu. V dnešní době zákazníci přecházejí na outsourcing na základě podrobných analýz, když optimalizují svoje náklady ve vztahu ke kvalitě informací v rámci personálních procesů, které za svoje peníze získají. Samozřejmostí je on-line přístup klienta ke všem personálním údajům, integrace mzdového a personálního systému s dalšími informačními systémy společnosti, personální portál pro manažery a zaměstnance, systém pro kariérní rozvoj zaměstnanců, manažerské informační systémy v oblasti mezd a personalistiky, maximální zajištění ochrany dat atd. Základním stavebním kamenem je samozřejmě organizační struktura

jednotlivých společností, kdy jsou na pracovní místo navázány další informace o vzdělávání, hodnocení, benefitech, zdravotních prohlídkách, svěřených prostředcích atd. Vývoj proto směřuje k požadavkům klientů na outsourcování dalších personálních procesů jako zajištění správy osobních spisů, náboru pracovníků, osobního rozvoje zaměstnanců, hodnocení zaměstnanců, správy benefitů a dalších oblastí, ale i k požadavkům na zpracování metodiky v těchto oblastech. Pro společnosti, které outsourcing poskytují, to potom znamená zabezpečit nejen další rozvoj informačních systémů na zpracování HR procesů, ale také disponovat odborníky v HR oblasti tak, aby nové požadavky klientů mohly být pokryty. Společnosti DATACENTRUM systems & consulting a.s. se daří na veškeré požadavky trhu reagovat pružně a troufám si říct, že naše řešení ulehčuje práci nejen personalistům společností, ale i nejvyššímu managementu. Petr Lucký výkonný ředitel DATACENTRUM systems & consulting, a.s. [email protected]

8

www.HRforum.cz

FORUM

Text: Ivo Půda, Deloitte Advisory s.r.o.

HR jako konkurenční výhoda Každá organizace, s  níž pracujeme, se snaží splnit své jedinečné cíle. Každá organizace chce zároveň dosáhnout stejné věci: být jasnou volbou pro své zákazníky, být efektivní, vytvářet zisk, zanechat stopu ve stále náročnějším světě a  vybudovat pro své klienty a  zaměstnance něco dobrého. HR je v  tomto světle v  současnosti více než fata morgána, zdaleka však ještě ne kvetoucí oáza.

G

lobalizace podpořená technologií v mnoh­a ohledech srovnala podmínky pro většinu organizací. Kapitál proudí všude tam, kde je nabízená dobrá návratnost. Všechny firmy, které nakupují technologie, kupují stejné technologie. Také nové myšlenky se rychle šíří; je hodně těžké dlouhodobě si udržet konkurenční výhodu plynoucí z nového nápadu. Co ale zůstává zdrojem odlišnosti, je způsob, jakým lidé v organizacích pracují. Současná situace je charakteristická tlakem na výkon, který nutí jak jedince, tak celé společnosti opouštět svoji komfortní zónu. Tlak je posílen krizí, jež začala na americkém realitním trhu, rozšířila se na globální finanční trhy a usadila se v podnicích. Za těchto podmínek si firmy ještě častěji pokládají otázku, co dělat a co nedělat. A tato rozhodnutí a kroky s nimi spojené jsou výzvou také pro následující měsíce. Zprávy o  tom, že svět se mění, slyšíme ze všech stran. Celá odvětví i podnikání samo o sobě se transformuje nebo se transformovat bude v závislosti na těchto změnách. To vytváří velkou nejistotu a nervozitu, ale na druhou stranu tvoří obrovskou příležitost, kterou HR útvar může uchopit a vytěžit z ní maximum.

HR potřebuje být v kontaktu s výzvami v podnikání V posledních letech věnovaly HR útvary mnoho času a energie transformování vlastní efektivity a  fungování, tvořily a  zastřešovaly především směrnice a metodiky, které ovlivňovaly aktivity jako nábor, řízení výkonu, odměňování atd. Pokud ale chceme hovořit o konkurenční výhodě, metodiky a směrnice dnes samy o sobě nestačí. Je přítomný tlak na komplexnější, systematický a  integrovaný přístup, tlak na aktivní přítomnost mimo HR útvar. Evoluce pokračuje. Naštěstí příležitostí, jak ovlivňovat dění mimo samotný HR útvar, je pro HR stále více,

a je jisté, že ve společnostech, kde se HR oddělení osvědčuje jako partner ostatním útvarům a vedení firmy, budou růst i do budoucna. Firmy jsou ve stále větší míře vystavovány náročným úkolům spojeným s lidmi, které mají přímý dopad na jejich podnikání. Inovace a  nové technologie jako sdílená centra služeb, samoobslužné systémy či outsourcing dramaticky zlepšily HR efektivitu. A  zatímco HR útvary pokračují ve zvyšování vlastní účinnosti a snižování nákladů, HR lídři na trhu zaměřují svou pozornost na další části organizace s  cílem celkově zlepšit podnikání a výkon na základě cílů těchto útvarů a strategie celé společnosti. Tato role samozřejmě přináší zvýšené nároky na schopnosti, služby a řešení. Aby HR reagovalo na tyto vzrůstající nároky, je potřeba pracovat se základními výzvami podnikání, které budou více a  více ovlivňovat roli HR. Jednou z  nich je například dlouhodobě udržitelný růst. Růst představuje z pohledu vedení firmy i zaměstnanců skutečnou hodnotu. Společnosti nemohou spoléhat na dosažení

Transformační iniciativy

HR infrastruktura

HR schopnosti

HR řešení

1. generace HR transformace Zdroj: Deloitte, HR That means business, dostupné z www.deloitte.com

další generace

9

prosinec 2012

FORUM

Stádia proměny HR oddělení První transformační iniciativy se tedy zaměřují na efektivitu a náklady HR operativy skrze technologie a  standardizaci. Další stadium, které může nabídnout skutečnou konkurenční výhodu, pak přináší těsné propojení HR služeb s  firemní strategií a  vytváření přidané Ve které fázi se nachází váš HR útvar?

• Omezený počet samoobslužných služeb. • Několik málo výkonových standardů pro HR služby. • HR efektivita je přednější než zkušenosti zaměstnanců se službou.

• Každá země či organizační jednotka má vlastní systémy, pravidla a procesy.

• HR systémy a nástroje nejsou integrovány. • HR systémy jsou navázány na rozdílné systémy

v organizačních jednotkách. • Data standardy jsou minimální nebo zcela chybí.

De fin ov án íh od no ty

Pochopení firemní strategie Definování HR strategie Identifikace hlavních výkonových faktorů v HR oblasti Segmentace pracovní síly a dalších zainteresovaných stran Stanovení priorit investic Návrh HR služeb Vytvoření modulu poskytování HR služeb Zlepšení schopnosti nezbytných k realizaci strategie Průběžné zlepšování fungování HR oddělení Informovanost o hodnotě služeb HR

Zdroj: Deloitte, Talking HR to the Next Level, dostupné z www.deloitte.com

hodnoty přes zaměření se na základní výzvy podnikání. To znamená například připravovat se na trendy v oblasti změn pracovní síly, ovlivňovat strategii, identifikovat a  ošetřovat témata z  oblasti risku, zvyšovat výkon a  produktivitu napříč útvary, iniciovat aktivity v oblasti zlepšování a trvalého růstu atd. Z  naší zkušenosti se již některé HR útvary začaly těmito výzvami zabývat, na druhou stranu je mnoho jiných teprve ve stádiu, v  němž se zaměřují na zlepšování efektivity vlastního útvaru. Tento krok je samozřejmě

nezbytný pro upevnění základny a přistoupení k další úrovni. Při přechodu je velmi žádoucí redefinovat HR strategii, a to do té míry, aby umožnila maximálně zvyšovat hodnotu klíčových zdrojů. Závěrem lze říct, že jakýkoliv útvar v rámci firmy může být při správném uchopení konkurenční výhodou, ale HR má ze své podstaty velmi dobré podmínky tuto vizi naplnit. Současné podnikánía témata spojená s  lidmi jej činní důležitějším viditelnějším útvarem než kdy jindy.n

F

J

• Snaha o strategické partnerství, ale stále převládá role

• HR jako strategický business partner a důvěryhodný poradce. • Zaměřenost na zlepšování businessu a tvorbu přidané

expertní a administrátorská. • Začíná se soustředit na aktivity jako Talent Management či Leadership Development.

hodnoty.

• Aktivní zapojení do všech strategických výzev týkající se lidských zdrojů.

• Samoobsluha a sdílená centra jsou základem pro

• HR administrativa a operativa je pokryta skrze samoobslužné

• Základní systémy jsou již integrovány, ale mnoho dalších

• Existuje společná HR platforma

dodávku základních HR služeb. • Jsou stanoveny měřitelné standardy na dodávku HR služeb. • Zkušenosti zaměstnanců formují dodávku služeb. • Existují globální standardy pro některé systémy, pravidla a procesy.

ještě zbývá integrovat. • Integrace se týká především samoobslužných řešení. • Data standarty jsou implementovány ve většině organizačních jednotek / zemí.

systémy, centra sdílených služeb, popřípadě outsorcována a vyžaduje minimální či žádné osobní (face to face) zapojení HR. • Standardy výkonu jsou na vysoké, celosvětové úrovni efektivity. • Existují globální standardy pro všechny systémy, pravidla a procesy. s plně integrovanými systémy.

• Data standarty jsou aplikovány napříč všemi organizačními jednotkami.

• Infrastruktura je flexibilní a má možnost dále se vyvíjet podle měnících se potřeb firmy.

• HR zaměstnanci jsou odborně kompetentní. • HR zaměstnanci nemají dostatek business

• HR identifikuje a rozvíjí kompetence, které potřebuje

• HR zaměstnanci mají kompetence a zkušenosti, na základě

Lidé

Technologie a infrastruktura

• Administrátor a odborný / technický expert. • Zaměřenost čistě na dodávku HR Služeb.

Pochopení firemní strategie

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

kompetencí, aby pokrývali témata stěžejního businessu firmy.

Řízení výkonu a reporting

Zdroj: Deloitte, HR That means business, dostupné z www.deloitte.com

Service Delivery

HR Role

H

Rámec HR strategie b že lu ís y án m áz fir ov íli Pr s  c

svých cílů skrze samočinný organický vývoj. Z  pohledu zákaznické základny jej například dosahují prostřednictvím projektů na udržení stávajících zákazníků, jejich maximálním vytěžením a  získáváním zákazníků nových. Oblast risk & compliance, která je silně spojena s  chováním jedince, ale také s  důsledky pro celou společnost, představuje další téma, stejně jako připravenost na budoucí fungování organizace. Jediný způsob, jak zůstat před svými konkurenty, je být neustále lepší než oni. A zaměstnanci již mohou být unaveni neustálým tlakem na změnu. HR zde musí hrát klíčovou roli při změnových iniciativách s cílem připravit organizaci na její budoucí roli, aniž by poklesl výkon organizace či její morálka.

• Měříme především HR operativu. • Problémy v reportingu se vyskytují i u základních

• Měříme stále především HR operativu, ale její výsledky

• Měříme v návaznosti na business cíle a konzistentně výsledky

témat, jak headcount atd.

k naplnění strategické role. • Je definována strategie, která popisuje, jak se tyto kompetence promítají do náboru, řízení výkonu a vzdělávání HR .

jsou strukturovaně využívány k zlepšování servisu. • Jsou k dispozici signifikantní data o společnosti, ale nejsou dále systematicky využívána.

kterých jsou schopni pracovat se strategickými tématy businessu. • HR disponuje specializovaným znalostmi a zkušenostmi, které dokáží pokrýt kritické oblasti, ve kterých se tvoří přidané hodnota. vyhodnocujeme a využíváme ke zvyšování efektivity.

• Pokročilý systém reportingu a analýzy nabízí důležitá zjištění a klíčové hypotézy – nejedná se pouze o data per se.

10

www.HRforum.cz

forum

Konkurenceschopný podnik tvoří jen vzdělaní zaměstnanci Znalosti, dovednosti a  zkušenosti, to je potenciál, který nám nikdo nevezme. Soustavné vzdělávání a  rozvoj tedy patří mezi jednu z  nejdůležitějších personálních činností. Přestože taková investice může být značná, vyplatí se, protože se vrátí v  podobě kvalifikovaných, spokojených, a  tudíž i  výkonných zaměstnanců, kteří plní zájmy zaměstnavatele.

TEXT: Monika Bartoníčková

P

ovaha trhu a  s  ním spojeného podnikatelského prostředí se za několik posledních let prudce změnila. V důsledku globalizace došlo k  proměně sortimentu výrobků a  služeb, jsou dostupné nové technologie a  nároky na zaměstnance se zvyšují. Vývoj ve všech odvětvích jde natolik dopředu, že osvojené znalosti nestačí. V prostředí, kde informace rychle zastarávají, je třeba udržet si krok s dobou. Ideálem firmy jsou samostatně přemýšlející, zodpovědní a flexibilní zaměstnanci. „Kdyby se generace padesátníků nenaučila pracovat s  počítačem, došlo by k  markantnímu odchodu těchto lidí z mnoha odvětví. Již děti na základních školách umí pracovat s počítači a používají sociální sítě, středoškoláci dokážou programovat a vyznají se ve věcech, které jsou jejich rodičům na míle vzdálené. Ti se to nyní musí naučit, aby obstáli na pracovním trhu,“ popisuje situaci manažerka vzdělávací agentury WIFI Martina Honsová. Sami zaměstnanci si tuto proměnu pracovního trhu, kde je změna pracovního místa stále častější, uvědomují. Jsou si vědomi, že sebevzdělávání, obnova a rozšiřování poznatků je pro ně výhodné a vede k jejich lepšímu uplatnění na trhu práce. Pravděpodobnost, že by byli nezaměstnaní, se snižuje, v důsledku vyšší

kvalifikace se jim zvýší příjmy a v neposlední řadě to povede ke kvalitnějšímu prožití života. Motivací pro ně může být i případné povýšení. Vzdělávání musí být cílené, vědomé a plánované Zaměstnavatel si musí být schopen předem zodpovědět, jaké vzdělávání má být zabezpečeno, komu je nezbytné vzdělávání poskytnout, jakým způsobem to provést a  kdo, kdy a kde to zajistí. Na základě těchto faktorů poté stanoví rozpočet. Zaměstnavatel musí přesně vědět, čeho chce vzděláním svých zaměstnanců dosáhnout. Doškolením doplní znalosti zaměstnance na pracovním místě, kde vznikla změna vyvolaná například změnou techniky. Může rozšířit schopnosti zaměstnanců tak, aby ovládali znalosti potřebné k výkonu na jiných pracovních místech, nebo je rekvalifikovat na práci jinou. Často už ale toto klasické vzdělávání nestačí, trendem se staly rozvojové aktivity, jež vedou k  vlastní iniciativě ze strany zaměstnance. Konkurenceschopnost totiž vytvářejí ti zaměstnanci, kteří mají nejen odborné vzdělání, ale i žádoucí chování a osobnostní rysy. „Například pro manažery jsou atraktivní hodnoticí programy Outdoor assessment center. Na účastníky čeká standardizované psycholo-

gické testování pomocí pozorování, pohovorů a  osobnostních dotazníků. Následuje řešení modelových situací. Na rozdíl od klasických kurzů ale nevycházejí modelové situace z běžné pracovní náplně. Jejich výsledky tak nejsou ovlivněny obvyklým chováním a  stereotypy, ale rozhodují o  nich obecné předpoklady a kompetence jedince,“ říká o moderním způsobu vzdělávání Martina Honsová. Určení pracovních míst Prvotním krokem je jasné sestavení struktury společnosti, kde má každá pracovní pozice jasně daný popis činností, jež zastává. Nároky na dané pracovní místo se porovnají s aktuálními požadavky a při zjištěném nesouladu je třeba mezery doplnit. Kvalifikační požadavky na jednotlivá místa se dají určit poměrně snadno. Složitější je to se zohledněním individuality, talentu, přístupu k řešení úkolů a specifických schopností zaměstnanců, které jsou v  tomto bodě klíčové. Zaměstnavatel by měl mít přehled nejen o  vzdělání, výsledcích, pracovním výkonu a  přístupu k  práci, ale i  o  schopnostech, zájmech a postojích svých zaměstnanců. Posloužit k tomu mohou například dotazníky nebo aktivní činnosti, v nichž se zaměstnanec projeví. Často se tak zjistí, že zaměstnanec své schopnosti spíše uplatní jinde, a  tak vzniklý problém může lépe než dlouhodobé přeškolování vyřešit například jednorázová výměna zaměstnanců na  jejich současných pozicích a jejich následné doškolení. O vzdělávání dále rozhoduje i fáze pracovní kariéry. Protože jde zpravidla o nemalé investice, nevyplatí se v tomto bodu nic uspěchat. Pokud se zaměstnavatel pro vzdělávání pevně rozhodne, je nutné to zaměstnancům sdělit. Ti by rozhodně neměli mít pocit, že je pro ně školení poslední šancí, jak si práci udržet. Školení by je mělo motivovat, důležité je jim ukázat, že jsou důležití a že jejich vzdělání je důkazem toho, že se s nimi počítá i do budoucnosti. „Čím jsou lidé starší, tím skeptičtěji se dívají na něco nového a  možnost naučit se to. Jeví

11

prosinec 2012

forum

se jim to spíše jako obtěžování nežli nová příležitost a  benefit. Tento problém nastává většinou u  starších lidí, kteří by již sami z  pracovního místa neodešli, a tak na požadavky přistoupí. Přesvědčit takového zaměstnance je problém, ale jeho výpověď je vždy řešením až na posledním místě,“ říká Jan Kolář, spolumajitel dopravní společnosti K-Logitrans. Efektivní metody vzdělávání Správnému rozvoji zpravidla nepřispívají jednorázové a  nahodilé školicí kurzy. Z  jednoho školení si zaměstnanci často odnáší pouze pocit zmaru, kolik toho nezvládají. Zároveň cítí tlak ze strany zaměstnavatele, který pokládá sdělené za naučené a ihned od nich očekává, že to při své práci aktivně využijí. Taková situace je však kontraproduktivní a vede naopak ke snížení pracovního výkonu. „Zaměstnanci nemají možnost si během jednoho odpoledne zapamatovat vše, důležité je opakování a zažití znalostí v praxi. Nejefektivnější je proto dlouhodobé vzdělávání. Pouze systematickým rozvíjením schopností a dovedností svých zaměstnanců si firma udrží konkurenceschopnost. Informace totiž nestačí jen získávat, důležité je jejich přetavení ve znalosti a dovednosti, a k tomu málokdy postačí jedno odpoledne,“ říká manažerka přední vzdělávací agentury WIFI Martina Honsová. Zaměstnavatel musí přesně vědět, čeho chce vzděláváním svých zaměstnanců dosáhnout, a proto je třeba zohlednit vhodnost aplikované metody. Obecně však čistě teoretické přednášky přestávají být atraktivní. Lektor by měl do školení zapojit i jiné, například multimediální prostředky jako jsou prezentace, audio a  video nahrávky, různé animace a  fotografie. Aby si účastníci z kurzu něco odnesli, musí je výklad lektora zaujmout. Nepotřebují se dozvědět všeobecné věci, potřebují znalosti aplikovat v praxi a k tomu jim pomohou názorné ukázky a praktické zkušenosti školitele. Odbornost lektora se mimo jiné pozná právě podle

toho, jak dokáže reagovat na dotazy, které účastníci předkládají. Dospělí totiž mají intenzivnější potřebu prezentovat své názory. „Firma nám zprostředkovala kurz obchodních dovedností, který vedl pan Zdechovský. Kurz byl interaktivní a  na panu Zdechovském bylo vidět, že čerpá ze svých zkušeností. Jeho znalosti měly

Obecně platí, že každá nová generace bude umět něco, co generace jejich rodičů neznala..

praktický podklad ověřený v  praxi, což bylo velmi přínosné,“ říká vedoucí konzultant společnosti HI Software Development Petr Příhoda. Vzdělávací kurzy V  nabídce je celá škála různorodých kurzů. Od jazykových přes kurzy osobnostní až po lekce managementu, podnikové ekonomiky, reklamy a  IT. Namísto klasických přednášek přichází do módy samostudium pomocí e-learningu. Jeho předností je,

že se zcela přizpůsobí individuálním potřebám, protože si zaměstnanec může sám rozvrhnout čas, který studiu věnuje. Tato metoda je interaktivní, zábavná a názorná. „Největší zájem je o kurzy obchodních a prezentačních dovedností. Zvýšenou poptávku jsme zaznamenali i u kurzů stress managementu a time managementu. Na zaměstnance jsou kladeny stále větší nároky a  ne každý si dokáže svoji práci efektivně rozvrhnout. I  tomu se ale dá naučit. Být v jednom kole není dlouhodobě únosné, jsme lidé a potřebujeme si i odpočinout,“ říká Martina Honsová, která trendy vzdělávání dlouhodobě sleduje. Dodává, že naprostou novinkou se stávají kurzy sociálních sítí, ve kterých je budoucnost. „Tištěná média, televize, rádio, to jsou oblasti, které mají firmy již poměrně dobře zmapované. Novou možností jsou však sociální sítě. Tomu, kdo s nimi umí zacházet, se nabízí zcela nové možnosti.“ Průběžná kontrola a zhodnocení Aby vzdělávání zaměstnanců neztratilo směr, je třeba ho průběžně kontrolovat. Školení musí probíhat podle plánu a  předem stanoveného rozpočtu. Vyhodnocovat však samotné školení nelze, neboť skutečně důležitý je jeho výsledný efekt. K tomu, aby mohl být objektivně vyhodnocen, je třeba znát podrobné údaje o  předchozím stavu. Nejlépe tedy zlepšení pozná sám nadřízený pracovník. Míra osvojení znalostí se u zaměstnanců testuje zpravidla ihned po skončení školení a poté později při kontrole samotných pracovních výsledků. Důležitá je také samotná odezva zaměstnanců a jejich spokojenost. Pouze spokojení zaměstnanci jsou totiž schopni zlepšit svoji pracovní výkonnost. Jejich spokojenost lze zlepšit i  příjemným pracovním prostředím a kolektivem. V tomto ohledu jsou stále více vyhledávané tzv. team-buildingy, které tým stmelují a zároveň vedoucím pracovníkům poskytují velmi cenné poznatky o chování a vlastnostech zaměstnanců. n

12

www.HRforum.cz

forum

Obávané hodnocení? Pracovní výkon zaměstnanců je jedním z  nejdůležitějších faktorů, na který se zaměřují personální procesy firmy. Jeho řízení je nepřetržitý proces poskytování zpětné vazby zaměstnancům, tvorby nápravných opatření a  patří mezi nejdůležitější aktivity manažerů. Správně realizovaný proces vychází se strategických principů a  integruje celou řadu nástrojů. Jedním z  nejdůležitějších je hodnocení zaměstnanců.

TEXT: Ing. Radek Svoboda, HR specialista, TREXIMA, spol. s r.o.

Z

e své dlouholeté praxe vím, že pohled jednotlivých manažerů a  řadových zaměstnanců na tuto personální aktivitu je velmi rozdílný. Někteří hodnocení vítají jako ideální nástroj pro sdělení resp. získání zpětné vazby na pracovní výkon, u  nezanedbatelného procenta se však jedná o  proces, který vyvolává spíše obavy. Jsou však tyto obavy opodstatněné? Pokud si hodnotitel a  hodnocený uvědomí, že se nejedná pouze o nutné zlo, které prostě nějak přetrpíme, ale spíše o příležitost, jak se společně na pracovní výkon podívat a  navrhnout případné aktivity vedoucí ke zlepšení, máme vyhráno. Proč hodnotit Výstupy jsou využitelné hned v několika oblastech. Jedná se především o identifikaci vzdělávacích potřeb, oblast motivace a v neposlední řadě o poskytování zpětné vazby o pracovním výkonu. Obecně tedy můžeme říci, že si hodnocení klade následující cíle: • zjistit jaké jsou silné a slabé stránky pracovního výkonu zaměstnance, • poskytnout zaměstnanci zpětnou vazbu o jeho pracovním výkonu, • nadefinovat nápravná opatření tak, aby proces umožnil zlepšit pracovní výkon, • rozpoznat potenciál zaměstnance, např. ve vztahu k jeho kariérovému růstu, • rozpoznat potřeby v  oblasti vzdělávání a rozvoje hodnoceného zaměstnance,

• využít výsledků hodnocení v oblasti odměňování a motivace zaměstnanců. Hodnocení jako proces Stejně, jako je tomu u ostatních procesů, tak i  proces hodnocení zaměstnanců má několik fází. Konkrétně se jedná o přípravnou fázi, fázi získávání informací a fázi realizace hodnocení. A  protože se jedná o  proces kontinuální a periodický, tak se tyto fáze pravidelně opakují, nejčastěji s periodou jednoho roku. V rámci přípravné fáze probíhá nastavení procesu hodnocení a to z pohledu organizačního a metodického. Z organizačního hlediska se určí, kdo bude hodnocen, kdo bude hodnotit, jaké budou termíny realizace jednotlivých etap, atd. V  rámci metodického hlediska se mimo jiné určí, jaká budou hodnotící kritéria, jejich úrovně, váhy a  jak budou vypadat výstupy procesu hodnocení. Dále sem náleží případná implementace SW řešení procesu hodnocení a proškolení hodnotitelů. Jednou z  nejdůležitějších věcí je správné nastavení hodnotících kritérií. Z praxe se nám nejvíce osvědčilo, když do procesu hodnocení vstupují kritéria, která jsou svázaná s konkrétní pracovní pozicí hodnoceného zaměstnance. Našim klientům proto nabízíme hodnotící kritéria vycházející z  kompetenčních modelů jednotlivých pracovních míst, tzn. definujeme měkké kompetence a  odborné kompetence (znalosti a  dovednosti), které jsou po vykonavateli pracovního místa vyžadovány. Krité-

ria mohou být dále doplněna o tzv. výkonová kritéria. Jako příklad můžeme uvést množství a  kvalita vykonávané práce, ochota přijímat úkoly atd. Získávání informací je dlouhodobá fáze, při které si hodnotitel zaznamenává poznatky o pracovním výkonu zaměstnance, plnění jednotlivých úkolů a dalších událostech souvisejících s prací zaměstnance. Tato fáze je velmi důležitá, protože tvoří argumentační podklad pro vlastní hodnocení a  vedení závěrečného hodnotícího rozhovoru. Poslední fází je realizace hodnocení. V jejím rámci hodnotitel provede nahodnocení hodnotících kritérií, které jsou obsaženy na hodnotící kartě. Dále provede přípravu na závěrečný hodnotící rozhovor a  následně jej realizuje. A u závěrečného hodnotícího rozhovoru se mírně zdržím. Považuji jej totiž za nejdůležitější součást hodnocení, protože v jeho průběhu zaměstnanec získává zpětnou vazbu na svůj pracovní výkon a spolu s manažerem se zamýšlejí o  opatřeních, které mohou pracovní výkon dostat na požadovanou úroveň nebo ho ještě zkvalitnit. Z tohoto důvodu by neměl v  žádném procesu hodnocení chybět. Vlastní rozhovor by měl být ukončen určitou dohodou, například ve formě rozvojového plánu, která obsahuje jednotlivá opatření (absolvování kurzu, samostudium atd.), jejich specifikaci, termíny a  způsob ověření. Tato dohoda je v  následujícím cyklu v  rámci hodnotícího rozhovoru se zaměstnancem vyhodnocena. SW podpora Na závěr chci zmínit faktor, který může výrazně podpořit kladný náhled manažerů na celé hodnocení. Protože se jedná o náročný proces z  hlediska metodiky, organizace a  administrativy, je vhodné ho celý zefektivnit a zjednodušit využitím SW aplikace. Vhodná aplikace umožní nastavení celého procesu, generování a  vyhodnocení hodnotících karet, definování rozvojového plánu a  jeho vyhodnocování. Kvalitní aplikace umožní i další funkce, např. ze všech rozvojových plánů jednotlivých zaměstnanců vygeneruje podklady pro tvorbu firemního vzdělávacího plánu. n

13

prosinec 2012

FORUM

SILNÉ PRACOVISTĚ aneb Slušnost se vyplácí! Neexistuje záruka, jak zajistit dlouhodobě vysoký výkon organizace a  vnitřní motivaci zaměstnanců, ale existují zaručené cesty, jak je zlikvidovat! Tajemství vysoké výkonnosti, motivace a  loajality nestojí na principu odměn a  trestů (cukru a  biče), ale na vnitřní touze dělat něco smysluplného, dělat něco, na čem záleží a  dělat to v  prostředí sdílených hodnot. Pouhá výše mzdy a  prémií nestačí, dobře si vydělat chtějí všichni – ti špičkoví, šedý průměr i  žalostně nevýkonní. Chcete-li od svých lidí to nejlepší, dejte jim to nejlepší ze sebe i  vy.

P

ostavte svou výkonnost a  motivaci na kultuře silného pracoviště, kde lidé umí, mohou a  chtějí podávat své nejlepší výkony. Konkurenceschopnost postavená na silné kultuře a  sdílených hodnotách platných pro všechny se dlouho buduje, ale také těžko napodobuje. Zajímá vás jak… • hodnotit a měřit sílu svého pracoviště? • zvyšovat sílu pracoviště? • lépe využívat sílu pracoviště k motivaci a loajalitě svých lidí? • prezentovat sílu vašeho pracoviště dovnitř i vně firmy? • dále zvýšit atraktivitu vaší firmy pro špičkové odborníky i mladé talenty? • přispět silou vašeho pracoviště ke zlepšení kultury v naší zemi? Využijte možnosti, které Vám přináší program SILNÉ PRACOVIŠTĚ, jehož vznik byl inspirován naší více než dvacetiletou podnikatelskou zkušeností v České republice a v zahraničí – v poslední době například s partnery z  šesti zemí v  projektu Competence assessment and development of potential entrepreneur – COMTRAIN (2010-1-PL1-LEO05-11496), který byl spolufinancován Programem Leonardo da Vinci. Na www.silnepracoviste.cz jsme pro vás připravili nejen další informace, ale především on-line nástroje, pomo-

Na www.silnepracoviste.cz naleznete nástroje, pomocí kterých si můžete změřit sílu pracoviště a následně provést změnu k jeho dalšímu posílení. cí kterých si můžete změřit sílu vašeho pracoviště a následně provést opatření k  jeho dalšímu posílení. Najdete zde rozvojové programy, které vám pomohou zvyšovat sílu vašeho pracoviště v  pěti základních oblastech, kterými jsou výkon, organizace, motivace, vztahy a informace. Můžete si porovnat platové ohodnocení svých zaměstnanců s tím, jak jsou placeny srovnatelné profese ve vašem oboru. Mnohé z těchto informací a nástrojů jsou zde k  dispozici bezplatně a  můžete je využít bez naší asistence. Samozřejmě uvítáme, když objevíte možnosti ke spolupráci a  kontaktujete některého z našich konzultantů. Naším cílem je vyhledávat, spojovat, rozvíjet a  propagovat partnery se sdílenými hodnotami, z  nichž na prvním místě je SLUŠNOST čili etické podnikání a  chování ke klientům, zaměstnancům, partnerům, dodavatelům i společenství, ve kterém podniká-

me a žijeme. Silné pracoviště chce být prestižní značkou pro organizace, jejichž majitelé, manažeři a zaměstnanci sdílejí podobné hodnoty a chtějí to dát najevo. Řídíme se přesvědčením, že slušnost není slabost a dlouhodobě se vyplácí. Pokud vás program Silné pracoviště zaujal a chcete se dovědět víc, kontaktujte nás prostřednictvím webu, telefonicky nebo nás navštivte na našem stánku během veletrhu pro HR expo 2012, konaném v Praze, v hotelu CLARION CONGRESS PRAGUE, ve dnech 11. a  12. prosince 2012. V  následujících týdnech vám nabídneme názor manažerů firem, které se již do programu Silné pracoviště zapojili. Za garanty programu Silné pracoviště: Mgr. Zdeněk Karásek – ředitel RPIC-ViP s.r.o. a  Ing. Jaromír Janoš – ředitel společnosti Trexima spol. s r.o. n

14

www.HRforum.cz

profesionál

Svob Společnost Et netera se pod vedením Martina Černohorského stala příkladem firmy aplikující svobodu v  práci. Svůj úspěch kromě kvetoucího byznysu může potvrdit i  skutečností, že denně dostává nabídky životopisů lidí, kteří by pro ni chtěli pracovat, a  to často na libovolné pozici. Martin Černohorský začíná být také známý jako konzultant v  oblasti svobody v  práci a  oblíbený řečník na konferencích. Své firmě tak dělá svou prací skvělý HR marketing. To mu ale prosím neříkejte, protože za tenhle výraz by vás na pivo nepozval.

15

prosinec 2012

profesionál

odě

se musíme všichni učit

M

artin Černohorský nesplňuje zrovna představu manažera, kterého si dávají ostatní za příklad. Do letenské kavárny Kido přišel v teplákové mikině, mluvil o pravdě nalezené v srdci, zároveň ale neváhal používat jedno hodně neslušné slovo. Jeho civilní provokativní přístup má své výhody. Umožňuje mu mluvit o potřebě pozitivní změny, aniž by jej kdokoliv mohl považovat za kazatele či mravokárce. Když jsem si četla rozhovory s vámi, vypadalo to, že vy řízení lidí považujete za snadnou záležitost. Takhle bych to neřekl. Spíše se z toho dělá zbytečná složitost. Lidé si to dělají složitější, než to je. Jaké problémy si zbytečně přiděláváme? Pracujeme s lidmi a apriori jim nevěříme. Bojíme se, že nechtějí pracovat nebo že nás chtějí okrást. Mluvíme o nich jako o zdrojích. To mi vysvětlete. My máme lidské zdroje v názvu časopisu. Proč není dobré hovořit o lidských zdrojích? Vám by se líbilo, kdybyste byla lidský zdroj, a ne člověk? To máte pravdu, že asi ne. Ale sousloví „lidské zdroje“ nevnímám jako oslovení. A co to tedy je? Když lidi dlouhodobě pojmenováváme jako zdroj nebo kapi-

Text: Barbara Hansen Čechová foto: johana Kratochvílová

tál, určuje to vztahy. Já jsem otrokář, a ty, zdroji, ty pro mě děláš. Pak pro vás lidé neudělají nic navíc, nic nevymyslí.

Když lidi dlouhodobě

Jaká byla vaše cesta ke svobodě v práci? Jsem ryzí praktik. Na začátku své kariéry jsem prošel asi šest firem a viděl jsem, co mi vadilo. Každý můj tehdejší lídr uměl spoustu skvělých věcí, ale také udělal spoustu chyb, které pramenily z  toho, že lidi bral jako zaměstnance a  ne jako spolutvůrce. Přišlo mi nefér, že když táhnu firmu dopředu, nedostanu od svého zaměstnavatele víc než jen přidáno na platu. To není pravá motivace. Cítil jsem, že bych chtěl být brán jako spolupracovník a  ne jako zaměstnanec. První jiný přístup jsem zažil s  mou první a poslední dámskou šéfovou.

určuje to vztahy.

V čem byla jiná? Dala mi pocit důležitosti a  šanci opravdu spolupracovat. Vztah najednou fungoval jinak. Díky ní jsem si uvědomil, že něco umím. Jaké to bylo s Et neterou? Byli jste od začátku „svobodná firma“? Přišel jsem původně jako šéf obchodu, ale protože jsem viděl, že už jim to celkem funguje, měl jsem chuť si vyzkoušet vedení. Dva jediní akcionáři Et netery mne tehdy přizvali jako šéfa, který bude i  nad nimi. Což byl od nich dost odvážný krok, když uvážíme, že oni dva si před pěti lety zalo-

označujeme jako zdroj nebo kapitál, Já jsem otrokář, a ty, zdroji, pro mě děláš.

žili firmu právě proto, aby už jim nikdy nikdo nešéfoval. Od té doby se spolu s  vlastníky „cvičíme“. Každý jsme trochu jiný, jsme ale srdcaři, každý chce vše udělat podle svého, takže nikdy neustrneme. Ze začátku jsme do firmy zavlekli klasické věci, které jsme znali z velkých korporací, což byla chyba. Které to byly? Například jsem vytvořil organizační strukturu, kde nahoře byl ředitel a pod ním další vedoucí pracovníci. Udělal jsem to, protože jsem tehdy nic jiného, než hierarchické struktury neznal. Teď hierarchii už nemáte? Jednou jsem přijel z  dovolené a  byla nová struktura. Ani jsem se na ní nepodílel. Začali jsme se bavit o tom, že by bylo dobré, aby struktura byla ve tvaru kruhu nebo několika propojených kruhů. Neznamená to, že týmy

16

www.HRforum.cz

profesionál

nemají své vedoucí. Lidé si ale v  projektech sami volí svého lídra, ještě se zatím ale neodvážili k tomu, aby nějakého odvolali. Je u vás silnější důraz na nábor? Asi ne každý unese tuhle míru svobody… Určitě. I z toho důvodu, že se stáváme vnímaným lídrem v  aplikaci svobody práci, k nám hodně lidí i chce jít. Můžeme si vybírat. Hodně řešíme měkká kritéria. Technologie umíme lidi naučit, ale povahově je asi moc nezměníme. Když se ale v náboru sekneme, tak firma ty, které nezapadnou, většinou snadno zapudí. Takže vy lidi vůbec nepropouštíte? Kdo u vás neuspěje? Nemůžu si vzpomenout, kdy jsme naposledy někoho propouštěli. U  nás neuspějí lidé, kteří chtějí dělat kariéru, u nás nejde šplhat po žebříčku. Ti od nás sami odcházejí. Samozřejmě ale můžete přijímat nové výzvy. Klíčem naší firmy je, aby byla „zmrdfree“. Prosím? No, snad víte, kdo je zmrd. Tedy ne vždy u pohovoru to poznáte. Ale když máte firmu postavenou tak, že se tam nikdo nemůže schovávat za směrnicemi či podivnými pozicemi, takovéhle lidi firma vždy spolehlivě vyštípe. Četla jsem, že jste si svou funkci ředitele změnil na „umožňovače“. Mně strašně vadilo, když mi někdo říkal „generální řediteli“. Vždycky jsem se málem propadl hanbou. Přemýšlel, co tedy vlastně dělám. A  došel jsem k  tomu, že vlastně umožňuji, aby se věci děly. Sám už na konkrétních projektech nedělám. Jsem trochu motivátor, mentor i  lídr. Umožňovače jsem objevil v srdci, a tudíž je to pravdivý. Jak vás ovlivnilo setkání s velkým propagátorem Svobody v práci Tomášem Hajzlerem? Tomáš si nás našel, protože se dozvěděl, že děláme věci podobně. Sed-

Martin Černohorský Prošel řadou vedoucích pozic, ačkoli se studiem skončil ve třetím ročníku sportovního gymnázia. Pak si v  potu tváře dodělal střední školu a  přidal manažerské kurzy. Nyní pracuje jako generální ředitel Et netery, která je jednou z  vedoucích firem na trhu v  tvorbě webů. Recepce firmy je vytapetovaná diplomy - Firma roku Hl. m. Prahy 2009, Odpovědná firma roku Hl. m. Prahy, opakovaná vítězství v  TOP 10 nejlepších zaměstnavatelích roku, Internet Effectiveness Award, Fast50.

li jsme si a  po dvou hodinách jsme věděli, že jsme si blízcí a  začali jsme spolupracovat. Před tím jsme název Svoboda v  práci vůbec nepoužívali. Určitě spolu někdy s Tomášem nesouhlasíme. Přečetli jsme si dvě základní knížky, které Tomáš přeložil a prodává. Můžeme díky němu jít ještě dál. S čím třeba nesouhlasíte? Ze začátku se mi nelíbilo, že Tomáš svobodu vlastně nakazuje a že říká, že je třeba vyhodit lidi, kteří jí neumějí uchopit, protože jsou pomyslnou kapkou jedu. My se to snažili dělat jinak, ale nakonec jsme zjistili, že nestačí jen změnit prostředí. Lidi vždycky aktivitu nepřevezmou. Všichni jsme vyrostli v hierarchii, a proto se budeme muset hodně učit být svobodní. Ale asi se to nikdy úplně nenaučíme. Já jsem měl štěstí, že moji rodiče byli hodně svobodomyslní, dali mi možnost si vzít život do vlastních rukou. Máte důkaz, že vaše kultura má vliv na úspěch v byznysu? Jistě! My nerozlišujeme, jestli osoba, se kterou hovoříme, je zákazník či kolega. Nikomu nelžeme, nepodvádíme, nesnažíme se urvat co nejvíce peněz, protože stejně nevíme, co bychom s nimi dělali. Když něco pokazíme, tak to řekneme a snažíme se to napravit. Krom toho nás práce opravdu baví.

To je zajímavé slyšet, že vám nejde o hromadění peněz… Peníze jsou důsledek, nikoliv příčina. Nejsou důvodem, proč svou práci děláme. Kdo začíná jen kvůli penězům, daleko se nedostane. Také spousta lidí se celý život honí, aby vydělávala peníze na věci, které nepotřebuje. Nebo první půlku života se snažíte vydělat peníze, abyste je v  druhé půlce života utrácel za to, abyste byl zdravý. My se snažíme nerozdělovat život na bloky, kdy jsme v práci, kdy doma, kdy s kamarády. Jak to tedy děláte? Je mi jedno, jestli půjdu na pivo s kamarády nebo s lidmi z práce. Vybíráme si lidi tak, abychom se všema chtěli jít na pivo. Když s někým cítím, že bych s ním na pivo nešel, tak mu to řeknu, a když oni to tak cítí o mně, tak by mi to také měli říct. Jak to máte s pracovní dobrou? Určují si ji lidé sami? Chodíme do práce v průměru od devíti do půl šesté, ale nikdo to nehlídá, je to na lidech. Svoboda jedince končí tam, kde začíná svoboda druhého. Je třeba, aby se lidé setkali, spolupracovali. Snažím se sám naučit pracovat z  domova, vždycky jsem byl totiž v  práci první, abych mi něco neušlo. To už ale nedělám. Na docházku nemáme předpisy. Někdo chodí dřív, někdo později. Z našich 140 lidí je každý den tak pět

17

prosinec 2012

profesionál

lidí na  home office. Mám ale pocit, že home office není úplně ideální. Lidi jsou společenští a  doma je strašně těžké pracovat, zvlášť když máte děti. Také je třeba, aby lidi byli v práci přítomní, aby se mohli ostatní na ně obrátit. Ale nijak to nepředpisujeme. U nás všichni opravdu rádi pracují. Jsou období, kdy jsme v práci skoro pořád. A pak tam třeba dva týdny nejsou. Myslím, že brzy skončí celá logika dovolené. Co tím myslíte? Nyní máme čtyři týdny, ale myslím, že to brzy zmizí. Když budeme schopni ocenit přínos lidí v projektech, pak to bude bezpředmětné. Lidé nebudou placeni za chození do práce, ale za přínos, a  budou chodit, kdy budou mít projekt. Přiblíží se to spolupodnikání. Koncept zaměstnance je totiž dost problematický. Jeden ředitel malé svobodné firmy se mi chlubil, že si u nich lidé sami navrhují plat a najímají si nové lidi, jak chtějí.

K nám se přijímají stále lidi, aniž bych o tom věděl! U platů se to ale stále řeší. Myslím, že mají být otevřené, ale zatím na to u nás asi nedozrál čas. V několika skupinách jsem zveřejnil svůj plat. Máme transparentně nastavené odměny, u platů si myslím, že to brzy budeme muset udělat. Přijde vám, že se svobodná firma dá udržet se vzrůstající velikostí? To je otázka. Snažíme se vytvořit více samostatně fungujících jednotek. Máme sto čtyřicet lidí, ale jsou v podstatě rozděleny do čtyř firem, které jsou sdružené nějakou myšlenkou a firemní kulturou. Ale je to určitě složitější, když už se lidé tolik neznají a anonymita může páchat svoje. Nicméně i ve velké korporaci může být tým, který funguje podle pravidel svobody v práci. Znám takový padesátičlenný tým v CSOB a další v Českomoravské spořitelně. Byl za mnou také nákupčí z O2, že by chtěl aplikovat hlavní principy, tak jsme se

Koncept zaměstnance je dost problematický. Doufám, že brzy u nás vymizí.

spolu snažili vymyslet, jak je aplikovat v korporátní struktuře. Baví vás práce konzultanta? Hodně. Zatím to dělám pro dobro věci, ještě jsem nepřišel na to, jak se za to nechat zaplatit. Myslím, že je nutné změnit pohled české veřejnosti na podnikatele, která zná jen ty špatné příklady. n

INZERCE

Park Holiday Congress & Wellness hotel Vám již 5 let nabízí:

Skvělé místo, skvělý pocit.

     

Ubytování v Praze a přesto mimo Prahu 39 hotelových pokojů a 8 apartmá Fitness a Wellness v ceně ubytování Restauranty, bary, bowling Speciální nabídky a balíčky na víkendy, vánoční a silvestrovské pobyty Nejširší nabídka volnočasových indoor & outdoor aktivit v Praze

Umístění v malebném koutu přírodního parku Botič-Milíčov, v jihovýchodním okraji Prahy  Rychlé spojení do centra Prahy po dálnici D1  Turisticky atraktivní místa v bezprostředním okolí - Průhonický zámek s parkem, Dendrologická zahrada Průhonice, Aquapark Čestlice 



Podzemní parking s kapacitou 200 míst Park Holiday, Květnového povstání 194 103 00 Praha 10 - Benice, tel.: 267 268 111 e-mail: [email protected]

www.hotelparkholiday.cz

18

www.HRforum.cz

know how

Vánoční firemní n Co přichystají podniky svým zaměstnancům pod stromeček, záleží na tom, jak jsou firmy velké, bohaté a  štědré. A  samozřejmě také na firemní kultuře.

P

řiznejme si, že v  předvánočním čase doufáme, že nám „nadřízení“ vysloví díky za naši celoroční práci. Potvrzuje to i  zakladatelka Centra pozitivní psychologie psycholožka Alena Slezáčková z brněnské Masarykovy univerzity: „Poděkování zaměstnancům za kvalitu práce a  ocenění dobré spolupráce s  obchodními partnery jsou ve vánočním období nejen společensky vhodné a  očekávané, ale skutečně mohou významně zlepšit atmosféru ve firmě, posílit vědomí sounáležitosti a upevnit vzájemnou spolupráci. Velmi však záleží na tom, jakou formou je poděkování vyjádřeno. Mělo by ‚ladit‘ s  ekonomickou situací firmy, s  jejími možnostmi a zaměřením a také s firemní tradicí.“ Osobní přístup Dopis, dárek, večírek, finanční odměna… způsobů, jak potěšit pracovníky před Vánocemi, je mnoho. „Zaměstnanci obdrží dopis od výkonného ředitele společnosti s  poděkováním za odvedenou práci a  s  ohlédnutím za uplynulý rok. Každý také dostane dárek. Obvykle se jedná o pozornost související s PR aktivitami skupiny RWE – například DVD s českým filmem, který firma sponzorovala,“ říká personální ředitelka Jitka Adámková. Ať už zaměstnavatel zvolí jakoukoliv formu, měl by se vyvarovat „anonymity“. (Finanční odměna je pochopitelně vždycky adresná.) Je rozdíl v  tom, zda obdržíte přání od šéfa firmy s oslovením Vážená paní či Vážený pane, nebo když se v  záhlaví objeví: Vážená paní Jano Sedlická či Vážený pane Petře Soukupe. „Doporučovala bych také spojit osobní poděkování s  vyzdvižením konkrétního přínosu a zásluh daného člověka. Jasně formulovaná pozitivní zpětná vazba má totiž významný motivační efekt, který se projeví ve vyšší kvalitě práce,“ připomíná Alena Slezáčková.

I  výběr dárků by neměl být hromadný. Kniha, třebaže luxusní, bude složitě hledat adresáta mezi příbuznými obdarovaného, pokud je mu její zaměření cizí. Abstinenta, ať už dobrovolného či nuceného, také nepotěšíte lahví vína nebo whisky. Plošné obdarovávání všech zaměstnanců stejným dárkem s sebou nese vždycky riziko. „Preference zaměstnanců zjišťujeme většinou formou anket a jiných hlasovacích formulářů na intranetu nebo konzultací s  vybraným vzorkem zaměstnanců,“ říká Kristýna Džmuráňová z tiskového centra České spořitelny. Podle Aleny Slezáčkové by i vánoční výzdoba měla mít podobně „individuální rozměr“. Zaměstnanci nemusí mít stejný vkus jako vedení firmy. Doporučuje proto vyzdobit venkovní a  společné prostory v  jednotném nebo alespoň podobném duchu, který bude respektovat „rukopis firmy“, a  jednotlivá pracoviště či kanceláře ponechat v režii jejich osazenstva. „Vánoční výzdoba ve firemních barvách je tradičně součástí adventních dní každé společnosti RWE,“ říká Jitka Adámková. V České spořitelně dokonce pořádají soutěž o  nejlépe vyzdobenou pobočku. „Vedoucí regionů nominují za každý region tři své nejlépe vyzdobené pobočky a o celkovém prvenství potom rozhodnou všichni naši zaměstnanci prostřednictví hlasování na firemním intranetu,“ vysvětluje Kristýna Džmuráňová. (Ne)oblíbené večírky Ačkoliv podle loňského internetového výzkumu společnosti Stem/Mark se pouze šestnáct procent respondentů účastní firemních večírků rádo, pořádání vánočního večírku patří k  tradici nejedné firmy. Má být příležitostí k neformálnímu setkání s kolegy, zastavením v  předvánočním shonu. „Pokud je vánoční večírek ve firmě každoročním zvykem a najednou by se nekonal, vyvolalo by to mezi zaměst-

nanci mnoho otázek. A naopak ve společnosti, která v průběhu roku vyzývá k šetření a úsporám na každém kroku, by nečekaně opulentní večírek mohl být vnímán přinejmenším rozpačitě,“ říká Alena Slezáčková. Zájem o večírky ale podle většiny specialistů na jejich organizování už neklesá, naopak stoupá. „Zejména pokud jde o VIP zákazníky,“ potvrzuje ředitelka Orange&co. marketing s.r.o. Sabina Budínská. „Rozhodně ale klesá budget, který chtějí firmy do podobných akcí investovat,“ dodává. Potvrzuje to i Marek Lichtenberg, partner a kreativní ředitel Qam, s.r.o. „Obecně platí, že jsou menší rozpočty a je větší zájem o nízkorozpočtové programy. Cena je určitě zásadní.“ „V  naší agentuře už delší dobu zájem o vánoční večírky klesá, ale klienti s  námi dělají jiné aktivity pro své klienty, zejména pak společně vybíráme dárky na míru. Akce – ať už večírky, nebo jiné formy společenských akcí pro ně organizujeme spíš v  průběhu celého roku,“ tvrdí Hana Čepová, ředitelka Agentury Xact s.r.o. Hudba, jídlo, pití jsou „na programu“ vždycky. Velký zájem začíná být o  tematické večírky. „U  nás je poslední dva roky největší zájem o  Mystery Murder – detektivní party, kde se účastníci mohou dobrovolně, ať už aktivně nebo pasivně, zapojit do vyšetřování zločinu jako amatérští detektivové,“ říká Marek Lichtenberg. Oblíbené jsou podle Sabiny Budínské také rozličné ochutnávky vín, whisky, piv nebo delikates – od pralinek po sýry. „Vánoční večírky pro zaměstnance pořádáme. Nepřipravujeme však jeden večírek pro všech deset a půl tisíce zaměstnanců, ale více večírků pro jednotlivé útvary banky,“ vysvětluje Kristýna Džmuráňová. McDonald´s pořádá celodenní setkání pro centrálu a  manažery jednotlivých restaurací. Zvou i kolegy ze Slovenska. Jednotlivé restaurace si předvánoční oslavy pořádají ve vlastní režii. I když se nelze zavděčit všem, personalisté by měli vědět, zda zaměstnanci firmy dávají přednost decentní konverzaci při sklence vína, nebo mají chuť si hrát.

19

prosinec 2012

know how

adílka

Text: Olga Myslivečková

Po Novém roce A  proč svěřit vánoční večírek firmě? I  když bude stát o něco víc, uleví přetíženým personálním a marketingovým oddělením. „Pracovníci agentur mají spoustu kontaktů a  každodenních zkušeností s organizováním takových akcí, dokážou rozumně argumentovat při plánování a přípravách a v neposlední řadě jdou na večírek narozdíl od klientů pracovat,“ říká Hana Čepová. A ještě v jednom se šéfové agentur shodují. Důležitý je vhodný a  dostatečně v předstihu stanovený termín. Mnozí navrhují dokonce večírek uspořádat až po Novém roce. Důvod? „Méně stresu, větší výběr prostor, lepší finanční podmínky a mnohdy i nálada,“ doplňuje Marek Lichtenberg. Peníze až na prvním místě „Automatickému“ třináctému platu už u  nás dávno odzvonilo. Firmy stále častěji odměňují pracovníky podle ekonomických výsledků bez ohledu na to, zda se blíží Velikonoce či Vánoce. Zaměstnanci České spořitelny také nedostávají žádné vánoční prémie, nicméně mají nárok na jiné výhody. „Jako příklad lze uvést pravidelně vyplácenou variabilní složku mzdy a  další benefity vyplývající z  našeho firemního systému,“ říká Kristýna Džmuráňová. Ve společnostech skupiny RWE v  ČR jsou odměny vázány na odvedený pracovní výkon. Zaměstnanci proto nedostávají vánoční odměny, ale variabilní složku mzdy na základě vyhodnocení nadřízeným po skončení příslušného měsíce, čtvrtletí nebo roku. Ani v McDonald´s podle personální ředitelky Lucie Dostálové žádné „třinácté platy“ nemají. Zaměstnanci se mohou těšit na finanční bonus až v příštím roce. Pokud ovšem ekonomické výsledky toho letošního budou příznivé. V  sousedním Německu podle deníku E15 budou letos ve vánočních prémiích velké odlišnosti. Záleží na odvětví a  kolektivních smlouvách. Velké rozdíly jsou také mezi západem a východem země. Podle šéfa odborů WSI Reinharda Bispincka by vánoční bonus mohlo dostat až 14 miliónů pracovníků. n

Vánoční večírek by se měl konat v prostředí vhodném i  pro nekuřáky. Občerstvení by mělo pamatovat na vegetariány i  abstinenty. A zaměstnanci by se jej měli účastnit dobrovolně a bez partnerů a partnerek. Ti, kteří je nemají, by se cítili vedle párů nepříjemně.

20

www.HRforum.cz

know how

Orientujete se v metodách vzdělávání dospělých? V  poptávkách společností po vzdělávání se stále častěji objevují požadavky na charakteristiku vzdělávacích metod, jež by měly být inovativní, interaktivní, moderní… Na jedné straně to svědčí o  rostoucím zájmu personalistů o  problematiku metodologie, což je třeba hodnotit kladně, na druhé straně se bohužel často setkáváme s  tím, že zadavatel vlastně ani netuší, co by si pod pojmem moderní a  inovativní metody měl konkrétně představit.

N

ejčastější příčinou této skutečnosti je složitá a  nepřehledná situace na našem trhu. Personalisté, kteří by se chtěli v  problematice metod orientovat aspoň na základní úrovni, jsou v opravdu těžké situaci. Proč tomu tak je? 1. Na našem trhu v současné době neexistuje jediná srozumitelná příručka, která by se podrobněji zabývala moderními metodami v andragogice, a ani internet nenabízí moc možností. O  metodách se píše jen na obecné úrovni. 2. Situaci neprospívá ani velké množství komerčních názvů pro některé metody, jimiž se vzdělávací společnosti (často na právě na popud personalistů) snaží odlišit od konkurence. Metod jako takových není mnoho (řádově několik desítek), ale komerčních názvů jsou stovky. Za zajímavými nebo cizími názvy se tak často skrývají osvědčené a běžně praktikované metody. 3. Velmi často se zaměňují metody výuky s formami (tedy se způsoby vnější organizace a uspořádání výuky – např. skupinová práce není metoda, ale forma). 4. V řadě případů je velmi těžké odlišit, kdy se už jedná o  samostatnou metodu a  kdy jde jen o varianty a modifikace některé z metod.

V této situaci se vzdělávací společnost Gradua Cegos rozhodla zpracovat základní pro­blematiku vzdělávacích metod pro dospělé a  seznámit s  ní personalisty na několika workshopech, což se setkalo s velkým ohlasem. S nejdůležitějšími poznatky z těchto workshopů bychom rádi seznámili i širší veřejnost. Co jsou to moderní vzdělávací metody a co je pro ně charakteristické? Slovo metoda pochází z řec. methodos a rozumí se jím cesta, postup ke stanovenému

Metod není tolik. Chaos způsobují komerční názvy, jimiž se chtějí společnosti odlišit.

vzdělávacímu cíli. Pro součastné moderní vzdělávací metody je charakteristické: • odvíjejí se od potřeb a  zájmů účastníka vzdělávání, staví na jeho aktivitě; • umožňují individuální přístup k účastníkovi; • vycházejí z praxe, z dosavadních znalostí a zkušeností účastníků a staví na nich; • aktivizují účastníky, lektor má „jen“ funkci průvodce, moderátora, organizátora jednotlivých vzdělávacích aktivit; • mají účastníka zaujmout, aktivizovat a motivovat (zejména užitkem), vtáhnout ho do procesu konkrétními činnostmi a aktivitami – learning by doing (cvičení, diskuse, workshop); • zaměřují se na osvojení si znalostí a  dovedností (vědět je málo, je třeba nové poznatky a  dovednosti aktivně používat v praxi) – (simulace, nácviky, tréninky); • jsou časově i  finančně náročnější (naučit něco dělat trvá déle než jen sdělit informaci, jak se to dělá, a není to možné uskutečňovat ve velkých skupinách).

21

prosinec 2012

know how

Jak se orientovat v současných metodách? Vzdělávací metody se dají členit (klasifikovat) podle nejrůznějších kritérií a  metodologie i pro vědeckého pedagoga (andragoga) může být velmi komplikovanou záležitostí. Nicméně pro práci personalisty ve firmě nabízíme jednoduché a  praktické dělení metod podle fází vzdělávacího procesu (kurzu), které plně postačí k  základní orientaci v problematice: 1. Expoziční metody Cílem těchto metod je uvést účastníky  do dané problematiky, předat jim souhrn nezbytných poznatků. Přímé předávání poznatků není v  moderní metodologii odkázáno jen na mluvené nebo psané slovo (metoda výkladu), ale lektor může účastníkům něco sdělit i metodou zážitku nebo prožitku, demonstrací (předváděním, ukázkou z  filmu, konkrétním příkladem z praxe apod.) nebo metodou sebereflexe.

2. Aktivizující metody Účelem aktivizujících metod je vzbudit  zájem o probíranou problematiku, aktivně zapojit účastníky do výukového procesu, aby byli ochotni vyvinout větší úsilí, byli výkonnější, efektivnější a  více si z  kurzu odnesli. K  typickým aktivizujícím metodám patří workshop, který staví na zkušenostech účastníků a vede je k využití toho, co znají, v  praxi, koučink (i  když pojem koučink není přesně ustálený a při jednání o koučinku je třeba si vždycky ujasnit, zda obě strany mají stejnou představu), různé typy ice breakingů, brainstorming, soutěže a kvízy apod. 3. Fixační, tréninkové a procvičovací metody Do této skupiny patří metody, které vedou k  osvojení si a  zautomatizování nových znalostí a  dovedností, k  jejich implementaci do praxe a k tréninku. Mohli bychom sem zařadit různé podoby videotréninku, případové studie (jejich pojetí

se může velmi a  zcela zásadně lišit), cvičení, modelové situace, hraní rolí, didaktické hry apod. 4. Metody hodnocení a evaluace Účelem těchto metod je zajistit zpětnou vazbu ze vzdělávací akce. Patřily by sem různé dotazníky na spokojenost, znalostní a jiné ověřovací testy, plán dalšího rozvoje (akční plán), různé formy follow-up, individuálního i  skupinového koučinku, mystery calling a shopping aj. n Dana Nejedlá, Ph.D., vystudovala oborovou pedagogiku na Pedagogické fakultě UK, kde pak 10 let tento obor přednášela. Od roku 2008 pracuje jako manažerka projektů a  jako lektorka soft skills ve společnosti Gradua Cegos. Specializuje se na oblast metodologie vzdělávání dospělých, připravila a  úspěšně vedla několik workshopů pro personalisty na toto téma.

INZERCE

Setkání s inspirací aneb JAK VESLOVAT NA VLNÁCH ZMĚN! Dopoledne proběhne

diskuzní fórum a odpoledne sebezkušenostní workshopy.

14. 3. 2013, Praha

SPECIÁLNÍ HOST

Mirka Knapková Život před a po olympijském zlatu.

Petr Fejk Kdo se bojí prohry, nevyhraje.

Jan Benda Intuice v procesu změny.

Tomáš Kotouč Z logistiky pod hladinu oceánu.

Olympijská vítězka ve skifu z LOH 2012 v Londýně. K veslování se dostala až v 19 letech, nikdo nevěřil, že by to mohla někam dotáhnout. Po 5 letech skončila na olympiádě v Aténách čtvrtá, v roce 2008 v Pekingu pátá, v roce 2011 se stala mistryní světa. Letos dosáhla na vysněné olympijské zlato!

Muž mnoha tváří. Jak zvládá posun z výsluní do ústraní? Původně učitel, manažer hudebního klubu, úspěšný ředitel pražské zoologické zahrady, ředitel České národní budovy v New Yorku, ombudsman kvality v Českých drahách. Udělal by dnes něco jinak?

Průvodce těch, kteří se chtějí změnit. Psycholog, psychoterapeut, kouč, „hledač“ se zájmem o sebepoznávání, východní moudrost, zvláště Buddhovo učení a šamanskou práci. Expert na emoce, který vám pomůže odkrýt netušené!

Manažer, který proměnil svůj sen ve skutečnost. Pokorný obdivovatel přírody, nadšený cestovatel, potápěč, jeden z nejuznávanějších podvodních fotografů. Jeho koníček se mu stal zaměstnáním i životním posláním.

Více informací a registrace na: www.positive.cz, [email protected], tel. 224 210 749, 736 621 361

22

www.HRforum.cz

vedení a tým

Síla záměru

Text: Pavel Novák

Úvaha pro klidnější Vánoce, jednání o  platu a  další každodenní „dramata“ Vánoce, svátky stresu a honičky Jako dítě jsem se na Vánoce těšíval. Miloval jsem ten pocit hojnosti, zvláštního dojetí a vzrušení, který ve mně vždy rostl s  tím, jak se blížil Štědrý večer. Bavily mě diskuse se spolužáky o tom, co si kdo přejeme, co jsme dostali loni a  co komu nadělíme. Těšili jsme se, jak uděláme ostatním radost, a  ještě víc jsme se těšili, kdo čím udělá radost nám. Jediné, co mě rušilo, byla bezradnost při výběru dárků pro prarodiče, a to proto, že říkali: „Hlavně mi nic nekupujte, vždyť já už nic nepotřebuju.“ Jako dítě jsem tomu nerozuměl, mátlo mě to a trochu i štvalo. Když to můžu vymyslet já, proč ne babička? Ale myslím, že jsem v tom nebyl sám. Jako dospělý se také těším na Vánoce, ale je to náročnější. Pořád mě sice baví vymýšlet, čím koho překvapím, a pohrávat si s těmi myšlenkami v hlavě. Kámen úrazu však přichází v  momentě, kdy se rozhodnu své nápady uskutečnit. Sváteční nálada je rychle pryč a často se přistihnu, že procházím obchody se záměrem být co nejrychleji venku, někdy bych se dokonce vsadil, že jsem se po daném nákupním středisku pohyboval nejrychlejší chůzí ze všech! Jak to končí, nemusím vyprávět: bývám uhnaný jako ten pes, svěšená ramena, ruce obtěžkané taškami s dárky a o atmosféře klidu a rozjímání se dozvídám jen z rádia, když si jej pustím, abych se nezbláznil z nekonečné zácpy vedoucí ven z obchodního centra. A tak si každý rok s tím, jak se blíží advent, kladu na srdce, jak to letos udělat jinak. Vlastně je za tím otázka: čím to, že jako dítě jsem takový stres neprožíval, že čas běžel pomaleji? Co běžel, šel! A  čím to, že jako dospělí někdy dokážeme (a  jindy vůbec ne) prožívat chvíle adventu v klidu? A jak

dosáhnout toho, aby i  další situace, například jednání o  platu, v  sobě obsahovala kvalitu, kterou nacházíme při rozbalování vánočních dárků? Odpověď, kterou nabízím, je asi již zřejmá z  nadpisu: rozdíl je v  našem záměru, se kterým do dané situace vstupujeme. Aby to bylo zřejmé, navrhuji si vyzkoušet v nejbližších dnech následující malé cvičení. Vyzkoušejte se… poprvé Najděte jakékoliv rušné prostředí plné lidí. V době adventu by to neměl být problém, ideální bývají nákupní střediska, metro, jakékoliv veřejné prostranství, autobus… Na jednu minutu se posaďte, sledujte lidi okolo sebe a  zaměřte pozornost na to, co se s  vámi děje, zatímco okolo vás proudí davy. Sledujte své myšlenky a  uvědomte si pocity, které se objevují. Někdo se může cítit netrpělivý, napjatý, někdo jiný zase zvědavý, či pobavený… prostě nechte pocity vyplout a uvědomte si je. Když se soustředíte na své pocity, jaké potřeby si začínáte uvědomovat? Často se objevují hodnotící myšlenky: ten má hrozné boty, ta prodavačka je nepříjemná, tomu to sluší, ta vypadá… Někdy naopak hodnotíme sebe sama: já vypadám, měl bych/neměl bych dělat to a to… Pokud se objeví takové hodnocení, přeneste pozornost z hlavy na své pocity a potřeby. Až identifikujete potřebu, která je ve vás v danou chvíli nejvíce aktuální, zformulujte pro sebe přání v podobě: „Nechť je má ta a  ta potřeba naplněna.“ Například vyvstane-li potřeba odpočinku, přání může znít: „Nechť je má potřeba odpočinku naplněna.“ nebo „Ať si u toho odpočinu.“ Chvíli se u  tohoto přání zastavte a prodýchejte jej.

Pavel Novák Více než 10 let se věnuje rozvoji klíčových lidí v  obchodu a managementu v mezinárodním prostředí. Absolvoval intenzivní výcvik NVC u  Marshalla Rosenberga v  USA. Mezi jeho vášně patří rodina, běhání a  cestování.

Možnost volby Všimněte si, co se děje s vaším mentálním naladěním. Nastala nějaká změna? Pokud se nám podaří dostat se do kontaktu sami se sebou, můžeme opravdu pociťovat velmi odlišné pocity. Obvykle si při takovémto momentu uvědomím, kde vlastně jsem a co vlastně dělám! Velmi často totiž přistihnu, že mé myšlení mě „předbíhá“. Znáte to: kde jsem nechal auto, jak vyjedu z parkoviště, kde se ještě zastavit cestou a co mě čeká zítra, co o víkendu… Jde totiž o to, že si často neuvědomujeme, že máme možnost volby. Namísto uvědomění si toho, že lze přenést pozornost na sebe nebo na druhé, často hodnotíme, přisuzujeme příčiny svého jednání ostatním, případně okolnostem. Když vzpomínáme na dětství a Vánoce tehdy, můžeme podlehnout dojmu, že to bylo dáno jenom okolnostmi a naším věkem. Když přijdeme vyčerpaní z  předvánočních nákupů, můžeme nevědomky obviňovat ostatní, případně nahlas nadávat, že jsou hrozní, netaktní atd. Kdo z nás nakonec v takovém stavu někdy v autě nepoužil nepublikovatelný výraz směřující k ostatním řidičům? Matka Tereza údajně řekla: „Když hodnotíš lidi, nemáš čas je milovat.“ Když nad tím přemýšlím, něco na tom bude. A které jiné období v roce chceme prožít více v  láskyplné atmosféře a vzájemném pochopení než Vánoce? Když například dostaneme dárek, který jsme nečekali, můžeme začít hodnotit ostatní pro jejich špatný vkus, nebo naopak sebe (to bych neměl, měl bych být vděčný, co si řeknou…) Mějme na paměti, že tyto dvě varianty jsou slepé cesty, odpojují nás od ostatních i  sebe sama. Nakonec, příklady menších či větších dramat, která o  Vánocích nastávají, když se lidé konečně po podzimním shonu na chvíli zastaví a  namísto lásky přijdou hádky a rozčarování, určitě z paměti vylovíme. Jde o to, že si možnost volby neuvědomujeme, a to je škoda.

23

prosinec 2012

vedení a tým

Milý Ježíšku, zvyš mi mzdu o 10 % Co má toto všechno společného s  jednáním o  platu? Jedna odlišnost mě ihned napadá: přestože se téměř vždy těším na Vánoce, téměř nikdy se netěším na vyjednávání o platu! Také Ježíšek chodí jen jednou za rok, pak se s  ním nemusím potkávat, psát mu e-maily a vůbec, udržovat s ním v průběhu roku korespondenci… Na druhou stranu jedna podobnost zde je: něco si přejeme a něčím chceme obdarovat ostatní. A někdy se přesně strefíme v našich očekáváních, jindy částečně a někdy se úplně mineme. A  v  tom je to stejné s  vyjednáváním. Když chceme jednat o zvyšování platu – vlastně o čemkoliv – vyslovíme přání, co bychom rádi. Může to být například zvýšení platu o 10 % – a potom jsme také svým způsobem odkázáni na reakci druhé strany, i když nemá podobu nadpozemské bytosti. Když počkáme na den D a dozvíme se výsledek, opět máme možnosti volby: hodnotit druhé, sebe nebo se zaměřit na pocity svoje či druhých. Jako dospělým je nám jasné, že nemá smysl obviňovat Ježíška, ale na druhou stranu –

je nám to vždycky jasné, když vyjednáváme? Když totiž uslyšíme na svoji žádost „ne“, je snadné to vnímat jako odmítnutí své osoby. A pokud se zaměříme na tuto hodnotící myšlenku, cítíme se mizerně a  nemáme vůbec prostor a čas si uvědomit, co se děje v té chvíli s  ostatními, co je vlastně vede k  tomu, že říkají „ne“. A už vůbec nejsme schopni v tom spatřovat nějaké plus… Na druhou stranu, když si v  té chvíli dokážeme uvědomit naši možnost volby a  rozhodneme se zaměřit na jejich pocity a potřeby, které je vedou k tomu, že nám odmítají vyjít vstříc, můžeme vnímat „ano“ za vyřčeným „ne“. Můžeme pochopit, že daný člověk potřebuje klid a nechce otevírat nepříjemné téma před svým nadřízeným, případně má starosti o finanční výsledky či motivaci celého týmu. Pokud toto dokážeme, děje se zvláštní změna: přestáváme bojovat. Ono je to totiž stejně zbytečné, jako být naštvaný na Ježíška. A  teprve když jsme ochotni projevit pochopení druhé straně, můžeme se vrátit ke svým potřebám a svým potřebám, které chceme naplnit tím, že vyjednáváme.

A co ta babička? Důležité je, že nám jde o  kvalitu vztahu, pochopení vzájemných potřeb a  pocitů. Tedy nikoliv o dosažení výsledku. S odstupem času chápu, že ono „nic mi nekupuj“ od babičky znamená vlastně: „Miluju tě takového, jaký jsi, ať vybereš cokoliv nebo nevybereš nic, mám tě ráda.“ Na Štědrý den ráno si sedněte a uvědomte si svůj záměr: chcete tento den prožít v klidu a  pochopení nebo splnit „úkoly“, které jste si směrem k tomuto cíli naplánovali? Jinými slovy, jaký je váš záměr? Vyzkoušejte se… podruhé Posaďte se v klidu a vymezte si dvě minuty, kdy vás nebude nikdo rušit: 1. Kde jste seděli dnes nebo včera při obědě? Jaký byl váš záměr? 2. Vzpomeňte si na něco, co jste dnes řekli nebo udělali? Co bylo vaším záměrem? 3. Jaký záměr je za vaším rozhodnutím přečíst si tento článek? 4. Jaký máte záměr při vašem příštím rozhovoru s někým? n

INZERCE

František Hroník: Cílevědomý Proč vlastně Motiv P přichází s  cílevědomým koučinkem? Tím, čím chceme přispět s naším koučinkem, je to, že ho budeme mít orientovaný hodně k cílům a k uvědomování si těchto cílů. Samozřejmě můžete říct, že každý koučink je zaměřený na řešení a cíle, ale my to ještě vymezíme tím, že koučink je pro nás metoda. Metoda se všemi svými možnostmi, ale také limity. Z jakého teoretického základu Váš cílevědomý koučink vychází? Koučink vychází z  kognitivně behaviorální psychologie, což je nejrozšířenější psychoterapeutický směr. Je zaměřený na budoucnost, ne na minulost. Ne na nějaké interpretace, ale na to, co opravdu můžeme pozorovat. Když se někdo zúčastní cílevědomého koučinku, jaké praktické přínosy to pro něj bude mít? Přínos jednak pro vlastní život. Protože ale koučink vnímám jako metodu, není to ambice, aby se životy lidí, co do toho vstoupí,

museli změnit a že musíme být jinými lidmi. Možná vnesu také to, co čistokrevní koučové neradi vidí – že do koučování patří leckdy i rada. Pomáhat a být zaměřen na to, abychom jako koučové aktualizovali potenciály druhých lidí, aby se na sebe lidé mohli podívat z  různého úhlu pohledu.

koučink Jestliže povedu nějaké své klienty, potřebuji prokázat to, že uplatnili přístupy cílevědomého koučinku. Potřebuji prokázat, že jsou stavu zformulovat assessment, jsou stavu zformulovat cíle dalšího postupu. Toto potřebuje kouč dokumentovat pomocí případové studie – je to příležitost podívat se na to z perspektivy, a také se tím učit.

Nevystudoval jsem psychologii, můžu se vůbec účastnit tohoto koučinku? Ano, protože ta teorie, která bude vycházet z psychologie, je předmětem samotného výcviku tak, aby tady nebyli hendikepováni ti, kteří psychologii nemají. Do koučinku budeme ale také vnášet rozměr businessu, protože jsme orientovaní především na business koučink.

Kdy cílevědomý koučink začíná? Na přelomu ledna a  února otevíráme první dvouletý běh koučinku a takto chceme otevírat každého půlroku či roku podle toho, kolik lidí projeví zájem. Samozřejmě tak, abychom vždy měli skupinu lidí, která může být vzájemně inspirující.

Účastníci školy budou mít také za úkol vypracovat určité kazuistiky. Co to znamená?

www.motivp.com

24

www.HRforum.cz

vánoční příloha

Vánoční příběh z koučovny

Musím být „superženou“? Tuto otázku si v  současné době klade mnoho úspěšných a  vytížených žen. Cítíte také, že tlak dnešní společnosti a  možná

Text: Eva Benešová, Andrea Změlíková, Principal Coaching s.r.o.

také ženská emancipace nám předkládají tuto roli jako jedinou možnost? Anebo je to úplně jinak a  do této náročné role se stavíme my sami? Co to znamená být „superženou“ Být úspěšná v  práci, skvělá a  milující matka, která vše stihne a  vyřeší, nejlépe bez pomoci partnera. Dokonalá partnerka/manželka, hospodyně, přítelkyně a také vášnivá milenka. To vše zvládat s  klidem, elegancí. A abych nezapomněla – vypadat přitom svěže a mladě. Že to dobře znáte? My také! Nejste v tom sami! Erika byla na první pohled ženou, která „vše“ zvládá skvěle a nic ji nemůže rozházet. Co se ale schovávalo v  nitru této sympatické čtyřicátnice? Věděla jsem, že když mě kontaktovala, je tady něco, co ji hluboce trápí, a proto potřebuje moji pomoc. Řekla mi, že váhala půl roku, než mě oslovila, ale po vánočním shonu ztratila všechny pochybnosti o  nutné změně v e svém životě. Již po několika minutách jsem cítila vzájemné sympatie. Moje první otázka byla: „Co vás za mnou přivádí a jak vám můžu pomoct?“ Zhluboka se nadechla, a  já cítila, jak se jí vlévá síla do žil. Trochu nejistě začala s vyprávěním svého příběhu. „Čeká se ode mne, že budu „superženou“, a já cítím, že jí už nechci být! Nechci být dokonalá a  neomylná, protože to nejsem! Chci dělat věci dobře, ale nebát se něco pokazit, nebo to prostě jen neudělat. Chci dělat to, co já považuji za důležité, a myslet více na sebe bez vnějšího tlaku a  pocitu viny, že jsem něco nezvládla. Jsem unavená být ženou, která přes den tolik pracuje a snaží se vyrovnat mužům v  práci, odpoledne až do večera je aktivní matkou, která zvládá děti

i domácnost a k tomu všemu je oddaná a chápající manželka.“ Jak Erika sama řekla, svátečný shon a  novoroční bilancování nad vlastním životem, to byly ty poslední kapky, které naplnily pohár trpělivosti až po samý okraj a pomohly jí, aby se odhodlala ke změně a začala přepisovat své staré návyky na nové. Společně jsme daly jejím pozitivním cílům podobu a vytvořily cestu, jíž Erika kráčela k  pokojnějšímu a  vyrovnanějšímu životu. V průběhu naší spolupráce si Erika uvědomila, že už nechce žít život někoho jiného, že ona chce být tou, jež bude určovat své priority a povinnosti a ona bude tou, jež využije svou touhu a vůli k řízení svého života podle svých představ a tužeb. Na posledním sezení mi Erika řekla slova, která mě moc potěšila: „Nikdy před tím bych nevěřila, že mi půlroční spolupráce s  vámi může od základu změnit život. Uvědomila jsem si svoji vlastní hodnotu a pochopila jsem, že mé potřeby jsou na prvním místě. Teď už vím, že když budu více myslet na sebe, nebude to z mé strany sobectví, ale zdravá „sebeláska“, která mi přinese spokojenost a  pocit štěstí. Na základě toho, jsem teď schopna dávat i druhým lidem

kolem sebe více lásky a péče. Mé láskyplné nitro se již dnes odráží do života lidí, kteří mne obklopují a které mám ráda. Děkuji vám. Přestala jsem soupeřit s muži, již nejsem „superžena“, ale jsem šťastná žena. Dnes vím, že já jsem ten nejdůležitější člověk ve svém životě a „mám se nadevše ráda“. Dnes již vím, že takovou lásku jsem před tím v hloubi srdce neměla.“ Máte také někdy taky takový pocit, že vše, co děláte, „musíte“? Dobrá zpráva je, že „nemusíte“. Důležité je, co ve svém životě chcete. Život je velký zázrak, který nám přináší mnoho krásného i smutného, ale každá taková událost nás obohatí o nové zkušenosti a pocity. Pokud se je v budoucnu naučíme chápat a  využívat ve svůj prospěch, budeme spokojenější a šťastnější. Naše nitro bude zářit jako sluníčko, které svými hřejivými paprsky dává teplo, lásku a naději mnohým z nás. A někdy stačí tak málo, uvědomit si, že nemusíme být “superženy“ nebo „superlidi“, ale že každý z  nás je svým způsobem krásný a  jedinečný, a  to i  se svými nedostatky. Stačí jen se mít opravdu rád. „Jestliže chcete, aby svět byl šťastnější, zdravější a  bohatší, začněte tím, že do něj přispějete jedním šťastným, zdravým a  bohatým člověkem: sám sebou.“ Joe Vitale Přejeme vám příjemné prožití vánočních svátků a šťastný nový rok.

Eva Benešová

Andrea Změlíková

S úctou vaše Eva a Andrea n

25

prosinec 2012

vánoční příloha

Vánoční čtení

Co o nás říká Harry Potter? Mudlové a mágové: Prohlídka světa

Jak můžeme člověku vrátit duchovní význam, neklid duše; nechat jej svlažit něčím podobným gregoriánskému chorálu! … Už nemůžeme žít z politiky, bilancí, křížovek. Už nemůžeme žít bez poezie, bez barev, bez lásky. Stačí zaslechnout lidovou píseň z 15. století, abychom si uvědomili ten úpadek… Miliardy lidí poslouchají jen roboty, rozumějí jen robotům, stávají se roboty. Antoine de Saint-Exupéry (1942)

H

arry Potter, Popelák a  božské dítě, v  sobě spojuje více mytických postav. Je svého druhu Parcival, hledající svatý grál. Mýtus bájného krále Artuše, jeho zámku Camelot a rytířů kulatého stolu, k nimž patřil také Parcival, stojí v kolektivním vědomí Angličanů ještě dnes daleko výše než například Píseň o  Nibelunzích v srdcích Němců. Jako Parcival musí také Harry odpovědět na otázku, kým je. Musí se proto vydat na cestu sebepoznání. Osamění je tím, co mu drásá duši. Není toto parcivalovské hledání úkolem všech mladých? Každé dítě prožije vyhození z  bezpečí hnízda, pod křídly rodičů, zažije sebe sama jako nositele individuálního, zvláštního osudu. Samota mu nahání strach. Musí se naučit, jak se chránit, a najít si cestu lhostejným světem. Takové životní zkoušky čekají každého z nás. Nesní přitom děti mnohdy o ideálních rodičích, zatímco se musí vyrovnávat – někdy lépe, často hůře – se svými velice reál nými otci a matkami? Právě toto rozdělení na rodiče dobré, ale nedosažitelné, a  špatné, ale bolestně přítomné (nevlastní) prožívá

Harry Potter zástupně za miliony dětí, které se v  jeho příběhu najdou. Zažívají podobné vnitřní dilema, ba musí je zažít, aby dospěly. Co je u  Harryho Pottera skutečnost, totiž existence legendárních rodičů a  realita skoupých pěstounů, to mnohé dítě zažívá ve své fantazii. Frustrováno svými reálnými rodiči, vysnívá si rodiče ideální. Sigmund Freud to popisuje roku 1909 ve svém Rodinném románu neurotiků. Freud to nejprve vidí jako negativní pohyb neurotického dítěte, unikajícího z reality. Dítě si ve svém rodinném románu vyfantazíruje tajemný původ, ušlechtilé a  neomezeně milující rodiče. Sní o jejich návratu a zářném životě s  nimi. Pokouší se tak kompenzovat svou tristní rodinnou realitu. Freud píše: „Příliš často se objevují podmínky, při kterých je dítě odsunuto do pozadí…, kdy postrádá úplnou lásku rodičů, zejména však lituje, že se o ni musí dělit s  dalšími sourozenci. Pocit, že nejsou zcela opětovány vlastní náklonnosti, se pak projeví v často vědomě prožívané vzpomínce z  časných dětských let, v  představě, že je dítě nevlastní nebo nalezenec… Přibližně v  této době se pak fantazie dítěte zaměstnává my-

šlenkou zbavit se nehodných rodičů a  nahradit je rodiči zpravidla výše stojícími.“ Ve skutečnosti děti imaginaci typu ideálního otce nebo matky potřebují, jak Freud poznal později, pro čt enář e HR fo ra aby mohly v  pubertě exkl uz iv ní uk áz dokončit proces osaka z  nové knihy Ko mostatnění se od rouzlo se be uskute čn ěn dičů. A zde je jistá míra í: H ar ry Potter agrese nezbytná, stejně jako pořádná dávka v  ná s „znehodnocení“. V projekci ideálních rodičů tkví současně regresivní a nevědomý impulz návratu do bezpečí dětství v klíně všemocných ochraňujících rodičů. Tento impulz je podle Freuda výrazem touhy dítěte po ztracených šťastných časech, kdy mu jeho otec připadal jako nejpřednější a  nejsilnější muž a  matka jako nejmilejší a nejkrásnější žena. Harry Potter získává ze světa mudlů Dursleyových a  z  kouzelné sféry Lily a Jamese Potterových nejen starosti a radosti, ale také neobvyklou energii. „Není možné žít s Dursleyovými a mít je rád,“ říká Harry. To je jedna pravda. Druhá tkví v  tom, že v každodenním zápase o přeži-

Dá r e k

26

www.HRforum.cz

vánoční příloha

tí, struggle od life, jako Popelák v Zobí ulici č. p. 4, musí mobilizovat všechny své síly. Získává schopnost přežít, která mu v boji proti Luciferu Voldemortovi a  jeho padlým andělům znovu a znovu dopomáhá k vítězství. Vzpomínáme si – také chudá Popelka se musela či směla u  zlé macechy a  protivných nevlastních sester naučit zvládat práce, kterým by se jinak patrně vyhýbala širokým obloukem. Možná by se také z  ní stala zhýčkaná a  hloupá princezna. V  domácnosti svých trapiček musela dívka, jak nás zpravují bratři Grimmové, „od rána do večera konat těžkou práci, časně ráno vstávat, nanosit vodu, rozdělat oheň, vařit a prát. Večer, unavená prací, neulehla do postele, ale uložila se vedle kamen do popela. Protože pak vypadala neustále uprášená a špinavá, nazvali ji Popelkou.“ Na druhé straně mohl Harry v  prvním šťastném roce života u Lily a Jamese Potterových získat jednou provždy prapůvodní důvěru (Erik Erikson). Byl nanejvýš milovaným, vytouženým dítětem. Jeho matka pro něj obětovala dokonce život. Když zemřou rodiče časně, je to pro dítě tragédie. Opakovaně však

Kouzlo sebeuskutečnění: Harry Potter v nás Miliony dětí, mládeže i  dospělých jsou po celém světě fascinovány dobrodružstvími Harryho Pottera ve světě mudlů a čarodějů. Pro Mathiase Junga je dílo britské autorky Rowlingové mistrovským literárním dílem lidské mravnosti. Autor v  knize předkládá ucelený hlubinně psychologický výklad potterovské série. Obrací se především na přemýšlivé čtenáře Harryho Pottera, pro které může být jeho kniha četbou, ze které se dozvědí více o potterovském mýtu i o sobě samých, o cestě vlastního sebeuskutečnění. Své úvahy Mathias Jung prokládá paralelami z  mytologie, duchovních tradic, či myšlenkami autorů jako C. G. Jung, E. Drewermann, E. Erickson či F. M. Dostojevskij. Kniha může být ideálním dárkem pro čtenáře se zájmem o vlastní seberozvoj a  pro všechny milovníky Harryho Pottera, kterým text pomůže porozumět příběhu v  širších souvislostech. Dr. Mathias Jung působí jako psychoterapeut a  filozof v  německém Koblenci. Je autorem řady knih, kromě jiného hlubinně psychologických výkladů Siddharty Hermana Hesseho či Malého prince Antoina de Saint-Exupéryho (v češtině vydal Portál pod názvem Malý princ v nás).

vídávám při své terapeutické práci, že později, v dospělosti, dítě duševně prospívá, když se mu podaří uchovat si v nitru zemřelého rodiče jako vřelou a milující instanci. V  hlubinné psychologii se tomu říká dobrý introjekt. To se zdaří Harrymu: matka Lily a otec James jsou v něm přítomni jako archetypové rodičovské postavy a mocní ochranní duchové. Čím více je hledá, tím více nachází sám sebe. Joanne K. Rowlingová citlivě vnímá protikladná usilování dětské osobnosti. Harry Potter objektivně trpí, jak říká psychologie, otcovským a mateřským zraněním; ztratil matku i  otce. Subjektivně současně disponuje, řečeno s  Jungem, pozitivním mateřským a otcovským komplexem – protože matku i otce dobře internalizoval. To může znít teoreticky, přináší to však do života v praxi značnou dynamiku. Harry Potter neprožívá žádné idylické dětství, nýbrž skutečnost se všemi jejími temnými i  světlými odstíny. Především však smí před očima mladých čtenářů, souběžně s tím, jak sami stárnou, od jednoho dílu k druhému dospívat. Před touto hranicí zůstávají stát dokonce tak velkolepé dětské postavy, jako jsou Peter Pan a  Pippi Dlouhá punčocha – každý po svém bojuje za to, aby směl zůstat dítětem. Kouzelná hůlka a zaříkadla: Pomocníci duše Joanne K. Rowlingová sama hrávala magické hry s  dětmi sousedů, Ianem a  Vicky Potterovými (!). Děvčata se s využitím obsahu šatníku Joanniny matky převlékala za čarodějnice, chlapec za kouzelníka. Z  garáže si děti „vypůjčily“ košťata, aby na nich „létaly“. Joanne si vymýšlela zaříkadla, z nechutných ingrediencí naoko vařila kouzelné nápoje. Ian Potter si oblékl otcův kabát naruby, aby vypadal jako černokněžník. Rowlingová ve svých knihách uplatňuje zážitky z  dětství a  dospívání, například když se tyrkysově zelený Ford Anglia, někdejší „bourák“ jejího přítele Seana, jako magické létající auto, které může parkovat prostě ve vzduchu, stane pro Harryho a Rona symbolem osvobození. Tak se musela cítit sama dospívající Joanne, když se Seanem v jeho Fordu Anglia vyrážela do barů, diskoték, klubů a na koncerty v Bristolu, Cardiff u a Newportu. První auto je pro mladé klasickým kouzelným prostředkem útěku za svobodou, pryč od jejich mudlovských rodičů.

Co je kouzlení? Má co dělat s mocí – mocí nad věcmi a lidmi, mocí překonávat přírodní zákony. Od počátku lidstva nás magie fascinuje v  pověrách, pohádkách, mýtech a  náboženstvích. Když děti zkoušejí kouzelnické triky, učí se odvážně vystupovat, v dobrém smyslu předvádět, zlepšují si motoriku a  koordinaci, slovní vyjadřování a  vtip: Čáry máry fuk – ať je z  tebe… Učí se používat svou fantazii. Prožijí radost z  toho, že stojí v centru pozornosti a sebevědomě komunikují se svými diváky. Psychologové tomu říkají nízkoprahový trénink kontaktů. Děti při kouzlení překonávají ostych a odkrývají své schopnosti. Dostane se jim potlesku, což znamená pozitivní zrcadlení a povzbuzení. Mají zážitek z  toho, že druhým dělají radost. Tato neškodná forma „magie“ se stává kouzelným zdrojem radostného sebeuvědomění. Při kouzlení se děti také učí uchovat tajemství. Protože ke kodexu cti kouzelníků patří, že neprozrazují své triky. Právě jejich tajemství totiž vyzařuje onu magickou auru. Mě samotného pořád ještě uchvacuje, když mi kouzelník během představení vytáhne z ucha minci! Jistě není náhoda, že pedagogové při své práci s postiženými rádi sáhnou ke kouzelnickým kouskům nebo jim tyto děti učí. Štěstí v tváři chlapce s Downovým syndromem, který v  jednom dokumentárním filmu nechal ze sevřené pěsti zmizet kuličku, je pro mě nezapomenutelné. Kouzlení dětem pomáhá. Navíc má kouzlení skrytou psychologickou kvalitu, odlehčující funkci. Dítě při něm smí, alespoň v představách, poslat zlého otce či věčně si stěžující matku „kamsi“. Nemá navíc každý člověk své jedinečné, nezaměnitelné kouzlo? Otázkou přece je, jakým kouzlem na druhé působím. U  svých klientů zažívám opakovaně, že jsou fixováni na své diplomy, zkoušky a promoce, nebo si hořce stěžují, že je nemají (Já přece nemám ani maturitu). Své osobní kouzlo nevidí, nemají ani tušení o tomto čarovném daru. Kouzlení a létání hrají v díle Joanne K. Rowlingové ústřední roli. Obojí se jeví jako fantastická esence našínejvnitřnější hravosti. Kouzelná slova (Jsi neschopný – jsi báječný) nás zatěžují, anebo zátěže zbavují. Existovalo nebo existuje v mém přítomném životě temné kouzlo, jehož ochromení musím překonávat? Rozvod rodičů, smrt rodinného příslušníka, vyhoštění do internátu, nemoc, závislosti, vyřazení? n

28

www.HRforum.cz

vánoční příloha

Dita Pecháčková

Odvaha se mi vždycky vyplatila TEXT: Petra Svoboda

Nedávno vydala kuchařku, kterou lze označit za autorský klenot. Deník Dity P. je kniha, která vás nakazí pestrými vůněmi domova, jež se linou z  pohádkové kuchyně. Okouzlí vás chutěmi i  výtvarným půvabem a  také přirozeností, s  níž je tu radost z  jídla podávána jako součást každodenního života. Dita Pecháčková byla pět let šéfredaktorkou měsíčníku Apetit, dnes vede časopis Albert v  kuchyni. Kromě své první knihy slaví momentálně velký úspěch i  se svým Vyšívaným porcelánem. Prošla jste několika profesemi. Studovala jste práva a  chtěla být soudkyní, pak jste pracovala ve filmové produkci, nyní se věnujete psaní o gastronomii. Je to obor, v němž jste zakotvila pevně, nebo přijdou další? Jsem teď ve své práci velmi šťastná a spokojená a nehledám nic jiného. Ale rozhodně se hodlám rozvíjet dál. Jsem typ, který nemůže zůstat stát na místě. Potřebuji, aby se vše kolem mě vyvíjelo. Mám vždycky spoustu plánů a sama se lekám, jak daleko si v nich troufám jít. A  za pět let, když už tam jsem, se divím, že to šlo tak rychle. Baví mě dávat si velké cíle. Takže je to jedno, co budu dělat, ale podstatou je, že si budu plnit další sny. A plním si i ty z dětství. Například od té doby, co mám e-shop, jsem sama sobě pošťačkou i prodavačkou, těmi jsem jako malá holka vždycky chtěla být. Pořád jsem ta holka, co si to hodně navymejšlí a pak se bojí, co se stane. Ale zároveň věří, že to bude ještě lepší, než si umí představit. Moje kuchařka vznikala při práci dva roky a mám k ní vztah jako k dítěti. Starám se o ní od začátku až do konce, pořád ještě objíždím autogramiády. Až teď ji pomalu opouštím. Slavíte s Deníkem Dity P. úspěch. Jak se liší jeho výsledná podoba od původních představ? A  dosahujete obvykle toho, co si naplánujete?

29

prosinec 2012

vánoční příloha

Já si práci plánuji přirozeně. Samozřejmě si věci promýšlím dopředu, ale strašně ráda riskuji, dělám odvážná rozhodnutí a jsem zvědavá, co se pak stane. Odvaha se mi vždycky vyplatila. Všechno sice detailně promýšlím, ale zároveň nechávám prostor pro štěstí, aby se pak stalo to, co je potřeba, aby se stalo. A takhle to bylo i s mou kuchařkou. Kapitoly jsem měla vymyšlené hned. Věděla jsem, že to bude deník, aby si mě lidé připomněli tak, jak mě znají z  mé rubriky v  Apetitu. Původně jsem si chtěla zachovat odstup a prostě udělat knihu receptů, o kterou bude zájem. Jenže když jsem ji pak poprvé držela hotovou v ruce, uvědomila jsem si, že vzniklo něco mnohem opravdovějšího a  intimnějšího, než jsem měla v úmyslu. Uviděla jsem v té knize obtisknutý svůj skutečný život, a  to mě překvapilo a  zaskočilo. Zjistila jsem, že vznikl opravdový deník mého života v  receptech. Jakoby sám od sebe. Ohlas vzbudil i  váš vyšívaný porcelán. Jak daleko bylo od nápadu k realizaci? Měla jste nějaký marketingový plán? Neměla. Jsem trošku megaloman a putičkář zároveň. Chápejte, že když píšete kuchařku, musíte to jídlo na něčem servírovat. Není nic lepšího, než si navrhnout svoje talíře, případně i  svoje ubrusy a  nedivila bych se, kdybych začala ze stejných důvodů vymýšlet i nábytek. Můj plán byl takový, že až vydám úspěšnou kuchařku, vrhnu se na porcelán. Jenomže jsme s mámou jen tak seděly a ona se ptala: Uděláme ten porcelán? A já řekla: Tak jo. Přece nebudeme čekat. Když padne takovéhle rozhodnutí, začne se ta věc sama vytvářet a my už jen plujeme s proudem. Kdo jsou vaši nejbližší spolupracovníci? Moje rodina. Jedním z  mých největších přání je mít rodinnou firmu. I to, že píšu o jídle, vychází z mé silné vazby na rodinu. Pro mě není vaření samot-

čeme od rána. Odpoledne přicházejí muži, nejprve pomáhají, a  pak se začne slavit, bývá z  toho velký večírek. Jinak vánoce samotné jsou pro mě důležité čím dál méně, protože zatím nemám děti. Na Štědrý den jedu nejdříve k tátovi, pak k mámě, takže ani nevařím. Na Štěpána se u mě všichni sejdou, a to dělám svíčkovou.

né tak podstatné jako příběhy, které se k němu váží, zážitky a pocity z dětství, všechna ta jídla mých babiček z Humpolce, která se u nás tradují a která si oblíbili jednotliví členové rodiny. Jídlo nás spojuje. S mým porcelánem je to vlastně totéž, jde přece o  věc, která v rodině může zůstat a může se dědit. Přála jsem si ho navrhnout tak, aby lidem evokoval pocit domova. Ale zároveň jsem chtěla, aby působil současně a mohl se používat denně. Ne každý si troufne mít pracovní vztahy v  rodině. Případné konflikty se pak přenášejí i do rodinného života. U vás to tak není? Ne. Nevím, jak jim se mnou, ale mně se s nimi pracuje dobře. V naší rodině je hodně novinářů a umělců, mají své kariéry, ale když přijde čas, pomáhají mi. Problémy nastávají jedině, když toho po nich chci moc, ale hádáme se vždycky jen o věc, nikdy nejdeme proti sobě. Známe se dobře, a to je velká výhoda. Vědí, kdy mě popohnat, kdy uléhám a  odmítám pokračovat. Například právě teď můj bratr sedí nad mým e-shopem a  snaží se do Vánoc vyřídit všechny objednávky, což nebude žádná legrace. Blíží se Vánoce, ostatně rodinné svátky. Vaříte během nich hodně? Před vánoci pečeme všechny ženy pospolu cukroví, těsta připravíme dopředu a  sejdeme se u  mě, protože mám největší kuchyň. Je nás pět a pe-

Soutěž o Deník Dity P. Napište, jaké lahůdky jste servírovali na vánočním večírku na barbara. cechova@ hrforum.cz. První tři odměníme touto krásnou knihou!

Co jíte ráda na firemních vánočních večírcích? Na večírky, ať už jsou kdykoliv, chodím zcela výjimečně. A  téměř nikdy na nich nejím, protože se stydím jíst před tolika lidmi a navíc ve stoje. I na takových akcích, jako je Prague Food Festival, ochutnávám velmi nenápadně. Mě nejvíc baví jíst doma u stolu. Prozradíte něco ze svých novoročních plánů? Logickým krokem by pro vaši profesi byla televizní show... Nechci zatím prozrazovat žádné plány, mám jich sice spoustu, ale nechávám si je jako překvapení. A to vlastně i pro sebe. A co se týče televize, podnikám už nějaké kroky. Ale je to pro mě obrovská výzva, protože pro mě je vaření asi nejintimnější činnost vůbec. Intimnější než jezení nebo sex. Stručně řečeno: Než muži uvařím, tak už spolu dávno bydlíme. Málokdy si do kuchyně pustím někoho, aby vařil se mnou. Mám všechno přesně promyšlené a  nenechám si zasahovat do svého světa. n

30

www.HRforum.cz

Z KULOÁRŮ PMF

HR informační systém jako nástroj HR business partnerství

„D

okud nemáte konkrétní proces řízení lidí zpracován »v tužce«, tedy nemáte jeho metodiku a nepoužíváte jej v praxi, těžko jej rozumně implementujete do informačního systému“, řekl prezident PMF a  ředitel společnosti MMI, s.r.o. František Mika na říjnové HR Inspiraci v ostravské společnosti OKD, a.s. a dodal: „Představa, že implementace informačního systému je výhradní záležitostí dodavatele, nefunguje. Vždy jde o partnerství dodavatele a zákazníka, a o výdej energie na obou stranách.“ Na setkání k tématu HR informačních systémů jako nástroji HR business partnerství diskutovalo více než dvacet odborníků regionu. Které důležité myšlenky zazněly? • Současný trend je vytvářet HR systémy umožňující aktivní přístup všem zaměstnancům. Jedná se zejména o různé podoby HR portálu. Radka Naňáková, zástupkyně personální ředitelky z  hostitelské společnosti OKD, a.s., představila systémové řešení, implementované jako nadstavba HR SAPu.

• Inspirativní jsou samoobslužné informační kiosky, které nacházejí uplatnění v provozech, kde zaměstnanci nemají přístup k osobním počítačům. Jsou uživatelsky velmi jednoduché a rychlé. • Ze vzdělávání se dnes pomalu stává nákup komodit. S  pomocí  plánování školení a  chytrých softwarových řešení (které na setkání představily společnosti Tieto Czech s.r.o. a TLC – Top Language Centre, s.r.o.) je možné znatelně uspořit finance. • Před zaváděním nového systému do provozu je důležitý testovací provoz, příprava manuálu, hot-linka a další uživatelské podpůrné nástroje ze strany HR. • Smyslem je dostat z hromady čísel důležitý detail. HR může být partnerem businessu, pokud poskytuje důvěryhodná data. Není tu prostor pro domněnky. • Je třeba reálné hodnocení efektivity školení – klasické dotazníky řešící organizační zajištění a  spokojenost s  občerstvením na akci jsou dávnou minulostí! Vedoucí však ještě dnes často neví, jak zaměstnance po

Radka Naňáková, OKD

školení reálně hodnotit. Při plánování obsahu školení je třeba brát v potaz promarněný čas lidí – tedy soustředit se na to, co skutečně potřebují. • Je potřeba zaměřit se na riziko »produkce vzduchu« ze sofistikovaných softwarových řešení. Ještě stále děláme chyby a  produkujeme často mohutné systémy, jejichž potenciál není možné z časového hlediska využít. • Ačkoli postoje lidí k  informačním systémům a formám komunikace se s ohledem na různé generace liší a stále vyvíjejí, firmy nestojí na datech, ale na lidech. • Je nutné soustředit se na čas lidí, kteří systémy používají – to firmu stojí nejvíce. Informační technologie jsou zde pro manažery z toho důvodu, aby měli čas na své lidi. Radka Naňáková k  poslednímu diskutovanému bodu doplnila: „Systém má za cíl zjednodušit lidem práci, šetřit čas, snížit chybovost, ale ne nahrazovat lidskou komunikaci jako takovou.“ „Struktury jazyka jsou hranicí pro naše poznávání světa. Platí to i pro informační technologie.“ uzavřel setkání parafrází Weingeisteina František Mika. n

31

prosinec 2012

Z KULOÁRŮ PMF

Stránky připravila Martina Minárová, People Management Forum

Philips a TP Vision: naše zkušenosti s virtuálními týmy

C

o se vám vybaví, když se řekne řízení změny při virtuálních týmech? Co podle vašich zkušeností pomáhá a  na co je třeba si dávat pozor? Ve čtvrtek 15. listopadu jsme se sešli na exchange meetingu pořádaného People Manangement Forem, abychom o tomto tématu diskutovali. I nám se ve společnosti Philips a TP Vision ukázalo, že se vyplatí vsadit na komunikaci – plánovanou i neplánovanou, s konkrétní informacemi i s informací, že „zatím nevíme“, všemi směry i  napříč organizací, písemnou i  ústní, povzbudivou i kritickou. Je dobré znát motivaci zaměstnanců a sladit ji s cíli společnosti. Upřímnost je ceněna stejně jako jasná vize a  pozitivní přístup. Pro HR přidáme jednu

Ptáte se, zda máme recept na to, jak projít změnou od A  do Z? Přeložte si A  jako „Aktivace zdrojů“ a  Z  jako „Závěr akce“ a  podle toho zvolte velikost hrnce. Přidejte vrchovatou naběračku komunikace, stejnou měrou sdílené informace všech chutí, projektové řízení adekvátní síly, správně namíchaný mix týmů, okořeňte cílovou odměnou a příležitostí k oslavě a dávejte pravidelně ochutnat těm, kteří to mají sníst. Ať se vám produkt vydaří! n

Martin Smelt, Managing Director, TP Vision, CEE

„smutnou“ zprávu: i  v  procesu řízení změny vám s  největší pravděpodobností nikdo neodpustí běžnou operativu, která, jak víme, je vidět jen, když neběží tak, jak má!

Štěpánka Doležalová, Regional HR Manager, TP Vision, CEE Nina Vysloužilová, Regional HR Manager, Philips, CEE

Inspiration for Future

PŘIHLASTE SVÉ PROJEKTY

do soutěže HREA – Excellence Award® o nejlepší personální projekt, a zviditelněte tak své úspěchy a své HR odborníky!

Měřítkem pro konkrétní přínos jednotlivých projektů je především: • Přidaná hodnota pro organizaci • Vliv na hospodářské výsledky • Dlouhodobý přínos pro profesi rozvoje lidských zdrojů • Přínos pro společnost

Soutěžní projekty přihlaste prostřednictvím formuláře na webu do 31. ledna 2012. Vyhlášení vítězů „HREA – Excellence Award®“ se uskuteční 21. března 2013 na společenském večeru výroční konference PMF.

Více na www.peoplemanagementforum.cz – rubrika HREA nebo na adrese [email protected]

32

www.HRforum.cz

případová studIe

Různorodost pomáhá byznysu Český výraz „různorodost“ je v  pracovním prostředí nezvyklý, častěji slýcháme „diverzita“. Jde i  o  využití potenciálu různorodých skupin – z  hlediska pracovních a  životních zkušeností, národností, kultur, různých typů znalostí. Mnohde se smrsklo téma diverzity na počty žen a  mužů ve vedoucích pozicích. Text: Daniela Černá, ředitelka Centra odbornosti ve společnosti Vodafone

V

  minulých dnech byla schválena na úrovni Evropské unie pravidla, kte­ rá stanovují kvóty pro počet žen ve vrcholových řídicích orgánech velkých spo­ lečností. Je to jistě kontroverzní téma, kvó­ ty nemusí být jednoduché implementovat a v převážně mužském světě znamenají velký zlom v myšlení. Jak se s touto změnou vyrovnat, jak se na ni připravit? Pokud nechceme dopadnout po­ dobně jako s kvótami pro zaměstnávání zdra­ votně postižených, kde se rýsuje nebezpečí, že se objeví kupčení s  náhradním plněním, musíme se na celou problematiku podívat z  hlediska přidané hodnoty pro byznys. Klí­ čem k  celému úspěchu jsou jako i  v  jiných oblastech zejména lidé na manžerských pozi­ cích. Jejich chování a pochopení diverzity jako přínosu pro firmu (ne jen jako mechanicky otravnou aktivitu, která se musí naplnit) zna­ mená poloviční výhru. Čím je tedy diverzita v oblasti zaměstnávání žen a mužů pro byznys přínosem? Kdo rozhoduje o koupi vašich produktů? Ženy tvoří více než polovinu populace v Čes­ ké repulice. Zároveň z  průzkumu Českého statistického úřadu z  počátku tohoto roku (DOMÁCNOSTI POD LUPOU: KDO MÁ HLAVNÍ SLOVO?) vyplývá, že o nákupech pro denodenní potřeby i o nákupech větších roz­ hodují stejnou měrou ženy i  muži. U  nás je to tak, že minimálně 50 % našich zákazníků jsou ženy. Jak je to u vás? Porozumění zákaz­ nicím a  jejich potřebám a  jejich naplnění může pomoci firmám vybudovat konku­ renční výhodu. Pokud jste na tom podobně, pak se jistě vyplatí na rozhodovací úrovni firmy angažovat dostatečný počet žen.

Je možné tak zvýšit produktivitu firmy? Nezanedbatelný je rovněž přístup žen mana­ žerek k  vedení týmů. Podle studie McKinsey používají manažerky takové styly vedení lidí, které mohou výrazně ovlivnit výkonnost celé firmy. Mezi takové styly vedení patří napří­ klad rozvoj lidí (více času věnují rozvoji svých podřízených mentoringem, koučováním, naslouchání) nebo jasnější nastavování cílů a  očekávání a  zároveň odměňování při jejich dosažení. Manažerky se také častěji než mana­ žeři chovají jako „role model“ a zvažují etickou stránku svých rozhodnutí. Co dalšího diverzita přináší? Nezanedbatelné není ani to, že diverzifikova­ né týmy jsou kreativnější. A to se samozřejmě týká všech oblastí diverzity – rozdílnost v ob­

lasti znalostí, pracovních i  životních zkuše­ ností, národnosti a kultury můžou hrát velkou roli například při designu nových produktů nebo služeb pro zákazníky. Například meziná­ rodní rotace odborníků v naší společnosti po­ máhají sdílení znalostí a  zkušeností z  jiných zemí a z jiných trhů. Jak na to? Co to však prakticky znamená pro naše spo­ lečnosti a manažery/manažerky? Existuje ně­ jaký univerzální návod na to, co ve firmách změnit, abychom mohli těžit z  různorodosti našich týmů? Tady je na místě odpovědět, že žádný univerzální návod neexistuje… Nicmé­ ně lze pojmenovat některé postoje a  přístu­ py, které nám mohou při budování takových týmů a jejich rozvoji pomoci. • Vytvářejte prostředí, kde se každý cítí být zapojen, kde je každému nasloucháno bez předsudků, kde jsou různé pracovní sty­ ly uznávány a  ceněny. Ptejte se svých za­ městnanců, jaké to je pro vás pracovat, jak vnímají své možnosti dalšího kariérního posunu. • Respektujte odlišnost, například „neopra­ vujte“ ženy, aby se chovaly jako muži. • Požadujte po náborových agenturách, aby na seznamech kandidátů dbaly na diverzi­ tu ve všech směrech. • Hledejte cesty, jak uplatnit jednotlivé sku­ piny zaměstnanců – nabízejte flexibilní pracovní úvazky, umožňujte práci na dál­ ku, učte manažery vést virtuální týmy. • Změňte systémy rozvoje ve firmách z ploš­ ně poskytovaných akcí na individualizova­ né plány. Takový rozvoj vůbec nemusí být dražší, než původní systémy, jen je nároč­ nější pro manažery a na jejich zodpověd­ nost. Pokud se firma této oblasti chce věnovat skutečně a nejen na papíře skrze naplnění číselných kvót, a  pokud naučí své manažery a manažerky s takovými týmy i pracovat, po­ sílí svůj brand směrem k  dalším případným kandidátům. Rozšíří tím pool kvalitních kan­ didátů i do oblastí, které dosud zůstávají ne­ vytěžené. A kdo začne jako první, vybere si ty nejlepší. n

33

prosinec 2012

rozvoj

Moje tipy na sebevzdělávání Personalisté na sebe prozrazují klíčové body svého růstu. Symbióza ohně a vody – mediace v businessu s PhDr.Jitkou Jilemickou z Konsensu V současné době jsou interní oddělení firem daleko více propojeny přes spo­ lečné projekty než kdykoli předtím. IT infrastruktura ovlivňuje celý chod firmy, credit risk ovlivňuje paramet­ ry pro obchod, controlling nastavu­ je mantinely atd. Dostali jsme se do fáze, kdy autonomie a  „hájení pozic“ již není možné. Kladou se daleko vět­ ší nároky na vzájemnou spolupráci. Je proto nezbytné nejen najít společnou řeč, ale pochopit, jak fungují proce­ sy u  ostatních oddělení. Smyslem je dokázat vnímat rozdílnosti. Konkrét­ ně: požadavek, který podpoří obchod a má za úkol zjednodušit prodejní pro­ cesy, znamená zásah do IT infrastruk­ tury, vyjádření risk managementu, controllingu a podobně. Výše uvedený příklad znamená, že propojujeme lidi s odlišným osobnost­ ním nastavením, tedy rozdílné světy obchodníků a analytiků, jež najednou musí nalézt společnou řeč. Velmi pou­ čným pro nás bylo nakouknout do ku­ chařky mediátorů a využít tuto zkuše­ nost v našem prostředí. Coaching od ČNP Modulové vzdělávání jsem zahájila v  září a  nejvíce si cením různorodo­ sti nabízených přístupů. Základ pro roli poradce, již mám po deseti letech v  consultingu hodně pod kůží, a  pro roli kouče je velmi podobný. Oba musí umět naslouchat, ptát se, jen porad­ ce radí a  kouč klade otázky. Zmíně­ ný rozvojový koučing funguje i  jako sebekoučing, pomáhá více přemýšlet o  sobě a  mít se rád. Velmi pozitivně vnímám také respekt skupiny posklá­

Dana Formánková Vystudovala VUT Brno, obor management a  ekonomie s  návazností na doktorandské studium zaměřené na HR. Během studií absolvovala studijně-pracovní pobyty v Oxfordu a  ve Finsku. Deset let působila v  HR poradenství společnosti PwC, kde se vypracovala na manažera s  dvanáctičlenným týmem. V  současné době působí na pozici šéfky HR ve ŠkoFINu. Po celý rok relaxuje na horách, v  zimě v  sauně, ráda běhá a  připravuje se na půlmaratón. Ve svém volném čase toho stihne méně, než by si přála. Důležité jsou pro ni děti, přátelé, hudba a cestování, nejraději do Jižní Ameriky. Hovoří anglicky a snaží se udržet si konverzační úroveň ve španělštině.

dané z  různých osobností navzájem, a silný posun ve vnímání již všeobec­ ně známého GROW modelu v  rámci koučingu. Myšlenka pomoci lidem vizualizovat cíl jako svůj sen po zázra­ ku  a  pomoci jim věřit, že na to mají, považuji za své otevření očí nejen v koučingu, ale i v HR práci. Síla meditací Zajímavou součástí programu bylo propojení s meditací od Chopra Cen­ tra, které nás v  dnešní době plné ne­ gativních informací učí udržet si svůj vlastní vnitřní silný svět. Některé podněty jak pracovat s  myšlenkami nám mohou pomáhat předcházet na­ kumulování stresových situací a vyho­ ření. Tento postoj také zmiňuje Daniel Goleman ve své knize Emoční inteligence, již dopo­ ručuji. Interní vzdělávání Management team ŠkoFINu uskutečnil zajímavé cviče­

Mým nejlepším učitelem je život sám.

ní s  TCC. Každý člen obdržel svůj osobnostní profil MBTI,  na  jehož základě  proběhlo rozvojové interní vzdělávání zaměřené na téma, jak více propojit osobnostní rozdíly s dů­ razem na respekt k této různorodosti. Ta byla propojena s firemní kulturou a  hodnotami chování. Zde bylo krásně potvrzeno, že stanovení rámce požadova­ ného chování je díky nasmě­ rování zároveň velmi osvo­ bozují. Na tento profil dále navazujeme v podobě vhodné zpětné vazby. n

34

www.HRforum.cz

dobrý nápad

Teacher Talent Academy:

Vzdělávací program pro lektory vyučující firemní klientelu Vzdělávání dospělých je specifickou disciplínou, která klade na vzdělávací agentury značné požadavky. V  ČR neexistuje vzdělávací program, který by lektory připravil na nástrahy praxe a  umožňoval jim stát se v  oblasti vzdělávání firemní klientely specialisty. Problém s  kvalifikací lektorů cítila také agentura TLC – Top Language Centre, s.r.o. Její cestou, jak problém řešit, se stal program TTA – Teacher Talent Academy.

Text: Miroslav Mašek

Ani přísný výběr lektorů

J

aká jsou hlavní specifika vzdělávání dospělých? Jedním z  klíčových problémů bývá motivace posluchačů a udržení jejich pozornosti. Objevují se demotivující prvky jako časová náročnost a  starosti či únava, roli může sehrát i nevhodné složení skupiny. Velkým tématem je obava studentů z neúspěchu – z důvodu narušení vlastního ega i kvůli strachu z následků na pracovišti. Významnou chybou může být nedostatečné přiblížení obsahu praxi nebo malá snaha či nedostatečná schopnost vyučujícího publikum zaujmout. A stres v zaměstnání i osobní problémy se mohou stát zdrojem nezájmu či konfliktů. Je zřejmé, že obecné základy pedagogiky nemohou pro vzdělávání firemních týmů stačit. Zárukou připravenosti lektora není ani absolvování pedagogické fakulty, neboť specializované předměty jsou velmi vzácné a obvykle pouze volitelné. Výběr lektorů pro spolupráci s  TLC je přísný – projdou jím pouze nejschopnější uchazeči. Avšak ani toto „síto“ problém neřeší, neboť není kde brát – absolventi zahraničních kurzů s dostatečnou praxí se na českém pracovním trhu téměř nevysky-

problém neřeší, protože není kde brát. Absolventi zahraničních kurzů s dostatečnou praxí se na pracovním trhu téměř nevyskytují.

tují. Výsledkem byly situace, kdy ani nejpečlivější lektoři TLC nedokázali zvládat některé prvky classroom managementu – např. práci s  problematickými studenty nebo motivaci negativistických jedinců. A  to samozřejmě mělo nepříznivý vliv na efektivitu výuky i sebevědomí vyučujícího. Po analýze situace vypracovalo metodické oddělení TLC návrh řešení v  podobě originálního konceptu – vlastního vzdělávacího programu určeného pro spolupracující lektory. Cílem projektu Teacher Talent Academy (TTA) se stalo umožnit lektorům dále si

zvyšovat kvalifikaci (resp. doplnit si její chybějící prvky), získat další dovednosti pro vyučování firemní klientely a vyzkoušet si je při modelových situacích. Prvním krokem bylo vypracování modulární koncepce programu s  logickou návazností, vycházející z  analýzy nejčastějších problémů lektorů. Výsledkem jsou moduly obsahující mj. metodická školení, interkulturní workshop, prezentační dovednosti či školení konflikt managementu. Druhý krok zahrnoval výběr pedagogů, kteří jsou schopni a ochotni za dohodnutých podmínek jednotlivé bloky profesionálně vést. Třetí krok se zaměřil na samotné lektory a  zjištění jejich motivace se TTA zúčastnit. Vedení TLC postavilo TTA na principu dobrovolnosti. Absolvování prvního základního modulu je sice pro lektory povinné (určité kvalifikační minimum), navazující však již nikoli. Drtivá většina lektorů se zapojením souhlasila, čímž potvrdila, že sami vyučující, že jim určité kompetence chybí. Je třeba doplnit, že absolvování každého modulu je spojeno se získáním certifikátu a  odpovídající pozice: Teacher, Senior Teacher, Teacher Specialist a TLC Trainer. Z  motivačních pohovorů s  lektory vyplynulo, že nejvíce z  nich – 33 % – má zájem absolvovat vzdělávání odpovídající úrovni Teacher Specialist. Co se týče ceny vzdělávání v  TTA, je plně hrazena TLC. Od absolvování druhého modulu výše je lektor povinen s  agenturou uzavřít smlouvu, v  níž se zaváže po určitou dobu s TLC spolupracovat. Nyní se TTA nachází ve fázi vzdělávání první skupiny lektorů v  úvodním modulu, který zahrnuje zejména metodická školení se zaměřením mj. na analýzy vzdělávacích potřeb či přípravu výukových materiálů. Reakce zúčastněných lektorů jsou pozitivní, stejně jako výsledky prvních dotazníkových šetření u klientů, jež tito lektoři následně vzdělávají. Hlubší analýzu konkrétních přínosů plánuje TLC provést po absolutoriu této skupiny lektorů. n

35

prosinec 2012

on – line

forum Vedoucí dosahují výsledků prostřednictvím svých lidí Věta pochází ze školení Job Relations (*metoda TWI) a je jednoznačnou odpovědí na otázku, zda se vyplácí investice do lidských zdrojů. Lidé přinášejí přidanou hodnotu ve všech oborech podnikání. Co je vlastně považováno za investování do lidských zdrojů? Výše platu? Benefity? Pojďme se na tuto problematiku podívat od samého základu. Personální marketing První klíčovou investicí je investice do cíleného náboru. Pokud je nábor zaměstnanců řízen efektivně, jsou i  efektivně řízeny náklady. Potenciální zaměstnanci si společnost vybírají podle toho, jak se prezentuje na trhu, jakým způsobem inzeruje, jak komunikuje uchazečům své vize a  také jak zvládá komunikaci v  průběhu náborového procesu. Stejně jako u  inzerce produktů nebo služeb řešíme, jak oslovit správnou cílovou skupinu, tak postupujeme u náboru. Stanovíme si, koho chceme oslovit, jak tyto lidi oslovíme a  co jim chceme říci. Základní investicí společnosti je tedy investice do personálního marketingu. Spolupráce s  marketingovým oddělením je dnes v  oblasti řízení lidských zdrojů standardem, prezentace firmy jde díky tomu v  souladu s  celkovou korporát-

on

line V  on-linové verzi časopisu vás kromě pravidelných rubrik Tržiště novinek, kterou pro vás připravuje Zdeněk Kubín, a  Pravidelně (Manažerské přesuny, Top 10 HR news, Blogy) čekají další články a  průzkumy v  nezkrácené podobě. Tato verze je přístupná pouze pro předplatitele na základě jedinečného přístupového kódu.

ní marketingovou a PR strategií. Díky řízené dlouhodobé komunikaci směrem k  potenciálním zaměstnancům se snižují náklady na jednorázovou inzerci. Dobré jméno zaměstnavatele zajistí větší zájem o otevřené pracovní pozice. Jana Tejnorová, DMC management consulting s. r. o.

know how Proč rádi svalujeme vinu na druhé Dělali jsme to jako děti a  děláme to i  dnes. Jenom už nepoužíváme ukazováček a  neukazujeme, ale máme jiné taktiky. Co nás však vede k tomu, že tak často a rádi svalujeme vinu na druhé? Často míváme pocit, že se celý svět proti nám spikl. Nikdo není na naší straně, nic nám nevychází. Kdo asi tak za to může? Přece ti ostatní! Například proto, že nám nerozumějí, nebo proto, že nám porozumět nechtějí. Nechtějí nám vyjít vstříc. Dělají chyby, za které pykáme my. Případně nám házejí klacky pod nohy, ať vědomě či nevědomě. Ale nejsou to pochopitelně jenom lidé, koho viníme ze svých neúspěchů, prohřešků, chyb, omylů a  kroků vedle. Velice záhy se naučíme hledat viníka i v okolnostech. Spočítejme si, jak často říkáme slovo „kdyby“ v  souvislosti s  hledáním

viny či vysvětlováním okolností. Kdyby bylo lepší počasí, tak… , kdybychom měli více štěstí… , kdyby věci byly v pořádku, tak… , kdyby se nám neopozdily hodinky… apod. Jiřina Hloušková, psycholožka Heutagogika? Svoboda v učení Heutagogiku vnímám jako „prodlouženou ruku“ andragogiky – kromě některých shodných znaků (například praktické aplikace znalostí) se heutagogika soustředí nejen na to, CO se student učí, ale jde také hodně o  to, JAK a PROČ se učí. Proto je zapotřebí hodně aktivní zapojení studenta do procesu učení se – typicky pak dochází k tomu, že studenti spoluvytvářejí výuku, pomáhají vyhledávat zajímavé zdroje, diskutují spolu nad dílčími tématy a  formulují své názory a  postoje s  tématem spojené. Mnohem více na to, jestli je něco „správně“, nebo „špatně“ se při heutagogice zabýváme „proč je to tak“, případně „jak to můžeme využít“. V  heutagogice hrají velkou roli zdroje informací, které mohou být různorodé – to se týká zejména oblasti internetu a sociálních médií. S kolegy heutagogice říkáme „svobodné učení“ nebo expresivněji „učení bez ohrádek a klecí“. Monika Barton, vyučující na FPH VŠE v  Praze, kde vede programy „Moderní trendy v  podnikání“ a  „Managing SMEs in Turbulent Times

36

www.HRforum.cz

ohlasy know how čtenářů

píšete nám…

blog

R

ádi bychom vytvářeli časopis, který bude pro vás co nej­ zajímavější. Pomozte nám! Zaujal vás nějaký článek v HR foru? Máte nějaké poznámky či kritiku? Pište nám na [email protected] Autorům otištěných pří­ spěvků pošleme tyto dárky:

Tajemství skvělých prezentací Steva Jobse Jak si získat každé publikum Gallo Carmine Světově populární prezentace Steva Jobse, za­ kladatele a ředitele společnosti Apple, se staly novým zlatým standardem. Tato kniha vám krok za krokem ukáže, jak můžete techniky Steva Jobse využít při svých vlastních vystou­ peních. Budete mít pocit, že k vám osobně mlu­ ví tento mistr prezentací. Budete překvapeni, jak je snadné prodat své myšlenky, sdílet entuziasmus a ohromit. Vydalo nakladatelství Grada, www.grada.cz Řízení lidí v organizaci: personální rozměr managementu Jan Urban Druhé, rozšířené vydání knihy se věnuje zásadám úspěšného vykonávání všech hlav­ ních manažerských funkcí – zadávání úkolů, delegování pravomocí, motivaci a hodnoce­ ní osob, komunikaci se zaměstnanci, koučo­ vání a vedení pracovníků, řízení týmů i řeše­ ní konfliktů na pracovišti. Vydalo nakladatelství Wolters Kluwer ČR, a. s., www.wkcr.cz Dobrý den, moc děkuji za listopadové číslo, především rozhovor s  Pavlem Řehákem. Velmi mile mne překvapil svou energií a svými názory. Cristina Muntean Děkujeme a  autorce dopisu posíláme knihu Jak dělat, co vás baví, a dostat za to zaplaceno. Dobrý den, četla jsem Váš článek o  alternativních stylech vzdělávání. Domnívám se, že tyto směry, kteří mnozí z nás nazývají alternativními, vůbec alternativními nejsou. Naopak bývají daleko účinnější než školení ve školících místnostech či konferenčních místnostech. Ovšem je třeba si dávat pozor a  vybírat profesionály. Mezi těmito „alternativními“ školiteli je totiž možná více podvodníků než těch, co něco opravdu umějí. Lenka Dohnalová, ředitelka společnosti Děkujeme za dotaz a zasíláme knihu Informační systémy v mo­ derním personálním řízení.

Počet volných míst na trhu práce – mýtus a realita Mgr. Jaromír Šalek, Centrum andragogiky

Na vánočních firemních večírcích nejvíc nesnáším to hledání nové práce druhý den.

Phyllis Diller

„Úřad práce ČR evidoval k  30. 9. 2012 celkem 40 809 volných pracovních míst. Na základě mo­ nitoringu volných pracovních míst z prostředí in­ ternetu bylo v září po očištění od duplicit na trhu práce nabízeno dalších 41,9 tis. volných pracovních míst.“ MPSV ČR, 8. 10. 2012. Celkem se tedy jedná o 83 tisíc volných pracovních míst na trhu práce. To zas není tak špatné, pokud máme na ÚP evidováno 493 tisíc nezaměst­ naných. Tato čísla však musíme brát s  velkou re­ zervou. Něco tady nehraje. Na portálu pro hledání práce na stránkách MPSV bylo k 22. 10. 2012 uve­ deno: „V databázi úřadů práce je 14 606 nabídek zaměstnavatelů, které obsahují 28  622 volných míst.“ Pokud si tento portál pečlivě projdete, zjis­ títe, že drtivá většina nabídek zaměstnavatelů ob­ sahuje pouze jedno pracovní místo. Kde se tedy berou ty vysoké počty pracovních míst? Odpověď najdete také zde: Operátor call centra, aktivní prodej – 50 volných míst, Obchodní zástupce s ři­ dičským oprávněním sk. B – 10 volných míst, Ob­ chodní zástupci – 15 volných míst atd. Na největším českém pracovním portálu PRA­ CE.CZ bylo k  22. 10. vystaveno 28  404 nabídek práce. Na tento pracovní portál jsou však kro­ mě přímé inzerce zaměstnavatelů, personálních agentur a  nabídek z  portálu JOBS.cz exportovány všechny pracovní nabídky z ÚP. Data úřadů práce načítají téměř všechny pracovní servery, takže pak i ty tzv. garážové weby vypadají jako dobré vyhledá­ vací zdroje. Skutečnost je však jiná. V ČR existuje cca šest pracovních portálů, které zaměstnavatelé dlouhodobě využívají pro inzerci volných míst. Ve finále tedy můžeme konstatovat, že na trhu práce je zhruba 33 tisíc volných míst. V  porovnání s  počtem nezaměstnaných toto číslo už tak nadějně nevypadá, a  to jsme se ještě nedostali ke struktuře nabízených oborů činnosti. Zájem je o pracovníky v oboru obchod a prodej. n

Inspiration for Future

VÝROČNÍ KONFERENCE HR KNOW HOW 2013

VYUŽIJTE VÝHODNÉ CENY EARLY BIRDS!

NÁVRAT K HODNOTÁM: zbytečnost, nebo nutnost pro naši budoucnost? 21. března 2013 / Muzeum Stará čistírna vod, Praha-Bubeneč Získejte ucelený pohled na současný vývoj a trendy v ekonomice, na trhu práce i v HR s důrazem na hodnoty jako východisko ze současné krize.

Program XIV. ročníku konference PMF vám poskytne výroční konference vám poskytne komplexní informace, které vám budou sloužit při malých i velkých rozhodnutích. Součástí programu konference je slavnostní vyhlášení ceny HREA Excellence Award® 2012.

• Jak ovlivňují firemní hodnoty výkon organizace a angažovanost zaměstnanců? • Jak se HR podílí na vytváření hodnot organizace? Oslovení řečníci: David Arkless – ManpowerGroup Global Švýcarsko, Prof. Zuzana Dvořáková – vedoucí katedry personalistiky VŠE Praha, Prof. Richard Hindls – rektor VŠE Praha, Miroslav Hofírek – majitel firmy Hofírek Consulting, Božena Jirků – ředitelka Nadace CHARTY 77 a Konta BARIÉRY, Tomáš Sedláček – ekonom, Martin Wichterle – majitel holdingu Wikov Industry a další významní řečníci

WORKSHOPY

Energie, představivost, úspěch

NEMĚLI BYSTE ZMEŠKAT

22. března 2013 / Hub, Drtinova 557/10, Praha 5 Přijďte si pro nové podněty a nápady, které lehce uplatníte v praxi i v osobním životě. • Jak pracovat s vnitřní energií člověka i organizace odhalí John Raddall, konzultant a kouč z Jižní Afriky. • Na úspěch a motivaci v našem každodenním životě se zaměří Ivo Toman. • Cestu ke změně prostřednictvím naší představivosti nám ukáže Lea Paulínová. POPLATEK ZA ÚČAST

Konference 21. 3. 2013

Workshop 22. 3. 2013

Odborná veřejnost

6 990 Kč

5 500 Kč

9 990 Kč

8 990 Kč

Členové PMF

3 990 Kč

4 700 Kč

6 990 Kč

5 990 Kč

Uvedené ceny jsou bez DPH.

Konference 21. 3. 2013 Workshop 22. 3. 2013

Konference 21. 3. 2013 Workshop 22. 3. 2013

EARLY BIRDS / do 31. 12. 2012

Hostem konference je MAREK EBEN, který v unikátním rozhovoru prozradí svůj pohled na hodnoty kolem nás i ve svém životě.

kontakt: People Management Forum / Česká společnost pro rozvoj lidských zdrojů, Lublaňská 57/5, 120 00 Praha 2 e-mail: [email protected], tel.: +420 222 560 073, +420 775 730 033, w w w . p e o p l e m a n a g e m e n t f o r u m . c z

Všem, kteří čtou HR forum Milé čtenářky a milí čtenáři,

od začátku do konce děkujeme za Vaší přízeň a za to,

a někdy i mezi řádky, že nám pomáháte se rozvíjet a zlepšovat.

přejeme krásné Vánoce Těšíme se na další setkávání

a optimismus, zdraví a energii nad našimi stránkami!

v novém roce!

Tým časopisu HR forum